IV CONGRESO INTERNACIONAL CRISIS ECONOMICA GLOBAL Y...

La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento

IV CONGRESO INTERNACIONAL

CRISIS ECONOMICA GLOBAL Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE EN LA

AMERICA LATINA

MEDIOAMBIENTE

TEMA: LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN

Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA ANTE EL IMPACTO DE

LA GLOBALIZACIÓN.

Caso: “Pymes en el Sur de Tamaulipas”

AUTORES:

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MÉXICO UNAM-FCA

LORENZO ADALBERTO MANZANILLA LOPEZ DE LLERGO

[email protected]

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UAT-FCAT

LAURA JIMENEZ FERRETIZ

[email protected]

UAT CENTRO UNIVERSITARIO TAMPICO-MADERO

TAMPICO TAMAULIPAS MEXICO

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


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LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, COMO ESTRATEGIA PARA LA

GESTIÓN Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA ANTE

EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN.

Caso: “Pymes en el Sur de Tamaulipas”

Resumen :

Esta investigación se refiere a las pequeñas y medianas empresas de la zona Sur

del Estado de Tamaulipas México, el propósito consiste en identificar los factores

que les afectan ante la globalización de los mercados, así como los cambios

internos, administrativos y organizacionales que se requieren; para formar una

eficiente economía de volúmenes y una adecuada cadena de distribución. A través

de un estudio tanto cualitativo y cuantitativo realizado previamente, se pudo

corroborar que los encadenamientos productivos pueden ser considerados como

una opción para la gestión y crecimiento de la Pequeña y Mediana Empresa. La

principal aportación del estudio pretende identificar los elementos necesarios para

que los empresarios en este sector se integren exitosamente al proceso de

apertura de los mercados.

Palabras Claves: Globalización; Estrategia; Cooperación Empresarial.


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INTRODUCCIÓN.

Las pequeñas y medianas empresas (PyMES) tienen una gran participación

dentro de la actividad económica de nuestro país, así como en la de otros países

desarrollados y subdesarrollados adquiriendo una importancia relevante el buscar

su crecimiento y fortalecimiento. Con base en el contexto económico y las

dinámicas empresariales que se han formado a partir de la liberalización

comercial, puede deducirse que el principal problema de las Pymes es que a

pesar de su importante participación en la configuración económica del país y la

región, no alcanzan a incorporarse plenamente al proceso de desarrollo del actual

régimen internacional.

Dentro de los motivos del presente estudio es analizar las características de las

empresas dentro del Sur del Estado de Tamaulipas México en materia de gestión

y manejo de su administración con el fin de promover la utilización de un modelo

de asociación, que daría una mayor funcionalidad en su integración al mercado y

más fortaleza ante el impacto de la globalización.

La apertura de los mercados ha provocado que muchos países sobre todo

latinoamericanos busquen estrategias empresariales para ser más competitivas a

las organizaciones a través de sus sectores productivos y uno de los elementos

claves es la innovación en el manejo de sus operaciones. El presente reporte de

investigación está focalizado en las PyMES en el Sur de Tamaulipas que

comprende la zona de Tampico, Madero y Altamira.

En el 2006 la participación total de Tamaulipas en el PIB Nacional fue de 3.30%,

de acuerdo a los datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística


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Geografía e Informática (INEGI) destacando en el Estado por su importancia los

sectores de comercio restaurantes y hoteles en primer término, con una

participación del 21.6%; así como los sectores que comprenden la industria

manufacturera con un 20.7% y el sector del transporte almacenaje y comunicación

este último el de mayor peso dentro del computo del PIB nacional.

La promoción y la localización industrial hacen de Tamaulipas un polo importante

para la atracción de inversiones, logrando una inversión mayor de 12 mil 681

millones de pesos en los últimos cuatro años, que suman a Tamaulipas a los

Estados más fuertes en atracción de inversiones productivas.

El crecimiento y desarrollo que ha tenido el Estado, no ha favorecido a todos los

sectores, y el que más vulnerabilidad presenta ante el impacto de la globalización

es el sector de las PyMES, por lo que se está proponiendo en esta investigación el

desarrollar el modelo de cooperación o también llamado asociacionismo como

estrategia para su gestión y crecimiento, mostrando los fundamentos para su

aplicación. Partimos de la experiencia que han tenido otros países en la

implementación de este modelo y como ha favorecido la permanencia y el

fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas ante los mercados

internacionales, ya que pueden obtener servicios que están fuera de su alcance

actuando aisladamente; además la asociación puede permitir a las PyMES

potencializar algunas de sus ventajas competitivas, como son su creatividad y

mayor flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.

ANTECEDENTES DE LAS PyMES EN MÉXICO


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La pequeña empresa es aquella que esta poseída y operada independientemente,

es decir el propietario es autónomo en su manejo y no es dominante en su campo

de acción, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas.1

Otras características comunes es que los fondos de la empresa se originan por

inversiones o aportaciones provenientes de los mismos dueños.

La realidad del contexto empresarial refleja una presencia mayoritaria de las

PyMES en todos los sectores de la actividad complementándose en mayor o

menor medida, con las actividades productivas de las grandes empresas,

estableciéndose en ellas relaciones directas e indirectas en medio de

discrepancias de equilibrio y crecimiento.

La investigación preliminar que se realizó para este estudio refleja una

problemática estructurales que ha limitado el desarrollo de la PyMES, fenómeno

que no es limitativo de nuestro país, ya que en muchos otros países presentan el

mismo problema de retraso y supervivencia. La situación económica y social de la

PyMES en México “merece apoyo pleno, pero no lo encuentra ni en las

instituciones privadas, ni en las instituciones públicas por su pequeñez, lo cual

representa una dificultad para que las instituciones o mecanismos establecidos

puedan auxiliarla en los aspectos administrativos, financieros, técnicos y de

mercados”2.

Entre los elementos más importantes de la problemática de las PyMES y de los

cuales se encuentran registros, destacan los siguientes: Indefinición de una

política industrial, política fiscal no promotora del desarrollo, financiamiento y tasas

de interés no competitivas, mercado interno reprimido, falta de apoyos e 1www.sba.gob; SBA (Small Business Administration, U.S.A.).

2 Anzola Rojas Sèrvulo; “Administración de la pequeña empresa”. México, McGraw Hill, Interamericana de

México, 1993, Pág. 19.

http://www.sba/


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incentivos, servicios públicos no competitivos, prácticas comerciales desleales,

regulaciones ambientales y ecológicas más estrictas3.

Dentro del Aspecto Legal existe un excesivo número de leyes y reglamentos que

establecen un complejo sistema burocrático, aunado a esto se encuentran las

constantes modificaciones legislativas, por lo que la imposibilidad de cumplir con

los requisitos establecidos, orillan a las empresas a la informalidad y en algunos

casos la corrupción. A esta situación se le añade la falta de presupuesto a las

instituciones gubernamentales como PROMexico que promueve la participación

de los productos mexicanos en el mercado de exportación y Nafin (Nacional

Financiera) que en el Estado tiene un manejo limitado de recursos financieros a

los que pueden acceder los empresarios de este sector.

ESTRUCTURA INTERNA QUE ENFRENTAN LAS PYMES EN EL SUR DE

TAMAULIPAS ANTE LA APERTURA DE LOS MERCADOS.

La problemática observable por el investigador en la Zona Sur del Estado que

afecta a la PyMES de Tampico, Madero, Altamira (TMA) ante la globalización de

los mercados, arrojó como resultado de que existen serías dificultades que el

empresario de este sector tiene que subsanar, como son la recesión de los

mercados, la entrada de productos extranjeros, la poca capacitación para lograr

la competitividad, la baja utilización de las tecnologías de la información, la falta

de personal especializado, una administración empírica, poca accesibilidad a los

recursos del Estado, y agravando el problema la poca funcionalidad de algunas

dependencias públicas, además de los cambios tecnológicos, la competencia

3 Gonzalez Sergio; “El desarrollo de la micro y pequeña empresa: Un reto para la economía

mexicana”.www.uv.mx.nesca/revista 2001-1/empresas.


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externa y desleal de precios, los altos costos de operación entre otros.De

acuerdo a información del SIEM, en el sur del Estado hay un total de 2,271

empresas PyMES incluyendo manufactura y servicios.

Dentro de las investigaciones preliminares que se realizaron se puedo identificar

algunas de las características que muestran la estructura de las PyMES y que las

afectan ante la competencia internacional; reflejaron que además de no tener

certificaciones de calidad por su alto costo, tienen una la alta capacidad de asumir

riesgos (falta de sistemas de créditos, dependencia productiva, deficiencias en los

sistemas de pagos) que le transfieren las grandes empresas representando otra

variable de la PyMES que afecta al pequeño empresario y a sus trabajadores.

Durante las gestiones realizadas por el gobierno de Tamaulipas en los últimos

años se da inicio en el Estado a la creación de una plataforma empresarial, para

buscar la instauración de una economía asociativa que promoviera un desarrollo

industrial y comercial y que estaba integrada por las iniciativas de asociaciones

empresariales, organismos sindicales, comités de vinculación empresarial y

organizaciones para el desarrollo de capital humano, la idea era lograr una mayor

productividad laboral e incorporación de sistemas de gestión de calidad en la

producción de bienes y la prestación de servicios esto es como una respuesta a

los principales problemas que ya se tenían. La superación del encapsulamiento

sectorial se consideró una de las claves de la transformación productiva, es decir

la industrialización debería de sobrepasar el estrecho marco sectorial y vincularse

con las actividades productivas primarias y terciarias de manera integral un

sistema más productivo más homogéneo4 Por tal motivo se crearon los comités de

4Navarro Marco Aurelio, Pariente José Luis; Tamaulipas y los Retos del Desarrollo” pág. 135; Universidad

Autónoma de Tamaulipas.


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vinculación empresarial para contribuir a diseñar e instrumentar las estrategias de

consolidación y fortalecimiento de los agrupamientos industriales y definir los

proyectos de desregulación, simplificación administrativa detectados.

A pesar de los esfuerzos realizados y que los proyectos de integración empresarial

resultan una buena opción para el crecimiento de las empresas, aproximadamente

un 75% de las microempresas aun desconoce estos modelos de integración y en

un porcentaje del 54% las pequeñas también lo manifiestan, de acuerdo a

estudios preliminares realizados por el investigador. En entrevistas con los

empresarios ellos consideran que en las medianas empresas, es donde se debiera

primero impulsar el modelo de asociacionismo e integración de empresas, esto

con la idea de crecer en unión con otras empresas similares o en aquellas

actividades que resulten complementarias.

Para analizar los mercados potenciales las PyMES de la zona (TMA), se tienen

que identificar sus mercados meta, estos están enfocados principalmente al

mercado regional y el nacional, es prácticamente inexistente la actividad

exportadora en esta zona por parte de las empresas de este sector, ya que solo

recurren a esta opción cuando el mercado nacional se contrae.

Dentro de los últimos registros que proporciona del SIEM en Tamaulipas las

empresas que pueden llegar a participan dentro del comercio exterior son

aproximadamente 19,264 en todo el Estado pero de las cuales solo 615 empresas

actualmente exportan y 879 participan dentro del comercio exterior importando

productos.

Desde el 2003 el Banco de Comercio Exterior (hoy PROMéxico) reportó una

participación marginal del las Pymes del Sur de Tamaulipas en ventas al


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extranjero; aunque si existen sectores dentro del Estado que han podido

aprovechar la apertura, como el de alimentos procesados, productos industriales

cuya materias primas son producidas por la gran empresa, así como la industria

de muebles, etc. Para el 2004 se crea en Tampico con apoyo de la Federación el

Centro de Promoción de Exportaciones, PYMEXPORTA, Tamaulipas.

En 2 años de operación solo existen en el caso del sur de Tamaulipas (TMA) 96

pequeñas y medianas empresas incorporadas al centro de un total de 2271 que

pertenecen a la categoría de PyMES5, de las cuales solo 23 (25%) exportan a

Texas, el 75% de las pequeñas y medianas empresas no están exportando a

pesar de que existen aproximadamente 1,332 empresas con capacidad

exportadora y por lo menos el 50% debiera estar iniciando el proceso de

exportación. Dentro de la actividad comercial se ha podido observar en la zona

que a pesar de los esfuerzos del gobierno no se ha podido crear una mentalidad

exportadora en las PyMES de la región y a pesar de que el costo para la realizar

proyectos de exportación son relativamente económicos, no se ha arraigado la

idea de que los mercados de exportación representan nichos de mercado que

pueden ser perfectamente aprovechables siempre y cuando se cuente con una

adecuada administración, calidad, capacitación de mano de obra y financiamiento,

resultando una alternativa viable para el mercado de productos de la zona,

aprovechando que se encuentra en una situación geográfica privilegiada ,con

infraestructura que facilita el comercio exterior.

En la presente investigación se tratará de demostrar que las alianzas como

medida estratégica puede ayudar a mejorar la gestión empresarial, mediante la

5Datos proporcionados del Sistema de información empresarial mexicano ( SIEM )


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unión de esfuerzos; que les permitan ampliar su poder de negociación, mejorar su

presencia en el mercado, mejorar los costos al realizar compras conjuntas y

finalmente lograr un crecimiento de este sector en la zona de estudio.

LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, COMO ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN

Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

En el caso de México existe un marcado individualismo dentro de la administración

empresarial lo que ha limitado la aplicación de modelos de cooperación o

asociación entre empresas, y una de las causas que se manifiestan es la falta de

un ingrediente que sería la confianza de los socios; los empresarios tiene poca

seguridad en el modelo de cooperación como para transferir un conocimiento o

poner en riesgo su capital. Para solucionar el problema del control Robert Porter

Linch, (2003) sugiere considerarlo como un problema multidimensional, que

consta de varias facetas:

1. Se requiere que exista una plena comprensión conceptual de las alianzas

en cuanto a su estructura basada en las interrelaciones sistemáticas entre sus

funciones estratégicas y operacionales.

2. Los ejecutivos deben de claramente captar los elementos administrativos

específicos para controlar la corporación ampliada particularmente en cuanto

estén diferenciados de los procesos de control tradicional.


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3. Las Empresas deben de ingresar a las alianzas con un nivel maduro de

comprensión y expectativas; con mucha frecuencia, los participantes ingresan a

esquemas de asociación de ligas mayores con capacidades de ligas pequeñas.

La alianza debe de vislumbrarse como una entidad organizacional muy particular

y las personas encargadas del liderazgo deben de ser familiarizadas con los

recursos que requerirá y con la naturaleza de poder a los entornos estratégicos y

operacionales cambiantes.

EL IMPULSO DE LOS MODELOS DE COOPERACIÒN PARA LA BUSQUEDA

DE LA COMPETITIVIDAD

Siguiendo con la revisión de los trabajos, hay que partir del concepto de que es lo

que busca la competitividad pues esta requiere analizarse desde una perspectiva

colectiva y articulada. Para lograr la competitividad las empresas o industrias

deberán de tener la capacidad de competir y posicionarse en los mercados y los

contextos de manera sostenida y a largo plazo, estableciendo la microestructura

empresarial, pero no solo es un atributo para el sector empresarial, también se

tiene que involucrar el sector gubernamental, creando la macroestructura como

son programas de apoyo, infraestructura, sistemas educativos eficientes que le

proporcione las bases para que el país y las empresas crezcan, en respuesta a las

demandas ciudadanas.

La estrategia de constituir una alianza se utiliza con más frecuencia como el paso

preliminar a una adquisición, un ensayo sobre una escala limitada para poder

apreciar si una adquisición futura puede ser benéfica o bien si se pueden lograr

beneficios. Peter Druker (1982) quien ha realizado investigaciones en el área de


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negocios, predijo que las sociedades de cooperación o asociaciones en

participación habrán de convertirse en forma predominante de realizar negocios

durante las décadas futuras. El nuevo enfoque empresarial en el manejo de los

negocios, marca que los líderes de los negocios deberán vencer la tendencia de

visualizar las alianzas como algo complementario, un arreglo rápido para

enmendar un plan estratégico, o un nuevo giro para mejorar el control de calidad

del proveedor. Dentro del futuro que algunos analistas como Michel Porter (1986)

argumenta dentro del manejo organizacional, se encuentra el establecimiento de

relaciones más estrechas y rígidas formadas por la unión de esfuerzos con un

aliado, ya sea nacional o extranjero con el fin de garantizar un crecimiento

continuo.

El futuro líder/director de acuerdo a este enfoque empresarial, habrá de poseer

mayor visión, mayor capacidad de adaptación y capacidad para identificar

oportunidades y responder a los mercados cambiantes, buscando una estrategia

de equipo a través de una visión común dinámica y de valores compartidos. El

ingrediente necesario en este nuevo escenario es la flexibilidad y la sencillez para

obtener un mayor beneficio- negocio pequeño y mediano, por lo que se descarta la

burocracia, el ego, la intransigencia o la adhesión de estilos operativos

conservadores y tradicionales que en épocas anteriores fueron ampliamente

utilizados.

MODELO DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO DE LAS ALIANZAS

“Las alianzas suponen la interrelación personal de quienes integran las empresas

que se agrupan y, por lo tanto son complicadas y sujetas a altas dosis de


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incertidumbre propias de la imprevisibilidad de las conductas humanas”6El interés

de ser parte de una estructura más fuerte, surge de los límites que impone el

desarrollo de la organización si se mantiene compitiendo de manera aislada e

individual, pero las partes que deciden unirse desde el punto de vista económico,

deberán al igual que los formalizados entre personas, tener motivaciones similares

para abandonar su actividad independiente a pesar de la complejidad de compartir

futuros y toma de decisiones que ponen en riesgo el futuro si no se comprometen.

CAMBIOS INTERNOS ADMINISTRATIVOS Y ORGANIZACIONALES EN LA

GESTIÓN EMPRESARIAL.

El recurrir al estudio del management estratégico nos da dirección y un marco de

referencia para la elaboración y realización de los planes que involucran a todas

las áreas de la administración. El principio del marco de referencia de la

estrategia, consiste en que más claramente sea entendido e implementada en la

práctica, y partiendo de una decisión directiva, será más consistente y eficaz.El

management estratégico de las alianzas, no puede ser tomado como una salida a

una crisis, sino como una meta de lograr mayor competitividad. Al aplicarlo, de

acuerdo al concepto de alianza estratégica, este representa aquellas estrategias

que se diseñan mediante formas de cooperación empresarial que permiten a los

líderes de las diferentes organizaciones desarrollar y encaminar sus actividades

empresariales hacia un objetivo más predecible, a través del análisis de sus

debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas. Al utilizar una alianza y tener

éxito se deberán examinar la variedad de opciones estratégicas, medidas en base

a sus riesgos y ventajas relativas. Estos beneficios pueden ser medidos de

diferentes formas como sería la participación en el mercado, flujo de efectivo,

6 CLERI Carlos ; “Estrategias de alianzas en un escenario de creciente globalización” Editorial Macchi,

Buenos Aires Argentina 1997.Pág.165


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diversificación en su línea de producto, crecimiento organizacional o a la forma en

que cada organización con sus particularidades tiene planeado crecer

Eficiencia o Performance de la Alianza Estratégica.

El concepto de performance, No existe una homogeneidad en cuanto a la

definición del concepto de performance de una alianza estratégica de acuerdo a la

literatura revisada, aunque algunos autores coinciden en definirlo como la

valorización del desarrollo, desempeño y actuación de una alianza, de modo en

que se observe el grado en que sus resultados son satisfactorios y ésta sea

considerada un éxito o un fracaso por parte de los socios. Partiendo de que los

acuerdos de cooperación se crean con el objetivo de conseguir un beneficio por

parte de los participantes, es decir, debe de ser una combinación en que todos

ganen; la performance debe de ser valorada como un fracaso cuando se presente

la no satisfacción de las necesidades que puede llegar a tener una de las partes,

aunque la otra empresa asociada la llegue a considerar un éxito.

“La medida de la performance de una alianza distingue entre los indicadores de la

performance a los que se denomina los resultados del funcionamiento de la

organización o de la alianza (Outputs) y los que son los determinantes de la

performance es decir aquellos factores (Inputs) que causan o producen una

determinada performance”7.La medida de la performance deberá de centrarse

bien sobre los indicadores, o bien sobre el proceso que la genera, dependiendo

del nivel de exactitud con el cual sea posible medir los resultados, o del grado de

conocimiento y comprensión, que se tenga, de los procesos determinantes de la

performance.

7 ANDERSON E; “Two firms, One Frontie. One Assesing Join Venture Performance”; Sloan Management

Review, Vol. 31, 33-46, (1990).


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Sin embargo existe una elevada interrelación entre los indicadores y los

determinantes, de modo que no pueden valorarse los resultados de una

determinada actuación, sin tener en cuenta el proceso seguido o la forma de

consecución de dichos resultados (Anderson 1990). Antes de analizar la

performance de las alianzas es necesario distinguir dos aspectos, el primero en

base al acuerdo de cooperación como unidad de análisis y por otra parte los

efectos de la alianza sobre la performance de la empresa participantes. La primera

se refiere a la valorización de los resultados y la satisfacción con el desarrollo de

la relación de cooperación, y la segunda se centra en los efectos que los acuerdos

de cooperación, pueden tener sobre los resultados financieros y competitivos de

las empresas que participan en ellos.

La medida de la Performance: Indicadores objetivos y subjetivos

Las alianzas son entidades inestables por su propia naturaleza y los cambios

estructúrales pueden ser consecuencia de adecuaciones a los cambios que se

pueden producir en las condiciones del entorno o en las capacidades o

expectativas de las empresas participantes, sin que ello pueda considerarse que la

alianza no funciona. De modo similar su terminación más o menos temprana no

puede ser un indicador de fracaso de la misma, pues se ha de tener en cuenta si

los objetivos de los socios han sido alcanzados y si estos han sido satisfechos con

el desarrollo de la misma. Entre las medidas financieras utilizadas se pueden citar

los beneficios en los incrementos de las empresas, el incremento de las ventas por

parte de los socios, incrementos en la disponibilidad de capital o diseminación del

riesgo financiero, entre otros. Sin embargo, estas medidas poseen también

grandes limitaciones ya que no representan la variedad de objetivos financieros

que pueden ser perseguidos a través de las alianzas.


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Por lo que también se puede recurrir a las medidas subjetivas para comprobar su

efectividad como serían el nivel de satisfacción general. La subjetividad permite

captar una valorización más completa del desarrollo del acuerdo puesto que

incluye percepciones sobre los resultados y sobre la evolución de la relación

A pesar de estas limitaciones, el uso de este tipo de medidas se ve apoyada por

los trabajos de (Geringer y Herbert 1991) y de (Hatfield y Pearce 1994) entre otros,

en los cuales los autores concluyen que existe una alta correlación entre las

medidas objetivas y subjetivas de las performance, pudiéndose utilizar, las

segundas como sustitutivas de las primeras. Partiendo de la idea de que las

empresas establecen alianzas estratégicas con el fin de alcanzar determinadas

metas se puede llegar a incluir la percepción de cumplimiento de las expectativas

referidas a los objetivos deseados (Hatfield y Pearce 1994; Contractor y Lorange

1988). Sin embargo, en ocasiones se puede ocurrir de que a pesar de las

empresas participantes vean cumplidos, en un gran porcentaje, los objetivos

alcanzado a través de las alianzas se encuentren insatisfechas, con el desarrollo

de las mismas, bajo la consideración que presenta o han presentado problemas

en relación a las metas alcanzadas.

En segundo lugar muchas veces los objetivos planteados no suelen ser

formulados de un modo concreto y explicito (especialmente en las Pymes) y si lo

son pueden ser el resultado de negociaciones entre las empresas participantes,

más que un proceso de planificación. Para concluir, la aparición de resultados

positivos o negativos no previstos, pueden provocar una satisfacción o

insatisfacción, que no se veía reflejada en la medida planteada previamente.

Factores determinantes del crecimiento bajo el comportamiento cooperativo

A.- Dentro de las características de la relación, estas influyen en el grado de

compromiso de dichas empresas en el desarrollo del acuerdo, y sobre la

necesidad de crear una estructura determinada que representa un factor

importante en la evolución de la relación establecida. La primera característica que

hay que evaluar es el grado de interdependencia existente entre las empresas


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participantes, ya que en todo acuerdo de cooperación siempre se presenta cierta

interdependencia, en donde cada parte es vulnerable al comportamiento de la

otra. Como lo señalan (Pfeffer y Nowak 1976), argumentando que los vínculos

organizativos se forman para gestionar interdependencia organizativa que se

deben normalmente al acceso asimétrico a los recursos

Un Primer elemento es el nivel de dependencia percibida con respecto a la otra

empresa tendrá efectos sobre el comportamiento y compromiso de los socios y los

acuerdos, que se comportarán de un modo cooperativo y se mostrarán más

comprometidos con los acuerdo para asegurar el logro de sus propios objetivos a

través de las contribuciones de la otra empresa. Por otro lado la dependencia

vendrá influida a su vez por la existencia de socios alternativos para uno o varios

de los socios o por su capacidad para actuar por si sola para la consecución de los

objetivos. Una mayor interdependencia, genera un compromiso más fuerte con el

desarrollo de la alianza y la adopción de un comportamiento mutuamente

cooperativo. Un segundo aspecto importante que corresponde a las características

de la relación, es el grado de importancia que ésta supone para las empresas

participantes. Una importancia mayor supondrá también un grado de compromiso

y de comportamiento mutuamente cooperativo más fuerte. Este nivel de

importancia puede venir determinado por razones estratégicas, pero también por

razones económicas. En primer lugar se debe de valorar el papel que juega la

alianza en el propósito estratégico de las empresas aliadas. En segundo lugar la

proximidad de las actividades de la alianza a las competencias claves de los

socios, dado el riego de apropiación o difusión de las capacidades básicas. Este

aspecto es especialmente importante en el ámbito de las Pymes puesto que

poseen un número pequeños de capacidades.


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La comunicación e interacción serán necesarias sobre todo en aquellos acuerdos

donde se pretenda una transferencia de conocimiento tácito que permita la puesta

en común y el contacto directo entre las personas o grupos que poseen dicho

conocimiento y aquellos que los desean adquirir (Kogut1988).

B.- Dentro las características de las empresas participantes (Socios).

(Anderson 1990), argumenta que uno de los principales problemas relacionados

con la medida de la performance de una alianza radica en la necesidad de

considerar las circunstancias particulares de la organización analizada. Su historia,

sus recursos, todo aquello que pueda influir en la valorización de la actuación y

los resultados de la misma. Las capacidades de las empresas participantes

afectarán algunas de las características de la relación. El conjunto de

competencias técnicas y de gestión así como el acceso a determinados recursos,

van a determinar la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos

independientemente de las aportaciones de la otra, afectando el grado de

dependencia entre las empresas participantes en un acuerdo de cooperación. Por

otra parte algunas empresas tienen una disponibilidad mayor de socios

alternativos para la realización de sus metas. Estos dos aspectos generan una

mayor esfuerza o poder de negociación para aquellas empresas, que cumplan

estas condiciones, al hacerlas menos dependientes de sus respectivos socios.

Cuando este poder de negociación sea utilizado en detrimento de la posición de

sus socios en la relación, o de los resultados que estos podrían obtener, utilizando

esta característica para obtener un provecho particular de modo no cooperativo,

se provocara una reacción recíproca del socio, provocando un deterioro de la

relación. Así mismo, el menor número de capacidades básicas en las pequeñas y

medianas empresas, convierte a las alianzas en un aspecto estratégico, ya que


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aumenta su compromiso con la relación y provoca un deseo de control sobre las

operaciones para resguardar sus capacidades.

C) La estructura del acuerdo

Esta debe de ajustarse a las necesidades impuestas por las características de los

socios y de la relación, con el objeto de facilitar el desarrollo, garantizando la

coordinación y el control de las actividades. El número de objetivos perseguidos

también tendrá influencia sobre la forma de cooperación elegida. Un mayor

número de objetivos dificulta el establecimiento de contratos específicos que

recojan todas las contingencias de la relación, siendo más aconsejable la elección

de formas más estructuradas que permitan controlar y coordinar todas las

actividades a desarrollar, mediante contratos abiertos e incompletos que se

complementan con otro tipo de salvaguardas e incentivos. En este mismo sentido,

la experiencia previa en el desarrollo de acuerdos de cooperación, especialmente

cuando se han realizado entre las mismas empresas implicadas, provocando un

conocimiento mutuo y confianza que favorece el establecimiento de estructuras de

control más flexible, así como una mejor adaptación mutua que mejora la

performance de la alianza .La estructura de la alianza debe ofrecer la posibilidad

de mantener protegidas aquellas competencias que no deben de ser transferidas,

al tiempo que permita su aprovechamiento para la consecución de los objetivos

comunes. Las capacidades de las empresas participantes se crean a través de

sus rutinas organizativas, que constituyen el modo de trabajo y las actitudes

habituales de dichas organizaciones.

METODOLOGÍA

CONSTRUCCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA


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En el Sur de Tamaulipas (Tampico, Madero y Altamira) el problema de las PyMES

presenta características semejantes a las del resto del país y a muchos países de

América Latina. A partir de los ochentas con la liberación de los mercados no solo

han visto limitado su crecimiento con la competencia internacional sino este tipo

de sector ha visto amenazada su permanencia en el mismo. A pesar de los

programas en apoyo a las empresas con la idea de internacionalizar este sector,

los recursos no las han favorecido, y sólo las grandes empresas instaladas que

participan en los mercados internacionales han presentado características de

crecimiento y bienestar. Por lo que se busca que las empresas apliquen modelo

de cooperación empresarial, como estrategia de gestión ante la globalización.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

Objetivo General El propósito general de esta investigación es identificar los

factores que están afectando a la pequeña y mediana empresa instaladas en el

sur de Tamaulipas ante el impacto de la globalización de los mercados; así como

identificar los cambios administrativos y organizacionales que se requieren para

formar una eficiente cadena de volúmenes y organizacionales y una adecuada

cadena de distribución como estrategia de gestión y crecimiento, aplicando un

modelo de cooperación empresarial que les permita participar en el comercio

internacional

Objetivo especifico.-Analizar la competitividad de las PYMES de la región frente

al incremento de la competencia de las firmas internacionales, conocer la forma de

administración y manejo de negocios que se emplea en la Pymes de la región


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para determinar si es factible implementar un modelo de cooperación empresarial

como respuesta ante la globalización de los mercados.

DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE LA INVESTIGACIÓN

Lugar donde se realizará el estudio. - En las entidades que comprenden el Sur

de Tamaulipas como son los municipios de Tampico, Madero, Altamira estudiando

el sector de las pequeñas y medianas empresas de esta parte del Estado.

Investigación preliminar Se inician con los trabajos que han venido

desarrollando previamente los investigadores en relación a los estudios sobre

modelos de cooperación empresarial, parte de la observación de una problemática

general que presentan las Pymes de la región Tampico Madero y Altamira (TAM),

de falta de un crecimiento simétrico al desarrollo económico de la región, aunado a

ello se observan signos de un deterioro en las condiciones sociales y competitivas

ante la globalización de los mercados .

La problemática observada de las Pymes no solo dentro de Estado sino a nivel

Nacional, tienen que ver con su sobrevivencia ya que desde 1982 presenta un

panorama adverso, debido a las recurrentes crisis, inestabilidad monetaria y

financiera, altas tasas de inflación por mencionar algunas y aunado a esto el

impacto de la apertura comercial a partir de 1986.De acuerdo a la Dr. Rueda Peiro

(1999) investigadora de la Universidad Autónoma de México. Se han realizado

estudios que demuestran que una gran proporción de Pymes no logran sobrevivir

más de 5 años de haber iniciado su operación.


cimiento

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Dentro de su problemática real se puede observar que las pymes están siendo

desplazadas del mercado, por factores internos y externos como la globalización

que están poniendo en riesgo su estabilidad, tales como la fuerte competencia

tanto nacional como internacional, los cambios en los sistemas de producción la

mundialización del comercio constituyendo fuertes retos que enfrentar si quieren

sobrevivir o desarrollarse. Partimos de la idea de que las causas por las que no

son constituidas las alianzas estratégicas, en Tamaulipas, en TMA, como se han

creado en otros Estados, se puede estudiar analizando en primer término las

estructuras organizacionales (historia empresarial, formas de administración,

manejo de su contabilidad, liderazgo gerencial, confianza), o bien por falta de

mecanismos adecuados de información dentro de las instancias gubernamentales

que promueven los programas de apoyo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema especifico: En TAM existe un problema de crecimiento, y falta de

desarrollo y competitividad de las Pymes dentro de Estado ante el impacto de

empresas trasnacionales, por lo que están siendo desplazadas del mercado local.

El problema que se enuncia es que las Pymes, presentan poca

competitividad, carencias de recursos dada su pequeñez, poco acceso a

tecnología de punta, problemas de financiamiento, excesivos trámites burocráticos

para lograr apoyo. Este tipo de investigación resulta factible realizarla en la zona,

ya que representa una manera de interactuar con las grandes empresas

nacionales y globales ubicadas allí, con los empresarios, organizaciones estatales.


23

Se pretende corroborar que los encadenamientos productivos pueden ser

considerados como estrategia de desarrollo y crecimiento de las Pymes de la

región, ante la fuerte competencia que opera en los mercados no solo

internacionales sino gravemente también en los propios mercados locales.

Pregunta de investigación

¿Las Pymes de la zona TMA podrían llegar a tener crecimiento y competitividad

ante el impacto de la globalización si se aplicara un modelo cooperación

empresarial o de alianzas estratégicas?

Unidad de análisis Las Pymes en el sur de Tamaulipas que pueden participar en

los acuerdos de cooperación (alianzas estratégicas).

Para realizar esta investigación se apeló al método de investigación

participativa en este método se hace hincapié en que la validez del conocimiento

está dada por la capacidad para orientar la transformación de una comunidad u

organización, tendiente a mejorar la calidad de vida de sus miembros y

participantes, siendo este el fin que perseguimos con esta investigación.

Para poder realizar esta investigación se abarco tanto el análisis de los modelos

de administración estratégica, la performance en las organizaciones bajo modelos

de cooperación, así como los aspectos que marcan el desarrollo, con el propósito

de establecer la propuesta de utilizar modelos de cooperación dentro del sector de

las Pymes en el Sur de Tamaulipas, Se ha utilizando tanto el método cualitativo como

método cuantitativo para comprobar la fiabilidad de los estudios que se vienen realizando.

Ya que partimos de la idea que dentro de la investigación sobre dirección y

funcionamiento de la empresa, no es posible estudiar este problema mediante técnicas


cimiento

24

meramente cuantitativas ya que se observan también relaciones interpersonales, el

comportamiento de las empresas, la confianza de los directivos.

Este trabajo constituye un estudio de carácter exploratorio y descriptivo por el grado de

como el problema de investigación ha sido atendido, basándose en entrevistas no

estructuradas, aplicadas a pequeños y medianos empresarios de la zona, funcionarios de

las dependencias gubernamentales y a miembros del consejo empresarial en el Sur de

Tamaulipas. l

RESULTADOS PRELIMINARES.

1.-Tamaulipas es un Estado fronterizo, que dada su cercanía con los Estados Unidos

ocupa un lugar estratégico por su localización y por su infraestructura. En la zona Sur

existe un complejo petroquímico que a atraído inversión extranjera por lo que este sector

ha contribuido fuertemente a la al PIB nacional; pero este desarrollo solo ha beneficiado a

las grandes trasnacionales instaladas en la zona por lo que sector que más vulnerabilidad

presenta es el de las Pymes.

2.-Este reporte de investigación pretende demostrar que los encadenamientos productivos

pueden ser una opción para que las empresas decidan cambiar su estilo de operación

hacia un modelo cooperativo.

3- El carácter de la nueva cooperación, se centra en función de sus necesidades y del

entorno en que realizan sus actividades y el impacto de la globalización está demandando

a que las empresas cambien su forma de administración hacia un modelo de cooperación

interempresarial esto con la idea de fortalecer su presencia e el mercado, ampliar su

poder de negociación y crear la oferta exportable necesaria para competir

4.- La cooperación se funda sobre la reciprocidad de ventajas, la concertación sistemática

y la búsqueda en común de todos los progresos y avances que pueden contribuir a

conseguir un objetivo conjunto, el uso de acuerdos de cooperación establece una

renuncia a la autonomía absoluta compartiendo decisiones y resultados.

5.- Durante la duración de un acuerdo se desarrollan relaciones más estrechas y menos

vulnerables con los que se facilitaría el control de la proveeduría, en el sur de Tamaulipas

las Pymes han mantenido este tipo de relaciones pero no se les ha dado formalidad ni se

han establecido contratos que garanticen un compromiso.


25

6.-La mayoría de la Pymes de la región dentro del estudio preliminar que se realizó, no

emplean el modelo de asociacionismo a pesar de conocerlo por varias razones; no están

dispuestos a ceder autoridad ni el control de sus empresas, manifiestan desconfianza al

modelo, pero lo consideran como una posible estrategia para enfrentar los retos de

competencia que implican las empresas de otros estados así como las trasnacionales que

se han ubicado en la zona, consientes de tener que enfrentar un panorama que se

vislumbra adverso, este modelo representa una estrategia de disminución de costos y

fortalecimiento de mercado, pero la aplicación del asociacionismo es una decisión que

dejan a las futuras generaciones.

7.- Dentro de la toma de decisiones los empresarios que se entrevistaron previamente

argumentaron que en su mayoría estás se toman de manera centralizada, por lo que el

modelo cooperativo aún en la forma de administración no se aplica

8.- Dentro de sus ventajas competitivas, ellos mencionan la lealtad de los clientes, los

precios que ofertan y el servicio, pero en la zona existen muchas grandes firmas

trasnacionales que las están desplazando del mercado local por los costos, precios ,

volúmenes que manejan.

9.-Como resultado, se observa que todavía existe una marcada tendencia individualista

dentro del manejo de los negocios en los empresarios del Sur de Tamaulipas, por lo que

es importante que las autoridades de organismos públicos, cámaras empresariales

asociaciones, busquen revertir este proceso dando capacitación, financiamiento y todo

tipo de apoyo para promover los modelos de asociación

10.-Dentro del estudio realizado se pudo comprobar que la mayoría de las Pymes de la

zona no cuentan con certificaciones de calidad , ni tecnología de punta que les permitan

competir en los mercados internacionales

11.-Se tiene que buscar que el crecimiento que está teniendo el Estado alcance a todos

los sectores incluyendo las Pymes, por lo que se debe de aplicar una política industrial

más funcional, comprometiendo a la gran industria a que mejore el bienestar

RECOMENDACIONES PRELIMINARES

Para que una alianza tenga éxito es importante una plena comprensión

conceptual, en cuanto a la forma de estructura que requiere y en cuanto a las


cimiento

26

interrelaciones que deberán de existir tanto en sus funciones estratégicas como en

las funciones operacionales; es importante la función del ejecutivo encargado de la

implementación para que pueda claramente integrar los elementos administrativos

específicos en cada una de las áreas funcionales, por lo que deberá de estar

familiarizado con el tipo de recursos, con la naturaleza del poder y con los

escenarios cambiantes del entorno en que se mueve.

La unión de esfuerzos puede ayudar a la Pymes a tener mayor capacidad de

competir y posicionarse en los mercados, las alianzas puede darle mayor

presencia, mayor poder de negociación, beneficios de costos, mayores ventajas

por realizar compras conjuntas etc., pero también requiere de apoyo y asesoría

para su funcionamiento; por la parte gubernamental existen programas que

promueven su creación.

Las partes que deciden crear el acuerdo tendrán que poseer mayor visión, mayor

capacidad de adaptación y capacidad para identificar oportunidades pero sobre

todo responder a los mercados cambiantes, buscando una estrategia de equipo a

través de una visión común de naturaleza dinámica y de valores compartidos. La

flexibilidad y la sencillez deben de ser características de los socios por lo que el

ego la intransigencia o la adhesión de estilos cooperativos quedan descartados

Las empresas deciden cooperar solo cuando existe el riego de salir del mercado,

dejando a un lado la actitud individualista, permitiendo ceder parte del control o

autoridad dentro de la empresa a favor de los intereses colectivos. Cuando los

pequeños empresarios logran desarrollarse en los sectores donde operan tienden

a minimizar la necesidad de aliarse o de unir sus recursos. En el caso de la Pymes

sus directivos deben de evaluar la necesidad de realizar alianzas con sus

similares, partiendo de una base fundamental de aceptación y confianza de todos


27

los involucrados; entendiéndose que las alianzas deben de agrupar efectos

sinérgicos a quienes decide unir sus voluntades recursos y capacidades,

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