Presentacin de PowerPoint

Cartas de control por variables37

64Mantenimiento Productivo Total (TPM)Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora6465Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)6566Mejoras en productividadMejoras en calidadMejoras en tiempos de entregaMejoras en seguridad e higieneMejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPMBeneficios del TPM6667Las seis grandes prdidas por equipos reducidas por el TPMFallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la productividad

Preparacin y ajustes: se deben mejorar los tiempos de preparacin y ajuste

Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en transportadores, etc. 676Herramientas de la Fase de ControlSistema de gestin

Plan de control

Cartas de control

Herramientas Lean para control

Capacitacin1.Sistema de gestin7

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/DocumentacinUn sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cmo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas8

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt72Significa lo siguiente:Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidadMantenimiento total incluye prevencin del mantenimiento y mantenibilidadInvolucramiento de todos los empleadosEl objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectosLo total en TPM7283Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

Resultados esperados del TPMDocumentacin - Procedimientos11

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20transporte%20carga.htm

http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/url/page/internet/inventarioprocDocumentacin - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_trabajo=567&tipo=3&tema=27Documentacin - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-septiembre.htmlControles de calidadAprobacin previa de productos/procesosProcedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estndares y planesSeguimiento y control de procesos

Buenas prcticas de manufacturaMantenimiento del adecuado142. Planes de control15

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html16Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).22 GUOQCSTORY.PPT16TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que el siguiente paso de la metodologa es la prevencin de la reincidencia.Es decir, qu es lo que vamos a hacer para que no vuelva a ocurrir el problema.El Poka - Yoke es una herramienta que forma parte de la metodologa de kaizen, la cual se ver ms adelante.NOTAS DEL INSTRUCTORB -2617Prevencin de la reincidenciaRealizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, 5W +1H, etc.18Prevencin de la reincidencia

2. Plan de controlEs un documento que describe las caractersticas crticas para la calidad (CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o del proceso.

A travs de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variacin

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias1920

3. Control Estadstico del Proceso21

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseControlar.aspx

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/07/05/el-control-estadistico-de-proceso-4-de-4/22Objetivos y beneficiosEl CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis estadstico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variacin, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes23Seleccin de variablesEl CEP por variables implica realizar mediciones en la caracterstica de calidad de inters, tal como:DimensionesPesosTiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:Color, funcionalidad, apariencia, etc.24Qu es una Carta de Control?Una Carta de Control es como un historial del proceso...donde ha estado? En donde se encuentra?... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas causas especiales o asignables de variacin.

2425Variacin observada en una Carta de Control Una Carta de control registra datos secuenciales en el tiempo con lmites de control superior e inferior.

El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variacin.

Los lmites de control NO son de especificacin.2526Causas comunes o normales Siempre estn presentesSlo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de diseo, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGN DEMINGEl 94% de las causas de la variacin son causas comunes, responsabilidad de la direccin27Variacin Causas comunesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es predecible28Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES Ocurren espordicamente y son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria, MaterialesSe reducen con acciones en el piso o lnea, son responsabilidad del operador

SEGN DEMING El 15% de las causas de la variacin son causas especiales y es responsabilidad del operador29Variacin Causas especialesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es impredecible

3132Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1 de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Patrn de Carta en Control Estadstico33Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control 1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas en cualquier direccin (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Patrones Fuera de Control34Adhesin a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigmaPatrones Fuera de ControlProceso de mejora con CEP35

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html36Tipos de Cartas de controlHay dos categoras, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos.Las Cartas por variables se usan para caracterstica con magnitud variable. Ejemplo:- Longitud, Ancho, Profundidad- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad

Las cartas por atributos se usan cuando se califica al producto como bueno o malo, pasa no pasa, o por cuenta de defectos36Carta de control de Medias - Rangos X, R

39Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?

Carta X-R40Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

41Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

42Carta de Individuales (Datos variables) A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)Cartas de valores individuales y rango mvil I-MR43

44

45

Cartas de control por atributos46

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_outputCartas de control para atributos Datos de AtributosTipo Medicin Tamao de Muestra ?p Fraccin de partes defectuosas, Constante o variable > 50defectivas o no conformes (>4) n e (n promedio +- 20%)np Nmero de partes defectuosas Constante > 50c Nmero de defectos Constante = 1 Unidad de inspeccinu Nmero de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspeccin48

Carta p49

Carta p50

51

Carta np52

Carta np53

54

Carta C55

Carta C56

57

Carta de control u58

Carta de control u59

Carta de control u60

Capacidad de proceso por atributosPara cartas de control p y np en base a la fraccin promedio de productos defectivos o no conformes es:

Cp >=1 es equivalente a p 95%

Tasa de calidad de producto > 99%8081FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosImplementacin del TPM82L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordanciaImplementacin del mantenimiento autnomo84Administracin visual

85Hacer visibles los problemas

Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

Clarificar los objetivos para la mejoraRazones de la administracin visual85Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total86Ayudas visuales que eviten errores

Jidohkas paran mquinas si detectan defectos

Avisos de peligro y precaucin

Indicaciones de donde colocar las cosas

Designaciones del equipoMtodos de administracin visual86Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total87Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo

Uso de pizarrones, celulares, Nextel

Instructivos audiovisuales a la vista

Sistemas KanbanMtodos de administracin visual87Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total88Ejemplo de fbrica visual

Informacin en tableros Problemas de calidad

Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas 8989Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalInformacin en tablerosRegistros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss Instrucciones de trabajo estandarizadas

9090Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalLas ayudas visuales deben serVisibles: fcil de ver y entenderInformativas: conteniendo informacin til

tiles: permitiendo hacer el trabajo ms fcil, ms rpido y seguroAtractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajadorBrillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash

9191Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalOtros elementos de la Administracin visualJidohka automatizacin con elementos humano

Sistema Kanban para control de materiales

Tableros de herramientas en estaciones

nfasis en mostrar avance en metas de mejora

Permitir ver el avance de las operaciones9293Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizadoLa operacin de la planta depende de la aplicacin y uso de polticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estndares

Otros estndaresLneas amarillas en el pisoCdigo de coloresTablero de control de produccinIndicadores de niveles de inventariosMatrices de entrenamiento cruzadoLuces de fallas

94Los estndaresRepresentan la forma ms fcil y segura para trabajar

Preservan el know how y experiencia del empleado y permiten medir desempeo

Muestran las relaciones de trabajo95Los estndaresApoyan al mantenimiento y mejora

Proporcionan un conjunto de smbolos visuales

Son la base de la capacitacin y auditoras

Previenen errores y minimizan la variabilidad 96Elementos de los estndaresTiempo de ciclo (comparar con Takt Time) Secuencia de trabajo Inventario estndar

De acuerdo a Shigeo Shingo:Cartas de capacidad por parteHojas de combinacin de tareas estndarManuales de tareasManuales de instrucciones de tareasHojas de operacin estndar

975. requisitos de capacitacin98

http://www.ecoaventurate.com/outdoor_training.html99Anlisis de necesidades de capacitacinBrecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:

1. Qu se hace ahora?

2. Qu se har?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm100Anlisis de necesidades de capacitacinEncuestas

Hechos

Datos

Documentos

etc.

http://debatepolitico.com/?tag=encuestas101Anlisis de necesidades de capacitacinInvestigacin: enfocarse a alguna brechaObservacin individualEntrevistas con gruposCuestionarios y listas de verificacinRegistros de actividadesMuestras de trabajoEvaluaciones de desempeoEstudios de trabajoPruebas personales

102Capacitacin y desarrolloLa capacitacin llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

Capacitacin en el puesto (lugar de trabajo)

Coaching (por una persona experimentada)

Aprendizaje (empleado bajo estudio)103Capacitacin y desarrolloModelaje (demostrar habilidades del empleado)

Capacitacin fuera del lugar de trabajo

Desarrollo gerencial

Tutor (con un profesional experimentado)

Juegos de simulacin gerenciales

Recursos para capacitacinMateriales de capacitacin segn la audienciaMomento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuadosBuena iluminacin y acsticaTemperatura y ventilacin del aula adecuadasLnea de vista abiertaAsientos adecuadosAcomodaciones adecuadasAgenda apropiadaLocalizacin fsica adecuada

104Principios de aprendizaje La gente:Aprende mejor cuando estn listos a aprender

Aprende mejor si los nuevos tpicos se relacionan con los tpicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a paso105

Principios de aprendizaje La gente:Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente

El xito tiende a estimular aprendizaje adicional

Necesita retroalimentacin de sus avances

106

Cierre del proyecto107

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htmLecciones aprendidas - tpicosQu tan bien trabajo el equipo de proyecto

Qu tan bien se reconoci al equipo

La efectividad de las acciones

El nivel de calidad de los productos y servicios entregados

108Evaluacin del proyectoEl xito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?Se logr dentro de las fechas compromiso?Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumpli alguno109Reporte finalReporte de cumplimiento de objetivos,

Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto y

Cumplimiento de metas intermedias110Lecciones aprendidasLo adecuado del personal, tiempo, equipo y dineroLa efectividad del proyecto completoQu tan bien se le dio seguimiento al proyectoQu tan bien la alta direccin y el promotor del proyecto fueron informados del estatusQu tan bien el equipo de proyecto trabajaron juntosQu tan bien el equipo fue reconocido por sus esfuerzosLa efectividad y confiabilidad de las acciones correctivasEl nivel real de calidad del producto y/o servicio entregado111112Reconocimiento al equipo Seis SigmaSe enva el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9f