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IX CONFERENCIA INTERNACIONAL DE BIBLIOTECOLOGIA “INFORMACION@ CULTURA@SOCIEDAD”

PAUTA DE PRESENTACION DE TRABAJOS (PONENCIA)

Ponencia X Poster _______ TITULO TRABAJO: Propuesta metodológica para el análisis estratégico de Unidades de Información. AUTOR(ES) PONENCIA (Indique filiación): Claudia Gilardoni Silva. Jefa Biblioteca Universidad Tecnológica Vicente Pérez Rosales. EXPOSITOR(ES) PONENCIA (Indique filiación): Claudia Gilardoni Silva. Jefa Biblioteca Universidad Tecnológica Vicente Pérez Rosales. PALABRAS CLAVE (Hasta 6 descriptores) Planificación, Estrategia, Gestión , Análisis estratégico, Plan estratégico, Autoevaluación. 1 Carácter de la ponencia ____ Teórica _____ Práctica X Ambas

2 Cobertura Geográfica ____ Nacional _____ Extranjera (indique cual) X Ambas

3 Público Objetivo X Bibliotecas Escolares X Bibliotecas públicas X Bibliotecas Universitarias X Bibliotecas y centros de documentación especializados X Archivos Obs: Esta propuesta es susceptible de aplicar a cualquier unidad de información, sin distinción de su carácter, tamaño, infraestructura o público al que atienda. _____Otros (señale cuales) 4.- Indique las fuentes de información utilizadas HAX, Arnoldo; MAXLUF,Nicolás. Gestión de empresas con una visión estratégica. Santiago :Dolmen, 1993.450 p. PORTER, Michael Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: Continental, 1982. 407p. PORTER, Michael Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Continental, 1987. 550 p. Papers y apuntes personales de asignaturas cursadas en el MBA de la Universidad de Santiago de Chile.

5.- Resumen (Mínimo 2 hojas. Máximo 3 hojas tamaño carta) Antecedentes En toda Unidad de Información se toman decisiones respecto a una serie de factores, tales como presupuesto, la infraestructura, los recursos, los servicios y se planifica lo que se hará a corto, mediano y largo plazo, se evalúan así mismo proyectos nuevos, se implementan nuevos servicios, se mide el uso que se le da a la colección, se definen prioridades, etc. Todos hablan en distinto grado de profundidad y práctica ese lenguaje llamado “Planificación Estratégica” . La Planificación Estratégica es una herramienta, una técnica ampliamente usada por los administradores, sobre todo en el ámbito de las empresas y los negocios. Son éstos últimos agentes quienes hacen de esta técnica un ejercicio constante, que abarca una infinita variedad de factores y variables, que las Unidades de Información en un ámbito más distante y diferente no siempre conocen o consideran a la hora de planificar. Objetivos

• Proveer una metodología para la el análisis y Planificación Estratégica. • Presentar a la comunidad bibliotecaria un marco de análisis y reflexión

en torno a las perspectivas de las Unidades de Información, y a su posicionamiento.

Reseña Se analizan conceptos como: Cadena de valor, Factores críticos de éxito, análisis de Fortalezas y debilidades, posicionamiento, análisis macroambiental, Análisis del entorno, Panorama competitivo, Estrategia competitiva. Todos los cuales son ampliamente usados por los administradores, ejecutivos y empresarios. No son de uso exclusivo a este círculo. La aplicación a las Bibliotecas y Unidades de Información es posible y da como resultado un diagnóstico muy útil para la toma de decisiones y la planificación a corto, mediano y largo plazo. Se aplican métodos y modelos que consideran factores endógenos y exógenos. Respecto a lo endógeno, la cadena de valor da la oportunidad de analizar a las bibliotecas y Unidades de Información en todos sus aspectos, descubriendo de esta manera desde un punto de vista autoevaluativo y crítico las fortalezas y debilidades, se descubren así los factores críticos de éxito particulares de cada unidad, en que se sustentan y como pueden ser potenciados, así mismo las debilidades, debe revisarse desde su origen y examinar si son susceptibles de ser cambiadas, dependiendo por supuesto del origen de las mismas.

Del punto de vista exógeno, se analizan aspectos como las políticas gubernamentales, sociales, culturales, económicas y de vinculación internacional. Luego de esta etapa de análisis estratégico se puede recién pasar a la etapa de planificación estratégica, en la cual se desarrollan los lineamientos, los objetivos, las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo y los indicadores de gestión para medir y controlar. Luego, el posicionamiento de cada Biblioteca o Unidad se ve desde dos puntos de vista: La Biblioteca dentro de su entorno inmediato (Colegio, Universidad, Empresa, etc.).Se pretende obtener un diagnóstico de su posicionamiento y de cómo se puede mejorar a futuro, cuales son las variables que inciden en ello y como actuar para cambiarlas a favor. El Posicionamiento tiene que ver con la imagen percibida y subjetiva de cómo ven los clientes mediatos (alumnos, profesores, autoridades) a la biblioteca y el rol que cumple. La Biblioteca dentro de su entorno macro (El país, las políticas gubernamentales, etc.) y con sus pares. Nuevamente se debe analizar el posicionamiento a nivel de sociedad, las variables que inciden en el y analizar cuales son susceptibles de cambiar a favor. Finalmente se debe vislumbrar las perspectivas futuras y el rol que le compete al bibliotecario en éstas, tomando toda la metodología mencionada como una herramienta eficaz para actuar y vincular a todos los agentes necesarios en pos de cumplir con los objetivos planteados. Conclusiones

• La planificación estratégica es una herramienta muy útil, aplicable a todo ámbito y rubro.

• No puede ejercerse en forma aislada, sin considerar factores macroambientales.

• Permite modificar patrones, procesos, etc. en virtud del análisis emanado de ella.

• Eficaz ayuda para la toma de decisiones • La visión a largo plazo es fundamental para toda Unidad de Información. • Las Unidades de Información y Bibliotecas son parte de un sistema

macro, y como tal deben analizarse vinculados a la globalidad. • Los bibliotecarios debemos poseer como herramienta un mapa (análogo

al posicionamiento) que permita ver nuestro entorno y realidad y una carta de navegación (análoga a la planificación estratégica) que nos dirija hacia el lugar donde deseamos llegar.

Propuesta Metodológica para el Análisis Estratégico de Unidades de Información

Claudia Gilardoni S.

Bibliotecóloga con mención Análisis de Sistemas Magíster en Administración y Dirección de Empresas

claudia.gilardoni@upper.cl Resumen Se presenta la metodología para realizar una planificación estratégica, a través del análisis de factores externos e internos y del análisis de conceptos como: Cadena de valor, factores críticos de éxito, análisis FODA, posicionamiento, análisis macroambiental, análisis del entorno, panorama competitivo, estrategia competitiva todos los cuales son ampliamente usados por los administradores, ejecutivos y empresarios. No son de uso exclusivo a este círculo. La aplicación a las Bibliotecas y Unidades de Información es posible y da como resultado un diagnóstico muy útil para la toma de decisiones y la planificación a corto, mediano y largo plazo. Del punto de vista externo, se analizan aspectos como las políticas gubernamentales, sociales, culturales, económicas y de vinculación internacional. Respecto a lo interno, la cadena de valor da la oportunidad de analizar las bibliotecas y Unidades de Información en todos sus aspectos, descubriendo de esta manera, y desde un punto de vista autoevaluativo y crítico las fortalezas y debilidades. Se pretende presentar una visión globalizadora del proceso a seguir para hacer una planificación estratégica, situando este método en el contexto de las bibliotecas y de los bibliotecarios chilenos en la actualidad. Finalmente se deben vislumbrar las perspectivas futuras y el rol que le compete al bibliotecario en éstas, tomando toda la metodología mencionada sólo como una herramienta para actuar y vincular a todos los agentes necesarios en pos de cumplir con los objetivos planteados. Objetivos

• Presentar una metodología para el análisis y Planificación Estratégica. • Comentar los efectos positivos que podrían llegar suscitarse al aplicar dicha

metodología. • Presentar a la comunidad bibliotecaria un marco de análisis y reflexión en torno

a las perspectivas de las Unidades de Información, y a su posicionamiento dentro de la sociedad.

Introducción En toda Unidad de Información, biblioteca o centro de documentación se toman decisiones respecto a una serie de factores, tales como el presupuesto, la infraestructura, los recursos, los servicios, la colección. Se planifica lo que se hará a

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corto, mediano y largo plazo, se evalúan proyectos nuevos, se implementan nuevos servicios, se mide el uso que se le da a éstos y a la colección, se definen prioridades, etc. Se podría decir entonces que todos los bibliotecarios practicamos con distinto grado de profundidad y expertiz esa metodología llamada “Planificación Estratégica”. Antecedentes y Marco conceptual Según Peter Drucker, la Planificación Estratégica consiste en “las decisiones que debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana”. Personalmente pienso que el enunciado del señor Drucker adquiere significancia en una primera instancia, ya que luego de decidir lo que se quiere mañana, se debe concentrar el análisis en las acciones –emanadas de las decisiones- que se deben realizar hoy para conseguir lo que… y es aquí donde comienza a complicarse el panorama, pues ciertamente lo que “se quiere” no siempre coincide con lo que “se puede”, o con lo que “se debe”. La palabra estrategia, del francés stratégie y del italiano strategia se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejército). En sus orígenes no tenía la connotación de la palabra moderna, más bien hacía alusión a las operaciones militares. El análisis de la estrategia en el contexto planteado permitirá posicionar a la biblioteca y a los bibliotecarios de una manera más ventajosa, aprovechando las variables beneficiosas del entorno y procurando minimizar las desventajosas. De esta forma se tornará cada vez más eficiente la labor que compete al marco de análisis dentro de la comunidad a la que sirve. Para comentar un poco más sobre la planificación, se cita a Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, quienes plantean que “La planificación surgió a mediados de los años 60, cuando se estaban produciendo cambios de tanta envergadura en el entorno de las empresas que impedían que, como hasta ese entonces, el futuro pudiera conocerse mediante la proyección del pasado. La planificación estratégica es, por tanto, el proceso de fijación de los objetivos a largo plazo y el establecimiento de los sistemas de decisión y control necesarios para su consecución.” En el terreno del marketing, la terminología que se usará en este artículo versa sobre la segmentación y los consumidores. El segmento de un mercado está compuesto por consumidores que responden de manera parecida ante las ofertas del mercado. La segmentación responde, por tanto al proceso de división de un conjunto de consumidores en un subconjunto de aquellos que responden a motivaciones y necesidades similares, y se asume por tanto que su comportamiento de consumo es gatillado por los mismos estímulos. Los consumidores son, a mi juicio quienes acuden a las bibliotecas para solicitar información, en cualquier tipo de formato y con perfiles y necesidades tan variadas y disímiles como cada uno de ustedes puede imaginar o recordar. Se precisa en este punto un paréntesis aclaratorio: usuario y cliente han sido dos términos que se han usado en el medio para denominar a estos individuos a los que hago referencia. Considero que conceptualmente, el término usuario es más correcto de usar, ya que cliente es otra categoría dentro de los agentes del mercado, siendo éste, según Philip Kotler “la persona física o jurídica que compra un producto o recibe

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un servicio o bien, ya sea para su consumo o uso final, para incorporarlo a un proceso productivo, o para revenderlo, y que mantiene una relación comercial con la empresa que lo ha suministrado. “ Y digo que usuario es más correcto de utilizar ya que es quien finalmente hace uso del servicio, sin embargo opto por denominarlo consumidor, pues si se plantea este artículo en términos más acordes con los conceptos que se usa en el sector industrial, la palabra”consumidores” logra -a mi juicio- una significancia total. Pues bien, los consumidores son aquellas personas que consumen o usan un producto –independiente de si han pagado o no por el- y por el solo hecho de consumirlo tienen derecho a expresar su aprobación o reprobación, a seguir consumiéndolo o cambiar de proveedor. En suma son los jueces que deciden en base a sus necesidades, estilos de vida, a sus percepciones y una serie de otros factores que productos y servicios usan en su vida diaria, dentro de los cuales se encuentra, por supuesto la información. ¿Por qué es necesario llevar a cabo la planificación estratégica en las Unidades de Información? Para nadie es novedad que estamos en una época de cambios de toda índole, ello genera una gama de oportunidades y desafíos en nuestro medio. Mucho se ha escrito y teorizado respecto al cambio. Considero el cambio como una oportunidad y un desafío. Una oportunidad porque se abren puertas, brechas, se crean necesidades por satisfacer. Y es un desafío porque aquellas brechas, aquellas necesidades deben satisfacerse de una manera eficiente, racional y persistente. Quien vislumbra, quien atisba por la hendidura de la puerta y va un paso más adelante, da inicio a un proceso absolutamente natural, en el cual da respuestas a necesidades por generarse. Es capaz de saber que quiere para mañana con una respuesta más fundamentada y asertiva, acorde a las tendencias. Resulta interesante observar retrospectivamente como ha evolucionado la biblioteca, dando respuesta a las necesidades de sus consumidores…Seguramente más de alguno de nosotros ha escuchado o leído algún comentario parecido a esta frase. Personalmente me suena mejor que en algún tiempo más se diga: Resulta interesante observar retrospectivamente como la función de la biblioteca se adelantó en ofrecer productos y servicios que ahora nos resultan tan naturales e imprescindibles. He ahí la respuesta a porque es necesaria la planificación estratégica, y si lo quieren más aterrizado aún puedo fantasear en labios de alguna autoridad del sector educativo, comentando: Resulta interesante observar retrospectivamente como la biblioteca ha conseguido darnos aquello que ni siquiera imaginábamos que sería capaz de dar. Una analogía Los geógrafos, al hacer el estudio de un terreno en particular a menudo utilizan fotografías aéreas para tener una visión panorámica del entorno que rodea dicho lugar, y a través de ello logran hacer un examen del terreno en todas sus dimensiones, analizando de esta forma detalles como la vegetación, el suelo, las

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rocas, etc. Nosotros, al igual que los geógrafos debemos situarnos en un contexto macro, o en “altura” para que, al ver hacia abajo veamos todo aquello que rodea a nuestra Unidad de información o biblioteca. Ello nos permite observar la compleja madeja en la cual estamos inmersos, y darnos cuenta de que no dependemos tan solo de la política educacional de la institución en la cual trabajamos, ni tampoco del presupuesto del año que no cubre nuestras necesidades. Al ver desde las “alturas” se pueden observar una serie de factores y variables que inciden en nuestra actividad, algunas veces en forma indirecta, pero que dictan tendencias. Somos parte de un mundo y de un espacio que cada día cambia, se acomoda y se torna dúctil a los vaivenes dictados por los cambios educacionales, tecnológicos, culturales, sociales, económicos y políticos. Pensando en el futuro Recurriendo nuevamente al enunciado del señor Drucker… “Pensar hoy lo que quiero mañana…” Pensar en ¿Qué tipo de profesionales queremos ser?, ¿En qué tipo de bibliotecas o unidades de información queremos trabajar?, ¿Qué tipo de servicios queremos ofrecer? Y, por supuesto ¿a quienes? Para contestar estas preguntas es menester concebirnos a nosotros mismos y al objeto de este estudio en tres ámbitos: que, quien y como.

• El que se define en base a las funciones: establecer cuales son los servicios y productos que ofrezco hoy y cuales se quieren ofrecer mañana.

• El quien se define en base a los consumidores: a que segmento de

consumidores ofrezco mis servicios hoy y a que segmento quiero ofrecérselos mañana

• El como se define en base a la tecnología: con que métodos, herramientas y

recursos ofrezco mis servicios y productos Una vez que se haga este análisis –que da el marco referencial.- se puede comenzar a planificar estratégicamente y de paso se contestan las tres preguntas iniciales, lo cual requiere inevitablemente pensar a largo plazo, y he aquí como hemos llegado a una de las características de la planificación estratégica: la visión a largo plazo. Una visión de futuro, de nosotros mismos como representantes de una profesión que debe tener cabida en el mundo de la educación, y en la clase de trabajo que queremos realizar para ser concordantes con nuestros deseos personales y colectivos. Esquema General de Análisis Adentrarse en la planificación estratégica requiere una evaluación interna y externa, que va de lo general a lo particular. A través de este diagrama se presenta un resumen de los aspectos que conciernen a la Planificación Estratégica.

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ENTORNO

F.C. EXITO MERCADO

Análisis Interno Análisis del Macroambiente

CADENA VALOR

EV. INTERNA

MISION, VISION

FORTALEZAS Y

DEBILIDDES

U. I.

OPORTUNIDADES y

AMENAZAS

INDUSTRIA

Análisis del Macroambiente El macroambiente donde se desarrolla, crece y evolucionan las Unidades de información es el patrón de todas las decisiones, impacto e influencias del medio ambiente. Estas influencias pueden ser económicas, sociales, tecnológicas, políticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede suscitarse a diferentes velocidades, y variar también en cuanto al impacto que causa sobre las bibliotecas. Ello obliga a un monitoreo continuo. Los bibliotecarios debemos estar conscientes de la clase de cambios e impacto que pueden afectar al medio. Como mínimo toda biblioteca tiene como objetivo perpetuarse y crecer, para que ello se produzca de una manera racional, lógica y consecuente se plantea el análisis de los tres aspectos que conforman el macroambiente de las Unidades de Información:

a) el entorno b) el sector c) el mercado.

a) Análisis del Entorno En el límite más amplio se analiza el entorno, cuyo objetivo es identificar los diferentes escenarios alternativos que pueden impactar positiva o negativamente. Dichos escenarios se obtienen del concienzudo análisis de los factores claves. Recurriendo nuevamente a la analogía planteada en el comienzo, y detallando ésta un poco más, se puede mencionar que aquella fotografía aérea corresponde a la

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fotografía de un barrio en una ciudad cualquiera. Pues bien, en estas circunstancias, los factores del barrio están dados por las calles que lo circundan, la estructura de las edificaciones y construcciones, la composición de las calles, las normativas municipales, las leyes del tránsito, los vecinos del barrio y su forma de socialización, etc. Es decir que no sólo se hace referencia a tangibles, sino que también a elementos intangibles. Escenarios Los escenarios, a juicio de Jean-Jacques Lambin “son una representación de los factores claves del macroambiente a tener en cuenta y una descripción de la manera en que estos factores pueden afectar al mercado. Se conciben para hacer reflexión en torno a la situación de un mercado y sus evoluciones, sensibilizar las interacciones de éste con su entorno, evaluar la vulnerabilidad ante las amenazas, identificar posibilidades de acción.” El método de escenarios permite mejorar las capacidades de anticipación y desarrollar flexibilidad y adaptabilidad, sensibiliza ante la incertidumbre, facilita la flexibilidad en la gestión e incita a la biblioteca a desarrollar planes alternativos

Evolución en el sistema

Situación Futura 1

Situación Presente Situación

Futura 2

Situación Anterior Situación

Futura 3

Horizonte

Tiempo

Proceso seguido en el método de los escenarios

El proceso de elaboración de escenarios requiere la identificación de las variables claves del entorno, las cuales se analizan por separado y en forma concienzuda. Se deben analizar las principales tendencias e incertidumbres e identificar si las variables tienen correlación y/o se mueven en igual dirección. Para ello se lleva a cabo un análisis de la textura del entorno, o análisis snowflake el cual consiste en seleccionar

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cinco variables del entorno con los correspondientes indicadores que inciden en su comportamiento, a los cuales se le asigna una ponderación, concluyendo de esta forma si dichas variables juegan a favor o en contra. Para llevar a cabo este análisis deben tenerse en cuenta algunas recomendaciones, tales como la integración y consistencia del análisis, el que refleje el presente y el futuro, tener respaldo de datos y cifras comprobables para que el análisis sea confiable, debe incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de los aspectos (social, político, económico, etc.) que resulten claves, debe describir las tendencias básicas, las condiciones. Como comentario personal es conveniente realizar este ejercicio con el staff de trabajo, ya que su análisis incluye muchos elementos y mucha información que debe manejarse, y fuera de ello implica un análisis tan integrador que es conveniente que la opinión de varias personas sirva para determinar una conclusión Precisando este importante factor y para fines del presente análisis se ha determinado que el entorno se ve influenciado por: las variables socioeconómicas del país, por el aspecto educacional, la influencia de la política, la tecnología y el mercado. Ahora bien, para el análisis de los factores y sus correspondientes indicadores se deben clasificar éstos de acuerdo al impacto que causan, yendo de menor a mayor impacto, pasando por los siguientes estados: Plácido, flexible, en ebullición, y turbulento. Tomando los cinco factores mencionados anteriormente que influyen en el entorno a analizar, éstos se desagregan en indicadores. Debido a que este análisis es extenso, y para fines de esta presentación –que no tiene como objetivo informar en detalle la metodología de cada uno de los análisis implicados- su autora se limitará a plantear el diagrama que da cuenta de las 5 variables consideradas y como la ponderación que se les asignó a los indicadores de cada una de esas variables incide en el resultado final

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0

1

2

3

4EDUCACIONAL

SOCIOECONOMICO

POLITICOSTECNOLOGICAS

MERCADO

PresenteFuturo

Se observa que las variables Tecnológica y Educacional son las que mayormente afectan, en parte por los hechos que se comentarán en breve, más algunos otros que no salieron a luz en esta instancia. Podría escribirse largo y tendido acerca de los cambios que ha habido en estos dos ámbitos en las últimas décadas en Chile. Cada uno de ustedes tiene una opinión al respecto, y puede formar su propio análisis del entorno con otros indicadores y ponderaciones. Sin embargo quisiera compartir las interrogantes que me acosaron al momento de finalizar este análisis: ¿Está creciendo o declinando la necesidad de información? Y en vista de ello ¿Qué crece? ¿El volumen de información? ¿La necesidad de acceder a ella? Cuando se habla de cambios… ¿Qué cambia? ¿la forma de acceder a los servicios y productos relacionados con nuestro ámbito? ¿los hábitos de consumo de la información? ¿la forma de utilizarla?¿las necesidades de los consumidores? ¿el segmento al cual pertenecen? ¿Existen patrones de series cronológicas, es decir, tendencias, ciclos, temporadas o modas al respecto que puedan ayudar a vislumbrar las tendencias? Las políticas gubernamentales, educacionales, como por ejemplo: El cambio de P.A.A. por el SIES, el programa de mejoramiento de la calidad y equidad en Educación (MECE) que implementó el gobierno hace unos años atrás, la ampliación de la jornada escolar ¿de que manera nos ha impactado? ¿nuestra actitud ante ello fue reactiva o proactiva? ¿Qué se vislumbra en este sentido a futuro? ¿Cómo podemos ir a la par de estos cambios adelantándonos a ellos en vez de que éstos se nos adelanten a nosotros? Por otro lado, se ha logrado incorporar la tecnología a nuestra rutina diaria de trabajo, sin embargo ¿que se nos avecina en este sentido? Es importante analizar los

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requerimientos del mercado en torno al servicio que brindan las bibliotecas. Las necesidades y los hábitos de los consumidores de información van cambiando, en cierta forma han sido cambios inducidos por el advenimiento de la tecnología, la forma de comunicación, las redes de información a nivel mundial, etc., y, de acuerdo a las tendencias estimo que el cambio en los hábitos de consumo de información se dan a un nivel aún más profundo que aquello, y pueden responder a nuevas necesidades de los consumidores, al autoaprendizaje, a la necesidad de formarse con más y mejores competencias, a los requerimientos del mercado laboral por tener individuos cada vez más capacitados y no sólo con un titulo de pre grado. En el aspecto social, se dice que la diferencia entre un país desarrollado de uno “en vías de” pasa en parte por la educación. Las bibliotecas juegan su rol en ello sin duda. Una muestra de ello ocurrió en agosto del año 2001, cuando Bill Gates donó al Gobierno de Chile U$ 9.284.339, lo cual permitió que 368 bibliotecas públicas contaran con acceso a la tecnología e información digital para bibliotecas públicas. b) Análisis del Sector La siguiente etapa se adentra un poco más en el sector que nos compete. Para ello se utiliza el Modelo de Michael Porter o también llamado Modelo de las 5 fuerzas que fue desarrollado para analizar la rentabilidad de un sector industrial en particular. Este modelo fue adaptado del original para enriquecer el análisis a nuestro favor, ya que no se analizará la rentabilidad del sector industrial de la información, sino que las fuerzas externas que influyen en el. Deben plasmarse las principales tendencias e incertidumbres que aquejan a nuestro medio y observar como éstas se afectan directa o indirectamente a unas con otras. Las 5 fuerzas que se incluyen en el modelo presentado son: consumidores, proveedores, evaluadores, sustitutos y Unidades de Información. Los consumidores Se pretende buscar los perfiles de los consumidores, conocer sus características, elementos y patrones comunes. En definitiva se pretende segmentar el universo de consumidores. Con ello se puede dar respuesta a interrogantes como:

• ¿Cuales son las características que permiten segmentarlos, formando nichos? • ¿Cómo se ven afectados los servicios que ofrecen las bibliotecas debido a las

demandas que pueden ejercer los consumidores? • ¿Cómo reaccionan los consumidores frente a los cambios en los servicios? • ¿Cómo perciben los consumidores los beneficios de nuestro servicio?

Proveedores Los proveedores de información juegan un papel decisivo en nuestro sector. Se depende de su capacidad, de su eficiencia, y de su actualización para ofrecer un óptimo servicio. ¿Cómo afecta su desempeño? ¿Se pueden clasificar los proveedores de acuerdo a categorías? ¿Cómo responden a los requerimientos? ¿Qué dice la tendencia a futuro? Ejemplo: hace 20 años atrás los bibliotecarios no sospechaban que uno de sus proveedores de servicios serían ingenieros en informática, y que se llegaría a depender de ellos para el normal funcionamiento de una biblioteca.

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Unidades de

Evaluadores

Necesidades/ Perfiles

Proveedores Consumidores

Información o Bibliotecas

Fuentes / Disponibilidad

Productos y/o Servicios

Sustitutos

Evaluadores Todos tenemos evaluadores. En mayor o menor grado inciden en nuestro desempeño. En una biblioteca escolar el evaluador sería el director del colegio, en una biblioteca municipal lo es el Director de Desarrollo Comunitario, en una biblioteca universitaria lo es el Vicerrector Académico o su equivalente.

• ¿Cómo analizamos a nuestro evaluador directo? • ¿Cómo nos percibe? • ¿En que se fija cuando analiza la eficiencia de la biblioteca? • ¿Cuáles son los elementos más importantes para el/ella? • ¿Qué espera del servicio de la biblioteca? • ¿Qué percepción tiene del impacto que causa la biblioteca en su entorno

mediato: colegio, universidad, comuna, empresa, etc.? Sustitutos Se dijo en algún momento que Internet, la gran red de redes de información vendría a reemplazar a la biblioteca. Sabemos que esto no sucedió, sin embargo es importante estar atentos a posibles sustitutos que puedan incidir en nuestro trabajo. Por ejemplo: indexadores automáticos, programas buscadores que todos sabemos que no piensan con la lógica de un ser humano, pero la tecnología y la evolución pueden llegar a convertirlos en inteligentes. Es cierto, la parte humana jamás será reemplazada, pero … ¿que sucedería si a futuro, nuestros evaluadores estimaran que eso no es prioritario?

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En este punto se puede reflexionar que ello no sucederá, puesto que social y culturalmente en nuestro entorno se ajustan las variables para dar a entender que el rol que nos compete no puede ser sustituido por un software o programa. Sin embargo, actualmente si tenemos como sustitutos a técnicos en bibliotecas, y nuestro entorno si les dice a los directores de colegios que está correcto que los niños sean incorporados al mundo de las bibliotecas en sus primeros años de formación estudiantil por técnicos de bibliotecas. No existen reglas para identificar estas variables o fuerzas. Aquí vale la experiencia, la información recogida y el análisis. Cada cual debe analizar desde su perspectiva como se ve afectado por estas 5 fuerzas. c) Análisis del Mercado Con el fin de delimitar el campo de aplicación de este análisis es que se analizará el mercado de la educación, específicamente relacionándolo con la docencia e investigación. Ello implica presentar la tendencia que ha mostrado este mercado en los últimos años a través de datos ordenados en 3 ámbitos

1. Evolución en matrículas de Educación Superior 1.1 Número de Instituciones privadas de educación superior por tipo institucional 1.2 Matrícula total de Universidades

2. Evolución de la labor de Investigación

2.1 Porcentaje del gasto nacional en I&D por sectores institucionales 2.2 Artículos originados en Chile y publicados en revistas de corriente principal

3 Tendencias por especialidades.

3.1 Total de matriculados en las Universidades, por especialidades 3.2 Investigadores de las Universidades clasificados por disciplinas publicados en revistas de corriente principal, por especialidades

1 Evolución en las matrículas de Educación Superior Gráfico 1.1: Número de Instituciones privadas de educación superior por tipo

institucional

11

020406080100120140160180

Universidades I.Profesionales CFT

Universidades 8 23 60 67 67 65 64

I.Profesionales 0 23 81 76 69 65 60

CFT 0 132 161 143 126 120 116

1980 1986 1990 1992 1996 1999 2000

• Se puede observar que el peak se produce en el año 1990. Sin embargo, a partir

de 1992 y hasta el año 2000 comienza a decrecer el número de instituciones de Educación Superior en Chile.

• Se estima, a la luz de los antecedentes que las universidades han sido las

instituciones de Educación Superior que han mantenido su presencia en el mercado en la última década de la manera más estable, ya que entre los años 1990 y 2000 disminuyó la cantidad de Universidades en un 4,4%, los Centros de Formación Técnica (CFT) en un 18,8%, y los Institutos Profesionales presentan el mayor decremento, con un 21%.

Gráfico 1.2: Matrícula total de Universidades

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

1982 90 92 94 96 98 2000

Pregrado

Postgrado

Postítulo

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• Y más específicamente en el ámbito universitario, la preferencia de los

matriculados se inclina fuertemente por las carreras de pregrado. No obstante, en la última década la cantidad de matriculados en postgrados y postítulos ha aumentado notoriamente: un 250% en estudios de postgrado y 158% en estudios de postítulos.

2 Tendencias en labor de investigación Gráfico 2.1: Porcentaje del gasto nacional en I&D por sectores institucionales

0

10

20

30

40

50

60

70

80

EmpresasUniversidadesGobiernoOtros

Empresas 2,5 8,9 6,2 8,8 10,6 10,1

Universidades 26,7 30,4 38,2 44,5 48,9 48,5

Gobierno 70,1 59,9 54,3 45,4 39,4 40,4

Otros 0,7 0,7 1,3 1,3 1,1 1

1990 1992 1994 1996 1998 2000

• El presente gráfico permite inferir que, comparando sólo a las dos instituciones que

más peso representan –las Universidades y el Gobierno- fue este último el que en un comienzo invirtió más en investigación. Sin embargo, en 1996 el esfuerzo de ambos se equipara. Posteriormente en 1998 las Universidades comenzaron a invertir más, situación que se mantuvo estable hasta el año 2000.

Gráfico 2.2: Artículos originados en Chile y publicados en revistas de corriente

principal

13

916

1.063 1.102

1.2951.373

1.598

187 151 129 174 172218

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

1990 1992 1994 1996 1998 2000

UniversidadesOtras Inst.

• Nuevamente se percibe que las Universidades sobrepasan con creces al resto de

Instituciones, el número de artículos publicados en revistas de corriente principal ha crecido, presentando en promedio un aumento sostenido del 11,8% entre 1990 y el año 2000.

• Se percibe fácilmente, entonces que las Universidades son las Instituciones a nivel

nacional que más invierten en investigación en Chile, por lo menos hasta el año 2000.

Gráfico 3.1: Total de matriculados en las Universidades, por especialidades

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

1990 1992 1994 1996 1998 2000

Cs. AgropecuariasArte y Arquitec.Cs.Naturales y Matem.Cs. SocialesDerechoHumanidadesEducaciónTecnologíasSalud

• Se observa que las preferencias de los matriculados en los años 1999 y 2000 han

sido bastante similares, al igual que en 1996 -aunque con un menor número de matriculados- Dichas preferencias se inclinan en primer lugar por la tecnología,

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como segunda opción se ubica la administración-economía y el área de las ciencias sociales en tercer lugar. Se puede inferir, entonces, que desde 1996 al año 2000 no han habido grandes cambios en las preferencias y gustos de los matriculados por carreras de pregrado.

• Llama la atención que desde 1990 la demanda por las carreras del área social, ha

aumentado notoriamente ya que la matrícula de ésta área ha aumentado en un 197,7% entre 1990 y el año 2000. Mientras que, durante el mismo periodo las carreras de la especialidad de tecnología han crecido a un 83,4%

• La menor demanda en la última década se ha dado por carreras del área de las

ciencias básicas, cuyo número de matriculados entre 1990 y el año 2000 disminuyó en un 63,1%.

Gráfico 3.2: Investigadores de las Universidades clasificados por disciplinas

0100200300400500600700800900

1000

1981 90 92 94 96 98 2000

Matemát.FísicaQuímicaBiologíaCs de la TierraAstronom.IngenieríaMedicinaAgricult.Ciencias SocialesHumanid.

• Los gráficos 3.2 y 3.3 permiten asociar la cantidad de investigadores por disciplinas

con su productividad –medida en este caso por la cantidad de artículos publicados- • A partir de 1990 aumenta el número de investigadores del área de ciencias

sociales, seguido por los del área de medicina e ingeniería, que si se agrupasen de acuerdo a las categorías del gráfico 3.1 corresponden al las tecnologías.

• También ha aumentado en cuanto a cantidad de investigadores el área de

humanidades, ya que entre los años 1990 y 2000 su número se incrementó en un 77,2%.

• Dentro del rango de crecimiento más leve se encuentra la especialidad de

matemáticas, tendencia que viene desde los años ’80, así como también el área de física, lo cual concuerda con el gráfico 3.1 que da cuenta de los matriculados por especialidad.

Gráfico 3.3: Artículos publicados en revistas de corriente principal, por especialidades

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0

100

200

300

400

500

600

1981 90 92 94 96 98 2000

Matemát.

Física

Química

Biología

Cs de la Tierra

Astronom.

Ingeniería

Medicina

Agricult.

Ciencias Sociales

Humanid.

• Sin embargo, resulta interesante observar que a pesar de no ser tan numerosos,

los investigadores del área de Ciencias Básicas (representados en este caso en el gráfico 3.3 por las áreas de biología y química) que en el caso de esta última especialidad ha sido el área que más artículos ha publicado en revistas de corriente principal, y ha aumentado desde 1990 al año 2000 en un 72,7%. Por otro lado, el área de biología ha tenido un repunte desde 1990 hasta el año 2000 de un 78,2%

• Las carreras de ingeniería han aumentado la cantidad de artículos publicados.

desde 1990 al año 2000 en un 66%, aunque su crecimiento no ha sido tan espectacular como el del área de biología y química.

• Por otra parte, el área de ciencias sociales se ubica entre las áreas en que sus

investigadores menos artículos han publicado, a pesar de que el número de éstos ha aumentado entre 1990 y el 200 en un 62%.

• Se infiere que, a pesar de que Ciencias sociales y humanidades han estado dentro

del rango de especialidades que más han aumentado su numero de matriculados y también el numero de investigadores, la publicación de artículos de estas áreas ha sido la más baja.

• Respecto a tecnología, área que ha tenido el mayor número de matriculados en la

década de los ’90 la relación entre este hecho y el número de investigadores ha sido armónica, no así en cuanto a la productividad –medida, como ya se mencionó anteriormente, por el número de artículos.

• Por tanto, si se mira desde el punto de vista de preferencias de los matriculados,

éstas se inclinan hasta el año 2000 por carreras de las áreas de tecnología, administración y ciencias Sociales.

• Sin embargo, si se observa desde el punto de vista de los investigadores, aquellos

del área de ciencias básicas (representado por química y biología) han sido actores destacados en la última década.

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• Mientras que el área de tecnología –representado por ingeniería y medicina-ostentan un buen número de investigadores, y detallando más en este aspecto son los de esta última área los que más publican, no así los de ingeniería.

• Es importante destacar que el gráfico 3.3 representan una medida cuantitativa y no

cualitativa, por cuanto se puede inferir sólo en base a cantidades de artículos y no a su calidad.

Oportunidades y Amenazas Conceptualmente una oportunidad es una circunstancia potencialmente favorable para la empresa y proviene del entorno. En nuestro caso se puede ver como oportunidades lo siguiente:

• Entrada de capitales extranjeros

• Tratados Comerciales (Ejemplo: Unión Europea)

• Cambio de políticas gubernamentales que den mayor prioridad a la educación.

• Mayor disponibilidad de tecnología

• Mayor acceso a la información que hace que el volumen de la misma aumente. Amenazas: Conceptualmente una amenaza es una tendencia desfavorable proveniente del entorno, que en la medida que no exista una acción tendiente a contrarrestarla, puede provocar un estancamiento o situación negativa. En nuestro caso de observan como amenazas lo siguiente:

• Contracción presupuestaria estatal en el ítem de educación • Estancamiento en la implementación de tecnologías extranjeras • Mala percepción de parte del entorno del rol de los bibliotecarios • Cambios en los hábitos de estudio y/o en los sistemas de enseñanza que

hagan menos necesaria la biblioteca. • Incapacidad o ceguera de los bibliotecarios para adaptarse a las necesidades

del mercado. Si se analiza la situación en este punto se ha pasado, de mencionar desde la incidencia de las políticas sociales, económicas, culturales hasta la influencia que tiene nuestro evaluador directo. Ello no sólo afecta a los bibliotecarios sino que afecta directa y notoriamente la calidad del servicio impartido. El siguiente paso es pues, adentrarse en el entorno. El análisis previo se caracteriza por factores externos que no podemos controlar ¿Cómo podríamos, por ejemplo, influir en el PIB de este último trimestre? La labor que resta consiste en identificar las fuerzas del entorno que puedan provocar cambios o impacto directo en los factores claves del éxito, Un factor clave es aquello que crea valor para los consumidores, son actividades y procesos internos difíciles de

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imitar, implementados con precisión y pertinentes a las necesidades del segmento de consumidores. Pueden verse reflejados en la capacidad del staff de trabajo, en una colección bibliográfica accesible y de óptima calidad –cuantitativa y cualitativamente- en la infraestructura o en la plataforma tecnológica, etc. En suma, es aquello que se hace mejor en la biblioteca o unidad de información, representa el “lado fuerte”. Dichos factores son variables que se desprenden del análisis interno, el cual se presenta a continuación Análisis Interno El Análisis interno permite determinar la situación que actualmente se tiene y se controla, para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas y/o lograr los objetivos y metas definidos como deseables. Se deben identificar los factores internos fundamentales para lograr la eficiencia y efectividad, lo cual ayuda a definir los puntos fuertes y débiles. Para comenzar se debe tener claridad respecto a la visión y misión de la biblioteca en particular. Visión: La visión son los horizontes donde uno se esfuerza por llegar. Es la verdadera dirección que la gente quiere seguir. Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro, carece de sentido. La visión es una fotografía imaginaria de un futuro deseado. Implica la habilidad para percibir algo que no es visible en la actualidad, y que puede llegar a concretarse. Ejemplos de visiones:

• Un computador personal en cada hogar (Bill Gates - Microsoft) • Pondremos un hombre en la luna antes del término de esta década (J. F.

Kennedy) Misión Representa el objetivo final de la Unidad de Información o Biblioteca. Es atemporal, debe describir el sentido/fin de la unidad, el alcance del servicio brindado, el grado de excelencia. Ejemplo de Misión: “Producir cobre a bajo costo y ser líder de la industria con respecto a calidad, prevención de riesgos y cuidado del medio ambiente “(Codelco) La misión permite guiar el accionar, motiva al personal a focalizar su atención hacia un fin común y ayuda a que las decisiones sean coherentes con un fin o propósito Aterrizando un poco más en el concepto de misión, ésta debe incluir el alcance de la biblioteca –entendiéndose alcance por su objetivo general- . Ejemplo de posibles misiones de bibliotecas: “Colaborar en la formación académica de los estudiantes” (en el caso de una biblioteca universitaria) o “Inculcar hábitos de estudio y de lectura en los niños de la Comuna” (en el caso de una biblioteca pública). Se deben analizar las competencias que se requieren para cumplir dicho objetivo. Objetivos/lineamientos estratégicos:

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Los objetivos estratégicos deben actuar directamente sobre los lineamientos claves, y éstos últimos dependen de la visión y misión de la biblioteca. Ejemplo: una biblioteca municipal puede definir 2 lineamientos estratégicos: la extensión y educación de los consumidores. Mientras que para una biblioteca universitaria los lineamientos pueden ser diferentes, y dependen directamente de su misión y misión. De los lineamientos surgen los objetivos que deben abordarse. Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, generalmente mediante el uso de indicadores. Puede haber objetivos cuantitativos: Ejemplo: Doblar el número de préstamos mensuales. U objetivos cualitativos: Ejemplo formar hábitos de lectura en niños de 8 a 10 años. Debe haber un proceso de control que permita medir temporalmente el cumplimiento de los objetivos, para analizar cuando se produzcan desfases entre lo planeado y la realidad. La cadena de valor La cadena de valor es una herramienta que permite observar a las Unidades de Información o Bibliotecas en forma interna, en todos los aspectos que le competen, ello permite identificar los factores claves de éxito. Un factor clave de éxito, como se mencionó anteriormente es aquel que es vital administrar bien. Es estructural a la actividad. La cadena del valor está compuesta por el conjunto de actividades llevadas a cabo, proporciona una forma muy efectiva de diagnosticar la situación actual y de definir la base para las acciones tendientes a mantener las fortalezas y minimizar las debilidades. Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables por la biblioteca, ya que esta compuesta por campos de acción en los cuales es posible influir directamente a corto plazo. Ejemplo: si existe deficiencia en la colección bibliográfica debe adecuarse la política de selección y adquisición en forma inmediata, realizar un descarte y expurgo para depurar y para hacer espacio al nuevo material, etc. Diagrama de la Cadena de Valor de una Biblioteca

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El área marcada como Percepción hace referencia a la percepción que tiene el consumidor al comparar el esfuerzo que realizó al acudir a la biblioteca, realizar una búsqueda, esperar por el material y finalmente obtenerlo versus el beneficio que ello le otorga. De ello resulta, entonces, el beneficio “percibido”. Ejemplo: un estudiante universitario obtuvo el libro que le permitiría estudiar para el examen de matemáticas que tendrá al día siguiente a las 8.00 AM. Ante lo cual el ir a la biblioteca y esperar que lo atiendan es superfluo. El beneficio percibido es mucho mayor que el esfuerzo que implica obtener el libro. Gracias a la cadena de valor se pueden seleccionar uno o más atributos que son valorados por los consumidores, como por ejemplo rapidez en el servicio, calidez de quienes atienden, disponibilidad de computadores modernos. De esta forma se puede decidir que deseos satisfacer, en que medida y que prioridad se les asigna de acuerdo a la visión y misión de la biblioteca y a las necesidades del segmento de consumidores que se atiende. Breve procedimiento para analizar la Cadena de valor

1. Determinar ordenadamente cada una de las capacidades consideradas relevantes y analizarlas, descomponiéndolas en factores que permitan su medición.

2. Analizar la capacidad y calificarla en término de fortaleza o debilidad. 3. Describir el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o débil tendría en

la biblioteca. 4. Considerar que no todos estos factores tendrán la misma influencia desde el

punto de vista de asegurar el éxito. Por tanto, los factores necesitan ponderarse en función de su importancia relativa.

Fortalezas y Debilidades

Infraestructura de la Biblioteca

Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología

Educación de Consumidores

Selección y Y Adquisición

Procesos Técnicos

Difusión, Extensión

y Marketing

Servicios

Actividades de Apoyo

Actividades Básicas

Colección

Percepción

Percepción

La Fortaleza es un elemento interno favorable que se puede emplear para lograr los objetivos. Ejemplos:

• Colección bibliográfica fuerte y actualizada en las áreas de interés • Consumidores conocedores del sistema y autónomos • Staff afiatado • Buena ubicación • Optimo servicio de Referencia • Hemeroteca de amplia cobertura y exenta de lagunas.

La Debilidad es una limitación, defecto o inconsistencia y constituye una limitación para competir y para lograr calidad en la gestión, haciéndola vulnerable. Ejemplos:

• Escasez de personal • Infraestructura deficiente • Material bibliográfico poco actualizado • Recurso Humano sin capacitación • Cobertura horaria inadecuada.

Aterrizaje forzoso Una vez que se ha diseñado la estrategia, esta debe implementarse. A lo largo del desarrollo de la misma no se puede perder el sentido de la realidad en el afán de potenciar los factores claves de éxito, de maximizar las fortalezas, minimizar las debilidades, etc. Todo proyecto, idea, plan de acción, etc. va asociado a un costo/beneficio. Es importante que los lineamientos y los objetivos emanados de ellos estén en armonía con la visión, la misión, y objetivos de la institución en la que está inserta la biblioteca. Este factor por si solo ya da un importantísimo marco de referencia para la planificación que no se puede dejar de lado. Y por supuesto, tampoco se puede dejar de lado que existe una diferencia –a veces abismante- entre la utopía y la realidad. En el afán de potenciar a la biblioteca no se pueden fijar objetivos reñidos con las tendencias ni con el medio al que sirve. Un ejemplo de ello sería que, dentro de los lineamientos que dicen relación con los consumidores se fijara como objetivo lograr que, gracias al plan de educación en uso de la biblioteca el 100% de ellos respetara el horario de devolución de libros. Ante las sugerencias de mejora y optimización, hay que analizar cual es su costo, que beneficios deja, y como impacta tanto a los consumidores como a la institución, a que segmento beneficia, por cuanto tiempo, etc. Existen muchas técnicas de evaluación de proyectos que ayudarán en esta etapa, pero una vez que esta fase se ha completado y se tiene todo en el papel, debe llevarse a cabo.

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Algunas recomendaciones Compartir: la planificación debe ser hecha por el staff directivo, sin embargo, cuando esta es aprobada es necesario e importante que se comparta con todo el grupo humano de la biblioteca. Se trabaja mejor cuando se sabe por que y para que se trabaja. Una planificación puede estar muy bien hecha, pero si los recursos humanos no ponen todo el empeño requerido, puede fallar. Aceptar: a lo largo de la implementación surgen comúnmente desfases, inconvenientes que atrasan y desalientan. Si no ocurrieran sería equivalente a vivir en el país de las maravillas. El valor radica en saber adecuarse, en tornarse dúctil y versátil para adaptarse. Ello, sumado a la flexibilidad son dos cosas necesarias en todas las etapas de este proceso. Deben clasificarse los inconvenientes de acuerdo al grado de impacto que causan a la planificación. Evaluar: mediante indicadores. Y en este punto parece importante mencionar que no sólo se guíe por los indicadores de gestión de bibliotecas clásicos.-promedio de títulos por alumno, promedio de préstamos diarios, etc.- sino que el proceso evaluativo se base en los propios indicadores de cada unidad, puesto que todas presentan una realidad distinta. Cada una, por ende puede tener sus propios indicadores que, sumados a los ya conocidos enriquecen la labor. Y más importante aún es la interpretación de dichos indicadores. Una cifra por si sola no dice nada, deben emanar conclusiones de su análisis. Controlar: no basta con diseñar, implementar y evaluar. El viejo dicho de “dormirse en los laureles” se aplica perfectamente. El mismo método de indicadores es útil para esta etapa. Gratificar: quienes finalmente hacen posible que los planes, objetivos, metas y proyectos se lleven a cabo son las personas. No se puede dejar de lado que un reconocimiento verbal, una gratificación de diversa índole puede hacer la diferencia cuando todo ha resultado conforme a lo esperado. No es sólo porque se han realizado las tareas y actividades en forma correcta y en el plazo estipulado, sino que también porque las personas han puesto su empeño, sus ganas y su tesón porque así sea. Estas cualidades positivas deben mantenerse, apreciarse, agradecerse y alimentarse.

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Conclusiones

• Al aplicar esta metodología, podría esperarse que se produjera una transformación del comportamiento, los procedimientos, la operatividad, las actitudes y los planteamientos. Todo ello, a juicio personal, representaría una transformación del subjetivismo de quienes se involucran en este proceso.

• Para que dicha transformación del subjetivismo ocurra se necesitan

capacidades; directores y administrativos entrenados y capacitados; información estratégica accesible; sistemas fluidos y una estructura adecuada.

• La planeación estratégica puede verse como un solo elemento, y no

necesariamente como el más importante de dicha transformación. • La Planificación estratégica sistematiza, sin embargo el resultado de ella es

solamente un grupo de planes e intenciones. Por si misma, la planificación estratégica no produce acciones ni cambios al interior de la biblioteca.

• Si no existen las condiciones básicas mencionadas, o hay resistencia, no será

por perversidades interiores sino mas bien por falta de capacidades y motivaciones.

• El proceso de planificación estratégica no se puede imponer de no existir

voluntad y capacidad de desarrollarla. Es razonable entonces predecir que si ello ocurriese, la Planificación Estratégica evocará todos los síntomas de un transplante de órgano ajeno.

• El producto final de este análisis permite detectar las competencias esenciales

de las que se dispone y aquellas que hacen falta para optimizar el desempeño a corto, mediano y largo plazo.

• La Planificación Estratégica ayuda a que exista coherencia en el desempeño

de una Unidad con su entorno mediato. • Facilita la relación con los agentes con los cuales se contacta una biblioteca • El hecho de realizar este ejercicio en forma integradora, analizando los factores

del ambiente, del entorno, del sector y los aspectos internos incidirían directamente en la calidad del servicio ofrecido. Lo cual redunda en como éste es percibido por los consumidores y evaluadores.

• Son los consumidores quienes finalmente nos juzgan y evalúan, en forma justa

o injusta, para bien o para mal. Y son quienes influyen en la imagen que se tiene de las bibliotecas y de los bibliotecarios.

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