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Origen del proyecto

Altran es una consultora tecnolgica que tiene la vocacin de asentar su liderazgo en la consultora de innova-cin y el reto de seguir creciendo con rentabilidad, posicionndose como so-cio multiespecialista de los clientes.

Para alcanzar estos objetivos se ha de impulsar una cultura de innovacin y coaching, que permita atraer y retener talento capaz de ofrecer soluciones in-novadoras a los clientes, asegurar el aprendizaje y la creatividad de los pro-fesionales, reforzar su compromiso y di-fundir el conocimiento y los valores cor-porativos a las nuevas incorporaciones y personas que han sido promocionadas.

Altran dispone de una cultura asenta-da de coaching por la cual los gerentes senior ayudan a los nuevos gerentes a al-canzar un mejor desempeo en su fun-cin. La relacin de coaching es clave para transmitir la cultura de la empresa y potenciar el desarrollo de los nuevos gerentes, facilitando que puedan desa-rrollar sus capacidades de gestin de personas, proyectos y clientes.

En cada nivel, los directores o Mana-ger Senior efectan su labor de coaching

con respecto a un profesional de re-ciente incorporacin a la posicin.

Proyecto Jazz Coaching

El proyecto Jazz Coaching se cre con el objetivo de disponer de una meto-dologa estructurada y a la vez flexible, para facilitar el aprendizaje y desarro-llo de habilidades de coaching en los gerentes senior y permitirles desem-pear satisfactoriamente su papel.

La metfora del jazz surgi como res-puesta al perfil de los participantes (inge-nieros con preferencia por las situaciones planificadas y la existencia de procesos estructurados) y la cultura de innovacin de Altran (preferencia por la flexibilidad, agilidad y apertura a la creatividad).

El proceso de desarrollo de los coaches contempl las fases expuestas en el Cuadro 1.

En la fase de preparacin se entreg a los participantes una Gua Informati-

Nada se improvisa mejor que aquello que se ha ensayado cuidadosamenteLa Rochefoucauld

JazzCoaching: un proyecto innovador de desarrolloCUADRO 1. FAses DeL pROCesO De DesARROLLO De LOs COAChes

Gua de Cualidades del Coach

Gua de Improvisacin del Coach

PREPARACIN:Gua Informativa

del Coach

Programa de desarrollo en

coaching

Seguimiento y asesoramiento

al coach

Texto: Beatriz Valderrama y ngel CruzIlustracin: Vctor Rivas

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va del Coach, con la informacin bsi-ca sobre su papel, lo que se esperaba de ellos y tambin los beneficios de parti-cipar en el proceso. Su lectura previa permiti que la sesin presencial pos-terior pudiera abordar los aspectos ms prcticos relacionados con las habilida-des del coach.

Durante los talleres se les entreg la Gua de Cualidades del Coach y la Gua de Improvisacin del Coach, un ma-nual prctico que les sirviera de apoyo tanto durante el taller como despus, a la hora de llevar a la prctica el proceso de coaching. Junto con las guas se en-tregaron los formularios y herramien-tas necesarias para las sesiones con el coachee.

Los talleres fueron eminentemen-te prcticos, con metodologa activa y participativa. Se realizaron diversos ejercicios, actividades y simulaciones de entrevista. Con el fin de acompaar al coach a lo largo de todo el proceso, se realizaron distintas acciones de se-guimiento.

El Jazz Coaching

El jazz surge en los aos 20 del siglo pasado a partir de recreaciones espon-tneas en la calle de melodas popula-res. Estas jam sessions son sesiones en las que se renen varios msicos de

jazz para improvisar a partir de una es-tructura bsica propuesta por uno de ellos. Estas sesiones de improvisacin se caracterizan por la armona, la cola-boracin, la pasin, la fluidez, el disfru-te y la fertilidad de ideas que lleva a la innovacin.

Podemos ver la relacin de coaching como una jam session entre dos msi-cos, uno ms experimentado, en la que ambos fluyen improvisando conversa-ciones a partir de una estructura flexi-ble con el fin de desarrollar opciones de crecimiento profesional y personal.

Mihalyi Csikzentmihalyi ya haba uti-lizado la metfora del jazz para expli-car el estado de fluidez: El estado de fluidez es aquel en que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, para la cual se encuentra capa-citada, durante la que pierde la nocin del tiempo y experimenta una gran sa-tisfaccin. Las acciones, movimientos y pensamientos se suceden como en un baile o en el jazz.

La sesin de coaching: como la seda

El proceso de coaching se concret en un modelo llamado SEDA para trans-mitir la suavidad y fluidez del proceso, articulado en cuatro fases que se repre-

sentan como notas en un pentagrama (ver la Figura 1).

Fases del proceso de coaching en el modelo SEDA:

1 Sintonizar: generar una relacin fluida Crear un clima de confianza. Establecer sintona emocional. Establecer el acuerdo de coaching.

2 Escuchar: el solo del coachee Preguntar y escuchar. Guiar el proceso de reflexin sobre los puntos fuertes y reas de mejora.

3 Desafiar: el desafo musical Ayudar a descubrir. Consensuar un plan de desarrollo.

4 Aportar: el solo del coach Ayudar a ampliar el punto de vista del coachee. Proporcionar feedback, orientacin y apoyo para superar las dificultades.

1. SintonizarSeguir el compsPara generar sintona es fundamental establecer una comunicacin fluida, basada en la empata y la confianza. Los creadores de la PNL, Bandler y Grindler, observando como los mejo-res terapeutas establecan la relacin con sus clientes, encontraron que la sintona emocional se traduca en una especie de danza corporal en la que se terminaban asemejando las posturas, movimientos y tonos de voz. Lo llamaron acompasamiento.

Esto ocurre espontnea e incons-cientemente cuando las personas en-tablan una comunicacin estrecha. Se alcanza una qumica o sensacin de bienestar que se refleja a nivel cor-poral.

As como los msicos siguen el com-ps, el coach ha de acompasar el com-portamiento no verbal del coachee:

FIGURA 1. MODeLO seDA

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SintonizarEscuchar

Desafiar

Aportar

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Adoptando la misma postura y altu-ra que el coachee (sentarse o levan-tarse, echarse hacia delante o hacia atrs). Reflejando sutilmente sus gestos y los movimientos. Adaptndose a su ritmo respiratorio. Acompaando con la voz (el timbre, ritmo, volumen).

El acuerdo de coachingLos msicos de jazz entran en sintona a partir de unos acordes bsicos. El acorde es un conjunto de varios soni-dos simultneos, que armonizan entre s y se utilizan para marcar el ritmo.

Las palabras acorde y acuerdo tienen la misma raz etimolgica a par-tir del latn accordare, de ad cordis, esto es, unir o armonizar los corazones.

La relacin de coaching se regula mediante un acuerdo flexible entre coach y coachee en el que han de es-tablecerse: Los objetivos especficos a conseguir durante el proceso. Los roles y responsabilidades: - El coachee es el responsable de su pro-pio aprendizaje y desarrollo.- El coach es responsable de facilitar el proceso de descubrimiento del coachee mediante preguntas y aportaciones que le hagan pensar, identificar soluciones y planificar las acciones pertinentes. Las reglas principales que deben guiar la relacin.

El proceso a seguir y el calendario de reuniones. Las formas de evaluar el progreso y el grado de consecucin final de los obje-tivos pretendidos.

2. Escuchar con atencin y respetoEl solo del coacheeUna vez que han entrado en sintona, los msicos de jazz dan paso a solos de cada uno de los instrumentistas, en los que descubren nuevas e inspiradas fra-ses musicales. En la sesin de coaching es fundamental invitar al coachee a efectuar su solo en primer lugar y es-cucharlo con atencin y respeto.

Esta invitacin se hace mediante preguntas poderosas que estimulan al coachee a descubrir sus talentos y encontrar sus propias respuestas (ver Cuadro 2).

La fase de escucha queda simboli-zada por los instrumentos de viento y, en concreto, por el saxo alto, con su forma de interrogante.

3. DesafiarDesafo musicalEn las jam sessions dos msicos de jazz, normalmente del mismo instru-mento, se alternan improvisando so-bre una serie de compases.

A esto le llaman chase (persecu-cin) y produce un efecto cmo si estuvieran retndose y siguindose la pista el uno al otro para alcanzar el mximo desempeo musical.

En la sesin de coaching, el coach ha de estimular e inspirar al coachee para conseguir objetivos retadores, improvisar para resolver los proble-mas a medida que se presentan y ayu-dar a definir planes de accin para alcanzar las metas (ver Cuadro 3).

El primer paso consiste en trans-formar los problemas en oportu-nidades mediante el pensamiento creativo. Para ello hemos de apren-der a: Considerar diferentes perspectivas de los problemas. Distinguir entre obstculos y limi-taciones. Redefinir los problemas como ob-jetivos. Contemplar mltiples opciones. Identificar recursos. Valorar las consecuencias a corto y largo plazo.

Preguntas poderosas Suspensin del juicio Silencio Lenguaje corporal Resumir Reflejar emociones Reformular

CUADRO 2. InstRUMentOs pARA InvItAR A hAbLAR y esCUChAR

Resolver problemas: pensamiento creativo Definir objetivos retadores: Objetivos RITMO Elaborar planes de accin: Modelo MAPA Negociar acuerdos

CUADRO 3. InstRUMentOs pARA DesAFIAR. peRCUsIn

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Para definir objetivos retadores pro-ponemos las siglas RITMO (ver Cua-dro 4).

Para elaborar los planes de accin utilizamos la herramienta MAPA1, adap-tada del modelo GROW, de Graham Alexander.

El MAPA seala con claridad la meta adonde queremos llegar y traza la ruta para alcanzarla (ver Cuadro 5).

4. AportarEl solo del coachDespus de haber escuchado al coachee en profundidad, ser el momento de hacer la aportacin del coach con el fin de ofrecer un espejo al coachee, ayudar-le a ampliar su punto de vista con nue-vas perspectivas, reconocer los aciertos y contribuciones, y ofrecer apoyo en las dificultades (ver Cuadro 6).

El coach como modelo ha de expre-sar entusiasmo contagioso, optimismo y autoconfianza. Ha de ser ejemplo de competencias comunicacionales escuchando en profundidad, refor-mulando y haciendo preguntas opor-tunas. Tambin puede narrar historias personales que se asemejen a las que est experimentando el coachee, con el fin de:

Mostrar cercana y apoyo, evitando que se sienta juzgado o en posicin de inferioridad. Reforzar la autoconfianza del coachee: A m tambin me pas, y mira dnde he llegado. Viene a decir yo tampoco soy perfecto y t puedes igual que yo. Desdramatizar, relativizar mostrando que se puede salir de la situacin: A m tambin me pas, .y aqu estoy, el mundo sigue. Hacer sugerencias: y lo resolv as, y as lo super.

Tambin es importante la aportacin del coach para apoyar en momentos di-fciles:

CUADRO 4. ObjetIvOs RItMO

Beatriz Valderrama 2008

Realista: Alcanzable, ofrece oportunidades de xitoInspirador: Supone un estmulo, un reto de crecimientoTemporalizado: Especifica un plazo lmite para su consecucinMedible: Incluye el criterio para determinar si se ha alcanzadoOportunidad: Definido en trminos positivos

Despus de haber

escuchado al coachee

en profundidad,

ser el momento

de hacer la aportacin

del coach con el fin

de ofrecer un espejo

al coachee

1 Beatriz Valderrama. Desarrollo de competencias de mentoring y coaching. Pearson. Madrid, 2009.

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Es directora de Alta Capacidad. Puede contactar con ella en el mail: bvalderrama@altacapacidad.com. ngel Cruz. Es director de RR HH de Altran. Puede contactar con l en: angel.cruz@altran.es. Adquiera los de-rechos de reproduccin de este artculo en Training & Development Digest, Joaqun M Lpez, 23, 28015 Madrid, telfono 91 444 49 29. Copia individual a 3 c/u. Para pedidos de 50 o ms ejemplares solicite precio.

Mostrando calma. Relativizando. Ayudando a reencuadrar la experien-cia: Hemos perdido esta oferta, pero no el cliente. Utilizando el humor y la paradoja: Ms se perdi en Roma. Entrenando al coachee a saborear sus logros.

Adems, el coach buscar otros obje-tivos con su aportacin mediante afir-maciones convincentes: Incitar claramente a la accin para conseguir los objetivos. Fomentar la autoestima y autocon-fianza. Animar a asumir riesgos, enfrentarse a los cambios y superar los fracasos y situaciones difciles.

Mostrar confianza en la capacidad y disponibilidad del coachee para conse-guir sus metas. Fomentar la autonoma del coachee: animarle a volar slo.

Para ayudar a los coaches en su pa-pel se les proporcionaron otras herra-mientas, como la partitura de la sesin de coaching, el formulario para los acuerdos de coaching y las pautas para la valoracin de la sesin, siguiendo la metfora musical.

ConclusionesCon el proyecto Jazz Coaching se ha con-tribuido a reforzar la cultura de coaching de Altran, por la que coach y coachee se ayudan a maximizar su potencial y mejo-

rar su desempeo, dejando espacio para la creatividad y la innovacin.

La empresa dispone ahora de una metodologa y herramientas comunes que cada uno puede adaptar a su si-tuacin. Los coachees aprenden ms rpido su nueva posicin sin lmites a la iniciativa y al crecimiento perso-nal, y los coaches tambin aprenden a conocerse y se desarrollan personal-mente.

Claramente, el Jazz Coaching es una palanca de crecimiento y diferen-ciacin que produce rentabilidad a la organizacin y satisfaccin en las per-sonas que participan en el proceso de coaching, contribuyendo a la mejora del clima en toda la organizacin y la satisfaccin de nuestros clientes.

Beatriz Valderrama 2008Beatriz Valderrama 2008

CUADRO 5. MODeLO MApA

Metas G Establecer objetivos MENTORRealidad Actual R Explorar la situacin actualPosibles opciones O Generar opcionesCompromisos de Accin W Acordar acciones

Servir de modelo Transmitir know how y cultura de Altran Hacer sugerencias Apoyar en momentos difciles Reconocer los aciertos Ofrecer feedback constructivo Afirmar con conviccin

CUADRO 6. InstRUMentOs pARA ApORtAR

Beatriz Valderrama 2008

Beatriz Valderramangel Cruz

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