JIT
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* J I T * A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente". El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen
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J I T
A medida que nos aproximamos al tercer milenio los tiempos que corren son
ciertamente cada vez maacutes difiacuteciles para toda organizacioacuten debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo donde la
liberalizacioacuten de las economiacuteas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del paiacutes logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestioacuten empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas de la mano con otras filosofiacuteas extraiacutedas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad tradicionalmente relacionado con la calidad del producto se
identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacioacuten
Muchas de nuestras empresas si bien reconocen la importancia de la calidad no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en praacutectica sus principios y teacutecnicas Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologiacutea praacutectica que les sirva de soporte
En la praacutectica como lo refiere Ricchard J Schonberger uno de los expertos en esta
materia la calidad es como el arte Todos la alaban todos la reconocen cuando la ven pero cada uno tiene su propia definicioacuten de lo que es
Las siglas JIT se corresponden a la expresioacuten anglosajona Just In Time cuya
traduccioacuten podemos denotar como Justo A Tiempo Y precisamente la
denominacioacuten de este novedoso meacutetodo productivo nos indica su filosofiacutea de
trabajo las materias primas y los productos llegan justo a tiempo bien para la fabricacioacuten o para el servicio al cliente
El meacutetodo JIT Explica gran parte de los actuales eacutexitos de las empresas japonesas
sus grandes precursoras Sus bases son la reduccioacuten de los desperdicios es decir
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento colchones de capacidad
grandes lotes almacenados en los inventarios etc De esta manera lo primero que
nos llama la atencioacuten es la cuantiosa reduccioacuten de los costos de inventario desembocando en una mejor produccioacuten una mejor calidad etc
Sin embargo no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software
sino que debemos estudiarlo como una filosofiacutea ya que no uacutenicamente afecta al
proceso productivo sino que tambieacuten lo hace directamente sobre el personal la forma de trabajo los proveedores etc
Esta filosofiacutea se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus
objetivos el haacutebito de ir mejorando y la eliminacioacuten de praacutecticas
desperdiciadoras El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas
occidentales algunas de las cuales realizan una equiacutevoca comparacioacuten entre sus
medidas de minimizar costos con las eliminacioacuten de praacutecticas que producen
desperdicio esto es praacutecticas que no suponen ninguacuten beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca)
En este documento pasaremos a exponer los conceptos beneficios y caracteriacutesticas del JIT asiacute como tambieacuten los conceptos y alcances del TQM
1 EL NACIMIENTO DEL JIT
El meacutetodo productivo JIT surge en las empresas japonesas y lo hace
principalmente como una posible solucioacuten a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacioacuten nipona el ahorro de espacio
En una nacioacuten pequentildea como Japoacuten el bien maacutes preciado es sin lugar a duda el
espacio fiacutesico Por ello uno de los pilares de la nueva filosofiacutea fue precisamente el
ahorro de espacio la eliminacioacuten de desperdicios y en conclusioacuten la eliminacioacuten de
la carga que supone la existencia del inventario
Ademaacutes la historia tiene su propia aportacioacuten a la innovacioacuten del JIT
Si en la deacutecada de los 50 el avance tecnoloacutegico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Ameacuterica debido en gran parte a
su victoria en la II Guerra Mundial la cual perjudicoacute enormemente a la nacioacuten
nipona en la deacutecada de los 80 esta tendencia se invirtioacute hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra Japoacuten El avance de la electroacutenica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las maacutes florecientes industrias se asentaron en aquel
paiacutes debido en gran parte a las favorables condiciones econoacutemicas y laborales en
las empresas niponas Pero el nacimiento de un gran nuacutemero de empresas casi
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnoloacutegicos provocoacute la aparicioacuten
de una feroz competencia La lucha por la supremaciacutea mundial se enfocoacute entonces
hacia aspectos que nunca antes habiacutean tenido tanta importancia La innovacioacuten El
gran nuacutemero de empresas provocoacute la aparicioacuten casi simultaacutenea de productos
similares fabricados por diferentes empresas reduciendo asiacute la cuota de mercado y
por lo tanto los beneficios Las empresas debiacutean ser superiores a sus
competidoras y lo debiacutean ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habiacutean
ocurrido Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccioacuten Para ello debiacutean de ser las mejores en innovacioacuten
de nuevos productos pero ademaacutes debiacutean ser las maacutes raacutepidas para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios
Pero el avance tecnoloacutegico impidioacute que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproduciacutean Por
lo tanto se debiacutea buscar un nuevo meacutetodo para seguir innovando pero aumentando
el margen de beneficios Y precisamente eacutesta seraacute la filosofiacutea de la innovacioacuten que
estamos tratando el JIT Raacutepidamente las empresas que lo implantaron todas
ellas japonesas consiguieron resolver dos problemas a la vez la falta de espacio
fiacutesico y la obtencioacuten del maacuteximo beneficio reduccioacuten de inventarios y eliminacioacuten
de praacutecticas desperdiciadoras Las primeras empresas que implantaron este
meacutetodo productivo TOYOTA y KAWASAKI se convirtieron raacutepidamente en liacutederes
mundiales en su sector La eficacia del JIT las llevoacute raacutepidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofiacutea la cual pasoacute a afectar a todos los aacutembitos de la empresa y no solo a la produccioacuten Personal laboral Direccioacuten
2 iquestQUEacute ES JIT
21 DEFINICIOacuteN
Just in time (JIT) literalmente quiere decir Justo a tiempo Es una filosofiacutea que define la forma en que deberiacutea optimizarse un sistema de produccioacuten
Se trata de entregar materias primas o componentes a la liacutenea de fabricacioacuten de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes voluacutemenes de
existencia o componentes comprados sino que es una filosofiacutea de produccioacuten que se orienta a la demanda
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve en la cantidad
requerida Evitando los costos que no producen valor antildeadido tambieacuten se
obtendraacuten precios competitivos
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total
El concepto parece sencillo Sin embargo su aplicacioacuten es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran alcance
22 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario
Aumenta la rotacioacuten del inventario
Reduce las perdidas de material
Mejora la productividad global
Bajan los costos financieros
Ahorro en los costos de produccioacuten
Menor espacio de almacenamiento
Se evitan problemas de calidad problemas de coordinacioacuten
proveedores no confiables
Racionalizacioacuten en los costos de produccioacuten
Obtencioacuten de pocos desperdicios
Conocimiento eficaz de desviaciones
Toma de decisiones en el momento justo
Cada operacioacuten produce solo lo necesario para satisfacer la demanda
No existen procesos aleatorios ni desordenados
Los componentes que intervienen en la produccioacuten llegan en el
momento de ser utilizados
23 CARACTERIacuteSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad Disentildear sistemas para identificar problemas
FIGURA 1 Los 4 pilares del JIT
ERP
Enterprise Resource Planning Planificacioacuten de Recursos de la Empresa
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP existiendo un gran nuacutemero de empresas en el mundo que pagaron millones de doacutelares para la adquisicioacuten del mismo
Definiciones
Los sistemas ERP estaacuten disentildeados para modelar y automatizar muchos de los
procesos baacutesicos con el objetivo de integrar informacioacuten a traveacutes de la empresa
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacioacuten entre las funciones de manufactura logiacutestica finanzas y recursos humanos de una empresa
Evolucioacuten Histoacuterica
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caracteriacutesticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactuacutean entre siacute consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan soacutelo una vez Los datos deben ser
consistentes completos y comunes
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
desperdicio esto es praacutecticas que no suponen ninguacuten beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca)
En este documento pasaremos a exponer los conceptos beneficios y caracteriacutesticas del JIT asiacute como tambieacuten los conceptos y alcances del TQM
1 EL NACIMIENTO DEL JIT
El meacutetodo productivo JIT surge en las empresas japonesas y lo hace
principalmente como una posible solucioacuten a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacioacuten nipona el ahorro de espacio
En una nacioacuten pequentildea como Japoacuten el bien maacutes preciado es sin lugar a duda el
espacio fiacutesico Por ello uno de los pilares de la nueva filosofiacutea fue precisamente el
ahorro de espacio la eliminacioacuten de desperdicios y en conclusioacuten la eliminacioacuten de
la carga que supone la existencia del inventario
Ademaacutes la historia tiene su propia aportacioacuten a la innovacioacuten del JIT
Si en la deacutecada de los 50 el avance tecnoloacutegico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Ameacuterica debido en gran parte a
su victoria en la II Guerra Mundial la cual perjudicoacute enormemente a la nacioacuten
nipona en la deacutecada de los 80 esta tendencia se invirtioacute hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra Japoacuten El avance de la electroacutenica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las maacutes florecientes industrias se asentaron en aquel
paiacutes debido en gran parte a las favorables condiciones econoacutemicas y laborales en
las empresas niponas Pero el nacimiento de un gran nuacutemero de empresas casi
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnoloacutegicos provocoacute la aparicioacuten
de una feroz competencia La lucha por la supremaciacutea mundial se enfocoacute entonces
hacia aspectos que nunca antes habiacutean tenido tanta importancia La innovacioacuten El
gran nuacutemero de empresas provocoacute la aparicioacuten casi simultaacutenea de productos
similares fabricados por diferentes empresas reduciendo asiacute la cuota de mercado y
por lo tanto los beneficios Las empresas debiacutean ser superiores a sus
competidoras y lo debiacutean ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habiacutean
ocurrido Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccioacuten Para ello debiacutean de ser las mejores en innovacioacuten
de nuevos productos pero ademaacutes debiacutean ser las maacutes raacutepidas para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios
Pero el avance tecnoloacutegico impidioacute que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproduciacutean Por
lo tanto se debiacutea buscar un nuevo meacutetodo para seguir innovando pero aumentando
el margen de beneficios Y precisamente eacutesta seraacute la filosofiacutea de la innovacioacuten que
estamos tratando el JIT Raacutepidamente las empresas que lo implantaron todas
ellas japonesas consiguieron resolver dos problemas a la vez la falta de espacio
fiacutesico y la obtencioacuten del maacuteximo beneficio reduccioacuten de inventarios y eliminacioacuten
de praacutecticas desperdiciadoras Las primeras empresas que implantaron este
meacutetodo productivo TOYOTA y KAWASAKI se convirtieron raacutepidamente en liacutederes
mundiales en su sector La eficacia del JIT las llevoacute raacutepidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofiacutea la cual pasoacute a afectar a todos los aacutembitos de la empresa y no solo a la produccioacuten Personal laboral Direccioacuten
2 iquestQUEacute ES JIT
21 DEFINICIOacuteN
Just in time (JIT) literalmente quiere decir Justo a tiempo Es una filosofiacutea que define la forma en que deberiacutea optimizarse un sistema de produccioacuten
Se trata de entregar materias primas o componentes a la liacutenea de fabricacioacuten de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes voluacutemenes de
existencia o componentes comprados sino que es una filosofiacutea de produccioacuten que se orienta a la demanda
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve en la cantidad
requerida Evitando los costos que no producen valor antildeadido tambieacuten se
obtendraacuten precios competitivos
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total
El concepto parece sencillo Sin embargo su aplicacioacuten es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran alcance
22 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario
Aumenta la rotacioacuten del inventario
Reduce las perdidas de material
Mejora la productividad global
Bajan los costos financieros
Ahorro en los costos de produccioacuten
Menor espacio de almacenamiento
Se evitan problemas de calidad problemas de coordinacioacuten
proveedores no confiables
Racionalizacioacuten en los costos de produccioacuten
Obtencioacuten de pocos desperdicios
Conocimiento eficaz de desviaciones
Toma de decisiones en el momento justo
Cada operacioacuten produce solo lo necesario para satisfacer la demanda
No existen procesos aleatorios ni desordenados
Los componentes que intervienen en la produccioacuten llegan en el
momento de ser utilizados
23 CARACTERIacuteSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad Disentildear sistemas para identificar problemas
FIGURA 1 Los 4 pilares del JIT
ERP
Enterprise Resource Planning Planificacioacuten de Recursos de la Empresa
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP existiendo un gran nuacutemero de empresas en el mundo que pagaron millones de doacutelares para la adquisicioacuten del mismo
Definiciones
Los sistemas ERP estaacuten disentildeados para modelar y automatizar muchos de los
procesos baacutesicos con el objetivo de integrar informacioacuten a traveacutes de la empresa
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacioacuten entre las funciones de manufactura logiacutestica finanzas y recursos humanos de una empresa
Evolucioacuten Histoacuterica
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caracteriacutesticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactuacutean entre siacute consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan soacutelo una vez Los datos deben ser
consistentes completos y comunes
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
2 iquestQUEacute ES JIT
21 DEFINICIOacuteN
Just in time (JIT) literalmente quiere decir Justo a tiempo Es una filosofiacutea que define la forma en que deberiacutea optimizarse un sistema de produccioacuten
Se trata de entregar materias primas o componentes a la liacutenea de fabricacioacuten de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes voluacutemenes de
existencia o componentes comprados sino que es una filosofiacutea de produccioacuten que se orienta a la demanda
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve en la cantidad
requerida Evitando los costos que no producen valor antildeadido tambieacuten se
obtendraacuten precios competitivos
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total
El concepto parece sencillo Sin embargo su aplicacioacuten es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran alcance
22 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario
Aumenta la rotacioacuten del inventario
Reduce las perdidas de material
Mejora la productividad global
Bajan los costos financieros
Ahorro en los costos de produccioacuten
Menor espacio de almacenamiento
Se evitan problemas de calidad problemas de coordinacioacuten
proveedores no confiables
Racionalizacioacuten en los costos de produccioacuten
Obtencioacuten de pocos desperdicios
Conocimiento eficaz de desviaciones
Toma de decisiones en el momento justo
Cada operacioacuten produce solo lo necesario para satisfacer la demanda
No existen procesos aleatorios ni desordenados
Los componentes que intervienen en la produccioacuten llegan en el
momento de ser utilizados
23 CARACTERIacuteSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad Disentildear sistemas para identificar problemas
FIGURA 1 Los 4 pilares del JIT
ERP
Enterprise Resource Planning Planificacioacuten de Recursos de la Empresa
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP existiendo un gran nuacutemero de empresas en el mundo que pagaron millones de doacutelares para la adquisicioacuten del mismo
Definiciones
Los sistemas ERP estaacuten disentildeados para modelar y automatizar muchos de los
procesos baacutesicos con el objetivo de integrar informacioacuten a traveacutes de la empresa
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacioacuten entre las funciones de manufactura logiacutestica finanzas y recursos humanos de una empresa
Evolucioacuten Histoacuterica
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caracteriacutesticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactuacutean entre siacute consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan soacutelo una vez Los datos deben ser
consistentes completos y comunes
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
FIGURA 1 Los 4 pilares del JIT
ERP
Enterprise Resource Planning Planificacioacuten de Recursos de la Empresa
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP existiendo un gran nuacutemero de empresas en el mundo que pagaron millones de doacutelares para la adquisicioacuten del mismo
Definiciones
Los sistemas ERP estaacuten disentildeados para modelar y automatizar muchos de los
procesos baacutesicos con el objetivo de integrar informacioacuten a traveacutes de la empresa
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacioacuten entre las funciones de manufactura logiacutestica finanzas y recursos humanos de una empresa
Evolucioacuten Histoacuterica
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caracteriacutesticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactuacutean entre siacute consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan soacutelo una vez Los datos deben ser
consistentes completos y comunes
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
ERP
Enterprise Resource Planning Planificacioacuten de Recursos de la Empresa
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP existiendo un gran nuacutemero de empresas en el mundo que pagaron millones de doacutelares para la adquisicioacuten del mismo
Definiciones
Los sistemas ERP estaacuten disentildeados para modelar y automatizar muchos de los
procesos baacutesicos con el objetivo de integrar informacioacuten a traveacutes de la empresa
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacioacuten entre las funciones de manufactura logiacutestica finanzas y recursos humanos de una empresa
Evolucioacuten Histoacuterica
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caracteriacutesticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactuacutean entre siacute consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan soacutelo una vez Los datos deben ser
consistentes completos y comunes
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Otras caracteriacutesticas
o Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o moacutedulos
o Teoacutericamente hay un software para cada unidad funcional
o La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
o Implementacioacuten larga cara y difiacutecil
o La implementacioacuten puede costar varias veces maacutes que la licencia
o La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema
o Dependencia de un solo proveedor
o La fijacioacuten de un estaacutendar a veces lleva a adoptar el miacutenimo comuacuten denominador
iquestSon apropiados los sistemas ERP para todas las empresas
o Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error
o Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
o Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias
La segunda ola de los ERP estaacute agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como apoyo a la fuerza de venta gestioacuten de clientes data mining y gestioacuten de la cadena de abastecimiento
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
M R P
La utilizacioacuten de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccioacuten
caracterizada por la anticipacioacuten trataacutendose de establecer queacute se quiere hacer
en el futuro y con queacute materiales se cuenta o en su caso se necesitaran para
poder realizar todas las tareas de produccioacuten
Es un sistema que puede determinar de forma sistemaacutetica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacioacuten) de una empresa para cada
producto
Solucioacuten El objetivo del MRP I es dar un enfoque maacutes objetivo sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa
Para ello el sistema trabaja con dos paraacutemetros baacutesicos tiempos y capacidades
El sistema MRP calcularaacute las cantidades de producto terminado a fabricar los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado obteniendo los siguientes resultados
El plan de produccioacuten especificando las fechas y contenidos a fabricar
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcioacuten retrasos de las oacuterdenes de fabricacioacuten los cuales
repercuten en el plan de produccioacuten y en los plazos de entrega de
produccioacuten final
Beneficios Implicaciones Los beneficios maacutes significativos son
Satisfaccioacuten del cliente
Disminucioacuten del stock
Reduccioacuten de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos con lo cual aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacioacuten en la programacioacuten de produccioacuten e inventarios
Rapidez de deteccioacuten de dificultades en el cumplimiento de la
programacioacuten
Posibilidad de conocer raacutepidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacioacuten
2 MRP II
Descripcioacuten El sistema MRP II planificador de los recursos de fabricacioacuten es
un sistema que proporciona la planificacioacuten y control eficaz de todos los recursos
de la produccioacuten
El MRP II implica la planificacioacuten de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccioacuten no soacutelo de los materiales a fabricar
y vender sino de las capacidades de faacutebrica en mano de obra y maacutequinas
Este sistema de respuesta a las preguntas cuaacutento y cuaacutendo se va a producir y
a cuaacuteles son los recursos disponibles para ello
Aacutembito Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificacioacuten de los problemas de capacidad del plan de produccioacuten
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado) facilitando la
evaluacioacuten y ejecucioacuten de las modificaciones oportunas en el planificador
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Para ello y a traveacutes del plan maestro de produccioacuten y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa se tendraacute el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera aacutegil y raacutepida
Solucioacuten El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacioacuten simulacioacuten ejecucioacuten y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la produccioacuten de la manera maacutes eficiente ajustando
las capacidades la mano de obra los inventarios los costes y los plazos de
produccioacuten
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificacioacuten de las necesidades de recursos productivos que cubre tanto
el flujo de materiales como la gestioacuten de cualquier recurso que participe en el
proceso productivo
Gestioacuten avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacioacuten a los cambios de los pedidos
Gestioacuten optimizada de rutas y centros de trabajo con calendarios propios o
por grupo
Gran capacidad de planificacioacuten y simulacioacuten de los procesos productivos
Caacutelculo automaacutetico de las necesidades de producto material
Ejecucioacuten automaacutetica de pedidos
Beneficiosaplicaciones Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa
Disminucioacuten de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente
Reduccioacuten de horas extras y contrataciones temporales
Reduccioacuten de los plazos de contratacioacuten
Incremento de la productividad
Reduccioacuten de los costes de fabricacioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y produccioacuten)
Basado en el plan maestro de produccioacuten como principal elemento
Soacutelo abarca la produccioacuten
Surge de la praacutectica y la experiencia de la empresa (no es un meacutetodo
sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa
Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de
mercado
Abarca mas departamentos no soacutelo produccioacuten si no tambieacuten el de
compras calidad financierohellip
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (meacutetodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccioacuten
Mejor adaptacioacuten a la demanda del mercado
Mayor productividad
Right First Time (acciones correctas a la primera vez)
Cave la posibilidad de realizar una simulacioacuten para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad
4 ESQUEMA DEL MRP II
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
KANBAN
Es muy comuacuten la asociacioacuten de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS esto no es cierto pero si esta relacionado con estos teacuterminos
KANBAN funcionara efectivamente en combinacioacuten con otros elementos de JIT
tales como calendarizacioacuten de produccioacuten mediante etiquetas buena organizacioacuten
del aacuterea de trabajo y flujo de la produccioacuten
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados KANBAN significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten
La etiqueta KANBAN contiene informacioacuten que sirve como orden de trabajo esta es
su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico
que nos da informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante
que medios y como transportarlo
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN Control de la produccioacuten y mejora de los procesos
Por control de la produccioacuten se entiende la integracioacuten de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores
Por la funcioacuten de mejora de los procesos se entiende la facilitacioacuten de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN esto se hace
mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacuterea de
trabajo reduccioacuten de set-up utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a
demanda manejo de multiprocesos poka-yoke mecanismos a prueba de error
mantenimiento preventivo mantenimiento productivo total etc) reduccioacuten de los niveles de inventario
Baacutesicamente KANBAN nos serviraacute para lo siguiente
1- Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcioacuten de KANBAN es la de movimiento de material la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material si esto se lleva a cabo
correctamente se lograraacuten los siguientes puntos
1- Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten
2- Prioridad en la produccioacuten el KANBAN con mas importancia se pone
primero que los demaacutes 3- Se facilita el control del material
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT) va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccioacuten de la supervisioacuten directa
Baacutesicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccioacuten repetitiva
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccioacuten
labeledmixed produccioacuten schedule para suavizar el flujo actual de material esta
deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existe una fluctuacioacuten muy
grande en la integracioacuten de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implementados sistemas de
reduccioacuten de setups de produccioacuten de lotes pequentildeos jidoka control visual poka-
yoke mantenimiento preventivo etc todo esto es prerequisito para la introduccioacuten KANBAN
Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN
1- Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de produccioacuten mixto y etiquetado
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusioacuten en el manejo de
materiales se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes
pequentildeos
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten
ser tratados diferentes
5- Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a
produccioacuten para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha
produccioacuten de manera que se avise con bastante anticipo
6- El sistema KANBAN deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
IMPLEMENTACIOacuteN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2 Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continua en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar KANBAN en el resto de los componentes esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema KANBAN los puntos de
reorden y los niveles de reorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
o 1- Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
o 2- Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1 NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en
materiales equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor
desperdicio de todos Si se encuentra un defecto se deben tomar medidas antes que todo par prevenir que este no vuelva a ocurrir
Observaciones para la primera regla
- El proceso que ha producido un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamente
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la recurrencia
Regla 2 LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAacuteN SOLO LO QUE ES NECESARIO
Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso
anterior en la cantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita
La perdida puede ser muy variada incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversioacuten de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente La peor
perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando
estos estan produciendo lo que no es necesario
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores
entonces no hay necesidad de obtener esta informacioacuten de otras fuentes el
procesos puede suplir buenos materiales Sin embargo el proceso no tendraacute la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material entonces esta informacioacuten
tendraacute que se obtenida de otra fuente De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que se supliraacute a los procesos subsecuente a los procesos
subsecuente pediraacuten a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado
Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten arbitrariamente del proceso anterior
1 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
2 Los artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el numero de
KANBAN admitidos 3 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompantildear a cada articulo
Regla 3 PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al miacutenimo para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones
1 No producir mas que el numero de KANBANES
2 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos
Regla 4 BALANCEAR LA PRODUCCIOacuteN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad En este punto es el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada (Smooth equalized)
Regla 5 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores KANBAN se convierte en su fuente de
informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuten y ya que los trabajadores dependeraacuten
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema de produccioacuten se
convierte en gran importancia
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un poco mas temprano ninguno de los
dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN Es muy importante que este bien balanceada la produccioacuten
Regla 6 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si
esto no es tomado en cuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
POKA JOKE
POKA-JOKE es una teacutecnica de cal idad desarrol lada por el ingeniero japoneacutes
Shigeo Shingo en los antildeos 1960acutes que signif ica a prueba de errores La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles
de real izar
La final idad del POKA-JOKE es la el iminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Shigeo Shingo era un especial ista en procesos de control estadiacutest icos en los
antildeos 1950acutes pero se desi lusionoacute cuando se dio cuenta de que asiacute nunca
podriacutea reducir hasta cero los defectos en su proceso El muestreo estadiacutest ico
impl ica que algunos productos no sean revis ados con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a l legar al consumidor f inal
Un disposit ivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corri ja a t iempo
El sistema Poka-yoke o l ibre de errores son los meacutetodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final
El concepto es simple si los errores no se permite que se presenten en la
l iacutenea de produccioacuten entonces la cal idad seraacute alta y el retrabajo poco Esto
aumenta la sat isfaccioacuten del cl iente y disminuye los costos al mismo t iempo
El resultado es de alto valor para el cl iente No solamente es el simple
concepto pero normalmente las herramientas yo disposit ivos son tambieacuten
simples
Los sistemas Poka-yoke impl ican el l levar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute
como retroal imentacioacuten y accioacuten inmediata cuando los defectos o errores
ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el
100 de la inspeccioacuten toma mucho t iempo y trabajo por lo que t iene un
costo muy alto
La praacutect ica del sistema Poka-yoke se real iza maacutes frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la cal idad de sus productos
previniendo errores en la l iacutenea de produccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
INICIO
LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA JOKE
Shigeo Shingo
La idea baacutesica es frenar el proceso de produccioacuten cuando ocurre alguacuten
defecto defini r la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir Este es
el principio del sistema de produccioacuten Justo A Tiempo No son necesarias las
muestras estadiacutest icas La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos e ir corrigieacutendolos para que no se repitan Como
error podemos entender lo que hace mal el t rabajador y que despueacutes hace
que un producto salga defectuoso
En cualquier evento no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
f inal del proceso ya que los defectos son generados durante el proceso
todo lo que se estaacute haciendo es descubriendo esos defectos Sumar
trabajadores a la l iacutenea de inspeccioacuten no t iene mucho sentido debido a que
no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la ut i l izacioacuten de
meacutetodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los
errores
Para reducir los defectos dentro de las act ividades de produccioacuten el
concepto maacutes fundamental es el de reconocer que los defectos son
generados por el trabajo y que lo uacutenico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccioacuten
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control de que
una vez ocurridos los errores en condiciones de operacioacuten y ser
descubiertos es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos
Los trabajadores no son infal ibles El reconocer que las personas son
humanos y el implantar disposit ivos efect ivos de Poka -yoke de acuerdo a las
necesidades es uno de los cuatro Conceptos Baacutesicos para un Sistema de
Control de Cal idad de Cero Defectos (ZQC Systems) Los disposi t ivos Poka -
yoke tambieacuten completan las funciones de control que deben ser efect ivas en
influenciar las funciones de ejecucioacuten
De cualquier manera en el anaacutel isis f inal un sistema Poka-yoke es un medio
y no un fin Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones que pueden completar la necesidad de
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
esas teacutecnicas que proveen el 100 de inspeccioacuten e iniciar l a
retroal imentacioacuten y accioacuten
Por lo que es imprescindible que la inspeccioacuten sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea el iminar
defectos Es la combinacioacuten de inspeccioacuten en la fuente y los disposit ivos
Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de
Cal idad de Cero Defectos
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota quien creoacute y
formal izoacute el Control de Cal idad Cero Defectos (ZQC) La habi l idad para
encontrar los defectos es esencial como dice Shingo la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores
JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencioacuten es el concepto de disentildear el proceso para
que no tenga errores a traveacutes de la teacutecnica a prueba de errores(los
japoneses la l laman Poka-Yoke o baka-yoke)
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disentildear (o redisentildear) las
maquinas y herramientas (el hardware) de manera que el error humano
sea improbable o incluso imposible
La segunda forma maacutes importante de a prueba de errores es la
redundancia que requiere que ocurran eventos muacutelt iples e improbables al
mismo t iempo antes de que se pueda crear o pasar un error La preparacioacuten
de procesos importantes por lo general necesita varias operaciones
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fal las
Este impl ica ampli f icar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexacioacuten programada con disposit ivos la ampli f icacioacuten oacuteptica
la observacioacuten en un circuito cerrado de te levisioacuten las sentildeales simultaacuteneas
de sensores muacutelt iples etc Por ejemplo las ampol letas de medicamentos
pueden dejarse en un bantildeo con colorante durante toda la noche para
simpl i f icar el descubr imiento de grietas en el vidrio Aun en la revisioacuten de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos t ipos de
revisioacuten la act iva y la pasiva La primera requiere una part icipacioacuten tan
posit iva como leer un nuacutemero en el que es indispensable la atencioacuten
completa La revisioacuten pasiva como ver o escuchar en si lencio no requiere
toda la atencioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Nakajo y Kume
En un estudio claacutesico Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para a pruebe de errores desarrol lados a part ir de un
anaacutel isis de alrededor de 1000 ejemplos reunidos principalmente en las
l iacuteneas de ensamble Estos principios son el iminacioacuten remplazo faci l idad
deteccioacuten mit igacioacuten
Resumen de los cinco principios de a prueba de errores segun Nakajo y
Kume
KIYOSHI SUZAKI
El POKA-YOKE permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atencioacuten innecesaria en la prevencioacuten de errores
Para cada uno de nosotros comprometidos en las act ividades de manufactura
una de las responsabi l idades maacutes importantes es el de entregar productos
l ibre de defectos al siguiente proceso (nuestro cl iente) Si gastamos t iempo
buscando defectos y ocupaacutendonos de el los el costo para la compantildeiacutea es
muy alto y si no controlamos nuestras pract icas bien la compantildeiacutea no seraacute
capaz de mantener su posicioacuten en el mercado
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccioacuten es la
mejor manera de manejar la situacioacuten Si pensamos en el lo con maacutes
cuidado de cualquier manera nos damos cuenta que la inspeccioacuten al f in de
la l iacutenea no nos puede asegurar un 100 de cal idad A menos que podamos
desarrol lar un meacutetodo de bajo costo que nos asegure el 100 del producto
el 100 de la cal idad no podraacute ser posible
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera faacuteci l y al
mismo t iempo el imina problemas asociados con los defectos seguridad
errores en operaciones sin el requerimiento de la atencioacuten de los
operadores
Aun si el operador comete un error el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de l iacutenea La c lave para alcanzar el 100 de cal i dad es por lo
consecuente prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un
producto defectuoso al siguiente proceso Esto debe reducir
signi f icat ivamente los t iempos de inspeccioacuten debido a que los inspectores no
tendraacuten que gastar t iempo inspeccionando productos ya garantizados
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
Con el objet ivo de beneficiarse de la apl icacioacuten de Poka -Yoke se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compart idos por muchos especialmente
entre aquel los con operaciones similares Estas ideas deben de ser
desarrol ladas no solo por aquel los en la planta sino tambieacuten por aquel los en
aacutereas de disentildeo Tambieacuten las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos disentildeos de
procesos
MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de cal idad con cero defectos
fundamentado en principios similares a los de Taguchi Contrariamente a la
creencia general izada el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de produccioacuten de manera signi f icat iva
Shingo ha ensentildeado sus conceptos de ingenieriacutea de produccioacuten a muchos
direct ivos japoneses y sigue promoviendo el control de cal idad con cero
defectos argumentando que es necesario el iminar por completo los procesos
de inspeccioacuten o el uso de control estadiacutest ico de cal idad
Shingo cree que la cal idad debe controlarse en la fuente de los problemas y
no despueacutes de que estos se han manifestado Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identi f icado el
proceso para que se el imine ahiacute mismo Considera que el control estadiacutest ico
de cal idad (CEC) t iende a centrarse en el efecto (errores relacionados con
los operadores ) en vez de hacerlo en la causa que se origina en las
imperfecciones y anormal idades del proceso
Shingo ha desarrol lado un concepto al que l lama Poka -yoke (sin fal las)
Poka-Yoke signi f ica contar con l istas detal ladas de los puntos criacutet icos de
cada operacioacuten de ta l manera que se el imine totalmente el error humano
Es similar al concepto de automatizacioacuten (Jikhoda) basado en procesos
automaacuteticos de bajo costo que suspenden la operacioacuten en cuando esta se
ha completado cuando surgen erroresanormalidades
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la apl icacioacuten
del Poka-Yoke
1 Control en el origen cerca de la fuente del problema por ejemplo
incorporando disposi t ivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormal idades del proceso
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas de tal manera que el operador sepa con certeza queacute problema a
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
debe el iminar y como hacerlo con una perturbacioacuten miacutenima al sistema de
operacioacuten
3 Apl icar un enfoque de paso a paso con avances cortos simpl i f icando los
sistemas de control s in perder de vista la fact ibi l idad econoacutemica Para usar
el Poka-Yoke de manera efect iva es necesario estudiar con gran detaacutel le la
eficiencia las complicaciones tecnoloacutegicas las habi l idades dis ponibles y los
meacutetodos de trabajo
4 No debe retardarse la apl icacioacuten de mejoras a causa de un exceso de
estudios Aunque el objet ivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los paraacutemetros de disentildeo y los de produccioacuten muchas de
las ideas del Poka-Yoke pueden apl icarse tan pronto como se hayan definido
los problemas con poco o ninguacuten costo para la compantildeiacutea El Poka -Yoke
enfat iza la cooperacioacuten interdepartamental y es la principal arma para las
mejoras continuas pues motiva las ac t ividades de resolucioacuten continua de
problemas
INICIO
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA JOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten
del 100 de las partes producidas y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoal imentacioacuten y accioacuten correct iva Los efectos
del meacutetodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el t ipo de
inspeccioacuten que se este l levando a cabo ya sea en el inicio de la l iacutenea
auto-chequeo o chequeo continuo
Los efectos de un si tema poka-yoke en la reduccioacuten de defectos variacutean
dependiendo del t ipo de inspeccioacuten
