Jornada 5
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1
Servicios Sociales especializados
GRADO EN TRABAJO SOCIAL
Otramirada
DÍA 5
![Page 2: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/2.jpg)
Conseguir resultados equilibrados
Añadir valor para los clientes
Liderar con visión, inspiración e integridad
ConstruirAlianzas
Responsabilizarse de un futuro sostenible
Gestión por procesos
Alcanzar el éxito a través de las personas
Fomentar la creatividad y la
innovación
El Modelo EFQM 2010
![Page 3: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/3.jpg)
¿Qué es la EFQM?
Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas.
Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida
European Foundation for Quality Management
![Page 4: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/4.jpg)
El Modelo EFQM :
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos.
![Page 5: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/5.jpg)
AGENTES
PersonasPersonas9%9%
Resultados en las Personas
10%
Resultadosen los Clientes
15%
ResultadosResultadosen la Sociedaden la Sociedad
6%6%
Política yPolítica yEstrategiaEstrategia
8%8%
Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos
9%9%
LiderazgoLiderazgo
10%10%
Procesos Procesos 14%14% ClaveClave
15%15%
RESULTADOS
50% 50%
APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACION
AGENTES
Personas10%
Resultadosen la Sociedad
10%
Estrategia10%
Alianzas y Recursos
10%
Liderazgo
10% 10%
ResultadosClave15%
RESULTADOS
50% 50%
Puntuación Total: 1000 puntos
El Modelo EFQM 2010
Procesos, productos y servicios
![Page 6: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/6.jpg)
AGENTES
Personas9%
Política yEstrategi
a8%
Alianzas y Recursos
9%
Liderazgo
10%
Procesos 14%
50%
1Liderazgo
CRITERIO
SUBCRITERIOS
1a
1b
1c
1d
ÁREAS A ABORDAR
Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio.
1e
ESTRUCTURA DE LOS AGENTES
![Page 7: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/7.jpg)
NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE:
Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización.
El Modelo EFQM
![Page 8: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/8.jpg)
CRITERIO 1: LiderazgoCRITERIO 1: Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.
![Page 9: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/9.jpg)
SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura deexcelencia.
SUBCRITERIO 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizarel desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
SUBCRITERIO 1c: Interacción de los líderes con clientes, aliados yrepresentantes de la sociedad.
SUBCRITERIO 1d: Refuerzo de una cultura de excelencia entre laspersonas de la organización.
SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en laorganización
Criterio 1 LIDERAZGO
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CRITERIO 1: Liderazgo
ASPECTOS RELEVANTES:
• ¿Por qué, para qué es necesario un líder?
• ¿Quiénes son los líderes?
• ¿Qué entendemos por liderazgo?
• ¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Cómo actúa?
• ¿Qué competencias ha de desarrollar un líder?
• ¿Cómo se consigue el liderazgo?
• ¿Cómo se llega a ser líder?
![Page 11: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/11.jpg)
CRITERIO 1: Liderazgo
• ¿Por qué te comunicas?
• ¿Qué comunicas?
• ¿Cómo comunicas?
• ¿Cuándo comunicas?
• ¿A quién comunicas el mensaje?
• ¿Cómo evalúas la efectividad de la comunicación?
La buena comunicación es de dirección múltiple: hacia arriba, hacia abajo y en horizontal.
![Page 12: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/12.jpg)
Herramienta para la evaluación del liderazgo1. Apoyo y reconocimiento a las personas.
2. Desarrollo de la capacidad de las personas
3. Fomento de la cohesión de la organización.
4. Involucración en actividades de mejora.
5. Implicación con clientes.
6. Involucración con parteners.
7. Implicación con la sociedad
8. Desarrollo de la cultura de la organización.
9. Desarrollo del sistema de gestión.
10. Implicación en la gestión por procesos.
11. Impulso del cambio en la organización.
12. Revisión de la efectividad del liderazgo.
![Page 13: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/13.jpg)
![Page 14: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/14.jpg)
CRITERIO 2: Política y Estrategia
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes
Criterios Agentes
![Page 15: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/15.jpg)
SUBCRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales yfuturas de los grupos de interés son el fundamento de la Políticay Estrategia.
SUBCRITERIO 2b: La información procedente de las actividadesrelacionadas con la medición del rendimiento, investigación,aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la Política y Estrategia.
SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de laPolítica y Estrategia
CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA
SUBCRITERIO 2d: La política y estrategia se comunica ydespliega mediante esquema de procesos clave.
![Page 16: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/16.jpg)
SUBCRITERIOS 2a Y 2b
Para la formulación de la estrategia se debe llevara acabo un Diagnóstico Estratégico, partiendo de un análisis interno y un análisis externo.
Con relación a esta Información Estratégica; ¿Cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno a disposición de las personas que lo necesiten para tomar decisiones?.
CRITERIO 2: Política y Estrategia
![Page 17: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/17.jpg)
MISION, VISION Y VALORES
DE LA ORGANIZACION
FORMULACION ESTRATEGICAPolíticas
ObjetivosEstrategias
PLANIFICACION ESTRATEGICAMetasPlanes
· Corto plazo (1 año)· Medio plazo (3 años)
· Largo plazo (más de 5 años)
2a ANALISISEXTERNO
2b ANALISISINTERNO
SUBCRITERIO 2c: DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
CRITERIO 2: Política y Estrategia
![Page 18: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/18.jpg)
1er paso: “Mapa de procesos”
2º paso: Identificación de “Procesos clave”, sus indicadores y objetivos.
SUBCRITERIO 2d: LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.
CRITERIO 2: Política y Estrategia
“Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes, mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua”.
![Page 19: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/19.jpg)
CRITERIO 3: Personas
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos
Criterios Agentes
![Page 20: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/20.jpg)
SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de losrecursos humanos.
SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimientodel conocimiento y la capacidad de las personas de laorganización.
SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción deresponsabilidades por parte de las personas de laorganización
SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo entre laspersonas y la organización.
SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
CRITERIO 3: Personas
![Page 21: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/21.jpg)
La persona actúa sí:
Quiere actuar Sabe cómo actuarTiene la posibilidad de
actuar
El equipo directivo tendrá que
conseguir que la persona se mueva
por convencimiento y lograr su compromiso
con la organización
Se debe formar a las personas en qué deben
hacer, tanto sobre los aspectos técnicos
que deben conocerse en cada puesto de trabajo
como sobre temas de gestión.
El siguiente paso será que la organización
estimule a las personas a actuar según
lo aprendido y a tomar decisiones
AccionesComunicar
ImplicarSensibilizar
AccionesFormar
AccionesAdaptar la organizaciónCrear una organización
horizontal y participativa
CRITERIO 3: Personas
![Page 22: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/22.jpg)
www.investorsinpeople.co.uk
Investors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización.
Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido.
Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.
![Page 23: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/23.jpg)
MEJORA CONTINUA
Estrategia de la
organización Estrategia de
Aprendizaje y Desarrollo
Estrategia de Gestión
de las Personas
Estrategia de Liderazgo
y Gestión
Efectividad en la
Gestión
Reconocimiento y
recompensa
Implicación y Empowermen
t
Aprendizaje y Desarrollo
Medición del Desempeño
Mejora Continua
Eval
uaci
ón d
el im
pact
o
en e
l des
empe
ño d
e la
orga
niza
ción
Desarrollo de estrategias para
la mejora del desem
peño de la
organización
Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la
organización
Fuente:
![Page 24: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/24.jpg)
Great Place to Work®
Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde "puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas"
Great Place to Work® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.
![Page 25: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/25.jpg)
Great Place to Work®
![Page 26: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/26.jpg)
Lista Empresas
1000 o más empleados
1 Lilly
2 American Express
3 Bankinter
4 la Caixa
5 Roche Farma
6 Pricewaterhouse Coopers
7 Everis
8 Linea Directa Aseguradora
9 Hewlett Packard
10 Novartis
500-1000 empleados
1 Microsoft
2 Wolters Kluwer
3 Procter & Gamble
4 Brico Dépôt
5 Starbucks Coffee España
6 Randstad
7 Manpower
8 3M
Great Place to Work®
![Page 27: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/27.jpg)
Great Place to Work®250-500 empleados
1 Cisco
2 PepsiCo Iberia Headquarters
3 Muebles Expomobi
4 IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad)
5 AUSA - Automóviles Utilitarios
6 Federal Express
7 Diageo
8 Sun Microsystems
9 20 minutos
100-250 empleados
1 Grupo Intercom
2 Unique Interim
3 Medtronic Ibérica
4 Cushman & Wakefield
5 Infojobs.net
6 R
7 Arbora & Ausonia (General Office)
8 Amgen
9 Idealista.com
![Page 28: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/28.jpg)
50-100 empleados
1 Bain & Company Ibérica
2 Softonic.com
3 Mazda
4 Kyocera Mita
5 Turner Broadcasting System España
6 Royal Canin
7 NoviaSalcedo Fundación
8 Proclinic
9 W.L. Gore & Asociados
10 Mars España
11 Emagister.com
12 EKMGROUP Human Capital
13 Accor Services
14 Phoenix Contact
Great Place to Work®
![Page 29: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/29.jpg)
CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Criterios Agentes
![Page 30: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/30.jpg)
SUBCRITERIO 4a: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
SUBCRITERIO 4b: GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
SUBCRITERIO 4c: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES
SUBCRITERIO 4d: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
SUBCRITERIO 4e: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.
CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
![Page 31: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/31.jpg)
CRITERIO 5: Procesos
Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
CLIENTE
Criterios Agentes
![Page 32: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/32.jpg)
Criterios Resultados
Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Criterio 9. RESULADOS CLAVE
![Page 33: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/33.jpg)
MODELO EFQM: EVALUACIÓN
YPUNTUACIÓN
![Page 34: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/34.jpg)
¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en
relación a ese modelo?
Autoevaluación
Evaluación externa
![Page 35: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/35.jpg)
Utilización del modelo
Auto evaluación
Cuestionario.
Matriz
REDER
Evaluación externa
Elaboración de Memoria
Visita
Informe de evaluación
Puntuación
![Page 36: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/36.jpg)
Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una
organización comparados con un modelo.
Permite:
• Identificar claramente sus puntos fuertes y áreas de mejora.
• Planificar acciones de mejora y dar seguimiento a su progreso.
![Page 37: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/37.jpg)
COMO ORGANIZAR LA AUTOEVALUACIÓN
1. Compromiso de la dirección y comunicación del proceso de autoevaluación.
2. Nombrar un director del proyecto y definir el equipo de autoevaluación.
3. Formar al equipo evaluador sobre el modelo y el procedimiento a seguir.
4. Autoevaluación individual.
5. Consenso del equipo: puntos fuertes, áreas de mejora y puntuación.
6. Establecimiento de prioridades de mejora y elaboración del plan de mejora.
7. Seguimiento y nueva autoevaluación.
![Page 38: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/38.jpg)
TIPOS DE AUTOEVALUACIÓN
CUESTIONARIO
MATRIZ
REUNIÓN DE TRABAJO
FORMULARIOS
SIMULACIÓN PRESENTACIÓN AL PREMIO
![Page 39: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/39.jpg)
El esquema lógico REDER:
R esultadosE nfoqueD espliegueE valuaciónR evisión
![Page 40: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/40.jpg)
Resultadosque quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.
EnfoquePlanificación y desarrollo de enfoques solidamente fundamentados e integrados.
Despliegue de los enfoques de manera sistemática.
Evaluación yRevisión:
de los enfoques utilizados.
El esquema lógico REDER:
![Page 41: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/41.jpg)
EVALUACIÓN EXTERNA
Evaluación externa
Elaboración de Memoria
Visita
Informe de evaluación
Puntuación
![Page 42: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/42.jpg)
“Niveles de la excelencia”
Comprometido con la excelencia
Reconocido para la excelencia. Q de Plata (400 puntos)
Q de Oro (500 puntos)
Finalista Europeo
Premio Europeo (600 puntos)
Ganador del Premio Europeo
![Page 43: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/43.jpg)
¿QUÉ ES UN PROCESO?“Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”
ISO 9000:2000
“Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.”
EFQM
![Page 44: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/44.jpg)
EL CONCEPTO DE PROCESO
ENTRADA SALIDA
![Page 45: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/45.jpg)
CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESO
VARIABILIDAD Como la secuencia de actividades nuncase realiza exactamente igual es imposiblegarantizar que los resultados van a seridénticos.
REPETITIVIDAD Los procesos se crean para producir unresultado y repetirlo. La repetitividadpermite trabajar sobre el proceso ymejorarlo:• Se acumula experiencia.• Merece la pena la mejora.
![Page 46: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/46.jpg)
GESTIÓN DE UN PROCESO
ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO
Tiene por objeto reducir al máximo las variaciones y las irregularidades del proceso.
Estandarización de los métodos de trabajo.
MEJORA DEL PROCESO
Conjunto de acciones dirigidas a cambiar la“forma estabilizada” del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de los destinatarios.
![Page 47: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/48.jpg)
Misión del Proceso Definición, propósito o razón de
ser del proceso
Político Equipo Equipo de personas
pertenecientes a áreas en las que se desarrollan las actividades
principales del proceso
Propietario/a Persona formalmente identificada para
asumir la responsabilidad global del proceso Técnico
Proveedores Proporciona la entrada al proceso
Inicio Actividad inicial del proceso
Entradas: Aquellos recursos de los que se alimenta el proceso para su desarrollo
Clientes Destinatario del producto o servicio generado por el proceso
Final
Actividad final o resultado del proceso
Salidas: el producto o servicio final que sale del proceso
Alcance del proceso
Actividades que comprende el proceso
![Page 49: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/49.jpg)
Intervención Tesorería Contratación Comuni-cación
Secreta. General
Servicios Sociales
Urbanismo Infraestructura Serv Jurídicos Urb./Infraestr.
Personal, Organ.,
Informatica
Empleo y Desarrollo Económico
Áreas implicadas Áreas en las que se desarrollan
las actividades principales del proceso
Policía Local
Residencia Municipal
Aula de Cultura
Getxo Kirolak
Escuela de Música
Medio Ambiente
Educación, Cultura,
Deportes Euskera
Protección Civil
Juventud Calidad
Indicador
Origen de Datos
Periodicidad Responsable de
medición
Indicadores de Objetivos
Estratégicos
(1er y 2º nivel)
Indicadores para la medición del grado de consecución de los
objetivos estratégicos de la Organización
Indicador
Origen de Datos
Periodicidad Responsable de
medición
Indicadores de Mejora del Proceso
Indicadores para la medición de la
eficiencia del proceso
![Page 50: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/50.jpg)
Desarrollo de Actividades Descripción de las principales actividades desarrolladas en el proceso
Actividad Descripción Plazos Responsable Modelos/Documentos a utilizar Salidas
Documentación asociada y/o
registros
Documentación de apoyo para el desarrollo de las actividades del
proceso
Ejemplo ficha del proceso
![Page 51: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/51.jpg)
Diagrama de Flujo
![Page 52: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/52.jpg)
![Page 53: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/53.jpg)
Diagrama de flujo del proceso de admisión de nuevos residentesT
raba
jado
ra
Soc
ial
Recepción de la familia y el
residente
Res
pons
able
A
sist
enci
al
Notificar el ingreso
Acompañar a la
habitación al residente
Aux
iliar
de
turn
o
Realizar el inventario de pertenencias
Per
sona
len
ferm
ería
Confirmar antecedentes y
tratamiento
Informar al residente del
cambio de empadronamiento
y médico
Presentar al resto de compañeros
Dep
arta
men
to
asis
tenc
ial y
coc
ina
Valorar dónde comerá
Realizar la higiene
personal
Llamar a la familia
Realizar la entrevista
de presingreso
Seguimiento del nuevo residente
¿Está preparada la habitación?
SI
Preparar la habitación
NO
![Page 54: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/54.jpg)
Una perspectiva global de la
GESTIÓN POR PROCESOS
![Page 55: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/55.jpg)
La fragmentación en las organizaciones
Lagunas jerárquicas + Lagunas funcionales = Islas organizativas
![Page 56: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/56.jpg)
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Departamento A
Departamento B
Departamento C
Departamento D
CL
I EN
TE
S
Productos
Servicios
Proceso V
Proceso X
Proceso Y
Proceso Z
![Page 57: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/57.jpg)
Organización tradicional
Organización por procesos
Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.
Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.Ineficiencias en los procesos
complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse.
Variabilidad en procesos repetitivos
Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad
Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes
Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios
No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos
Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso
La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora
Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.
Una perspectiva global de laGESTIÓN POR PROCESOS
![Page 58: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/58.jpg)
TIPOS DE PROCESOS
En función de la finalidad• OPERATIVOS. Guardan relación directa con losdestinatarios externos del proceso. Proceso de acogida• DE APOYO. Ayudan a otros procesos a cumplir susfunciones. Por ejemplo procesos administrativos.• DE GESTIÓN. Son procesos necesarios para el mantenimientoy progreso de la organización. Por ejemplo la planificación.
En función de su importancia
• PROCESOS CLAVE.• OTROS PROCESOS.
![Page 59: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/59.jpg)
Principales factores parala identificación y selección
de los procesos clave
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto / servicio.
Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y la estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.
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CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓNDE PROCESOS CLAVE
IMPACTO EN EL CLIENTE.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
* Relacionadas con el coste
* Relacionadas con las dificultades
ALTOMEDIOBAJO
BAJO MEDIO ALTOOPORTUNIDADES DE MEJORA
IMPACTO EN EL CLIENTE
![Page 61: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/61.jpg)
MODELO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS
![Page 62: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/62.jpg)
![Page 63: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/63.jpg)
GESTION DE LOS RECURSOS
PERSONAS GESTION ESTRATEGICA
ESTRATEGIA Y PLAN ANUAL
PREVENCION
GESTION DE RECURSOS
FINANCIEROS
DISEÑO Y COORDINACION DEL SERVICIO ASISTENCIAL
SEGUIMIENTO, EVALUACION Y
MEJORA SERVICIO
ASISTENCIAL
UNIDAD CONVIVENCIAL 1
UNIDAD CONVIVENCIAL 3
UNIDAD PSICOGERIATRICA
CENTRO DE DIA
ATENCION
SANITARIA
ATENCION
SOCIAL
Y
PSICOLOGICA
GESTION EDIFICIOS
RELACION JUNTA
GOBIERNO
LIDERAZGO
SERVICIOS GENERALES
OCUPA
CION +
PLAN
CUIDA
DOS
PREVIO
ALIANZAS
RELACION TECNICACLIENTES
INSTITUCIONALES
COMUNICACIÓN
EXTERNA
GESTION MEDIOAMBIENTAL
COMPETENCIAS Y
FORMACION
COMUNICACIÓN
RECONOCIMIENTO
DESEMPEÑO
COMPRAS
ORGANIZACIÓN
INTERNA
ACTIVIDADES
UNIDAD CONVIVENCIAL 2
COCINA
LAVADERO
MEGAFONIA
MANTENIMIENTO EQUIPOS
INSTALACIONES
SEGUIMIENTO SUBCONTRA
TISTAS
LIMPIEZA
VOZ DE USUARIOS
Y FAMILIARES
![Page 64: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/64.jpg)
DIFERENCIAR PROCESO y PROCEDIMIENTO
Proceso:
Procedimiento:
• Describe qué actividades se realizan de manera genérica.
• Hay un equipo interdepartamental e interprofesional que lo revisa, analiza y gestiona.
• Contribuye al logro de los objetivos de la organización.
• Tiene objetivos e indicadores.
• Describe cómo se realizan las actividades de un proceso.
El proceso se gestiona el procedimiento se aplica
![Page 65: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/65.jpg)
Responsable Político
Responsable Técnico
EQUIPO DE PROCESO
• Analizar, describir y documentar el proceso
• Revisión de los indicadores del proceso.
• Análisis del grado en que se han alcanzado los objetivos previstos.
• Revisión del funcionamiento general del proceso.
• Identificarán, en su caso, áreas de mejora.
• Fijación de nuevos objetivos para el período siguiente.
• Concreción de los planes de mejora necesarios para abordarlas,
• Establecimiento de plazos y responsables de las acciones previstas.
Tareas del Equipo de Proceso:
RESPONSABILIDADES Y EQUIPO DE PROCESO
![Page 66: Jornada 5](https://reader036.fdocuments.co/reader036/viewer/2022081801/5495e7e9ac7959412e8b4ee1/html5/thumbnails/66.jpg)
Organización tradicional
Organización por procesos
Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.
Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.Ineficiencias en los procesos
complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse.
Variabilidad en procesos repetitivos
Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad
Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes
Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios
No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos
Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso
La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora
Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.
Una perspectiva global de laGESTIÓN POR PROCESOS