Transformación digital: ¿Nuevo modelo de negocio o cambio cultural?

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Revista de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú

Reglamento de infracciones y sanciones de la SBS

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JULIO | AGOSTO

2019

(Pg. 04)

(Pg. 07)

Miércoles 16jueves 17 yviernes 18Octubre

Hotel Solde OroLima, Perú

Óscar Basso Gerardo Almaguer

Elenka Paz José Luis Blanco

Agnesse Bogarzzi Chad Helminak José Eduardo Alvarado

Michel Canta

Camila Luconi Ramón Heredia

Oportunidades, estrategias e innovación

LA RENOVACIÓN DE LAS FINANZAS SOLIDARIAS

Enrique Valderrama

Lucas Araujo

Roberto Keil

Siria Jeldres José Manuel Bautista María Belen Effio

Erika Salazar

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hasta el:31AGOSTO

“Un diagnóstico previo de nuestra salud financiera nos permite monitorear y cumplir con la toma de decisiones de una manera eficaz para tranquilidad de todos”.

PANORAMA COOPERATIVOAño 9 - Número 74Edición Julio | Agosto 2019

Gerente general : Manuel Rabines RipaldaJefa de Comunicaciones y Marketing : Estefanía Rodríguez RomeroAsistente de Comunicaciones y Marketing : José Yance Ramos

Mientras el Ejecutivo y el Legislativo continúan con sus pugnas, y las medallas de oro aumentan a nuestro favor en los Panamericanos, para el sector cooperativo de ahorro y crédito venció el primer plazo para remitir la información financiera y contable requerida por la Superintendencia Adjunta de Cooperativas de la SBS.

Es así, como el 20 de julio culminó el mencionado plazo, y con ello, debemos caer en cuenta sobre la importancia de prever los requerimientos con tiempo. Seamos cooperativas grandes o pequeñas, debemos adoptar las buenas prácticas que nos permitan fortalecernos cada día.

Un diagnóstico previo de nuestra salud financiera nos permite monitorear y cumplir con la toma de decisiones de una manera eficaz para tranquilidad de todos. Esperar a la recta final para adoptar medidas correctivas puede significar un riesgo innecesario.

Bajo este nuevo contexto, la Fenacrep, en su búsqueda de aportar herramientas para el análisis de los principales indicadores de nuestras agremiadas, continúa desarrollando sistemas como Sicuric, SCI, Alerta Temprana, entre otros.

Queda en cada uno de nosotros hacer una evaluación del grado de cumplimiento de nuestra cooperativa a fin de tener un diagnostico oportuno. Desde la Federación los apoyaremos en lo que este a nuestro alcance a fin de fortalecer nuestras bases ante la mirada de los socios, y los ciudadanos de a pie.

Jorge Zevallos CarpioPresidente del Consejo de AdministraciónFENACREP

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Editorial3Proyección de la economía peruana: Periodo 2019 - 2020

4Inclusión financiera al alcance de las COOPAC7Entrevista COOSUNAT:Potencial de crecimiento9Entrevista Interfinco:Fortalecimiento continuo

Transformación digital: ¿Nuevo modelo de negocio o cambio cultural?

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Contabilidad de costos para la toma de decisiones14Reglamento de infracciones y sanciones de la SBS16Coaching para alcanzar resultados personales y profesionales

19Modelo de la gestión de la experiencia del socio: ¿Qué es y cómo funciona?20Sociales

Capacitaciones

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SUMARIO

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Al tic tac del reloj

4 Julio - Agosto 2019

El Perú está cumpliendo 198 años de independencia y, con ello, es importante meditar sobre el camino realizado para alcanzar una economía sólida de cara al bicentenario. Si bien se ha logrado avanzar significativamente, aún queda mucho camino por recorrer, principalmente por lograr industrializar nuestra economía.

Los últimos conflictos sociales en el sector minero nos reflejan que aún dependemos, y mucho, de la exportación de materias primas. Los esfuerzos que se hacen para lograr estos cambios son evidentes, pero aún se requiere mayor trabajo, no solo de los sectores, sino del Estado: Poderes e instituciones. Es importante realizar un trabajo conjunto.

El último informe del Fondo Monetario Internacional (FMI), nos pone como líderes en crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI), por encima de Chile, Colombia y Brasil (ver gráfico N°1).

País Crecimiento Año

-1.3 2019

1.1 2020

0.8 2019

2.4 2020

3.2 2019

3.4 2020

3.4 2019

3.7 2020

3.7 2019

4.1 2020

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Perú

(Gráfico N°1)Proyecciones de PBIAmérica Latina y el Caribe (en %)

Fuente: elaboración propia Último reporte del FMI

(1)

(1)

Estas proyecciones nos permiten ver con optimismo, en materia económica, lo que queda del 2019 y todo el 2020, sobre todo el tema del desempleo, que el último año llegó a cifras bastantes alarmantes.

Asimismo, el FMI señala, respecto al Perú, lo siguiente: “En Perú, el crecimiento se revisó modestamente a la baja, a 3,7% en 2019, debido a los débiles resultados del primer trimestre. Los riesgos a la baja continúan siendo importantes, incluyendo menores precios de las materias primas, las continuas tensiones comerciales y una escasa ejecución de la inversión pública. Se proyecta que el crecimiento se estabilice alrededor de 4,0% a mediano plazo, con una sólida demanda privada contrarrestando el efecto de la consolidación fiscal gradual. Se prevé que la inflación permanezca dentro de la banda de 1%-3% fijada como meta por el banco central”.

A lo que va del 2019, el resultado del primer trimestre se debe

Periodo 2019-2020

5

2019/2018

I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. Año I Trim.

7.2 10.4 6.1 5.3 7.5 4.9

3 25.8 3.4 150.7 39.9 -20.3

0.4 -0.5 -2.8 -2 -1.3 -0.6

0.5 10.8 1.7 11.4 6.2 -0.9

2.3 5 3.9 6.3 4.4 5.9

4.9 7.4 1.1 7.9 5.4 1.8

2.7 3.2 2.2 2.5 2.6 2.4

5.1 6.5 4.5 3.7 5 2.4

3.3 2.9 3.8 4.3 3.6 3.6

4.9 5.5 5.5 6.2 5.5 6.3

4.5 7.2 4.9 4.9 5.4 4.8

2.8 3.2 3.4 3.4 3.2 3.4

4.3 4.2 4.6 4.9 4.5 4.7

3.9 4 3.8 4 3.9 3.4

3.1 5.4 2.5 4.9 4 2.3

4.1 6 1.4 4 3.9 2.1

Otros servicios

Total Industrias (VAB)

Otros impuestos a los productos y DM

Transporte, almacenamiento, correo y mensajería

Alojamiento y restaurantes

Telecomunicaciones y otros servicios de información

Servicios financieros, seguros y pensiones

Servicios prestados a las empresas

Administración pública y defensa

Pesca y acuicultura

Extracción de petróleo, gas y minerales

Manufactura

Electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO(Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo período del año anterior)

Actividad2018/2017

Agrícola, ganadería, caza y silvicultura

3.2 5.5 2.4 4.8 4 2.3Economía Total (PBI)

Nota: Cifras trimestrales ajustadas a las Cuentas Nacionales Anuales. Fuente: INEICuadro: Elaboración propia

(Gráfico N°2)

DIRECCIÓN EFECTIVA EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y ELPROCESO CREDITICIO

IV Encuentro Nacional

LIMAAGOSTO22 Y 23

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ECONOMÍA

Joel Peña VelardeInspector de SupervisiónFENACREP

Julio - Agosto 2019

principalmente al desempeño positivo de actividades como la agricultura, electricidad, telecomunicaciones, servicios financieros, etc. (ver gráfico N°2)

Asimismo, el sector pesquero, extracción y manufactura no han tenido un buen inicio de año, pero se estima su recuperación al término del segundo trimestre. Sin embargo, las exportaciones no han tenido el mismo dinamismo, se contrajeron en -0.7%, respecto al mismo periodo anterior debido a la menor demanda externa. Durante el primer trimestre, los principales destinos de nuestras exportaciones de mercancías fueron: China (29.9%), Estados Unidos (12.2%), Japón (5.1%, Suiza (5.0%) e India (4.6%).

Por el contrario, las importaciones de bienes y servicios registraron un crecimiento de 1.2%, explicado por las mayores compras de materias primas

y productos intermedios para la industria. El mayor volumen de productos importados fue procedente de Estados Unidos (23.9%) y China (19.8%).

Para industrializar la economía peruana, se requiere de mayor inversión tecnológica pero también, en educación. El trabajo que se viene haciendo por mejorar la calidad educativa superior es importante, pero si realmente queremos un sistema educativo competitivo e inclusivo, se debe tener un plan que permita la accesibilidad -de educación de alta calidad- al interior del país.

El Perú tiene gran potencial, pero es tiempo de ver más allá de las materias primas, entender que éstas tendrían mayor valor si son procesadas. Un ejemplo claro es el caso de China, que apostó por generar productos de alta tecnología sin descuidar la producción de materia prima.

Por otro lado, es importante que el ruido político y la confrontación terminen de una vez si no queremos que la inversión privada y la proyección de crecimiento económico se detengan. Se debe poner al país por encima de todo, tanto en materia económica y social.

Se han dado pasos importantes con las últimas reformas judiciales y políticas, pero queda pendiente, aún, la reforma económica, la cual debe estar enfocada en la industrialización, la generación de mayor empleo y combatir la informalidad.

Kléver MejíaEx Intendente General TécnicoSuperintendencia de EconomíaPopular y Solidaria - Ecuador

Expositor

Dirigido a:

Directivos y gerentes responsables de la gestión del proceso crediticio, responsables de riesgo de crédito y afines.

INCLUSIÓNFINANCIERAAL ALCANCEDE LAS COOPAC

GESTIÓN

El sector de las cooperativas de ahorro y crédito, dentro del mundo financiero global, maneja grandes cantidades de bases de datos, cuentas, fondos y otros servicios que están ligados con el manejo de información. Por lo cual, en la actualidad, es importante la implementación de la innovación tecnológica en sus procesos.

De esta manera, la apuesta de Entura Perú, surge como una iniciativa importante dentro del sector cooperativo, puesto que hace posible el surgimiento de una red digital de cooperativas de ahorro y crédito.

Esta se encarga de establecer una red de COOPAC para brindar tecnología en medios de pago, instalando cajeros automáticos y emitiendo tarjetas de débito. A esto se suma la alianza con MasterCard que permite ampliar la cobertura a nivel nacional e internacional.

Actualmente, dentro de este objetivo se han sumado 14 COOPAC, las cuales han logrado el beneficio de ser miembros afiliados a MasterCard,

emitiendo así tarjetas de débito que pueden operar a nivel global, expandiendo de este modo, su cobertura de atención a los socios.

“Con MasterCard coincidimos en el objetivo de inclusión financiera por lo que hace dos años nos abrió las puertas permitiendo que las cooperativas de ahorro y crédito alcancen los estándares internacionales y para lograr este objetivo trabajamos de la mano con FENACREP en la propuesta del marco legal que la SBS adoptó y se refleja en la nueva ley y el reglamento para las COOPACS, consiguiendo así que las Cooperativas de nuestra red queden autorizadas para continuar emitiendo tarjetas de débito en el 2019”, indició Félix Castro Valdes, Gerente General de Entura.

En estos últimos dos años, se ha venido realizando un gran trabajo de desarrollo tecnológico para estructurar una plataforma segura que permita enlazarse y brindar estos servicios de acuerdo con las exigencias de la marca internacional, contando ahora con:

Un switch transaccional al servicio de la red y un core financiero (METS) certificado por FED USA.

Un sistema de comunicaciones para monitoreo y soporte.

Un call center 24/7.

También una plataforma de comunicación de datos con MasterCard y Unibanca.

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GESTIÓN

Una aplicación para la seguridad y administración de la tarjeta de débito la cual lleva el nombre de WalletOn.

Esta aplicación permitirá al usuario pertenecer a un mundo digital ya que es una plataforma que le permite bloquear y desbloquear su tarjeta, realizar transferencias ylo más importante agentes corresponsales digitales.

Por último, posibilita a la cooperativa abrir agentes corresponsables digitales en donde sus socios puedan hacer depósitos, retiros, pagos de

8 Julio - Agosto 2019

TALLER TÉCNICO COOPERATIVO (TTC)

Modelos y manuales de usuario de matriz decosechas y transición (Excel).Tutoriales de análisis de cosechas y matrizde transición.

Te ofrecemos:

19 y 20LIMAsetiembre

Principales herramientas para la Gestión del Riesgo Crediticio y Liquidez

NUESTRAS AFILIADAS

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Todo ello, inició con la idea de brindar servicios financieros a los colaboradores a fin de ofrecer una alternativa de apoyo para el manejo de su dinero.

En el transcurso del año 2015, comenzamos a captar los primeros aportes para capitalizarnos, y a inicios del 2016, brindamos los primeros créditos empezando con 5 mil soles y así progresivamente.

Al día de hoy, otorgamos créditos de hasta 100 mil soles gracias a los nuevos productos y las nuevas operaciones que podemos realizar bajo el amparo de la Ley N°30822.

¿Cuándo tomaron la decisión de afiliarse a Fenacrep?

Nosotros desde un inicio hemos deseado formar parte de la Fenacrep, sin embargo, como meta debíamos de

cumplir ciertas exigencias para poder lograrlo, como el tiempo mínimo de existencia legal y operativa, la cuota de sostenimiento anual, y los informes de supervisión.

Ahora que somos una cooperativa de nivel 2 con más de 600 UITs en activos, decidimos dar formalmente ese paso y, con las facilidades de pago que nos ha brindado la Federación, hemos logrado cumplir esta meta.

Una de las potencialidades que vemos como afiliadas es la capacitación constante que podemos recibir. Personalmente, como presidente de Coosunat, no he dejado de asistir a ninguno de los cursos que Asistencia Técnica ha dictado.

Nosotros somos conscientes que, si deseamos potenciar nuestra institución y expandirnos, debemos capacitarnos, desde los directivos, funcionarios y colaboradores.

Entrevista COOSUNAT

Potencialde crecimiento

A fines del mes de junio, en sesión ordinaria del Consejo de Administración de la Fenacrep, se aprobó la afiliación de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de los Trabajadores de la SUNAT- Coosunat. Jorge Córdova, presidente de la indicada cooperativa, nos brindó amablemente una entrevista con el objeto de contar cómo fue su proceso de crecimiento y afiliación de dicha institución.

¿Cómo inicio COOSUNAT?

Nuestra COOPAC se fundó en el mes de febrero de 2015, entre un grupo de profesionales de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT, pertenecientes a las regiones de Arequipa, Lima, Tacna, Puno y Tumbes. Actualmente contamos con más de 500 socios en el Perú y somos la única cooperativa de la SUNAT.

NUESTRAS AFILIADAS

10 Julio - Agosto 2019

Jorge Córdova PoncePresidente

COOSUNAT

Por otra parte, cuando nuestros socios se enteraron de la propuesta de Ley de supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), vieron como la Fenacrep apoyaba el proyecto, y lo tomaron muy bien, ya que justamente eso era lo que solicitábamos.

Al tener la supervisión de la SBS como un organismo del Estado, nos daba mayor credibilidad con nuestros colegas. Esto a larga ha generado que se asocien más trabajadores a nuestra cooperativa obteniendo mayor credibilidad y transparencia en el ejercicio de nuestras funciones.

Esta ley nos ha brindado grandes beneficios. Uno de ellos, es la captación de la CTS permitiendo ampliar nuestra línea de crédito y sacar adelantos en beneficio de todos nuestros asociados.

Además, podremos realizar operaciones que están actualmente en trámite, como es la captación de Fondo Mi Vivienda. Su apoyo y el nuevo contexto en el que las COOPAC nos encontramos, nos llevó a tomar

“Una de las potencialidades que vemos como afiliadas es la capacitación constante que podemos recibir (...) nosotros somos conscientes que, si deseamos potenciar nuestra institución y expandirnos, debemos capacitarnos, desde los directivos, funcionarios y colaboradores”.

finalmente la decisión de formar parte de la Federación.

¿Qué expectativas tienen como COOSUNAT?

Por ahora estamos con miras al crecimiento, ya que contamos con un gran potencial. Trabajadores de la SUNAT son más de 12 mil a nivel

nacional y actualmente tenemos 500 socios. No hemos podido crecer a la magnitud que nosotros deseamos y sabemos que ahora, como afiliadas a Fenacrep, y bajo el nuevo marco legal, podemos hacerlo.

Aproximadamente en activos tenemos 3 millones de soles y este año hemos pasado a formar parte del nivel 2, por ello, esperamos crecer y cerrar el 2019 con 10 millones de soles, debido a las captaciones de CTS y mayores créditos.

Sin embargo, queremos crecer de a pocos. De la noche a la mañana no podemos aceptar cinco mil solicitudes de CTS, ya que estaríamos hablando de una cantidad bastante importante que hay que manejar con mucho cuidado para pagar los intereses a fin de año. Estamos avanzando, pero a paso firme para asegurar el retorno.

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Gino Ramirez PresidenteInterfinco

NUESTRAS AFILIADAS

En sesión ordinaria del Consejo de Administración de la Fenacrep, se aprobó la afiliación de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Interfinco.

Por ello, Gino Ramírez, presidente del Consejo de Administración, nos brindó una breve entrevista donde nos cuenta sobre la historia y la afiliación a Fenacrep.

¿Cómo nacio Interfinco?

Interfinco se fundó hace más ocho años por el emprendimiento de un grupo muy pequeño de personas con diversas afinidades. Siendo todos conocidos, decidimos iniciar este proyecto en Chincha, Barranca y en la ciudad de Lima.

Comenzamos 22 personas con la gran idea de impulsar este modelo económico social. Por ello, decidimos asumir el reto de reflotar este sistema en las ciudades en las que teníamos actividades tanto personales como económicas. Crecimos desde muy abajo. Cada socio fundador inició con un aporte de 100 soles, haciendo una bolsa de 2,200 soles en total.

Empezamos las actividades en Lima, pero las personas que fundamos esta cooperativa éramos del norte y sur chico, por ello, abarcamos también esas ciudades, pero operando actividades desde la capital.

Afrontamos la renuencia de muchas personas a lo largo de estos años, pero hemos tratado de brindar la mayor cantidad de información a nuestro público objetivo, para que tengan la seguridad y confianza en nosotros, y así, puedan afiliarse a esta familia.

El gran trabajo fue concientizar a nuestros nuevos socios, brindado información transparente acorde sus necesidades. Nosotros también hemos venido aprendiendo en el camino lo que es cooperativismo.

Muchos de nosotros teníamos nociones de como hacer una empresa, pero no una cooperativa necesariamente, por ello, hasta el día de hoy seguimos capacitándonos para poder innovar con productos acordes a nuestro modelo de cooperación.

Afiliación a Fenacrep

Nosotros nos encontramos muy felices de ser parte de la Federación. La afiliación con Fenacrep, ha sido

“Afrontamos la renuencia de muchas personas a lo largo de estos años, pero hemos tratado de brindar la mayor cantidad de información a nuestro público objetivo, para que tengan la seguridad y confianza en nosotros”.

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FORTALECIMIENTO CONTINUO

Entrevista Interfinco

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NUESTRAS AFILIADAS

Yessenia NapuriGerente generalInterfinco

Julio - Agosto 2019

principalmente por la búsqueda de integración que queremos tener como Interfinco en cuanto a nuestra identidad hacia nuestros asociados, para que nos vean como parte de un sistema, y no de forma individual.

Buscar ser una corriente fuerte, unida, de confianza y fortalecer nuestra identidad como cooperativas es uno de nuestros principales objetivos. Queremos que así como una persona de a pie, va directamente a una entidad bancaria, pueda ir a una COOPAC con la certeza de que sus fondos van a ser bien administrados como en otras entidades en el país. Eso solo lo vamos a lograr si trabajamos como un equipo y no de forma individual.

Por otra parte, Yéssica Napuri, Gerente General de la COOPAC Interfinco, nos contó como es la gestión en la cooperativa y cuales son sus metas generales a futuro.

Actualmente, ¿qué está haciendo Interfinco?

Nosotros estamos en la etapa de la nueva ley que se ha dictado para las cooperativas de ahorro y crédito, en cuanto a la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Dentro de todas las normas que se han dictado, los directivos de Interfinco nos muestran su interés en continuar fortaleciendo lo que es educación cooperativa -no todo es números-.

Se puede decir que somos primos hermanos de las cajas, pero nosotros tenemos un plus adicional que es el tema de la asociatividad. Tenemos que estar preparados, no solo por la ordenanza de una nueva Ley, si no por la necesidad propia del mercado y el desconocimiento de la población sobre

los beneficios que implica ser socio de una COOPAC. No podemos satanizar que el movimiento cooperativo es malo por un caso aislado.

Si nosotros hablamos de cooperativismo sin conocer nuestros principios, valores y doctrina ¿cómo es que podemos mantener al movimiento unido? Para ello, nosotros tenemos la firme convicción de que primero debemos fortalecernos al interno de la organización, es decir educación para nuestros colaboradores, quienes son la cara ante nuestros asociados.

Cada semana, al iniciar el día, nosotros le brindamos veinte de nuestros valiosos minutos del tiempo dedicado a la organización, para estudiar, hacer dinámicas, ejemplos, mini asambleas, y procesos electorales, en todo lo que es educación cooperativa de ahorro y crédito. Esto esta ayudando tanto a los antiguos y a los nuevos trabajadores a integrarse y a fortalecer su identidad con el Movimiento. Y no solo a los de ventas, si no para todos, ya que cada área conforma el logro de esta institución, y además mejora el clima laboral.

Son nuestros colaboradores que con la enseñanza que les brindamos, dan charlas todos los fines de semana, no solo para que nuestros asociados sepan de sus productos, si no el tipo de empresa en la que se encuentran y de la que son coo-propietarios.

Somos conscientes de la importancia de las capacitaciones hacia nuestros directivos, funcionarios y colaboradores, por ello, para nosotros era fundamental ser parte de una entidad como Fenacrep que brinda aprendizaje constante en diversos temas a sus afiliadas. Además, resaltamos todo aquello que representan como uno de los órganos máximos de las cooperativas de ahorro y crédito en nuestro país, los que nos unificará como un sistema integrado y no como entidades aisladas.

“Son nuestros colaboradoreslos que dan charlas a nuestros asociados para que sepan el tipo de empresa de la que son coo-propietarios”.

“Si nosotros hablamos de cooperativismo sin conocer nuestros principios, valores y doctrina ¿cómo es que podemos mantener al movimiento unido?”

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TENDENCIA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL¿NUEVO MODELODE NEGOCIO OCAMBIO CULTURAL?

La transformación digital, es un cambio en los modelos de negocio provocado por la incorporación de nuevas tecnologías y nuevas maneras de combinarlas. La incorporación de estas nuevas tecnologías en el mundo empresarial, es consecuencia del cambio en la forma de pensar de algunos innovadores. Para que las organizaciones puedan aprovechar estas oportunidades se debe crear una cultura que propicie e impulse la innovación y promueva la acción de todas las áreas de la organización.

Mark Zuckerberg no inventó Internet, ni PHP, ni MySQL, incluso no creó la primera red social, pero tuvo la capacidad de combinar estas tecnologías, conectarlas a un componente social y crear una innovación para lograr una ventaja competitiva frente a los otros actores.

¿Por qué Telemercados Europa, empresa chilena que tenía un modelo de despacho de mercadería a domicilio, conocía a los clientes y el consumo de estos, no desarrolló Cornershop? ¿Será efectiva la respuesta de Jumbo al desarrollar una aplicación para competirle a Cornershop dos años después y destacar como ventaja que los

“shoper” conocen los productos y que han incorporado a 100 ingenieros para su desarrollo? ¿Le importa esto al usuario final?

¿Por qué un juez Argentino prohíbe las operaciones de Rappi, Glovo y PedidosYa por no cumplir requisitos mínimos estipulados en el Código de Tránsito y Transporte? Código desarrollado para la economía del siglo XX.

Lo que debemos hacer en Latinoamérica es acceder a las nuevas tecnologías, combinarlas con la realidad local y sobre nuestras fortalezas construir. Un gran ejemplo de nuestra región es la colombiana Rappi, que convirtió su App de domicilios a una compañía de más de 1 billón de dólares, que hoy está incluso incursionando en los servicios financieros. ¿Cómo lo hizo? Construyendo una red en un país como Colombia que está acostumbrado a los pedidos a domicilio, algo que la primera vez que fui a Bogotá el 2002 llamó mi atención, uno llamaba y le llevaban a la casa cualquier encargo por uno o dos dólares.

La fórmula es siempre la misma, construye sobre tus fortalezas, pon

atención a la cultura, incorpora tecnologías habilitadoras, hazte fuerte en tu Mercado y luego escala.

La transformación digital no es una opción, ni es un proyecto. La transformación digital es un proceso que debe permear a toda la organización, con nuevos conocimientos y nuevas tecnologías. Es urgente actuar hoy, porque las amenazas de empresas como Uber, DiDi, Mercado Libre, Tencent de China y el mismo Rappi, que están irrumpiendo en los mercados con la fuerza que les da el estar en el día a día de las personas, con millones de dólares para “quemar” en promociones, publicidad y conexión con los usuarios, está afectando a la mayoría de las industrias tradicionales.

Súbete a la revolución, prepara a tu tripulación, accede a nuevos conocimientos, aprende de las nuevas tecnologías, haz de las fallas un aprendizaje, asigna presupuestos para la transformación, crea una cultura de innovación y nunca, nunca te des por vencido.

Ramón Heredia Jerez DirectorDigital Bank Latam

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GESTIÓN

Julio - Agosto 2019

El rol que cumple la contabilidad de costos en una empresa es de suma importancia, dado que brinda un análisis detallado de la aplicación de los recursos que va obteniendo la gestión de la entidad en un periodo determinado.

Se reconoce a la contabilidad de costos distinta a la contabilidad financiera, sin embargo, el aporte de datos que genera, mejora la información financiera brindada a los responsables de la administración de la gerencia.

La contabilidad de costos es necesaria en la empresa, la información que brinda es de vital importancia para la toma de decisiones económicas y financieras de la alta dirección, asimismo da un mejor soporte a la planificación y control de la gestión que se ejecuta.

Objetivos de la contabilidad de costos

Bajo lo explicado previamente, los

CONTABILIDADDE COSTOS

PARA LA TOMADE DECISIONES

objetivos de la contabilidad de costos se pueden resumir en:

Preparar información para planeamiento, evaluación y control del patrimonio de la empresa;

Tomar decisiones estratégicas de corto y mediano plazo para desarrollar la entidad.

El objetivo de la contabilidad de costos es suministrar información confiable para que los responsables de la gestión de la empresa tomen las decisiones respectivas en cuanto a planificación de la producción, evaluación de la gestión costos, el control del proceso productivo, la determinación del costo y los informes de costos correspondiente.

Etapas de selección de un sistema de contabilidad de costos

a) Análisis de las características de la empresa.b) Fijación de los objetivos de la implantación del sistema.

c) Determinación de la costeabilidad del sistema.d) Establecimiento de otras opciones de selección.

Organización de la función de la contabilidad de costos

El estudio de la estructura y de la entidad se demanda por las diferencias en las organizaciones en cuanto a sus formas, estructuras y a que la función contable es programada para proporcionar información a distintas personas encargadas de la toma de decisiones y planificación dentro de la empresa.

Los organigramas deben considerar la estructura funcional contable y administrativa, de tal manera, permite asignar responsabilidad para el registro y acumulación de información económica acerca de las operaciones principales de la empresa.

Al estudiar los organigramas debe observarse que el principal funcionario contable es el controlador. Además del

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Josly Carmon SucsoJefa de ContabilidadFENACREP

Contabilidad de costos

Suministrar información

Participar en el proceso gerencial

Responsabilidades

Planeación Evaluación Control Costeo Informe de costos

trabajo de la determinación del costo, que dan bajo la supervisión del controlador, se debe ceñir a los siguientes puntos para un mejor manejo de la información de la contabilidad de costos.

La planeación o elaboración del presupuestoLos sistemas y procedimientoLa contabilidad general y financieraEl procesamiento de datosLos impuestos y los informesLa auditoría interna

Informe de un centro de costos

La contabilidad de costos o gerencial se encarga principalmente de la acumulación y del análisis de la información relevante para uso interno de los gerentes en la planeación, control y la toma de decisiones.

Pueden prepararse diferentes clases de informes de costos. Mediante un informe de costos es posible comparar los desembolsos presupuestados y los reales con la finalidad de analizar algunos puntos débiles que podría tener la gestión.

Contabilidad de costos y contabilidad gerencial

Se mencionó en el párrafo anterior ambos conceptos en forma indiferente; sin embargo, el término común es contabilidad de costos, a pesar de que en los últimos años los términos han cambiado. La National Asociation of de Accountants (NAA) define a la contabilidad de costos como “una técnica o método para

determinar el costo de un proyecto o producto utilizado por la mayor parte de las entidades legales de una sociedad o específicamente recomendado por un grupo autorizado de contabilidad”.

Diferencias entre la contabilidad de costos y financiera

A diferencia de la contabilidad financiera, no se trata de un proceso obligatorio para las empresas, pero sí es extremadamente útil para la dirección de la empresa. Tampoco existe una normativa de referencia, así que el sistema de costos debe ser práctico y estar diseñado en función de la realidad de cada empresa.

Normalmente, las empresas

estructuran estos cálculos mediante hojas de Excel, programas informáticos de contabilidad o ERP’s diseñadas para el control de todas las áreas de la empresa.

Planeamiento

Control

Constituye una parte del proceso administrativo que tiene una empresa, el cual está relacionado con los objetivos de la empresa, las políticas, las estrategias hasta llegar al presupuesto de las actividades que desarrollará la entidad. En suma, constituye el plan estratégico con visión de mediano plazo.

Es el proceso que mide el grado de consistencia de los objetivos establecidos. Los resultados reales obtenidos se comparan con lo trazado previamente con la finalidad de ver los sesgos habidos y poder corregir en el futuro.

Debemos tener presente que la SBS impone sanciones, de acuerdo a lo previsto en la Resolución SBS N° 2755-2018, Reglamento de Infracciones y Sanciones de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones.

En el indicado Reglamento, se encuentra establecido que el cumplimiento de la sanción por el infractor no implica ni significa la convalidación de la situación irregular, ni lo exime del cumplimiento de las obligaciones infringidas. Por lo que el infractor debe cesar de inmediato la

LEGISLACIÓN

16 Julio - Agosto 2019

REGLAMENTO DE INFRACCIONES Y

SANCIONES DE LA SBSResolución SBS N° 2755-2018 (modificado por la

Resolución SBS N° 1310-2019)

CRITERIOS PARA LA GRADUACIÓN Y APLICACIÓN DE SANCIONES

Beneficio ilícito que la comisión de la infracción genera a favor del infractor o de tercerosCuando el infractor haya obtenido beneficios ilícitos para sí o para terceros producto de la comisión de la infracción.

Probabilidad de detección de la infracciónSe refiere a la conducta adoptada por el presunto infractor frente a la posibilidad de que la Superintendencia detecte la infracción cometida (obstrucción o colaboración con las acciones de supervisión o control, entrega de información o cualquier otra forma de colaborar u obstaculizar con la detección de la infracción).

La gravedad del daño al interés público y/o bien jurídico protegido y el perjuicio económico causadoSe refiere a los efectos generados por la infracción cometida frente a las empresas supervisadas y/o a los usuarios del sistema financiero o de seguros o a los usuarios que se encuentren afiliados al sistema privado de pensiones y/o a otros supervisados y/o al Sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo, incluyendo el impacto sobre la confianza del público en el ámbito en el que el infractor desarrolla sus actividades. No se requiere acreditar el monto del daño o efecto negativo, sino su existencia.

Literal a., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Literal b., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Literal c., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

conducta u omisión que dio lugar a la sanción, caso contrario, resultan aplicables las disposiciones sobre continuación de infracciones, que se encuentran establecidos en el el artículo 8 del mencionado Reglamento.

Asimismo, se encuentra establecido los criterios para la graduación y aplicación de sanciones, indicándose que las sanciones que se apliquen deben ser proporcionales a la

infracción cometida de modo que la comisión de la infracción no resulte más ventajosa para el infractor que cumplir con las normas infringidas o asumir la sanción. Sin perjuicio de ello, las sanciones se gradúan tomando en consideración un conjunto de criterios, el cual se aprecia en el siguiente cuadro, además se señalan los atenuantes y eximentes de responsabilidad.

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ATENUANTES

Si antes del inicio del procedimiento sancionador, el presunto infractor reconoce la responsabilidad de forma expresa y por escrito antes de la imputación de cargos y: i) subsana la infracción cometida a satisfacción de la Superintendencia o ii) presenta un plan de cumplimiento consistente con los aspectos que se requieren subsanar, indicando una propuesta de fecha máxima para su culminación, a satisfacción de la Superintendencia. En los casos en que la sanción aplicable sea una multa, esta se reduce máximo dos tercios (2/3) de su importe.

Reincidencia en la comisión de la infracción Se considera que existe reincidencia cuando quien ha sido sancionado por resolución firme de la Superintendencia incurra en nuevos actos u omisiones que constituyan la misma infracción sancionada, dentro del plazo de un (1) año desde que quedó firme la resolución que sancionó la primera infracción. En este caso, la Superintendencia sanciona la infracción posterior con una sanción mayor, de la siguiente manera:

Si la empresa reincide en la comisión de una infracción muy grave, esta será sancionada hasta con el monto máximo de la escala correspondiente a la infracción muy grave.Si la empresa reincide en la comisión de una Infracción Grave, esta serásancionada hasta con el monto máximo de la escala correspondiente a lainfracción muy grave.Si la empresa reincide en la comisión de una Infracción Leve, esta será sancionada hasta con el monto máximo de la escala correspondiente a la Infracción Grave.

Literal d., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Circunstancias de la comisión de la infracciónSe refiere al comportamiento y contexto en el cual se cometió la infracción. Se evalúa si el infractor hizo participar o utilizó a una o más personas que operen en los sistemas supervisados para cometer la infracción o a personas que operen en los sistemas financiero, de seguros o privado de pensiones de otros países.

Existencia de intencionalidad en la conducta del infractorSe refiere a la existencia o no de dolo o culpa por parte del infractor, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 11.

A pedido del infractor durante el procedimiento sancionador, el órgano competente para resolver en la instancia en la que se encuentre el procedimiento, bajo responsabilidad, puede -en forma excepcional- reducir la multa que corresponda aplicar cuando exista riesgo para la estabilidad financiera de la persona natural o jurídica infractora, en términos de su solvencia. La reducción solo procede si no se ha obtenido un beneficio ilícito en la comisión de la infracción ni se ha generado un daño como consecuencia de dicha conducta u omisión; y, se requiere de un informe favorable del órgano competente para resolver, en el que se sustente las razones que justifican dicho tratamiento excepcional.

Literal e., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Literal f., del numeral 14.1 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Numeral 14.2 del artículo 14 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Literal a., del artículo 15 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

18 Julio - Agosto 2019

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Si iniciado un procedimiento sancionador, el presunto infractor reconoce su responsabilidad de forma expresa y por escrito y, antes de la resolución de primera instancia: i) subsana la infracción cometida a satisfacción de la Superintendencia o ii) presenta un plan de cumplimiento consistente con los aspectos que se requieren subsanar, indicando una propuesta de fecha máxima para su culminación, a satisfacción de la Superintendencia. En los casos en que la sanción aplicable sea una multa, esta se reduce máximo a la mitad de su importe.

EXIMENTES DE RESPONSABILIDAD

Si iniciado un procedimiento sancionador y antes de la resolución que impone la sanción, las COOPAC, los directivos o los trabajadores reconocen su responsabilidad de forma expresa y por escrito, la instancia correspondiente, en base a criterios de gradualidad, puede reducir la sanción incluso por debajo de los mínimos señalados en el artículo 19.

Literal c., del artículo 15 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Otros que se establezcan por norma especial.Literal d., del artículo 15 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

El error inducido por la administración o por disposición administrativa confusa o ilegal.Literal a., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

El caso fortuito o la fuerza mayor debidamente comprobada.Literal b., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Obrar en cumplimiento de un deber legal o el ejercicio legítimo del derecho de defensa.Literal c., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

La incapacidad mental debidamente comprobada por la autoridad competente, siempre que esta afecte la aptitud para entender la infracción.

Literal d., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

La orden obligatoria de autoridad competente, expedida en ejercicio de sus funciones.Literal e., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

La subsanación voluntaria de la infracciónEste eximente se configura cuando la conducta u omisión infractora sea reconocida en forma expresa y por escrito y subsanada íntegramente en forma voluntaria, con anterioridad a la notificación de la imputación de cargos. No se considera subsanación voluntaria cuando la conducta es subsanada como consecuencia de una orden o mandato de la Superintendencia emitida en ejercicio de su potestad fiscalizadora y/o de supervisión. Este eximente solo se aplica para las infracciones leves e inmateriales que no causen perjuicios concretos y significativos a los usuarios o al mercado. La inmaterialidad de la infracción cometida debe ser entendida como aquella situación en que los hechos revisten poca significación. La subsanación voluntaria no es aplicable como eximente en el caso de infracciones reincidentes.

Literal f., del artículo 16 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

Literal b., del artículo 15 de la Resolución S.B.S. N° 2755 - 2018

LEGISLACIÓN

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COACHING PARA ALCANZAR RESULTADOS PERSONALESY PROFESIONALES

RECURSOS HUMANOS

Es evidente, que la palabra "Coaching" está de moda y cada vez más en nuestro país; tanto las personas como las organizaciones, están invirtiendo en estos procesos para lograr resultados en objetivos específicos.

Pero es muy probable, que la hora de escoger, nos encontremos con diversos factores: diferentes necesidades, sobre oferta, "coaches empíricos" no certificados, empresas, diferentes enfoques, diversa perspectiva filosófica, variedad de modelos y escuelas.

Este artículo ha sido escrito para poder ayudarte en tu toma de decisión a partir de la necesidad real que te hayas planteado hacia el logro de esa meta, cambio de hábito o desarrollo de competencia corporativa.

Coaching de negocios:Está dirigido a dueños de negocios, emprendedores, gerentes generales que poseen un rol fundamental dentro

de la organización.Es implementado por coaches profesionales, con una formación y experiencia en estrategias corporativas. Las conversaciones están encaminadas a generar un mayor entendimiento de lo que está ocurriendo en el rubro, con la competencia, los consumidores, los proveedores, los productos auxiliares y complementarios.

Coaching de equipos:El Team Coaching usa una perspectiva sistémica desde cinco enfoques: el desafío de negocio real; la cultura organizacional; el desarrollo del equipo como una unidad complementaria; el desarrollo profesional y la transformación personal. En esta metodología para el trabajo en equipo, todo ocurre en simultáneo; ya que sus integrantes, están plenamente enfocado en alcanzar los resultados de negocio y cumplir las tareas que se han pre-establecido como metas.

Coaching ejecutivo: Es un proceso avanzado (proveniente de los programas de liderazgo) para ejecutivos, jefes y gerentes de empresas. Es facilitado por un coach profesional debidamente entrenado y especializado para el Coaching Ejecutivo, el cual maneja una serie de herramientas de medición de desempeño.

El enfoque de coaching ejecutivo es efectivo, ya que la orientación es hacia el desarrollo de ciertas competencias organizacionales y/o de dirección que le permitirán al profesional elevar su desempeño y alcanzar unos resultados específicos, respecto a metas diseñadas para su puesto.

José Carlos Chávez DirectorIMPACTUM

2. Experiencia Emitida:

Es necesario evaluar de manera objetiva la manera en que la COOPAC entrega la experiencia en los puntos de contacto y contrastar esta realidad frente a nuestros estándares. Las técnicas más comunes son el mystery shopping, las audit site y shadowing entre otras.

3. Benchmark de Interacciones:

Son pocos los que van más allá de hacer benchmark de productos.

xxxxxxxxxREGLAMENTO COOPAC

20 Julio - Agosto 2019

A menudo nos preguntan cómo gestionar internamente la experiencia del socio, siendo una de las preguntas más frecuentes, el tipo de actividades a las que se deberían dedicar los responsables de experiencia.

Empecemos precisando qué es un Modelo de Gestión de la Experiencia. Una definición sencilla y práctica es “el conjunto de actividades que desarrolla una organización con el objetivo de impactar positivamente en la experiencia de los socios, y por tanto, en los resultados de negocio”.

En este orden de ideas, se plantea un modelo que organiza las diferentes actividades, iniciativas y funciones en cuatro dimensiones, que ayuda a estructurar un plan de trabajo concreto, cubriendo los distintos frentes que requiere una cooperativa que de manera decidida trabaja centrada en sus socios.

1. ANALÍTICA

“Lo que no se mide no se puede gestionar”. Es por ello que las organizaciones deben contar con capacidades que les permitan evaluar y medir de manera sistemática su modelo de relacionamiento con los

socios en las diferentes interacciones que tienen con la marca, el producto y los canales.

Para ello proponemos contemplar los siguientes frentes de trabajo:

1. Experiencia Percibida:

Se hace imprescindible capturar el feedback de los socios de manera solicitada o no, mediante mecanismos tradicionales como encuestas presenciales o telefónicas o mediante técnicas online como SMS, e-mail, códigos QR, etc.

MODELO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIADEL SOCIO¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA?

CONTABILIDAD

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Es necesario evaluar sistemáticamente la manera en que las mejores empresas atienden a sus clientes en las diferentes interacciones (ventas, uso, facturación, cobranzas, reclamos, cancelaciones) y canales (web, app, call center, tiendas).

4. Economics:

Todo este gran esfuerzo para sorprender a los socios sólo tiene sentido si impacta en los resultados de la COOPAC. Es por ello que es clave correlacionar los indicadores de experiencia como el NPS o el Customer Effort con indicadores como la

recompra, permanencia, churn, ARPU, etc.

2. DISEÑO

Las cooperativas han diseñado históricamente de todo (productos, procesos, sistemas, políticas, etc.) pero la pregunta es: ¿hemos diseñado la Experiencia que queremos que vivan nuestros socios?, ¿o el modo en que atendemos a nuestros socios es el fruto de decisiones que no corresponden a un diseño estructurado partiendo de un análisis suficiente de lo que es importante para ellos?

Es por ello que una de las funciones claves del modelo de Gestión es el Diseño es el uso de herramientas y metodologías que permitan definir de manera detallada y premeditada como debemos atender a los socios. Algunas de las metodologías utilizadas son: Customer Journey Mapping, Blue Print, Arquetipos, Emotional Interaction Design, que toman potencia cuando se combinan con técnicas de innovación como Design Thinking, Agile y otras.

¿Quién en tu cooperativa se dedica al diseño de la Experiencia? ¿Diseñamos interacciones en base a las emociones que queremos generar o diseñamos transacciones?

3. TRANSFORMACIÓN

La tercera de las dimensiones es quizás la que representa un mayor reto para las organizaciones. Podemos evaluar en mayor o menor medida, diseñar y mejorar la manera de gestionar los socios, pero, ¿somos capaces de implementar esos cambios? En este punto debemos ser tenaces para lograr llevar toda esta estrategia de “el socioi es lo primero” a las interacciones. Esto es lo que de verdad viven los clientes. Si todo nuestro esfuerzo no llega a la interacción, es esfuerzo perdido.

Reflexionemos: ¿Las mejoras planteadas han generado que el socio sea atendido de manera distinta en la oficina? ¿Cuándo llama al Call Center le solucionamos su problema y lo tratamos mejor que antes? ¿Las nuevas tecnologías en nuestras apps o website han reducido el esfuerzo del socio al relacionarse con nosotros?

En esta dimensión cobran vidas figuras como la PMX o las Oficinas de Proyectos de Experiencia. Es recomendable lanzar pilotos de experiencia (prototipado) que permitan evaluar y calibrar el impacto en los clientes y el esfuerzo y beneficio para

22 Julio - Agosto 2019

RECURSOS HUMANOS

la organización. En la dimensión, los responsables de la experiencia se vuelven promotores y evangelizadores, ya que normalmente son los dueños de las operaciones los que tienen la capacidad de adoptar estas transformaciones, incorporandolos en sus modelos de atención y canales para convertir los diseños en una realidad.

4. ORGANIZACIÓN Y CULTURAComo lo muestra el modelo, la Gestión de Experiencia debe estar enmarcada en aspectos organizacionales y culturales. Para ello es necesario trabajar en varios frentes:

1. Experiencia del Empleado:

“Cuida de los empleados para que ellos cuiden de tus socios”. Debemos asegurar que los empleados, al igual que los clientes, vivan experiencias memorables con la cooperativa, en sus diferentes interacciones, desde que son candidatos, cuando ingresan a la COOPAC, en su trabajo diario, asegurando momentos diferenciales con la organización.

ANALÍTICA DISEÑO TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIÓN Y CULTURA

2. Cultura de Clientes:

¿Nuestros procesos humanos hacia el interior de la cooperativa favorecen una Cultura de socios? ¿El estilo de liderazgo pone al socio en el Centro del Modelo de Negocio o únicamente pensamos en eficiencia? Debemos contar con valores y la suficiente comunicación y sensibilización para que la organización transmita la

importancia del cliente en sus comportamientos del día a día.

Esperamos que estas reflexiones alrededor de que es y cómo Gestionar un Modelo de Experiencia resulten útiles para avanzar en la consolidación de cooperativas orientadas al socio.

Juan Carlos Mejía CEO / Director EjecutivoIZO Colombia

TALLER TÉCNICO COOPERATIVO (TTC)

Principales herramientas para la Gestión del Riesgo Crediticio y Liquidez

28 y 29LIMAagosto

Funcionarios y colaboradores de las áreasvinculadas a Gestión de riesgos.

Dirigido a:

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ANIVERSARIOS DE LAS COOPAC AFILIADASJULIO - AGOSTO 2019

COOPAC SAN SALVADOR DE MILPOCELEBRÓ SU 56° ANIVERSARIO

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Valle La Leche15 de julio de 2011

Del Cuerpo Médico de la C.N.S.S.O. 22 de julio de 1964

Petroperu23 de julio de 1968

San Salvador de Milpo Ltda. N° 30527 de julio de 1963

Queremos hacer llegar un fraterno saludo a todas nuestras COOPAC afiliadas por cumplir un años más de vida institucional. ¡Sigamos trabajando junto por el desarrollo del Movimiento Cooperativo del país!

Promoción Tahuantinsuyo 19462 de agosto de 1960

Continental10 de agosto 1960

Ilo19 de agosto 1965

Coronel Francisco Bolognesi19 de agosto de 1948

San José Ltda. N° 17823 de agosto de 1962

Cabanillas Mañazo26 de agosto de 2010

Pacífico28 de agosto de 1970

El 27 de julio la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Salvador de Milpo, celebró un año más de fundación en la provincia de Pasco, junto a sus directivos, colaboradores, socios y amigos.

Durante la celebración de aniversario, no pudo faltar el tradicional sorteo de electrodomésticos para el beneficio de todos sus socios.

SOCIALES

COOPAC VALLE LA LECHE CELEBRÓ SUS 8 AÑOS DE VIDA INSTITUCIONAL

El 15 de julio fue una fechamuy especial para el departamento deLambayeque, puesto que la cooperativa que inició sus operaciones en la ciudad de Ferreñafe, Valle La Leche,conmemoró su 8° aniversario, con diversas actividades en las que participaron directivos, socios, colaboradores y amigos.

Destacaron, como es costumbre, el gran sorteo de productos entre socios y colaboradores, asi como el campeonato de futbol y vóley dentro de su semana deportiva “Jugando por la integración 2019”.

xxxxxxxxxSOCIALES

24 Julio - Agosto 2019

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CAPACITACIONES

VALIDACIÓN DEL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN PARA DIRECTIVOS Y DELEGADOSDE LAS COOPAC

En el marco de las actividades del proyecto educativo que la FENACREP viene desarrollando para directivos y delegados de sus cooperativas afiliadas, recibimos la visita de la consultora en educación digital de la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV) Rosi Rivarola Bracho entre el 17 y el

19 de julio. Las actividades incluyeron reuniones con la gerencia general, adjunta y de asistencia técnica de FENACREP, así como presenciar los talleres de validación del referido proyecto, y brindar asesoramiento a iniciativas de esta federación referidas a virtualización de contenidos educativos y de capacitación.

CAPACITACIONES

26 Julio - Agosto 2019

TALLER TÉCNICO NACIONAL: GESTIÓN DE LIQUIDEZ EN LAS COOPAC CON ENFOQUE DE RIESGOS

El 24 y 25 de julio se llevó a cabo el evento nacional “Gestión de liquidez en las COOPAC con enfoque de riesgos” con la participación de más de 20 COOPAC de Lima, Ayacucho, Pasco, Tocache, Apurimac, Cajamarca, entre otras.

Este evento tuvo como objetivo capacitar a los funcionarios y personal responsable que realizan actividades vinculadas a la gestión de liquidez en las COOPAC.

IV Encuentro Nacional

LIMAAGOSTO22 Y 23

DIRECCIÓN EFECTIVA EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOSY EL PROCESO CREDITICIO

Kléver MejíaEx Intendente General TécnicoSuperintendencia de EconomíaPopular y Solidaria - EcuadorEX

POSI

TOR

INTE

RNAC

IONA

LDI

RIGI

DO A

:

Directivos y gerentes responsables de la gestión del proceso crediticio, responsables de riesgo de crédito y afines.