Jurídicastauja.ujaen.es/bitstream/10953.1/10706/1/PLAN_DE_EMPRESA... · 2020. 1. 28. ·...

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Trabajo Fin de Grado




PLAN DE EMPRESA:

ESCAPE ROOM

PLAN DE EMPRESA:

ESCAPE ROOM

Figura 1. Factores del análisis Pestel.PLAN DE

EMPRESA:

ESCAPE ROOM

Alumno: ALEJANDRO DÍAZ PORRAS

Tutor: DON LUCAS CAÑAS LOZANO







ENERO, 2019

DICIEMBRE, 2018

DICIEMBRE, 2018

RESUMEN

Este Plan de Empresa para un escape room surge como respuesta para satisfacer unas

necesidades tan olvidadas en la actualidad como son las relaciones personales con amigos,

familiares, conocidos y compañeros, entre otros.

Esta carencia, producida por la falta de tiempo de ocio, hace que nazca esta empresa para

establecer una nueva forma de diversión entre los individuos anteriores, incluso fomentando y

afianzando las relaciones personales e informales que existen entre ellos.

Por ende, el presente trabajo analizará la viabilidad de este negocio como alternativa de ocio

diferente en la que el soporte de la misma será involucrar a los participantes en una experiencia

única donde los verdaderos protagonistas serán ellos mismos en un entorno diferente.

Palabras clave: Escape room, alternativa de ocio, relaciones personales, protagonistas.

ABSTRACT

This Business Plan for an “escape room” emerges in response as a solution to satisfy the

forgotten needs in our time: personal relationship between Friends, family, partners or

colleagues, among others.

This lack, caused by the lack of leisure time, makes this company born in order to establish a

new way for fun between people (mentioned before). Furthermore, it encourages some

personal and informal relationship being among them.

Therefore, this project is going to analyse the viability of this business as a different leisure

time alternative based on the involvement of participants in a unique experience where the

real protagonist are themselves in a different environment.

Keywords: Escape room, leisure time alternative, personal relationship, protagonists.

ÍNDICE DEL TRABAJO DE FIN DE GRADO

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1

1.1. Elección del tema ........................................................................................................... 1

1.2. Justificación del tema .................................................................................................... 2

1.3. Metodología aplicada .................................................................................................... 3

1.4. Objetivos del trabajo ..................................................................................................... 4

1.5. Relación del plan de empresa con los estudios cursados ........................................... 5

2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA ............................................................................................ 6

2.1. Perfil a priori de los clientes potenciales ..................................................................... 9

2.2. Impresión a priori del mercado, ¿Y de la competencia? ......................................... 10

2.3. Perfil del promotor ...................................................................................................... 11

3. ESTUDIO DE MERCADO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................... 12

3.1. Sector de actividad ...................................................................................................... 12

3.2. Fuentes de información y recogida de datos ............................................................. 12

3.3. Definición de la misión de la empresa ....................................................................... 12

3.4. Análisis del entorno genérico (PESTEL) .................................................................. 14

3.5. Análisis del entorno específico (Fuerzas Competitivas) ........................................... 18

3.6. Análisis interno ............................................................................................................ 19

3.7. Análisis DAFO ............................................................................................................. 22

4. PLAN DE MARKETING .................................................................................................. 25

4.1.Marketing Estratégico ................................................................................................. 28

4.2. Marketing Operativo .................................................................................................. 30

5. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 32

5.1. Descripción de los servicios desde una perspectiva de producción ........................ 33

5.2. Descripción de los procesos de prestación de los servicios ...................................... 35

5.3. Determinación de la capacidad productiva .............................................................. 36

5.4. Selección de la localización ......................................................................................... 36

5.5. Proveedores y Gestión de aprovisionamiento ........................................................... 36

5.6. Aplicación de la Gestión de la calidad ....................................................................... 37

5.7. Cuantificación de las inversiones y de los gastos corrientes a realizar en el área de

operaciones .......................................................................................................................... 37

6. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............................................................. 38

6.1. Determinación de las necesidades de personal ......................................................... 39

6.2. Determinación de las funciones y responsabilidades ............................................... 39

7. SELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA Y TRAMITACIÓN PARA LA PUESTA

EN MARCHA ......................................................................................................................... 40

7.1. Elección de la forma jurídica ..................................................................................... 40

7.2. Proceso de constitución ............................................................................................... 41

7.3. Proceso de puesta en marcha ..................................................................................... 41

7.3. Costes de tramitación y puesta en marcha de la empresa ....................................... 42

8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ............................................................................. 43

8.1. Estructura económica del proyecto ........................................................................... 43

8.2. Estructura financiera del proyecto ............................................................................ 44

8.3. Estados financieros provisionales .............................................................................. 44

8.3.1. Cuenta de resultados ............................................................................................ 44

8.3.2. Balances previsionales.......................................................................................... 50

8.3.3. Flujos de caja ........................................................................................................ 52

8.3.4. Cuenta de pérdidas y ganancias .......................................................................... 52

9. ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA .......................................................... 52

9.1. Cálculo del VAN y TIR ............................................................................................... 52

9.2. Plazo de recuperación ................................................................................................. 53

9.3. Cálculo de ratios .......................................................................................................... 53

10. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 54

11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 56

11.1. Legislación complementaria ..................................................................................... 59

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Modelo de Canvas ................................................................................................... 25

Tabla 2.Objetivos de ventas................................................................................................... 29

Tabla 3. Cuantificación general de inversiones y gastos iniciales. ..................................... 37

Tabla 4. Inversión inicial prevista. ....................................................................................... 44

Tabla 5. Previsión ingresos y gastos para tres años. ........................................................... 44

Tabla 6. Resultados mensuales año 1 ................................................................................... 45

Tabla 7. Resultados mensuales año 2. .................................................................................. 46

Tabla 8. Resultados mensuales año 3. .................................................................................. 47

Tabla 9. Estimaciones anuales realistas. .............................................................................. 49

Tabla 10. Estimaciones anuales pesimistas. ......................................................................... 49

Tabla 11. Estimaciones anuales optimistas. ......................................................................... 49

Tabla 12. Balance inicial ........................................................................................................ 50

Tabla 13. Balance año 1. ........................................................................................................ 50



Tabla 16. Flujos de caja. ........................................................................................................ 52

Tabla 17. Cuenta de pérdidas y ganancias. .......................................................................... 52

Tabla 18. Obtención del VAN y TIR del proyecto. ............................................................. 52

Tabla 19. Plazo de recuperación (payback). ........................................................................ 53

Tabla 20. Ratios. ..................................................................................................................... 53

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cuadro resumen misión, visión y valores empresariales. ................................. 14

Figura 2. Factores del análisis Pestel. .................................................................................. 15

Figura 3. Cadena de valor añadido en la empresa ............................................................. 20

Figura 4. Cadena de valor empresarial ............................................................................... 21

1

1. INTRODUCCIÓN

En este Trabajo de Fin de Grado se expondrá un proyecto empresarial en el que se analizará la

creación y puesta en marcha de una empresa, quedando todo explicado de forma detallada en

este Plan de Empresa.

1.1. Elección del tema

El siguiente Plan de Empresa se corresponde con un modelo de negocio llamado “Escape

room”. Definiendo la idea de este negocio está Wiemker, Elumir & Clare (2015), que de forma

clara establecen; un conjunto de personas se encierran deliberadamente en una habitación para

tratar de escapar en el menor tiempo posible tras la resolución de las pistas que les han ido

apareciendo en el transcurso de la historia.

Desglosando esta definición, consiste en un juego de escapismo en el que un grupo de personas,

normalmente un mínimo de dos y hasta un máximo de seis1, tienen que conseguir escapar

(“escape”, en inglés) de una habitación (“room”, en inglés) en la que se han encerrado

previamente y mediante la solución de diferentes retos tales como acertijos, contraseñas,

jeroglíficos, búsquedas de llaves, aperturas de puertas y candados, entre los más destacados,

tienen que intentar salir de la habitación en el menor tiempo posible, siendo la duración máxima

de una hora.

Por tanto, el objetivo principal del juego consiste en escapar de la habitación gracias a la

resolución y superación de las diferentes pistas que han ido solventando de forma encadenada

durante el tiempo establecido.

Todo esto cuenta con una historia bien tramada en la que las pistas se van sucediendo unas a

otras, por lo que, hay que ir paso a paso resolviendo los rompecabezas. Además, todo el juego

está ambientado en una historia diferente2 haciendo que el público se introduzca en la historia,

previamente explicada, para así poder comprender la temática del juego y los motivos por los

que deberán escapar de la habitación.

1 El número de personas máximo variará en función del tamaño del juego y de las características físicas que

presente la instalación en la que se realice. 2 Cada temática dependerá de la creatividad pero normalmente están ambientadas en casas encantadas,

resolución de un crimen, terror, mafia, virus mortales, secretos bélicos o zombies porque permiten una mayor

jugabilidad.

2

1.2. Justificación del tema

En este apartado expondré los motivos personales para llevar a cabo esta idea de negocio y

junto con el siguiente apartado evidenciará de forma más clara la elección de esta propuesta.

En primer lugar, y para poner en situación al lector de este Plan de Empresa, soy de Bailén, un

municipio de la provincia de Jaén. La ubicación que tiene la localidad ha sido clave a lo largo

de su historia dándole un lugar estratégico inmejorable gracias a la unión de las principales

carreteras de la comunidad de Andalucía.

Respecto a los datos demográficos, cabe citar que la población de Bailén la forman 17.924

personas según los últimos datos oficiales (Www.epdata.es, 2018). La población, sobre la que

será objeto de estudio para el presente trabajo y se tendrá en cuenta con edades comprendidas

entre los 16 años y los 70 años inclusive3, está formada por un total de 6.985 personas

(Www.ine.es, 2018).

En cuanto a la actividad económica local más importante siempre ha sido la cerámica tanto

estructural (ladrillos para la construcción) como artística. Junto con el sector del transporte por

la facilidad de comunicación terrestre con otras ciudades importantes. También cuenta con

grandes extensiones de tierra para cultivos como el olivar y viñedos y en menor medida trigo y

girasol. Sin embargo, toda la economía se tambaleó por la crisis financiera que comenzó allá

por el año 2007, Bailén se hundió y la gran mayoría de empresas y cadenas hoteleras cerraron.

Por lo que, a día de hoy, aún no se ha recuperado y esto es un grave problema para la población

que ha tenido que emigrar al no tener trabajo.

A causa de lo anterior, no existen centros de ocio como tal para la población joven que tienen

que desplazarse a poblaciones cercanas.

Una vez explicada la situación de la localidad y viendo el problema de no existir ninguna

empresa de ocio para la gente de la localidad y el estancamiento presente. He decidido llevar a

cabo un Plan de Empresa de un “escape room” por incentivar la economía de la localidad con

una empresa novedosa, favoreciendo nuevas alternativas de ocio a los más jóvenes. He

realizado en numerosas ocasiones estos juegos con amigos y verdaderamente son experiencias

gratificantes que se quedan en el recuerdo y hacen que quieras repetir una y otra vez.

3 El rango de población puede ser mayor, pero se ha tenido en cuenta este rango de edad para una mayor

objetividad y evitar en cualquier momento la subjetividad para llevar a cabo de forma más fiable este proyecto.

3

1.3. Metodología aplicada

En este apartado se describirá el procedimiento utilizado para la investigación y realización del

trabajo. Para la elaboración del presente ensayo se han utilizado indistintamente los métodos

inductivos (asociado a la investigación cualitativa) y deductivos (asociado a la investigación

cuantitativa), conforme los describen Pita & Pértegas (2002).

Por un lado, el método cualitativo se emplea para estudiar y analizar los contextos estructurales

y situacionales (en este caso de la futura empresa).

Por otro lado, el método cuantitativo es aquel que se recogen, analizan y se emplean datos

cuantificables sobre determinadas variables (aplicables al trabajo pueden ser las inversiones

necesarias, fuentes de financiación, capital a aportar o gastos de constitución, entre otros). Se

utiliza para estudiar la relación entre las variables de forma objetiva.

El empleo de ambos métodos ha permitido conseguir datos e información mediante los

siguientes métodos:

- Revisión bibliográfica.

- Entrevistas.

- Observación.

- Análisis de datos.

Independientemente del uso y combinación de dichos métodos, cualquier procedimiento

utilizado para la elaboración del plan de empresa quedará reflejado la forma en la que se ha

obtenido esa información, mediante la referenciación a la fuente empleada.

De un modo más concreto, a lo largo del proyecto empresarial, se analizará con rigor y

objetividad puntos clave e importantes como el análisis interno, análisis del entorno,

diagnóstico DAFO, estrategias, diseños de la actividad, análisis económico-financiero y estudio

de viabilidad, entre los más destacados:

o En el análisis interno de la empresa se detallará el servicio que se ofrece, de ahí surgirán

las ventajas y debilidades con respecto otras empresas, y también la aproximación

inicial a la viabilidad del proyecto.

o En el análisis del entorno se estudiará el macroentorno, aquello ajeno a la empresa y que

la rodea pero puede influir sobre ella. A continuación se investigará el mercado, la

competencia y los clientes.

4

o El diagnóstico DAFO consistirá en un resumen de las debilidades y fortalezas que

emergen del análisis interno, junto con las amenazas y oportunidades que provienen del

entorno.

o Una vez obtenidos estos datos que permitirán entender la situación de partida será

necesario plantearse una serie de objetivos cuantitativos y cualitativos del proyecto.

o Estos objetivos se conseguirán a través de las estrategias y los planes de acción

elaborados en el diseño de la actividad, plan de marketing y recursos humanos, entre

otros.

o Por último, se realizará un plan económico-financiero, que consistirá en planificar la

inversión y financiación necesaria del proyecto, además de un estudio de viabilidad en

el que se determinarán diferentes ratios e indicadores de rentabilidad como el VAN o la

TIR.

o Una vez realizado todo, se expondrán unas conclusiones finales que resuman los

principales aspectos que permitan llevar a cabo el plan de negocio, y de igual modo, se

tendrán en cuenta aquellos aspectos que puedan poner en peligro el proyecto.

1.4. Objetivos del trabajo

En primer lugar, como objetivo fundamental de este modelo de negocio, y orientado en

el corto plazo, será establecerse en el mercado local como una alternativa diferente de

ocio para cualquier tipo de público en la que se fomentan las relaciones informales de

comunicación y de trabajo en equipo. Esto se producirá en un ambiente creado con una

temática concreta en la que los participantes4 empleando sus habilidades de

comunicación, ingenio, razonamiento y demás competencias propias tendrán que

superar esas pruebas para salir de las diferentes habitaciones para lograr escapar y

concluir con éxito el juego, haciendo que la experiencia sea lo más realista posible.

En segundo lugar, y orientado en el medio y largo plazo, será instaurarse como empresa

de referencia en la provincia de Jaén. Con ello intentar aumentar los días y las horas de

ofrecimiento del servicio a lo largo de la semana, y no solamente centrarse en los fines

de semana y festivos, como se llevará a cabo la actividad durante los primeros meses de

funcionamiento.

4 Son los clientes que tendrá la empresa, sin embargo, en el momento en el que acceden a la primera sala

ambientada con la temática elegida, se convierten en participantes o jugadores de la misma. De ahí la

importancia, de ser parte del juego.

5

Finalmente, es necesario explicar y dejar claro que el funcionamiento del negocio en el

corto plazo se realizará durante los días festivos y fines de semana por motivos laborales

que aparecerán descritos en apartados posteriores (el promotor desempeña su trabajo en

el ámbito docente de lunes a viernes). Por tanto, esto servirá de prueba y ensayo para

analizar si resulta viable la empresa en el mercado.

Podría parecer un punto negativo, pero como menciona Arosemena (2008), hay que prepararse

para crecer como empresa y esto se hace mediante una gerencia excepcional adquirida por la

misión, valores, objetivos definidos, planes detallados, tecnología apropiada, entre otros

requisitos. Así que, podría convertirse en un aspecto positivo y un punto fuerte que permitirá el

conocimiento y análisis más profundo del mercado puesto que será posible comprobar la

demanda del servicio que vayan haciendo los clientes y se conocerá sabiendo si hay exceso de

reservas los fines de semana, si los clientes proponen mayor disponibilidad horaria en los

cuestionarios o el promotor posee demasiada carga laboral, por citar los más destacados.

Además, esto permitirá analizar en el caso de que todo vaya funcionando correctamente si es

preciso incorporar algún trabajador a la empresa, por lo que, según se expone en los apartados

siguientes, se estudiará la necesidad de incorporar personal en el caso de que sea preciso para

el funcionamiento del negocio.

El único hándicap en contra de esto sería el coste del alquiler del local, no obstante, es posible

paliar este gasto con el ahorro que supondría no abrir entre semana en cuanto al importe de la

factura de la luz.

Por tanto, se ha valorado todo esto y se ha decidido realizarlo de este modo, más aún, existiendo

precedentes reales en la competencia.

1.5. Relación del plan de empresa con los estudios cursados

Partiendo del Real Decreto 1393/2007, en su artículo 12, apartado 7, establece que el TFG

“deberá estar orientado a la evaluación de competencias asociadas al título”. De forma más

sencilla, y siguiendo a Moro, Chamorro y Barrios (2016), puede decirse que el TFG es un

trabajo de carácter personal en el que se recogen y ponen de manifiesto los contenidos y

competencias adquiridas durante la realización del Grado, en el que el alumno se compromete

a demostrar con ello que está cualificado para elaborar un trabajo sobre los contenidos teóricos

y prácticos que ha ido adquiriendo a lo largo de su formación académica, siempre acompañado

6

de la orientación de su tutor. Por tanto, servirá para demostrar que ha alcanzado todos los

objetivos plasmados en el currículo del título mediante este trabajo.

De acuerdo a los conocimientos y habilidades adquiridos durante los años de estudio del Grado

en Finanzas y Contabilidad sería posible relacionarlos con aquellas materias enfocadas en la

gestión empresarial y planificación de un proyecto empresarial tales como Creación de

Empresas, Administración de Empresas, Fundamentos de Marketing o Contabilidad

Empresarial, por citar algunos ejemplos.

También se puede hacer mención a aquellas asignaturas en las que se han estudiado los agentes

que intervienen en el mercado tales como consumidores y empresas y el marco en el que las

empresas desempeñan su actividad y por ende, el funcionamiento de la economía en su

conjunto. Un ejemplo claro pueden ser materias como Introducción a la Economía,

Microeconomía, Macroeconomía, Economía del Sector Público o Gestión de Recursos

Humanos, entre las más destacadas.

Así pues, las diferentes normativas aplicables al ámbito empresarial, gestiones documentales y

contables y demás relaciones que surgen a lo largo de la vida de una organización con respecto

a los agentes tanto externos como internos de la misma, para ejemplificarlo se pueden

mencionar asignaturas como Auditoría de cuentas, Gestión jurídico-laboral de la empresa,

Sistema financiero español, Contabilidades financieras y de gestión.

Finalmente, y debido al entorno cambiante en el que vivimos todos estos conocimientos son

más entendibles cuando se busca la parte práctica, por tanto, la gran mayoría de asignaturas han

ido acompañadas de prácticas en las que intervienen el empleo de las TIC´s.

Como conclusión, todos estos conocimientos tanto teóricos como prácticos de las diferentes

materias cursadas que se han adquirido van a quedar plasmados en un trabajo final, el tan

conocido Trabajo Fin de Grado, que pone punto y final a unos años de estudio y preparación

cuyo culmen será la incorporación al mercado laboral lo más cualificado posible.

2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA

Una vez se han contextualizado las motivaciones y causas se explicará la idea general de forma

detallada. La empresa se dedicará a ofrecer tiempo de ocio y desconexión mental. El servicio

se realizará de la siguiente manera.

7

-Pasos del servicio:

I. Los clientes acudirán al local a la hora acordada, previa reserva.

II. Se les explicará de forma clara y detallada el objetivo del juego y las reglas básicas del

mismo:

- Se informa de la temática del juego.

- El objetivo principal es conseguir una llave para abrir una puerta que les permita salir

habiéndose salvado o cumplido la misión. Para ello tienen que encontrar pistas, adivinar

acertijos, abrir candados o solucionar problemas diversos, entre otros. Además, en esta

parte, se hará hincapié en unas pegatinas redondas de color rojo adheridas en mobiliario,

aparatos, zonas o sitios concretos que indicarán que bajo ningún concepto puede

moverse, tocar, romper o abrir ese instrumento ya que no contiene ninguna pista,

simplemente es parte del atrezo (al señalizarlo evitamos que puedan sufrir algún tipo de

daño los clientes).

- Siempre, y en cualquier habitación en la que entren, se dejará en un lugar indicado de

manera visible una llave (“llave de pánico”) que permita salir al cliente de inmediato

ante cualquier problema que tenga (estrés, agobio o ansiedad) surgido en el instante.

III. Una vez explicado todo, pasarán a la primera habitación y se cerrará la puerta, aquí

verán una grabación audiovisual que los introducirá de lleno en la historia y sabrán por

qué motivos tienen que salir y qué tienen que descubrir.

IV. Tras finalizar la grabación, el tiempo empezará a contar y los clientes darán comienzo

a su odisea:

- Todo será visto y oído por el gerente, que los observará mediante los equipos de sonido

y cámaras colocadas estratégicamente en las diferentes habitaciones.

- Los clientes pueden pedir pistas o ayuda en cualquier momento.

- Si el promotor comprueba que están perdiendo tiempo o necesitan ayuda, siempre

preguntará si quieren algún tipo de pista, y en caso afirmativo, se darán consejos o ideas

que hagan pensar a los clientes otra forma de lograr resolver por ellos mismos el

problema. Por tanto, no se dirá la solución claramente, a no ser, que sea pedida

expresamente por ellos.

8

- Los clientes irán pasando las pruebas y entrando en las diferentes salas a medida que

encuentren las llaves que permitan abrir las puertas.

-Finalización del servicio:

- Si el cliente sale satisfactoriamente de la última habitación, habrá logrado su objetivo.

Siempre que haya terminado en un tiempo inferior a una hora.

- El cliente ha cumplido la hora de juego sin finalizar ni llegar a salir de la última

habitación, por tanto, no habrá logrado escapar y habrá fracasado en su experiencia

porque habrá sido capturado, no habrá evitado el virus o no ha conseguido escapar de

los mafiosos, dependiendo de la temática de juego.

-¿Eso es todo?

En absoluto, independientemente de si consiguen salir a tiempo o no, siempre se realizarán

fotos a los participantes5 con el fondo del logo de la empresa para luego subirlo a las redes

sociales. Esto será una forma muy efectiva de dar publicidad gratuita mediante la satisfacción

de nuestros clientes.

-¿Algo más?

Por supuesto. Además, se realizarán promociones y sorteos de forma habitual entre los

participantes de un mes concreto. Podrán ganar camisetas, gorras, bolígrafos y demás elementos

publicitarios.

Esto es otra forma de añadir valor a la empresa y lo más importante aún, promocionarse con los

menores costes posibles y la forma más rápida, mediante el “boca a boca”.

También se realizarán estrategias de marketing de forma conjunta con locales de ocio tales

como bares o pubs, donde se podrán realizar los sorteos mencionados antes e incluso sortear de

manera gratuita un pase a un grupo de amigos, siendo el objetivo principal dar a conocer el

negocio. En colaboración con estas empresas, una vez que los clientes hayan terminado su

aventura de escape room se les puede proporcionar un ticket con algún tipo de descuento para

consumir en los locales de la zona. De este modo, tanto por un lado como por otro, se estaría

fomentando el ocio en la localidad y lo realmente importante para nuestro negocio, publicidad

gratuita.

5 En el caso de los menores de edad con consentimiento expreso de los padres o tutores legales.

9

-¿Cuesta mucho divertirse?

Respuesta concisa, no. El precio de esta actividad es cerrado, y es el precio que tienen

estipuladas las demás empresas de la “competencia”. El importe del servicio es de 50 euros por

sesión.

Por lo que no habría competencia respecto a precios entre diferentes empresas.

-¿Número mínimo y máximo de participantes?

El número mínimo de participantes es de dos personas mientras que el número máximo son seis

personas. La razón es sencilla, más individuos en una misma habitación resultaría imposible de

controlar y por el propio espacio disponible.

-¿Formas de pago?

En el propio local, en efectivo o con tarjeta. Lo único que se hace por teléfono o página web de

la empresa es la reserva del día y la hora. De este modo, si por cualquier circunstancia no pueden

venir, no han tenido que desembolsar nada de dinero (y tampoco se tiene que devolver) y esa

misma sesión quedaría inmediatamente libre para otros jugadores.

-¿Cómo contactan?

Mediante teléfono (llamada o WhatsApp), correo electrónico, página web o en el propio local.

Para ello será imprescindible estar al día con las redes sociales y las nuevas tecnologías.

2.1. Perfil a priori de los clientes potenciales

Antes de nada, hay que tener en cuenta que en este apartado se expondrán unas ideas

establecidas con anterioridad a la idea de negocio, y por tanto, no tienen ninguna sustentación

objetiva ni científica, al menos en este apartado, no obstante, son ideas que han permitido el

surgimiento y desarrollo de este plan de negocio, obviamente, en los siguientes capítulos se

comprobará cómo partiendo de estos ideales se ha realizado el estudio de forma objetiva y

cuantificable, quedando todo ello argumentado.

En primer lugar, y a la vista de este tipo de negocio, el mercado al que va dirigido es bastante

amplio, ya que pueden hacer uso de la actividad desde menores de edad hasta personas mayores,

por poner rangos de edades podría establecerse aquellas personas con edades comprendidas

entre los 10 años (por establecer un mínimo) y los 70 años (por aplicar un máximo). Siendo

10

consecuentes de que los menores deberán de ir acompañados con los padres, por tanto, podría

decirse que el público relativamente joven siempre va a llevar asociado a más clientes (padres,

tíos, abuelos…) porque necesitan de ayuda para resolver los acertijos.

Sin embargo, la mayoría de los clientes potenciales serán jóvenes que quieren divertirse de una

forma diferente y compartir momentos de ocio entre las amistades.

También se puede tener en cuenta a empresas cuyos departamentos de recursos humanos

decidan realizar este tipo de actividad para favorecer y fomentar las relaciones que se establecen

entre ellos.

Las familias formarán parte fundamental de este público porque les permitirá disfrutar de sus

seres queridos y afianzando sus lazos de parentesco mediante esta actividad lúdica.

Otra opción viable podría ser la de celebración de eventos tales como sorpresas, fiestas de

cumpleaños, aniversarios, etc, en las que un grupo de amigos deciden regalar esa actividad.

2.2. Impresión a priori del mercado, ¿Y de la competencia?

Esta sección surge al igual que la anterior y también tendrá su justificación en partes venideras.

No obstante, la impresión que se ha tenido previamente del mercado ha sido bastante

satisfactoria. El origen de esta positividad se basa en que este tipo de negocios es ahora cuando

están comenzando a explotarse y más aún, a ser conocidos por todo el mundo.

Así que, existe hueco en el mercado para entrar y sobre todo, oportunidad para establecerse y

asentarse en el mismo, y más si es en la propia localidad y alrededores, puesto que la cantidad

de establecimientos de este tipo es relativamente pequeña.

La ventaja más importante y que hace que sea un mercado atractivo es la “ausencia de

competencia”, es decir, estos negocios no se consideran competencia unos de otros, es más, se

ayudan entre ellos mediante la promoción. Por tanto, sería un punto a favor, ya que cuando un

cliente va y realiza un escape room cualquiera ya ha cubierto esa necesidad con esa empresa

concreta pero conforme le surja de nuevo, podrá satisfacerla en este caso con otra organización.

Por eso, las diferentes empresas tienen folletos, disponen de información y conocen a su

“competencia-amiga” puesto que se van haciendo publicidad entre ellas para ayudarse y

mandarse a sus clientes. Además, como cada una suele tener temáticas diferentes o incluso,

empleando el mismo tema para la actividad, la historia es totalmente diferente.

11

2.3. Perfil del promotor

Me presento, me llamo Alejandro Díaz Porras, y soy el autor del presente documento. Tengo

29 años y actualmente trabajo como Profesor de Secundaria.

Respecto a mi formación académica:

- Detento la Diplomatura de Ciencias Empresariales.

- Poseo el Máster de Formación del Profesorado de la especialidad de Economía, Empresa y

Comercio.

- Estoy en proceso de finalización del Grado en Finanzas y Contabilidad.

En cuanto a mi experiencia laboral:

He estado viviendo en el extranjero (Bélgica) y trabajé como chófer ejecutivo para una

importante empresa pero la mayor parte de mi experiencia profesional ha sido como

dependiente en una tienda textil, lo que me ha permitido estar en contacto con el mundo

empresarial. He realizado otros tipos de trabajos, pero considero mencionar aquellos que tienen

relación con el trabajo. Los autores Scott y Tworney (1988), establecen que la experiencia

laboral es otro factor que puede influir en la decisión del autoempleo y surgen relaciones

significativas entre haber trabajado en empresas y el interés por conocer y emprender tu propio

negocio.

Siempre he tenido esa curiosidad y esas ganas de ser mi propio jefe, y más aún, cuando yo soy

el que prepara a los futuros empresarios. Por suerte, los módulos y asignaturas que imparto

están relacionados con el mundo empresarial en su sentido más práctico, lo que hace que mi yo

emprendedor salga a la luz.

De acuerdo con Brockhaus (1982), las personas en cuyo núcleo familiar6 se han desarrollado

actividades empresariales tienden a realizar su trayectoria profesional en el autoempleo. A todo

esto, también hay que sumar, como es lógico la propia personalidad del emprendedor y tener

en cuenta su capacidad para asumir riesgos, creatividad y la iniciativa para conseguir los

objetivos que se ha propuesto solventando todos los obstáculos que se encuentre7 como

mantiene Sánchez-Almagro (2003).

6 Destacar que mi familia tenían una pastelería en Bailén y era muy conocida en la localidad. 7 Resulta curioso cómo puede considerarse una analogía con el “escape room” (tienes que lograr el objetivo de

salir de la habitación pero solventando los obstáculos que aparezcan).

12

Me considero una persona con gran adaptabilidad a diferentes entornos de trabajo y

multiculturales. Poseo grandes dotes de organización, liderazgo y motivación, adquiridas en

mayor medida con el desempeño de mis labores profesionales.

3. ESTUDIO DE MERCADO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En este apartado se analizarán las posibilidades de llevar a cabo este modelo de negocio en un

determinado mercado en el que las características dependerán del entorno en el que se realice.

3.1. Sector de actividad

Esta empresa pertenece al sector terciario o servicios y concretamente dentro de la CNAE8 de

España se designa como: S.9499. Otras actividades asociativas n.c.o.p. según lo establecido por

el Ministerio de Economía y Hacienda (2018).

3.2. Fuentes de información y recogida de datos

Por un lado, para conocer la situación del mercado de empresas ya existentes se han consultado

páginas de información en Internet que ofrecen datos contrastados y reales tales como INE,

EpData, Junta de Andalucía, Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social y Boletines

Oficiales del Estado entre las más destacadas.

Por otro lado, se ha recogido información de forma personal y se ha dialogado con los

propietarios de otras empresas semejantes pertenecientes al sector para conocer desde un punto

de vista más objetivo la situación real del mercado y los posibles clientes potenciales, además

de permitir un análisis previo de la competencia.

3.3. Definición de la misión de la empresa

En esta parte y haciendo referencia a las definiciones que los autores, Ballvé & Debeljuh (2006),

establecen en su libro, se definirá la misión de la empresa junto con la visión y valores de la

misma, sirviendo estos características como presentación de la misma.

8 Siglas utilizadas para hacer mención a la Clasificación Nacional de Actividades Económicas, viene expresado

mediante un código de 5 dígitos en la mayoría de los casos.

13

- Misión: ofrecer una experiencia imborrable a un conjunto de personas, en la que tienen

que resolver unos enigmas para lograr salir de una habitación, unidas por unos lazos

familiares, de amistades e incluso profesionales en la que deberán de cooperar de forma

colectiva permitiendo afianzar sus relaciones al mismo tiempo que se divierten.

- Visión: ser una empresa de referencia en la provincia que ofrezca una alternativa

diferente de ocio para las personas fomentando y mejorando las relaciones existentes

entre ellas. Lograr consolidarse como un negocio que favorezca y contribuya al

desarrollo de la economía local.

- Valores: el principal valor y el más importante para la empresa es la de ofrecer

alternativas distintas para el ocio, especialmente entre los más jóvenes.

Fomentar las relaciones personales en una sociedad en la que cada día más y por

desgracia, se están perdiendo o debilitando estas mismas, en cierto modo, por el tan

fomentado uso de las redes sociales.

Proporcionar a los clientes un periodo de desconexión mental de su vida cotidiana, en

la que por regla general predomina el estrés, falta de tiempo, carencia de comunicación

e incluso aislamiento personal por motivos laborales mayormente.

Compromiso e integridad con el trabajo que se realizará y con los clientes para cumplir

sus expectativas respecto al servicio ofertado.

Se llevará a cabo una política de responsabilidad social corporativa medioambiental en

la que se tratará de reducir al mínimo los posibles daños causados al medio ambiente,

por lo que, se tomarán medidas para ello como pueden ser la utilización de sistemas

luminosos y equipos informáticos de bajo consumo, los decorados se realizarán de

materiales reciclables o evitar el exceso de papel utilizando en su lugar facturas

electrónicas son los más destacados.

Innovación y calidad, debido a la novedad de ocio que tendrá esta localidad y a la poca

explotación que presenta en el mercado este tipo de negocio. Se utilizarán todos los

medios existentes en la organización para lograr una calidad y desempeño alto.

Diversidad, un valor muy importante para la empresa puesto que los clientes potenciales

será de diferentes edades, sexo e incluso nacionalidades, permitiendo una integración

total.

Superación, se realizarán cuestionarios y se dispondrá de buzones de quejas o

sugerencias para evaluar posibles fallos o problemas que los clientes hayan detectado.

De este modo, se estudiarán y se establecerán soluciones por lo que es preciso tener una

actitud de predisposición al cambio constante y a la innovación que pueda surguir en el

14

entorno cambiante en el que vivimos, permitiendo alcanzar resultados positivos, por lo

cual, será clave para diferenciarnos del resto de la competencia.

Figura 2. Cuadro resumen misión, visión y valores empresariales.

Fuente 1. Elaboración propia.

3.4. Análisis del entorno genérico (PESTEL)

En este punto se analizará el entorno empresarial para analizar y estudiar el impacto que estos

factores puedan tener sobre la empresa y cómo pueden influir en la evolución de la misma como

establecen Pedrós & Gutiérrez (2005). Concretamente se utilizará el análisis Pestel9 para

identificarlos:

-Factores Políticos: en general no hay ningún factor que pueda perjudicar de manera relevante

y negativa a este modelo de negocio hasta la actualidad, a pesar de los cambios que se han ido

produciendo en el Gobierno.

Más bien, las diferentes políticas que se han presentado en los últimos años suponen mejoras

para los emprendedores, y entre las que se encuentran las siguientes, extraídas de SEPE (2018):

Políticas activas de empleo para promover el emprendimiento, ayudas para crear nuevas

empresas para las diferentes necesidades actuales, políticas de activación empresarial

mediante orientación y formación, entre otras.

Medidas destinadas a impulsar y fomentar el emprendimiento juvenil.

9 Este nombre hace mención a la primera letra de cada uno de los factores que se analizan tales como factores

Políticos (P), Económicos (E), Sociales (S), Tecnológicos (T), Ecológicos o Ambientales (E) y Legales (L);

PESTEL.

15

Reformas para favorecer la contratación estable.

Administraciones Públicas para asesorar e informar a emprendedores sobre cómo

montar su propia empresa, incentivos y ayudas que se pueden solicitar e incluso

contactar con empresarios de éxito jubilados.

Apoyo mediante el empleo de las Tecnologías de la Información y Comunicación.

-Factores Económicos: hay que analizar las principales cuestiones económicas que podrían

afectar a este negocio.

En primer lugar, se analiza la evolución de la economía española destacando que presenta un

pequeño patrón de crecimiento en cuanto al PIB en este último trimestre, en el que ha crecido

un 0,6% respecto al segundo trimestre de 2018.

En segundo lugar, la tasa de paro ha ido decreciendo de forma considerable, los valores se

expresan en miles de personas; en el primer trimestre de 2018 (3.796.1), en el segundo trimestre

(3.490,1) y en el tercer trimestre (3.326,0).

Como se aprecia, la tasa de paro se ha ido

reduciendo.

En tercer lugar, el Salario Mínimo ha subido un

4% con respecto al año anterior, mientras que el

Índice de Precios del año 2017 ha sido de 1,1%,

por tanto, los trabajadores han ganado poder

adquisitivo.

Como conclusión a este apartado, y teniendo en

cuenta el informe de situación de la economía

española del año 2018:

Se ha producido un crecimiento del PIB considerable, y las proyecciones de futuro son

que continúe al alza.

Se están implementando políticas para incentivar la contratación laboral.

Se han realizado políticas monetarias para fomentar la creación de PYMES.

Los sueldos han aumentado, provocando que el trabajador tenga más poder adquisitivo.

La estabilidad de precios ha sido un rasgo distintivo de este año.

El Gobierno ha establecido medidas y ayudas para nuevos emprendores.

ANÁLISIS PESTEL

POLÍTICOS

ECONÓMICOS

SOCIALES

TECNOLÓGICOS

ECOLÓGICOS

LEGALES


Figura 3. Factores del análisis Pestel.

16

En base a estos datos, obtenidos principalmente del informe del Ministerio de Hacienda (2018),

sería posible estimar que el mercado español se encuentra en crecimiento, siendo otro punto a

favor para este plan de negocio.

-Factores Sociales: en este punto es en que podemos obtener mayor ventaja porque vivimos en

un mundo en el que la falta de tiempo libre y el ritmo de vida actual hace que las personas no

se relacionen ni realicen actividades de ocio en familia o con amigos. Esto permite que cada

vez en mayor medida, las personas son conscientes de que tienen que aprovechar y disfrutar ese

tiempo de ocio. Por lo que de esta empresa se destaca lo siguiente:

El tiempo libre ya no es solo un tiempo para el descanso sino que se percibe como un

espacio de desarrollo personal, por ello tiene cada vez una mayor importancia, las

personas procuran emplearlo en actividades y aficiones que les produzca satisfacción.

El ocio es una importante fuente de salud.

Se estaban perdiendo costumbres tan básicas como reunirse con amigos, entablar

conversaciones, realizar deporte al aire libre, etc, a causa del mundo tan tecnológico en

el que vivimos. Por tanto, esta organización les reportará un rato de ocio en el que se

olvidarán de todo y se reforzarán las relaciones humanas y personales.

Surgen nuevas formas de ocio entre la población, siendo necesario cubrir esas

necesidades.

Aparecen modas y gustos diferentes en los que ya solamente no vale con practicar

deporte, sino que se busca una motivación mayor aún, como puede ser la de conseguir

resolver las pruebas para escapar de una habitación.

El individuo es el que forma parte y dirige su experiencia de juego.

Esto sería un punto muy importante a tener en cuenta porque estos nuevos cambios que se están

presentando en la sociedad demuestran que habrá clientes potenciales que estarán dispuestos a

probar nuevas formas de ocio.

-Factores Tecnológicos: se requiere de la innovación para cumplir con los objetivos planteados

de cara a los clientes.

Continuamente están apareciendo nuevas tecnologías a nuestro alrededor, haciendo que la

sociedad tenga que adaptarse a estos cambios.

Pues bien, se sacará provecho de esto mediante el empleo de tecnologías tales como

ordenadores, equipos de imagen, de sonido y pantallas entre otros. De este modo, tener control

17

pleno de la aventura del cliente y controlar el desarrollo de su escapada e ir orientándolo,

además de involucrarlo más en el ambiente de la temática gracias al empleo de estos factores.

El empleo de las nuevas tecnologías resulta clave a la hora de destacar en el mercado, por lo

que los clientes podrán reservar sus experiencias mediante la compra electrónica en la página

web, utilizando este canal como forma de distribución del servicio que se presta. El comercio

electrónico en España va creciendo a pasos agigantados porque el número de consumidores

potenciales es cada vez mayor, surgiendo así una oportunidad para el negocio.

-Factores Ecológicos: a priori, estos factores no afectan de forma significativa a la organización,

no obstante, cualquier residuo10 que pueda generarse se reciclará de acuerdo a sus

composiciones.

Se atenderá al consumo eficiente de energia y se hará frente mediante el empleo de luces de

bajo consumo. Se tendrá una actitud de preferencia por aquellos aparatos tecnológicos cuyo

consumo sea eficiente, permitiendo un ahorro sustancial de los costes eléctricos y una actitud

de preocupación por el cambio climático.

-Factores Legales: respecto las leyes que deberemos de cumplir son las propias de las

organizaciones empresariales y del sector de actividad en el que se encuadra la entidad.

Por destacar algunas importantes:

Ley Orgánica 18/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter

Personal.

Real Decreto-ley 2/2018, de 13 de abril, por el que se modifica el texto refundido de la

Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12

de abril, y por el que se incorporan al ordenamiento jurídico español la Directiva

2014/26/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, y la

Directiva (UE) 2017/1564 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de septiembre

de 2017.

Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales.

Ley 34/2002, de servicios de la sociedad de la información y del comercio electrónico.

Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista.

10 Pueden surgir documentos que serán reciclados e incluso cambio de mobiliario o aparatos tecnológicos, todos

ellos se llevarán a la unidad de reciclaje existente en la localidad.

18

3.5. Análisis del entorno específico (Fuerzas Competitivas)

En este caso, se analizará el nivel de competencia que existe entre las diferentes empresas que

rodean a la propia. Cabe destacar y como se ha expuesto en ocasiones anteriores, no existirá

competencia como tal, siendo beneficioso que los clientes vayan a cualquier escape room lo

que propiciará que obtengan información y conozcan nuestra empresa.

Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio

y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es

el sector o sectores industriales en los cuales compiten”.

Las fuerzas competitivas que intervienen en el sector como definen Baena & Sánchez (2003),

son las siguientes:

- Competidores directos: Empresas que ofertan el mismo servicio (en este caso).

- Clientes: Compradores del servicio.

- Proveedores: Empresas que proporcionan a las empresas que ofrecen el servicio todo lo

necesario para poder llevarlo a cabo.

- Productos (servicios) sustitutivos: Servicios en este caso que puedan cubrir esta misma

necesidad, y por tanto, sustituir nuestro servicio.

- Competidores potenciales: Empresas que puedan introducirse en el mercado para

competir.

*Grado de rivalidad entre competidores existentes (directos): realmente no puede considerarse

una rivalidad o competencia como tal. Las empresas existentes que están en este sector de

mercado buscan aliarse y se ayudan entre ellas porque así el mismo cliente puede pasar por

todas ellas. Así que, se encargan de hacerse publicidad unas a otras en sus mismas instalaciones.

Existen diferentes empresas relativamente cercanas a la localidad de nuestra empresa. Por tanto,

y para diferenciarnos del resto y sobre todo tras la incorporación al mercado será preciso basar

el servicio en la exclusividad (se logrará mediantes las técnicas de marketing de asociación con

otros locales de ocio de la ciudad. Esta alternativa no ha sido presentada por el resto de la

“competencia”.

*Amenaza de nuevos competidores (potenciales): a día de hoy no existen muchos

competidores, ya que no es una idea muy explotada.

19

*Amenaza de aparición de productos (servicios) sustitutos: se considera que esta no es una

amenaza que pueda estar presente. Los únicos productos que quizás puedan asemejarse a uno

sustituto podrían ser las videoconsolas o juegos de ordenadores similares, sin embargo, el gran

inconveniente es la jugabilidad a nivel individual, por ello, se considera que no afectaría.

*Poder de negociación de los clientes: El número de clientes no podría afectar a la empresa

porque los precios están fijados de antemano. Además, el grado de diferenciación de una

empresa a otra dependerá de la temática empleada, y en nuestro caso, el cliente preferirá este

servicio porque la temática será de Egipto y por ahora, no hay nada similar en la competencia-

amiga.

Igualmente, los precios pueden reducirse algo si vienen varios grupos juntos, lo que eliminaría

este problema de negociación de los clientes.

*Poder de negociación de los proveedores: Para este tipo de negocio existen gran variedad de

proveedores y alternativas, por lo que no es algo de lo que preocuparse. Además, no se precisa

de proveedores, salvo en el caso de la adquisición de equipos de sonidos, audios y ordenador

para controlar el juego.

3.6. Análisis interno

En este apartado se desarrollará el análisis interno de la empresa mediante la cadena de valor

de Porter, que permitirá conocer el valor del servicio, lo que se traduce en la cantidad de clientes

que están dispuestos a pagar por esta prestación que reciban.

En base a lo que Francés (2001) expone, el fin último sería aportar valor a la empresa, siendo

esto la ventaja competitiva del negocio. Sin embargo, para llegar a este punto no es posible

tomar a la organización como un todo en su conjunto, más bien hay que considerar cada una de

las actividades que desempeña comprobando qué aportan y cómo influyen en esa cadena de

valor. De este modo, es preciso desglosar las actividades estratégicas que se realizan.

Una vez establecido qué es el valor, hay que conocer cómo se forma, y atendiendo al siguiente

gráfico puede verse cómo la empresa consigue generarlo desde el principio de la cadena, con

los proveedores que se necesitan para la producción del bien o prestación del servicio (en este

caso) hasta que el cliente adquiere o disfruta de ese bien o servicio.

20

Figura 4. Cadena de valor añadido en la empresa

Fuente 3. Adaptada de Porter, 1986.

A través de la figura anterior se puede visualizar las formas que posee la empresa de generar y

aportar valor al cliente con el servicio ofertado.

A continuación, para entender y desglosando los pasos anteriores, es preciso mencionar que la

cadena de valor está formada por tres elementos esenciales conforme aluden Quintero &

Carreño (2006) y dentro de los dos tipos de actividades se detallará cada una de las partes que

la conforman:

-Actividades primarias: aquellas relacionadas con el desarrollo y prestación del servicio, tales

como: logística (interna y externa), producción, marketing y servicio postventa. De acuerdo a

esta clasificación que realizan los autores en su libro se refieren a una organización de

producción de bienes, no obstante, estas fases se detallarán a continuación para esta empresa

en concreto con los servicios que ofrece:

Logística interna: la empresa debe ser capaz de gestionar y administrar las actividades

necesarias para prestar el servicio. En este caso no existirá externa. Ejemplificando

esto sería lo siguiente, la empresa cuenta con los recursos necesarios tales como un

local con las habitaciones y sus respectivas pruebas, en las que el gerente controlará

todo mediante los equipos visuales y sonoros adecuados.

Producción: será la parte de ofrecimiento del servicio en sí. En esta parte se prestará el

servicio.

Marketing: engloba a las actividades necesarias para dar a conocer a la empresa. Para

dar a conocer la empresa se prestará especial importancia al trato con el cliente (“boca

a boca”), empleo de redes sociales, acuerdos con otros locales, propaganda publicitaria

o anuncios en medios locales, como los más destacados.

Servicio postventa: esta parte será importante puesto que aportará gran valor final por

parte del cliente, por lo que no bastará con la prestación del servicio. Para generar este

último valor será necesario estar en contacto con el cliente mediante sugerencias,

VALOR DE LOS PROVEEDORES

VALOR DE LA EMPRESA

VALOR DEL CANAL

VALOR DEL

CLIENTE

21

fallos, mejoras o demás inquietud que nos haga saber o incluso si otros clientes vienen

recomendados por usuarios anteriores.

-Actividades de apoyo o soporte: sirven de ayuda a las primarias, y es preciso resaltar que

asientan las bases para que las anteriores puedan desarrollarse en su plenitud, por tanto, no

hay que desconsiderar este tipo de actividades. Para la clasificación se ha tenido en cuenta la

opinión del autor Alonso (2008):

Recursos Humanos: personal que forma parte de la empresa. En este caso concreto y

como se ha establecido será el gerente.

Infraestructura empresarial: actividades en las que toma parte la dirección. Por

ejemplo, desde la contabilidad hasta la decisión de elaborar la página web.

Desarrollo tecnológico: pertenecen actividades en las que las tecnologías se utilizan

dentro de esta cadena de valor. Bien puede ser la página web, las redes sociales

empleadas en la comunicación o el uso de equipos de procesos de información para

prestar el servicio, entre los más habituales.

Servicios generales: todos aquellos recursos necesarios para que el cliente haga uso

del servicio. Como bien podría ser los materiales para crear la temática o la cartelería

para la foto después de la experiencia, por ejemplo.

-Margen: será lo que permitirá generar el valor de los servicios ofrecidos, se considera la

diferencia entre el valor total y el coste total de ofrecer el servicio.

Como cierre a este punto, se ilustra la cadena de valor que ha sido descrita detalladamente,

con la siguiente figura:

Figura 5. Cadena de valor empresarial.

Fuente 4. Adaptación de Porter (1986).

22

3.7. Análisis DAFO

Una vez analizado el entorno, genérico y específico (análisis externo) y nuestro negocio de

manera intrínseca (análisis interno), podemos establecer el análisis DAFO de debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades, que simplemente será un resumen que exponga

esquemáticamente las conclusiones de los análisis realizados con anterioridad. Por

consiguiente, se presentará la información ordenada para que de un rápido vistazo pueda ser

entendida (Sánchez, 2010).

El objetivo de este análisis DAFO es aprovechar nuestras fortalezas y las oportunidades que

nos ofrece el mercado, y minimizar nuestras debilidades, tratando de evitar las amenazas del

entorno, como base para plantear nuestra estrategia competitiva empresarial, que nos permita

alcanzar un correcto ajuste entre nuestras capacidades internas y nuestra posición competitiva

externa.

Descubrir y potenciar nuestros elementos distintivos es un factor clave de competitividad, ya

que de coincidir con alguno de los factores críticos de éxito en el sector, cuyo dominio suponga

un elemento crucial de mejora, nos permita generar alguna ventaja competitiva, diferenciadora,

estable en el tiempo y defendible, que nos permita reforzar y mejorar la posición competitiva

en el mercado. Esta competitividad se logrará mediante la calidad, de acuerdo a lo expuesto por

Drummond (1995), la calidad es necesario trabajarla de forma cuidadosa para así lograr lo que

se pretende conseguir y para ello hay que prestar especial atención y cuidado a cada una de las

partes que forman la prestación del servicio desde el primer momento, desde el modo de dar a

conocer a la empresa, el trato que se tenga con el cliente, la forma de prestar el servicio y hacer

sentir al cliente mientras lo disfruta e incluso una vez ya finalizado el mismo.

Dicho de otro modo, la supervivencia de la empresa exigirá atención y adaptación a las

necesidades de los clientes.

Una vez analizados los factores más relevantes del análisis interno y externo, es posible resumir

el análisis DAFO desarrollando cada uno de sus apartados:

- Características Internas:

Fortalezas: serán las habilidades y características positivas propias:

Capacidad organizativa

Cualificación profesional y formación académica

Inexistencia de competencia en la localidad

Innovación empresarial

Temática del servicio (diferente)

23

Contactos (incluye acuerdos con otras empresas de la localidad,

relaciones con empresas del sector o conocidos que “correrán la voz”)

Inversión inicial asequible

Facilidad de decorados

Debilidades: carencias y limitaciones que pueden ser desfavorables:

Multitud de tareas a desempeñar

Empresa nueva en una localidad pequeña, por tanto, será necesario

realizar campañas de publicidad y captar clientes

Inexperiencia en el sector

No existen precedentes de empresas similares en la localidad

- Características Externas:

Oportunidades: factores propicios para la empresa:

Interés creciente por nuevas formas de pasar el tiempo libre

Surgen nuevas formas de relacionarse

Expansión de este modelo de negocio

Presencia en redes sociales

Convenios y acuerdos con empresas de ocio de diferente sector

Existencia de ayudas y subvenciones al emprendedor

Mismo precio implantado en las otras empresas del sector

Escasa competencia (más bien serán colaboraciones)

Amenazas: circunstancias desfavorables para la empresa:

Desconocimiento del servicio prestado en la localidad y alrededores

Limitación horaria durante los primeros meses de vida empresarial

Fuerte crecida de empresas que prestan estos servicios

Emigración de gran parte de la población juvenil a otras ciudades

Para finalizar este apartado y parafraseando de nuevo a Sánchez, (2010) las decisiones

estratégicas deben guardar su dependencia con los objetivos de la organización y alcanzar una

ventaja competitiva, en términos de mercado, que permita el crecimiento sostenido de la

empresa teniendo en cuenta sus limitaciones en recursos y capacidades”. Por consiguiente, se

24

establecerán las estrategias de actuación que se realizarán para convertir los puntos débiles en

aspectos positivos, y de este modo, lograr la calidad total del servicio.

Respecto a las características internas, y sobre las que hay que mejorar se pueden realizar

estrategias tales como:

- Organización metódica del trabajo.

- Se solicitará ayuda a amigos y familiares para la realización de campañas publicitarias

mediante redes sociales, en medios locales de información, como prensa y radio,

jornadas de puertas abiertas y realización de folletos, entre otros. Además, ayudarán a

la búsqueda de materiales necesarios y construcción de mobiliario indispensable para

lograr la temática adecuada.

- Se acudirá a diferentes salas de escape de las localidades próximas para la adquisición

de experiencia en estos tipos de juegos para conocer desde el interior las necesidades

nuevas que puedan surgirle a los clientes.

- Establecer reuniones con directivos de empresas del sector para conocer sus

experiencias y evitar cometer posibles errores.

En relación a las características externas, las medidas que se tomarán para paliar las posibles

amenazas son:

- Conseguir la apertura de la empresa para los meses de verano, ya que permitirá una

mayor dedicación y una primera impresión y aproximación del impacto que tenga la

empresa en el mercado. De este modo, será posible contar con la colaboración de amigos

y familiares. Además de orientar si es necesario aumentar personal en la empresa, en

función de la acogida que tenga y las necesidades a cubrir.

- Fomentar mediante concursos, eventos, regalos, convenios con otras empresas, entre los

más destacados; la participación de la juventud, tanto de la localidad, como de lugares

cercanos.

- Conocer de primera mano los servicios novedosos o adicionales que puedan prestar

empresas del sector para mejorarlos.

- Estar en contacto con clientes y conocer sus opiniones mediante encuestas en la web,

buzón de quejas y sugerencias en el lugar físico, conversaciones mantenidas con ellos,

opiniones e impresiones. Será preciso mantener una correcta retroalimentación.

25

Quedaría concluido este apartado en el que se han expuesto los puntos a favor y en contra que

se presentan en el interior y exterior de la organización, por tanto, ya se parte con cierta ventaja

al ser consciente de la situación de partida. No obstante, se puede sacar más ventaja aún, al

identificar los posibles aspectos negativos surgidos y una vez analizados, y habiendo

establecido diferentes estrategias, reconvertirlos en positivos.

4. PLAN DE MARKETING

A continuación se reflejarán las distintas actuaciones que se llevarán a cabo para alcanzar los

objetivos establecidos para el Plan de Empresa.

En primer lugar, se partirá del Modelo Canvas y a continuación, se desarrollará de forma

detallada la idea de negocio para comprender el correcto funcionamiento del plan de marketing,

partiendo del marketing estratégico, y una vez definido, proseguir con el marketing operativo.

El Modelo Canvas, es una herramienta que permite agregar valor a las ideas de negocio, de

manera sencilla mediante la división de un negocio en nueve módulos elementales que muestren

la lógica de una empresa para obtener beneficios, (Osterwalder, 2011).

Tabla 1. Modelo de Canvas.

Asociaciones

clave

-Alianzas entre no

competidores

-Cooperación entre

“competidores”

-Empresa-Cliente

-Patrocinadores

Actividades

clave

-Ocio alternativo

-Economía local

-Experiencia

temática

-Desconexión

laboral

-Afianzar

relaciones

personales

Valor añadido

-Innovación

-Felicidad

-Relaciones

personales

Autosatisfacción

-Calidad

Relaciones con

los clientes

-Relación

personal

-Comunidades

-Tecnologías

Clientes

-Menores

-Mayores

-Familias

-Amigos

-Parejas

-Empresas

Recursos

Clave

-Temática

-Decoración

-Enigmas

-Audiovisuales

-Trato personal

Canales

-Radio

-Página web

-Redes sociales

-Lugar físico

-Teléfono

-Boca a boca

-Canales aliados

Costes

-Mobiliario

-Equipos -Material

-Seguros -Alquiler

Ingresos

-Pagos clientes

Fuente 5: Elaboración propia.

26

Modelo Canvas:

1. Asociaciones clave:

Los asociados de la empresa serán aquellas empresas del sector que que ofrezcan los

mismos servicios, por tanto, se producirá una cooperación entre todas para así actuar de

intermediarios de los clientes y dar a conocer otras empresas.

También se establecerán alianzas con otras empresas de la localidad que puedan ofrecer

algún tipo de producto o servicio al cliente una vez haya visitado la localidad, como

puede ser un cupón de descuento para tomar un refresco en un local de ocio.

Los mismos clientes serán parte fundamental de estas uniones, ya que serán los

encargados de transmitir su valoración a familiares y amigos, de este modo, será

necesario establecer una comunicación recíproca incluso una vez haya finalizado el

servicio. Por último, la empresa patrocinará a diversos equipos deportivos de la

localidad, lo que permitirá una publicidad extensiva a localidades cercanas.

2. Actividades clave:

Se asientan en la novedad de la empresa debido a la creatividad e ingenio para montar

la temática y desarrollar el juego que permitirá una alternativa diferente a la población

y un desarrollo de la economía local.

La base del servicio está en ofrecer tiempo de distracción acompañado de personas

cercanas que permitan desarrollar y fomentar esos lazos de unión.

3. Recursos clave:

En principio se asientan en el trato personal al cliente y a continuación en los recursos

tecnológicos que permitirán controlar y guiar a los grupos de forma efectiva a lo largo

del tiempo que estén dentro de las salas, que estarán ambientadas y decoradas con la

temática del juego, permitiendo introducir al usuario en un mundo nuevo.

4. Valor añadido:

Ofrecer un espacio de diversión y entretenimiento en el que las relaciones que se

establezcan entre los usuarios serán fundamentales para salir lo más rápido posible del

lugar fortaleciendo el trabajo en equipo.

27

5. Relaciones con los clientes:

Estará basada en una relación directa, cercana y personal con el público en el momento

de la prestación del servicio, o cualquier acercamiento previo que hagan al local para

cualquier consulta o reserva.

En cuanto a las comunidades, se refiere a las relaciones que se establecen en las redes

sociales en las que tanto público como la propia empresa puede obtener un feedback del

juego, conociendo la experiencia de otros jugadores.

Respecto a las tecnologías es la forma de contacto vía web, donde podrán realizar

directamente la reserva, informarse de la experiencia de juego que se ofrece, ver fotos

de otros jugadores o comprobar los grupos más rápidos del mes, por citar unos ejemplos.

6. Clientes:

El segmento de mercado serán hombres y mujeres de diversas edades, comprendidas

entre los 10 y 70 años, por establecer un límite objetivo como ya se ha expuesto en

ocasiones anteriores.Se podrá ofrecer a familias, reuniones de amigos, grupos escolares,

empresas, equipos deportivos o parejas, entre otros.

7. Canales:

-Mediante anuncios en medios locales como radio, megafonía local o prensa.

-A través de redes sociales tales como Facebook, Instagram, Twitter, web empresarial.

-En el propio establecimiento.

-Vía telefónica.

-Canales aliados como pueden ser las empresas colaboradoras de la localidad.

-Publicidad que se haga mediante folletos, propaganda en equipos deportivas, carteles,

charlas informativas en empresas e instituciones de formación académica, entre otras.

8. Costes:

Los costes principales serán el alquiler del local, el equipamiento necesario para cada

sala con su temática correspondiente, los seguros, los equipos audiovisuales y las

campañas de publicidad, promoción y marketing.

9. Ingresos:

Se obtendrán del pago recibido por la prestación del servicio lúdico de escape.

28

4.1.Marketing Estratégico

Permitirá identificar al público al que está orientada la idea de negocio y el posicionamiento de

la empresa en el mercado.

I. Ventaja competitiva

La principal ventaja competitiva será ofrecer una alternativa de ocio entre la población,

prestando especial atención a los jóvenes, haciéndoles ver que hay otros modos de diversión

actuales distintos y en los que las relaciones personales entre sus semejantes juegan un papel

fundamental.

Se perseguirá que el tiempo que el cliente esté realizando la actividad se olvide totalmente del

mundo exterior y quede inmerso en un mundo nuevo en el que con la ayuda de su grupo y

mediante la comunicación entre ellos deberán de resolver los enigmas para lograr salir. De este

modo se conseguirá que las personas afiancen sus relaciones, desconecten totalmente de

cualquier preocupación y se dediquen tiempo para el disfrute, algo muy poco usual en esta

sociedad que se dedica al trabajo en exclusiva.

Para ello, trataremos en la medida de lo posible con el cliente de forma personal e

involucrándolo desde el primer momento en la experiencia.

II. Objetivos de mercado

El objetivo fundamental será posicionarse en el mercado a corto plazo como una empresa de

ocio alternativo, y establecerse como empresa de referencia en el sector empresarial de la

provincia en el largo plazo.

III. Objetivos de ventas

Atendiendo a los datos facilitados por otras empresas y analizando las propias web pueden

establecerse diferentes horarios y turnos de juego. Para esta empresa, y a modo de hacerlo más

objetivo, se tendrá en cuenta exclusivamente los fines de semana a causa de lo comentado en

apartados anteriores respecto a la disponibilidad.

El precio será de 50 € por grupo, precio que presentan las demás empresas. También se

establecerá para el cálculo la media habitual de tres grupos participantes en las mañanas y de

cuatro grupos para las tardes, de acuerdo a los datos facilitados. La duración será de una hora,

pero se añadirá treinta minutos más para poder recomponer la zona de juego para el próximo

grupo, y se establecerá un horario alternativo para mayor disponibilidad que será la última

29

sesión, para aquellas personas que por motivos laborales no puedan realizarlo en los horarios

establecidos.

Por tanto, se establecerá una previsión atendiendo a las fuentes consultadas.

Tabla 2.Objetivos de ventas.

VIERNES SÁBADO DOMINGO

10:00 a 11:00 GRUPO 1 GRUPO 1

11:00 a 11:30 Preparación Preparación

11:30 a 12:30 GRUPO 2 GRUPO 2

12:30 a 13:00 Preparación Preparación

13:00 a 14:00 GRUPO 3 GRUPO 3

16:00 a 17:00 GRUPO 1 GRUPO 4 GRUPO 4

17:00 a 17:30 Preparación Preparación Preparación







22:00 a 23:00 GRUPO EXTRA GRUPO EXTRA GRUPO EXTRA

TOTAL GRUPOS 4+1 7+1 7+1

PRECIO CERRADO 50€ 50€ 50€

TOTAL PRECIO 200€+50€ 350€+50€ 350€+50€

BENEFICIO BRUTO 250€ 400€ 400€

TOTAL SEMANA 1.050€ Fuente 6. Elaboración propia.

Así quedaría esta previsión de ventas semanal con los datos proporcionados.

Puede comprobarse que es un mercado atractivo y en auge por las nuevas necesidades que

surgen y la escasez de empresas de este tipo en la localidad. Así pues, se puede establecer una

serie de objetivos tales como:

- Ofrecer servicio a 10 grupos a la semana.

- Dar a conocer la empresa para aumentar la cuota de mercado, viendo que cada vez más

se están extendiendo nuevas formas de ocio.

- Alcanzar un nivel alto de calidad con la prestación del servicio, motivo por el que los

clientes serán nuestros mayores aliados para publicitar la empresa con el boca a boca.

- Ser una empresa de referencia en el territorio.

30

IV. Perfil de los clientes

El mercado potencial serán tanto hombres como mujeres de diversas edades como se ha

establecido en apartados anteriores. Asimismo, será posible alcanzar a tres niveles

generacionales diferentes como pueden ser hijos, padres y abuelos.

El nivel económico no influye para la selección del servicio, puesto que puede ser contratado

por personas con rentas desiguales.

Igualmente será posible apuntar a empresas, equipos de deporte, grupos de amigos, familias o

turistas, entre otros.

4.2. Marketing Operativo

A continuación se detallarán las cuatro características que forman el Plan de Marketing Mix,

siguiendo el orden establecido por Cámara, Cañas, Grande, Hernández, Márquez, Senise &

Vallejo (2001):

- Producto

La empresa ofrece un servicio de ocio. La prestación del servicio en sí resulta bastante sencilla,

no obstante, se expone de manera detallada el servicio que se ofrecerá:

Contacto con los clientes y reserva de la sesión elegida.

El día de la prestación del servicio, se recibirá al grupo, se pasará a la recepción

y se explicarán las normas, objetivo del juego, dónde encontrar la “llave de

pánico”, posibles enigmas, temática que se encontrarán y qué aportan a la trama.

A continuación se pasarán a la sala primera, y se expondrá un video que será el

comienzo de la historia.

Vigilancia y control exhaustivo del grupo mediante equipos visuales y sonoros.

Se establecerá contacto verbal mediante micrófonos por ambas partes.

Únicamente se darán pistas cuando el cliente lo solicite, y siempre serán señales

que les lleven a conseguir la pista original, para así evitar desmotivaciones, a no

ser que el cliente pida la solución completa del enigma en concreto.

Una vez finalicen a tiempo todas las salas y acertijos, saldrán de la última

habitación y habrán superado la fase, encontrándose con el gerente. Se les

comunicará el tiempo y se comentarán las sensaciones que han tenido y se les

pedirá que rellenen una pequeña encuesta anónima de satisfacción en el local

31

(no obstante, se informará de que pueden realizarla online) para conocer en el

momento las impresiones y posibles fallos a mejorar.

Posteriormente, se tomarán unas fotos de los componentes junto con parte del

atrezo y delante del logo de la empresa para subirlas a las redes sociales (siempre

previa comunicación al cliente y haciéndole rellenar una solicitud a los padres o

tutores legales de los menores).

Finalmente, se producirá la despedida de los clientes y se les entregarán cupones

de descuento, invitaciones o similares de aquellas empresas que se haya formado

algún tipo de cooperación para fomentar la economía local.

- Precio

En cuanto al precio permanecerá inalterado y será el mismo independientemente de si vienen

dos personas para el servicio (mínimo necesario) o grupos de seis. Los motivos de establecer el

precio cerrado de 50€ por sesión tiene que ver con los condicionantes externos como las demás

empresas, ya que existe ese precio prefijado y de este modo no existirá competencia desleal

entre ninguna, y será más fácil realizar colaboraciones e incluso fomentará la publicidad de

unas y otras entidades, actuando como propios intermediarios entre nosotros.

Es más, la inmensa mayoría de jugadores experimentados o incluso nuevos tienen

predeterminado este precio por servicio.

A consecuencia de lo anterior, podría decirse que para fijar el precio se ha utilizado el método

basado en la competencia por un lado, y el método basado en el mercado o demanda, por el

otro.

Respecto a la estrategia de precios se utilizará la estrategia de precios competitivos o también

precios habituales porque son los que tienen establecidos todas las empresas de este sector y es

compartido por las diferentes marcas que se encuentran en el mercado de salas de escape room,

conforme establecen Cámara et al (2001).

- Distribución

El canal de distribución a emplear será directo, es decir, no será necesario ningún intermediario,

y se tratará de llegar a la máxima cantidad de público objetivo ya que no existe una

segmentación muy concreta del mercado.

32

- Comunicación

La manera de promocionar la empresa hacia los clientes será muy diversa, las acciones serán

las siguientes: internet, medios locales de radio y prensa, folletos, redes sociales, ferias de

exposiciones, boca a boca, relaciones públicas (amigos, familiares, conocidos, etc.), patrocinio

a equipos locales, cooperaciones entre empresas de la localidad diferentes o colaboraciones con

empresas del mismo sector, entre las más destacadas.

Previsión de ventas

En este punto, se dará una pincelada sobre la previsión futura de ventas, no obstante, en puntos

sucesivos del Plan de Empresa se recogerán con detalle cifras económicas tanto de ventas como

ingresos. Por tanto, se hará especial hincapié en esos puntos.

En cuanto a los objetivos cuantitativos que se pretenden alcanzar son los siguientes:

Para el primer año se pretende que los ingresos cubran los gastos.

Haber recuperado la inversión inicial en el primer año de vida empresarial.

Ofrecer al menos 10 sesiones semanales, unas 40 al mes, lo que supondría unos ingresos

brutos de 2.000€ mensuales.

Incrementar el nivel de ventas para el segundo año en un 15% con respecto al anterior.

5. PLAN DE OPERACIONES

A continuación se desglosarán los aspectos técnicos y organizativos de la prestación del

servicio.

Independientemente de la fecha de inicio de la actividad por parte de la empresa, una vez

finalizado el presente Plan de Empresa y tras haber comprobado que resulte viable la puesta en

marcha del negocio, y para maximizar el tiempo y con ello, reducir costes en la medidad de lo

posible, se pueden ir avanzando los siguientes aspectos:

- Creación de la página web de la empresa y perfiles en las redes sociales:

Permitirá hacer publicidad de la empresa, darnos a conocer a los clientes sin importar la

zona geográfica en la que residan, mostrar fotos del juego, la temática, horarios, formas de

contacto, zona de reservas, dirección del local y lugares cercanos de aparcamiento, entre

otros.

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- Compra de inmovilizado material o inmaterial:

Se adquirirán los equipos audiovisuales, el mobiliario para la zona de control de juego,

atrezo de la temática, adornos, materiales propios del juego (candados y llaves) y demás

recursos necesarios.

- Confección y búsqueda del atrezo:

Es posible ir preparando y realizando parte del atrezo que sea seguro, permitiendo realizarlo

personalmente y no tener que acudir a artesanos.

- Contacto con proveedores publicitarios:

Será clave para la empresa, por lo que, habrá que preparar folletos, carteles, rótulos para el

local, la pantalla con el logo de la empresa para la foto de los clientes y demás

merchandising necesario para darse a conocer.

- Formación e información de las novedades actuales en el mercado:

Será útil informarse sobre las temáticas de otras empresas y las formas de desarrollo de su

juego, así que, una opción será realizar varios escape room, pedir opiniones a amigos o

familiares, conocer posibles defectos de las otras empresas para mejorarlos en la propia,

entre otros.

- Búsqueda adecuada del local comercial:

De entre las diferentes opciones se analizarán los pros y contras de cuatro locales en función

de situación, zona de aparcamiento, accesibilidad para el cliente, coste o posibles reformas

por citar algunos. Para que de este modo, una vez se pueda poner en marcha la empresa sea

para comenzar a montar el juego, evitando costes innecesarios por alquilar con demasiada

anterioridad.

5.1. Descripción de los servicios desde una perspectiva de producción

Una vez los clientes se hayan puesto en contacto con la empresa para concertar una cita (vía

telefónica, empleando los medios tecnológicos o en el propio establecimiento), se realizarán los

siguientes pasos:

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Agradecer la confianza por elegir el servicio.

Asegurarle que en el día y hora seleccionados serán partícipes de una grata experiencia

en la que ellos serán los protagonistas.

Automáticamente esa fecha concreta quedará reservada para ese grupo.

Para mayor comodidad de los clientes, los pagos los realizarán una vez visiten la

empresa para realizar el juego, de este modo, el cliente no tendrá que desembolsar

ninguna cantidad monetaria para su reserva. Si no pudiera acudir, bastaría con avisar

con la suficiente antelación para cancelar la cita y poder ponerla a disposición de otros

clientes. No obstante, aunque pueda parecer un inconveniente el no recibir el dinero con

la reserva, permite mayor tranquilidad al grupo puesto que no paga hasta que no ha

recibido el servicio, además, es una gran ventaja para aquellos grupos de jóvenes en los

que vienen cada uno con su parte proporcional a pagar puesto que no disponen de una

gran solvencia económica.

Una vez acudan al lugar, se realizará una breve presentación del juego, reglas, normas

básicas y temática del juego.

A continuación, pasarán a la sala y visualizarán un breve video introductorio del juego

en sí, y en cuanto termine, comienza la experiencia.

Mientras tanto, se observará al grupo y se establecerá comunicación verbal si solicitan

pistas o necesitan ayuda de algún tipo.

Una vez que haya logrado salir a tiempo, habrán terminado la experiencia. Sin embargo,

si no logran acabarla, habrán fracasado en su objetivo, pero si lo desean se les desvelarán

las pistas que le han faltado para finalizar la misión.

Cuando hayan terminado, se mantendrá una conversación con el grupo para conocer sus

impresiones, al igual que se les pedirá que cualquier queja o sugerencia la hagan saber

mediante un buzón en el local de forma anónima o en la web.

Finalmente, se les tomarán fotografías con ropas y atrezos empleados en el juego para

el recuerdo, y para ponerlos en la web y redes sociales, siempre previo permiso de todos

y cada uno de los componentes del grupo, y en el caso de ser menores de edad, por

consentimiento legal de padres o tutores (en todos los casos se les pedirá firmar un

consentimiento expreso).

Se entregarán cupones de descuento de las empresas con las que haya algún tipo de

colaboración, algún elemento de publicidad de la propia empresa y folletos e

información de las demás empresas de escapismo de la provincia.

35

De acuerdo a los diferentes tipos de producción de servicios que aparecen en el libro de

Cuatrecasas (2011), se llevarán a cabo concretamente los dos siguientes:

Por una parte, se empleará una gestión participativa, cuya principal característica es involucrar

al cliente durante la propia prestación del servicio. De este modo, el mismo cliente provocará

le optimimización de quedar satisfecho con el servicio, al ser él mismo “productor de su

servicio”.

Por otra parte, se aplicará una gestión personalizada, puesto que se atenderá de forma directa y

personal con el cliente. La principal ventaja será la aportación de valor que tendrá para la

empresa este trato individualizado para cada grupo, creando de manera subjetiva una mayor

valoración positiva del cliente a la organización por la experiencia realizada y el trato recibido.

5.2. Descripción de los procesos de prestación de los servicios

En este apartado se expondrá el compromiso existente con el cliente de manera documental, ya

que el proceso y trato que se tendrá con el mismo ha quedado expuesto en el apartado anterior.

En este caso, no existirán ni muchos documentos ni de gran complejidad, serán los siguientes:

Factura o ticket

Se emitirá como justificante de pago tanto para la empresa como al cliente por la prestación

del servicio recibida. Se realizará una vez se haya ofrecido el servicio y se haya pagado

formalmente.

Contrato de cesión de datos e imagen personal

Contrato por el cual el cliente se compromete a ceder su imagen personal y nombre

(normalmente del grupo) a la empresa, exclusivamente para publicidad de la experiencia

llevada a cabo. Se expondrá en la web y redes sociales de forma protegida, por lo que, nadie

podrá descargar la imagen sin consentimiento de los participantes.

Si por algún motivo algún miembro del grupo no quiere aparecer y los demás componentes

sí, se modificará la foto difuminando la imagen del cliente.

En cualquier momento pueden solicitar la retirada de la foto y se realizará de forma

inmediata.

36

5.3. Determinación de la capacidad productiva

La idea es conseguir alcanzar unos niveles de prestación del servicio a 10 grupos semanales

durante al menos, los primeros meses de vida de la empresa. Esto permitirá adquirir experiencia

e ir solventando posibles fallos.

Además de dar a conocer a la empresa y situarla entre las primeras dentro de las existentes del

sector en la provincia.

Al ser estos primeros meses y años los más delicados para la supervivencia de la empresa se ha

tomado la decisión de no contratar personal, no obstante, si el negocio supera con creces las

expectativas del corto plazo, se estudiaría la forma de contratar personal e incluso ampliar

horarios.

5.4. Selección de la localización

La localidad en la que se ubicará la empresa será Bailén, en la provincia de Jaén. Los diversos

motivos son los siguientes:

Inexistencia de empresas que ofrezcan ocio alternativo a la población

Ninguna competencia dentro del municipio

Necesidad presente en la población por nuevas formas de ocio

Situación estratégica ventajosa por la proximidad de numerosos pueblos cercanos

Convenios de colaboración con otras empresas diferentes de la localidad

Cooperación con empresas “competidoras” de otros municipios

Ubicación cercana a zonas de parking gratuito

Coste económico del alquiler del local

Escasa inversión para el negocio

Tareas sencillas y repetitivas para el proceso de prestación del servicio

Amplio sector del mercado sobre el que actuar

5.5. Proveedores y Gestión de aprovisionamiento

Para esta empresa concreta no serán necesarios proveedores algunos. Exclusivamente, los

materiales que se necesiten adquirir para el proceso de prestación de servicios se buscarán

diferentes formas de obtención y se seleccionarán los ideales en función de las prestaciones y

el coste.

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La justificación es sencilla, mediante el ejemplo de la adquisición de un ordenador portátil,

necesario para visualizar y contactar con el cliente, además de realizar operaciones de

publicidad mediante el uso de las redes sociales; se acudirán a diversos oferentes tanto en

lugares físicos (Beep, Dynos, MediaMarkt, Apple, HP, entre otras) como en tiendas virtuales

de internet, e incluso, se contará con la ayuda de amigos y conocidos que sean diestros en estos

temas y puedan aconsejar sobre qué tipo de ordenador concreto sería más útil para desempeñar

esas labores. Una vez obtenida toda la información se elegirá el más adecuado.

5.6. Aplicación de la Gestión de la calidad

Atendiendo de nuevo a Cuatrecasas (2011), se buscará conseguir la mayor calidad posible

mediante la gestión de la calidad total, que se realizará llevando a cabo todos los procesos que

acontezcan en la empresa necesarios para la prestación del servicio mediante un sistema de

calidad que permita obtener grandes ventajas competitivas y la satisfacción completa de los

clientes. La forma más sencilla de conseguir esto será mantener un estreccho contacto con los

clientes después del servicio prestado para conocer su grado de satisfacción y posibles errores

que serán solventados lo más rápidamente posible.

5.7. Cuantificación de inversiones y gastos corrientes a realizar en el área de operaciones

Respecto a las inversiones y gastos que se realizarán en el área de operaciones constan las

siguientes:

Tabla 3. Cuantificación general de inversiones y gastos iniciales.

INVERSIONES GASTOS

Aplicaciones informáticas 200 € Arrendamiento11 3.000 €

(1.500+1.500)

Mobiliario 1.250 € Reparaciones y conservación 1.300 €

Equipos informáticos 2.250 € Servicios de profesionales independientes 1.060 €

Bancos 600 € Primas de seguros 3.456 €

Tesorería 200 € Constitución 396 €

Publicidad y propaganda 259 €

Suministros (agua, luz) 1.020 €

Comunicaciones (teléfono, internet) 720 €

Otros gastos (material oficina, limpieza) 124 €

TOTAL 4.500 € TOTAL 11.335 €


11 Se exige para el alquiler del local un desembolso por adelantado de un periodo mínimo de seis meses. Por

tanto, el arrendamiento tiene un coste de 250 € cada mes, siendo lo acordado la fecha mínima estipulada (250 € *

6 meses= 1.500 € hay que desembolsar en un principio).

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Hay que destacar, que no se pedirá ningún tipo de préstamo, y todo el capital proviene de la

autofinanciación del autor. Característica que merece ser resaltada, puesto que el solicitar

algún tipo de préstamo o similar ya acarreará unos gastos bastantes elevados, por tanto, si

fuera necesario algún tipo de financiación externa se acudirá en primer lugar a ayuda de los

familiares o amigas, siendo consciente de que no será muy elevada esta solicitud de dinero.

Se ha estimado un ahorro considerable en bienes muebles puesto que se buscará mobiliario de

segunda mano y se utilizará de amigos o familiares que no lo necesiten y puedan donarlo

porque luego ya se modificará y adecuará a la temática, además de que no es preciso gran

cantidad del mismo. Ocurre igual con los servicios de profesionales independientes y

reformas necesarias que se hagan, el impulsor del proyecto realizará todo lo que esté en su

mano y ayudará en todo lo que pueda para ahorrar costes.

6. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

La estructura organizativa como la consideran Castillo & De Zuani (2005), puede entenderse

como el modelo de funcionamiento de la empresa, es decir, es una forma organizativa clara

para tener una probabilidad mayor de éxito y reconocer de este modo las diferentes jerarquías

que puedan existir en el interior de la misma permitiendo definir de manera adecuada cada una

de sus partes y las relaciones existentes entre los diferentes miembros que la formen. No

obstante, no puede afirmarse que el modelo de funcionamiento de una empresa vaya a tener

éxito siempre, hay que considerar que las nuevas exigencias del entorno y las nuevas

tecnologías que van apareciendo podrían hacer que hubiera que adaptar el modelo, por tanto,

habría que modificarlo de forma flexible de acuerdo a los nuevos condicionantes surgidos.

Siguiendo lo que expone Bueno (2007), el modelo organizativo seleccionado ha sido el de tipo

lineal. Por un lado, la organización en base a este modelo resulta muy útil para empresas

pequeñas y medianas cuyo modelo de negocio es simple o cuentan con poco nivel de

sofisticación tecnológica, debido a la efectividad para supervisar tareas y controlar y evaluar

los resultados. Esta estructura presenta un bajo coste de funcionamiento, siendo un motivo de

peso para su elección. Está basado en el principio de jerarquía y unidad de mando, fortaleciendo

además el principio de autoridad.

Debido a la sencillez en cuanto al trabajo que realiza la empresa (en este caso servicio),

favorecerá la especialización de las tareas.

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Por otro lado, y en contrapunto, puede tener efectos negativos si se produce un exceso de

autoridad y si no se permite la flexibilidad o se regenta la empresa de manera muy severa.

6.1. Determinación de las necesidades de personal

En este caso, y reiterando la simplicidad de las tareas que se realizarán para ofrecer el servicio

a los clientes, por el momento, y al menos, durante el primer año de vida de la empresa se optará

por no contratar a ningún empleado. Al ser una empresa de nueva creación, y los costes que

ello conlleva y ante la incertidumbre que se presenta en el futuro, se ha considerado que la

mejor opción será que el promotor se encargue él mismo de todas las tareas.

En caso de que en un futuro fuese preciso contratar personal, se recurriría a una empresa de

trabajo temporal, a la que se le describiría las necesidades de personal existentes y las

características profesionales, personales y de formación que buscamos en el candidato, siempre

en función del diseño del puesto de trabajo que hubiera que cubrir y la responsabilidad que

conlleve.

Como ventaja en este punto, es preciso resaltar que respecto las tareas administrativas

burocráticas propias de este tipo de empresa se encargaría el promotor ya que cuenta con la

formación académica adecuada. Por tanto, este es un factor clave que ha permitido no

externalizar ninguno de estos servicios provocando un importante ahorro en cuanto a costes de

gestoría y asesoría. Motivo por el cual, tampoco es preciso contratar a personal para llevar la

burocracia de la empresa.

6.2. Determinación de las funciones y responsabilidades

En este caso el impulsor del proyecto tendrá la máxima responsabilidad, siendo el gerente. Las

funciones que tendrá que desempeñar serán diversas pero simples, destacando las siguientes:

- Planificación, organización y evaluación del trabajo.

- Comunicación con entidades externas y clientes.

- Resolución de conflictos o problemas con los clientes.

- Llevar a cabo el plan de marketing empresarial.

- Elaborar y ejecutar la estrategia de comunicación externa.

- Trámites burocráticos empresariales.

- Preparación, control y seguimiento del servicio ofertado.

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7. SELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA Y TRAMITACIÓN PARA LA PUESTA

EN MARCHA

Una correcta elección respecto la forma jurídica que presentará la empresa resulta de vital

importancia para comenzar la actividad empresarial, para ello, es preciso identificar las

diferentes formas jurídicas de constitución de organizaciones y considerar los pros y contras de

cada tipo para identificar el sistema más adecuado.

7.1. Elección de la forma jurídica

Atendiendo a la clasificación que realizan Aguirre, Sánchez & Menéndez (2015) de los

diferentes tipos de sociedades, la forma jurídica seleccionada ha sido la Sociedad Limitada

Nueva Empresa. Se han barajado otras alternativas tales como Sociedades Profesionales y

Sociedad de Responsabilidad Limitada.

Los principales criterios que se han tenido en cuenta para la elección de la empresa han sido

fundamentalmente evitar tener que responder con el patrimonio personal y de forma ilimitada

para tener que hacer frente a deudas futuras con terceros, por lo que se han evitado estos tipos

de organizaciones.

Al ser un empresario individual, y el capital a aportar no muy elevado ha permitido reducir las

opciones de elección, siendo las tres mencionadas anteriormente. Una vez analizadas las

características de cada una, que aparecen en el Ministerio de Industria (2018), se ha optado por

una Sociedad Limitada Nueva Empresa, básicamente debido a las ventajas que presenta este

nuevo tipo de organización creada para facilitar y agilizar a los empresarios la creación de su

empresa, siendo destacables las siguientes:

- Rápida constitución, siendo posible de forma telemática y en 48 horas.

- Modificación gratuita de la denominación social dentro de los tres primeros meses de

constitución de la empresa.

- La inscripción en el Registro Mercantil puede realizarse en menos de 24 horas.

- Objeto social genérico.

- Reducción de costes por la constitución de forma telemática.

Además de los beneficios fiscales que puede aportar como:

- Aplazamiento del Impuesto Sobre Sociedades.

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- Prórroga o fraccionamiento del IRPF.

- No obligación de realizar pagos fraccionados del Impuesto Sobre Sociedades.

- Durante los dos primeros años se pagará un 15% del Impuesto Sobre Sociedades. Si no

existiese beneficio no se pagaría.

7.2. Proceso de constitución

Será necesario:

- Registro Mercantil Central para obtener la certificación negativa del nombre.

- Notario: escritura pública.

- Consejerías de Hacienda de las CC.AA.: impuesto sobre transmisiones patrimoniales y

actos jurídicos documentados.

- Registro Mercantil Provincial: inscripción de la empresa.

- Agencia Tributaria: número de identificación fiscal.

7.3. Proceso de puesta en marcha

Los diferentes trámites para ejercer la actividad son los siguientes:

I. Trámites generales:

- Agencia Tributaria: alta en el censo de empresarios, impuesto sobre actividades

económicas (exentas las empresas de nueva creación durante los dos primeros

ejercicios).

- Tesorería General de la Seguridad Social: afiliación y número, alta en el régimen de la

Seguridad Social de los socios.

- Registro Mercantil Provincial: legalización del libro de actas, libro de socios (si hay más

de un socio), libro-registro de acciones nominativas y del libro de contratos entre el

socio único y la sociedad. También se realizará la legalización del Libro Diario y del

Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.

- Autoridades de certificación: Obtención de un certificado electrónico.

II. Trámites según la actividad:

- Ayuntamientos: licencia de actividad, alta en el impuesto sobre bienes inmuebles.

- Agencia Española de Protección de Datos: registro de ficheros de carácter personal.

- Otros organismo oficiales y registros.

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III. Trámites en caso de contratar trabajadores:

- Tesorería General de la Seguridad Social: inscripción de la empresa, afiliación y alta de

trabajadores.

- Servicio Público de Empleo Estatal: alta de los contratos de trabajo.

- Consejería de Trabajo de la CC.AA.: comunicación de apertura del centro de trabajo.

- Inspección provincial de trabajo: obtención y legalización del libro de visitas y

obtención del calendario laboral.

IV. Trámites complementarios:

- Oficina Española de Patentes y Marcas: registro de signos distintivos.

7.3. Costes de tramitación y puesta en marcha de la empresa

Uno de los motivos por el que se ha decidido constituir una Sociedad Limitada Nueva Empresa

ha sido por la facilidad de creación y puesta en marcha de la misma. Gracias a las nuevas

tecnologías es posible constuirla de forma telemática, permitiendo un ahorro considerable tanto

de tiempo como de dinero, no obstante, también puede realizarse de forma presencial y con

intermediarios pero provocaría un gran incremento de los costes.

Para realizar la constitución de forma telemática es necesario acudir a un punto de

asesoramiento de inicio de tramitación (PAIT12) y obtener el documento único electrónico

(DUE13), posteriormente se acudirá al notario y se solicitará la Denominacion Social y en un

periodo de 48 horas será posible constituir.

De acuerdo a lo que menciona Leach (2004), el empleo de las nuevas tecnologías fomenta e

impulsa que los emprendedores se decidan por montar su negocio, aprovechando la era

tecnológica en la que nos encontramos y permitiendo una mayor agilización de los trámites.

Gracias a la teletramitación es posible reducir de forma considerable los costes, por tanto, serían

los siguientes:

12 Son lugares físicos de asesoramiento para iniciar la tramitación de una empresa, tiene una doble misión, por

una parte, informar y asesorar al emprendedor y por otra, realizar los trámites de constitución mediante el DUE.

Información extraída del Real Decreto 682/2003, de 7 de junio. 13 Tal y como lo definen Fernández y Martínez (2004), es un instrumento en el que constarán todos los datos de

una sociedad, siendo requisito imprescindible para la constitución de la misma y el cumplimiento de las

obligaciones tributarias correspondientes al inicio de la actividad.

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1. Certificación negativa del nombre e inscripción en el Registro Mercantil:

El coste aproximado es de 130 € (normalmente ronda entre los 120€ y 150 €).

2. Obtención, legalización y sellado de los Libros Sociales:

En total ronda los 65,75 € (desglosados en 42,07 € por obtenerlos y 23,68 € por legalizar y

sellar).

3. Redacción e inscripción de la escritura de constitución (incluye redacción de los estatutos y

firma notarial):

Alrededor de 170 € (en función de la notaría).

4. Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales e Impuesto de Actos Jurídicos:

Siendo el 1% del Capital Social, unos 30 € (considerando un Capital Social de 3.000 €).

Gastos totales aproximados14: 130 € + 65,75 € + 170 € + 30 € = 395,75 €.

8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

Con el siguiente apartado se analizará la estructura económica de la empresa y posteriormente

su viabilidad. Se procederá a examinar los flujos de ingresos y gastos para comprobar la

rentabilidad futura de la empresa.

8.1. Estructura económica del proyecto

Para comprender este apartado, es necesario establecer la relación que existe entre la estructura

económica de la empresa con los recursos y activos que la forman, así pues, siguiendo a de

Jaime (2010) dicha estructura es la formada por las inversiones y activos utilizados en la

explotación para generar beneficios.

En este punto hay que tener en cuenta todo aquello que resulta imprescindible para la puesta en

marcha y funcionamiento de la empresa. Se han considerado los datos cuantitativos de los

apartados anteriores.

Para poner en marcha de la empresa se precisa una inversión inicial de 4.500 €, formada por:

14 Información extraída del BOE, en concreto, de la Ley 8/1989, de 13 de abril, de Tasas y Precios Públicos.

Última modificación: 9 de noviembre de 2017.

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Tabla 4. Inversión inicial prevista.

CONCEPTO IMPORTE

Aplicaciones informáticas 200 €

Mobiliario 1.250 €

Equipos para procesos de la información 2.250 €

TOTAL ACTIVOS 3.700 €


Además, se ha estimado que para el inicio de la actividad serán necesarios tener disponibles en

tesorería y banco 800 €. Para adoptar la forma de Sociedad Limitada Nueva Empresa se aportará

un capital social de 3.000 €.

8.2. Estructura financiera del proyecto

Uno de los propósitos que el autor del proyecto pretendía alcanzar era no tener que depender

de fuentes externas de financiación. Dicha estructura financiera se refiere al presupuesto que la

empresa utilizará para dar cobertura a las inversiones que constituirán la formación de la

empresa, tal y como menciona Ruiz (1990).

Los ingresos y gastos previstos para los tres próximos años son los siguientes:

Tabla 5. Previsión ingresos y gastos para tres años.

INGRESOS Y GASTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ventas netas 18.850 € + 15 % año anterior + 15 % año anterior

Arrendamientos 3.000 € Igual año anterior Igual año anterior

Reparaciones y conservación 1.300 € - -

Servicios de profesionales independientes 1.060 € - -

Primas de seguros 3.456 € Igual año anterior Igual año anterior

Constitución 396 € - -

Publicidad y propaganda 259 € 250 € Igual año anterior

Suministros (agua, luz) 1.020 € Igual año anterior Igual año anterior

Comunicaciones (teléfono, internet) 720 € Igual año anterior Igual año anterior

Otros gastos (material oficina, limpieza) 124 € 240 € Igual año anterior


8.3. Estados financieros provisionales

A continuación se expone la cuenta de resultados previsional de la empresa, formada por la

inversión inicial, gastos e ingresos previstos. Para ello, se tendrá en cuenta tres escenarios

diferentes: uno realista, otro pesimista y un último optimista. Para la estimación de los gastos y

ventas se han empleado datos anteriores. Se partirá del escenario realista.

8.3.1. Cuenta de resultados

45

Tabla 6. Resultados mensuales año 1.


RESULTADOS MENSUALES AÑO 1

CONCEPTO/MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

INGRESOS

PRECIO POR SERVICIO 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 € 50 €

Nº DE SESIONES AL MES 27 23 25 22 24 26 42 45 37 29 33 44

INGRESOS TOTALES 1.350 € 1.150 € 1.250 € 1.100 € 1.200 € 1.300 € 2.100 € 2.250 € 1.850 € 1.450 € 1.650 € 2.200 € 18.850 €

GASTOS

ARRENDAMIENTO 1.500 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 €

REPARACIONES Y CONSERVACIÓN 1.300 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

SERV. PROF. IND. 1.060 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

PRIMA SEGUROS 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 €

CONSTITUCIÓN 396 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

PUBLICIDAD 259 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

SUMINISTROS 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 €

COMUNICACIONES 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 €

OTROS GASTOS 124 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 €

GASTOS 5.072 € 453 € 453 € 453 € 453 € 453 € 703 € 703 € 703 € 703 € 703 € 703 € 11.555 €

Amortizaciones 535 €

RESULTADO BRUTO ANTES IMPUESTOS 6.760 €

GASTOS FINANCIEROS PORCENTAJE TOTAL

Impuesto sobre sociedades 15% 1.014 €

RESULTADO FINAL DESPUÉS IMPUESTOS 5.746 €

46



RESULTADOS MENSUALES AÑO2


INGRESOS




GASTOS

ARRENDAMIENTO 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 €

PRIMA SEGUROS 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 €

PUBLICIDAD 50 € 0 € 0 € 0 € 0 € 100 € 0 € 0 € 0 € 0 € 100 € 0 €

SUMINISTROS 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 €

COMUNICACIONES 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 €

OTROS GASTOS 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 €

GASTOS 753 € 703 € 703 € 703 € 703 € 803 € 703 € 703 € 703 € 703 € 803 € 703 € 8.686 €


RESULTADO BRUTO ANTES IMPUESTOS 12.457 €


Impuesto sobre sociedades 15% 1.868,48 €

RESULTADO FINAL DESPUÉS IMPUESTOS 10.588,03 €

47



RESULTADOS MENSUALES AÑO 3


INGRESOS




GASTOS

ARRENDAMIENTO 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 €

PRIMA SEGUROS 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 € 288 €

PUBLICIDAD 50 € 0 € 0 € 0 € 0 € 100 € 0 € 0 € 0 € 0 € 100 € 0 €

SUMINISTROS 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 €

COMUNICACIONES 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 €

OTROS GASTOS 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 € 20 €

GASTOS 753 € 703 € 703 € 703 € 703 € 803 € 703 € 703 € 703 € 703 € 803 € 703 € 8.686 €


RESULTADO BRUTO 16.792 €


Impuesto sobre sociedades 25% 4.198,00 €

RESULTADO FINAL DESPUÉS IMPUESTOS 12.594 €

48

Como se observa en las anteriores tablas, se parte de un escenario realista. En el que se ha tenido

en cuenta un crecimiento de las ventas de un 15% con respecto al año anterior, a partir del

segundo año. Para la confección, se ha realizado por meses durante un horizonte temporal de

tres años, haciéndolo lo más fiel y objetivo posible. Se puede apreciar lo siguiente:

En cuanto al primer año:

- Se aprecia que algunos gastos como las comunicaciones y suministros se mantienen

constantes. Otros disminuyen porque son gastos derivados de limpieza del local o

productos empleados para ello.

- Para establecer el número de sesiones se ha tenido en cuenta que es una empresa de

nueva creación y por tanto, cuesta introducirse en el mercado y darse a conocer. No

obstante, se aprecia como en periodos de vacaciones de verano (julio y agosto) y en

fechas navideñas (diciembre) se produce un incremento en las sesiones debido a una

mayor cantidad de tiempo libre por parte de la juventud.

- Los ingresos no son muy elevados en el primer año, pero se ha conseguido alcanzar el

objetivo de, al menos recuperar la parte invertida.

Con respecto el segundo año:

- Se ha producido un crecimiento de las sesiones en un 15%.

- Algunos gastos se han mantenido constantes.

- Se realizan ciertos gastos de publicidad para folletos u obsequios, durante meses

concretos, siendo éstos anteriores a los meses de mayor crecimiento de ventas

(vacaciones).

- Se ha producido un crecimiento considerable de los ingresos.

En cuanto al tercer año:

- Las ventas se incrementan en el mismo porcentaje con respecto al anterior año.

- Los resultados son mayores.

- En este año se paga un 25% del Impuesto sobre Sociedades.

- A partir de este año se tendrá en cuenta la decisión de realizar cambios de atrezo e

incluso de temática en función de cómo se vaya estimando el crecimiento del mercado.

49

A continuación se mostrarán los resultados para los tres escenarios de forma anual.

Tabla 9. Estimaciones anuales realistas.


Tabla 10. Estimaciones anuales pesimistas.


Tabla 11. Estimaciones anuales optimistas.


ESCENARIO REALISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESOS TOTALES 18.850,00 € 21.678,00 € 26.013,00 €

GASTOS TOTALES 12.090,00 € 9.221,00 € 9.221,00 €

RESULTADO BRUTO 6.760,00 € 12.457,00 € 16.792,00 €

GASTOS FINANCIEROS 1.014,00 € 1.868,55 € 4.198,00 €

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS 5.746 € 10.588 € 12.594 €

ESCENARIO PESIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3


GASTOS TOTALES 12.090,00 € 9.221,00 € 9.221,00 €

RESULTADO BRUTO -3.540,00 € 829,00 € -1.321,00 €

GASTOS FINANCIEROS -531,00 € 124,35 € -330,25 €

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS -4.071,00 € 953,35 € -1.651,25 €

ESCENARIO OPTIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3


GASTOS TOTALES 12.090,00 € 9.221,00 € 9.221,00 €

RESULTADO BRUTO 11.760,00 € 26.129,00 € 36.029,00 €

GASTOS FINANCIEROS 1.764,00 € 3.919,35 € 9.007,25 €

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS 9.996,00 € 22.209,65 € 27.021,75 €

50

8.3.2. Balances previsionales

Tabla 12. Balance inicial.


Tabla 13. Balance año 1.


ACTIVO NO CORRIENTE 3.700,00 € PATRIMONIO NETO 3.000,00 €

Aplicaciones informáticas 200,00 € Capital Social 3.000,00 €

Mobiliario 1.250,00 €

EPI 2.250,00 €

PASIVO NO CORRIENTE 0,00 €

ACTIVO CORRIENTE 800,00 € PASIVO CORRIENTE 1.500,00 €

Banco 600,00 € Proveedores de inmovilizado c/p 1.500,00 €

Tesorería 200,00 €

TOTAL ACTIVO 4.500,00 € TOTAL PASIVO 4.500,00 €

BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL



A. A. I. I. Aplic. Inf. -10,00 € Rdo. del ejercicio 5.746,00 €

Mobiliario 1.250,00 €

A. A. I. M. Mobiliario -187,50 € PASIVO NO CORRIENTE 0,00 €

EPI 2.250,00 €

A. A. I. M. Epi -337,50 €

ACTIVO CORRIENTE 7.081,00 € PASIVO CORRIENTE 1.500,00 €

Banco 6.881,00 € Proveedores de inmovilizado c/p 1.500,00 €



BALANCE DE SITUACIÓN AÑO 1

51








Mobiliario 1.250,00 € Reservas 1.000,00 €


EPI 2.250,00 €

A. A. I. M. Epi -675,00 €









Mobiliario 1.250,00 € Reservas 2.000,00 €


EPI 2.250,00 €

A. A. I. M. Epi -1.012,50 €






52

8.3.3. Flujos de caja

Tabla 16. Flujos de caja.


8.3.4. Cuenta de pérdidas y ganancias

Tabla 17. Cuenta de pérdidas y ganancias.


9. ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA

A continuación se analizará el riesgo empresarial que conlleva el proyecto mediante la

interpretación de indicadores de rentabilidad y determinados ratios para conocer la solvencia

de la organización, (Cuervo, 1994).

9.1. Cálculo del VAN y TIR

Tabla 18. Obtención del VAN y TIR del proyecto.


AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

TOTAL COBROS 18.850 € 21.678 € 26.013 €

TOTAL PAGOS 11.555 € 8.686 € 8.686 €

FLUJOS DE CAJA 7.295 € 12.992 € 17.327 €


Total ingresos 18.850 € 21.678 € 26.013 €

Total gastos 12.090,00 € 9.221,00 € 9.221,00 €

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 6.760,00 € 12.456,50 € 16.792,00 €

Impuesto sobre sociedades 1.014,00 € 1.868,48 € 4.198,00 €

RESULTADO DEL EJERCICIO 5.746,00 € 10.588,03 € 12.594,00 €

INVERSIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

-10.000 € 7.295 € 12.992 € 17.327 €

Interés 10%

VAN 40.387,04 €

TIR 90%

53

9.2. Plazo de recuperación

A simple vista, se puede comprobar que el tiempo para recuperar la inversión queda enmarcado

dentro del primer año de vida de la empresa. Obteniendo ya un beneficio significativo una vez

recuperada la inversión inicial.

Tabla 19. Plazo de recuperación (payback).


9.3. Cálculo de ratios

Tabla 20. Ratios.


Respecto a la diversidad de ratios existentes, se han considerado los siguientes:

- Ratio de liquidez:

Indica la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a las obligaciones a corto plazo.

Se puede apreciar un gran exceso de liquidez, lo que indica que el activo está siendo

infrautilizado. Habría que buscar una alternativa para invertir en otros activos o intentar

reducir de forma considerable la liquidez, ya que no genera ningún tipo de rendimiento.

- Ratio de rentabilidad financiera:

Permite conocer el retorno que se obtendrá de la empresa.

Cuanto más elevado sea, mejor para la entidad, obteniendo de este modo mayores

ganancias.

INVERSIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

-3.000,00 € 7.295,00 € 12.992,00 € 17.327,00 €

Recuperación meses 0,589


SOLVENCIA Liquidez 4,72 8,97 11,33

Financiera 1,92 3,53 4,20

Económica 0,66 0,77 0,88

TIPO DE RATIO

RENTABILIDAD

54

- Ratio de rentabilidad económica:

Establece la rentabilidad generada por la inversión de la empresa, independientemente de

cómo se haya financiado la empresa. Cuanto mayor sea el ratio, mayor aprovechamiento de

esa inversión.

10. CONCLUSIONES

A modo de resumen de los principales aspectos del trabajo y como conclusiones finales

destacan las siguientes:

Para comenzar hay que hacer especial hincapié en la sociedad actual en la que nos encontramos,

en la que la falta de tiempo hace que las personas tengan un ritmo de vida tan ajetreado y

estresante que no tengan tiempo para el disfrute personal. Aquí es donde surge esta idea de

negocio, para satisfacer esta necesidad tan olvidada y a la vez imprescindible.

A todo esto hay que sumarle la falta de tiempo e incluso de interés que surge a causa de no

sociabilizar con nuestros semejantes más allá de las relaciones que puedan surgir en el trabajo,

clase o equipos deportivos, entre otros. Es por eso que este proyecto se presenta como

alternativa para evitar este deterioro actual de las relaciones humanas tanto formales como

informales. En gran medida, el continuo surgir de nuevas formas de comunicación mediante

internet o redes sociales fomenta este declive.

Por tanto, el mercado sobre el que se podrá actuar es muy amplio, abarcando a todo tipo de

personas. Además, no importará el nivel de renta que ostenten, pues podrán venir familias,

grupos de amigos, colectivos de empleados, grupos de equipos y un largo etcétera.

El objetivo es sencillo, acudirán al negocio a olvidarse durante un tiempo de los problemas y

agobios diarios mediante la consecución de un fin común alcanzado por todos los miembros

del grupo, en el que la comunicación entre ellos será fundamental para alcanzar con éxito la

salida.

Todo esto, se desenvolverá en una temática única, en este caso será en base a Egipto. Por tanto,

los usuarios se adentrarán en un mundo nuevo en el que tendrán que compenetrarse para salir a

tiempo. Por tanto, estarán invirtiendo su tiempo y dinero, en un ocio alternativo.

Respecto a la publicidad, el principal aliado con el que se contará será el boca a boca, llevado

a cabo principalmente por familiares y amigos al comienzo, y posteriormente por los propios

55

clientes. También se contará con la realización de folletos, que se repartirán por otros

establecimientos de la localidad, y algunos de ellos cooperarán con la empresa, para de esta

manera fomentar la economía local. Las redes sociales y la página web será vital para expandir

el negocio y llegar a más clientes potenciales de municipios cercanos, además, de servir de

medio de comunicación directo con los propios clientes.

Resulta fundamental destacar que se dará al cliente un trato personal y cercano y que el principal

y único protagonista será él mismo, únicamente la misión de la organización será controlar que

van alcanzando todos los niveles de las pruebas.

Según los datos recogidos y las estimaciones previstas se considera que es una buena idea de

negocio, no obstante, este proyecto no asegura nada por lo que habrá que esforzarse mucho

porque la empresa logre el objetivo de ser referente en la provincia.

A pesar de los cálculos realizados en el plan económico-financiero, en los que se han obtenido

unos resultados positivos, hay que destacar que se han obtenido otros positivos también, pero a

la vez pueden resultar contraproducentes para el negocio, en este caso, el ratio de liquidez es

muy elevado, y no es bueno tener tanta cantidad de dinero en el banco y sin que produzca

beneficio. De este modo, se aprecia cómo hay que luchar por la empresa y cómo se van a

presentar dificultades por muy bueno que parezca todo, y habrá que superarlas. Es preciso

reflejar que a causa de este exceso de liquidez será necesario realizar un estudio que permita

conocer diferentes maneras de administrar los recursos activos de gran liquidez de los que se

dispondrán y orientarlos a conseguir rentabilidad y maximizar así los recursos que se poseen.

Respecto a los otros ratios, permiten estimar que la empresa obtendrá grandes beneficios, pero

es precios reorientarlos.

Se puede comprobar que la inversión se recuperará durante el primer año, de hecho a los meses

de apertura de la empresa. Algo fundamental de este tipo de negocio es la escasa inversión que

se necesita para comenzar puesto que la mayoría de enseres pueden ser adquiridos de amigos,

donados de familiares o fabricados por uno mismo, básicamente, la mayor cantidad de inversión

se dedica a obtener buenos equipos audiovisuales, por lo demás, con grandes dosis de ayuda y

tiempo puede montarse y planificarse la temática y decorados.

Para el estudio de la viabilidad se han utilizado tres tipos de escenarios. En el momento de

realizar todos los cálculos se ha tomado como referencia el escenario realista. Y a partir de aquí

se han modificado los datos de previsiones de ventas básicamente y algunos gastos.

56

A pesar de establecer un escenario pesimista, se aprecia cómo es posible obtener en este caso

beneficio, aunque considerablemente menores, y con ingresos negativos durante el primer y

último año de estudio. Para el caso optimista, se consideraría que se cubrirían la totalidad de

servicios ofertados, y para tal caso, habría que replantearse la necesidad de buscar a personal e

incluso abrir durante toda la semana.

Por último, y considerando que para ofrecer una calidad total hay que tener en cuenta todos los

factores que rodean a una empresa. Habrá que estar predispuesto a cambiar cualquier tipo de

actuación siempre en favor de la empresa y supervivencia de la misma, por lo que,

independientemente del éxito en papel del estudio realizado, no será un indicador de seguridad

máximo para la supervivencia de la empresa.

11. BIBLIOGRAFÍA

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11.1. Legislación complementaria

BOE, Ley 8/1989, de 13 de abril, de Tasas y Precios Públicos. Última actualización: 9 de

noviembre de 2017.

Informe de situación de la Economía Española.

Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales.

Ley 34/2002, de servicios de la sociedad de la información y del comercio electrónico.

Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista.

Ley Orgánica 18/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.

REAL DECRETO 682/2003, de 7 de junio, por el que se regula el sistema de tramitación

telemática a que se refiere el artículo 134 y la disposición adicional octava de la Ley 2/1995,

de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

Real Decreto-ley 2/2018, de 13 de abril, por el que se modifica el texto refundido de la Ley de

Propiedad Intelectual, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, y por el

que se incorporan al ordenamiento jurídico español la Directiva 2014/26/UE del Parlamento

Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, y la Directiva (UE) 2017/1564 del Parlamento

Europeo y del Consejo, de 13 de septiembre de 2017.

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