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KAIZEN

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ContenidoIntroducción...................................................................................................................................4

Objetivo...........................................................................................................................................4

Alcances..........................................................................................................................................5

Limitaciones..................................................................................................................................5

Antecedentes................................................................................................................................5

Definición........................................................................................................................................7

Sombrilla de kaizen....................................................................................................................9

Objetivos.........................................................................................................................................9

Principios de kaizen..................................................................................................................10

Tipos de kaizen...........................................................................................................................11

Proceso de kaizen......................................................................................................................13

¿Para que sirven los eventos kaizen?.................................................................................13

¿Cuándo se utilizan los eventos kaizen?...........................................................................14

¿Qué se puede lograr con los eventos kaizen?...............................................................15

Resultados esperados después de un evento Kaizen...................................................16

¿Cuánto tiempo toma realizar un evento kaizen?.........................................................16

Procedimiento para llevar a cabo un evento kaizen.....................................................17

Antes de realizar el evento kaizen..................................................................................17

Líder del evento Kaizen...........................................................................................................19

Durante el evento Kaizen.......................................................................................................19

Primer día.................................................................................................................................19

Agenda propuesta.................................................................................................................20

Desarrollo de los siguientes días.....................................................................................22

Ultimo día del evento...........................................................................................................23

Después del evento Kaizen....................................................................................................24

Conceptos aplicables para los eventos kaizen................................................................25

Sistema de sugerencias......................................................................................................25

Guía para el sistema de sugerencias..............................................................................25

Reglas del evento Kaizen....................................................................................................26

Consideraciones importantes............................................................................................26

Programas de sugerencias.................................................................................................27

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Señal de prioridad.................................................................................................................28

Conclusión....................................................................................................................................29

Bibliografías.................................................................................................................................30

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Introducción

Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra, o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos, satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. El sistema Kaizen, iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota, ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia, por parte de los hombres de negocios del primer mundo

El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización.

En la cultura japonesa todos tienen claro por tradición que al hablar de mejora, se habla de cambios constantes, mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. Así pues, hoy en día todos relacionamos el concepto de kaizen con “mejora continua”.

Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organización, y hoy en día la practican las corporaciones líderes de todo el mundo. Su principal utilidad radica en su aplicación gradual y ordenada, que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios son hacer grandes inversiones de capital.

Objetivo

Definir qué es Kaizen, sus funciones, cómo opera, ventajas y conocer que son los eventos Kaizen y cuál es el proceso de implementación para aplicar mejoras a los procesos.

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Alcances

Poder adquirir conocimiento necesario para diferenciar las herramientas y poder desarrollar otras que se complementan con kaizen para poder hacer una mejora continua.

Identificar para que sirven los eventos kaizen, cuando se utilizan, que se puede lograr con ellos y el procedimiento de implementación.

Limitaciones

Tal vez podemos confundirnos con los conceptos que están relacionados con otros temas al pensar que es lo mismo pero debemos de entender bien como es cada uno.

Dado que kaizen utiliza muchas técnicas, en éste tema solo nos enfocaremos a describir los eventos kaizen limitando un poco la información sobre las técnicas para su implementación, esto para no afectar exposiciones de otros equipos.

Antecedentes

Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora”. Sin embargo, solo recibió el término de continua hasta que sus principios empezaron a ser adoptados por organizaciones accidentales. Surgió del aporte de diversos gurúes tanto japoneses como americanos, entre estos últimos Deming y Juran. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradición) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes, mientras que en occidente se tiene la costumbre de

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especificar lo que se necesita. Así pues, hoy en día todos relacionamos el concepto de Kaizen con “mejorar continua”.

Se generó ante la necesidad de lograr la máxima producción con la mínima cantidad de insumos, sobre todo teniendo en cuenta las limitaciones de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Permitió revertir la percepción de calidad que se tenía de los productos japoneses.

Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organización, y hoy en día la practican las corporaciones líderes de todo el mundo. Su principal utilidad radica en su aplicación gradual y ordenada, que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital.

La filosofía base fue desarrollada en los Estados Unidos pero fue mejorada por Toyota, en Japón.

Para entender el poder de la mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organización en la que trabaja. Por ejemplo, si cada trabajador aportara tan solo I0 propuestas al año, serian l0, 000 mejoras al año en una compañía de l000 empleados. Como consecuencia, tendríamos un sin fin de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. No se necesitan cambios espectaculares, sino mayores de l%, pero hay que hacerlas todos los días.

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Definición

Esta palabra la podemos dividir en dos kai: cambio, zen: bueno. Lo cual podemos sintetizar en una sola palabra kaizen es mejora continua que involucra a todos; gerentes y trabajadores por igual.

Es una filosofía en la que se utilizan los logros obtenidos como punto de partida de la siguiente mejora.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el “gemba” (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales:

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1. Housekeeping: es el área encarga de la completa dirección y organización de todo el departamento y sus empleados.

2. Eliminación de muda: son las actividades que no agregan valor se denominan Muda, es el nombre que se le da a todo tipo de desperdicio que se presenta en los procesos. Son actividades por las que el cliente no está dispuesto a pagar.

3. Estandarización: es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.

Kaizen es el concepto que cubre las prácticas “exclusivamente japonesas” que alcanzaron fama mundial.

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Sombrilla de kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: Kaizen. Usando el término Kaizen en vez de palabras corno, CD (Cero Defectos), Kambran y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas "exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial.

Objetivos

La reducción de costos a través de la eliminación de desperdicios en los niveles del proceso.

Mejoramiento continuo gradual y ordenado. Generar ideas y conceptos y probarlos. Si no funcionan tratar algo más y

diferente. Realizar cambios con resultados significativos y a bajo costo.

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Principios de kaizen

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:

1. Principio de Restricciones Positivas: implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía, interrupción que si bien es costosa, justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones, evitando actuar sólo sobre los síntomas. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de fuerza mayor, aun así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.

2. Principio de Restricciones Negativas: se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas).

3. Principio de Enfoque: Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa, existen ciertos y determinados. Procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa, vía tercerización o la creación de entes “satélites”. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación, salto en alto y trampolín, mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal analogía ha sido tan importante y

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fundamental de comprender y aplicar. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño, como de marketing, tercerizando la producción y distribución, de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras.

4. Principio de Facilitador: es la facilitación de las tareas, actividades y procesos, mediante la autonomización, los procesos de simplificación, la automatización (comprendida la robotización), el poka yoke y la reingeniería de procesos, entre otros.

Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de actividades a nivel global.

Tipos de kaizen

1. EVENTO FORMAL: (planeados y programados): Implica la planeación y programación de un evento kaizen o de la actividad de mejoramiento indicando la situación actual y futura y el impacto sobre los indicadores que se definan; numero de operarios, tiempo de ciclo, línea de producción, etc.

2. KAIZEN INFORMAL: (fácil de ver y fácil de arreglar); utiliza el sentido común (creatividad) para dar solución inmediata a una oportunidad de

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mejora, no necesita planeación, pero debe registrarse y hacerse publica, se caracteriza por ser una mejora que no cuesta dinero.

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere

alguna modificación para mejorar.

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Proceso de kaizen

¿Para que sirven los eventos kaizen?

Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rápidamente un proceso mediante la implementación de técnicas que ayudan ha:

Reducir los desperdicios (menos mudas) Mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos muras) Mejorar las condiciones de trabajo (menos muris)

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Sera en la implementación de estos eventos Kaizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas, dependiendo de las metas que cada organización quiera alcanzar.

¿Cuándo se utilizan los eventos kaizen?

Por lo general, la aplicación de eventos de mejora se lleva a cabo cuando:

Existe un problema de calidad. Queremos mejorar la distribución de las áreas. Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes. Deseamos reducir los gastos de operación.

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Necesitamos mejorar el orden y la limpieza. Queremos reducir la variabilidad de una característica de calidad. Deseamos hacer más eficiente el uso de los equipos.

¿Qué se puede lograr con los eventos kaizen?

Mejoras rápidas en el desempeño de procesos específicos de producción o celdas de manufactura.

Tiempos muy cortos de cambios de productos. Mejores distribuciones de planta. Mejor desempeño de la maquinaria. Mejora en orden y limpieza. Mejor calidad de primera intención. Mejor comunicación entre los operadores. Mayor capacidad de producción. Condiciones de trabajo más seguras y ergonómicas.

Como podemos en la siguiente figura muestra a una empresa con un enfoque tradicional, las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sí lo hacen, y son las principales causas de los problemas de competitividad.

Mudas 50%15%35%

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Resultados esperados después de un evento Kaizen

El objetivo de un evento kaizen es que al Finalizar cada proyecto de mejora, la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus fuentes de pérdida (muri, mura, muda). El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor, con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente.

Mudas 10%10%80%

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¿Cuánto tiempo toma realizar un evento kaizen?

Dependiendo del impacto en el proceso y la dificultad del mismo, regularmente toma de uno a Cinco días llevar a cabo cada evento Kaizen. Es importante tener claro que este rango no es al azar; esto significa que cada equipo debe tener bien definida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. Así pues, se debe conocer con anterioridad si se dedicara un día, dos o cinco, ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento, sin que sus labores diarias los distraigan del mismo.

Si cuantificamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos, nos daremos cuenta que no son más de 40 o 48 horas efectivas. El problema es que, como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo, no dedicamos tiempo efectivo a la mejora.

Procedimiento para llevar a cabo un evento kaizen

Antes de realizar el evento kaizen

Los eventos kaizen se planean con una anticipación de h asta dos meses. En esta etapa de planeación se realiza lo siguiente.

1. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Estas oportunidades son planteadas por gerentes, clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas.

2. Se elige al líder del equipo (persona con capacidad de liderazgo y conocimiento del tema).

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3. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo).

4. Se elige al equipo. Se recomienda que sean de 7 a I0 participantes en total, incluyendo operadores, ingenieros, personal administrativo y de calidad. En ocasiones participan clientes o proveedores.

5. Se prepara la logística del evento (sala de juntas, área, producción, etcétera).

6. Se comunica a los participantes.7. Se llena el formato siguiente. "Definición del evento Kaizen".8. Se prepara la documentación necesaria de acuerdo con cada tipo de

evento.

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Líder del evento Kaizen

Cada uno de estos eventos debe ser liderado por un facilitador. Este debe ser un miembro de la empresa que conozca bien tanto las herramientas como la metodología para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en el tiempo.

El facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento Kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta dirección. Los facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes características:

Tienen habilidades como capacitadores y de manejo de personal Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo y la gente confía

en ellos Tienen claro que no son los responsables del evento Kaizen ni de su

resultado. Solo funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. No pertenecen necesariamente al área o departamento que lleva a cabo el

evento Kaizen, ya que son expertos en la metodología y herramientas del mismo, pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejorar

Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento, como fuente de información así como soporte del entusiasmo de los miembros.

Durante el evento Kaizen

Primer día

El primer día se hace una reunión de apertura con todo el equipo, el director o gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:

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Agenda propuesta

1. El director dirige unas palabras (5 minutos) Explica la razón del evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.

2. El líder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones, habilidades y fortalezas) y proporciona los objetivos, el alcance, la agenda, las reglas, y los entregables del evento (15 minutos).

3. Se proporciona una introducción sobre el tema del evento: según el propósito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar, se realiza una presentación sencilla sobre el tema en donde se explique:

Los antecedentes. La definición de la herramienta; por ejemplo TPM, Kanban, SMED,

etc. Las mediciones Importantes. Los beneficios de la implementación. El tiempo de implementación. El procedimiento para llevarlo a cabo. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. Las consideraciones importantes de la implementación.

4. Se establece la situación actual. Se analiza el mapa de la cadena de valor (Value sream map) y se destacan las entradas y salidas de los procesos. También puede establecerse la situación mediante la revisión de graficas de tendencia de la situación que motivo la realización del evento, como la fiabilidad de los equipos, los tiempos de cambio, los defectos de calidad, los problemas por grandes inventarios, etc.

5. Se realiza una visita al área para detectar oportunidades. Es muy importante que todo el equipo visite el área en la que se llevara a cabo el evento de mejora, ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situación, el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier análisis. En esta visita a las áreas es muy importante preguntar al personal como perciben la situación, como realiza el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. Así mismo, la observación será un elemento decisivo en la detección de oportunidades.

6. Se identifican las oportunidades. El equipo inicia identificación de oportunidades, las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad, se documentar en las tarjetas de oportunidad.

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TARJETA DE OPORTUNIDAD

Fecha: Folio:

Área:

Oportunidad detectada: (Muda, Muri, Mura)

Actividad a realizar: Clasificación

Equipo:

Observaciones:

Fecha: Folio:

Área:

Oportunidad detectada: (Muda, Muri, Mura)

Actividad a realizar: Clasificación

Equipo:

Durante los días del evento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, las cuales se clasifican normalmente como A, B y C. Las ideas A son de aplicación inmediata (1 a 4 días), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco más de tiempo (no más de 2 meses), ya que pueden necesitar autorizaciones especiales, inversiones, etcétera.

La parte superior de la tarjeta se pega en el sitio donde se encontró la oportunidad mientras que el talón inferior, que contiene la misma información, se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma correspondiente, llamada “Actividades a realizar por el evento kaizen”.

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Desarrollo de los siguientes días

Cada evento tiene un tema y un objetivo particular, pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas.

Para el desarrollo e implementación de cada aplicación, se tienen que tener en cuenta los siguientes puntos:

.Las 5’s para orden y limpieza. Control visual. Mantenimiento productivo total. Manufactura celular. Cambios rápidos de productos. Prevención con AMEF A prueba de errores poka yoke Solución de problemas con las 8 D's. Seis Sigma para reducción de la variación. Kanban para control de materiales y de producción. Heijunka para la secuenciación de la producción.

Además se debe llenar el siguiente formato para las “actividades por realizar en el evento kaizen”.

En esta forma se detalla el número de la propuesta o tarjeta, se describen las actividades, el avance en la ejecución de la mejora, el responsable de llevar a cabo la actividad, la clasificación de la misma y las observaciones que se necesiten hacer en cada propuesta.

Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el área donde se este aplicando el evento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras.

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Ultimo día del evento

En el último día del evento se terminan los detalles de la aplicación y se hace una presentación a los directivos en la que participan todos los miembros del equipo. Esta presentación debe contener los siguientes puntos:

1. La situación que encontraron.2. Las acciones que llevaron acabo.3. Los resultados que obtuvieron.

En esta presentación se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontró el equipo así como las acciones que se pudieron llevar a cabo durante el evento, las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos.

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Después del evento Kaizen

Finalmente, durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los dueños del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana.

Conceptos aplicables para los eventos kaizen

Sistema de sugerencias

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Es recomendable que la compañía cuente con un sistema de sugerencias para que, independiente mente de la ejecución de los eventos kaizen, se puedan llevar a cabo mejoras en todas las áreas con la participación entusiasta de todo el personal.

El concepto de las mejoras continuas también se puede utilizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejorar en cualquier parte y área de la empresa. Por ello se sugiere como método para motivar la generación de ideas prácticas que se pueden llevar a cabo y produzcan resultados tangibles en poco tiempo. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias, los cuales no necesariamente captan oportunidades, sino más bien algunas quejas.

Guía para el sistema de sugerencias

Primero, recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. De él pueden originarse eventos kaizen futuros, al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivación del personal al permitirles aportar sus ideas.

Integre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial, incluyendo el sistema de desempeño.

Elija un campeón de desarrollo del programa, quien debe tener claro que los programas de sugerencia no pueden ser dictatoriales ni impuestos, si no una labor de amor y compromiso.

Reconozca solamente las ideas implementadas. No basta con tener ideas hay que implementarlas.

Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementación. Hágalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado más ideas o han logrado mayores ahorros.

Mantenga los formatos de sugerencias muy simples y fáciles de comprender para cualquier empleado.

Reglas del evento Kaizen

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Siempre que participe en un evento kaizen, recuerde los siguientes aspectos:

Mantenga la mente abierta para realizar cambios. Mantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. Ayude a crear un ambiente de cooperación. Procure que haya un respeto mutuo. Trate a los demás como le gustaría que lo trataran. Todos los votos tienen la misma importancia, independientemente de la

posición jerárquica de quien vota. No se permiten las preguntas silenciosas; es decir si tienen una duda,

¡pregunte!

Consideraciones importantes

Los eventos son solo la estructura para la aplicación de cualquier herramienta.

Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos.

Esta base de datos será un gran apoyo para una persona que tenga las mismas necesidades que alguien haya desarrollado un evento kaizen exitoso.

Programas de sugerencias

Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realicen de manera planteada. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados cuando encuentren una mejora de productividad, costos, surgimiento de materiales, seguridad, calidad, etc., la documenten inmediatamente para su evaluación y puesta en práctica. En la medida que esto se convierta en un hábito, el personal de toda la empresa se hará responsable de todos sus resultados.

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Para este programa debe establecerse un sistema de documentación de las ideas de mejora para que cualquier empleado pueda aportar, en cualquier momento, una idea. Las tarjetas de oportunidad sirven para este propósito. Estas tarjetas se pegan en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. Cuando se ha generado la idea, una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirió la idea para que quede a la vista.

TARJETA DE OPORTUNIDAD

Fecha: Folio:13-may-06 ´001

Área:Línea 4 de montaje

Oportunidad detectada: (Muda, Muri, muras)

Se escucha una fuga de aire comprimido en el manómetro en el filtro de aire

Actividad a realizar: Clasificación

Apretar cople A

Equipo: Prensa 4

Un programa de mejora solo será exitoso cuando todos los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la dirección. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creación de propuestas de valor, ya que integra la creatividad, el faculta miento, la pasión por trabajar bien hecho y, sobre todo, fomenta la iniciativa de las personas. Creo que las empresas donde todas las personas además de cumplir con una responsabilidad definida aportan algo para el bien común, mejora 100 veces más rápido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la dirección.

Señal de prioridad

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La señal de prioridad es una manera de combatir las mudas en cualquier momento. Consiste en colocar un botón conectado a una farola y a una bocina. Cuando surge el problema, quien lo detecta oprime el botón e inmediatamente suena la bocina y prende la farola. Un equipo, ya sea directivo o gerencial, debe de atender la petición con extrema prioridad. Debe aclararse que el sistema será utilizado para problemas que tienen que ver con la calidad, servicio, seguridad, etc. Este sistema hará siempre se tome medidas preventivas para impedir problemas y dar una señal de liderazgo en la prioridad de solicitudes de acción rápida.

Conclusión

La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. Ayuda además, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de éste.

Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.

Su estrategia se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administración debe desarrollar un sistema que

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recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administración misma.

La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales” (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analíticas; en los niveles superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y los medios para realizar su despliegue.

Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolución de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la implementación del Kaizen.

Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, también es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante una serie de factores o procesos… por lo tanto, siempre es posible subdividir el comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de revisión.

Kaizen no remplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado.

Bibliografías

Libro: Kaizen (La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa)

Autor: Masaaki Imai

Editorial: Continental

Libro: Lean manufacturing paso a paso (el sistema de gestión empresarial japonés que revoluciono la manufactura y los servicios)

Autor: Luis Socconini

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Editorial: Norma

Libro: Manual de Lean Manufacturing (guía básica)

Autores: Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota

Editorial: Limusa

Libro: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Autores: Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota

Editorial: Limusa