La agenda deL Liderazgo deL Ceo - PabloTovar · destacar cuatro ejes como los más relevantes para...
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LA AGENDA DEL LIDERAZGO DEL CEO 2018
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La agenda deL Liderazgo deL Ceo
2018
1.es
Introducción
Ser el CEO de una organización supone mantener unos acuerdos, compromisos o promesas con los stakeholders más relevantes de la organización. De todos ellos, podemos destacar cuatro ejes como los más relevantes para liderar con éxito una organizacion. Al conjunto de estos cuatro ejes, o promesas de la dirección, los podemos llamar “La Agenda del Liderazgo del CEO” (basado en Bob Anderson y Bill Adams en Mastering Leadership).
Esta Promesa del Liderazgo es universal y tiene cuatro dimensiones:
1. Marcar la dirección adecuada y crear un trabajo con sentido.
2. Involucrar a todos los stakeholders y mantenerlos responsables de su desempeño.
3. Garantizar que los procesos y sistemas promueven el enfoque y la ejecución.
4. Liderar con eficacia, manteniendo relaciones de confianza que permitan alcanzar los resultados deseados.
EN
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EJE
CU
CIÓ
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EFICACIADEL
LIDERAZGO
DIRECCIÓN
Y SENTIDO
RESPONSA
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D
COMPROM
ISO
Y
2.es
El CEO y su equipo forman el Comité de Dirección y, como tal, son responsa- bles de marcar la dirección de la organiza-ción, definiendo la visión y las estrategias necesarias para conseguir beneficios y cre-cimiento sostenible. Identifican también los mercados y productos, el propósito, los valores, la visión y la cultura. Estos son los elementos esenciales que le dan sentido a una organización.
Aún son muchos, lamentablemente, los que creen que lo de los valores, propósito, visión y cultura es una veleidad ajena a lo importante, que para ellos es exclusiva-mente ganar dinero.
De la dirección y el sentido emerge la iden-tidad de la organización, su huella. Y el CEO y su equipo deben definir cómo esa
organización crea valor y responde a la si-guiente pregunta: ¿Cuál es nuestra contri-bución única a este mundo?
Cuando trabajamos estamos invirtiendo nuestra vida, nuestra sangre, tiempo, ta-lento y energía, en la organización. Y por ello, casi todos aspiramos a darle sentido a ese trabajo, a recibir recompensas que van más allá de lo económico, y a contribuir al propósito más elevado de la organización, que debe conectar al menos en parte con el de cada empleado.
Cuando el CEO y su equipo de dirección aúnan el trabajo cotidiano de todos en una dirección conectada con un propósito com-partido, están cumpliendo esta promesa y creando las condiciones para la siguiente.
Dirección y SentidoProMeSa 1
«Marcar la dirección y crear sentido constituyen pasos vitales para cualquier organización que desee prosperar»
«Los líderes contribuyen a hacer realidad el propósito más elevado de la organización»
3.es
Cuando la dirección y el sentido están con-finados en el Comité de Dirección, el valor creado se minimiza. Con esta promesa los lí-deres se comprometen a involucrar al máxi-mo a todos los empleados para que sientan la dirección y el sentido como propios.
Se espera de la alta dirección que proporcio-ne claridad sobre el «para qué» tras el «qué» de la organización, y que consigan así la con-fianza y el compromiso de los colaboradores para ir en esa dirección y alcanzar los resul-tados esperados.
Ese «para qué» de la organización, cuando es claro, explícito y compartido, puede co-
nectar con, al menos, parte del «para qué» de cada uno de los miembros de la orga-nización y con su contribución. Los em-pleados esperan de sus líderes que creen las condiciones para que puedan alumbrar todo su potencial (talento implícito, ener-gía potencial y pasión) creando una cultu-ra donde las personas puedan prosperar, esforzarse por aportar valor y donde sean valoradas por esta contribución.
Por ejemplo, cuando los líderes fijan objeti-vos desafiantes, no basta con comunicarlos sin más. Deben, de modo explícito compar-tir el porqué de esos objetivos, el rol de cada equipo y cada individuo, y la importancia o relevancia de la contribución de cada uno. Y luego, reconocer también las contribu-ciones colectivas e individuales, porque hay una conexión estrecha entre este re-conocimiento y conseguir el compromiso total de los empleados, permitiendo que se sientan plenamente responsables.
Comprometer a todos los stakeholders y mantenerlos responsables
ProMeSa 2
«Los empleados esperan de sus líderes que creen las condiciones para que puedan alumbrar todo su potencial»
4.es
El bienestar de los empleados está esen-cialmente vinculado a los resultados de la organización, que a su vez, se relacionan con su capacidad de ejecución.
Esta promesa deriva de la anterior, com-prometer a todos los stakeholders. Es el paso previo para conseguir resultados mediante una ejecución efectiva de iniciativas clave.
Y, por ello, resalta la necesidad de mante-ner a toda la organización enfocada en la ejecución.
Con sistemas eficaces y eficientes de ejecu-ción conseguimos que la contribución de todos se transforme en la acción que per-mite conseguir resultados relevantes.
Esa acción genera claridad y permite vin-cular el esfuerzo de todos con los resulta-dos, lo que crea una conexión clara entre la contribución de todos y los resultados a medio y largo plazo. Esta es la tercera pro-mesa del liderazgo de un CEO y de su equi-po directo.
Garantizar que los procesos y sistemas promueven el enfoque y la ejecución
ProMeSa 3
«Canalizar la contribución de todos hacia la acción permite conseguir resultados extraordinarios»
5.es
¿CóMo inCuMPLe La aLta direCCión eSta ProMeSa de Liderazgo?
La alta dirección incumple esta promesa de cuatro modos, que lamentablemente pode-mos ver en muchas de las empresas:
1. No proporcionando los recursos ne-cesarios (tiempo, personas y dinero) para asegurar la ejecución.
2. Permitiendo que la organización se distraiga o desenfoque con la ené-sima iniciativa milagrosa, que suele ser la última prioridad mega-atractiva de bajo impacto y que se abandona, normalmente de modo implícito o no claro, cuando llega la siguiente.
3. No contando con los mínimos proce-sos adecuados que provoca que todo se hace «por primera vez» cada vez.
4. O contando con tantos procesos que la ejecución constituye algo secunda-rio a los procesos. De hecho, los re-sultados sin procesos no son replica-bles, pero los procesos sin resultados no valen para nada.
Cuando se dan estas situaciones, a veces más de una a la vez, se pierde la conexión entre el trabajo de las personas, su con-tribución y los resultados de la empresa.
Como consecuencia la gente se agota y pierde su energía, su entusiasmo y sus ga-nas de contribuir.
De forma habitual, cuando esto ocurre, la organización tiende a ir más allá de su capacidad en una actividad frenética que antecede a los resultados, y los parches cortoplacistas terminan por sustituir a la construcción del éxito a largo plazo.
Cuando esta promesa es incumplida reite-radamente afecta a la cultura de la organi-zación, creando frustración generalizada y resentimiento. Y sus efectos constituyen el germen del escepticismo o cinismo aprendi-do, extendiéndose a todos los niveles de la organización. La desesperanza se convierte en una cuestión generalizada. Solo las nue-vas incorporaciones se sienten motivadas... hasta pasados los primeros seis meses, don-de de nuevo, el contagio es inevitable.
«Si se pierde la conexión entre el trabajo de las personas y su contribución, afecta directa y profundamente a la cultura de la organización»
6.es
Respecto a la cuarta promesa, todos esperan que la alta dirección de una empresa esté formada por buenos líde-res. De hecho, por muy buenos líderes. La gente espera que mejoren constantemente, y que su compromiso con la mejora de su liderazgo sea tan alto que los lleve a estar in-mersos en procesos continuos de desarrollo de liderazgo.
Y esto es así porque todos sabemos que el no llegar a ser los mejores líderes que podemos llegar a ser implica el gra-ve riesgo de no cumplir las tres promesas anteriores.
Liderazgo eficazProMeSa 4
El desarrollo del liderazgo de un CEO y su equipo debe producirse a un ritmo consis-tente con lo que supone hoy ser un líder eficaz en un entorno tan complejo y cam-biante como el que vivimos. Los líderes que están comprometidos con mejorar cons-tantemente su contribución, su aportación, deben comprometerse también con su de-sarrollo personal de modo continuo, siendo cada vez más competentes, más conscientes de sus fortalezas y áreas de mejora.
Estos líderes saben que su eficacia no de-pende solo de su mejora individual. La mejora del liderazgo colectivo forma parte de esta promesa porque es la que impulsa los resultados de una empresa. Así, en un equipo de dirección es también crucial cómo unos y otros se ayudan, y se exigen, para mantener estas cuatro promesas.
Esta es la esencia del trabajo que hace-
mos desde AddVenture en los equipos de alta dirección con los que trabajamos. Los equipos de alta dirección deben trabajar de modo deliberado e infatigable para mejorar la calidad colectiva de su compromiso con la mejora de los resultados de todos.
Deben decir a otros y decirse a ellos mis-mos la verdad, sobre todo en aquello en lo que es más difícil hacerlo. Deben perseve-rar juntos en el intenso compartir que su-pone crear un propósito de equipo compar-tido, una dirección clara y una estrategia viable en la que todos estén comprometi-dos sin fisuras.
Funcionar de modo individual y colectivo a este nivel describe la promesa del liderazgo de cualquier CEO y su equipo. Los mejores líderes que conocemos tienen un deseo in-saciable de mejorar su liderazgo individual y de contribuir a la mejora de su equipo.
eL deSarroLLo deL Liderazgo efeCtivo
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Los CEOs y equipos de alta dirección que cumplen con estas cuatro promesas, que jun-tas forman La Agenda del Liderazgo, aumen-tan su credibilidad y generan confianza a su alrededor. ¿Qué ocurre cuando estas prome-sas son incumplidas? Muchos somos los que estamos demasiado familiarizados con las consecuencias del incumplimiento de estas promesas del liderazgo.
A veces nos enteramos de líderes que caen en desgracia por un comportamiento poco ejemplar o directamente ilícito que es mos-trado en los medios de comunicación. Pero la verdad es que son legión los equipos de di-rección que pierden la confianza de sus orga-nizaciones por comportamientos cotidianos poco afortunados o indeseables, de los que no son muy conscientes.
Incumplen la promesa del liderazgo los líde-res que proclaman reconocer el talento y la contribución de todos los empleados, pero que luego funcionan como si la inteligencia, el criterio o la experiencia solo fueran cuali-dades de unos pocos en la alta dirección.
Incumplen la promesa del liderazgo los líde-res que buscan repetidamente resultados a corto, poniendo en riesgo la sostenibilidad
del proyecto y el crecimiento futuro.
Incumplen la promesa los que evitan dia-logar abiertamente sobre las dificultades y problemas de cualquier iniciativa de cambio o transformación.
Incumplen la promesa los que no permi-ten o estimulan los errores inteligentes, las pruebas y ensayos, y reprimen, de modo más o menos explícito, el cometer errores. Los líderes que no aportan claridad en sus mensajes, que evitan las situaciones difíci-les, que buscan el alineamiento incondicio-nal y unilateral, llamándolo con frecuencia lealtad, que reaccionan de modo negativo a cualquier feedback, que culpan a otros, sobre todo a los mensajeros…, todos ellos, incum-plen la promesa del liderazgo.
Y cuando se incumple la promesa 1, propor-cionar dirección y sentido, la organización va a la deriva sin un rumbo relevante, deja de ser competitiva y entra en declive más pronto que tarde.
Cuando se incumple la promesa 2, compro-meter a todos los stakeholders y mantener- los responsables, los empleados pierden la motivación, que es intrínseca a todo ser hu-mano; se quedan sin energía y sin pasión, y crece la falta de compromiso real. Cae el ren-dimiento, aumenta la rotación no deseada y se pierde competitividad, y de nuevo, se en-tra en declive antes o después.
Cuando se incumple la promesa 3, mantener a toda la organización enfocada en la ejecu-ción, los recursos materiales y humanos son despilfarrados, se pierde el tiempo y se gene-ra desmotivación. La falta de confianza en
El incumplimiento de la Agenda del Liderazgo del CEO
«Son muchos los equipos de dirección que pierden la confianza en sus organizaciones; de no revertirse esta situación a tiempo, la organización comienza a entrar en declive»
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el futuro hace que se instaure en la organi-zación «el síndrome del pollo sin cabeza». El caldo de cultivo perfecto para una cultura de resentimiento, desesperanza e impotencia. Una vez más, la organización entra en decli-ve antes o después.
Cuando se incumple la promesa 4, desarro-llar un liderazgo eficaz, lamentablemente no existe ninguna oportunidad de que se pue-dan cumplir las otras tres. La organización está condenada al fracaso, que, de no rever-tir a tiempo, acabará con ella.
La agenda deL Liderazgo deL CeoEn AddVenture ayudamos a mejorar de forma significativa las promesas del lide-razgo del CEO y de su equipo de alta direc-ción, y les apoyamos a definir su agenda del liderazgo.
¿Cómo mantener las promesas del lideraz-go? Esta se convierte en la cuestión funda-
mental para marcar la dirección estratégi-ca adecuada y mantener a la organización en el buen camino. Para ejecutar con efica-cia y liderar la organización con éxito hacia unos resultados positivos, sostenibles y re-levantes. Todas estas expectativas consti-tuyen la parte transaccional del liderazgo.
En la parte transformacional del liderazgo, hoy se espera del CEO y de los miembros de su equipo más cercano, que mejoren constantemente y que evolucionen en su nivel de consciencia. No existe alternati-va para liderar en este entorno VUCA. Esto significa que deberán estar firmemente comprometidos tanto con su desarrollo per-sonal como con el desarrollo de su equipo, así como con el de la gente a la que sirven.
Conforme un CEO mejora en su compe-tencia como líder, crece su nivel de cons-ciencia respecto a quién es y cómo impacta en los demás. Se vuelve más eficaz, es más consciente de sus acciones, del impacto que tienen sus mensajes y su comportamiento, en definitiva, de cómo es percibido.
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Una vez que es consciente de las promesas del liderazgo, de cómo las cumple o no, em-pieza un camino de mejora que le permite asumir con responsabilidad y autoridad su posición como líder de la organización. El liderazgo competente y consciente, imple-mentado con pasión y autenticidad, es un generador ilimitado de credibilidad y con-fianza, que va creciendo con el tiempo y la experiencia.
Esta es la agenda del liderazgo, este es el ca-mino que desde AddVenture facilitamos a nuestros clientes. Y luego la honran con su comportamiento y con el de su equipo directo.
De este modo crean una cultura inspirado-ra para todos que realmente marca la dife-rencia.
Se aseguran de que todos encuentran sen-tido en el trabajo que hacen en la organi-zación. Este tipo de CEOs son conscientes de la esperanza que tenemos hoy de que las empresas sean realmente un lugar significa-tivo, relevante y positivo para todos los que estamos involucrados en ellas y para la so-ciedad en general. Se convierten, ellos y sus empresas, en parte de la solución, y dejan de ser parte del problema. Y este liderazgo de primera, es en sí mismo el gran retorno que obtienen, multiplicando con creces el esfuerzo que hacen.
En definitiva, el CEO y su equipo más cercano deben siempre contestar a las si-guientes preguntas:
• ¿Estamos creando una organización en la que nos gustaría que trabajaran nuestros hijos? ¿Cómo lo estamos ha-ciendo, en concreto? ¿Qué hacemos para ello?
• ¿Demostramos cariño y aprecio (que no es paternalismo ni complacencia) por aquellos a los que lideramos? ¿Cómo lo hacemos?
• ¿Modelamos con nuestro comporta-miento entre nosotros, miembros del Comité de Dirección, y con el resto de los colaboradores, la integridad, valentía y autenticidad que espera-mos de los demás? ¿Cómo?
• Si esta organización dejara de existir, ¿cuál sería la pérdida para el mundo? ¿Podemos articular con convicción por qué sería una pérdida relevante?
Si eres el CEO o un alto directivo de una organización y te interesa saber lo que po-demos hacer por ti con respecto a la agen-da del liderazgo, contáctanos. Tenemos muchos ejemplos donde hemos ayudado a transformar la cultura de liderazgo del equipo directivo de una organización con-tribuyendo con ello a conseguir éxitos es-pectaculares en términos empresariales y humanos. Hablemos sobre ello, cuéntanos cuáles son tus expectativas y déjanos ha-certe una estimulante propuesta sobre lo que podemos hacer por vosotros.
«Los mejores líderes, analizan y evalúan con valentía cómo están con respecto a las promesas del liderazgo»
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Nuestros clientes
«El equipo de AddVenture está contribuyendo al
cambio y la transformación de la compañía desde una
de las palancas fundamentales, el liderazgo. Estamos
trabajando juntos desde hace 2 años, trabajando con el
Equipo Directivo y con los líderes top 100 de la compañía
aportando inspiración y sobre todo facilitando confianza
y motivación en todos nosotros. Ahora nos sentimos
preparados para «Jugar a Ganar» en un entorno complejo
que vemos lleno de oportunidades. El AddVenture
Leadership Journey supuso una potente experiencia para
desarrollar un liderazgo más humano y consciente, y
crear un espíritu de equipo y colaboración extraordinario.
Nos ha ayudado a avanzar como líderes en un entorno
complejo y cambiante.»
Margarita López Acosta, Country Manager,
Sanofi Spain.
«Durante los últimos 6 años he recorrido de la mano de AddVenture un
camino de iluminación personal de mucha mayor profundidad que cualquier
ejercicio anterior de formación directiva a lo largo de mi carrera profesional.
En este recorrido hemos trabajado juntos el desarrollo de una cultura de
liderazgo en Ricoh basada en el carácter del líder. Hemos evolucionado el
rol del líder hacia un ejercicio de inspiración, optimismo y generosidad al
servicio de los equipos y de la organización. Considero que esta cultura
de liderazgo es una de nuestras ventajas competitivas, clave para la
transformación ágil de nuestra Compañía.
Es un área de conocimiento profundo, difícil de valorar hasta no disponer
de una perspectiva suficientemente madura, pero imprescindible para
causar un impacto duradero en la cultura organizativa. Lo recomiendo a
todo directivo con sensibilidad hacia las personas y pasión por aprender.»
Ramon Martin,
Director General y COO,
Ricoh España
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En AddVenture compartimos vocación y propósito y sostenemos juntos un firme compromiso.
La transformación social que todos anhelamos, y en particular la empresarial, se fundamenta en la transformación personal que permite mejoras radicales de tipo cognitivo, emocional, relacional e incluso físicas. Son estas mejoras disruptivas las que permiten que una organización sea rentable de modo sostenido. No habrá organizaciones prósperas y avanzadas si no se dan las necesarias transformaciones personales y colectivas.
Cada transformación del mindset permite acceder a un nivel superior de sabiduría y sensibilidad necesarios para gestionar con éxito los cada vez más desafiantes retos a los que nos enfrentamos en el siglo XXI.
¿Habrá un número suficientes de líderes en el planeta que realice esta transformación antes de que nuestra civilización sucumba, o que nos extingamos como especie, o incluso antes de que desaparezca (destruyamos) el planeta?
Sabemos que tenemos una oportunidad única como civilización para transformarnos y liderar el cambio necesario, imprescindible. Además, nosotros también sabemos cómo guiar el desarrollo de la cosmovisión, del mindset, e impulsar mentes y corazones a otro nivel más evolucionado, donde seamos más conscientes, con una visión diferente de lo que es el ser humano, las organizaciones que creamos y el mundo en el que vivimos.
Si lo hacemos bien, podremos influir positivamente en cómo avanzamos a través de estos tiempos desafiantes e inquietantes.
nueStro ProPóSito
Somos expertos en coaching ejecutivo para la alta direcciónDesarrollamos líderes de éxito para conseguir crecimiento rentable y responsable en sus empresas.
ProSPerando en un Mundo inCierto
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iMPuLSaMoS LídereS tranSforMadoreS
Nunca antes hemos experimentado un entorno más exigente, incierto, complejo y cambiante como el que tenemos hoy.
Avanzar en esta época requiere que una organización cuente con líderes con capacidades de liderazgo sin precedentes.
La mayor parte de los líderes contemporáneos están sobrepasados, desbordados ante los desafíos que deben enfrentar, incapaces de adaptarse y evolucionar eficazmente con suficiente agilidad y rapidez.
Cuanto mayor es la responsabilidad asumida, mayor es la complejidad de su rol, más son las paradojas y contradicciones que aparecen y mayor es la probabilidad de sentirse sobrepasados.
En AddVenture apoyamos a la alta dirección para transformar su liderazgo. Contribuimos con ello a que estos líderes puedan:
• Innovar en lo cotidiano para conseguir resultados extraordinarios.
• Construir relaciones poderosas basadas en la confianza con todos los stakeholders clave.
• Ponerse en juego y mostrar un carácter basado en fuertes convicciones sobre lo que es su propósito y valores fundamentales.
• Actuar con valentía extraordinaria, sin reaccionar, pero con determinación, promoviendo que otros hagan lo mismo.
• Desarrollar otros líderes.
Líderes que crean líderes en todos los niveles de la organización.
asesoramos a la alta dirección para alinear estrategia de negocio y cultura de liderazgo.
Hacemos posible el crecimiento sostenible de las empresas, poniendo el foco en resultados, relaciones y reputación.
apoyamos a directivos de éxito a hacer su siguiente transformación.
Tenemos dentro de cada uno de nosotros y a nuestro alrededor todo lo que necesitamos para crear un nuevo escenario nunca conocido antes, donde podamos florecer como humanidad y en armonía con la naturaleza de la que formamos parte.
La responsabilidad personal de cada uno es la de tomar las riendas de su propio desarrollo, de la evolución de su mindset, de su cosmovisión, de su lógica de acción, permitiendo y animando a otros a hacer lo mismo.
Este es nuestro sueño en AddVenture. Deseamos contribuir. Este es nuestro compromiso y nuestro propósito. Y nos apasiona hacerlo junto con nuestros clientes, con nuestras familias y con nuestros amigos. ¿Qué mejor legado podemos dejar a las generaciones venideras?
