La Calidad de Vida Laboral Para Una Cultura de Lo Publico

8/14/2019 La Calidad de Vida Laboral Para Una Cultura de Lo Publico

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La Calidad de Vida Laboralpara una Cultura de lo Pblico:

Instrumentos para su Gestin

Departamento Administrativode la Funcin PblicaRepblica de Colombia


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REPUBLICA DE COLOMBIADEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA

2222222222 LA CALIDAD DE VIDA LABORAL PARA UNA CULTURA DE LO PUBLICO: Instrumentos para su Gestin

EQUIPO DE TRABAJO:Piedad Cecilia Chacn CastaoElsa Yanuba Quines Serrano

Anglica Vigoya Valencia


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3333333333LA CALIDAD DE VIDA LABORAL PARA UNA CULTURA DE LO PUBLICO: Instrumentos para su Gestin

CONTENIDO

Presentacin. ....................................................................................................... 5

1. Antecedentes de la poltica de Bienestar Social Laboral. .................... 7

2. Nueva Orientacin hacia la calidad de vida laboral y lagerencia efectiva de los servicios sociales nfasis en los temasde Clima Laboral,Cultura Organizacional y Cambio Organizacional. 11

2.1. Calidad de Vida Laboral base para la cultura de lo pblico. .............. 12a. Clima Laboral........................................................................................ 12b. Cultura Organizacional. ........................................................................ 13c. Cambio Organizacional. ....................................................................... 14

2.2. Gestin de la Proteccin y Servicios Sociales. ................................... 172.2.1 Salud Ocupacional. ................................................................................. 19

3. Instrumentos. .......................................................................................... 23

3.1. Medicin del Clima Laboral. .................................................................. 313.2. Identificacin de la Cultura Organizacional. ........................................ 40

a. Desarrollo de la Cultura del Servicio Pblico........................................ 41b. Identificacin de la Cultura Organizacional existente. .......................... 41c. Mtodos de Investigacin de la Cultura Organizacional. ...................... 42d. Elementos de la Cultura. ...................................................................... 42e. Procedimiento para estudiar los elementos que componen

la Cultura Organizacional. .................................................................... 45f. Variables claves en el sector pblico. ................................................... 46g. Formacin y consolidacin de la Cultura de Servicio

Pblico deseada. .................................................................................. 463.3. Evaluacin de la Adaptacin al Cambio Organizacional. ................... 47

Medicin de la Adaptacin al Cambio Organizacional. ............................. 49

Anexo. .............................................................................................................. 55


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PRESENTACION

La vida laboral de los servidores del Estado como subsistema de la gerencia de

los recursos humanos, ocupa hoy un renovado papel en virtud de su aporte alfortalecimiento de procesos motivacionales, actitudinales y de comportamientoque inciden considerablemente en el desempeo y la productividad laboral.

Si bien en la ltima dcada el Gobierno Nacional ha avanzado en el diseo depolticas y orientaciones para gerenciar la calidad de vida laboral, procurandocon ello el bienestar de los servidores pblicos, los resultados en trminos demejor desempeo y mayor satisfaccin laboral son poco perceptibles.

En el marco de los procesos de Renovacin de la Administracin Pblica y bajoun contexto de mayor flexibilizacin de las relaciones sociales en las

organizaciones, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica haactualizado los lineamientos establecidos en el ao 2002 para un adecuadofuncionamiento del bienestar de los Empleados Estatales, orientando su quehacerhacia el mantenimiento de una calidad de vida laboral que fortalezca la culturade lo pblico.

La actualizacin que se presenta a continuacin inicia con la justificacin histricay conceptual del bienestar social como punto de partida, contina con la nuevaorientacin y finalmente, en desarrollo de sus responsabilidades con la Gestindel Talento Humano al Servicio del Estado, propone tres instrumentos de apoyopara que las entidades adelanten la medicin del clima laboral, la identificacinde la cultura organizacional y la valoracin de la adaptacin de los servidores alos procesos de cambio.

Cabe anotar que los desarrollos conceptuales de los temas sobre los cualesse estn proponiendo los instrumentos fueron presentados a travs de trescartillas: Clima Laboral, Cultura Organizacional y Readaptacin Laboral. Sibien en ellos se ilustra sobre la concepcin y procesos que deben adelantar-se para su gestin, se ha identificado que es necesario proveer a las entida-


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des de nuevos instrumentos que faciliten el estudio de dichas manifestacio-nes organizacionales.

En sntesis, la actualizacin de Poltica de Bienestar Social Laboral contenidaen estas pginas, debe responder a la satisfaccin de las necesidades tantoorganizacionales como individuales del funcionario dentro del contexto laboral,asumiendo los nuevos retos de los cambios organizacionales, polticos yculturales, y haciendo partcipes a los servidores pblicos en la implementacinde los planes, programas y proyectos, de tal manera que se combinen los finesde desarrollo de la entidad, los del Estado y los del servidor como persona.

Los adelantos tericos y prcticos sobre el tema de la calidad de vida laboral handemostrado que es mucho ms rentable, econmica y socialmente, trabajar porconstituir condiciones laborales que sean percibidas como relevantes y propiciaspara el bienestar, desarrollo, motivacin e integridad de cada uno de los miembrosde una organizacin.

A travs de dichos desarrollos se ha pretendido sensibilizar y concientizar a losencargados de la administracin del talento humano para que consideren laCalidad de Vida en el Trabajo como una filosofa de gestin que al mejorar ladignidad del empleado, posibilitar cambios culturales y brindar oportunidades dedesarrollo y progreso personal, incide directamente y de forma positiva en laconsecucin de metas y objetivos organizacionales.

El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, a travs de la Direccinde Empleo Pblico, pone a disposicin de las entidades este documento quepretende no slo recalcar esos elementos tericos fundamentales para entender

la importancia del tema, orientando su desarrollo en tres ejes: el clima laboral, lacultura organizacional y el cambio organizacional, sino tambin trascender lateora con la presentacin de herramientas prcticas de medicin que permitenderivar conclusiones significativas, relevantes y consistentes sobre el ClimaLaboral y la Adaptacin al Cambio, con miras a la definicin de estrategias deintervencin que se concreten en mejores condiciones de trabajo, de ambiente yde calidad de vida laboral.

Se espera que las propuestas aqu desarrolladas se constituyan en un aporteimportante para la aplicacin coherente y efectiva de la Poltica de Calidad deVida Laboral. Sern el apoyo de las directivas y el compromiso de las reas deRecursos Humanos, los que hagan la diferencia.

CARLOS HUMBERTO MORENO BERMDEZDirector de Empleo Pblico


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1. ANTECEDENTES DE LA POLTICADE BIENESTAR SOCIAL LABORAL

La gerencia de los recursos humanos se enmarca por orientaciones que ladef inen como rea de apoyo, con responsabi l idades de asesora ydireccionamiento hacia el cuerpo directivo de las entidades a fin de garantizarel aporte de los servidores al desarrollo de los objetivos estratgicosinstitucionales. As mismo, es comn el reconocimiento del papel decisivode los recursos humanos en los procesos de cambio organizac ional. De all,la importancia de realizar una gerencia eficaz cuando la administracin pblicaenfrenta procesos de reforma.

Se entiende entonces, que las reformas administrativas confieran importancia alfortalecimiento y desarrollo de capacidades y competencias laborales de los

servidores pblicos, a la evaluacin de su desempeo, a la realizacin deprocesos eficaces de seleccin y promocin por mrito. De igual forma son temasprioritarios en la gerencia de los recursos humanos la construccin de un nuevosistema de valores, smbolos, creencias y comportamientos para la prestacinde un servicio pblico eficaz y cercano al ciudadano, as como la necesidad degarantizar el compromiso y la satisfaccin de los servidores con lasresponsabilidades asignadas, cuando se busca introducir cambios profundos quepermitan transformar el modelo burocrtico hacia un nuevo modelo de gestinpblica ms democrtico y efectivo.

En otras palabras, la vida laboral de los servidores y las condiciones que la rodeanse constituyen en prerrequisito para que los procesos de cambio se incorporenefectivamente al desempeo laboral y a la cotidianidad de los servidores pblicos.

Estos temas han estado presentes en las orientaciones que en materia debienestar social laboral ha formulado el Gobierno Nacional a travs delDepartamento Administrativo de la Funcin Pblica; por ello la revisin de lahistoria de dichas orientaciones es un paso necesario para justificar los nuevosplanteamientos.


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En sus orgenes, en virtud del Decreto ley 3129 de 1968, la poltica de bienestarestuvo dirigida a mejorar los niveles de vida del trabajador y su familia, medianteprogramas y servicios diseados e implementados por el Fondo Nacional deBienestar Social (FNBS), establecimiento pblico adscrito al Departamento

Administrativo del Servicio Civil (hoy de la Funcin Pblica).

La nocin de bienestar que orientaba dicha poltica reuna concepciones yprcticas paternalistas y desarrollistas; el bienestar se conceba como el procesode formular y ejecutar programas y ofrecer servicios sociales a los empleadospblicos y sus familias para cubrir sus necesidades bsicas con el fin de protegersu capacidad productiva. El bienestar se constitua en una forma de subsidio enservicios frente a los bajos sueldos1 y buscaba garantizar la reproduccin de lafuerza de trabajo2 . El FNBS determinaba por lo tanto las necesidades en materiade vivienda, salud, educacin, capacitacin, cultura, recreacin, ayuda familiar,transporte y mercadeo, y responda por la implementacin de programas paraatenderlas y elevar el nivel de vida del funcionario y su familia.

Posteriormente, en el ao 1992con la supresin del FNBS se formul la polticaBienestar: Nueva Imagen. Este enfoque promovi la participacin activa delfuncionario en la identificacin de las necesidades, en la definicin de programasa realizar y en la ejecucin de los mismos. El propsito central de la polticaera crear, mantener y mejorar condiciones que pudieran favorecer eldesarrollo del servidor, su nivel de vida y el de su familia e incrementar losniveles de satisfaccin, eficiencia e identificacin con su trabajo3 .

Con fundamento en esta visin se establecieron dos reas de trabajo: el rea dela calidad de vida laboral y el rea de proteccin y servicios sociales. La primera,

orientada a crear condiciones que favorecieran la satisfaccin con el trabajo y lasegunda orientada a contribuir con la proteccin del trabajador y su familia, atravs de los organismos responsables de dicha labor.

Con la expedicin de la ley 443 de 1998, por la cual se dictan normas sobrecarrera administrativa, se integr el sistema de estmulos y con fundamento enello se redimension normativamente el alcance del bienestar social laboral.

Fue as como a travs del Decreto Ley 1567 de 1998 y su reglamentario, elDecreto 1572 del mismo ao, se incorpor en la normatividad la concepcin yorientacin formulada en el documento de PolticaBienestar: Nueva Imagen .El decreto 1567 de 1998 reglament el sistema de estmulos y fij comocomponentes del mismo los programas de bienestar e incentivos.

1 Departamento Administrativo del Servicio Civil. El Bienestar Social para los Empleados Pblicos.19822 En este periodo el rubro de bienestar social fue definido en las leyes de presupuesto, dentro de gastos generales as: En este rubro se

deben clasificar aquellos gastos si los hay, destinados a mejorar el nivel de vida y las retribuciones en servicios y bienestar a losempleados, tales como: auxilios para matrimonio, funerales, primognito, alimentacin, actividades deportivas, restaurantes y cafetera,actividades sociales y culturales, gastos varios en jardines infantiles, salacunas y centros vacacionales. Se deben incluir igualmente losgastos de bienestar estudiantil en el caso de las instituciones del sector educativo. 1977

3 Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Bienestar Nueva Imagen. Pg 11. 1995.


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Segn estas disposiciones, los programas de bienestar deben estar encamina-dos a satisfacer las necesidades del servidor relacionadas con proteccin y ser-vicios sociales y calidad de vida laboral; por otro lado los programas de incenti-vos deben orientarse a reconocer o premiar los resultados del desempeo enniveles de excelencia.

Las disposiciones relativas al sistema de estmulos y bienestar social, vigenteshoy y contenidas en el Decreto Ley 1567 de 1998 y sus reglamentarios, no hantenido la aplicacin adecuada, ya que la mayora de las entidades implementanprogramas para conceder los Incentivos al desempeo como resultado del procesode la evaluacin del desempeo y en cuanto a los programas de bienestar serealizan actividades mnimas que no cubren en su totalidad el tema de Bienestar.

De otra parte, al margen de las polticas formuladas por el DAFP sobre unaconcepcin integral, participativa y gerencial del bienestar, la prctica comn esque el bienestar se reduzca a actividades de carcter social, recreativo y deportivo,

sin que exista un proceso de gestin que evidencie las necesidades de losservidores y menos an una planeacin con objetivos y acciones claramenteestablecidos. Es poca la atencin que se presta a la calidad de vida laboral delos servidores, de tal forma que asuntos como el clima laboral y la motivacinpara el trabajo no son objeto de atencin.

Adicionalmente, las entidades evidencian una serie de carencias para una buenagestin del bienestar social laboral, que dificultan la implementacin de los planes,programas o proyectos y han dado como resultado una gestin pobre o nula.

Algunas de las carencias ms notorias son: los escasos recursos econmicos;la poca colaboracin de los directivos para el desarrollo y ejecucin de los mismos;

el perfil del profesional encargado del bienestar que usualmente no es el msacorde con las funciones del cargo; los escasos procesos de induccin yreinduccin al interior de las entidades, lo cual hace que el nuevo empleado, oincluso el antiguo, no tenga sentido de pertenencia.

De lo anterior se puede deducir que a pesar de los desarrollos tericos, lasentidades en la prctica, continan con un enfoque predominantementepaternalista en el manejo del bienestar social de los servidores pblicos,reforzador de actitudes de dependencia y pasividad por parte de stos .

Sumado a ello, las entidades, en la lectura y aplicacin de las citadas normas, sehan confundido en la interpretacin de los trminos incentivo y estmulo; por logeneral asumen que con otorgar incentivos queda implementado el sistema deestmulos. Esta confusin se debe a que existe cierta analoga entre los concep-tos de estmulo e incentivos; si bien los estmulos se refieren a todo aquello quemotiva la conducta, los incentivos son estmulos que necesariamente debenvenir despus de un buen desempeo (no antes) para que ste sea fortalecido yaumente su probabilidad de ocurrencia en el futuro; en el sector pblico estnasociados directamente con recompensas por desempeos en niveles de exce-


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lencia cuando se supera el nivel normal de produccin. Mediante los incentivosse busca motivar al trabajador para lograr incrementos en su productividad.

Por lo expuesto anteriormente, es preciso revisar el enfoque que ha orientado lagestin del bienestar de los servidores pblicos, analizar las responsabilidadesde las reas de recursos humanos frente a este proceso, y determinar suscompetencias, con el fin de precisar su orientacin y garantizar una gestineficaz en el marco de una nueva poltica de empleo pblico y de su contribucincon los procesos de renovacin de la administracin pblica. Por tanto, elinterrogante que se pretende despejar es cules son las funciones yresponsabilidades que el Estado como empleador debe asumir a travs de sus reasde recursos humanos en relacin con la satisfaccin, motivacin y bienestar de losservidores pblicos?.


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4 Crdenas Pieros, Mauricio. Alternativas de Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Pblico. Monografias No. 13, Facultad deAdministracin Universidad de los Andes. Bogot, 1994.

2. NUEVA ORIENTACIN HACIA LA CALIDAD DE VIDA LABORAL YLA GERENCIA EFECTIVA DE LOS SERVICIOS SOCIALES

NFASIS EN LOS TEMAS DE CLIMA LABORAL, CULTURAORGANIZACIONAL Y

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La administracin efectiva del talento humano al servicio del Estado es una condicinnecesaria para que los organismos pblicos funcionen bien internamente y para queel servicio pblico se preste adecuadamente y genere los resultados que espera lasociedad. El bienestar es el componente humano de la administracin de personal,que contribuye a la realizacin de las necesidades humanas de los servidores pblicos,factor necesario para lograr el compromiso y desempeo satisfactorio.

Los procesos de reforma administrativa del Estado en las dos ltimas dcadas han

planteado como un desafo el cambio cultural en el servicio pblico, con la intencinde que este se oriente a la prestacin de un servicio eficaz, profesional y democrtico.El Gobierno Nacional ha previsto la creacin y consolidacin de una nueva culturade lo pblico que presupone la conformacin de un estado gerencial mediante unagestin ntegra, transparente, austera en el manejo de los recursos pblicos y alservicio del ciudadano.

Es por ello que la gerencia de los recursos humanos en el marco del Programa deRenovacin de la Administracin Pblica debe estar orientada hacia la creacin deun clima laboral propicio que permita generar compromiso de parte de los funcionarioscon la satisfaccin de demandas de usuarios y ciudadanos y con la incorporacin deherramientas de administracin por resultados que permitan medir su contribucinefectiva en tal sentido.4

Al respecto se han pronunciado diferentes Estados a travs de laCarta Iberoamericana de laFuncin Pblicaen el marco de la V CONFERENCIA IBEROAMERICANA DE MINISTROS


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DE ADMINISTRACIN PBLICA Y REFORMA DEL ESTADO, aprobada en SantaCruz de la Sierra (Bolivia) el 26 y 27 de junio de 2003, en la cual se consideradentro de los criterios que rigen sus propuestas Lapromocin de la comunicacin,la participacin, el dilogo, la transaccin y el consenso, orientado al intersgeneral, como instrumentos de relacin entre los empleadores pblicos y supersonal, a fin de lograr el clima laboral ms favorable y el mayor grado dealineamiento entre los objetivos de las organizaciones, los intereses y expectativasde su personal.

Trabajar los elementos propuestos en el Programa de Renovacin de laAdministracin Pblica y en la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, suponeintervenir en los procesos de comunicacin, clima laboral, cultura del serviciopblico y cambio organizacional, etc; con el fin de lograr el compromiso con elnuevo modelo de gerencia pblica.

Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la base de que un inters prioritario

de las entidades debe estar orientado al bienestar del servidor, procurndolemotivacin en su puesto de trabajo, un adecuado clima laboral y un desarrollointegral, se propone que las reas de recursos humanos intervengan bsicamenteen los siguientes aspectos:

2.1. Calidad de Vida Laboral: Base para la Cultura de lo Pblico

La Calidad de Vida Laboral se ha definido como el proceso permanente yparticipativo que busca crear, mantener y mejorar en el mbito del trabajo lascondiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidorpblico, permitiendo mejorar sus niveles de participacin e identificacin con su

trabajo y con el logro de la misin de cada una de las entidades estatales.La calidad de vida se refiere a la existencia objetiva de un ambiente de trabajoque es percibido por el servidor como satisfactorio y propicio para su bienestar ydesarrollo; est constituida por las acciones tendentes a crear condicioneslaborales favorables que pueden ser relevantes para la satisfaccin, lamotivacin y el rendimiento laboral, logrando as generar un impacto positivoal interior de las entidades, tanto en trminos de productividad como en trminosde relaciones interpersonales.

Por ello, y en aras de procurar una adecuada calidad de vida laboral, es responsabilidadde las reas de Recursos Humanos, intervenir en los siguientes campos:

a. Clima Laboral

El Clima Laboral ha sido definido como el conjunto de percepciones y sentimientoscompartidos que los funcionarios desarrollan en relacin con las caractersticasde su entidad, tales como polticas, prcticas y procedimientos formales einformales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de direccin,


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horarios, autonoma, calidad de la capacitacin, relaciones laborales, estrate-gias organizacionales, estilos de comunicacin, procedimientos administrativos,condiciones fsicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general; elementosque la distinguen de otras entidades y que influyen en su comportamiento.

Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario que la Gestin de RecursosHumanos, como estrategia clave, propenda por el establecimiento de relacioneslaborales sanas y armoniosas y por un mecanismo de retroalimentacin eficazque permita direccionar y coordinar acciones.

El desarrollo de esta estrategia podr lograrse a travs de la Evaluacin delClima Laboral, para lo cual ser necesario considerar los siguientes puntos:

1. Identificacin y categorizacin de las percepciones de los servidores.

2. Anlisis de las percepciones que tienen los servidores en relacin con diferentes

variables relevantes del entorno laboral.

3. Determinacin de las principales diferencias que reportan los servidoresrespecto de las diversas variables que fueron evaluadas.

4. Anlisis de fortalezas y debilidades relacionadas con las variables que fueronconsideradas para su evaluacin.

5. Establecimiento de hiptesis diagnsticas y sugerencia de estrategias deintervencin, tomando como punto de partida las debilidades y oportunidadesde mejoramiento detectadas.

6. Desarrollo de estrategias de crecimiento y mantenimiento para las dimensionespercibidas como positivas.

7. Diseo de acciones de intervencin especficas para las dimensiones percibidaspor los servidores como negativas.

b. Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional se define como el conjunto de valores (lo que esimportante), creencias (cmo funcionan las cosas) y entendimientos que losintegrantes de una organizacin tienen en comn y su efecto sobre elcomportamiento (cmo se hacen las cosas); esto significa que la cultura es elenlace social o normativo que mantiene unida a una organizacin. La cultura setraduce en valores o ideales sociales y creencias que los miembros de laorganizacin comparten y que se manifiestan como mitos, principios, ritos,procedimientos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo y de comunicacinque direccionan los comportamientos tpicos de las personas que integran unaentidad.


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La Cultura Organizacional est compuesta por lineamientos perdurables que danforma al comportamiento, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, trans-mitiendo valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personaly facilitando la cohesin del grupo y su compromiso con metas relevantes de laorganizacin; dicha cultura cumple con funciones importantes tales como:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Tomando como punto de partida lo anterior, se hace necesario que la alta gerenciay las reas de recursos humanos intervengan en los siguientes aspectos:

1. Definicin de los valores culturales que deben identificar a la entidad.

2. Una vez definidos los valores que identificarn a la entidad, estos debern serampliamente promovidos y reforzados a travs de un plan de accinespecialmente diseado.

3. Paralelamente se debe realizar un anlisis al interior de la entidad, con el finde determinar cules son los aspectos favorables y desfavorables propios desu cultura organizacional; esto con el propsito de definir sobre qu aspectosde la cultura es necesario intervenir para ser modificados o eliminados.

4. Definidos los valores que identifican a la organizacin y cules son los aspectosfavorables para la cultura, se deben disear programas de sensibilizacin parala apropiacin e internalizacin de los mismos entre los servidores.

c. Cambio Organizacional

Para efectos de este documento, el Cambio Organizacional se entender comola transicin entre una situacin presente a una deseada (percibida comomejor que la actual); consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia unequilibrio futuro, pasando por un perodo de inestabilidad o desequilibrio. Siesa inestabilidad est bien manejada dentro de un esquema que incluyaestrategias de comunicacin, retroalimentacin y ajuste, entonces se puededecir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, ser undesequilibrio inestable.

El cambio requiere que las cosas lleguen a ser diferentes. Esto significa quetiene que poderse medir u observar la diferencia de la adaptacin al cambioentre un estado presente, futuro o pasado. Por tanto, el cambio planificado tieneque ver con factores medibles y observables, sin esa condicin es inconcebibleel cambio planificado de la organizacin.

El cambio planificado implica una decisin consciente y positiva para producir


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una diferencia deseada. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con laimplementacin de una decisin especfica a fin de superar una necesidad oproblema sentido.

Existen bsicamente dos tiposde cambio en las entidades:

Los cambios reactivos o defensivos; que son una mera consecuencia o reaccinante hechos desencadenantes como crisis o reestructuraciones.

Los cambios proactivos o anticipatorios; que responden a la existencia deautnticos liderazgos y constituyen reacciones ante tendencias, no ante hechosya conocidos por todos, anticipndose as a fenmenos del entorno o del interiorde la organizacin.

La Gerencia del Cambio es una tcnica con enfoque integral que se utiliza paraimplementar cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos deuna organizacin, con su gente y su cultura. Gerenciar el cambio consiste en prever

y aplicar una serie de estrategias orientadas a brindar a los servidores elementosy herramientas tiles para enfrentarlo.

Para que el cambio de las personas o de las entidades sea generador decrecimiento y calidad de vida, deber reunir ciertas condiciones:

1. Ser resultante de un proceso de reflexin, de decisiones personales y de unaserie de acciones concertadas por todos los participantes en el proceso, sinque prime la presin externa.

2. Ser capaz de movilizar recursos preexistentes en las personas y en las

entidades, an no desarrollados, pero que estn en ellas en forma latente yvirtual y de los cuales deben tomar conciencia.

3. Ser cambios de naturaleza psicosocial, es decir, que afecten positivamente noslo al sistema implicado ( a las personas o a las entidades), sino tambin asus contextos, es decir, deben incidir en el mejoramiento del entorno que leses propio: clima organizacional, ambiente externo que rodea a las entidades,mejor atencin de usuarios, entre otros.

4. Ser integral, es decir, debe suponer la concurrencia de las dimensiones queles son propias. As, por ejemplo, a nivel de las personas, el cambio debeabarcar lo fsico, lo emocional, lo cognoscitivo, lo espiritual y lo operativo .

Para gestionar adecuadamente la dinmica del cambio, deber implementarsedentro de las entidades un equipo administrador o gestor del cambio o similar,que d apoyo tcnico, operativo e incluso emocional a la direccin de la entidadpara el diseo y control de las diferentes fases del proceso.

Es recomendable que este equipo est compuesto por:


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El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces y un funcionario quedeber ser designado, por la alta direccin, para el manejo del cambio, dedi-cados a gestionar dicho proceso; adems de otro miembro que sea designadopara el desarrollo del mismo.

El equipo gestor del cambio ha de poder contar con colaboraciones internas: 1 2 profesionales encargados de facilitar la metodologa para el proceso decambio, al tiempo que recogen informacin para poder llevar a cabo tareaspuntuales.

Las reformas administrativas y las consecuentes reestructuraciones organizacionalesobligan a tomar medidas eficaces para enfrentar constructivamente los cambios, entreellas se encuentran la Readaptacin Laboral y el Plan de Proteccin Social (PPS). Laprimera entendida como el conjunto de acciones orientadas a un retiro asistido del servi-dor, y el segundo, el PPS, como un conjunto de beneficios que el Gobierno Nacionaldispuso para todos los servidores pblicos que sean separados de sus cargos, en desa-

rrollo del Programa de Renovacin de la Administracin Pblica, el cual regir durante lavigencia 2002 2006. Es por ello, que las entidades debern comenzar a interesarsepor fortalecer una actitud de aprendizaje permanente para enfrentar tales cambios, locual facilitar realizar un adecuado proceso de desvinculacin.

Entre los aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se realizan procesosde Desvinculacin Laboral Asistida o Readaptacin Laboral, estn:

1. Aspectos emocionales, dentro de los que se cuentan el apoyo para la asimilacinde la nueva situacin, reafirmacin del autoesquema personal de cada servidor(autoimagen, autoestima, autoconcepto, autoeficacia) y la informacin honesta

y clara sobre los programas de desvinculacin.2. Aspectos ocupacionales y de informacin, es decir que los servidores conozcan

las reas ocupacionales que mayores posibilidades laborales ofrecen, ademsde los diferentes servicios de intermediacin laboral.

3. Preparacin para el nuevo abordaje laboral, de modo que pueda adoptarmejores estrategias de bsqueda de empleo, tcnicas de diligenciamiento dehojas de vida atrayentes y desensibilizacin respecto al temor de nuevasentrevistas de vinculacin o de presentacin de exmenes.

4. Aspectos financieros, estrategias para fomentar una cultura del ahorro, acce-so a crditos y formas de organizacin cooperativa.

5. Aspectos familiares; hacer consciente a las familias sobre su nueva situacin,evaluar el rol y estatus que cumple el empleado dentro de su familia, ademsde otros aspectos que tuvieren que ver con lo familiar y que se viesen afectados.

Respecto del Plan de Proteccin Social (PPS), podra decirse que:


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Comprende varios aspectos, cada uno con caractersticas y requisitos particula-res, que debern cumplir los funcionarios que sean objeto del Programa de Re-novacin de la Administracin Pblica para beneficiarse de dicho programa.

1. Programas de Mejoramiento de Competencias Laborales: Conjunto deservicios de asesora y capacitacin que le permitirn al funcionario prepararsepara acceder a nuevas posibilidades de empleo. Incluyen los siguientes aspectos:

Orientacin y asistencia psicosocial. Recalificacin o capacitacin. Intermediacin laboral. Autoempleo.

2. Proteccin Especial (Retn Social): No podrn ser retirados del servicio enaplicacin del Programa de Renovacin de la Administracin Pblica, y tendrnuna proteccin especial:

a. Madre y Padre cabeza de familia sin alternativa econmica. (Hasta enero31 de 2004)

b. Personas con limitacin visual o auditiva. (Hasta enero 31 de 2004)c. Personas con limitacin fsica o mental. (Hasta enero 31 de 2004)d. Servidores prximos a pensionarse. (Entre el 2002 y el 2006)e. Reconocimiento econmico. Este reconocimiento cubre a los empleados

cuyos cargos fueron suprimidos, con ocasin de la reestructuracin y constadel pago mensual de mnimo 50% y mximo 95% de la asignacin bsica;adicionalmente se reconocer el pago del 50% de su aporte a la salud aquienes cumplan con los requisitos establecidos, siempre y cuando el ex

servidor acceda a procesos de capacitacin formal o no formal.En sntesis, se deber propender por que las entidades planeen, ejecuten yevalen programas destinados a dar asistencia tcnica oportuna a los servidorespara su desvinculacin, de manera que sta sea lo menos traumtica posiblepara ellos y para los que permanezcan en la entidad, con miras a favorecer elbuen clima laboral.

2.2. Gestin de la Proteccin y Servicios Sociales

El Estado como empleador tiene responsabilidades frente a sus trabajadores entrminos de seguridad social y derechos laborales. Las leyes colombianasconsagran un rgimen de derechos en favor de los trabajadores para la proteccinde la salud y la vida, la proteccin frente a la invalidez, vejez y muerte y losriesgos profesionales, as como para cesantas y subsidio familiar.

En consecuencia, el Estado no deber destinar recursos de los gastos defuncionamiento para la prestacin de servicios de salud, vivienda, recreacin ydeportes de los servidores del Estado, dado que mediante recursos parafiscales


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y aportes de ley, la normatividad ha previsto la atencin de estas necesidades atravs de las EPS, el FNA, las Cajas de Compensacin Familiar y las Administra-doras de Riesgos Profesionales.

Por tanto, la gestin de la proteccin y servicios sociales deber constituirse,como ya se mencion en la cartilla Bienestar Social Laboral: Una NuevaPropuesta (2002), en un proceso coordinado y planeado bajo la responsabilidaddel rea de recursos humanos frente a los entes prestadores de servicios desalud (promocin, prevencin y atencin), recreacin, vivienda y educacin conel propsito de facilitar y garantizar la oportuna y adecuada prestacin de dichosservicios en funcin de las necesidades sociales de los servidores de la entidad,de tal forma que se contribuya a mejorar los niveles de calidad de vida en suentorno social y organizacional.

La gest in de la proteccin y servicios sociales supone un procesoorganizado de creacin a travs del cual las reas de recursos humanos no

slo deben conocer la situacin socio-econmica del trabajador y su grupofamiliar5, sus expectativas y problemticas en relacin con la prestacin delos servicios sociales, identificar con ellos y priorizar frmulas de solucin,disear y presentar proyectos ante los organismos de proteccin y serviciossociales para la mejor prestacin de servicios, sino tambin ser propositivasante los organismos de proteccin social; su gestin debe ser creativa ydebe superar con ello la labor de trmite o de atencin pasiva de la ofertade dichos organismos.

En concreto, algunas de las actividades del rea de recursos humanos para lagestin de la proteccin y servicios sociales a los servidores son:

Facilitar los diferentes trmites de afiliacin, actualizacin y retiro de losservidores ante cada uno de los organismos prestadores de servicios;

Garantizar informacin completa y oportuna sobre derechos y deberes delservidor y su grupo familiar respecto de los servicios que stos prestan;

Identificar necesidades y prioridades de los servidores en relacin con esosservicios;

Proponer y solicitar el diseo y desarrollo de programas y actividadesespecficas para los afiliados de su entidad;

Establecer alianzas con otras entidades de su sector y cercana geogrficapara facilitar el desarrollo de programas de medicina preventiva, saludocupacional, actividades artsticas y deportivas, entre otras.

5 El grupo familiar estar constituido por el cnyuge o compaero (a) permanente e hijos y para las personas solteras estar constituidopor sus padres y hermanos menores de 18 aos.


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Actividades Educativas: desarrolladas en dos fases:

Induccin:Antes de que un funcionario se inicie en cualquier ocupacin,es obligacin de la entidad informarlo sobre los siguientes aspectos:

1. Los factores de riesgo propios de la actividad econmica y los especficosal oficio que va a desempear.

2. La forma de prevenirlos y controlarlos.

Educacin:La educacin en temas especficos de salud ocupacional sehace con el fin de:

1. Propiciar en el funcionario cambios de actitud y comportamiento frente alos factores de riesgo especficos de su cargo.

2. Promover la participacin y la concertacin tendente al mejoramiento dela calidad de vida laboral.

Habiendo presentado una panormica conceptual de los tres grandes ejes a teneren cuenta en la gestin del bienestar integral de los servidores pblicos, comoson el clima laboral, la cultura organizacional y la influencia del cambio en elmismo, es forzoso prever las estrategias adecuadas para que las entidadespuedan hacer los correspondientes aterrizajes e incidir activamente sobre dichosejes, con consecuencias positivas y evaluables tanto a nivel organizacional comopersonal.

Este propsito exige necesariamente dotar a las entidades de instrumentos vlidosy confiables que garanticen que las inferencias hechas sobre clima, cultura ycambio, a partir de la aplicacin e interpretacin de los mismos, tengan una altaprobabilidad de acierto y, en consecuencia, permitan tomar las medidasadecuadas para mejorar los procesos inherentes a las variables mencionadas.

Es por esta razn que el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica,a travs de la Direccin de Empleo Pblico, ha diseado y construido losinstrumentos de Clima Laboral y Adaptacin al Cambio, cuyos items fueronvalidados estadsticamente a travs de la prueba CHI-CUADRADO X2 ymediante juicios de expertos en los temas, para que las entidades al momentode utilizarlos, puedan derivar conclusiones significativas, relevantes yconsistentes. Este propsito, sin embargo, exige, como condicin adicionale indispensable, el respeto a las exigencias tcnicas previstas tambin parala aplicacin de los instrumentos y la interpretacin de los resultados. Enrelacin con la Cultura Organizacional, as mismo, se han previsto unasdirectrices tcnicas cuyo estricto seguimiento por parte de las entidades lespermitir hacer un acercamiento confiable a su realidad, en lo que a CulturaOrganizacional se refiere.


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Conviene resaltar, por otra parte, que los instrumentos para medir clima laboraly adaptacin al cambio, estn estructurados en subreas, de manera que lasentidades puedan tener la opcin de hacer precisiones, comparaciones ypriorizaciones en relacin con los aspectos especficos a intervenir. Esimportante, as mismo, que las entidades tengan en cuenta esta observacin,con miras a preservar la validez de los instrumentos, dado que con ellos nopodran evaluar aspectos del clima, cultura o cambio no previstos en los mismos.De hecho, es posible encontrar en el mercado otras versiones de instrumentosque pretenden medir clima, cultura o cambio, pero muy seguramente conconceptualizaciones y nfasis diferentes, las cuales debern ser analizadas

juiciosamente para decidir su aplicabilidad en cada caso particular.

Finalmente, no sobra recordar que cualquier instrumento tiene un poder limitadopara obtener informacin y que es responsabilidad de cada entidad documentarsus estudios e investigaciones con instrumentos adicionales que considerepertinentes para el enriquecimiento de los mismos. En consecuencia, dentro de

un trabajo serio en la gestin del bienestar integral de los servidores pblicos, esaltamente beneficioso la utilizacin de herramientas tales como las entrevistas,los estudios de casos, los debates, las mesas redondas y la observacinsistemtica, con la seguridad de que si se utilizan bien, las posibilidades deobtencin de informacin y de mecanismos de accin sern ms amplios.


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3. INSTRUMENTOS

Los instrumento que se presentan a continuacin para medir Clima Laboral y

Adaptacin al Cambio Organizacional, fueron construidos segn la metodologapropuesta por Rensis Likert, la cual ha mostrado ser apropiada para la medicinde actitudes frente a los fenmenos sociales que se estudian.

La escala Likert es un conjunto de afirmaciones que se formulan a las personasque responden a un cuestionario dado para que expresen su grado de acuerdo odesacuerdo (aprobacin o desaprobacin) frente a dichas afirmaciones. Paraeste caso, los cuestionarios se presentan a travs de variables, las cualescomprenden, cada una, un nmero determinado de items ante los cuales losencuestados debern manifestar su grado de acuerdo o desacuerdo, segn lasiguiente escala:

Total Desacuerdo

Desacuerdo

Acuerdo

Total Acuerdo


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INSTRUCTIVOAPLICACIN DE LOS INSTRUMENTOS

PARA MEDIR CLIMA LABORAL Y ADAPTACINAL CAMBIO ORGANIZACIONAL

APLICACIN DEL INSTRUMENTO

La aplicacin de los instrumentos requiere del seguimiento de algunas normasmnimas que permitan garantizar y asegurar la motivacin de los servidores pararesponder con honestidad los cuestionarios, as como la confidencialidad de susrespuestas. Esas normas pueden referirse a:

El aplicador

Quienes apliquen los instrumentos no deben partir de la presuncin de que todoslos encuestados estarn igualmente motivados para responder. En este sentidoes primordial comentarles cul es el propsito de la aplicacin, animarlos a querespondan con sinceridad, informarles que los cuestionarios son annimos y darlesalgunos ejemplos ilustrativos sobre la forma de responder los tems.

As mismo, es deseable que quienes apliquen los cuestionarios tengan ciertascondiciones:

Responsabilidad:Implica velar por la administracin correcta del instrumento,as como el cumplimiento estricto de los horarios yprocedimientos que se acuerden.

Imparcialidad: Conlleva una orientacin clara que preserve y mantenga lahomogeneidad e igualdad de condiciones en las aplicaciones.

Procedimiento

El instrumento que se aplique deber presentarse como un listado en el cual no


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se discriminen los items por variables; ya que esto puede alterar las respuestasque den los servidores frente a la encuesta.

Se recomienda que, en cuanto sea posible, la aplicacin de los instrumentos sehaga de manera grupal, con miras a garantizar la homogeneidad de lasinstrucciones y la racionalizacin de esfuerzos y tiempo. Con este propsito,conviene seguir algunas normas en las siguientes fases:

Actividades previas

Determinar con anticipacin el sitio de aplicacin del instrumento.

Visitarlo con tiempo suficiente y verificar que rena las condiciones en cuantoa espacio, nmero de sillas, ventilacin, iluminacin y que adems se encuentreaislado de ruidos e interferencias que puedan alterar el desempeo normal delos que respondan el cuestionario.

Prever cul va a ser la persona que vigilar la aplicacin.

Organizacin del saln.

Ordenar las sillas dejando prudente distancia entre uno y otro, de manera queel aplicador, si necesita hacerlo, pueda desplazarse libremente sin llegar aincomodar a los encuestados.

Aislar un escritorio o un mueble apropiado para que el aplicador pueda colocar,organizar y realizar el conteo del material, antes y despus de la aplicacin.

Control de la aplicacin

Luego de la presentacin personal del aplicador, de dar la informacin que seconsidere pertinente y de impartir las instrucciones generales, se inicia ladistribucin de los cuestionarios. Sin embargo, si las personas que van acontestarlos tienen algunas preguntas, stas deben ser respondidas antes deentregarlos.

Debe asegurarse, igualmente, que sobre las sillas no haya objetos diferentesde los estrictamente necesarios para responder el (los) cuestionario (s) y quecada persona diligencie correctamente los datos solicitados antes de laformulacin de los tems. As mismo, el aplicador deber estar vigilante paraque cada persona que conteste el (los) cuestionario (s) lo haga individualmente.

Es necesario, por otra parte, evitar detenerse a observar a algn encuestado enparticular, ya que este hecho puede incomodarlo y afectar sus respuestas.

Quien vaya terminando puede entregar el cuestionario y retirarse del sitio.


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TABULACIN E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos, las entidades debern proceder a latabulacin de las respuestas. Dicha tabulacin consiste en establecer lasfrecuencias de respuesta correspondientes a cada uno de los cuatro grados queintegran la escala, sabiendo que el total de respuestas posibles por persona es51 para el caso del instrumento de Clima Laboral y 38 para el caso del instrumentode Cambio Organizacional.

Para mayor claridad de los procedimientos, se deber tener en cuenta lo siguiente:

El instrumento para medir el Clima Laboral de las entidades pblicas constade 7 variables, cada una de ellas con su correspondiente nmero de tems,como se especifica en el siguiente cuadro:

El instrumento para medir la Adaptacin al Cambio Organizacional consta de 4 variables,cada una de ellas con su correspondiente nmero de tems, como se especifica en elsiguiente cuadro:

VARIABLES TEMS TOTAL

1. Preparacin para el Cambio 1 a 8 8

2. Asimilacin del Cambio 9 a 17 9

3. Aceptacin del Cambio 18 a 28 11

4. Compromiso con el Cambio 29 a 38 10

TOTAL 38

VARIABLES TEMS TOTAL

1. Orientacin Organizacional. 1 a 9 9

2. Administracin del Talento Humano. 10 a 15 6

3. Estilo de Direccin. 16 a 25 10

4. Comunicacin e Integracin. 26 a 31 6

5. Trabajo en Grupo. 32 a 36 5

6. Capacidad Profesional 37 a 44 8

7. Medio Ambiente Fsico 45 a 51 7

TOTAL 51


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En concreto, se sugiere:

1. Decidir en cada variable cules son los aspectos que se van a comparar, deacuerdo con las circunstancias, necesidades y conveniencias de cada entidad.Se pueden comparar, por ejemplo, aspectos tales como reas administrativas,niveles jerrquicos, grupos de edad, sexo, antigedad, etc. En consecuencia,para poder realizar estas comparaciones, se deber solicitar al comienzo delcuestionario la correspondiente informacin.

2. Totalizar por tem el nmero de respuestas correspondientes a cada unode los siguientes grados que expresan percepcin desfavorable (los dosprimeros) o percepcin favorable (los dos ltimos) del contenido expresadopor l:

Total Desacuerdo (T.D)

Desacuerdo (D) Acuerdo (A)

Total Acuerdo (T.A)

Para los totales por tem se puede utilizar un formato similar al siguiente:

FORMATO No. 1

En donde:

F : Frecuencia (nmero de respuestas).

% : Porcentaje que representa el nmero de respuestas en cada alternativa (calculado en relacin con el total de respuestas).

3. Totalizar por variableel nmero de respuestas correspondientes a cada unade las siguientes alternativas, las cuales expresan percepcin desfavorable(las dos primeras) o percepcin favorable (las dos ltimas) del contenido generalde la misma:

ITEM REDACTADO TEM No.

TOTAL DE RESPUESTAS POR ALTERNATIVA

T.D D A T.A TOTAL DE RESPUESTAS

F % F % F % F %


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T.D D A T.A

f f f f

1

2

3

4

F % F % F % F % NTOTALES DERESPUESTAS

EN LAVARIABLE

ITEM QUE

CONFORMANLA VARIABLE

TOTAL DE RESPUESTASPOR ITEM

VARIABLE:

TOTAL DE RESPUESTAS POR ALTERNATIVA

Total Desacuerdo (T.D.). Desacuerdo (D.). Acuerdo (A.). Total Acuerdo (T.A.).

Estos totales resultan de sumar, respectivamente, los totales de T.D. y D y los deA y T.A de los items que conforman la variable.

Para los totales por variable se puede utilizar un formato similar al siguiente:

FORMATO No. 2

En donde:

f : Frecuencia (nmero de respuestas por tem).

F : Total de respuestas de todos los tems, discriminadas por alternativa.

N : Total de respuestas en la variable, teniendo en cuenta todos los tems ytodas las alternativas.

% : Porcentaje que representa el nmero de respuestas en cada alternativa(calculado en relacin con el N).


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Para efecto de la interpretacin de los resultados, se sugiere:

Una mirada general de la variable, de acuerdo con los porcentajes obtenidos a partirdel total de respuestas dadas a los tems que la conforman (Formato No. 2). Seespera que los porcentajes dados a las alternativas A (acuerdo) y T.A. (totalacuerdo) sean mayores que 50.0% y siempre superiores a los obtenidos para lasalternativas D (desacuerdo) o T .D. (total desacuerdo). A medida que dichosporcentajes se acerquen a 100.0%, se puede inferir un mejor clima laboral en losaspectos medidos por la variable, y viceversa.

Con miras a poder hacer precisiones dentro de la variable misma, se recomiendahacer un anlisis detallado de los porcentajes arrojados por cada uno de lostems, teniendo los mismos criterios de interpretacin sugeridos para la variableen general.

COMUNICACIN DE LOS RESULTADOS

Los resultados obtenidos de la aplicacin del (los) instrumento (s) y de la tabulacine interpretacin de los resultados, pueden servir a la alta direccin y a las reasde gestin del talento humano para tomar decisiones orientadas al mejoramientodel clima laboral. En consecuencia, es altamente recomendable presentar uninforme en donde se seale:

Breve descripcin del Instrumento aplicado.

Nmero de personas que contestaron el cuestionario.

Breve descripcin del procedimiento de tabulacin. Aspectos que se compararon (reas, niveles jerrquicos, sexo, grupos de

edades, escolaridad, etc.)

Resultados obtenidos, sealando, sobre todo, los aspectos que tienden a laexcelencia o los aspectos que se muestran deficitarios.

Recomendaciones

3.1 MEDICION DE CLIMA LABORAL(Instrucciones para quienes preparan y aplican el instrumento)

A continuacin se presenta un instrumento para evaluar el Clima Laboral, el cualpermitir medir cual es la percepcin de los servidores frente a su entorno laboral.

La forma como se presente el instrumento a los funcionarios deber ser a travsde una sola prueba que contenga todos los tems escogidos sin ningn tipo declasificacin.


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Las respuestas estn dadas en una escala que presenta cuatro opciones de res-puesta as: Totalmente de Acuerdo (TA), de Acuerdo (A), en Desacuerdo (D) yTotalmente en Desacuerdo (TD). El anlisis de la informacin debe realizarseteniendo en cuenta que para la entidad lo ideal es que las respuestas seconcentren en la escala Totalmente de Acuerdo; en caso de que las respuestasse concentren en Totalmente en Desacuerdo, debern formularse programasde mejoramiento en los aspectos crticos, luego de revisarse profundamente cadauno de ellos y ponderar en qu medida afectan la productividad y el logro de losobjetivos institucionales.


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ITEM TD D A TA

1. Conozco la misin y la visin de mi entidad.

2. Los objetivos de mi ent idad son claros3. Los empleados de la ent idad ponen en prct icalos valores institucionales .

4. La entidad me tiene en cuenta para laplaneacin de sus actividades.

5. Cuento con los recursos necesarios pararealizar mi trabajo eficientemente.

6. En mi rea mantenemos las prioridades para eldesarrollo del trabajo.

7. Los procedimientos de mi rea de trabajogarantizan la efectividad de las acciones que

se realizan.8. Considero que mis funciones estn claramentedeterminadas.

9. Ent iendo claramente mi papel dentro del reade trabajo a la que pertenezco.

INSTRUMENTO PARA MEDIR CLIMA LABORAL

ORIENTACIN ORGANIZACIONAL

Claridad de los servidores en relacin con la misin, los objetivos, las es-trategias, los valores y las polticas de una entidad, y de la manera comose desarrolla la planeacin y los procesos, se distribuyen las funciones yson dotados de los recursos necesarios para el efectivo cumplimiento desu labor.


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ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Nivel de percepcin de los servidores sobre los procesos organizacionalesorientados a una adecuada ubicacin de los funcionarios en sus respectivoscargos, a su capacitacin, bienestar y satisfaccin, con el objetivo de favorecersu crecimiento personal y profesional.

ESTILO DE DIRECCIN

Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el desempeo de las

funciones del rea; rasgos y mtodos personales para guiar a individuos y gruposhacia la consecucin de un objetivo.

ITEM TD D A TA

10. Siento que estoy ubicado en el cargo quedesempeo, de acuerdo con mis conocimientos yhabilidades.

11. Generalmente la persona que se vincula a laentidad recibe un entrenamiento adecuado pararealizar su trabajo.

12. La capacitacin es una prioridad en la entidad.

13. Estoy satisfecho con las actividades de bienestarque se realizan en la entidad14. La entidad me incentiva cuando alcanzo mis

objetivos y metas.15. La entidad concede los encargos a las personas

que los merecen.

ITEM TD D A TA16. Mi jefe tiene los conocimientos y destrezas para dirigir el rea.17. Mi jefe es coherente en sus argumentos y planteamientos.18. En mi rea, el jefe asigna las cargas de trabajo

de forma equitativa.19. Mi jefe asigna el trabajo teniendo en cuenta los

conocimiento y habilidades de sus colaboradores.20. El trato que recibo de mi jefe es respetuoso.21. Mi jefe tiene en cuenta las sugerencias que le formulo.22. Recibo de mi jefe retroalimentacin (observaciones) tanto de

aspectos positivos como de aspectos negativos de mi trabajo.23. Mi jefe me tiene en cuenta para desarrollar trabajos importantes.24. No tengo que consultar con mi jefe todas las acciones a

seguir en la realizacin del trabajo.25. Mi jefe me motiva y reconoce mi trabajo.


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COMUNICACIN E INTEGRACIN

Es el intercambio retroalimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entredos o ms personas a travs de signos orales, escritos o mmicos, que fluyen endireccin horizontal y vertical en las entidades; orientado a fortalecer laidentificacin y cohesin entre los miembros de la entidad.

TRABAJO EN GRUPO

Es el realizado por un nmero determinado de personas que trabajan de manerainterdependiente y aportando habilidades complementarias para el logro de unpropsito comn con el cual estn comprometidas y del cual se sientenresponsables.

ITEM TD D A TA26. En mi rea de trabajo se ha logrado un nivel de comunicacin con mis compaeros de trabajo que facilita el logro de los resultados27. Me entero de lo que ocurre en mi entidad, ms por comunicaciones oficiales que por comunicaciones informales.28. Existe un nivel adecuado de comunicacin entre las diferentes reas de la entidad.29. En mi rea compartimos informacin til para el trabajo.30. Estoy satisfecho con la forma en que me comunico con mis compaeros.31. Cuando surge un problema, s con exactitud quin debe resolverlo.

ITEM TD D A TA32. En mi rea de trabajo se fomenta el trabajo

en grupo.33. Los objetivos de los grupos en los que yo

he participado son compartidos por todossus integrantes.

34. Considero que las personas de los grupos enque he participado, aportan lo que se esperade ellas para la realizacin de las tareas.

35. Mi grupo trabaja con autonoma respectode otros grupos.

36. Las decisiones que toman los grupos detrabajo de mi rea son apoyadas por el jefe.


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CAPACIDAD PROFESIONAL

Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones y comportamientospersonales de los funcionarios, que en forma integrada, constituyen lo requeridopara garantizar su buena autoestima, confiabilidad y buenos aportes en el cargo quedesempean.

MEDIO AMBIENTE FISICO

Condiciones fsicas que rodean el trabajo (iluminacin, ventilacin, estmulosvisuales y auditivos, aseo, orden, seguridad, mantenimiento locativo) y que, enconjunto, inciden positiva o negativamente en el desempeo laboral de losservidores

ITEM TD D A TA45. Mi rea de trabajo tiene un ambiente fsico

seguro (ergonoma).46. Mi rea de trabajo permanece ordenada.47. Mi rea de trabajo permanece limpia.48. En mi rea de trabajo se efectan oportunamente

las actividades de mantenimiento que seannecesarias.

49. En mi rea de trabajo no hay contaminacinauditiva (ruido).

50. En mi rea de trabajo la iluminacin es laadecuada.

51. Mi rea de trabajo tiene suficiente ventilacin.

ITEM TD D A TA

37. Tengo las habilidades requeridas para realizar mitrabajo.

38. En mi trabajo hago una buena utilizacin de misconocimientos.

39. Puedo manejar adecuadamente mi carga de trabajo.40. Supero las expectativas que mi jefe tiene sobre mi

desempeo.

41. Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo extra cuando seanecesario por el bien de la entidad.42. Me siento motivado para trabajar por el mejoramiento

de los procesos de trabajo.43. Tengo claridad de por qu realizo mis trabajos.44. Me encuentro satisfecho con el trabajo que

realizo.


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CUESTIONARIO PARA EVALUAR CLIMA LABORAL

A continuacin encontrar una serie de preguntas para conocer su percepcin

acerca de diferentes aspectos relacionados con la entidad y de los cuales esimportante tener conocimiento. Para esto debe responder a cada tem, marcandocon una equis (X) la opcin que considere ms adecuada segn su percepcin.

Es necesario que recuerde diligenciar los campos que se refieren a datos gen-erales, ya que ellos facilitan una adecuada tabulacin de la encuesta.

La encuesta es annima y sus resultados son de carcter confidencial, leagradecemos responderla de manera totalmente honesta y desprevenida.

AREA DE TRABAJO:

NIVEL DEL ENCARGO

DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL

TIEMPO DE SERVICIO: GNERO: F M

Se debe responder de acuerdo con los siguientes criterios:

TA: Totalmente de AcuerdoA: De AcuerdoD: En DesacuerdoTD: Totalmente en Desacuerdo

IMPORTANTE: No hay respuestas correctas o incorrectas. Es necesario que responda a la totalidad de los tems.

AGRADECEMOS DE ANTEMANO SU COLABORACIN Y SINCERIDAD


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ITEM TD D A TA1. Conozco la misin y la visin de mi entidad2. Los objetivos de mi entidad son claros3. Los empleados de la entidad ponen en prctica los valores

institucionales.4. La entidad me tiene en cuenta para la planeacin de susactividades.

5. Cuento con los recursos necesarios para realizarmi trabajo eficientemente.

6. En mi rea mantenemos las prioridades para el desarrollodel trabajo.

7. Los procedimientos de mi rea de trabajo garantizan laefectividad de las acciones que se realizan.

8. Considero que mis funciones estn claramente determinadas.9. Entiendo claramente mi papel dentro del rea de trabajo a la que

pertenezco.10. Siento que estoy ubicado en el cargo que desempeo, de acuerdo

con con mis conocimientos y habilidades.11. Generalmente la persona que se vincula a la entidad

recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo.12. La capacitacin es una prioridad en la entidad.13. Estoy satisfecho con las actividades de bienestar que

se realizan en la entidad14. La entidad me incentiva cuando alcanzo mis objetivos y metas.15. La entidad concede los encargos a las personas que los merecen.16. Mi jefe tiene los conocimientos y destrezas para dirigir el rea.17. Mi jefe es coherente en sus argumentos y planteamientos.

18. En mi rea, el jefe asigna las cargas de trabajo de formaequitativa.

19. Mi jefe asigna el trabajo teniendo en cuenta los conocimientosy habilidades de sus colaboradores.

20. El trato que recibo de mi jefe es respetuoso.21. Mi jefe tiene en cuenta las sugerencias que le formulo.22. Recibo de mi jefe retroalimentacin (observaciones)

tanto de aspectos positivos como de aspectos negativosde mi trabajo.

23. Mi jefe me tiene en cuenta para desarrollar trabajos importantes.24. No tengo que consultar con mi jefe todas las acciones a seguir

en la realizacin del trabajo.25. Mi jefe me motiva y reconoce mi trabajo.26. En mi rea de trabajo se ha logrado un nivel de comunicacin

con mis compaeros de trabajo que facilita el logro de losresultados.

27. Me entero de lo que ocurre en mi entidad, ms porcomunicaciones oficiales que por comunicaciones informales.


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ITEM TD D A TA

28. Existe un nivel adecuado de comunicacin entre lasdiferentes reas de la entidad.

29. En mi rea compartimos informacin til para eltrabajo.

30. Estoy satisfecho con la forma en que me comunicocon mis compaeros.

31. Cuando surge un problema, s con exactitud quindebe resolverlo.

32. En mi rea de trabajo se fomenta el trabajo en grupo.33. Los objetivos de los grupos en los que yo he

participado son compartidos por todos sus integrantes.34. Considero que las personas de los grupos en que he

participado, aportan lo que se espera de ellas para larealizacin de las tareas.

35. Mi grupo trabaja con autonoma respecto de otrosgrupos.

36. Las decisiones que toman los grupos de trabajode mi rea son apoyadas por el jefe.

37. Tengo las habilidades requeridas para realizar mi trabajo.38. En mi trabajo hago una buena utilizacin de mis conocimientos.39. Puedo manejar adecuadamente mi carga de trabajo.40. Supero las expectativas que mi jefe tiene sobre mi

desempeo.

41. Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo extra cuandosea necesario por el bien de la entidad.42. Me siento motivado para trabajar por el mejoramiento

de los procesos de trabajo.43. Tengo claridad de por qu realizo mis trabajos.44. Me encuentro satisfecho con el trabajo que realizo.45. Mi rea de trabajo tiene un ambiente fsico

seguro (ergonoma).46. Mi rea de trabajo permanece ordenada.47. Mi rea de trabajo permanece limpia.48. En mi rea de trabajo se efectan oportunamente

las actividades de mantenimiento que sean necesarias49. En mi rea de trabajo no hay contaminacin

auditiva (ruido).50. En mi rea de trabajo la iluminacin es la adecuada.51. Mi rea de trabajo tiene suficiente ventilacin.


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3.2 Identificacin de la Cultura Organizacional

La cultura del servicio pblico colombiano ha sido objeto de preocupacinde los administradores pblicos en la ltima dcada. Existen diversas mo-tivaciones que han convertido a la cultura como tema de especial inters:la corrupcin administrativa, el dbil compromiso en el servicio, las con-ductas burocrticas, entre otras.

Muchos estudios han planteado la relacin cultura organizacional y pro-ductividad del servicio, confirmando que el fenmeno cultural incide en eldesempeo laboral y por consiguiente en la prestacin del servicio. Estasituacin justifica plenamente la intervencin en la cultura organizacional.

Al respecto existen dos estudios sobre la cultura de la burocracia colombiana quereflejan un diagnstico parcial de este fenmeno. En 1988 se adelant el estudioCaracterizacin del Empleado Oficial que Labora en Bogot6 , en el cual se ana-

lizan variables del mbito laboral, de la estructura jerrquica y normativa, la pro-yeccin social, relaciones interpersonales y el factor emocional con miras a detec-tar comportamientos, actitudes, necesidades y expectativas tpicas del empleadoen relacin con su trabajo, el cual refleja una situacin precaria de la cultura buro-crtica.

En 1993 se adelant el estudio Caracterizacin de la Cultura del ServidorPblico y su Relacin con el Bienestar Social7 , el cual analiza variablescomo la organizacin del trabajo, comunicacin y participacin, condicio-nes de trabajo, valoracin del trabajo, integracin y relacin con los com-paeros y la percepcin sobre el sector pblico. De este estudio tambin

existen resultados preocupantes sobre el clima y las condiciones de traba-jo , as como sobre la percepc in de inef ic iencia, exceso de trmites, ma laatencin al pblico, despilfarro de recursos, politiquera, corrupcin y faltade creatividad que se tiene sobre el sector pblico.

De otra parte se ha considerado que los problemas de corrupcin que en-frenta la administracin pblica estn ligados a la cultura burocr tica, dadoque el desorden administrativo se considera un detonante de la corrup-cin8 .

Es pertinente por lo tanto que cada entidad pblica identifique la culturaque existe en su interior y defina procesos para la formacin y consolida-cin de la cultura del servicio pblico deseada. A continuacin se presentauna gua para la gestin de la cultura del servicio pblico.

6 Caracterizacin del Empleado Oficial que Labora en Bogot. Departamento Administrativo del Servicio Civil. Rosa Jaramillo, 1988.7 Caracterizacin de la Cultura del Servidor Pblico y su Relacin con el Bienestar Social. Departamento Administrativo de la Funcin

Pblica, Fundacin la Previsora, 1993.8 Riesgos de Corrupcin en la Administracin Pblica. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Banco Mundial 2000. pg 56.


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a. Desarrollo de la Cultura del Servicio Pblico

Es claro que la cultura organizacional tiene diversas definiciones. No obstante seasumir la cultura desde un enfoque analtico-cualitativo9 :

El enfoque analtico-cualitativo considera la cultura organizacional como un patrnde principios y valores bsicos compartidos por los miembros de una organizacinquienes los aprenden, tratando de buscar solucin a sus problemas de adaptacinexterna e integracin interna. Estos principios llegan a ser tan eficaces que sevalidan y se ensean a los nuevos miembros del grupo como las formas adecuadasde sentir, percibir y pensar frente a los problemas y, por ser elaboradoscolectivamente, determinan las acciones de las personas10.

La cultura organizacional rene los aspectos expresivos y afectivos de laorganizacin en un sistema colectivo de significados simblicos como los mitos,los valores y la ideologa; as como el conjunto de smbolos verbales y no verbales

como los ritos, ceremonias, costumbres, metforas, eslganes, cuentos, leyendas,emblemas, el cual tiene influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de lasorganizaciones, de sus dirigentes actuales y anteriores as como de la interaccindinmica entre sus elementos culturales y estructurales11.

Para desarrollar la cultura del servicio pblico deben adelantarse las siguientesetapas:

Identificar la cultura organizacional existente Formar y consolidar una cultura del servicio pblico deseada

b. Identificacin de la Cultura Organizacional existente

Antes de cualquier intervencin en la cultura organizacional es preciso estudiarlae identificar cules son las creencias bsicas que orientan el comportamiento delos servidores en el sector pblico.

Con fundamento en el conocimiento de la cultura existente se pueden definir conclaridad procesos de cambio cultural. No se trata entonces de iniciar acciones entorno al desarrollo de la cultura sin caracterizarla previamente.

Es comn cuando se emprenden estudios sobre la cultura de la organizacinque esta se confunda con la medicin del clima laboral. No obstante, existendiferencias entre estos dos fenmenos organizacionales. La cultura es el conjuntode creencias que comparten los miembros de una organizacin, operainconcientemente para regular la accin colectiva. Por su parte el clima refleja

9 SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2 ed. San Francisco, Jossey-Bass. 1992.10 Cultura Organizacional. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. 2003, pg 17.11 Los elementos estructurales contienen las estructuras formales a lo tangible de una entidad: Los objetivos, estrategias gerenciales, las


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las percepciones concientes, manifiestas y medibles que reflejan los aspec-tos superficiales de la cultura que son concientes y ligados a la realidad co-tidiana cambiante. El clima es influenciado por la cu ltura12 .

Es por ello que la identificacin de la cultura exige procesos investigativosque logren develar pensamientos y creencias de los miembros de laorganizacin.

c. Mtodos de Investigacin de la Cultura Organizacional

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisasque estn inconscientes.

Existen diferentes miradas frente al estudio de la cultura. La mirada adoptadainfluenciar el proceso de investigacin, pues est sustentada por unaperspectiva terico-metodolgica especfica.

El estudio de la cultura organizacional se basa fundamentalmente en mtodosetnogrficos, los cuales suponen la interaccin del investigador con losmiembros de la organizacin. Algunas de las tcnicas utilizadas son lassiguientes:

Entrevistas individuales o grupales, observacin participante y noparticipante, dinmicas de grupo, simulaciones y juegos para obtenerdatos primarios sobre la organizacin.

Anlisis de los documentos elaboradospor la propia organizacin.

La observacin externa(investigador) en conjunto con la observacininterna (un miembro de la organizacin).

En el anexo 1, se insertan dos experiencias sobre los mtodos utilizadospara estudiar los valores organizacionales, a ttulo de ejemplo.

d. Elementos de la Cultura13

Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen alos funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados sonaceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre laspersonas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertadni por concordancia, sino ms bien porque el control generalmente es bas-tante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

12 Distinciones y Relaciones entre Clima, Motivacin, Satisfaccin y Cultura Organizacional. Fernando Toro Alvarez, en Revista Interamericanade Psicologa Ocupacional, Volumen 17, No 2 de 1998


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Segn Freitas (1991) los elementos de la cultura son:

Valores

Se refieren a las creencias permanentes que poseen los empleados respecto delmayor grado de aceptacin y estimacin de un comportamiento o de undeterminado estilo de vida, en relacin con otro comportamiento o estilo de vidadiferente.

Los valores son construidos en su gran mayora por la cpula directiva, estandodirectamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel deadhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicosms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de lossistemas de compensacin.

A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el

tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas queson mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa.Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductosde los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

Ritos y Ceremonias.

Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivosespecficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento,valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos noaceptables, etc.

Los ritos permiten la reafirmacin de los sentimientos de lealtad y deresponsabilidad, de los puntos de vista comunes y de los elementos negativosque deben eliminar.

Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritosorganizacionales ms comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendocomo objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecerlas relaciones sociales presentes.

Ritos de degradacin, donde se denuncian pblicamente las fallas o los errorescometidos sea a travs de retiros o denuncias; su objetivo es exponer los lmitesy las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen des-empeo.


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Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la or-ganizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tam-bin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los de-ms.

Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relacionesantes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas.

Ritos de integracin, como fiestas navideas u otras fechas importantes, dondese incentiva la expresin de sentimientos buscando mantener a las personascomprometidas con la organizacin.

Historias y Mitos

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacinteniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias

siempre trae aspectos importantes de la cultura, ellas ejercen autoridad en lasorganizaciones definiendo o influyendo en las decisiones y las percepciones,incitan a los individuos a adherir a valores y acciones.

Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) apunta algunas caractersticas generales queestn presentes en las historias:

Son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas,presentando descripciones. sobre la poca y el lugar en que ocurri.

Son de conocimiento comn entre todos.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre losmiembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad,control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia fundamental de que no estnexactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y no siempreconcordantes con los valores organizacionales.

Tabes

Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reasprohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.

Hroes

El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, convisin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caracters-ticas de la organizacin.


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Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinan o cambian el rumbode la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencen desafosestablecidos dentro de la organizacin y reciben condecoracin por su xito, comopor ejemplo, el funcionario lder, el administrador del ao, el campen de ventas, etc.

La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones deconducta, de desempeo y motivando a personas en varios niveles.

Normas

No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de laorganizacin determinando los comportamientos que son posibles y los que nolo son, podran nombrarse como leyes que deben ser seguidas. En este grupose encuentran los manuales de procesos y procedimientos.

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su

transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas.

Comunicacin

Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin,comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no.

Una forma de comunicacin no verbal es dada por los artefactos visibles de laorganizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.

e. Procedimiento para estudiar los elementos que componen la cultura

organizacional

Edgar Shein14 propone el siguiente procedimiento:

Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros conentrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no soncontemplados en esta etapa pues es posible que no todos ellos les seanmostrados a los recin llegados.

Anlisis de los incidentes crticos con la elaboracin de una biografaorganizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo sepueden identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidentecrtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y qu result.

Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadoresdela cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologahistrica de ellas en la organizacin.

14 SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2 ed. San Francisco, Jossey-Bass. 1992.


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Despus de la recoleccin de informacin de los tres pasos anteriores sedeber discutir(dando atencin especial a las anomalas y caractersticassorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacinque est interesada en la revelacin de las premisas culturales.

f. Variables claves en el sector pblico

Con fundamento en los estudios realizados y en las propuestas tericas de algu-nos autores, el estudio de la cultura existente en el servicio pblico debe consi-derar las variables que a continuacin se relacionan. Con base

La Calidad de Vida Laboral Para Una Cultura de Lo Publico

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