La calidad total como oportunidad para la optimización de ... · expone en el documento “La...

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

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La calidad total como oportunidad para la optimización de la gestión, innovación y

maximización de las competencias del talento humano en el sector público

María Auxiliadora Caraballo Maita

INTRODUCCIÓN

Las últimas décadas hace indispensable la modernización y reforma del sector público en Venezuela. Por

consiguiente se exponen los resultados de la primera evaluación de calidad efectuada con la herramienta

de autoevaluación Marco Común de Evaluación (CAF 2013). A continuación se presenta la

autoevaluación de CAF 2013 en la Superintendencia de Cajas de Ahorro (SUDECA) y Servicio Nacional

de Administración y Enajenación de Bienes Asegurados o Incautados, Confiscados y Decomisados

(SNB). Específicamente se analizarán las debilidades y oportunidad del criterio: las personas y el

liderazgo en ambas organizaciones.

En efecto la implementación de calidad requiere de la profesionalización de la burocracia, pero siempre

ha sido la pieza olvidada de las reformas emprendidas en el país. Además de la formación y compromiso

de los líderes, quienes son los responsables emprender un proceso de cambio. Es por ello que evaluar y

encaminar recomendaciones los criterios de liderazgo y las personas es apremiante para la

implementación de la calidad.

Finalmente la investigación demuestra que las organizaciones venezolanas están en condiciones de

implementar la calidad total. Y al mismo tiempo invita a otras organizaciones del sector público a

desarrollar procesos de autoevaluación con CAF 2013.Ya que es una herramienta de fácil utilización,

accesible y gratuita.

La investigación fue estructurada de la siguiente forma: primero se plantea la sección conceptual, en

segundo lugar se desarrolla el análisis de resultados en SUDECA y el SNB, para finalmente se exponen

las conclusiones y recomendaciones.

PRIMERA PARTE: HACIA LA CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA

VENEZOLANA

La calidad total como una oportunidad de modernización y reforma

El objetivo principal de los gobiernos es el diseño y consecución de políticas públicas efectivas, la

provisión de bienes y servicios, además de la máxima satisfacción sus clientes/ ciudadanos. No obstante

en la década de los setenta las administraciones en Latinoamérica comienzan a deslegitimarse, producto

de las crisis financieras -caracterizada por altos índices de inflación y deuda externa-, una marcada

desigualdad social; al mismo tiempo de el modelo burocrático impedía la adaptación a entornos

complejos y competitivos, lo que conducirá a una baja operatividad y la incapacidad de responder a las

demandas crecientes de los clientes/ciudadanos (Muñoz, 2007:3).

Entonces en los 80 como contrapartida al modelo burocrático inicia la era de las reformas

postburocráticas, aunque cuestionadas por su tendencia liberal, estas comienzan a focalizar la atención

del sector público en los ciudadanos/clientes, incluyendo también procesos de innovación y flexibilidad,

y disminución de costos (Muñoz, 2007: 5).


2

En consecuencia comienzan a plantearse propuestas de reforma en la región, que llevarán a nuevos

consensos de gestión pública, donde se destaca el novedoso paradigma de La Nueva Gestión Pública

(NGP) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), y documentos del

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)1, entre otros. Fundamentalmente

estas propuestas establecen la necesidad de modernizar el sector público a través de: procesos de

transparencia, flexibilización organizacional, la democratización, descentralización, prestación de

servicios públicos enfocados en los ciudadanos/clientes, políticas públicas efectivas y eficientes, la

inclusión de calidad total, además de la profesionalización de la burocracia (CLAD, 1998).

Así mismo el CLAD (1998) establece que las reformas sólo serían exitosas si eran implementadas

incrementalmente -actuando en pequeños elementos que generen cambios radicales y focalizados en su

profundidad-, se adaptan a la cultura organizacional, y se desarrollaran con reglas claras y generales para

modificar profundamente la actuación y relación entre los actores del sistema político(CLAD,1998).

Además el CLAD destaca que el punto de partida de las reformas debe ser la profesionalización de la

burocracia. Luego la OCDE también propone las mejoras del talento humano en el sector público, pero

incorporará la Gestión de Calidad como pilar fundamental para la transformación del sector, lo cual se

expone en el documento “La Administración Pública al Servicio del Público” (OCDE, 1987).

Ambas propuestas fueron implementadas en algunos países de la región, pero en el caso venezolano

aunque se han implementado reformas gubernamentales en las últimas décadas, siempre se ha mantenido

ausente las mejoras en el talento humano, y la inclusión de calidad total en la gestión pública nacional.

La calidad total y su incursión en el sector público

El éxito de la calidad total inicia en los Estados Unidos, pero se convierte en una herramienta de

transformación reconocida que aumentar la competitividad y conquista de los mercados internacionales

en Japón, durante la segunda mitad del siglo XX. Entonces la calidad es un concepto que inicia en el

ámbito industrial, y que posteriormente es adoptado en lo público.

Ahora bien la calidad total es una filosofía de gestión, y de carácter multidimensional. En definitiva la

calidad total o excelencia propone “la satisfacción equilibrada de las necesidades y las expectativas de

los clientes” (Matute, Izquierdo, Mejía, Porras & Solano 2008:19). Sin embargo son las organizaciones

responsables de definirla, ya que está ampliamente ligada a la percepción y evaluación de los actores

vinculados, su éxito depende directamente de la visión y acciones de los líderes organizacionales

(Escalona &Torres, 2011: 44).

En cuanto a la calidad en Iberoamérica, López (2012) establece que se desarrolla bajo cuatro momentos:

primero incursiona en modelos nacionales; luego se implementa el modelo norteamericano Malcolm

Baldridge (1987); en tercer lugar surgen propuestas inspiradas en el modelo de Baldridge en algunos

países; y en cuarto lugar se diseñan modelos de calidad supranacionales, como el modelo de Excelencia

Europeo-EFQM (1988), que inspira la creación de CAF en el 2000.

Pero el tránsito de la calidad de lo público a lo privado no debe ser visto como una simple imitación, sino

1 Una Nueva Gestión Pública para América Latina (CLAD, 1998) y la Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD &

ONU, 2003).


3

como un proceso complejo de adaptación a la cultura organizacional y particularidades propias de lo

gubernamental (Moyado, 2002: 4).

Es allí cuando la calidad se transforma en un activo político, ya que genera “cambios en las relaciones

sociales de poder se traducen en nuevos diseños institucionales y en modificaciones en la gestión pública.

Las capacidades de gestión estatal tienen como referencia y horizonte los objetivos de la acción política,

y éstas siempre expresan de alguna manera, los intereses, metas, aspiraciones, afinidades ó antagonismos

del conjunto social y de la jerarquización recíproca de sus principales actores” (Carlos M.Vilas,2001).

Al mismo tiempo CAF (2013) considera que la calidad es una oportunidad de transformación a nivel de

gestión, ya que permite:

1. Introducir a la administración pública en la cultura de Excelencia y de los principio de

GCT (Gestión de Calidad Total, TQM, en sus siglas).

2. Guiarla progresivamente hacia un atentico ciclo PDCA: “Planificar, Desarrollar,

Controla y Actuar”.

3. Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de obtener un

diagnóstico y definir acciones de mejora.

4. Hacer puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad, tanto

en el sector público como en el privado.

5. Facilitar el Benchlearning (aprendizajes tomando como referencia a los mejores) entre

las organizaciones del sector público (CAF, 2013: 9).

Definitivamente CAF conduce a la gestión pública a un proceso de autoconocimiento y de mejoramiento

continuo. Ahora bien la calidad también permite la relegitimación del sector público al mejorar su

imagen, cuando reconoce “como real y legítimo el incremento de la exigencia de los consumidores finales

locales ó internacionales en cuanto a bienes y servicios adecuados a sus expectativas, se impone analizar

los aspectos que conforman la calidad y de qué manera es posible planificar hacia el futuro mecanismos

útiles y realistas que permitan dar respuestas a este nuevo enteque en la interrelación cliente/proveedor”

(Guillermo A. Malvicino, 2001). En efecto la mejora de la gestión pública generará confianza y

credibilidad en los de sus clientes/ciudadanos, quienes deben ser el núcleo central de la administración

pública.

El Marco Común de Evaluación (CAF 2013)

La herramienta de autoevaluación Marco Común de Evaluación (CAF 2013) se inspira en el Modelo de

Excelencia Europeo (EFQM). Entonces EFQM nace con el objetico de aumentar la competitividad de

las organizaciones europeas a nivel global, es un modelo de diagnóstico completo y fácil aplicación, que

permite determinar la posición de la organización e iniciar planes de mejora.

Ahora bien el objetivo principal de CAF 2013 es autoevaluar la calidad en organizaciones públicas,

independientemente del sector o nivel jerárquico. Es una herramienta diseñada para el sector público,

que se propone ser de acceso gratuito, accesible y sencillo (CAF, 2013:7).

Específicamente CAF (2013:9) está compuesto por nueve criterios, subdivididos en veinte ocho sub-

criterios para la autoevaluación.Entonces los primeros cinco criterios los denomina “Agentes

facilitadores” o prácticas gerenciales, mientras los cuatro restantes de “Resultados”. Los criterios de CAF

2013 son: 1.liderazgo, 2.estrategia y planificación, 3.personas, 4.alianzas y recursos, 5.procesos,

6.resultados en responsabilidad social, 7.resultados en las personas, 8.resultados en responsabilidad

social, y 9. resultados claves del rendimiento (véase gráfico Nº1).

Gráfico Nº1

Estructura del Marco Común de Evaluación (CAF 2013)


4

Fuente: Marco Común de Evaluación (CAF, 2013:9).

En efecto el modelo del Marco Común de Evaluación (CAF, 2013:39) establece que los agentes

facilitares (criterios de 1 al 5) son “prácticas de gestión… estos determinan lo que hace la organización

y cómo plantea sus tareas para alcanzar los resultados deseados”. Del mismo los resultados

organizacionales (criterios del 6 al 9) evalúan el impacto que tiene la gestión de los agentes facilitadores

en el rendimiento organizacional y la satisfacción de los stakeholders2. Así pues el Modelo CAF, con

criterio sistémico, afirma que buenas prácticas gerenciales impactan en buenos resultados

organizacionales.

La mejora del talento humano como base para la calidad total

El giro de la administración pública hacia la calidad total requiere de la gestión del talento, entonces

analizar los criterios de los líderes y las personas es la clave del éxito.

Cuando las organizaciones públicas asumen la calidad en su gestión, inician el cambio hacia una nueva

la cultura organizacional, es decir inician un cambio de comportamiento individual y organizacional.

Precisamente son los líderes el agente de cambio natural, quienes emprenden el largo camino de la

calidad total. Por lo cual deben ser entusiastas, comunicar el cambio constante el cambio, y disminuir la

resistencia de los funcionarios públicos.

Los líderes en la administración pública son los responsables de difundir la visión, misión, objetivos, y

metas; siempre apegado al marco legal establecido. Estos deben convencer y fomentar la participación

de la mayor cantidad de adeptos en la organización, principalmente enfocarlos en cumplir en la prestación

de los servicios a los ciudadanos. Precisamente un liderazgo con criterios de calidad acompaña a los

funcionarios públicos en el procesos de modificación de su comportamiento, por lo cual asume la

responsabilidad de: brindar apoyo, formación, y reconocimiento en el cumplimento de metas (CLAD,

2008:15).

2 Los Stakeholders son todos los agentes que impactan en la organización, a nivel interno y externo. CAF 2013 evalúa la

percepción de satisfacción y rendimiento con los siguientes Stakeholders: talento humano de la organización, los ciudadanos

y la sociedad.


5

Al mismo tiempo, Kotter (2007:87) establece que una gestión de cambio efectiva requiere de la

conformación de una “coalición líderes”, donde al menos el 75% de la alta y media gerencia se

comprometan con el cambio. En especial en las organizaciones públicas debe sumarse la voluntad de los

agentes políticos, quienes motoricen el cambio y faciliten los arreglos políticos para la implementación

de calidad.

En cuanto a las personas, son la mayor debilidad de la administración pública venezolana, pero al mismo

tiempo la primera variable que aborda una gestión de calidad. Ya que una gestión con calidad “depende

del conocimiento habilidades, creatividad innovadores, motivación y compromiso de sus autoridades,

directivos y demás funcionarios públicos” (CLAD, 2008:16). Al mismo tiempo la calidad “tiene como

base la modificación de la actitud y la forma de trabajar de la personas en la organización. Este cambio

sólo puede lograrse sí los trabajadores se comprometen con una nueva filosofía, lo que exige mayor

responsabilidad y esfuerzo (Fortun, Gonzàlez & Nuñez, 1992:4).

Finalmente es medular que además del compromiso con la nueva filosofía, los funcionarios públicos

comprendan dos preguntas básicas para iniciar el cambio: ¿Cuál es el status de su organización?, ¿Por

qué implementar la calidad total en su organización? Entonces la autoevaluación CAF permite que los

trabajadores inicien el cambio hacia una filosofía de calidad.

Finamente es recomendable que los resultados de la autoevaluación CAF 2013 se expongan a toda la

organización, como primer paso para la implementación de calidad total.

SEGUNDA PARTE: ANALISIS DE RESULTADOS

El análisis de resultados de la autoevaluación CAF 2013 en la Superintendencia de Cajas de Ahorro

(SUDECA) y el Servicio Nacional de Administración y Enajenación de Bienes Asegurados o Incautados,

Confiscados y Decomisados (SBN) se realizó en 2014 y 2015 respectivamente. Y el análisis se estructuró

de la siguiente forma:

1. Resultados globales en SUDECA y SNB de CAF 2013

2. Análisis de resultados CAF 2013: las personas y el liderazgo en SUDECA y SNB Se analizan las fortalezas y oportunidades de mejora de ambas organizaciones. Para el análisis se

evaluarán el liderazgo (criterio 1), las personas (criterio 3), y los resultados en las personas

(criterio 7).

Los resultados de cada criterio son analizados y comparados con el sistema de puntuación clásico

que propone CAF 2013:

a) Los agentes facilitadores o prácticas gerenciales: se evalúan en base al ciclo PDCA3

(planificar, desarrollar, controlar, y actuar).

b) Los resultados Organizacionales: son evaluados en una escala de seis niveles desarrollado

en por CAF 20134

3PDCA:

1. Planificar: hemos definido un plan de acción;

2. Desarrollar: estamos implementado o aplicando un plan de acción;

3. Controlar: estamos implementado o aplicando un plan de acción;

4. Actuar: a partir del control o revisión, ajustamos lo que sea necesario;

5. PDCA: todos los hacemos, lo planificamos, lo implementamos, lo controlamos, lo ajustamos sistémicamente, y

aprendemos de otros (CAF, 2013:54). 4 Sistema de puntuación para el análisis de resultados organizacionales en CAF 2013:

1. No medimos los resultados o no tenemos la información disponible;


6

En referencia a la metodología, en ambas organizaciones se implementó una estrategia no experimental

de investigación para evaluar las prácticas gerenciales y resultados organizacionales. Se aplicó la técnica

el cuestionario CAF 2013 tipo clásico, y en SUDECA también se implementaron técnicas de recolección

complementarias5 que aportaron datos cualitativos a la investigación.

Finalmente el análisis comparativo entre las organizaciones es cualitativo, es decir enfocado en las en las

distintas formas de gestionar las prácticas gerenciales, utilizando la puntuación cuantitativa del

Cuestionario CAF 2013 como punto de partida (CAF, 2013:53).

Resultados globales en SUDECA y el SNB de CAF 2013 Los gráficos Nº 2 y Nº 3 describen los resultados globales en SUDECA y el SNB de CAF 2013. Las

puntuaciones obtenidas revelan que ambas organizaciones están en condiciones de iniciar una gestión

con criterios de calidad. Cabe destacar que el SNB tiene avances en la implementación de calidad, ya

que está en proceso de certificación de de calidad con ISO-9001.

1. Resultados globales de la autoevaluación CAF 2013 en SUDECA:

Los resultados de la evaluación CAF 2013 ubican las prácticas gerenciales de SUDECA en la

fase desarrollar, mientras los resultados organizacionales evidencian una tendencia negativa

(véase grafico Nº2).

2. Se miden los resultados y estos muestran tendencias negativas o los resultados no alcanzan los objetivos

relevantes; 3. Los resultados muestran tendencias estacionarias o se alcanzan algunos objetivos relevantes; 4. Los resultados muestran un progreso sostenido o se alcanza la mayoría de los objetivos relevantes; 5. Los resultados muestran un progreso o se alcanzan todos los objetivos relevantes; 6. Se logran excelentes resultados, sostenidos en el tiempo. Se alcanzan todos los objetivos relevantes. Se

hacen comparaciones y estas son relevantes para todos los resultados claves (CAF, 2013: 54). 5 El Cuestionario de la Fundación Luis Vives (2007) para evaluar si los líderes están en condiciones de asumir el liderazgo en la organización, encuesta para la evaluación de la percepción sobre la presencia o ausencia de prácticas gerenciales de calidad total y de acuerdo o desacuerdo con respecto a los resultados, entrevistas a profundidad y sesiones de grupo.


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Grafico Nº2.

Resultados globales de evaluación CAF 2013 en SUDECA

Fuente: Elaboración propia basándose en los resultados de la evaluación CAF 2013

de SUDECA.

En efecto los resultados en SUDECA coinciden con la teoría de CAF, cuando establece que

prácticas gerenciales poco óptimas generan resultados negativos.

La Superintendencia de Cajas de Ahorro se funda en 1982, es un ente adscrito al Ministerio del

Poder Popular para la Economía, Finanzas y Banca Pública. Su estructura la compone cinco

unidades6, dividida en dos oficinas y tres direcciones respectivamente. Al mismo tiempo consta

de 60 colaboradores en 2015. Cuenta con una disponibilidad presupuestaria aprobada de

17.689.230 Bs. para el año 2015. Su actividad es regulada por La Ley de Cajas de Ahorro Fondos

de Ahorro y Asociaciones de Ahorro Similares (LCAFAAAS, 2010).

Así pues la legislación establece que la funciones de SUDECA son: “La Superintendencia de

Cajas de Ahorro tiene por finalidad promover e incentivar la constitución y funcionamiento de

las cajas de ahorro y fondos de ahorro y sus asociados, con el objeto de estimular y fomentar la

economía social y el desarrollo económico, así como, proteger el ahorro del trabajador a través

de mecanismos de vigilancia, control, fiscalización, inspección y regulación de estas

asociaciones”(LCAFAAAS, 2010: art.73).

6 Oficina de gestión administrativa, Oficina de planificación estratégica, Dirección legal, Dirección de Control y

Fiscalización, Dirección de estudios técnicos y proyectos.


8

Cabe destacar que desde 2014 ingresa una nueva gestión a SUDECA, la cual se asumen el reto

de incluir criterios de calidad en la gestión.

2. Resultados globales de la autoevaluación CAF 2013 en el SNB:

La autoevaluación CAF 2013 ubicó las prácticas gerenciales del SNB en una fase de control, y

los resultados organizacionales en progreso sostenido (véase grafico Nº3).

Grafico Nº 3.

Resultados Globales de la evaluación CAF 2013 en SNB

Fuente: Elaboración propia basándose en los resultados de la evaluación CAF 2013 del

SNB.

Ahora bien los resultados de CAF en el SNB muestran a una organización en proceso de mejora.

En contraposición a los resultados en SUDECA, el SNB evidencia prácticas gerenciales óptimas

que impactan en buenos resultados organizacionales.

El SNB es un organismo creado el 26 de enero de 2011, es un servicio desconcentrado, sin

personalidad jurídica y dependiente de la Oficina Nacional de Drogas (ONA). Además posee una

“autonomía técnica y capacidad de gestión administrativa, operativa, presupuestaria, financiera y

de disposición” (Gaceta Oficial, 2011). Cuenta con 70 trabajadores aproximadamente en 2015.

Y su organigrama plantea tres instancias jerarquizadas: el nivel estratégico (2), además de la

unidades sustantivas (4) y de apoyo claramente diferenciadas (4)7.

7 En el organigrama del SBN encontramos las siguientes unidades:

1. Nivel estratégico: Consejo directivo, y la Dirección general.

2. Unidades sustanciales: Dirección de incautación, registro e identificación patrimonial; Dirección de administración

de bienes; Dirección de gestión financiera; Dirección de enajenación.


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Se puede señalar que la misión del SNB es “Contribuir a la efectiva guarda, custodia,

mantenimiento, conservación, administración, uso y disposición conforme a la naturaleza de los

bienes que se empleen o se deriven de los delitos de tráfico ilícito de drogas, asignados al Servicio

por los órganos jurisdiccionales competentes en la materia” (SNB, 2015). Cabe destacar que esta

institución está en proceso de certificación ISO 9001, siguiendo los pasos de la ONA que ya fue

certificada en ISO-9001.

Análisis de resultados CAF 2013: las personas y liderazgo en SUDECA y el SNB

Las personas: Análisis de resultados

Se analizarán los criterios 3 y 7 en CAF 2013, las personas y resultados respectivamente. El criterio de

las personas (criterio 3) evalúa el talento humano, específicamente se enfoca: en el empoderamiento, la

capacitación y motivación de los funcionarios públicos siempre con criterios de transparencia. Mientras

el resultado en las personas (criterio 7), mide la percepción de los colaboradores sobre los resultados del

criterio 3, y también recoge sus opiniones sobre los niveles de satisfacción en la organización (CAF,

2013: 42).

Entonces el grafico Nº 4 expone los resultados de SUDECA y el SNB en el criterio de las personas según

CAF 2013 (véase cuadro Nº1, expone los subcriterios de las personas).

Fuente: Elaboración propia basándose en los datos de la encuesta de CAF en SUDECA y

el SNB.

La puntuación en SUDECA del criterio las personas fue de 33 puntos en promedio en CAF 2013,

evidenciando que el agente facilitador se encuentra en la fase desarrollar. Mientras en el SNB la

puntuación promedio que arrojo fue de 60 puntos, ubicando al agente facilitador en una fase de controlar.

Como principales debilidades del criterio de las personas en SUDECA y el SNB se observaron:

1) La insuficiencia de la planificación estratégica e integral en la gestión del talento humano,

alineada con los objetivos y estrategias organizacionales;

2) Deficiencia en políticas de mejora de las capacidades de los funcionarios públicos, tales como:

desarrollo de carrera organizacional, procesos de formación, reconocimiento y recompensa. Cabe

destacar que el foco en la gestión del recurso humano en venezolana son: las políticas de

3. Unidades de apoyo: Asesoría jurídica; Oficina de sistemas y tecnología de la información; Oficina de

planificación, presupuesto y desarrollo organizacional; Oficina de recursos humanos (SNB,2015).

34

38

28

33

73

70

37

60

subcriterio 3.3

subcriterio 3.2

subcriterio 3.1

Promedio del criterio personas

Gráfico Nº 4.Personas CAF 2013

SUDECA SNB


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remuneración. Aunque la remuneración es uno de los beneficios más apreciados por los

colaboradores, la inclusión de calidad requiere de la maximización de las competencias de talento

humano del sector público;

3) Fortalecimiento de las herramientas de evaluación en el sistema de gestión, las cuales deben

aplicarse periódicamente.

Así pues las áreas de mejora principales en SUDECA y el SNB son:

1) Promover una cultura de comunicación abierta entre los líderes y colaboradores, para enfocarlos

en desarrollo de los objetivos organizacionales en conjunto, incentivando procesos de innovación

y mejoramiento continuo;

2) Diseñar instrumentos para medir el desempeño y la satisfacción periódicos, para orientar a las

organizaciones al ciclo de PDCA (planificar, desarrollar, controlar, y actuar);

3) Establecer estrategias de identificación, desarrollo y mantenimiento de las competencias de los

colaboradores, siempre alineadas con la estrategia organizacional.

1. Análisis comparativo de las personas en SUDECA y el SNB:

Ambas organizaciones presentan una planificación del recurso humano insuficiente, que

impide el análisis de sus necesidades actuales y la proyección de los requerimientos

futuros del talento humano.

El principal problema en SUDECA es la inexistencia de una planificación estratégica

organizacional, que impacta en el desarrollo de estrategias en las personas. Además el

área de recursos humanos no posee autonomía en la gestión de sus políticas, ya que

depende de las directrices del ente central8, lo que genera ambigüedad y baja alineación

en las políticas de su gestión del talento humano.

En relación a la planificación en SUDECA los colaboradores expresan:

“…El problema principal de SUDECA es que aquí no hay una planificación, ni hay una

organización… y mientras no existan todas las directivas que lleguen van a querer hacer

lo que quieran… lo que hacemos es por costumbre y no porque está en un manual…”

(Trabajador de SUDECA, 2014).

También ésta organización tiene altas debilidades en las políticas de selección, inducción,

desarrollo de carrera organizacional, la remuneración y recompensa, además de la

descripción y asignación de responsabilidades.

Al igual que SUDECA, el SNB evidencia debilidades en la planificación de estrategias

de gestión del talento humano. Sin embargo esta organización tiene mayores fortalezas,

ya que posee una planificación estratégica y sus gerentes tienen la disposición de

encaminar objetivos estratégicos en esta área.

En efecto SUDECA no evidencia esfuerzos para identificar y mantener las competencias

de sus colaboradores. Lo que genera políticas de formación desalineadas con los objetivos

organizacionales, al igual no se observan estrategias de motivación y reconocimiento en

las personas.

Es por ello que se propone como áreas de mejora: 1) Iniciar la identificación de las

8 Dirección de Recursos humanos del Ministerio del Poder Popular para la Economía, Finanzas y Banca Pública.


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competencias de sus trabajadores; 2) Desarrollar planes de formación y desarrollo de

carrera organizacional, siempre alineados con las metas organizacionales;3) Generar

políticas de movilización y promoción transparentes, ya que los trabajadores expresan que

los procesos de movilización dependen de la discrecionalidad del director del momento y

desde hace un tiempo no hay políticas de promoción o ascenso (Entrevista a profundidad

en SUDECA).

Mientras los resultados en el SNB revelan que hay una identificación de competencia en

las personas. Pero se propone una revisión de las mismas, con el objetivo de reorganizar

el personal acorde a sus competencias y enfocado en el cumplimento de los objetivos

organizacionales.

SUDECA carece de una cultura de comunicación abierta. Además muestra poco apoyo

en el desarrollo de sus trabajadores, con políticas de recompensa y reconocimiento.

A diferencia del SNB que si posee una cultura de comunicación abierta entre los directores

y colaboradores. Aunque se propone como área de mejora incrementar la participación de

los trabajadores en temas claves de gestión. Precisamente el objetivo es conseguir que

líderes y colaboradores se enfoquen en el desarrollo de la organización, donde la

retroalimentación mutua fomente la innovación y el mejoramiento continuo.

Ambas organizaciones revelan la carencia de prácticas de evaluación del ambiente laboral

como lo recomienda CAF.

2. Análisis comparativo del resultado en las personas en SUDECA y el SNB:

La puntuación en SUDECA fue de 25 puntos en promedio en CAF 2013, evidenciando que los

resultados en las personas tienen una tendencia negativa o no alcanzan objetivos relevantes.

Mientras en el SNB obtuvo 42 puntos en CAF, ubicando los resultados en las personas con

tendencia estacional (véase cuadro Nº5 en anexos en referencia a los resultados en las personas; y

el cuadro Nº 1, que expone los subcriterios de resultado en las personas).

A continuación se presentan los resultados del éste criterio en de SUDECA y el SNB:

Entonces ambas organizaciones exponen una puntuación baja, así pues tienen SUDECA

tiene una tendencia negativa y el SNB resultados estacionales.

SUDECA tiene una imagen organizacional negativa ante sus colaboradores, clientes y

grupos de interés. Al consultar a los colaboradores sobre la imagen de SUDECA ante los

clientes/ciudadanos, expresan: “…se perdió ya...”, y “…cada vez desaparece más…”

(Focus Group en SUDECA, 2014).

Los colaboradores consideran que SUDECA tiene una baja capacidad de dar respuesta a

los clientes por la falta de personal, la carencia de directrices, y la falta de autonomía.

Entonces se propone como principal área de mejora: El diseño e implementación de

instrumentos para la medición de satisfacción de sus clientes internos y externos, para

emprender planes de mejora de los productos y institucionales.

Mientras en el SNB los colaboradores consideran que la institución tiene una imagen

positiva, al igual que los clientes/ciudadanos y grupos de interés. Aunque igualmente se


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recomienda implementar periódicamente la medición de la satisfacción. Cabe destacar

que nuevamente es una fortaleza que los líderes se muestran con una alta disposición

iniciar esta actividad próximamente.

Al igual que el ítem anterior, ambas organizaciones requieren del fortalecimiento de los

instrumentos de evaluación del desempeño, para medir el alcance de objetivos planteados

individual y grupal.

En el caso de SUDECA los instrumentos de evaluación del desempeño son deficientes,

ya que no están alineados con las metas individuales de sus colaboradores. En efecto el

instrumento fue elaborado por el ente central, y no se vincula con las tareas y actividades

individuales de los colaboradores. Entonces aunque la evaluación del desempeño es un

incentivo para alcanzar las metas individuales, en SUECA genera frustración en sus

trabajadores.

A diferencia de SUDECA, el SNB posee instrumentos de evaluación del desempeño que

deben ser mejorados. Precisamente los líderes luego de la evaluación CAF, han asumido

el compromiso de mejora estas herramientas, con el objetivo de promover mejoras en sus

colaboradores a nivel profesional y personal en sus colaboradores.

El liderazgo: Análisis de resultados

En el criterio 1, describe el rol de los que están a cargo de la organización: los líderes. Precisamente

establece la diferencia entre el rol de los directores/líderes9, quienes en conjunto dirigen y orientan la

organización siempre basándose en su misión, visión y valores; además son los responsables de la

motivación del personal, y de la gestión de relaciones efectivas con los grupos de interés y autoridades

políticas.

El grafico Nº 6 expone los resultados de SUDECA y el SNB en el criterio del liderazgo según CAF 2013

(véase cuadro Nº1, expone los subcriterios del liderazgo).

9 CAF (CAF, 2013: 17) establece que los líderes son responsables de “ayudar a los políticos a formular las políticas públicas

asesorándoles en base a su experiencia en el campo. Son por lo tanto, responsables de la implementación y desarrollo de las

políticas públicas”. Sin embargo los directores “generan el entorno adecuado del cual la organización y las personas pueden

destacar y aseguran el funcionamiento adecuado del mecanismo del mecanismo de dirección… además… respalda a las

personas de su organización y aseguran relaciones eficaces de todos los grupos, en particular con la jerarquía política”.


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Fuente: Elaboración propia basándose en los datos de la encuesta de CAF en SUDECA y el

SNB.

En efecto SUDECA arrojo una puntuación promedio de 36 puntos en el criterio liderazgo, evidenciando

que dicho agente se encuentra en fase desarrollar. Ahora bien la evaluación en el SNB fue superior, con

una puntuación de 60, posicionando el criterio en una la fase actuar.

El análisis de ambas organizaciones demuestra que a pesar de los distintos niveles de desarrollo en su

gestión, mantienen áreas de mejora en común: 1) El fortalecimiento de una cultura de innovación y

mejoramiento continuo en los líderes y los colaboradores; 2) La identificación, concreción de resultados,

y compresión de la importancia de gestionar las relaciones con grupos de interés y autoridades políticas,

para mejorar en el rendimiento de los productos y servicios.

Cabe destacar que la experiencia en organizaciones públicas venezolanas, demuestra que hay altas

debilidades en la formulación de estructuras adecuadas; además se requiere asumir el liderazgo en la

alineación y comunicación de la misión, visión y valores organizacionales. Entonces es responsabilidad

de los líderes y agentes decisores focalizar la gestión en la mejora de estas variables.

1. Análisis comparativo del liderazgo en SUDECA y el SNB:

En SUDECA se evidencia un liderazgo informal y basado en la experiencia10, con un bajo

enfoque en la alineación y promoción de la misión, visión y valores organizacionales. Sin

embargo a pesar de la incertidumbre organizacional y limitaciones los trabajadores, se

mantiene un profesionalismo, una ética y ante todo una mística de trabajo elevada.

En las sesiones de grupo expresan: “…aquí lo que hay son caciques, no líderes… aquí

todo el mundo manda y nadie obedece…” (Colaborador de SUDECA); estos consideran

que en los últimos 4 años los líderes han sido impuestos y se han comportado como

10 El liderazgo se basa en “la posesión de experiencia considerara valiosa para la organización. Es predominantemente una

experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades den la comunicación son también

dignas de mención” (James, 1997).

24

37

43

39

36

59

96

58

88

75

subcriterio 1.4

subcriterio 1.3

subcriterio 1.2

subcriterio 1.1

Promedio del criterio liderazgo

Gráfico Nº 6.Liderazgo CAF 2013

SUDECA SNB


14

“caciques”11, porque de alguna manera querían imponer criterios, los cuales nada tiene

que ver con los criterios profesionales de los colaboradores de SUDECA.

Se puede señalar como principal área de mejora la identificación, comunicación y

alineación de los líderes con la misión, visión y valores organizacionales; siempre

enfocado en sus colaboradores en SUDECA.

A diferencia del SNB donde los líderes se enfocan en promover el conocimiento de la

misión, visión y valores organizacionales; que es una fortaleza que permitirá el éxito a

largo plazo de la organización. Al mismo tiempo se propone como área de mejora

fomentar la participación del personal operativo en la formulación de la misión, visión y

estrategias organizacionales.

Ambas organizaciones también tienen como área de mejora la promoción de procesos de

revisión periódica de la misión, visión y valores organizacionales.

SUDECA carece de una estructura organizacional adecuada, donde se detallen las

responsabilidades en todos los niveles y la especificación las unidades claves y de apoyo.

Impidiendo a los líderes gestionar la organización, y la mejora del rendimiento de los

productos y servicios a los clientes/ciudadanos.

Ahora bien el liderazgo en SNB tiene un alto compromiso con la organización. Además

el SNB posee una estructura organizacional definida, donde establece y describe las

unidades estratégicas, sustantivas y de apoyo. Además, el proceso de certificación con

ISO-9001 ha promovido la identificación y desarrollo de los procesos tanto en los líderes

como en el personal. Demostrando que la calidad aumenta el desempeño y fomenta la

obtención de resultados óptimos. Entonces se puede señalar como área de mejora el diseño

e implementación de indicadores de gestión, para la evaluación y control en la

organización.

El liderazgo en SUDECA se muestra poco enfocado en el desarrollo de sus colaboradores,

y es un liderazgo que no predica con el ejemplo. Entonces como área de mejora se plantea:

1) Iniciar la formación de equipos de trabajo; 2) Implementar estrategias de formación y

coahing para los líderes de la organización; 3) Incentivar un liderazgo que promueva la

participación y consulta de asuntos claves los empleados, ya que el 36% de los

colaboradores expresó que pocas veces se les informan los asuntos claves.

Así pues el liderazgo en el SNB está alineado con los principios rectores, se han

comprometido apoyar y motivar a sus colaboradores en el desarrollo de sus objetivos.

También se describe como un liderazgo transparente, basado en la mutua

retroalimentación de los equipos para aumentar el desempeño.

Ambas instituciones deben fortalecer la gestión de las relaciones con los grupos de interés

y autoridades políticas.

En cuanto a SUDECA no se evidencian la identificación y fomento de la gestión de

11 Cacique: es el nombre que se le da al jefe de la manada en las tribus en América. Entonces cuando se utiliza en las

organizaciones venezolanas se refiere que hay múltiples jefes y pocas personas para dirigir, por lo general describe una

organización donde hay incertidumbre debido a la falta de jerarquía formal.


15

relaciones con los grupos de interés y autoridades políticas.

Sin embargo en el SNB los líderes se enfocan en la gestión de relaciones relevantes de

grupos de interés y autoridades políticas. Aunque se destaca como un área de mejora la

concreción de los resultados establecidos.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los resultados de la autoevaluación CAF 2013 demostraron que efectivamente las organizaciones

venezolanas están en capacidad de asumir calidad total, aun más importante la evaluación en el SNB

evidencia que las organizaciones públicas con criterios de calidad tendrán mejores resultados.

Precisamente la autoevaluación CAF en el SNB obtuvo una puntuación mayor, y la organización se

encuentra en un proceso de certificación en calidad total con ISO-9001. Mientas los resultados en

SUDECA demuestran que hasta organización con poco desarrollo en sus prácticas gerenciales están en

condiciones de asumir el reto de la calidad total.

Al mismo tiempo la investigación se hizo evidente la necesidad de impulsar reformas en la gestión del

talento humano en Venezuela, para conseguir la profesionalización de la burocracia. En efecto el criterio

de la personas mostro debilidades en ambas organizaciones, comenzando con la ineficiencia de una

planificación estratégica e integral de la gestión del talento humano. Además es necesario que se incluyan

evaluaciones satisfacción y desempeño esta área. Ya que la implementación de instrumentos de

medición, es el primer paso para iniciar la mejora continua en organizaciones públicas y cumplimiento

de las metas propuestas.

En efecto la mejora el talento humano es medular para la calidad total, ya que la nueva filosofía está

ampliamente ligada a la percepción y evaluación de los actores vinculados, y además “depende del

conocimiento habilidades, creatividad innovadores, motivación y compromiso de sus autoridades,

directivos y demás funcionarios públicos” (CLAD, 2008:16).

Al mismo tiempo la evaluación destaca la importancia de los líderes como agente medular del cambio,

entonces es su compromiso y entusiasmo son la clave para orientar a las organizaciones en un ciclo de

PDCA (planificar, desarrollar, controlar y actuar). Especialmente la evaluación CAF en el SNB demostró

que la labor de los líderes se fortalece: cuando hay estructuras definidas, identificación y desarrollo de

procesos, una cultura de comunicación abierta, y la participación de los colaboradores en asuntos claves.

Así pues la consecución de una gestión de calidad requiere que los líderes y los colaboradores se

enfoquen en el desarrollo de los objetivos de la organización en conjunto, para promover la innovación

y mejoramiento continuo.

En especial se recomienda que estas organizaciones implementar redes de cambio, tales como los círculos

de control de calidad (Ishikawa) o grupos de planificación de calidad. Los cuales son grupos voluntarios

enfocados en la detección de problemas de la calidad, quienes impulsan las conclusiones y resultados de

sus discusiones a las instancias responsables y con capacidad de decisión. En efecto objetivo de los

círculos de control de calidad son: 1) Orientar a las organizaciones hacia el ciclo PDCA; y 2) Fomentar

el auto -liderazgo en la organización, que significa que los colaboradores “desarrollan confianza,

conocimientos –personales y técnicos-, desarrollan un sentido de control del área de trabajo propia y la

comprensión del efecto de contribución personal que puede realizarse” (James, 1997:125).

Esto implica también una transformación controlada a nivel persona y, por consiguiente a nivel de grupo

La evaluación CAF en el SNB y SUDECA espera inspirar otras organizaciones públicas, para impulsar


16

criterios de calidad en su gestión. Sin embargo se recomienda a quienes asuman el reto de la calidad total:

1. Complementar el cuestionario CAF 2013 con instrumentos de evaluación cualitativos, como se

efectuó en SUDECA, tales como entrevistas estructuradas y grupos focales a los trabajadores.

Específicamente se recomienda primero aplicar el cuestionario CAF 2013, y luego diseñar los

instrumentos cualitativos para complementar y profundizar los resultados de CAF.

2. Además la aplicación de CAF 2013 en Venezuela debe profundizar en el análisis y comprensión

de la cultura organizacional. Ya que CAF 2013 no profundiza en ésta variable. Cabe destacar que

el proceso de implementación de calidad en Venezuela enfrentará y debe superar las barreras

intrínsecas de la cultura organizacional del sector, entre la cuales destaca: la baja capacitación, la

carencia de estructuras organizacionales definidas, falta de planificación estratégica, etc.

3. También se recomienda la difusión de los resultado de la autoevaluación CAF 2013, con el

objetivo de: primero generar una comprensión de las debilidades y oportunidades de mejora

organizacional de en los trabajadores, segundo ser el primer paso para la implementación de

calidad total.

Finalmente de calidad total es una oportunidad de transformación del sistema de gestión de la

administración pública, mejora de la imagen institucional, y una oportunidad de aumentar su legitimidad

al focalizarse en la satisfacción de los clientes/ciudadanos y la mejora continua de sus productos y

servicios.

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Cuadros, tablas y gráficos

Cuadro Nº 1. Criterios y subriterios de CAF 2013: el liderazgo, las personas, resultado en las personas.

Criterios Subcriterios

Las personas 3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos

humanos, de acuerdo a la estrategia y

planificación de forma transparente

3.2. Planificar, gestionar y mejorar los recursos

humanos, de acuerdo a la estrategia y

planificación, de forma transparente.

3.3. Identificar, desarrollar y aprovechar las

capacidades de las personas en consonancia con

los objetivos tanto individuales como de la

organización-

Resultado en las personas 7.1. Mediciones de percepción.

7.2. Medición del rendimiento.

Liderazgo 1.1. Dirigir la organización desarrollando su

misión, visión, y valores.

1.2. Gestionar la organización, su rendimiento y

su mejora continua.

1.3. Motivar y apoyar a las personas de la

organización y actuar como modelo de referencia;

Gestionar relaciones eficaces con las autoridades

políticas y otros grupos de interés.

1.4. Gestionar relaciones eficaces con las

autoridades políticas y otros grupos de interés.

Nota: el criterio de liderazgo y las personas son “agentes facilitadores” o prácticas gerenciales, mientras

los el resultado en las personas es un “resultado organizacional” según CAF 2013.

Fuente: Elaboración propia basándose en el Marco Común de Evaluación (2013).

Grafico Nº 5. Resultados de las personas de SUDECA y el SNB en CAF 2013

http://www.snb.gob.ve/images/stories/pdf/leyes/gaceta_oficial_39602.pdf

http://www.snb.gob.ve/images/stories/pdf/leyes/gaceta_oficial_39602.pdf


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Fuente: Elaboración propia basándose en los datos de la encuesta de CAF en SUDECA y el

SNB.

Reseña biográfica

María Auxiliadora Caraballo Maita, coordinadora del despacho de la Superintendencia de Cajas de

Ahorro. Laboralmente se ha focalizado en el diseño y gestión de proyectos sociales, además de procesos

de optimización y modernización de organizaciones públicas en Venezuela.

Ha desarrollado su licenciatura en Estudios políticos y Administrativos de la Universidad Central de

Venezuela (UCV) EN 2011, Magister en Gerencia Pública en el Instituto de Estudios Superiores en

Administración (IESA) en 2015.Actualmente desarrolla estudios en la Maestría en planificación del

Desarrollo en el Centros de Estudios del Desarrollo (CENDES) de la UCV, y la especialización en

Desarrollo Organizacional en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB).

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23

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47

38

42

subcriterio 7.2

subcriterio 7.1

Promedio del criterio resultado en laspersonas

Gráfico Nº 5.Resultado en las personas CAF 2013

SUDECA SNB

La calidad total como oportunidad para la optimización de ... · expone en el documento “La...

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