28.LA CLAVE DE LA

TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Si quieres transformar tu cultura organizat iva, transforma tu organización

F R A N C É S H E S S E L B E I N

En tiempos de gran cambio, la cultura organizativa recibe atención especial. Los líderes hacen un llamamiento al cambio cultural, afir-mando: "Necesitamos una cultura más empresarial", o "Debemos crear una cultura de responsabilidad". El razonamiento es: si pudié-ramos alterar las creencias subyacentes de nuestras organizaciones, seguramente seguirían nuestras prácticas.

Sin embargo, cambiar la cultura de una organización requiere una transformación de la propia organización -su propósito, su enfoque sobre clientes y resultados-. La cultura no cambia porque deseemos modificarla. La cultura cambia cuando la organización se transforma; la cultura refleja las realidades de las personas que trabajan juntas a diario.

Retira la caparazón de una organización y allí vive una cultura -un conjunto de valores, prácticas y tradiciones que definen quiénes somos como grupo-. En las grandes organizaciones, la competencia, el compromiso, la innovación y el respeto con que las personas desarrollan su trabajo son inconfundibles para cualquier observador -y un modo de vida para sus integrantes-. En las organizaciones menores, la desconfianza y la disfunción son igualmente dominantes. Si observamos la definición de innovación de Peter Drucker

-"cambio que crea una nueva dimensión de performance"-, es la performance la que cambia la cultura, no a la inversa.

Cuando estuve dirigiendo una transformación en una de las organizaciones más grandes del mundo, con una fuerza de trabajo de más de 700.000 adultos que atendía a más de 2.200.000 miembros jóvenes, nuestro foco no estaba puesto en cambiar la cultura -aunque luego resultó ser una consecuencia-. Nuestro foco estaba en construir una organización comprometida a dirigir la misión, la innovación y la diversidad.

Los cambios en las prácticas y creencias de una organización no ocurren porque alguien los ordene desde una oficina ejecutiva. Ocurren en el mundo real, en las comunidades locales. Los 700.000 hombres y mujeres que trabajaron como voluntarios y staff, así como los padres de los jóvenes atendidos, debieron estar profundamente comprometidos con la meta de acceso igualitario y de construir una organización rica en diversidad.

Cambiamos la propia cara de la organización —el programa, los uniformes, el modo de entrenamiento de los adultos y de brindar los servicios, la forma de comunicarnos- pero nunca el propósito, los valores, los principios o la promesa de una gran institución—. Los cambios llegaron a través de un esfuerzo integral, enfocado en la misión que incluía tanto a los afectados por las decisiones, como a los responsables de implementarlas.

Escuchamos a nuestros clientes -algunos de ellos niños de apenas cinco años-. Al ver todo esto, un prestigioso visitante dijo: "Rara vez he observado una cultura tan palpable". Aquella cultura fluía de la transformación -cambiaba a medida que iba cambiando la organización—.

Nuestro apasionado propósito era generar oportunidades para que las niñas alcancen su más alto potencial personal. Nos concentramos en construir una organización viable, relevante y contemporánea que realmente promoviera ese propósito. A través de ese proceso de construcción, la cultura fue inexorablemente cambiada. El resultado fue la mayor diversidad de membresía que hubo en setenta y ocho años, al mismo tiempo que la mayor cohesión organizativa que se recordara. La cultura se convirtió en un poderoso reflejo de la organización y su gente, quienes atendían y quienes eran atendidos.

Por experiencia y observación, existen siete pasos esenciales para transformar la cultura por medio de una organización que ha cambiado:

1. Explorar el ambiente en busca de las dos o tres tendencias que en el futuro tendrán mayor efecto sobre la organización.2. Determinarlas consecuencias de esas tendencias para la organización.3. Rever la misión -responder la primera pregunta clásica de Peter Drucker, "¿Cuál es nuestra misión?", al examinar nuestro propósito y refinado hasta que sea una expresión breve, poderosa y convincente de por qué hacemos lo que hacemos-.4. Prohibir la antigua jerarquía que heredamos, y construir estructuras y sistemas de management flexibles y fluidos que liberen las energías y espíritus de nuestra gente.5. Desafiar la doctrina de "el modo como siempre lo hemos hecho", con el cuestionamiento de cada política, práctica, procedimiento y suposición, abandonar aquellas que sean de poca utilidad hoy, o que lo serán en el futuro, y conservar solo las que reflejen el futuro deseado.

6. Comunicar a través de los pocos mensajes poderosos y convincentes que movilizan a las personas en torno a misiones, metas y valores, y no con cincuenta mensajes que recuerdan con dificultad.

7. Dispersar las responsabilidades de liderazgo en toda la organización, para que no exista un solo líder, sino muchos líderes en todos los niveles del emprendimiento.

Y en el camino, al iniciar cada uno de estos pasos exigentes, los líderes de la organización, mediante su comportamiento y lenguaje, encarnan la misión, los valores y los principios. Al trabajar hacia el cambio, junto con otros, creamos el resultado deseado: una organización integral, cohesiva y productiva que alcanza nuevos niveles de excelencia en performance e importancia.

En Managing in a Time of Great Change, Peter Drucker hace una afirmación contundente: "Para que la organización se desempeñe con estándares altos, sus miembros deben creer que lo que la

organización está haciendo es, en definitiva, una contribución a la sociedad de la que todos los demás dependen".

Esta es la comunión de cultura y organización, de creencias y prácticas que marca a nuestras mejores instituciones. Y de una manera maravillosamente circular, a medida que la organización y su gente crece y prospera, la cultura se refleja, resuena y entrega un mensaje, al cambiar el ritmo del ambiente y de las necesidades de nuestros clientes.

Al final de cuentas, es positivo que la cultura no cambie fácilmente. Una cultura define el corazón de una organización, y un cambio de corazón no es para ser tomado a la ligera. Pero el proceso integral e introspectivo a través del cual una organización formula sus valores y revé su misión permitirá a la organización servir a sus clientes y comunidades con alta performance y tener viabilidad y relevancia en un futuro incierto. Esa capacidad de cambiar y servir es la esencia de una cultura grande y vibrante.