La creación de riqueza: la eficiencia, la estrategia y la innovación.

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La creación de riqueza: la eficiencia, la estrategia y la innovación

Es ya un consenso que el sector que debe crear riqueza en un país es el privado, a través de las empresas que actúan en los mercados, definir que es riqueza es un tema muy amplio, para una empresa puede ser simplemente el lograr altas rentabilidades en todos sus ejercicios relativo a sus competidores del sector y de otros sectores, para un país es algo ya más dificultoso pues no solo se traduce en un alto PBI sino en también en una justa distribución de este (equidad). ¿Cuál es la conexión entre altas rentabilidades de las empresas y alto PBI y equidad en el mundo de hoy? pues altas rentabilidades es significado de que una empresas produce eficientemente, óptimamente y con alto valor agregado entonces su producto tiene alto poder de mercado (margen), luego con sus excedentes diversificará su producción dentro del país aprovechando las cadenas y sistemas de valor y de relaciones que se construyen cuando varias empresas de diferentes rubros son exitosas, esto asegura un alto PBI y un producto sofisticado, es decir que tiene una alto contenido de conocimiento, entonces se requerirá de un alto componente humano lo que dará como resultado una mayor equidad en el reparto del PBI.

Entonces cual es la primera fase para lograr esta situación de empresas y países ricos, es que el sector privado, las empresas, se hagan ricas, como se logra ello, primero como ya se dijo una empresa se hace rica si obtiene constantemente altas rentabilidades, así Porter, quien ha aportado mucho en este tema, pues él es uno de los que propugna que el éxito económico de un país es el éxito de las empresas que producen en ella, habla de que para que la empresa produzca riqueza existen tres formas: eficiencia (operativa, financiera, logística, etc.), estrategia (general, comercial, etc.) e innovación; como siempre Porter no crea algo muy novedoso, sobre todo para los economistas, que ya sabemos que lo que hizo Porter fue llevar a las letras los modelos microeconómicos más generales, así hay que darle una simple mirada a una curva de oferta y demanda para darse cuenta que para obtener amplios beneficios es necesario que una empresa:

1) En el corto plazo: situarse en la parte baja (o tendiendo a la izquierda) de la curva de oferta sectorial: Eficiencia.

2) En el mediano plazo: tratar, negociar, maniobrar con los demás miembros del mercado (competidores, demandantes, reguladores, etc.) para influenciar en el resultado de mercado: Estrategia. (Bastante uso de la teoría de juegos, pero no imprescindible).

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3) En el largo plazo: disrrumpir en el mercado (destrucción creativa) presentando una oferta radicalmente nueva: Innovación Tecnológica y/o innovación Estratégica (modelo de negocios), reconfigurando el mercado.

Tocaremos brevemente el punto 1., un poca más el punto 3., pero sobretodo nos concentraremos en el punto 2. y la interacción entre estos tres puntos (ya que somos un consultoría de estrategia).

1. La eficiencia:

Como bien dice su nombre eficiencia es hacer algo al menor costo, esa es la idea básica que se busca imprimir en cada actividad de la empresa: “hacerlo eficientemente”, lógicamente que una empresa es un sistema complejo, lo que da como resultado que no es simplemente decir que tal actividad es la más eficiente si se lo examina aisladamente, sino se le deba examinar en su aporte al resultado final que es el costo medio (o unitario) de producción; hoy en día se han desarrollado muchas técnicas y procesos para lograr la ansiada eficiencia, así nos son familiares términos como “just to time”, benchmarking, planning, reingeniería, seis sigma: por ejemplo en el just to time, y la logística en general, buscan que la mantención y tránsito de los bienes intermedios a bienes terminados sea lo menos costoso posibles; el benchmarking que busca imitar los procesos más eficaces y eficientes, etc., etc.; así en el corto plazo, en el día a día, esto es muy relevante. Ciertamente este tipo de objetivos necesitan más que una elaborada concepción e implementación un seguimiento y dedicación día a día, es lo que llamaremos la función básica del administrador.

Algo que he visto en mi experiencia laboral, sobretodo en empresas manufactureras, es que piensan que la actividad empresarial se concentra sólo en este aspecto, es más la adquisición de grandes activos se hace pensado sólo en función a la eficiencia, (ejem. implantar el gas natural en la empresa) lo que no se dan cuenta es que sus competidores también harán lo mismo rápida y fácilmente, desapareciendo rápidamente la ventaja ganada y donde (saquen lápiz y papel y hagan su curva de oferta y demanda para este análisis, ya que los que apuestan solo en la eficiencia tienen la “manía” de competir solo en precios) el único ganador al final será el consumidor, regresando rápidamente los ofertantes a la situación anterior1.1 Ciertamente en la economía de mercado es más deseable cuando los progresos de la oferta se trasladan a la demanda (el excedente del productor se traslada al del consumidor), pero ojo también es necesario los incentivos correctos para generar estos progresos (además de no dejar a la empresa “desprotegida”), que como lo hemos dicho ya varias veces, es obra sobre todo del empresario, no del ingeniero; así que es hora de dejar de privilegiar exclusivamente a los últimos. Por cierto en el largo plazo, si o si el excedente se


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Así, son poquitísimas las empresas que en mediano-largo plazo logran mantener este liderazgo en costos, ejemplo tenemos a Ajegroup que apelando a muchos factores logra obtener un menor costo unitario de venta: formulas y marcas propias, uso de agua subterránea, envases de plástico de menor grosor, menor calidad de las tapas, red distribuidores minoristas independientes, etc., etc.2

Entonces: ¡Se hace necesario una acción más elaborada para obtener utilidades extraordinarias!

2. La estrategia:

Lamentablemente (para los empresarios estáticos y limitados) o benditamente (para los empresarios dinámicos y abiertos) el mundo no es estático ni lineal 3, sino que el desarrollo de la tecnología, de la cultura, del medio ambiente, etc. hace que el entorno al cual se enfrenta una empresa este en constante cambio, y por tanto la empresa debe estar en constante cambio (para adaptarse lo más óptimamente a ese entorno), es momento entonces de la toma de decisiones estrategias, estas se dan en el mediano plazo pues requieren una larga y compleja planificación y ejecución, y , porque el financiamiento y uso de recursos se logra en este lapso de tiempo. Por ello las empresas para sobrevivir deben tomar acciones estratégicas en pos de lograr el principio de sobrevivencia: “la mejor forma de que una empresas asegure su futuro es tener alta disponibilidad de efectivo para afrontar un futuro incierto” (un tema discutible es si son utilidades o flujos netos de efectivo, pero en el mediano y largo plazo hay una alta correlación entre ellas, salvo casos muy raros).

¿Que buscan las empresas en nuestro gráfico oferta-demanda?, si en el corto plazo lo que buscaban era solo ubicarse en la parte baja de la curva de oferta, en el mediano plazo y mediante una acción más elaborada es tratar de incidir en la forma de las curvas de oferta y demanda, ¿Cómo?

trasladará a los consumidores.2 Al día de hoy sus acciones de eficiencia, han sido efectivamente acortadas por la competencia, por ello la estrategia de Ajegroup ha sido ir a “países-vírgenes” donde pueda explotar estas acciones; ojo la diferencia de precios que vemos hoy en día no solamente se explica por costos, también es explicado por el posicionamiento (el cual es un arma de doble filo, pues por un lado te mantiene muy bien resguardado el frente frontal pero te obliga a dejar sin atención los otros frentes) ya que la posición bien ganada de low-price no es exitosamente enfrentada por ningún competidor (ya como dice una ley del marketing: si hay una posición ya ganada por otro, busca otra posición).3 Cosa que desearían mucho los econometras.


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Antes un preámbulo: dejemos de pensar como MBAs que creen que las únicas estrategias son las estrategias genéricas de Porter4, el mercado y sus características dan oportunidad para un sinnúmero de estrategias

Mediante el uso de las siguientes estrategias (solo mencionaré 4, pero como dije son de un número mucho mayor):

Diferenciación vertical y horizontal: la primera sobretodo mediante la aplicación de la tecnología y otra mediante el marketing, lo que hace la diferenciación es que te enfoques en un mercado o segmento donde no hay producto de igual valor que el tuyo y mediante el posicionamiento puedas mantenerlo en el largo plazo; en palabras económicas el resultado es que obtienes un curva de demanda residual 5 con pendiente negativa, por tanto da posibilidad para aplicar un mark-up positivo. Entonces para diferenciarte verticalmente: o desarrollas una tecnología y la patentas o mantienes en secreto (algo que muy pocas veces se ha visto en el Perú, ejemplo cerveza Cristal), o adquieres una licencia (Ejemplo: J. R. Lindley con las marcas de The Coca Cola Company)6; y para una diferenciación horizontal una elaborada acción de marketing, lo cual es más fácil en productos en mercados nuevos y mucho más difíciles cuando se trata de ingresar a un sector maduro. Por tanto a parte de tener capacidades ingenieriles-creativas (en los cuales el Perú está bien rezagado), es muy útil la capacidades empresariales (sobre todo en todo lo que implica investigación de mercado y marketing).

Pero que agrega la economía a este punto que parece que se resuelve solo aplicando marketing: permite que encuentres segmentos desatendidos, medir su tamaño, pero sobretodo hallar su rentabilidad potencial (al resumir en una sola ecuación todos los costos y beneficios) y su interacción con las demás marcas del mercado (tanto las que compiten en tu segmento como las de otros segmentos).

Fallas de diferenciación existen como el caso de la cerveza Tres Cruces.

4 Habría que anotar que Porter entra en una contradicción, pues por una lado afirma que la minimización o liderazgo de costos (eficiencia) es una “estrategia genérica”, pero por otro dice que eso no es estrategia (¿Qué es la estrategia?); según nuestra convicción de economistas y por tanto como lo hemos plasmado aquí, nos quedamos con la segunda propuesta. (No soy acérrimo lector de Porter, tal vez se haya rectificado después, no lo sé, lo cierto es que las universidades y MBAs siguen diciendo que la minimización de costos es una estrategia).5 Es una definición (abstracción) teórica, pero de gran utilidad práctica, que “determina” que parte de la demanda del mercado le corresponde a una empresa.6 Esto de adquirir una licencia exclusiva lógicamente te da beneficios marginales, si logras altos beneficios seria a causa de la suerte más que de una buen trabajo.


http://www.portalcalidad.com/modules/newbb/dl_attachment.php?attachid=1274746725&post_id=10181

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Economías de escala, alcance y de red: o también llamadas sinergias, la idea detrás de todas las economías es que la producción/uso en más cantidad del producto resulta en menores costos y/o mayores beneficios, esto basado en la existencia de costos fijos (economías de escala y alcance) y redes de consumidores (economías de red). Ejemplo de economías de escala tenemos el caso de las refinerías como La Pampilla o Conchan (hay solo tres en el Perú), economías de alcance también se dan en estas refinerías ya que producen en las mismas plantas hasta cuatro tipos de combustibles, y en el caso de economías de red tenemos el caso del RPM o RPC (ojo que en el caso de economías de red es más sofisticado lograrlo ya que generalmente se debe a una tecnología patentada, pero también se da casos legales como este caso 7, el gran dañado de en este caso fue Nextel, que al no gozar de una producto multifunciones y tener mayor cobertura perdió).

Habría que anotar que no estamos ante verdad absoluta si no es completa (por ello es necesario que el análisis lo haga una consultora especializada), pues puedes lograr economías en algunos aspectos, pero por otros lados puedes lograr deseconomias, por ejemplo: la burocracia pueda que en vez de disminuir crezca, se dé una descoordinación mayor, y lo peor la complejidad de la empresa se vuelve intratable (éstas son muchas veces difíciles de percibir y aceptar: pues las utilidades crecen pero la rentabilidad cae, un ejemplo actual es el caso de Kraft - Cardbury8)

Integración vertical y horizontal: el primero cuando te haces cargos de más procesos productivos en tu cadena (sistema) de valor, el segundo cuando decides adquirir e integrar una empresa que este en el mismo eslabón de tu cadena de valor. En el primer caso ¿Por qué voy a realizar varias tareas cuando puedo especializarme en una y sacar una ventaja? la respuestas son varias, pero todas relacionadas con la naturaleza del mercado “es mejor tener el control de tu rumbo que lo tenga un impersonal (con el cual no puedes tratar o controlar) como lo es el mercado” entonces puedes planificar y coordinar mejor, eliminas conductas oportunistas, y además puedes desactivar, incorporar, o construir

7 Este es un importante tema para reguladores, el sustento tecnológico de que es más barato llamar dentro mi red es risible, más bien parece un acuerdo para un tipo de competencia elegido por las operadoras telefónicas, lo más seguro es que mediante este acuerdo extraen más excedente del consumidor que mediante una competencia más directa. Así tenemos una estrategia donde los productores deciden como quieren competir.8 Este caso comienza con el intento de Kraft de comprar Cardbury, el cual lo logra aumentando fuertemente su oferta inicial, primeramente Kraft hablo de respetar la identidad de la adquirida, pero luego traspasa todo el mando a ella... Kraft se volvió en un “pulpo gigantes” con negocios en: golosinas y comestibles, así su resultados y desempeño bursátil cayó fuertemente, la deuda había creció de tal manera que se puso en duda su capacidad de pago, por ello Kraft decidió escindirse en: Kraft para Norteamérica y Mondelez dedicado solo a snack y golosinas en el resto del mundo. (ver caso)


http://en.wikipedia.org/wiki/Mondel%C4%93z_International

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algún poder de mercado mediante la integración de la otra empresa (un ejemplo transporte 77 del grupo Backus). Un caso conocido de una empresa que está integrada verticalmente es el grupo Gloria. Por otro lado, en el caso de la integración horizontal se da con el objeto de obtener economías de escala y alcance (ejemplo: Alicorp, desde su creación al día de hoy) y/o lograr un mayor poder de mercado (Ejemplo: Telefónica cuando absorbió a Bellsouth).

Aquí es más claro que esta estrategia no es una verdad absoluta, repetimos el análisis lo debe hacer una consultoría estratégica, pues como existen motivos para integrar también existen motivos para desintegrar y solo dedicarte a una fase de la cadena de valor (ejemplo: es la actual tendencia en la producción de productos electrónicos de alta gama, existe varios fabricantes de las diversas partes que componen dichos aparatos, así como también en el caso del ensamblaje y la distribución, se ha llegado al extremo de que unas empresas solo desarrollan la marca (la Tablet de Amazon: Kindle Fire), hay que anotar que esta tendencia primero se dio con los automóviles, que hasta muchas de las marcas las llegaron a denominar como “ensambladoras”). Muchos afirman que esto es como un péndulo: se pone de moda la integración y luego se pone de moda la desintegración, lo cierto es que hay que analizar caso por caso, ojo me refiere a empresa por empresa, no a industria o sector; así tenemos el caso más ilustrativo de dos líderes que son todo lo contrario Samsung y Apple.

Pricing y discriminación de precios: el pricing (la gestión del precio), es la capacidad de la empresa de poder establecer el precio de su producto, debido a que enfrenta a un curva de demanda con pendiente negativa, la principal causa de ello es la diferenciación o una oferta limitada; el pricing en pocas palabras trata de identificar la curva de demanda residual y encontrar el(los) precio(s) que maximice(n) las utilidades, lógicamente en el mundo real es más complejo hacerlo esto pues el mercado está en constante movimiento, por ello la sofisticación de esta técnica. La discriminación de precios es quizás la ramificación más importante del pricing, es la capacidad de que una vez detectada la curva de demanda residual asignemos diferentes precios a diferentes consumidores por el mismo producto, la idea base es “cobrarle la mayor disponibilidad de pagar a cada demandante”, nuevamente aplicarlo en la realidad es más complejo, lo que es una ventaja más que una desventaja, pues está prohibido hacer pricing de manera tan explícita y además afectaría seriamente la imagen de la empresa “los demandantes no ven como justo que les apliquen diferentes precios”, lo que puede ser aprovechado por un competidor; por tanto “aplicar pricing es un arte”, el caso más notable actual es del iPad mini pues el modelo de 16GB cuesta $100 menos que el de 32GB, cuando el costo de


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fabricación sólo aumenta $31; en el Perú los casos de pricing más conocidos son los de las operadoras telefónicas que lo hacen de un modo muy agresivo y las líneas aéreas.

Entre otras estrategias tenemos: la firma multiproductos, ventas atadas, entrada y salida (costos y restricciones), juegos, bienes de búsqueda y experiencia, y un largo etc., etc. Todas ellas involucradas dentro de movimientos estratégicos como fusiones y adquisiciones, ingreso en nuevos mercados y segmentos (diversificaciones), expansiones y reducciones (o desinversiones), integraciones, estrategias de comercialización, estrategias de promoción, comportamiento estratégico9, etc., etc. Lógicamente, y aquí viene nuestra critica a la estrategia business o MBA: las estrategias se plasman sobre un terreno particular en cada caso, no como muchos “estrategas business” que creen que el terreno es plano en todos los casos (piensan que están sobre un lienzo blanco donde pueden desde cero construir su “obra de arte”) ya que la técnica del FODA tiene dos grandes falencias: 1) No sintetiza y sistematiza sus componentespara que se traduzca en beneficios y costos para la empresa (muchas veces ni son cuantificados estos). 2) Prescinde de un análisis microeconómicobásico. Así tenemos un ejemplo ilustrativo que pusimos hace algún tiempo ( La mala compra... ), y más aplicar una sola estrategia en el mundo actual ya no es suficiente, es necesario hacer un mix de ellas; por ello es que ante esta complejidad nosotros apelamos a la cuantificación y modelación en la elaboración de nuestras estrategias.

Ciertamente existe otro tipo de estrategia, como son las estrategias del marketing, las cuales se enfocan en cómo se implantará el marketing-mix.

3. La innovación:

Como dijimos lo que busca la innovación es disrrumpir en el mercado, creando uno nuevo o cambiándolo radicalmente, que se necesita para ello y como se logra: primeramente para innovar es necesario tener una gran cantidad de recursos excedentarios para hacer las inversiones correspondientes por ello se dan en el largo plazo (además es necesario amortiguar completamente las inversiones actuales), por otro lado: la tecnología para que configure perfectamente un nuevo producto y lo haga viable económicamente necesita mucho tiempo.

9 Hace referencia a la manera en que la empresa va reaccionar o mandar señales ante potenciales o reales movimientos de los competidores, reguladores y hasta los consumidores.


http://toxico-jaga.blogspot.com/2013/02/la-mala-compra-de-vikingo-por-parte-de.html

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Toda innovación debería tener un impacto en las utilidades en la empresa máximo hasta el mediano plazo, pero no es así por dos razones: una institucional o legal y otra relacionada a la información incompleta y capacidades difícilmente replicables, porque:

1ra razón: Innovación tecnológica que será “protegida”: este tipo de innovación lo que hace es cambiar radicalmente ya sea el proceso productivo o los costos del producto y/o permitir crear un tipo de producto y por tanto reconfigurar completamente la demanda, lo que caracteriza a este tipo innovación es que se basa en las propiedades de la materia, derivado del avance de las ciencias naturales (sobretodo física, química y biología) y sus disciplinas aplicatorias (ingenierías). Entonces se deben cumplir dos condiciones necesarias: condición necesaria 1: encontrar en una materia un nuevo tipo de propiedad, aplicación o aleación, la condición necesaria 2: es que se le encuentre un aplicación con beneficio económico.

En un mercado libre, donde la información transcurre libremente, es teóricamente y realísticamente fácil que esta nueva información se discurra hacia todo el mercado, pero un hecho institucional ha hecho que este tipo de descubrimientos tengan un uso monopólico por un lapso de tiempo mayor bajo la justificación que de ese modo se incentivará más descubrimientos (innovaciones) y por tanto estamos en un Pareto superior (existe una gran discusión de si la información y conocimiento deben ser propiedad privada, siendo pragmáticos tendríamos que dejar sin efecto estos derechos de propiedad intelectual para saber si es cierto eso de que se desincentiva la innovación tecnológica).

2da razón: El modelo de negocios y los límites para replicarlo: ¿Qué es un modelo de negocio? aparte de su significado literal, el modelo de negocio es la propuesta en un mercado vigente, maduro y estandarizado de una nueva forma de oferta: ya sea en el proceso de producción, en los insumos utilizados, en las características del producto que muchas veces también reconfigurará la demanda (recordemos que la demanda es una construcción abstracta de nuestra mente de una serie de atributos sensoriales por el cual estamos dispuesto a hacer un pago para obtenerlos), estos atributos entonces cambian; el ejemplo más conocido en el mundo académico es el Circo del Sol que bajo la base del circo se creó un espectáculo (propuesta) diferente que atrajo una demanda diferente, mencionamos otros casos como el famoso caso de los inicios de Kola Real, o las innovadoras cabinas de internet que se idearon en el Perú. Los limites para replicar rápidamente un modelo de negocios son: 1) 1ra ley del marketing: es mejor ser primero que ser mejor, entonces el innovador gana la posición que será difícilmente retable. 2) Las


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capacidades de los innovadores son difícilmente igualadas por otros individuos (así la construcción y edificación del modelo es un proceso sumamente complejo).

En el Perú:

Ahora cual es la situación de las empresas peruanas, primeramente habría que anotar que estamos ante un conjunto heterogéneos de ellas, donde la principal característica de este conjunto es la existencia de un pequeñísimo número de empresas grandes y una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas empresa (las micro son un tema aparte). Las características de las grandes empresas las podemos resumir en que son muy profesionalizadas (esto es relativo al Perú, porque relativo a las del primer mundo hay un rezago), formales, con altas utilidades (con respecto a la rentabilidad no es así) y fuertes financieramente; por otro lado las pymes son todo lo contrario: mínimamente profesionalizadas, informales, bajas utilidades y débiles financieramente. Con respecto al tema tratado se observa la predilección, hasta “adicción”, de las empresas por la eficiencia (de los dos grupos, lógicamente logrado a la manera de cada grupo), “viven encegados con la eficiencia” 10 ignorando o descuidando los otros dos aspectos mencionados. Eso es en parte explicado por el etapa en el ciclo económico que vivimos: Expansión; cuando hay expansión se descuida la demanda, la parte comercial, y se pone más énfasis en reducir los costos11, pero ahora que se está acabando esta etapa “se va voltear la cara” a la parte de la demanda: el interés por el marketing, la estrategia, la comercialización va aumentar. Lamentablemente el empresario peruano es reactivo y recién cuando llegue la desaceleración (y la posterior recesión) reaccionará.

Los dejamos con este lema: “la eficiencia casi siempre logra su objetivo primario de reducir costos pero en su objetivo principal que es aumentar la rentabilidad su aporte se desvanece rápidamente; al contrario la estrategia y más aún la innovación tienen menor probabilidad de lograr sus objetivos primarios pero cuando lo logran sus efectos en la rentabilidad de la empresa son muchísimos mayores y consistentes en el tiempo respecto al primer caso.”

José Abel Gutarra Altez

10 Basta ver la cantidad de ingenieros industriales demandados por el sector privado.11Este fenómeno se vivió en Estados Unidos en el periodo 1990 – hoy: (1990-2006) expansión y (2007-hoy) desaceleración – recesión.


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