ESTRATEGIAS PARA RESPONDER ANTE UNA CRISIS

APOLOGÍA O CONTRA OFENSIVA

Se utiliza el “contraataque” o la apología, especialmente cuando se les acusa de deficiencias éticas.

Se pone en duda a la parte que asegura que hay una crisis.

Se duda de los hechos y de la lógica expuestos.

A veces se amenaza con un juicio.

Tipos de disociación

Se pretende hacer ver que los cargos son sólo apariencia y no representan la “verdadera realidad”.

◦Disociación de opinión/conocimiento: para negar los cargos.

◦Disociación individuales/grupales: para pasar la culpa.

◦Disociación de acto/esencia: cuando no hay otra opción que aceptar la culpa.

APOLOGÍA DE CONTRACARGOS

Se han identificado tres (3) formas:1. Retar la validez de los cargos

mientras se redefinen (caso de vehículos Toyota)

2. “El verdadero ladrón es…”3. Retar la ética de la institución

mediática que actúa como acusador.

OBJETIVO

Mostrar que los cargos sean etiquetados como falsos.

Utilizar el juicio de falsedad contra la integridad del acusador.

La organización desarrolla su propia narrativa, la cual debe incluir tres (3) temas.◦ Explicar por qué lo cargos son falsos◦ Por consiguiente por qué los medios sostienen la

falsedad.◦ Ofrecer una defensa del producto, a pesar de todo.

Ejemplos

1. Formulan contracargos distintos: ◦ Intentan retar la validez de los

cargos, mientras los redefinen◦ Ej: empresas Jack in the box,

Nike, Prestige2. Retan la ética de la institución

mediática que actúa como acusador.

◦ Compañía General Motor con la cadena NBC

JACKS AND THE BOX Es una cadena de restaurante

de comida rápida creada en 1941, como Topsy´s Drive, cuya decoración era inspirada en un circo.

Era controlada por el conglomerado (Foodmaker Co) dirigido por el fundador Roberto O. Peterson.

En 1968, empezó su expansión, se vendió a una multinacional con la completa remodelación de la imagen que incluía la eliminación de su conocido payaso (símbolo de la empresa).

Cuando la compañía superó los 900 restaurantes, se puso a la venta, pero se vio afectada por la recesión económica de 1990)

Jack and the box

Pero en 1993 cuatro niños murieron y 600 personas enfermaron por una epidemia de Escherichia Coli, producida por carnes en mal estado.

Jacks and the box tuvo que cerrar decenas de restaurantes, y la agencia de calificación Moody´s bajó su raiting a “bono basura”.

La empresa enfrentó varios procesos judiciales: contra los clientes infectados, contra unas 100 franquicias que le acusan de provocar su bancarrota y contra los familiares de los niños muertos.La empresa dirige su mirada al mayorista que le suministra la carne para la realización de las hamburguesas.

Acusa a una epidemia de vacas locas que ocurrió en la época.

LA CRISIS

SOLUCIÓN DECLARACIÓN

Jack in the box publica un comunicado de prensa en el que anuncia que está tomando medidas aunque no cree que sus hamburguesas sean la causa de la infección. Por ejemplo…. afirma que no todos los afectados, han comido en Jack in the box (también hay quejas en otras cadenas de alimentos como fookmaker, etc.

Para remediar la situación, la Cía. Introdujo un reglamento para todas sus franquicias sobre preparación de alimentos, pasando por análisis de peligro y Puntos de Control críticos para garantizar la calidad alimentaria.En 1995 recuperó al payaso como su mascota con una campaña publicitaria nacional en la que Jack, se convertiría en el consejero delegado.La empresa continuó realizando campañas originales y a mediados de la década abrió nuevas cadenas como JBX Grill y Qdoba Mexican Grill. Especializada en cocina Tex Mex. Así salieron de la crisis.

2- Restaurando la imagen La reputación y recuperación de la

reputación es un proceso a largo plazo cuando se entra a la fase de recuperación.

Una organización tarde uno tres años en recuperarse de una crisis que haya dañado su reputación.

La experiencia demuestra que desvelar los detalles de un escándalo o de un comportamiento equivocado de la organización, en cuanto se produce la situación, debería ser la estrategia número uno que tomara la organización, para empezar a restaurar su reputación (caso “Airways”)

Restauración de la imagen

William Benoit, un profesor de la Universidad de Ohio, plantea un modelo más académico compuesto por cinco estrategias para restaurar la imagen y una serie de subestrategias que se añaden a las opciones disponibles para el profesional de las relaciones públicas, una vez que haya pasado la crisis:

1. Negación◦ Negación simple. La organización no hizo aquello

de que se le acusa◦ Pasar la culpa: alguien lo hizo (el caso PepsiCo, 1993)

Estrategias

2. Eludir la responsabilidad: ◦ Provocación: se provocó a la organización.◦ Derrotismo: la organización no puedo evitar lo que

hizo ◦ Accidente: los acontecimientos negativos fueron

un accidente. ◦ Buenas intenciones: las buenas intenciones

salieron mal.

(Hay casos en los que las compañías se mantienen en esta posición, pese a las enormes consecuencias de sus actos Es el caso de desastre químico (Dow) en Bophal India, que siempre eludió su responsabilidad, alegando falta de información de las causas que originaron un escape de gas que resultó letal en sus instalaciones)-

Estrategias

3. Reducir la ofensiva.◦ Reafirmación: recordar el historial impecable y

la buena reputación de la organización.◦ Minimización: disminuir la magnitud de los

sentimientos negativos. ◦ Diferenciación: hacer distinción entre la

actuación de la organización y otras actuaciones más ofensivas.

◦ Trascendencia: justificar la actuación en un contexto más favorable.

◦ Compensación: disminuir la percepción de gravedad de los daños ocasionados.

◦ (El caso Baxter, sería un buen ejemplo de esto).

Estrategias4. Acción correctiva: asegurar la

prevención y corrección de la actuación. Se ofrecen compensaciones a las víctimas.

Se intenta restablecer las condiciones anteriores.

Se compromete a asegurar que los hechos no volverán a ocurrir.

Estrategias

5. Mortificación: deshacerse en disculpas.

Consiste en confesar y suplicar el perdón. Es preferible admitir la culpa cuanto

antes, y decir cómo podría remediarse la situación.

(El caso de Baxter sería un ejemplo importante de analizar).

CASO BAXTER En el 2001 entre el 15 -18 de agosto se reportan las 10

primeras muertes de pacientes sometidos a tratamientos de diálisis en España.

Baxter inició una investigación interna de sus dializadores sin determinar concluyentemente que hubiera alguna falla en los dispositivos, por lo que continuó con su comercialización.

En las semanas siguientes se reportaron otras muertes en Estados Unidos (4), Alemania (5); Colombia (2); Italia (4), Taiwan (7) y Croacia (21).

Fue después de 53 muertes que Baxter decidió retirar el producto del mercado y recolectar aquellos previamente distribuidos en los hospitales.

El 18 de octubre de 2001 Baxter dio a conocer los dializadores que debían ser retirados: Sin embargo, no fue sino hasta el 14 de noviembre que completó la lista de los defectuosos etiquetados Baxter o Althane, series vendidas en más de 50 países entre 1998 y 2001.

Aunque Baxter alegó que sus investigaciones no nombraban ningún indicio de fallo, otras investigaciones paralelas como las del gobierno Croata y la FDA detectaron fluido tóxico en los filtros de los dializadores.

¿Cómo había ocurrido? Se identificó un fluido con base en perfluorohidrocarbono

como el responsable de las muertes. Dicho fluido, manufacturado por 3M en su planta de

Minneapolis es utilizado en aplicaciones industriales y comerciales, pero la compañía negó saber el uso que Baxter le daba ya que su venta se hacía mediante distribuidores.

Este fluido era utilizado para probar el funcionamiento de los dializadores antes de lanzarlos al mercado.

Después de confirmar esta información, Baxter alertó al fabricante y a sus competidores y a otras compañías que utilizaban regularmente el producto.

Una vez retirado el producto procedió a cerrar las plantas de Ronneby en Suecia (fabricante) y la planta de Miami Lakes donde se hacían las fibras.

Posición de Baxter A partir de la confirmación de Baxter como

responsable de las muertes, las familias afectadas interpusieron millonarias demandas que sobrepasan el doble de sus gastos de funcionamiento.

Su presidente ejecutivo Harry Jansen Kraemer declaró:

“Nuestro objetivo es hacer lo correcto… mientras que nada de lo que hagamos reemplazará las pérdidas que estas familias han experiementado, entendemos su necesidad por cerrar esta tragedia. Nuestra esperanza es que este arreglo ayude a minimizar las aflicción de las familias involucradas”.

El fallo

En enero de 2002 la fiscalía de Suecia dio por finalizada la investigación.

El portavoz de Baxter expresó el sentimiento de su compañía: “Lamentamos profundamente las desafortunadas muertes de

los pacientes, particularmente porque nuestra misión primordial es asegurar la seguridad y bienestar del paciente. Nos complace que la fiscalía en Suecia haya concluido que no hay bases para archivar ningún cargo criminal y haya cerrado la investigación. Los eventos que llevaron a las muertes de los pacientes no fueron intencionadas, y en palabras del fiscal: una cadena de desafortunadas circunstancias”.

Actualmente sigue sufriendo las repercusiones de las víctimas, las acciones bajaron en la bolsa, no todos los arreglos han concluido y la empresa sigue haciendo giras permanentes para explicar su postura sobre la situación que sufrieron, cómo la manejaron y qué medidas han tomado para recobrar la confianza de los clientes.

Aproximación simbólica

Otros autores como el propio Benoit y Coombs, coinciden al plantear una escala de respuestas que van desde las posturas más defensivas (negación y rechazo) hasta la más complaciente o acomodaticia (acción correctiva y disculpas).

Para esto se analizan las causas de las situaciones de crisis (su permanencia, su control y la intencionalidad de los actores).

De acuerdo a este análisis se determinará la estrategia a seguir.

Estrategias de respuesta

Las posturas más defensivas apuntan a: Convencer a los grupos de interés de que no existe

ninguna crisis. Hacer ver la crisis menos negativamente (negar su

seriedad o trascendencia). Hacer ver los aspectos positivos que se pueden

aprovechar de la crisis. La excusa: se trata de minimizar su responsabilidad

alegando que no hubo intención, o que la situación estaba fuera de control, o mediante la clarificación de una información incorrecta.

El caso del hundimiento del Prestige es un buen ejemplo.

Congraciamiento

El congraciamiento: pretende corregir la aprobación de sus públicos ya sea por elogio a sus grupos de interés o por apoyo.◦ Las acciones correctivas: pretenden reparar

daños, se ofrecen compensaciones y garantizar que no volverá a ocurrir.

◦ La disculpa total ante los medios: consiste en aceptar la culpa y entablar una colaboración acompañándose con hechos y datos que indiquen la verdaderas causas del suceso.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE ASUNTOS

Y PÚBLICOS

• Desde este enfoque, las RRPP contribuyen a la dirección estratégica al diagnosticar los grupos de interés, los públicos y asuntos de conflicto mientras se van desarrollando, con el fin que no pasen a una fase más peligrosa.

• La mayoría de las estrategias de respuesta tienen en cuenta la restauración de imagen, enfocadas a situaciones estratégicas concretas.

• De esta manera cobra importancia la figura del DIRCOM (dirección de comunicaciones), para la comunicación global y el manejo de la crisis.

Según Grunig, el modelo de comunicación simétrico es el único "inherentemente consistente al modelo de responsabilidad social“, por se el más preventivo.

Permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con distintos puntos de vista llegue a conclusiones diferentes.

Incrementar la sensibilidad hacia las pequeñas variaciones en las tendencias del entorno.

Dialogar con sus públicos para percibir cambios en sus expectativas.

Para alcanzar la excelencia y tener, éxito, es necesario una combinación de estrategias adaptadas a las características de las organizaciones.  

Cómo comunicar en tiempos

de crisis

Manual Sin Miedo a los Medios(Alía María Icaza)

Mantener buenas relaciones

Los medios de comunicación son imprescindibles en la comunicación externa de las corporaciones.

Son vitales para una campaña ya sea política o publicitaria.

En general los espacios de opinión gozan de mayor credibilidad que los comerciales/publicidad que se elaboran o contratan.

De ahí la importancia de mantener buenas relaciones con los medios de comunicación y sus departamentos de noticias y espacios de opinión.

¿QUÉ LES INTERESA A LOS MEDIOS?

Los medios de comunicación son empresas como cualquier otra, con sus propios intereses.

Funcionan dentro de un ambiente competitivo Presiones internas por el cierre Reporteros jóvenes e inexpertos. En general les interesa:

◦ Denunciar problemas◦ Descubrir soluciones◦ Temas de contenido humano◦ Malas noticias más que buenas noticias◦ Perfil de las personas (en base a su historia y

experiencia)

El mensaje y la entrevista Jamás se debe entrar a una entrevista de medios sin

un mensaje claro y específico en mente. Definir una mensaje de medios es algo que se puede

decir en 30 segundos y que incluye los tres puntos clave que usted quiere comunicar a sus público o sus clientes.

Usted debe tener en cuenta su objetivo (mensaje) para cada entrevista.

Nunca conceda una entrevista sin darse el tiempo para preparar su mensaje.

Esto lo ayudará a hablar ante los medios con mayor eficacia. Sus entrevistas serán más cortas y productivas.

Elaboración del mensaje Cuando esté elaborando su mensaje,

asegúrese de hacer una tormenta de ideas para cada tema o tópico.

Anote cada punto que usted podría decir de un tema, trate de ser creativo (reunión creativa para ideas antes de una entrevista)

Dese su tiempo, hasta lograr al menos una página llena de puntos de mensajes posibles. Después comienza el proceso de edición.

Los gajes del oficio

Alguien va a ser el redactor de su historia. Podría ser el periodista, productor o redactor de turno, o podría ser usted (…) en sentido figurado.

Si vierte todos los puntos sobre un tema, el periodista conseguirá reducirlos a unos tres mas o menos y posiblemente seleccionará aquellos menos importantes para usted; y quizás agregue otros aspectos que ni siquiera tienen relación con lo que usted quiere expresar.

Si usted decide corregir su propia historia estará al mando. Mire esos puntos, clasifíquelos por orden de importancia, marque

los que le suenan como absolutamente esenciales, tache los que puede prescindir.

Si usted no está seguro sobre unos, puede poner un signo de interrogación al lado de ellos. Se dará cuanta que algunos son similares o que hablan del mismo tema, así podrá condensarlos en uno solo.

Después de la primera ronda, verá que sí es posible reducir sus mensajes. Siga eliminándolos hasta terminar con los tres principales.

Rueda de prensa

Lo primero que se hace ante de prepararse para un rueda de prensa es la lluvia de ideas de las preguntas y respuestas.

Necesita una tormenta de ideas que determine las cuatro o cinco preguntas más obvias que le harán durante una entrevista, además de una o dos más difíciles de contestar.

Nunca tendrá suficiente control sobre todas las preguntas, en cambio, sí sobre sus respuestas.

Focalícese en un mensaje bien pensado que contestas las preguntas más básicas que podrían hacerse sobre el tema.

Usted será capaz de usar sus respuestas como un “puente” para regresar o atraer la conversación sobre el mensaje inicial.

Recuerde que lo que la gente recuerda son las respuestas, más no las preguntas que le hicieron.

Contestando preguntas Sus respuestas a las preguntas y

preocupaciones de la audiencia, afectarán su éxito.

Prepararse implica elaborar y practicar las respuestas.

Reafirme sus mensajes clave. Responda breve y directamente. Su

respuesta debe durar menos de dos minutos, con mensajes clave de entre 30 y 45 segundos.

Practique autocontrol.

Hable y actúe con integridad

Diga la verdad. Si no sabe algo admítalo. Dé seguimiento según lo haya prometido. No ofrezca soluciones que no puede dar solo por

salir al paso de una situación o pregunta incómoda. Por eso es importante tener una posición claramente definida antes de comunicarlo.

Si no está seguro de una pregunta, repítala o parafraséela para estar seguro de su significado.

El poder de lo positivo Cuando usted construye su mensaje de medios,

asegúrese de que es totalmente positivo sobre usted (s).◦ Habrá mucha otra gente (competidores, periodistas) que

estarán muy cómodos diciendo cosas negativas. Es necesario enmarcar sus argumentos de una

manera limpia, simple, bien enfocada sin limitarse a…”por una parte esto y por otra parte, lo otro”.

Cuando formule sus mensajes de medios, clasifique aquellos que son completamente positivos de aquellos que contienen elementos negativos.

Contestando las preguntas básicas

Es buena idea tener respuestas a quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo, más otras preguntas que usted sabe que le harán sobre diferentes tópicos inherentes al tema de dominio público.

Un mensaje de 30 a 60 segundos en tres partes, contestará a estas preguntas sin que el reportero tenga que hacérselas.

Suministrando respuestas fáciles y rápidamente a las preguntas obvias, usted demuestra respeto al reportero y va construyendo su propia credibilidad.

El poder de lo simple Un buen mensaje de medios es corto. Lo ideal sería que usted sea capaz de decir todo lo que

usted juzgue importante de un tema particular en 30 segundos o menos.

Si le toma mas de 30 segundos usted realmente no ha trabajado con suficiente disciplina en el proceso de edición.

Si usted habla todavía después de 30 segundos, seguramente ya está en el cuarto o quinto o sexto punto.

Guárdelos para otro momento, como un reportaje. Cuando usted se sobrepasa en una entrevista, pierde

su “foco”, y su capacidad de controlar el mensaje.

Preparando su mensaje en resumen

Los medios de comunicación buscarán información sobre:◦Quien Que Cuando Dónde Por que y Cómo

Para aumentar al máximo su impacto prepárese y practique cómo transmitir su mensaje principal.◦Para los medios radiodifusores: un

“miniresumen” de entre 10 a 12 palabras.◦Para los medios impresos: una cita de uno a

tres renglones.

Para pensar

Nada mejor que los resultados Diga todo lo que tenga que decir sobre un tema

Convertirse en la solución. No en el problema.

La complejidad. Enemigo frecuente. Evite repetir cualquier palabra negativa empleada por el reportero.

Ganándose la confianza Su habilidad para establecer una comunicación

constructiva se determinará te en la medida que su audiencia lo considere una persona confiable y creíble.

Tenga en cuenta cómo el público forma sus propios juicios y percepciones.

La evaluación del público, en cuanto al grado de confianza y credibilidad se basa en cuatro factores.◦ Identificación e interés genuinos.◦ Capacidad y experiencia◦ Honestidad y franqueza◦ Dedicación y compromiso.

Sistema de respuestas Abra con una respuesta corta. Responda la primera pregunta, lo más

rápido posible. Unos 10 segundos. Escoja una pregunta. Si le hacen múltiples preguntas responda la

más fácil. Mantenga sus ojos en el mensaje. Literalmente manténgalos frente

suyo si es posible. Muévase hacia sus mensajes. Elimine la complejidad. Evite palabras abstractas y complejas. De

ejemplos. ¿Preguntas duras y difíciles? Desagréguelas. Ej: ¿cómo se siente después de este escándalo que ha afectado

profundamente a su compañía, y en qué medida puede esto destruir el futuro de su carrera y su empresa.

La desagregamos así: ¿Cómo se siente acerca del futuro de su carrera y de su empresa?

◦ R. Estamos muy optimistas en el futuro y crecimiento de la empresa.

Para mantenerse enfocado en el mensaje

Uso de frases para regresar a nuestros puntos clave: “La verdadera cuestión es”. “Déjeme añadir2. “Es importante enfatizar”. “Es importante no pasar por alto”. “El punto más importante para recordar es”. “A lo largo de todo este tiempo, otra pregunta que a menudo me

hace es..” Sí, además de esto..” “No, déjeme clarificar2. “Es demasiado pronto para hablar de esto. Aún no tenemos toda

la información, pero puedo decirle…” “No estoy seguro sobre esto pero lo que sé realmente es…” “Me alegro que me pregunte esto. La gente debe tener aquella

idea falsa, pero la verdad, es…”

Test para saber si necesita una media

training

1. ¿Usted está completamente cómo, seguro y relajado con la idea de ser entrevistado y visto o leído por millones de personas?

2. ¿Ha dado usted una entrevista el año pasado?3. ¿Ha recibido usted la invitación formal de un medio?4. ¿Ha sido entrenado alguna vez en esta materia?5. ¿Usted está conforme en la imagen que proyecta en sus entrevistas?6. ¿Usted está satisfecho con el mensaje que usted entregará en sus

entrevistas?7. ¿Sabe usted cuáles son las tres preguntas más frecuentes y difíciles que

podrían preguntarle y sabe cómo las contestaría de una manera elegante o positiva?

8. ¿Consigue usted las citas exactas y precisas o le salen las frases que usted quiere en la edición de sus entrevistas?

9. Puede usted asegurar que su mensaje va a ser en 30 segundos o menos?

10. ¿Sabe usted las citas exactas o frases que usted quiere ver en su siguiente entrevista?

Historial o visión de la empresa Quién es quién Políticas de la empresa Incentivos Evaluaciones de rendimiento Otros recursos Papeleo obligatorio Resumen

Orden del día o temas que se van a tratar

Año de fundación de la empresa Visión y declaración de intenciones de la

empresa Productos y servicios de la empresa

Historial o visión de la empresa

NombrePuesto

NombrePuesto

NombrePuesto

NombrePuesto

NombrePuesto

Quién es quién

Destacar y revisar las políticas más importantes

Revisar el horario de la empresa Hablar sobre las expectativas de los

empleados Distribuir el manual de la empresa

Políticas de la empresa

Seguro sanitario o dental

Días libres, días de baja o vacaciones

Seguro de incapacidad o vida

Pensión de jubilación

Oportunidades educativas o formativas

Otros incentivos

Incentivos

Indicar el fin de las evaluaciones de rendimiento

Describir la frecuencia y la fecha de las evaluaciones

Esbozar el proceso de evaluación Distribuir los formularios de evaluación

Evaluaciones de rendimiento

Manual de la empresa

Otros documentos corporativos

Nombre o teléfono de contacto de cada departamento

Otros recursos

Señalar y explicar los formularios que exijan una atención inmediata

Establecer plazos para la entrega del papeleo por parte de los nuevos empleados

Papeleo obligatorio

Debatir los temas tratados Repetir la bienvenida Recordar a los participantes que envíen el

papeleo Concluir la sesión de orientación

Resumen