LA CRISIS EN VALDERRAMA IMPRESIONAMOS...- Proveedores de repuestos y ma-quinaria: Heidelberg. Los...

79ESTUDIOSGERENCIALES

LA CRISIS EN VALDERRAMAIMPRESIONAMOS*

YENNY DÍAZ CALDERÓN

PABLO CÉSAR PARRA VILLA

De seguir así las cosas, dudo muchoque nuestra empresa logre subsistir,pues nuestra cartera cada vez rotamenos y los gastos financieros nos vana llevar a la quiebra. Eran las pala-bras de uno de los socios de Valde-rrama Impresionamos, al analizar losestados financieros de su organiza-ción al cierre contable del año 2000.

SUS INICIOSValderrama Impresionamos surgiócomo iniciativa empresarial en mayode 1996 con carácter de sociedad encomandita simple, con el ánimo deoperar en el ramo de las artes gráfi-cas en el Valle del Cauca, concreta-mente en la producción, elaboracióny distribución de productos de tipo-

grafía, litografía, tampografía y engeneral cualquier producto que tuvie-se relación directa o indirecta con lasartes gráficas y similares.

Su socio gestor fue durante muchosaños empleado de empresas del sec-tor papelero, y gracias a su trayecto-ria logró adquirir una gran experien-cia y conocimiento del mercado. Sumayor estímulo fue la disposición deun socio capitalista que contaba conrecursos financieros suficientes parainvertirlos en un proyecto empresa-rial. Así mismo se tenía la idea de queera un negocio de buenos márgenes,de atractiva rentabilidad, y que gra-cias al conocimiento del sector y loscontactos en el medio harían de estaidea un éxito empresarial con la vi-sión de convertirse en el 2005 en una

* Este caso fue preparado por Yenny Díaz Calderón y Pablo César Parra Villa, en la Universidad Icesi,como trabajo de grado en el programa de posgrado de Especialización en Finanzas; el lector del caso fueGuillermo Buenaventura. Es propiedad de la Universidad Icesi.

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de las empresas más destacadas deartes gráficas en el Valle del Cauca,apuntando con mayor fuerza hacia elsegmento institucional.

Esta última es la cooperativa que re-presenta los intereses de los impreso-res en el Valle del Cauca. Con 24 añosde funcionamiento, cuenta en la actua-lidad trescientos asociados activos,ofreciendo los servicios de venta depapeles e insumos para las artes grá-ficas con regulación de precios, des-cuentos en compras, asesoría técnicay comercial, bolsa de maquinaria, bol-sa de empleo, capacitación, bienestarsocial, subsidio de seguros, integracióny participación en eventos. No obstan-te la existencia de esta cooperativa, lapresencia de las grandes productorasde papel y el enorme poderío del ma-yor grupo editorial del país se ha ten-dido hacia la atomización de estos ser-vicios, lo cual redunda en una enormecompetencia y oferta. Esto ha llevadoa una fuerte guerra de precios y unalucha casi desleal, así como una altadependencia de este gran grupo em-presarial en el ramo editorial paraservicios de maquila.

LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALLa empresa es manejada bajo la di-rección de un gerente general, unsubgerente (encargado de los temasadministrativos y financieros), tresdirectores de departamento, tres je-fes de área, dos asistentes, cinco ven-dedores, tres auxiliares administra-tivos y veinte operarios que trabajanen dos turnos de ocho horas cada uno(Ver Anexo 1).

A su vez, la estructura salarial estádefinida, en términos mensuales, dela siguiente manera:

-Gerente: $5.000.000 (sa-lario integral)

-Subgerente: $3.000.000 (sa-lario integral)

EL MERCADOEl mercado de artes gráficas ennuestro país se encuentra divididoen las categorías de impresión edi-torial y de impresión de libros, folle-tos y similares.

Dentro de estas categorías, el merca-do de impresión editorial es atendidopor grandes empresas tales comoCarvajal, Printer de Colombia (CasaEditorial El Tiempo), Prensa Moder-na (Casa Editorial El País) y Dana-ranjo, entre otras.

Por su parte, el negocio de impresiónde libros, folletos y similares es cu-bierto por medianas y pequeñas em-presas distribuidas a nivel nacional,tales como Legis, Editorial Planeta,Editorial Voluntad, Santillana,MacGraw Hill, Editorial Plaza y Ja-nés y Editorial Temis, entre otras.

Por fuera de estos segmentos existeun numeroso grupo de pequeñas em-presas que también participan en elnegocio, ya sea de outsourcing paralas grandes empresas, o de maquilay servicios de impresión para el pú-blico en general, como también en locorporativo.

En el orden nacional, las cooperati-vas de impresores se hallan agre-miadas a través de Feimpresores(Federación Nacional de Cooperati-vas de Impresores y Papeleros), conun total de ocho cooperativas afilia-das, entre las que se encuentran lasde Antioquia, Bogotá, Boyacá, Nor-te, Nororiente, Oriente, Sur y Occi-dente.


-Director de Ventas: $1.000.000(sueldo básico y3% de comisiónpor recaudo decartera).

-Director de-Producción: $800.000

-Vendedores: $450.000 más3% de comisiónpor recaudo decartera

-Asistente-Administrativa: $600.000

-Contadora-Externa: $600.000

-Recepcionista: $370.000

-Mensajero: $370.000

-Conductor: $370.000

-Operarios-de máquina-grande: $550.000

-Operarios-de máquina-pequeña: $350.000

-Operarias-de acabados: $270.000

cia, facturas y documentos inter-nos, tales como recibos de cajamenor, recibos de parqueo, memo-randos, etc.

- Material de empaque en cartón.

- Ayuda ventas: catálogos, afiches,pósters y volantes.

- Editorial: impresión de revistas ylibros

- Maquila en servicio de impresiónpara empresas de artes gráficas.

Política de ventasLas ventas se realizan en un 90% acrédito y con períodos de facturacióna 60 días para todo el grupo de clien-tes.

Principales proveedores- Proveedores de papel: Dispapeles,

Central Papelera, F.K. , Ashe.

- Proveedores de tinta: Tintas S.A.,Cali gráficas.

- Proveedores de productos quími-cos: Convergraft, Hernán Aceve-do, Equipadora Gráfica.

- Proveedores de repuestos y ma-quinaria: Heidelberg.

Los proveedores de papel y tinta ofre-cen entre 60 y 90 días para el pago,los proveedores de productos quími-cos brindan plazos de 30 y 60 días.Los repuestos de maquinaria sí de-ben pagarse a 30 días como plazomáximo.

Adicionalmente se pagan todas lasprestaciones sociales de ley a aque-llos empleados que no devengan unsalario integral, a excepción de la con-tadora a quien se le paga por honora-rios profesionales.

LA OPERACIÓN COMERCIALLa operación comercial de la empre-sa se esquematiza en los siguientesapartes:

Productos ofrecidos- Outsourcing de impresión en las

líneas de papelería, corresponden-

LA SITUACIÓN FINANCIERACon el capital aportado por los socios,Valderrama Impresionamos inicióoperaciones en mayo de 1996. Con lamisión que se habían propuesto y conla esperanza de hacer de esta empre-


sa una de las más destacadas en suramo, se invirtió la mayor parte delcapital social en activos fijos, incluyen-do elementos suntuarios, como divisio-nes de oficina, escritorios de alto cos-to, planta telefónica, lámparas reflec-toras, alarmas, tapetes, etc., lo cualacompañó a una fuerte exigencia decapital de trabajo desde sus inicios.

Los años 1996 y 1997 fueron de aco-modamiento, de buscar mercado y deposicionar el negocio en la plaza, añosque vinieron acompañados de los ini-cios de una recesión económica queaquejaba al país, en donde la compe-tencia se hacía cada vez más fuerteen la mayoría de los sectores produc-tivos. La disminución en las ventas yel círculo vicioso en que se convirtióla poca rotación de cartera fueron elcomún denominador.

Posiblemente sin prever estos aconte-cimientos, Valderrama Impresiona-mos dio marcha adelante a sus opera-ciones con un mínimo de capital detrabajo, viendo cómo en realidad susventas eran importantes a pesar de sujuventud en el mercado, pero con unmargen operativo sumamente bajo.Las condiciones de pago de sus pro-veedores eran bastante estrictas,pues exigían pago cumplido, máximoa los sesenta días, so pena de no efec-tuarles más despachos.

Tal y como lo muestran sus estadosfinancieros (Anexo 2), la empresaarrojó pérdidas desde sus inicios, lascuales se fueron acumulando paralos años siguientes. Su socio inver-sionista, desestimulado por esta si-tuación y al no percibir dividendos,empezó a exigir a la empresa el pagode todos sus gastos personales, quemensualmente ascendían a cincomillones de pesos. Ya para el año de

1999, este socio comenzó a exigir ladevolución de su dinero invertido,presionando con unas letras de cam-bio que había firmado el represen-tante legal en cabeza de la empresa,deuda que no tenían con qué cubrir,lo cual redundó en una demanda porparte de este socio, para lo cual em-bargaron parte de los recursos quese tenían en los bancos.Para acabar de oscurecer el panora-ma, la cartera seguía rotando máslentamente, superando los cien díasde período de recuperación; las deu-das con la DIAN también se incre-mentaban y cada vez era más escasoel capital de trabajo. Ante estos he-chos, se planteó la iniciativa de darparticipación a un nuevo socio queadquiriera parte de los aportes efec-tuados por el socio inversionista ini-cial, propuesta que fue aceptada, perocomprando sólo una tercera parte delo que reclamaba el socio inversionis-ta, acordando por el excedente firmade un contrato de mutuo a cuatroaños a una tasa DTF y con pagosmensuales.Posteriormente, en 1999, el nuevosocio aportó $117 millones, de los cua-les $62 millones eran en dinero, y elresto con algunos activos fijos. Comolos recursos aportados en dinero noeran suficientes y fueron absorbidosde inmediato, se tocaron las puertasde algunas entidades financieras sinencontrar respuesta favorable con laexcusa de una mala calificación delsector. Fue entonces cuando se tuvoel ofrecimiento de mesas de dinero deobtener créditos de tesorería a noven-ta días, dando como garantía factu-ras de los principales clientes, che-ques posfechados y firma de pagaréen blanco. Esta propuesta resultó serla única salida financiera rápida para


aliviar la crisis, sin tener en cuentalas nefastas consecuencias que ten-drían estas operaciones sobre sus es-tados financieros.El costo financiero de esta modalidadde créditos resultó bastante onerosopara la empresa; se reconocían inte-reses del 3% mensual más una comi-sión por intermediación del 1.5%;adicionalmente al reconocimiento delpago de la retención en la fuente porun 7.7%. Consolidados todos estoscostos, y si se vieran como intereses,se ubicarían por encima de la líneade usura para préstamos de capital.

En el 2000 se pensó en mejorar losniveles de ventas, efectuar mayorcontrol sobre costos e inclinarse ha-cia economías de escala con el áni-mo de mejorar el margen operativo.Fue por ello como se adquirió unanueva máquina ZOR-M a un costode $89 millones, financiada con re-cursos propios a un plazo de seismeses. De igual forma, se aceptóadelantar contratos de outsourcingcon las firmas Comfandi y Tecnoquí-micas, las cuales exigían contar conun nivel de inventarios propios equi-valentes a dos meses de producción.

Los resultados de estas decisiones sepueden enumerar a continuación:

1. Los niveles de ventas se incre-mentaron en un 50% para el 2000,y de igual forma se logró pasar deun margen operativo del 3% en1999 al 8% en el 2000.

2. La adquisición de la nueva máqui-na con recursos propios a cortoplazo deterioró aún más la situa-ción del capital de trabajo.

3. Las operaciones con mesa de di-nero se hicieron tan frecuentespara mejorar la rotación de car-

tera, que en últimas los gastos fi-nancieros fueron desbordadosrepresentando un 166% de lautilidad operativa, y pasando de$43.412.948 en 1999 a$150.281.193 en 2000.

4. Ante la escasez de recursos de cor-to plazo se empezó a trabajar conlos dineros recaudados por con-cepto de IVA y Retención en laFuente, lo que originó otra de-manda por parte de la DIAN, lle-gando a un acuerdo de pago a unaño, con pagos mensuales a unatasa de interés del DTF + 3%.

LAS POSIBLES CAUSASDEL PROBLEMAAntes de entrar a proponer la solu-ción para Valderrama Impresionamoses importante mencionar algunoserrores financieros, los cuales se hanidentificado a lo largo del caso.

• Iniciar operaciones con un alto ni-vel de despilfarro en los recursosde inversión propia que no brindóla oportunidad de contar con uncapital de trabajo suficiente parala marcha normal del negocio.

• Contar con un socio inversionistacon un bajo compromiso empresa-rial y sin una conciencia clara dela realidad del negocio.

• Buscar una salida financiera alproblema de su baja rotación decartera a través de la alternativade mesas de dinero, sin tener encuenta el enorme costo financieroque estaba ocasionando fue otrograve error, máxime si considera-mos que es una empresa con unbajo margen operativo.

• Pensar en hacer inversión en ac-tivos fijos, financiados con recur-


sos de corto plazo, sin tener re-suelto el problema de cartera.

• La aceptación de contratos de out-sourcing con Comfandi y Tecno-químicas que exigían niveles deinventarios para dos meses.

• Financiarse con recursos de laDIAN resulta bastante riesgoso ycostoso a la vez, ya que el no cum-plimiento en el pago de esasacreencias genera severas sancio-nes y altísimos costos financierosy en cierta forma bloqueos desdeel punto de vista comercial.

implicaría obviamente sacrificar enesa operación un máximo del 3%como tasa de descuento.

Como medida complementaria, y unavez saneado el problema de la carte-ra actual, se hace necesario acudir aotras fuentes de financiación más fa-vorables desde el punto de vista fi-nanciero, y es por ello que se planteala posibilidad de tomar créditos ordi-narios a través de sector financiero,a un plazo máximo de doce meses;obviamente esto exigía ofrecer garan-tías lo suficientemente atractivas alas entidades financieras, para lo cualexiste la posibilidad que tienen laspymes de recurrir a la garantía delFondo Regional de Garantías a tra-vés de una garantía automática queavala hasta el 50% del monto de loscréditos, reconociendo una comisiónanual anticipada del 1.75% sobre elmonto avalado. Esta alternativa dis-minuye los costos financieros en laproporción que se presenta en la Ta-bla 1.

Adicionalmente podría proponerse alas entidades financieras la firmaavalista de los socios, para mejorarla garantía del fondo regional.

Así mismo se plantea la obligación depensar en ajustar o reducir los gas-tos de administración y ventas, plan-teándose la posibilidad de reducirtanto al director de ventas como a losvendedores la comisión por venta,pasando de un 3% a un 1.5% y sólo siel recaudo se efectúa en un plazo nosuperior a sesenta días de la fecha defacturación.

De igual forma se hace necesario lle-var a cabo un plan integral de mejo-ramiento que permita consultar elnivel de productividad y de esa for-

LA SOLUCIÓNEn primer lugar para nadie es unsecreto que para hacer empresa sedebe contar con los recursos suficien-tes que garanticen por lo menos laestabilidad del negocio y el cumpli-miento de los compromisos de cortoplazo. Es por ello que necesariamen-te Valderrama Impresionamos debióempezar a conseguir estos recursos através de socios, incrementando elcapital social y así eliminar la posi-bilidad de ser disuelta por acumula-ción de pérdidas, y por ende mejorarel capital de trabajo requerido parasus operaciones.

Esta propuesta exige una inyecciónde recursos de socios por aproxima-damente $200.000.000.

También se hace prioritario sustituirla financiación en forma de carruselque se viene manejando con las me-sas de dinero, buscando por todos losmedios hacer efectiva la venta de lacartera que para el 2000 ascendía acerca de $327.000.000; así se logra-rían disminuir en buena forma lasobligaciones con particulares por$369.000.000 para el mismo año. Ello


ma pensar en la posibilidad de redu-cir personal y como alternativa sub-contratar con empresas satélites lafabricación de ciertos productos.

A su vez se hace necesario replantearlos convenios suscritos con los clien-tes Comfandi y Tecnoquímicas, en elsentido de analizar los niveles de in-ventarios exigidos y reducirlos a

Tabla 1.

Comparación de costos financieros Factoring vs. Créditos

Concepto Factoring Créditode Tesorería

Interés efectivo mensual 3% 1.64% (*)

Comisión de intermediación 1.5% 0%

Pago retefuente 0.35% 0%

Comisión Aval Fondo Regional de Garantías 0% 0.1458% (**)

Total costo financiero efectivo mensual 4.85% 1.7858%

Total costo financiero nominal anual M.V. 58.20% 21.43%

Tasa efectiva anual equivalente 76.53% 23.66%

Diferencia (porcentaje efectivo anual) 52.87%

(*) Corresponde a la tasa promedio del sector financiero para créditos de Tesorería, se-mana comprendida entre el 22 y el 28 de octubre de 2001.

Tasa DTF para la misma semana: 10.75 % nominal por trimestre anticipado.

(**) Corresponde a la tasa efectiva mes equivalente al 1.75% anual.

treinta días, porque de lo contrariosería mejor cancelar estos convenios.

Esta solución propone un fuerte cam-bio en su estructura financiera y en laforma de apalancarse, así como unajuste a los gastos de administración yventas. Las cifras y los resultados es-perados de acuerdo con estas decisio-nes pueden observarse en el Anexo 3.


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Notas relativas a losEstados Financieros adiciembre 31 de 2000

Nota 1. Resumen de las principalesprácticas contables

Las siguientes son las principalesnormas aplicadas por la empresa ensu contabilidad y en la preparaciónde los Estados Financieros.

Ajustes por inflación: El patrimonio,los activos y pasivos no monetarioshan sido ajustados por inflación, quepara el 2000 fue de 8.77%.

Activos: Los muebles e inmuebles es-tán contabilizados al costo de adqui-sición incrementados con el corres-pondiente ajuste por inflación.

Nota 2. DisponibleEste valor ($275.806) está compues-to por el saldo contable en bancos ($75.806) y base caja menor ($200.000),no incluyendo moneda extranjera.

Nota 3. InversionesEste rubro corresponde a inversionesobligatorias redimibles en cinco años:

Bonos de Paz 1997 45.000

Bonos de Seguridadsocial 1999-2000 309.000

Totales 354.000

Retenciónen la fuente 22.587.867 30.394.599

Retención ICA 1.208 4.760.682

Préstamosa trabajadores 875.350 18.043.750

Deudores varios(factoring) 15.067.508 13.863.775

Provisión cartera -20.515.331 -12.778.192

Totales 303.785.070 382.493.645

Nota 5. InventariosA la fecha se presentan así:

2000 1999

Materia prima(papel y planchas) 38.323.073 15.007.429

Productosen proceso 138.294.174 3.987.136

Producto terminado 24.149.590 33.591.062

Totales 200.766.837 52.585.627

Nota 6. Diferidos y cargos diferidosSe registran en esta cuenta los gas-tos causados y/o pagados por la em-presa, en razón de su desarrollo.

A la fecha su valor está conformadoasí.

2000 1999

Diferidos

Intereses 10.429.939

Seguros y fianzas 892.988 514.560

Cargos diferidos

Programas paracomputador 3.219.202 6.190.786

Ajustes por inflación 489.850

Totales 15.031.979 6.705.346

Nota 7. Obligaciones financierasEl valor de $524.303.174 en su tota-lidad es sobregiro contable, chequesgirados posfechados para respaldarpagos con proveedores a corto plazo

Nota 4. DeudoresEste valor está compuesto por:

1999 2000

Clientes nacionales 224.557.820 326.641.943

Cuentas por cobrara socios 14.286.388 0

Depósitos parajuicios ejecutivos 45.431.057 0


($158.284.883) y factoring a largo pla-zo ($369.088.093), según acuerdo conFactoring de Occidente e IngenieríaFinanciera.

Nota 8. Cuentas por pagar2000 1999

Arrendamiento 24.779 1.918.000

Servicios públicos 2.374.775 5.949.997

Totales 2.399.554 7.867.997

Nota 9. ImpuestosDebido a que el resultado del ejerci-cio es negativo, el impuesto de rentase causa con base en la renta presun-tiva calculada para este caso en un5% del patrimonio líquido excluyen-do los bonos de paz, así se tiene:

Impuesto de rentapor el año 2000 $2.766.000

Por la deuda contraída con la DIANpor impuesto a las ventas y retenciónen la fuente en septiembre 22 de 2000se firmó un compromiso de pago.

Nota 10. Otros pasivos2000 1999

Acreedores varios(pensión, salud y ARP) 6.166.042 1.656.000

Obligaciones laborales 4.274.074

Pasivos estimados(Provisión prest. soc.) 15.798.365

Nota 11. Patrimonio1. Capital. Las cuotas de interés son:

Socio Cuotas Valor %

ValderramaJesús Antonio 144.791 144.790.573 66.67

Álvarez Julián 72.384 72.384.427 33.33

Totales 217.175 217.175.000 100.00

Nota 12. Hechos posterioresLa liquidez de esta compañía se basaen préstamos con dos entidades fi-nancieras: Factoring de OccidenteS.A. e Ingefin, a quienes se les entre-ga como respaldo tres garantías: che-que posfechado, pagaré y endoso defacturas, con un promedio de pago anoventa días. A diciembre 31 de 2000esta suma ascendía a $527.372.976.

2. Revalorización del patrimonio. Esel acumulado de los ajustes por in-flación aplicados al patrimonio, estevalor no se puede distribuir comoutilidades, esta partida se puede ca-pitalizar de acuerdo con lo previstoen el artículo 36-3 del Estatuto Tri-butario. En el año se incrementóesta cifra en $13.811.286.

3. Pérdidas acumuladas y pérdidasdel ejercicio: Son el resultado delos años 1996, 1997, 1998 y 1999.


Anexo 2

Análisis: Principales indicadores financieros

1. De liquidez

1998 1999 2000

* Razón corriente 0.95 1.05 0.84

* Prueba ácida 0.77 0.90 0.56

* Capital de trabajo neto -13,913,719 18,250,356 -111,336,477

2. De actividad

* Período promediocobro cartera (días) 60 111 108

* Días de inventario 26 36 88

3. De endeudamiento

* Nivel de endeudamiento 70% 57% 76%

* Cobertura de intereses 0.17 0.56 0.60

* Gastos financ.como % de ventas 7% 6% 14%

* Laverage financiero total 0.82 0.87 2.35

4. De rendimiento

* Margen operacionalde utilidad 1.3% 3.3% 8.2%

* Margen neto de utilidad -4% -4% -5%

* Rendimiento del patrimonio -22.1% -10.1% -25.6%

* Rendimiento del activo total -6.5% -4.3% -6.1%


Anexo 2

Análisis: Fuentes y aplicación de fondos

Valderrama ImpresionamosEstado de fuentes y aplicación de fondos

Año 2000

Fuentes* Corto plazoDisminución disponible 985,589Disminución deudores varios 43,235,308Disminución inversiones 264,904Aumento proveedores 71,890,575Aumento acreedores varios 4,510,042Aumento obligaciones laborales 4,274,074Aumento pasivos esti. y prov. 15,798,365Aumento oblig.con particulares 321,780,603

Total fuentes corto plazo 462,739,460

Aplicaciones* Corto plazoAumento cuenta clientes 102,084,123Aumento anticipo de impuestos 12,122,622Aumento inventarios 148,181,210Aumento gastos prep. y diferidos 8,326,633Disminución oblig. fras.corto plazo 19,988,989Disminución costosy gastos por pagar 5,468,443Disminución impuestos por pagar 29,243,468

Total aplicaciones corto plazo 325,415,488

* LARGO PLAZO

Compra planta y equipo 109.007.502

* Generación interna de rec.

Pérdidas del período 57,406,546(-) Depreciación -23,015,930Disminución provisión cartera 7,737,139

Total generacióninterna de recursos 42,127,755

Total aplicaciones 476,550,745TOTAL 476,550,745

Fuentes de corto plazo 462,739,460

Fuentes de largo plazo 13,811,285

Aplicaciones de corto plazo 325,415,488Aplicaciones de largo plazo 109,007,502

GIR 42,127,755

* LARGO PLAZO

Aumento ajustes por inf.patrim. 13,811,285


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2. Cálculo de gastos financieros, créditos de tesoreríaSupuesto

Se asume que la cartera está rotando a 120 días, la cual debido a la falta decapital de trabajo requiere ser financiada con créditos de tesorería a lo largode todo el año 2001.

Ventas año 2000 1,107,913,398

% de crecimiento estimado en ventas, año 2001 10%

Crecimiento estimado en ventas, año 2001 1,218,704,738

Necesidades de capital de trabajo para 60 días 203,117,456

A partir de esta necesidad básica se construyen tres escenarios de financia-ción así:

1- Recurrir a capitalización de socios por el 100% de las necesidades de capi-tal, es decir $203.000.000

Costo promedio de capital 12%

2. Recurrir a capitalización de socios por el 50% de las necesidades de capi-tal, es decir $101.500.000 y otro 50% con crédito ordinario a doce meses.

Monto crédito 101,500,000

(*) tasa interés 19.68% nominalmes vencido

(**) comisión Fondo Regional de Garantías 1.75% anual

Modalidad: trimestre vencido Capitale intereses


Período Capital Intereses Valor cuota Saldo

0 101,500,000

1 25,375,000 4,993,800 30,368,800 76,125,000

2 25,375,000 3,745,350 29,120,350 50,750,000

3 25,375,000 2,496,900 27,871,900 25,375,000

4 25,375,000 1,248,450 26,623,450 0

Total 101,500,000 12,484,500 113,984,500

Total intereses 12,484,500

Comisión Fondo Regional de Garantías 1,776,250

Total costos financieros 14,260,750

Costo capital deuda 14.05%

Costo promedio de capital 0.50 X 0.12 + 0.50 X 0.1405 = 13.03%

3. Financiación 100% con crédito ordinario a doce meses

Monto crédito 203,000.000

(*) tasa interés 19.68% nominalmes vencido

(**) comisión Fondo Regional de Garantías 1.75% anual

Modalidad: trimestre vencido Capital e intereses

Período Capital Intereses Valor cuota Saldo

0 203,000,000

1 50,750,000 9,987,600 60,737,600 152,250,0002 50,750,000 7,490,700 58,240,700 101,500,0003 50,750,000 4,993,800 55,743,800 50,750,0004 50,750,000 2,496,900 53,246,900 0

Total 203,000,000 24,969,000 227,969,000

Total intereses 24,969,000Comisión Fondo Regional de Garantías 3,552,500Total costos financieros 28,521,500Costo capital deuda 14.05%

Costo promedio de capital 14.05%


Anexo 3

Proyecciones

Crecimiento en Ventas 10%

Valderrama ImpresionamosEstado de Resultados, escenario 1

Enero 1 a diciembre 31

Detalle de operaciones 2000 Part. 2001 Part. Var.

Ingresos OperacionalesVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%Gastos OperacionalesGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%Otros IngresosFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%Otros EgresosFinancieros -150,281,193 -14% -14,173,302 -1% -91%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -14,173,302 -1% -91%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 89,241,845 7% -263%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -31,234,646 -3% 1029%Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 58,007,199 5% -201%

Para los tres escenarios adicional a estos resultados los gastos por comisiones podrían versereducidos en $18.280.571, de acuerdo con el siguiente cálculo.

Comisiones 1,218,704,738 ventas3% 36,561,142

1.50% 18,280,571

Diferencia -18,280,571


Anexo 3Proyecciones



Enero 1o. a diciembre 31


Ingresos OperacionalesVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%

GASTOS OPERACIONALESGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%

OTROS INGRESOSFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%

OTROS EGRESOSFinancieros -150,281,193 -14% -28,434,052 -2% -81%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -28,434,052 -2% -81%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 74,981,095 6% -237%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -26,243,383 -2% 849%Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 48,737,712 4% -185%


ANEXO 3

Proyecciones



Enero 1 a diciembre 31


INGRESOS OPERACIONALESVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%

GASTOS OPERACIONALESGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%

OTROS INGRESOSFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%

OTROS EGRESOSFinancieros -150,281,193 -14% -42,694,802 -4% -72%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -42,694,802 -4% -72%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 60,720,345 5% -211%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -21,252,121 -2% 668%

Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 39,468,224 3% -169%


COMENTARIOS AL CASOEl caso, presentado por los autoresde una manera bastante sencilla, seerige en un ambiente muy cercanopor su actualidad y localización.

Se plantea la crisis que vive la em-presa en una época difícil para la eco-nomía; sinembargo la narración des-taca elementos de gestión empresa-rial muy específicos que enriquecende manera profusa las posibilidadesde abordaje a las soluciones.

Detalles expuestos en los diferentescampos de la administración, desdelas decisiones de inversión hasta laoperación del capital de trabajo y lagestión de financiación del mismo, pa-sando por el tema de la estructura decapital y de las razones financieraspermiten un panorama amplio deanálisis para el estudioso de las fi-nanzas. No obstante, las instanciasde solución se pueden encontrar des-de la simple descripción cualitativade la corrección de las fallas hasta elanálisis cuantitativo de otras, pero

siempre en un enfoque racional y muypráctico.

Componente importante del caso esla misma solución propuesta por losautores (de tal modo que si se omitie-se se perdería gran parte del valorque éste pudiera dar al lector), en lacual se destaca de manera particularel análisis de la financiación del ca-pital de trabajo y la recomendaciónfinal, basada en el análisis cuantita-tivo de los costos de interés de las al-ternativas factibles.

En esta visión sencilla y completa dela situación de una empresa, acom-pañada de su análisis y solución,puede el lector encontrar, por analo-gía, cursos de acción sobre las difi-cultades financieras, posibles o rea-les, en su empresa u organización deinterés.

Guillermo Buenaventura VeraProfesor de Tiempo Completo,Departamento de Finanzasde la Universidad ICESI

LA CRISIS EN VALDERRAMA IMPRESIONAMOS...- Proveedores de repuestos y ma-quinaria: Heidelberg. Los...

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