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La ecuación del éxito Identificar destreza y suerte en los negocios, los deportes y las inversiones

Michael J. Mauboussin

RESUMEN EJECUTIVO

Buena parte de lo que nos sucede en la vida es el resultado de

una combinación de suerte y destreza. Por supuesto, la clave

está en determinar cuáles de nuestros éxitos (y fracasos) res-

ponden a la destreza o a la suerte.

En la mayoría de las áreas de la vida, la suerte y la destreza

parecieran estar ineludiblemente entremezcladas. Sin embar-

go, casi nadie se dedica realmente a distinguir estas dos fuer-

zas. ¡Qué no podríamos lograr si fuéramos capaces de identi-

ficarlas y así tomar mejores decisiones!

En el presente libro, el autor nos enseña a desenredar estos

complicados hilos con el fin de analizar la importancia relati-

va de la suerte y la destreza en todo lo que hacemos.

Destreza y suerte

El primero paso para distinguir entre destreza y suerte es

definir ambos términos. Empecemos con suerte. La suerte es

un evento fortuito que influye en una persona o grupo de

personas (por ejemplo, un equipo deportivo o una compañía).

La suerte puede ser buena o mala. Asimismo, si es razonable

asumir que había otro resultado posible, quiere decir que hay

diversos niveles de suerte. En este sentido, la suerte está fuera

de nuestro control y es impredecible.

Pasemos ahora al término destreza. Destreza es la habilidad de

usar los conocimientos de manera efectiva al realizar algo. Es

muy difícil hablar de destreza en una actividad particular sin

hablar a la vez del papel que juega la suerte. Algunas activi-

dades implican poca suerte; por ejemplo, tocar violín o jugar

ajedrez. En estos casos, adquirimos destrezas mediante la prác-

tica deliberada de tareas físicas o cognitivas. Otras actividades

implican mucha suerte. Por ejemplo, jugar póker o hacer inver-

siones financieras. En estos casos, podemos definir destreza

como el proceso de tomar decisiones.

Así pues, la diferencia entre las actividades en las que la suerte

tiene poca importancia y aquellas en las que juega un papel

preponderante es la siguiente: cuando la suerte ejerce poca

influencia, un buen proceso siempre conllevará un buen resul-

tado. Cuando las destrezas tienen una mayor influencia, hay

una fuerte relación de causa y efecto. En cambio, cuando la

suerte ejerce una mayor influencia, casi no existe una relación

de causa y efecto.

Distinguir entre destreza y suerte

Nuestra mente tiene una increíble capacidad de crear una

narrativa que explique el mundo que nos rodea. Es una narrati-

va que funciona muy bien cuando ya conocemos el resultado.

Esta capacidad está formada por dos elementos fundamentales:

- Nuestro amor por las historias.

- Nuestra necesidad de conectar las causas con los efectos.

La mezcla de estos dos ingredientes nos lleva, por una parte, a

creer que el pasado era inevitable; y, por la otra, a subestimar

el resto de las cosas que habrían podido suceder también.

Cuando vemos el pasado, nos suele parecer que las destrezas y

la suerte están inexorablemente predestinadas, a pesar de que

la historia que hemos vivido no haya sido más que una entre

muchas otras posibilidades. Si bien es cierto que solemos ver

el futuro como un mundo de posibilidades, en poco tiempo

olvidamos que lo que hemos experimentado no es más que

otra de las posibilidades. Ejemplo: una persona muy hábil al

volante podría concluir que no hay posibilidades de que sufra

un accidente. Pero esta es una conclusión muy peligrosa.

La necesidad de establecer una relación de causa y efecto está

profundamente imbuida en la mente humana. Cuando vemos

un efecto, buscamos una causa sin más.

Para explicar el pasado, tendemos naturalmente a valernos de

los elementos esenciales de las historias: un inicio, un final y

una causa. A decir verdad, no sabemos (no es posible saber) lo

que está sucediendo mientras están ocurriendo las cosas. Pero

una vez que sabemos cuál es el final o desenlace de una

situación, nos apresuramos a entretejer una narrativa que expli-

que cómo y por qué todo sucedió de tal modo. Así pues, con

frecuencia asumimos que si el evento A precedió al evento B,

entonces A es la causa de B.

Esta asociación defectuosa se conoce como la falacia post hoc,

que proviene del latín post hoc ergo propter hoc; es decir, si

sucedió después de esto, entonces esto mismo es su causa.

Parte del desarrollo científico de los últimos 200 años ha

tenido que ver con el intento de erradicar esa forma de pensar.

Pero el conocimiento del desenlace o final de una historia

también nos hace cometer otro error que consiste en percibir

que los resultados obtenidos fueron relativamente inevitables.

Aunque un evento haya estado rodeado de una neblina de

incertidumbre, dicha neblina desaparece apenas conocemos el

La ecuación del éxito 2

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resultado. Y luego nos parece que el camino recorrido fue el

único posible.

Lo importante aquí es reconocer que, a pesar de que sepamos

de antemano que un evento involucra una cierta cantidad tanto

de suerte como de destreza, una vez que nos enteramos del

desenlace, tendemos a olvidarnos del papel que jugó la suerte.

Entrelazamos los eventos para formar una narrativa satisfacto-

ria (que incluye una clara relación de causa y efecto) y termi-

namos por creer que lo ocurrido fue el resultado absoluto de

nuestras destrezas.

Una de las grandes razones por las que nos cuesta tanto distin-

guir entre destrezas y suerte es que tenemos la tendencia natu-

ral a asumir que el éxito es el resultado de las destrezas, mien-

tras que el fracaso resulta de la falta de destrezas. Pero esta

idea es fuente de conclusiones erradas cuando se trata de

actividades en las que la suerte juega un papel importante.

Es muy común que las organizaciones (compañías, equipos

deportivos, etc.), traten de mejorar su desempeño mediante la

contratación de "estrellas" provenientes de otras organizacio-

nes. La premisa es que dicha estrella posee destrezas que son

transferibles a la nueva organización. Pero las personas que

siguen este razonamiento nunca se detienen a pensar que el

éxito de dicha estrella se debe en parte a que tuvo suerte y en

parte a las condiciones que propiciaron su desempeño. Atri-

buirle el éxito a una persona es una excelente narrativa. Pero

una historia así no toma en cuenta que tal vez ciertas destrezas

no son patrimonio exclusivo de una única persona.

El continuo suerte-destreza

El continuo suerte-destreza es un modelo que nos permite esta-

blecer el papel relativo que juegan la suerte y las destrezas en

una actividad dada. Se trata de una línea que simboliza una

serie de actividades y en cuyos extremos podemos ubicar, por

una parte, las actividades que dependen únicamente de la suer-

te; y, por la otra, las actividades que dependen únicamente de

las destrezas.

La mayor parte de las veces, establecer qué está sucediendo en

los extremos es sencillo. Ejemplo: es imposible predecir el

resultado de una máquina tragamonedas o de lanzar una mone-

da al aire. Estas son actividades completamente fortuitas. Por

otra parte, el nadador más veloz siempre ganará la carrera. El

resultado depende casi por completo de las destrezas del nada-

dor, si bien la suerte puede intervenir en alguna medida (por

ejemplo, el nadador más veloz se puede sentir mal en medio de

una carrera y, en consecuencia, perderla).

Los extremos del continuo albergan solo una pequeña porción

de todo lo que sucede en la vida real. La mayor parte de los

eventos yacen en algún punto entre los extremos de la línea. Y

saber más o menos dónde está dicho punto nos da una cierta

idea de qué decisiones debemos tomar. Más adelante veremos

cómo colocar una actividad en el continuo.

Una vez que hayamos identificado qué papel juegan la suerte y

las destrezas en una cierta actividad, debemos tomar en cuenta

el tamaño de la muestra que estemos usando. Cuando las des-

trezas dominan la situación, podemos valernos de una muestra

pequeña para entender lo que está sucediendo. En cambio, en

las actividades que dependen principalmente de la suerte, usar

una muestra pequeña es inútil y a veces incluso peligroso.

Nos inclinamos naturalmente a pensar que las muestras peque-

ñas representan a cabalidad al mundo en su totalidad. En otras

palabras, esperamos ver lo que ya hemos visto. Esta falacia

tiene dos vertientes. Por una parte, observamos una muestra

pequeña y terminamos creyendo, falsamente, que conocemos

todas las posibilidades. Este es el clásico problema de la

inducción; es decir, sacar conclusiones generales a partir de

casos particulares.

Pero también podemos cometer el error inverso; es decir, asu-

mir que hay una especie de justicia cósmica pendiente de equi-

librar la situación. Esto es lo que se conoce como la falacia de

apostador. Digamos que estamos viendo el lanzamiento de una

moneda al aire. Sale cara tres veces seguidas. ¿Qué saldrá la

siguiente vez? La mayoría de las personas dirán cruz. Pero esto

no es necesariamente así. Hay un 50 por ciento de probabilidad

de que salga cara o cruz en cada lanzamiento. Además, ningún

lanzamiento influye en el lanzamiento subsiguiente.

Colocar actividades en el continuo suerte-destreza

Existen varios métodos para colocar actividades en el continuo

suerte-destreza. Pero el más eficaz consiste simplemente en

pensar un poco cuál es la naturaleza de una actividad y cuáles

son los resultados que producirá. Esto se logra si respondemos

tres preguntas básicas.

Primero, debemos preguntarnos si es posible identificar una

clara relación de causa y efecto. Veamos un ejemplo. Un juga-

dor de tenis plantea la hipótesis de que, si mantiene la vista en

la pelota todo el tiempo, su desempeño mejorará con creces.

Así que, le hace seguimiento a esta idea y descubre que, en

efecto, es posible regresar más pelotas si constantemente

mantenemos nuestra vista en la pelota. Conclusión: no tiene

nada que ver con tener o no suerte.

La segunda pregunta tiene que ver con cuál es el retorno a la

media (fenómeno estadístico según el cual cuando una variable

es extrema la primera vez que la medimos, tenderá a acercarse

al promedio la segunda vez que la midamos). Para responder

esta pregunta, debemos buscar la manera de medir el desempe-

ño. Ejemplo: podemos anotar la cantidad de juegos ganados y

perdidos de un equipo deportivo. O podemos anotar las ganan-

cias de una compañía a lo largo del tiempo. En ambos casos,

es posible calcular los resultados y hacernos una idea de qué

tan rápido se están moviendo hacia el promedio. Un retorno

lento suele estar más relacionado con aquellas actividades en

las que las destrezas juegan un papel más importante.

La tercera y última pregunta es: ¿podemos valernos de la

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opinión de los expertos? La respuesta a esta pregunta tiene que

ver con lo que opinen los expertos de un área dada. Cuando la

opinión de los expertos tiende a ser uniforme y exacta, estamos

en presencia de una actividad que depende principalmente de

las destrezas. En cambio, cuando los expertos no están de

acuerdo o no son capaces de hacer predicciones, la suerte toma

el papel principal. Las áreas que implican una gran predictibi-

lidad son: la ingeniería, algunas áreas de la medicina y ciertos

juegos como el ajedrez. Por su parte, las predicciones de los

expertos suelen fallar en áreas tales como la política y la

economía.

El envejecimiento de las destrezas

Hasta ahora hemos visto a las destrezas como algo estático.

Este es un buen supuesto a corto plazo. Pero lo cierto es que

las destrezas cambian a lo largo del tiempo. Este es un hecho

comprobado en los deportes, las tareas cognitivas y los nego-

cios. De hecho, estas tres áreas siguen un mismo patrón: el

envejecimiento no es nuestro mejor amigo.

Estudios revelan que mientras más envejecemos, más solemos

guiarnos por aproximaciones o reglas poco precisas. Esto

sugiere que nuestros procesos cognitivos decaen con el tiempo.

Así pues, las personas pierden destrezas con la edad. Lo intere-

sante es que esto mismo sucede con las organizaciones. La

lógica que hay detrás de esto es que, por ejemplo, los equipos

deportivos están integrados por individuos que inevitable-

mente terminan por envejecer. Esto mismo sucede con la alta

gerencia y el personal de una compañía longeva. Por tanto, la

compañía termina dependiendo de métodos que funcionaron

bien en el pasado y evita cualquier novedad. En otras palabras,

las destrezas de las compañías también envejecen.

Desarrollar destrezas

Podemos convertirnos en expertos si hay una clara relación de

causa y efecto en lo que hacemos, y si practicamos intensa-

mente y recibimos una retroalimentación precisa.

El enfoque que asumamos para desarrollar nuestras destrezas

dependerá del lugar que ocupe la actividad en el continuo

suerte-destreza. Cuando se trata de actividades que tienen

lugar en un entorno estable donde la suerte tiene poca cabida,

basta con practicar deliberadamente para mejorar nuestras des-

trezas. Por ejemplo, si practicamos (y recibimos una retroali-

mentación oportuna) el violín, nuestra ejecución del instru-

mento mejorará con el tiempo.

En cambio, cuando las actividades tienen más que ver con la

suerte, lo mejor es que nos enfoquemos más en el proceso que

estamos aplicando. Por ejemplo, nuestros resultados al jugar

póker variarán constantemente porque el juego depende en

gran medida de la suerte. Pero, a medida que aumentemos

nuestra experiencia, aumentaremos nuestras posibilidades de

ganar en el futuro.

Enfrentar la suerte

La historia bíblica de David y Goliat es quizá la batalla más

famosa entre alguien poderoso y alguien débil. David no

cuenta más que con un casco, una armadura y una espada. La

idea es que David debía enfrentarse a Goliat en los mismos

términos de este último. Dada su debilidad, esto no le gustó a

David. Así que dejó el casco y la espada atrás y decidió llevar

una honda y algunas piedras al campo de batalla. Los dos

guerreros se pararon un frente al otro e intercambiaron amena-

zas. Luego, David hizo algo que nadie había previsto. Cargo su

honda, le lanzó una piedra a Goliat y se la pegó en la frente.

Goliat cayó muerto.

Lo esencial de esta historia es que David no se enfrascó en la

pelea tal cual como esperaba Goliat. David sabía que acercarse

al gigante sería fatal. Así que cambió de estrategia. Pero la

historia de David y Goliat nos deja una lección aún más gene-

ral. Si somos el favorito, debemos simplificar el juego. En

cambio, si somos el que tiene todas las de perder, debemos

complicar el juego.

La aleatoriedad y la suerte son el resultado de no contar con

suficiente información. En otras palabras, resultan de no poder

identificar una relación de causa y efecto. Sin embargo, los

avances tecnológicos permiten en ciertos casos establecer una

relación de causa y efecto que de otro modo sería muy difícil

(cuando no imposible) de identificar. En este sentido, la

tecnología permite reducir los efectos de la suerte.

Otro valioso recurso para lidiar con la suerte es usar estadís-

ticas. Sin embargo, es importante saber interpretar e identificar

las limitaciones de las estadísticas. De lo contario, los resulta-

dos pueden ser catastróficos.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

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