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Confieso que su recuerdo todavía me acompaña. Aún me en-vuelve, dejando tan sólo el aroma de los buenos momentos; losmalos momentos, que también fueron muchos, se han suavi-zado en una nube tenue que ya no genera dolor. Sólo queda lamemoria del placer y de lo que de ella aprendí.

Fue, no me cabe duda, una relación apasionada. Me fas-cinaba su personalidad, su forma de hacer las cosas, la in-tensidad que manifestaba en todos sus actos. Me cautivódesde que la conocí. No podía dejar de pensar en ella. Me ab-sorbía la energía y el pensamiento. Sin embargo, a veces meexasperaba pensar que, prácticamente, mi mundo se reducíaa ella.

Han pasado varios años y no he vuelto a sentir lo mismopor otra, a pesar de que lo deseo tanto... Empezó siendo unarelación más, pero al poco tiempo consiguió que me olvidarade las otras y que sólo pensara en ella.

No éramos felices siempre, pero cada minuto que pasé conella era una sensación única, plena de sensaciones. A veces nodormía bien por su culpa y otras me sentía tan frustrado comoun niño pequeño. Dejaba una vibrante estela cuando me ale-jaba de ella y un golpe de emoción me sacudía cuando estabacon ella.

Su ambición era mi ambición, y aunque ella nunca se sen-tía satisfecha del todo conmigo, yo tampoco con ella, porque

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siempre había algo que deseaba de ella y no llegaba a obtenerdel todo.

Nunca. Nunca he vuelto a dar más de mí mismo. Nuncame importó si la recompensa era suficiente porque ella lo lle-naba todo. Fue una época plena de estímulos, de ilusiones, depasión. En los malos momentos había gente que me decía quela dejase, que podía ser perniciosa para mí. Pero yo era inca-paz de escuchar y, en cambio, hacía todo lo posible para queella estuviese satisfecha conmigo.

Así, en resumidas cuentas, era mi relación con «ella». Pero noquiero mantenerles en el equívoco: «ella» era una empresapara la que trabajé. Una empresa, como hay algunas otras, enlas que se experimentan sensaciones muy parecidas a las deuna intensa relación amorosa. Son empresas dotadas de cuali-dades que les sirven para conectar con las personas y, posterior-mente, obtener de ellas los objetivos que se marcan. Empresasque han sabido entender que, por encima de todo, clientes, em-pleados, accionistas y proveedores son personas. Y actúan enconsecuencia.

Es el tipo de empresa que acude a cualidades y técnicas tanhumanas y tan poco institucionales como la sensualidad y laseducción. Voy a hablar de ella, de la Empresa Sensual, de suscaracterísticas y de sus técnicas. De cómo éstas consiguen lle-gar al alma de las personas y de cómo las conquistan, a vecespara siempre. Para ello, les voy a identificar ejemplos concre-tos, que ilustrarán lo que, intuyo, será la tendencia empresa-rial del siglo XXI. Les voy a proponer, si me lo permiten, téc-nicas que harán que sus clientes y sus empleados caigan a suspies y que los inversionistas estén pendientes de lo que hacen.

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Déjeme pedirle un favor

Permítame tutearle. Es que pretendo comunicarme contigo detú a tú. De una persona que siente y piensa a otra persona quesiente y piensa. Se trata de un libro de empresa, sí, pero escri-to por alguien que cree que por encima de todo es el elementohumano el que determina el destino y el alcance de todas lasacciones de sus integrantes: Cliente, empleado, proveedor, ac-cionista… no son más que etiquetas que se ponen a perso-nas según su función. Personas que sienten, que piensan, quese emocionan. Como tú y como yo.

Por eso te pido el favor que me dejes tutearte, ya que pre-tendo superar la distancia que es habitual en los sesudos ensayosteóricos que pueblan las estanterías de los libros de empresa.Este libro no pretende serlo. Más bien lo contrario: pretendellegarte al corazón y no sólo a la cabeza. Sea cual sea tu fun-ción en la empresa, edad o nacionalidad, para intentar reducirdistancias me permitiré la pequeña licencia literaria de tutear-te. ¿Me lo permites? Muchas gracias.

El origen de una propuesta

La Empresa Sensual. Realmente suena extraño y hasta con-tradictorio. Una cualidad tan humana, la sensualidad, conju-gada con una institución, la empresa, tan tradicionalmentedesprovista de emociones. Mi propuesta te habrá causado cier-ta extrañeza: es como intentar fusionar artificialmente dosmundos que se encuentran en dimensiones diferentes. Sin em-bargo…

Sin embargo, intuyo que has comprado este libro porquesabes de lo que te voy a hablar. Intuyo que lo sabías incluso

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antes de empezar a leerlo. Sensualidad y empresa, en princi-pio, y sin todavía llegar al fondo del asunto, teóricamente per-tenecen a dos esferas opuestas. Pero tienen algo en común: haypocas cosas que nos estimulen más que el mundo de la empresay el mundo de la sensualidad.

Repasa tu día. Revive tus veinticuatro horas. Analiza a quese dedican tus pensamientos y tus emociones. Hay una granvariedad de temas, pero en un importante porcentaje de loscasos, gran parte de tu atención se dirige a tu entorno labo-ral (tus responsabilidades, proyectos, frustraciones, relacionescon compañeros de trabajo, jefes o clientes). Preocupaciones,sueños y alegrías se entremezclan en un intenso cóctel que nosabsorbe gran parte de nuestro tiempo y de nuestra atención.

Pero existe también una parcela importante en nuestro ce-rebro que es ocupada por la sensualidad, en su gama casi in-finita de posibilidades: sensualidad en abstracto, relacionadacon nuestra pareja, proyectada hacia los cuerpos desnudos quese nos ofrecen en la publicidad de los anuncios o de las revis-tas. Sensualidad explícita o subliminal. Sensualidad sexual omeramente estética.

Dos mundos. Dos focos de atención. Dos de los motoresmás poderosos que existen en nuestra vida cotidiana. Pero¿realmente tienen algo en común?

Por otra parte, se podría decir que todas las empresas tie-nen el objetivo de seducir a las personas que trabajan en ellao a las que se les intentan vender sus productos o servicios.Quizás incluso tú mismo hayas fruncido el entrecejo y digaspara tus adentros: «¡En mi empresa sí lo hacemos!»

No me atrevo a dudarlo. En absoluto. Pero permíteme ha-certe una pregunta: ¿Están tus empleados y/o clientes rendidosa sus pies? ¿Sienten un vínculo emocional con la empresa? ¿Lesata más que una nómina o un contrato? Si la respuesta sigue

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siendo afirmativa, felicidades. Nos encantaría que nos envia-ses un correo electrónico para que incluyamos tu empresa enfuturas ediciones de esta obra. Si tu respuesta es negativa, note preocupes. Tu empresa es una más de las que están obsesio-nadas por el hecho de que no consigue atraer y fidelizar a susempleados o a sus clientes, mientras observa, con una mezclade incredulidad y admiración, aquellas que se distinguen nosólo por la excelencia de sus resultados, sino también por lainsistencia en encontrar la piedra filosofal que las conecte conun público cada vez más exigente e infiel.

¿Por qué ellos sí y nosotros no?

Seamos honestos. Hoy por hoy muy pocas empresas, muy po-cas organizaciones, pueden vanagloriarse de haber dado conesa piedra filosofal. Apple puede hacerlo, Zara puede hacer-lo, Starbucks, también. Son empresas que han sabido leer loscódigos de una sociedad en profunda y rapidísima transfor-mación y los han convertido en productos que ofrecen a susclientes, a través de unos profesionales que están enamoradosde las empresas para las que trabajan. Obteniendo en el caminouna envidiable cifra de beneficios para sus accionistas. Em-presas que se distinguen en campos muy variados. En tér-minos de innovación (Apple), de dar lo que quiere el clientecuando lo quiere el cliente (Zara), en términos de sensaciones(Starbucks no vende café, vende sentirse bien, como en casa).

Cuando se analizan las empresas de éxito, casi siemprese hace desde una perspectiva analítica intelectual, de hechos.Normalmente, desde un acercamiento bastante académico.Qué producto/servicio venden, qué estrategia de mercado, quétipo de organización, etc. Sin embargo, muy pocas veces se ana-

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liza el «cómo» se toman esas decisiones. Cuál es el espíritu queha alimentado a esos profesionales. Cómo se ha configuradoesa cultura de empresa que los hace tan exitosos. Y, sin em-bargo, suele ser ese «cómo» y no el «qué» la causa de que unasempresas sean más exitosas que otras.

Al igual que sucede en los casos de Apple, Starbucks oZara hay empresas que han construido su personalidad de talmanera que la forma en que se hacen las cosas es mucho másimportante que cualquier otra circunstancia. Virgin, por ejem-plo, es capaz de ofrecer sus servicios en parcelas tan diferentescomo las líneas aéreas o la cosmética. En realidad, a Virgin lees indiferente qué tipo de producto ofrece al público. PorqueVirgin vende emociones, por encima de la etiqueta que pongaa sus productos. Vende emociones porque ha creado un en-torno en el que las emociones de sus empleados rigen la vidade la compañía.

Es lo que sucede cuando una empresa se mira a sí mismay es capaz de enfatizar por encima de todo su esencia huma-na, cuando pone las bases para acercarse a lo humano que hayen sus empleados, clientes, accionistas o proveedores. Porque,a estas alturas, ¿hay alguien que dude que la sensualidad esuna de las características más humanas? ¿Una de las más dis-tintivas? ¿De las más poderosas?

Los últimos reductos de la solemnidad

No obstante, nos choca ver asociados los términos «empresa»y «sensualidad». Al fin y al cabo, el mundo de la sensualidadpertenece a la esfera de lo íntimo. Algo que, acaso, es com-partido con nuestra pareja o nuestros amigos más cercanos.Digamos que, en nuestro ámbito profesional, no estamos muy

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acostumbrados a hablar de ello, más que en términos humo-rísticos o anecdóticos.

Por otra parte, en la actualidad sólo dos instituciones so-ciales se revisten de, a mi juicio, una excesiva solemnidad: laempresa y las instituciones religiosas. Digo excesiva porque, alfin y al cabo, se trata de organizaciones humanas que debe-rían, por la misma esencia de su naturaleza, reflejar su huma-nidad. No olvidemos que en el siglo XXI las personas no somosen general tan solemnes.

Cuando se afirma que empresa y religión son los últimosreductos de la solemnidad es porque se piensa que existíanotros solemnes reductos que ya no lo son tanto. La política,por ejemplo. Ámbito hasta hace muy poco de gestos serios,trajes grises y mensajes pétreos. Los políticos, como los em-presarios o los religiosos (de cualquier confesión), pensabanque manifestarse humano significa necesariamente manifes-tar debilidad. No obstante, estamos asistiendo en los últimostiempos a un cambio significativo en la manera en que la cla-se política se presenta a la sociedad.

Los políticos en la actualidad no tienen reparo en mostrarsu humanidad y lo hacen mostrando los aspectos que antes es-taban restringidos a su esfera privada. Exhiben a sus familias,sus aficiones, sus habilidades deportivas y, los que pueden, susentido del humor. Ello se debe en exclusiva a su deseo de co-nectar emocionalmente con las personas que les van a dar laposibilidad de gobernar. Porque ya no se trata únicamente degobernar y de presentarse posteriormente ante los ciudadanospara medir el valor puro y objetivo de sus actos de gobierno.Se trata ahora también de seducir, atraer, conectar… No soypolitólogo, pero mi intuición me dice que los políticos con me-jor imagen del siglo XX fueron aquellos que, incluso por enci-ma de su gestión, lograron sintonizar su humanidad con la de

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sus ciudadanos (Kennedy o Tony Blair podrían ser dos de losejemplos más evidentes).

Tampoco es éste el lugar más adecuado para una diserta-ción más profunda sobre religión, o la excesiva orientación ala solemnidad de la misma. Por otra parte, me siento incapazde hacerla. Pero sí he de decir que siempre me pareció extrañala idea de que pudieran existir guerras de religión (es más, deuna forma u otra aún existen). Pero me atrevo a pensar que larepresentación de un Dios (por cualquiera de las religiones encuyo nombre se sacrificaban vidas) tan solemne contribuía a ello.

Pero volvamos a la solemnidad de la empresa. Si admitimosque en el resto de los ámbitos sociales sí que existe una mayortendencia a demostrar su esencia más puramente humana,¿cuántos empresarios podríamos destacar en este sentido? Re-pasa las principales empresas de tu país y recuerda también laspersonas que las crearon o dirigen. ¿Quiénes o cuáles mani-fiestan su vocación por seducirte, por enamorarte?

Habrá quien opine que sobre el dinero no caben bromasni aproximaciones «lúdicas». Que los negocios son demasia-do serios para que en ellos se reflejen otros rasgos humanosmás que la ambición, la codicia, la planificación, el liderazgo,la astucia, el perfeccionismo… Que en el mundo empresarialno cabe el amor, la atracción, la generosidad, el sentido del hu-mor, la libertad…

Pero si observamos con detenimiento algunas empresashay, sin embargo, personas que, manifestándose a través de lasempresas que crearon o dirigen, piensan y sienten de otra for-ma. Personas que, consciente o inconscientemente, buscan ensu forma de ser aquellos ingredientes que, están seguros, pue-den ayudar a satisfacer las necesidades de otros. Esas necesi-dades las convierten en productos y servicios, y lo hacen deforma sincera.

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¿Que el objetivo de la empresa es dinero, pasta, plata, lana,parné, pelas?, sí. No se nos escapa que el fin último de unaempresa es ganar dinero. De la misma forma, tampoco se nosescapa que el fin último de un matrimonio es… ¿la reproduc-ción? Si cuestionamos, en todo o en parte, esta última afir-mación, no veo por qué no podemos cuestionar la primera. Unaempresa debe ganar dinero, por supuesto, y cuanto más mejor.Pero al mismo tiempo debe ser un vehículo de realización paralas personas que trabajan en ella y una forma de producir bie-nes o servicios que enriquezcan la sociedad o una ocasión paragenerar placer a sus clientes. No son objetivos excluyentes.Como tampoco lo es obtener placer sexual en un matrimoniosin que el objetivo último sea siempre tener descendencia.

Por todo ello, siempre me pareció fascinante el interés exis-tente en el mundo de la empresa por ocultar las emociones,todo aquello que «oliese» a humano. Mostremos números, es-tadísticas, informes desalmados, planes de acción concisos eimpersonales. ¿Qué importa si nuestros clientes sienten? ¿Aquién le interesa que nuestro personal esconda emociones de-trás de su número de empleado? Ser profesional equivale aocultar (debilidades, emociones…). De hecho, la tradicionalminusvaloración de las mujeres en el ámbito laboral tenía quever mucho con ello. Si eres capaz de mostrar emociones (y noolvidemos que a las mujeres se les otorgaba el dudoso privi-legio de ser las únicas capaces de hacerlo), no puedes dirigir.No puedes asumir responsabilidades.

Sólo los vendedores podían ser «simpáticos» (siempre queno se les ocurriera tener pretensiones de escalar en la organi-zación de la empresa). Recuerdo que en la década de 1980,recién terminada la carrera, leí un libro sobre el estilo IBM(The IBM way) escrito por Buck Rodgers, ex VP de marketingde IBM durante la década de 1970. Lo que más me sorprendió

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(de hecho, lo único que recuerdo) es que en su equipo el sen-tido del humor estaba proscrito. No confiaba en los profesio-nales que manifestasen un rasgo de la personalidad tan pocoprofesional como el sentido del humor.

A pesar del gran distanciamiento entre el mundo de la em-presa y la sensibilidad, y de la actitud de la misma hacia loselementos humanos, han sido, sin embargo, las personas quemovilizaban las emociones las que, en muchas ocasiones, te-nían más éxito.

Son esas personas, los empresarios que están tocando lascuerdas de su propia humanidad, quienes están creando unamúsica que les está dando el éxito empresarial. Son los gran-des seductores. Nosotros ni siquiera somos conscientes de quenos están seduciendo. Por eso los admiramos, porque nos se-ducen sin que sepamos, todavía, cómo lo hacen.

Por eso lo sentimos mucho, señores solemnes. Su poder haterminado. Para no volver jamás.

La alquimia de la sensualidad

Víctor Hugo decía que no hay nada más poderoso que unaidea a la que le ha llegado su tiempo. Por ejemplo, el cepillo dedientes apareció en China en el siglo XV, pero no se aprove-chó industrialmente hasta 1938. De igual manera, creo que laEmpresa Sensual ha nacido cuando ha tenido que hacerlo:cuando las condiciones han sido numerosas, probables y opor-tunas.

Profundizaremos más tarde en los factores que, al produ-cirse simultáneamente, se han convertido en el caldo de cul-tivo de un nuevo modelo de empresa. Un modelo más basadoen el elemento humano: cálido, sensible, participativo. Un mo-

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delo que surge de la mágica confluencia de hechos que, cadauno por su cuenta o nacidos en diferente momento, provo-can una nueva forma de comunicación: empresa-profesiona-les, empresa-clientes, clientes-profesionales.

Cambios políticos, sociológicos, tecnológicos que explicanel hecho de que una empresa como Google, fundada el 7 deseptiembre de 1998, supere en valor de capitalización a Ford,General Motors y Disney juntas. Empresas prestigiosas, algu-na centenaria, capaces de asesorarse por parte de los mejoresconsultores del mundo, poseedoras de considerables recursos.Sin embargo, son un par de veinteañeros quienes han conse-guido en unos pocos años alcanzar lo que ellas no han con-seguido en más de cien. Al mismo tiempo, Google ha sidonombrada la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos(según la revista Fortune).

Podría argumentarse que esos cambios siempre se han pro-ducido: que unas empresas crecen y otras desaparecen, que eléxito nunca fue un factor garantizado y que los vaivenes de lasfortunas siempre fueron caprichosos. Es cierto. Como tambiénlo es que esos cambios nunca fueron tan radicales y rápidoscomo ahora y que, por ello, las empresas nunca fueron tan vul-nerables. Tan necesitadas de entender, de saber, de pensar y…de sentir.

El agotamiento de otros modelos

En biología suele decirse que una especie cualquiera existeporque las que la precedieron en el camino de la evolución de-saparecieron antes, siendo sustituidas por otras que se hanadaptado mejor al entorno cambiante. También se podríadecir que un nuevo modelo de empresa surge porque otros

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modelos, hasta entonces considerados universalmente váli-dos, no se adaptan a su medio actual con el mismo nivel de efi-cacia.

En los últimos diez años probablemente se han publicadomás libros de temática empresarial (habilidades, estrategias, fi-nanzas, marketing, recursos humanos, etc.) que en toda la his-toria. La mayor parte de ellos giran alrededor de una palabramágica: «talento». De igual manera, las horas de formación sehan incrementado en más de un 48 por ciento en los últimosquince años.

Gestión del talento, formación y desarrollo y la gestiónamable de las personas se ha convertido en la panacea de to-dos los males y la solución de todos los problemas. Para mu-chos, éstos son los tres mandamientos de una nueva religiónempresarial. Para algunos, la venda que cubre las verdaderastendencias de una sociedad que evoluciona por otros caminos.La mayoría de las teorías de gestión empresarial que se han es-crito en los últimos años giran alrededor de fetiches que hansido vendidos a millares en las ferias de management. Medici-nas que curan todos los remedios. Promesas de éxito.

La guerra por el talento acabó en orgía

“Ninguno de nosotros es tan inteligente comotodos nosotros.”

PROVERBIO JAPONÉS

No os preocupéis. Entiendo que al leer la palabra «talento» ospongáis en guardia. No ha habido libro sobre el mundo de laempresa publicado en los últimos años que no haya mencio-nado esa palabra en decenas de ocasiones; de modo que voy a

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intentar no utilizarla. Ha sido excusa y motor para justificarel éxito o el fracaso. Como si el talento fuese un bien de na-turaleza escasa. Como si fuese un tesoro oculto en el fondodel mar.

No tengo intención, pues, de aburriros disertando sobre eltalento. Porque no creo que sea un bien escaso, porque piensoque todos tenemos talento, porque creo que todos podemosdesarrollar aptitudes talentosas y porque, en definitiva, creoen los sistemas y en las culturas que son capaces de optimi-zar y canalizar las capacidades de las personas. Obviamente,cuanto más talento «innato» exista en una organización, me-jor podrá ser canalizado y optimizado. Y que a nadie le amar-ga un dulce. Es demasiado evidente resaltar que contratar auna persona más dotada por la naturaleza en esta o aquella ha-bilidad siempre será mejor que contratar a otra cuyas aptitu-des son menores.

He sido un profesional de recursos humanos durante vein-te años. Por ello me siento privilegiado por haber podido ana-lizar situaciones que desafían en la práctica muchas de las cons-trucciones teóricas que se pueden encontrar en los libros escritospor eminentes «gurús» o brillantes disertaciones académicas.Una de las verdades universalmente admitidas en este mundoes que contar con profesionales muy talentosos garantiza eléxito.

Enron contaba con la mayor cantera de MBAs graduadosen las más prestigiosas escuelas de negocios de Estados Uni-dos cuando quebró. En el sentido contrario, empresas con-sideradas excelentes en su gestión (estudiadas curiosamentecomo modelo en las mismas escuelas de negocio) no cuentancon un solo MBA en su organigrama. Por otra parte, profe-sionales o directivos considerados enormemente talentosos enuna empresa pueden fracasar de forma estrepitosa en otra, y

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viceversa. El talento… Curiosa cualidad: difícil de medir, detrasplantar, de desarrollar, de identificar. Incluso resulta com-plicado ponerse de acuerdo en qué consiste o cómo aprove-charse de él.

Si se analiza detenidamente, la construcción de la «filosofíadel talento» es intelectual. Creada por personas que se muevenen entornos intelectuales. Éstos pertenecen, fundamentalmen-te, al mundo académico o son consultores. Es decir, profesio-nales que por lo general contemplan los problemas desde unpunto de vista fundamentalmente teórico. No niego la capaci-dad de estas personas para valorar la estética de las ideas o tec-nologías que se pueden aplicar en una empresa. No les niegotan siquiera su importante papel de divulgadores. Pero…

Pero sí sé, como hombre de empresa, que una cosa es ac-tuar y otra aconsejar. En ese sentido puede valer una anécdo-ta que viví hace unos años. Recuerdo que una vez propuse aAmancio Ortega (fundador y presidente de Zara-Inditex) con-tratar a unos consultores para ayudarnos a resolver un pro-blema que se nos había presentado y en cuya resolución yoquería estar respaldado. Le expuse el problema y, a continua-ción, mi propuesta de contratar a los consultores. Muy a la ga-llega, Ortega me respondió utilizando preguntas: «Mira, Je-sús. Y ésos que quieres traer… ¿conocen mejor la empresa quetú, que ya llevas trabajando un año con nosotros?»

Comoquiera que conocer la empresa («sentir Zara») esuno de los mayores valores culturales en Zara, mi respuestafue negativa. Ortega pretendía fundamentalmente averiguar siyo conocía todas las razones por las que el problema se habíaocasionado y, por consiguiente, valorado TODAS las proba-bles soluciones. «Escucha, Jesús, otra cosiña… ¿Ésos se van apreocupar más que tú por resolver el problema?» La intensi-dad de la preocupación y la consiguiente intensidad en la ocu-

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pación es otro de los valores culturales de la empresa gallega.«Por supuesto que no, Ortega», contesté.

No es muy difícil adivinar que, a esas alturas, yo ya sabíala opinión de mi presidente sobre la contratación de profesio-nales externos, pero Amancio Ortega no quería que me que-dase con dudas. «Entonces, supongo que lo que pasa es que esosque quieres contratar son más listos que tú. Y si lo son… ¿nodebería contratar al más listo de ellos y ponerlo en tu puesto?»De esta manera, Ortega me estaba adoctrinando en el senti-do de que para resolver el más intrincado de los problemasno se necesitaba ninguna ayuda externa, sino únicamente unamezcla de determinación, talento interno y sentido común.Exactamente la mezcla que ha llevado al éxito de la que en laactualidad es la empresa número uno de la industria textil enel mundo.

Me comprometí a resolver el problema en cuestión sin ayu-da externa (suceso que, por fortuna para la empresa y paramí mismo, ocurrió) y Ortega se despidió diciendo: «Escucha.Si esos que dices son tan buenos resolviendo los temas de em-presa, habrían fundado las suyas y habrían tenido éxito conellas. Y, curiosamente, son ellos los que miran a mi empre-sa como modelo de gestión. Pero recuerda… yo no les miroa ellos».

Lección aprendida. Tanto que, desde entonces, me cues-tiono la belleza de los planteamientos intelectuales e intentosepararlos de su aplicabilidad real. Pero no pretendo cuestio-nar el papel de los consultores, conveniente en ocasiones. Sólopretendo decir que el consultor ha de asesorar en aquello quetiene más conocimiento técnico y no ayudar a que los ejecuti-vos evadan sus responsabilidades ni se guarden las espaldas alcontratarlos. Cuando alguien se acostumbra a no generar ideaspropias, cualquier idea ajena le sirve.

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La guerra por el talento se convirtió en el gran paradigmarelativo al elemento humano en la empresa desde que los con-sultores de McKinsey lo pusieran de moda en 1997. Sus teo-rías son bien conocidas: las actuales ventajas competitivas delas empresas son distintas a las predominantes desde el iniciodel capitalismo. En esa mínima diferenciación, el talento de laspersonas, hay que buscar la materia prima que va a permitirque unas empresas sean mejores que otras, sus productos másinnovadores, y sus procesos más eficientes.

Talento innovador, talento creativo, impulsor… Potenciaintelectual combinada con conocimientos se convierte en lamateria prima con la que las empresas miden sus éxitos.

El talento se convierte en un bien escaso, poseído por unospocos afortunados que lo venden, a precio de oro, a las afor-tunadas empresas que tienen la buena estrella de contar conellos. Puesto que se trata de un bien escaso, las empresas entranen guerra por tratar de obtenerlo. Una competencia por obte-ner el favor de los elegidos en los que reposará el presente y elfuturo de las organizaciones.

Mientras tanto… una legión de profesionales «sin talen-to» observa, primero con sorpresa, luego con enfado y, fi-nalmente —lo que es peor—, con indiferencia, cómo las em-presas para las que trabajan se dirigen con veneración a esoselegidos que llevarán a las empresas al paraíso prometido. Unparaíso que podrían haber construido, con bases más firmes,con gente de la casa. Porque el compromiso se teje con hilosmuy finos y los profesionales saben que no se les puede pedirlo que sus directivos no les otorgan.

Toda la teoría de la guerra por el talento descansa, pues,en una premisa básica: el talento es limitado. Siendo así, en-tra en juego la ley de la oferta y de la demanda. Muchos com-piten por los bienes escasos y el precio de éstos sube. Las em-

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presas se lanzan al mar en búsqueda de valiosos peces en duracompetencia con cientos de otros barcos que buscan el mis-mo objetivo. Con suerte, unos pescarán y los demás miraráncon envidia las redes de aquellos que encontraron en el vastoocéano piezas tan codiciadas y, por lo general, tan codiciosas.Así, se me ocurre pensar que el talento (tal como está formu-lado por sus idólatras) es como Moby Dyck. Se convierte enobsesión y te pasas toda la vida buscándolo para apropiarte deél. Cuando finalmente lo encuentras, te mata.

Las empresas se encuentran, pues, en una búsqueda com-plicada de talento humano y en dura competencia con otrasempresas que tienen el mismo objetivo. Pero no es la única di-ficultad con que se van a encontrar, porque si finalmente hantenido éxito y han conseguido incorporar tan preciado don asus organizaciones, los problemas no han hecho más que em-pezar. Los «talentosos» pronto dejarán claro que ese don hayque pagarlo: no sólo en términos de paquetes de compensación,sino también en herramientas de retención (stock options, par-ticipaciones en el capital, formación, etc). Al fin y al cabo losescasos profesionales serán conscientes de ello y lo harán va-ler tan a menudo como puedan. Conozco muchos casos, y nosólo en el área del deporte profesional —que es el primero quese nos viene a la cabeza—, de profesionales que tienen secues-tradas a sus empresas, y que se acostumbran a chantajearlashasta que la empresa o el profesional deciden finalmente rom-per la cuerda.

Difícil (y costoso) a la hora de atraer, difícil (y costoso)de retener, el talento es un recurso que promete beneficios,pero no evita dificultades. Además, y aunque más difíciles devalorar, concurren otro tipo de situaciones, aparte del costey de la dificultad de atracción y retención, que personalmen-te considero perniciosas y que puede llegar a cuestionar el mo-

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delo. Me explico. La apuesta decidida por el talento es laapuesta decidida por unos pocos afortunados que lo poseen.Una minoría tiene el don, una minoría debe tener el poder, unaminoría debe marcar el rumbo y el destino de la mayoría. Unaminoría que se convierte en elite y a la que se delega la inte-ligencia de la mayoría. En definitiva, El mundo feliz de la no-vela de Aldous Huxley, donde la minoría gobernante (los al-fas) determinan el gobierno de los betas mientras explotan alos épsilon.

No debiera extrañar que la minoría poseedora del talentose convierta en las vedettes de su empresa. Al serlo, en pocotiempo se darán cuenta de su importancia en ella, por lo queempezarán a velar por sus intereses. Las minorías gobernantessiempre lo hicieron, y bajo este esquema la nobleza de sangrefue sustituida por la minoría financiera y ahora lo es por la in-telectual. Pero no se dan cuenta de que las revoluciones siemprearrasaron a las minorías. Que la mayoría siempre gana. Cuan-do el pueblo delega su inteligencia en una minoría, ésta siem-pre lo utiliza a su favor.

Por último, existe un factor que a veces se minusvaloracuando se observan los daños colaterales de la guerra por eltalento. Este factor es la difícil exportación de talentos de unaempresa a otra. En efecto, las empresas fallan una y otra vezen la contratación de profesionales y directivos que, con la vi-tola de talentosos salvadores, fracasan estrepitosamente al lle-gar a sus nuevos destinos. Pero ¿cómo es posible? Eran estre-llas en sus empresas, nosotros apostamos por ellos pagándolesa precio de oro y, una vez incorporados, demuestran que no sontanto como prometían. Pero si tan buenos eran en sus empre-sas también deberían serlo en la mía. ¿El talento se transmu-ta en el cambio? ¿Pierde fuerza o vitalidad como si fuera unaplanta que se injerta en un ambiente diferente?

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Sí, muchas veces vamos a la guerra por el talento. Muchasveces nos damos cuenta de que no era para tanto. Pero si el ta-lento no es la clave… ¿cuál es entonces?

Prefiero imaginar un escenario diferente. Uno que he com-probado exitoso y que me atrevo a compartir contigo. Un es-cenario en el que no se ven las trincheras sangrientas ni elhumo que proviene de los campos de batalla donde se desa-rrolla el teatro de operaciones de la guerra del talento. En sulugar me imagino a todos los componentes de la organizacióncompartiendo conocimientos y experiencias de forma libre yestimulante. Sí, exactamente, una orgía en la que nadie desta-ca como el mejor amante, pero en la que todos se lo pasan engrande. De ese espacio de común energía, de esa orgía en la quetodos participan y en la que no se excluye a nadie surge un es-pacio estimulante y creativo. Nadie delega su inteligencia, sinoque la pone a disposición de los demás para, a su vez, aprove-charse del que tiene al lado. Donde todo el mundo se sabe va-lorado y, por tanto, todo el mundo participa. No creo que eltalento sea escaso, como lo son el platino o los diamantes.Creo que en la mayoría de las empresas existe un enorme de-pósito de talento que, por no ser extraído o estimulado, pocoa poco se va apagando (aunque nunca desaparece). Creo quetodas las personas tenemos una buena suma de aptitudes yque lo que necesitamos es el estímulo que las extraiga y el en-torno que las aproveche.

¿Crees que esta orgía empresarial no es posible? Observa aGoogle. Y ahora, pregúntate: ¿prefieres ser el espectador deuna película porno-empresarial donde talentosos sementales yexperimentadas cortesanas se exhiben ante su pasiva mirada…o participar en la estimulante orgía de las Empresas Sensuales?

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El fruto prohibido de la formación

La formación es otro de los tótems que se han convertido endioses idolatrados en el mundo de la empresa.

Empezaremos diciendo que, a estas alturas, me resisto acreer en la casualidad. La experiencia me dice que las cosasno suceden porque sí. No encuentro suceso alguno que sedeba a la suerte o a la casualidad. Creo que queda claro queconsidero algunas empresas prototípicas de la Empresa Sen-sual, como Apple o Zara. Un día me pregunté: ¿Qué tienenen común las dos? ¿Qué mínimo común denominador? La pri-mera es americana y la segunda, española; Apple perteneceal mundo de la tecnología y Zara, al de la moda. ¡Hummm!,las dos tienen como marca un nombre bisilábico. Bien. Perono creo que esté ahí el truco. Sigamos. Observemos los funda-dores. Steve Jobs (Apple) y Amancio Ortega (Zara). ¿Qué pue-den tener en común? ¡Vaya! Realmente es curioso que nin-guno de ellos haya sido licenciado universitario. Ninguno.No han terminado sus estudios en prestigiosas universidadesni son eminentes MBAs de carísimas escuelas de negocios. Elcaso que más conozco, Amancio Ortega, empezó a trabajar alos 13 años como repartidor de camisetas en una pequeña ciu-dad española.

En la era más tecnificada de la historia, en la que es másfácil acceder a la Universidad, ninguno de los fundadores de lasempresas más prestigiosas del mundo es universitario. ¿Quéte parece si nos volvemos a preguntar por la razón? Se meocurre pensar que ni en las escuelas, ni en las universidadesnos enseñan a pensar. Las primeras nos enseñan a compor-tarnos (más o menos adecuadamente), las segundas nos ense-ñan teorías (más o menos actualizadas) o prácticas (más o me-nos del pasado).

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Einstein decía que la imaginación es más importante queel conocimiento, ya que el conocimiento es limitado y la ima-ginación no lo es. Si suponemos que el eminente físico tenía ra-zón, resulta curioso pensar que el modelo de enseñanza prác-ticamente no haya cambiado desde que formuló su teoría. Notengo motivos para dudar de que tal afirmación sea falsa, comono tengo duda de que la teoría de la relatividad sea cierta (qui-zá porque no la entiendo). Bien, ni en las escuelas ni en las uni-versidades ni en muchas de las escuelas de negocios se enseñaa ser creativo.

En ese sentido, las peores escuelas de negocios son espe-cialmente responsables, ya que, a pesar de enseñar «liderazgo»,fundamentalmente enseñan a ser «seguidores». La teoría delcaso, cuando no se complementa con otras técnicas, empuja aresolver problemas en función de patrones pasados. Así, ¿es-tamos preparando líderes para el futuro? ¿O robots que re-producirán errores del pasado? Cuando la realidad se presentano viene con el manual de instrucciones bajo el brazo. La rea-lidad es mucho más cruel. No creo que mirar muchas pelícu-las porno lo conviertan a uno en mejor amante.

Este mundo te fuerza a elegir entre pertenecer al grupo de losreproductores o al grupo de los compositores. Como los másterestudian el pasado, se enseña a seguir la senda de los dinosaurios.Estudiar el caso Enron es hacer una visita el Museo Antropoló-gico. Muchas veces, cuando se analiza a las empresas de éxito,se estudia a las que lo han tenido. No a las que lo tendrán.

Las experiencias de los otros no tienen por qué ser necesa-riamente mis experiencias. Reproducir modelos empuja a quesólo ganen la batalla de la competitividad los que rompan esosmodelos y, además, lo hagan bien.

El ya citado Orwell decía que cuando se cierra el libro em-pieza la vida. Se me ocurre pensar que en el mundo de la em-

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presa pasa igual. Que donde terminan las sesudas teorías, losconcienzudos análisis, las coloridas gráficas y demás parafer-nalia empresarial comienza la realidad. Una realidad marcada,en la mayor parte de los casos y de las situaciones, por los de-seos y los sentimientos de las personas (en su calidad de clien-tes o empleados). Deseos y sentimientos que tienen una difícilrepresentación en las estadísticas. ¡Como si a amar se apren-diese en un cursillo (con gráficas y estadísticas)! ¡Como si paraeducar a un hijo hubiese que realizar sesiones de coaching!

Se gasta mucho en formación y se gasta poco en genera-ción de actitudes o valores culturales de positivos efectos en laempresa, como el sentido común, la ambición, la seguridad ensí mismo, la humildad… Valores que, una vez puedan ser in-teriorizados y participados por la mayoría de los componen-tes de una organización, se convierten en una fuerza extrema-damente poderosa.

No estoy en contra de la formación. No puedo estar en con-tra de la formación. Ésta implica transmitir los conocimientosde unas personas que han tenido éxito a otras personas que,por edad o inexperiencia, todavía no lo tienen. Por supuestoque yo también creo que la formación es clave para el éxito delos profesionales y de las instituciones (incluyendo aquí a lasnaciones, por ejemplo). Los conocimientos te hacen mejor, mássabio, más rápido.

Sólo estoy en contra de la totemización de la formación.De que se piense que es la solución a todos los problemas. Deque se sacralicen las aulas. De que se sacrifiquen tiempo y re-cursos aprendiendo cosas que no ayudan a mejorar a las em-presas o a los profesionales que trabajan en ellas.

Por mi parte, te voy a contar cuál ha sido la que conside-ro mi mejor experiencia formativa. Y tengo que reconocer quefue de forma bastante sorpresiva.

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Cuando me incorporé a Zara acababa de cumplir 38 años.En ese momento acumulaba una carrera universitaria, un MBAy cientos de horas en aula en decenas de seminarios y cursos.Recién incorporado como director de Recursos Humanos delgrupo, luego de ser «cazado» desde otra empresa, se me co-municó que mi primera etapa debía ser desempeñada en unade las tiendas de Zara. Mostré mi sorpresa, pero ésta fue aúnmayor cuando me explicaron mis funciones: debía actuar comoun dependiente más de la tienda. Pedí explicaciones y se medijo que pasar por la tienda es la norma para todos los emplea-dos del grupo y que esa experiencia se consideraba clave paratodos los profesionales que se incorporaban a la empresa ga-llega. No me considero una persona especialmente soberbia uorgullosa, pero después de casi veinte años de carrera como pro-fesional de Recursos Humanos desempeñando puestos de res-ponsabilidad, te confieso que la idea no me gustó demasiado. Lahumildad es uno de los principios culturales de Zara y, aunquea regañadientes, acepté.

Ni siquiera se me dijo cuánto iba a durar mi período de prác-ticas en la tienda. Cuando lo pregunté, se me contesto: «Cuandohayas demostrado, te avisaremos». ¿Demostrar? ¿A estas altu-ras? Me enfadé, pero intenté que se me notase lo menos posible.¿Demostrar? «A mí se me ha contratado para demostrar miscualidades como director de Recursos Humanos, no como de-pendiente», me dije para mis adentros. Me incorporé, a mi pesar,a la tienda. Me presentaron a la encargada y me asignaron unadependienta veterana (aunque veterana, yo casi le doblaba laedad) para que me explicara las funciones básicas de la tienda:doblar, reponer las prendas (desde el almacén a la tienda), aten-ción al cliente, recoger perchas, etc. Es importante reseñar que nosólo debía desempeñar las funciones de dependiente, sino quemi comportamiento debía ser como el de un dependiente más.

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Mis títulos, mis años de experiencia, mis incipientes canas,no eran elementos de valor en este escenario. Tenía que empe-zar de nuevo y los valores que habían servido como criteriosde decisión a la hora de contratarme como directivo no valíanun ápice en mi nueva vida de dependiente. Trabajo, por otraparte, demandante físicamente, ya que el puesto exige perma-necer durante la jornada de pie, a lo que yo ya no estaba acos-tumbrado.

Las tiendas de Zara suelen estar muy ocupadas y a la quefui asignado no era la excepción. Acabé agotado mi primerajornada de trabajo. El día siguiente era sábado, por lo que tuveque acelerar el ritmo. Los días iban pasando en la tienda y me-joraban mis habilidades doblando ropa o atendiendo a ansio-sas clientas que no encontraban la prenda de sus sueños. Ob-servaba los procesos invisibles de la tienda (invisibles para losclientes, que sólo tenemos que elegir el producto que nos gus-ta y pagarlo), las complejas relaciones entre los componentesde la plantilla y los de los grupos de apoyo de los servicios cen-trales, las sofisticadísimas técnicas de merchandising e imagen.La encargada de la tienda poco a poco me prestaba más aten-ción y muchas dudas se me fueron aclarando. Lentamente fuicogiendo confianza con los chicos y chicas que trabajaban allíy sentí con ellos sus problemas, sus dificultades, sus sueños.

Mi período de prácticas en la tienda duró dos semanasy, aunque te parezca increíble, me apenó tener que volver a losservicios centrales. Entendí que había sido un maravilloso pe-ríodo de formación. Sin aulas ni clases ni teorías del caso, nicomplejas construcciones intelectuales. Formación impartidapor chicos jóvenes y por los clientes. Una formación basada enla realidad, desde la base y encaminada a entender los funda-mentos del negocio. Una formación efectiva, porque sólo seaprende realmente cuando se siente lo aprendido.

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Desde entonces sé lo que siente un cliente cuando no estásatisfecho. Desde entonces sé lo que siente un empleado cuandono se le presta la atención suficiente a uno de sus problemas.Porque estuve delante de ese cliente y al lado de ese empleado.

Por eso no estoy en contra de la formación. Pero sí en-cuentro muy censurable que la formación pueda llegar a serconsiderada la solución de los problemas de la empresa. Quese dediquen horas y recursos a distraer en vez de a orientar ha-cia lo realmente importante. Que se utilice la formación comoforma de motivación cuando lo que realmente motiva a las per-sonas son otras cosas. Que las teorías puedan enterrar los sen-timientos y las emociones.

Considero que la formación no debería centrarse en el pa-sado, sino que debería hacerlo en el futuro. Déjame sólo quete recuerde el ejemplo del que hablábamos antes: El caso En-ron fue el más estudiado en las escuelas de negocios durante ladécada de 1990. Todo el mundo sabe cómo terminó el mayormodelo de excelencia.

Para que llegue un día en el que no nos sorprenda que losmejores empresarios del momento no hayan recibido jamás untítulo universitario.

Las empresas del «buen rollito»

“En mi empresa lo más importante es el capi-tal humano.”

Deja que te confiese cómo surgió la idea que generó este libro.Se me invitó a impartir una conferencia en un foro de lideraz-go, y busqué un tema que pudiera resultar atractivo para losasistentes. Siguiendo las tendencias que alumbran, por ejem-

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plo, las palabras de los ilustres CEOs que anteceden estas líneas,se me ocurrió analizar la lista de las compañías más admiradasde Fortune con la lista de mejores compañías donde trabajar(«The best companies to work for») que publica igualmenteFortune. Mi presunción inicial, como profesional de RecursosHumanos, era que el hecho de que el elemento humano de unaempresa estuviera contento debería tener un impacto impor-tante en la cuenta de los resultados y en la proyección de laimagen de ésta. Debería de haber una coincidencia bastanteaproximada entre las dos listas: las empresas más admiradas(mejor imagen por sus resultados y su imagen de marca en lasociedad) deberían coincidir prácticamente con el listado delas mejores empresas en las que trabajar.

Es decir, bajo este razonamiento debería funcionar la si-guiente fórmula: empleados contentos = buenos resultados +buena imagen de la empresa.

Veamos los resultados del análisis. Únicamente hay ¡tres!empresas que coinciden en ambas listas. Entre las 10 empresasmás respetadas y, al mismo tiempo, mejores para trabajar sólose encuentra Google. Las otras dos son Starbucks y Procter &Gamble.

¿Sorprendente? En principio puede parecerlo. Pero al pen-sar en ello, eché mano de la experiencia y evoqué la primera em-presa para la que trabajé: Hewlett-Packard. En aquel momento(1987-1995), HP era el paradigma del buen trato al empleado através de una cultura de empresa (el HP way) que ponía todosu foco en la buena relación entre empleados y empresa. Amodo de ejemplo, durante el tiempo que trabajé en la empre-sa californiana no se constituyó un solo comité de empresa enninguno de los centros de trabajo que tenía la empresa en Es-paña y Portugal. Cuando nos visitaban los sindicalistas a com-probar in situ si había actividades antisindicalistas dentro de

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la empresa americana, los profesionales de Recursos Humanossiempre les decíamos lo mismo: «Vosotros tenéis la pretensiónde que los trabajadores tengan buenas condiciones económi-cas y de trabajo. Nosotros también. Nosotros somos vuestracompetencia».

Los principios del HP way (el estilo HP) se resumían así:tenemos confianza y respeto por los individuos; ponemos focoen un alto nivel de logro y contribución; gestionamos nuestronegocio con absoluta integridad; alcanzamos nuestros objeti-vos a través del trabajo en equipo, y promovemos la flexibili-dad y la innovación.

Además, los empleados disfrutaban de beneficios sociales,desayuno gratis, programas de formación y desarrollo, fiestasy torneos deportivos... Hewlett-Packard se convirtió en la em-presa más deseada para trabajar y era un polo de atracciónde jóvenes profesionales a los que se cuidaba y desarrollaba.El entonces CEO de Hewlett Packard Española, Juan Soto, aúnlleva hoy en día la contabilidad de todos los CEOS, directoresfinancieros, comerciales, etc., que salieron de la inagotable can-tera de HP.

De repente, los brillantes resultados corporativos de HP seapagaron. La empresa entró en un turbulento período que laobligó a redefinir los cimientos sobre los que se basaba la em-presa. El HP way había muerto y los nuevos gestores de laempresa se vieron obligados a ser los enterradores.

Por entonces yo ya no trabajaba en HP (me había incorpo-rado a la mayor institución financiera española, el Banco San-tander). Pero mi sentimiento cuando observaba la empresa tam-baleándose en un mercado tan competitivo no era de sorpresa.En mi nueva empresa sentía la agresividad, el hambre, el deseoque no sentía en HP. Banco Santander es una empresa en la quela frase más utilizada es «lo que no son cuentas, son cuentos».

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Indudablemente, el trato de HP a sus empleados era incompa-rablemente mejor al que se deparaba en el banco cántabro.

En este sentido, se me ocurre pensar que HP y sus emplea-dos se convirtieron en un buen matrimonio. Una relación, unaexcelente relación, en la que la comodidad había matado la pa-sión. Un buen matrimonio al que, por falta de ambición, le lle-gó la monotonía. Tranquilos paseos por la playa, amables con-versaciones en la cocina y un cariñoso beso de buenas nochesen la cama. Pero ya nadie pensaba en desgarrar la ropa inte-rior a su pareja para echar luego un buen polvo. Si acaso unamable acto de amor una vez a la semana.

La HP de la década de 1990 y «las mejores compañías don-de trabajar». Yo las llamo las «empresas de buen rollito». Sonempresas que ponen las condiciones necesarias para que sus em-pleados y profesionales se encuentren cómodos, tengan unas ex-celentes condiciones de trabajo, concilien su vida laboral conla profesional.

Créeme. Me parece fantástico tener un gran ambiente de tra-bajo. Me parece genial eliminar prácticas abusivas. Pero siem-pre y cuando no se entre en situaciones en las que los emplea-dos y sus directivos se sientan tan cómodos que más tarde o mástemprano haya que corregir, de forma más o menos dramáti-ca. A veces es necesario acudir a la cirugía cuando la grave en-fermedad se podría haber evitado con medidas preventivas. Por-que las dinámicas del mercado son temibles y no perdonan.

Por eso no me sorprende que, finalmente, no coincidan lasempresas más admiradas con aquellas atractivas para traba-jar. Porque las empresas del buen rollito son buenas empre-sas, pero no son las mejores. Porque las empresas del buen ro-llito corren el riesgo de matar el instinto, el hambre y el deseo.Porque se pueden convertir en un apacible matrimonio dondeno quepa la pasión. Mientras que la Empresa Sensual busca que

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las personas, clientes y empleados actúen no como son normal-mente, sino como son cuando están locamente enamorados.

Por eso prefiero la Empresa Sensual. Por eso te estoy escri-biendo este libro como si fuera una carta de amor.

Gestión del talento, inversiones en formación y desarrollo,los entornos pro personas no son malos modelos. Simplemen-te son modelos insuficientes, en los que se da más importanciaa los elementos accesorios que a la esencia de las cosas. Por-que no profundizan en las pocas cosas que son necesarias e im-portantes en el mundo de la empresa. Porque obvian algo tanprimario y tan refinado como la sensualidad.

Por eso te propongo otro modelo. Un modelo que no esmío. Yo sólo lo he modelizado.

En la era sensual, nacen las Empresas Sensuales. Te quieroexplicar por qué surgen, cómo son y cómo puedes llegar a serparte de una de ellas.

Este libro nace del pensamiento; también de la observación.Pero fundamentalmente de la experiencia. No soy un consul-tor. Lo que digo lo he vivido. Por cierto, déjame recordarte eltítulo de este libro: La Empresa Sensual. Es un libro que se en-cuentra en las estanterías de empresa. Se trata, pues, de ganardinero. Acudiendo a una de las partes más intensas, pero a lavez más refinadas de la esencia humana, la sensualidad.

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