LA ESTRATEGIA DE LA RATA

EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina

Joep Schrijvers

Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como asesor para muchas grandes empresas de su país. Escribe sobre políticas corporativas y relaciones laborales y ha sido investigador, gerente y consultor de empresas. Pas buena parte del año dando conferencias sobre desarrollo personal y psicología del comportamiento en el mundo laboral.

Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo proyecto relacionado con la vida laboral: The Monday Morning Feeling, sobre cómo enfrentarse a la depresión de los lunes por la mañana en la oficina.

Joep Schrijvers

LA ESTRATEGIA DE LA RATA

LA ESTRATEGIA DE LA RATAEl arte de la intriga y la

conspiración en la oficina

Temas de hoy.

Joep Schrijvers

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los

Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M.

Schrijvers, 2004

© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción

© Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madridwww.temasdehoy.es

Primera edición: abril de 2005ISBN: 84-8460-428-4

Depósito legal: M. 11.862-2005Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L.

Impreso en Lável, S.A.Printed in Spain-Impreso en España

índice

Prólogo................................................................................ 13

Capítulo i. BIENVENIDO A LAS CLOACAS ..................... 15

Capítulo ii. LA AUDITORÍA ........................................ 39

Capítulo iii. EN EL CAMPO DE BATALLA ....................... 63

Capítulo iv. LAS FUENTES DE PODER .......................... 91

Capítulo v. TRUCOS Y ARTIMAÑAS ............................. 119

Capítulo vi LAS FASES DEL JUEGO ............................. 153

Capítulo vii. UN PASEO POR LA TRADICIÓN .................. 185

AVISO: cualquier parecido con personas

o empresas de la vida real es pura

coincidencia. Si re reconoces en alguna de

las anécdotas que aquí se cuentan, no te

preocupes: me refiero a otro.

«Y también tú, hombre del conocimien-

to, eras tan sólo un sendero y una huella de

mi voluntad: ¡en verdad, mi voluntad de

poder camina también con los pies de tu

voluntad de verdad!»

FRIEDRICH NlETZSCHE

Así habló Zaratustra

«Las dos facultades van juntas en tanto

que una de ellas, el perdonar, sirve para

deshacer los actos del pasado, cuyos

«pecados» penden sobre cada nueva

generación como la espada de Damocles; y

la otra, el atarse mediante promesas, sirve

para establecer, en ese océano de

inseguridad que por definición es el futuro,

islas de seguridad sin las cuales ni siquiera

la continuidad, y menos aún la duración de

cualquier tipo, sería posible en las

relaciones entre los hombres.»

HANNAH ARENDT La

condición humana

Prólogo

Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la pri-

mera mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la

batalla, y la segunda parte descansando en la paz y tranquilidad

de la reflexión. He luchado intensamente durante la primera

mitad y considero este libro su broche perfecto. Se trata del

típico batiburrillo: en parte autobiográfico, en parte práctico; a

veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un vistazo

hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una

infancia desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso

explica por qué doy conferencias sobre el juego sucio que se

practica en las empresas. La respuesta es «no». Tuve una

infancia feliz y no tengo ningún trauma. Cualquiera que lea este

libro con atención comprenderá mis motivos; no se necesita un

título en Psicología para entenderlo...

Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando

trucos rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de

jugarretas, faenas y puñeterías en el trabajo: el retrato de la

rata de oficina que dibujo en este libro los ha tenido como

modelo. Incluso he conseguido hablar con algunas personas que

me han confesado abiertamente su «alimañidad».1 Como he

1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra.

anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me

gustaría dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra

de franqueza.

También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una

fuente constante de estímulo, tanto a la hora de impartir confe-

rencias como en el momento de escribir este libro; me procuró

ciertos contactos y, gracias a su considerable habilidad social,

supo cómo lidiar con mis extravagancias. Escribí este libro en

Alemania, en una montaña. Una montaña no muy informatiza-

da, en un lugar no muy informatizado, cerca del no muy

informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace pensar en las

distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por

fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con

sus deliciosas tartas y con alguna palabra amable.

Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter

Heis-terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me

quedaba pensando en las musarañas, cuando estaba tan

obsesionado que me olvidaba de todo lo demás, cuando

desconectaba mientras él me contaba alguna de sus historias

(prefería pensar en mis cosas) y cuando descuidaba las labores

domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca hubiera sido

escrito.

JOEP SCHRIJVERS Ámsterdam, verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como «tener las características de una alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las cloacas de las ciudades y de las empresas.

Capítulo I

Bienvenido a las cloacas

No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy con-

vencido de que en tiempos como éstos es absolutamente nece-

sario que estés al tanto de los juegos de poder que se practican

en las empresas; por otro lado, no quiero ser tachado de con-

sultor sin escrúpulos, de espectador reivindicativo o de cínico

chivato. Después de todo, sólo soy una persona normal y

corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun

así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un

trepa», «jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o

«martirizar».

Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos

resistencia a todos esos tipejos de sueldos astronómicos que

son simples máquinas de cálculo y que se empeñan en seguir el

rastro de todos tus movimientos, y buscaremos fórmulas para

que aprendas a manejar a tus colegas y compañeros de trabajo.

Así que agárrate a la silla, que vienen curvas... ¡Vamos a

explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!

Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro

como si fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero

es que tengo muchas cosas que contarte sobre los misterios y

entresijos de una compañía. Tradicionalmente, una carta es

algo que se envía a los amigos y se recibe de ellos. El filósofo

Peter Sloter-

dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la

humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la

lectura y a la escritura, los seres humanos han creado un círculo

de gente culta que se ha asociado para intentar mantener bajo

control nuestros instintos animales; a través de una cultura de

libros, ensayos, revistas, artículos, narraciones, cartas... y del

saber en general, la humanidad se ha domesticado a sí misma y

se ha convertido en una dócil mascota.

Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos

a dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy

pensando siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano

ha perpetrado a lo largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en

casa —en nuestra propia empresa, dentro de nuestro mismo

departamento, con nuestros propios clientes—, se cometen

atrocidades todos y cada uno de los días.

«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar

—. Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un

SMS o un e-mail, o crear una página web? Todas esas cartas y

libros no han hecho nada para mejorar la especie humana.»

Pues tengo que darte la razón. Estás en lo cierto.

Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas

cosas que quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a

la vez personal y distante, general y anecdótica; muestra al

escritor y al lector en todas sus imperfecciones y

peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona una

verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar

descubrir cómo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano», Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado al género humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.

¿Por qué «alimañidad»?

Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la

gente participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría

querer yo hacer eso en primer lugar?

La primera razón que viene a la mente es el sensacionalismo.

Sé sincero: ¿de veras puedes decir que no te recorre un

escalofrío de placer cada vez que lees que algún importante y

poderoso magnate de las finanzas ha sido vencido por un

subordinado que, para redondear la jugada, ha hecho gala de

un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros

estamos pendientes de las noticias —o incluso de los

culebrones— sólo para ver hasta dónde pueden caer los

poderosos? ¿Quién no se estremece ante tanta crueldad, o

tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego conlleva?

Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión

que produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente,

esta conmoción ante las jugarretas a nivel directivo o corporati-

vo suele limitarse a un «¿No es horrible?» propio de chismosos

de pueblo.

Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a

dejarla a un lado. Si estás buscando jugosas historias sobre

grandes compañías con directores ejecutivos crueles y

tramposos, tengo que decepcionarte. No puedo ofrecerte nada

de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a alguna de esas

sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de esos

libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un

imperio financiero como si se tratase de una tragedia griega.

Libros como ésos están llenos de drama y tensión: te enteras de

todos los detalles sobre cualquier persona o asunto, las

traiciones y las puñaladas traperas marcan la pauta de

conducta... Emocionante, ¿verdad?

Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni gran-

des revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese,

gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El

sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que

nos traemos entre manos.

La segunda razón para enfocar nuestra atención en la

alimañidad podría ser el sentimiento —profundo y satisfactorio

— de acusación. Imagina por un momento un libro que, página

tras página, expusiera de manera aguda y sutil las intrigas

empresariales, con todas sus máscaras y disfraces, enlazando

hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto, culpa...

No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acu-

sica es como un contable que va registrando puntualmente todo

lo que está bien y lo que está mal. Peor aún: conoce con exacti-

tud dónde se encuentra la frontera entre lo bueno y lo malo,

dónde termina la integridad corporativa y da comienzo la alima-

ñidad. Este tipo de gente detesta que haya trampas, complots o

cabezas de turco, tanto si son resultado de sus acciones como si

es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren lavarse las

manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno

accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la

suciedad, se empeñan en sanear todas las cosas y a todas las

personas que están a su alrededor.

En realidad, los acusicas no están inculpando a otras perso-

nas, sino a sí mismos: permanecen solos en un banquillo que

ellos mismos han fabricado, enfrentándose a sus propias acusa-

ciones de desear en secreto el juego sucio, la sedición, las

conspiraciones, el chantaje y la crueldad emocional. Seamos

sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las manos

totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está

enumerando no son sino sus propios delitos.

Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de

la alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento

triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encon-

trarás acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una

moral.

Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón

que ha sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis

cursos sobre «Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he imparti-

do cursos sobre el particular. A menudo dicen: «Estoy aquí por-

que quiero ser capaz de reconocer lo que está ocurriendo y

tomar medidas para evitarlo».

¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de discul-

pa. Las mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la

risilla nerviosa evidencian lo que van a decir. Esperas que un

milagro pueda reconducir sus palabras en una dirección

diferente, de manera que declaren con firmeza: «Quiero

jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o «Voy a

hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a

ese equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de

venganza, el ansia de humillar a alguien... Pero las palabras les

salen demasiado modosas: «Quiero ser capaz de reconocerlo y

de evitarlo». Y se quedan tan panchos. ¡Son felices! Rara vez ve

uno a este tipo de peleles tan contentos por haber dado la

respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a salvo de

toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.

En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener

nada que ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender

tantas artimañas como sea posible para reforzar su línea de

defensa. Creen que haciendo esto mantendrán su integridad, a

la vez que reducirán las posibilidades de ser machacados.

Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría

recomendarte una estantería llena de libros de autoayuda que

enseñan a llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan

el per-

1 0

fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las dis-

tancias con ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza

ligeramente disfrazadas.

Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero

que sigas siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la

suciedad. ¿Por qué no deberías convertirte tú en un maldito

jefe, uno de esos que siempre están haciendo cálculos,

sopesando opiniones y sorteando trampas, dispuestos a delatar

a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores siempre que

se presente la oportunidad?

La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para

realizar un examen largo y exhaustivo de la grosería, la cruel-

dad y la hipocresía. Nuestro interés podría ser meramente clí-

nico: estamos fascinados por el lado oscuro de la humanidad y

sentimos la necesidad de entenderlo, explicarlo y predecirlo. ¿A

que sí?

Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir

los rasgos que vayamos descubriendo. Neutral porque, como

observadores científicos, como espectadores imparciales,

simplemente queremos trazar la conducta del Homo sapiens;

nuestras preferencias o desaprobaciones no asoman por ningún

lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del lenguaje

cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y

juicios subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus

empleados en su habitat natural, la empresa, para descubrir

cuál es la forma de descortesía elegida según la circunstancia,

por parte de quién y con qué finalidad.

Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y

extraer sus leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan

como pelmazos, incluso el más amable y simpático. La razón es

que comportarse como un pelmazo es parte de la ley no escrita

a la que

el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos

neutrales, científicos y enunciamos la ley de la siguiente

manera: «Los jefes dan prioridad a los intereses de la compañía

en aquellas situaciones en que puede producirse un conflicto de

intereses. La razón de esta prioridad es inherente al papel que

ellos perciben en un puesto de liderazgo».

En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica

a estos temas. Más bien al contrario. La neutralización del len-

guaje y el estricto control de la subjetividad y de las

preferencias personales han conseguido revelar cosas que, de

otro modo, hubiesen permanecido ocultas. No. El problema

surge cuando la gente —los profesionales— utiliza dicho

lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso se

convierte en mera palabrería intelectual.

La palabrería intelectual

Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la

verdadera razón por la que debemos preocuparnos por la

alimañidad. Me explicaré-Uno de los errores más grandes que

cometemos es el de usar la jerga científica para describir cómo

se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros compañeros. De esa

manera caemos en la misma trampa que han sufrido muchos

profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y

cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos,

somos instruidos amplia-

3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management

[Filosofìa irreverente de la gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam,

2001. Un estupendo libro que revela cómo las empresas modernas utilizan el

lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco después de tanta música

celestial sobre los negocios y el liderazgo en la década de los noventa.

TI

mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas

científicas.

Gran parte de la formación actual para los negocios es poco

más que un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la

gente empieza a utilizar términos como «paradigmas», «diseño

estratégico», «tipologías», «plan de acción», «auditorías»,

«modelos de gestión» y cosas por el estilo. Este uso del

lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para los

científicos, pero suele resultar una maldición y un

empobrecimiento para los profanos.

El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo

sobre las acciones que emprende la gente. En otras palabras:

utilizan el lenguaje de un observador para describir sus propias

acciones en tanto que participantes. Aun así, no son simples

pasmarotes que miran y callan, sino participantes activos en el

mercadeo social, es decir, personas con sus vicios,

perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el

vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría

que echar mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las

cafeterías, el lenguaje del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje

que utilizas en casa cuando llegas cabreado del trabajo: ese

lenguaje.

La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de

respetabilidad a los debates sobre las prácticas empresariales.

Los ha cubierto con un velo de inocencia. Ha quitado las

manchas de sangre de las paredes, barrido la suciedad del suelo

y empapelado los recovecos de las malas intenciones. En los

últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste más que

nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con

educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.

Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han

convertido en paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo

vestigio de villanía y crueldad? ¿Ha comenzado por fin el

maravilloso proceso de humanización?

Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de

trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una

existencia rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años.

Todo rechina y cruje: nada funciona ya. Es una situación penosa

estar metido en el fango hasta el cuello, cuando tanta gente

quiere salir reptando de allí. ¿Lo conseguirán? ¿Pueden escapar

verdaderamente? No. No pueden.

La mayoría de los profesionales se convierten simplemente

en esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas

palabras que la empresa quiere oír. Se les llena la boca con

expresiones como «sinceridad y transparencia», «compromiso»

o «sinergia», mienrras saben perfectamente que los directivos

se guardan para sí mismos información esencial, que el

personal dice una cosa en la cafetería y otra muy distinta en las

reuniones y que todo el mundo se afana en proteger sus

intereses, su pequeña parcela de poder.

Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados.

Entonces dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los

del departamento son unos prepotentes, los empleados sólo

piensan en sí mismos y están a años luz de conseguir la

seguridad económica que necesitan, etc. No me gustaría estar

en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.

Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la

felicidad: buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de

auto-ayuda y asisten a infinidad de conferencias y congresos

carísimos, donde aprenden todo lo que hay que saber sobre

esos métodos curativos que, si son seguidos al pie de la letra,

producirán milagros en sus empresas.

Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de

acción, así como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a

nadie. O descubren una nueva tipología de personas, con su

lista correspondiente de características. «Si te adaptas a las

manías de otra persona, verás que todo va sobre ruedas.» A lo

mejor también des-

cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a lla-

marle a eso «estar en una trampa».

¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y

sadomasoquista es una verdadera trampa para ti.» Imagina por

un momento a todos esos directivos que tienen responsabilidad

sobre cientos de personas y millones de euros diciendo: «Estás

en una trampa». Entonces aprenden que hay que ayudar a

alguien a escapar de la ratonera y que la mejor manera de

hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.

Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acer-

ca de la felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes

felices, accionistas felices, banqueros felices... ¡No más

desconfianzas ni recelos, no más puñaladas traperas ni

manipulaciones hasta que termines de subir los doce, veinte o

cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!

No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender

del todo: si la felicidad está ahí para que la conquistemos y no

puede ser obtenida metódicamente (al menos si confiamos en lo

que dicen los profetas), entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi

alrededor? ¿Acaso has conocido alguna vez a un trabajador

feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un compañero automotivado

y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices son los profetas que

propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería feliz teniendo

tantos discípulos y seguidores?

Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos

profetas fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho

más serio de lo que imaginamos. Sus métodos no son sólo

ineficaces, sino que además empeoran las cosas: aumentan la

infelicidad, el abismo se hace más grande... y sólo obtenemos

más de lo mismo.

Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelec-

tual. Porque nunca seremos capaces de salir completamente de

la penosa situación en la que nos encontramos. Y la solución es

simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la

realidad cotidiana a través de los cristales de la decencia, el

decoro y la corrección política. Eso no sirve de nada, no nos

lleva a ningún lado: es un callejón sin salida. No. De ahora en

adelante nos limitaremos al lenguaje normal: el lenguaje de la

envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad y del

poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El

lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje refinado Lenguaje neutral Lenguaje de la rata

• Superior • Jefe • Mandamás

• Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear

• Inspirar • Motivar • Manipular

• Colega • Compañero • Estupido

• Incentivo • Interés • Chantaje

• Vigoroso • Enérgico • Explotador

• Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse

• Procedimientos • Medidas • Artimañas

• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón

• Misión • Plan de negocio • Basura

• Fortaleza • Influencia • Poder

• Asunto • Problema • Trampa

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villa-

nos, esas personas a las que llamamos «oportunistas» porque

están constantemente haciendo cálculos, elaborando planes

estratégicos y preparando ataques. Este tipo de actitudes suele

provocar malestar, oposición e incredulidad. ¿De verdad existe

en el

mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A

montones.

«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el

hecho de adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje

refinado o el neutral podría hacer que la línea divisoria entre la

experiencia común y la mirada higiénica sobre nuestras

actividades profesionales fuese menos desagradable. Si el

resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no va a

empeorar eso, precisamente, las cosas?»

Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros feli-

ces y hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se

sentirán confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la fami-

liaridad de sus tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que

tengan la valentía de quitarse la capa de roña que les cubre la

piel y mirar directamente a los ojos al corazón de la empresa, y

más aún, para aquellos que se arriesguen a dar el siguiente

paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí mismos

como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel

de percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un

bálsamo curativo que alivie los dolores y restañe las heridas

causadas por la palabrería intelectual; al menos yo, en esta

carta, te voy a ofrecer agua oxigenada, tiritas y vendajes para

que puedas desinfectarte bien.

Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las

bonitas palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de

la siguiente cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la

razón última de este libro. En cuanto a la aparición estelar de la

rata, eso es otra historia...

La aparición estelar de la rata

Hace algunos años estuve involucrado en una profunda

reorganización de la formación profesional a nivel medio y alto.

mente, consistía en la introducción de nuevos métodos

docentes, nuevo material, nuevos sistemas administrativos,

fusiones entre empresas y formas alternativas de financiación

gubernamental. Mi puesto era el de director de proyectos, lo

que significaba que me pasaba horas y horas sentado en una

mesa con consejeros de administración, directores,

organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y

especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la

conversación por una senda lo más productiva posible.

Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronó-

micas y me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de

que la gente era tan sincera y abierta como una ostra obstinada

y que estaba tan implicada personalmente en los negocios

diarios como lo puede estar el accionista de una empresa con

sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún sitio, una

agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era

cualquier cosa menos amistosa.

En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que

estuve negociando con el director de un colegio. Tenía que

fusionarse con otro colegio y había seleccionado

cuidadosamente tres novias potenciales con las que poder

realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo.

Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado

en obtener el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en

la nueva organización. Nada malo en eso, tampoco.

Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo con-

vertía en un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado

concienzudamente el precio que tendría que pagar. En un

momento de descuido, al final de una de nuestras reuniones,

me dijo:

—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que

deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la

fusión. Eso permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo

deshacerme fácilmente de ellos en este momento,

tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados

empleados. Si toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación

se haría imposible. Por eso, a cambio, quiero el puesto de

rector. La decisión depende de ellos: o me llevo a todos

conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un montón

de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en

tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.

Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las

oportunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa

mezcla de sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e

ingenioso, enfado conmigo mismo por ser tan ingenuo e

incredulidad ante lo que había visto... Creo que ésa fue

realmente la primera vez que susurré para mis adentros:

«¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante

que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro

alrededor predicando la redención empresarial». Desde

entonces he conocido a muchas más ratas. Si tienes el ojo

entrenado, puedes reconocerlas fácilmente.

Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación

en un nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones

con un hombre que me había estado arrojando un montón de

cuchillos al cuello: que si quería esto, que si quería lo otro... Con

la adrenalina a flor de piel y dándome mucha prisa, llegué a la

reunión de departamento con mis futuros colegas. Cuando me

preguntaron qué había estado haciendo en los últimos tiempos,

sólo pude responder:

—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y

tamaños. Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y

malas ratas. ¿Y sabéis cuál es la diferencia entre ellas?

Silencio.

—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada

como tal. Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no

alardea de sus trucos ni de los golpes maestros que ha

conseguido llevar a cabo. Yo soy una mala rata. Las ratas tienen

que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en

la cabeza o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo

aspecto que cualquier padre o madre que cuida de sus hijos en

un barrio acomodado. Échale un vistazo a la persona que tienes

al lado. Podría ser una rata. Podría estar tramando planes

malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra cualquier

otro.

Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a

mí, y soltaron una carcajada.

Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar

un curso sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las

tácticas y trucos que utilizan semejantes seres». Aún pasarían

dos años antes de que reuniera el valor, el tiempo y las ganas

necesarios para ponerlo en marcha.

Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé:

«Ahora es el momento de organizar el curso». Abrí mi

ordenador portátil, creé un nuevo documento titulado «Plan de

curso sobre rata» y empecé a elaborar, como todo buen

organizador de cursos debería hacer, una lista de objetivos: al

final del taller, el asistente al curso debería ser capaz, entre

otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de

batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas

en práctica.

Justo en ese momento sonó el teléfono:

—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le

gustaría dar una charla en un congreso que estamos

organizando para nuestros licenciados. El caso es que se

sienten maltratados por sus profesores. Se sienten utilizados.

¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su parte?

«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—.

Quieren que proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en

ese preciso momento estuviera pensando en un curso sobre la

manipulación política en las empresas!

—M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechi-

nando los dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los con-

firmaría en su papel de víctimas. No es bueno para nadie. Pero

he puesto en marcha un curso [¡mentira piadosa!] llamado

«Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría interesar a sus

estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte de

destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal

suena eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en

cabeza de turco? Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.

M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos

manos a la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para

tener todo listo. Después me dirigí en coche hacia el sur para

enseñar a mis primeros alumnos cómo vivir en las cloacas. No

me di cuenta entonces de lo muchísimo que iba a viajar en el

futuro para impartir estos cursos. Y desde luego ni se me pasó

por la imaginación que iba a estar escribiéndote una carta sobre

esto, contándote todo acerca de la rata en sus múltiples

facetas.

Un paseo rápido por las cloacas

A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos.

Por tu propia comodidad, voy a mencionarlos ahora

rápidamente.

La auditoria

El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La

mayoría de los profesionales están familiarizados con los tests

de personalidad. Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué

clase de líder soy?», «¿Qué tipo de personalidad tengo?»,

«¿Debería estar más concentrado en los objetivos?», «¿Tengo lo

Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de ana-

lizarte y evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por

supuesto, la alta cientificidad del test, que ha sido calibrado

hasta el último detalle con gran esmero, por lo que tendrás que

acatar los resultados. Más importantes aún que los resultados

son las declaraciones y afirmaciones que he utilizado para

establecer el tipo de actitud propia de una rata. Después

desarrollaremos esto.

En el campo de batalla

A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar

tanto tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamen-

te la acción. Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas

sólo atacarán tres veces al mes, y no más de cinco minutos

cada vez. Pero saben con seguridad que, cuando se propongan

atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su victoria en

silencio, sin comentársela a nadie.

En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los

que se suelen producir las tramas de oficina. La gente que

conoce los campos de batalla está mejor preparada que sus

enemigos. En este punto, la parte más difícil es identificar con

claridad a las personas que están involucradas. Examinaremos

qué intereses entran en mutua competencia dentro de una

compañía.

Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes

hacer nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del

resto de la carta.

Las fuentes de poder

Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes

de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica

consistiría en tirar para adelante con el poder que uno tiene, y

conseguir un poco del que le falta.

Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de

todas las posibilidades que ofrece la empresa con sus

reglamentos internos? Tienes más oportunidades para

martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y no desestimes el

valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si quieres

zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar

u n vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran

Hermano» de Orwell. Son una fuente excepcional de

comodidades diversas y sorprendentes oportunidades. También

hablaré sobre una fuente de poder a la que cualquiera puede

tener acceso: los amigos, la red de contactos e influencias. Y

terminaré con el arte de la brujería, porque los que no sepan

cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el campo

Trucos y artimañas

Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando

las «reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y

qué no hacer para mantenerse en el poder. En esta carta

remitida desde los bajos fondos examinaré las tácticas más

importantes utilizadas por la rata.

Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera

naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por

desgracia, ya sabemos que lo mismo se puede decir de los

terroristas. La mayor parte de la gente malvada lleva vidas

normales y respetables, se abstienen de cualquier rasgo que

pueda mostrar lo que realmente son, y después saltan

inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco

minutos...

También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que

pueden ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando

las

circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo

que vendrá a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de

cómo montar una guerra en el departamento y cómo provocar

el enfrentamiento de unos compañeros con otros.

Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de la toma del

poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a ese

jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de

lo sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que

contar sobre la gente manipuladora.

¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en con-

vertirse en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus

colegas sepan nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de

quicio y te brinda la oportunidad de aprovechar sus errores en

beneficio propio. Ahí es donde comienza la labor burocrática de

la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debi-

lidad ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la

rata difiere del psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos

manipulan a la gente para su propio bien, pero aquí no nos

estamos refiriendo a eso. Si quieres ser una buena rata, debes

aprender a olfatear los miedos y los deseos ocultos de tu

oponente.

El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace

trescientos cincuenta años que podría fabricarse un aparato de

tortura hecho a la medida de cada persona.1 Es cieno: toda la

gente tiene un punto débil, una manía, un mal hábito, una

rareza, un miedo infantil o una fobia, algo que socava su

autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si

4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de hoy.

trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer,

como explicaré más adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego

¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las

metas que te has propuesto: adquirir el mando de la empresa,

dejar fuera de juego a los compañeros que compiten contigo,

derrocar al jefe o tomar la iniciativa? Pero algo así precisa de

una completa complacencia en el fino arte de la conspiración y

de la confabulación.

Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas.

Tendrás que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo

del juego, el momento de la verdad y la estocada final. Tendrás

que pensar qué baza debes jugar y en qué momento. Y qué

cartas te hacen falta todavía. Saber elegir el momento propicio

es la parte más difícil del plan de juego de una rata.

Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a

vida o muerte, es inevitable que antes o después llegue el

momento de la verdad. Y lo que todos deseamos es tener

planeadas todas las cosas hasta el último detalle, sin habernos

dejado nada en el tintero, anticipando cualquier suceso y

teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que jamás

haya sido efectuado.

Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O

no fuiste lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a

hacer gala del fair play de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de

la empresa, renunciar a tu posición social, encarar un futuro

consistente en vender periódicos por la calle a tus ex

compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de ofertas

de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan

el sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.

Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la

batalla es algo verdaderamente importante y tú pierdes,

entonces debes abandonar, resignarte y empezar de nuevo,

pero nunca quedarte. Porque si lo haces los vencedores te

tratarán como a una auténtica mierda.

Un paseo por la tradición

En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos

culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se

usan en la actualidad forman parte de una larga tradición, y

creo que los profesionales deberían estar al tanto de sus raíces.

Pero hay más razones para que nos interesemos por esto.

En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conoci-

miento del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras

personas tuvieron que enfrentarse a problemas similares y

formularon sus propias respuestas.

En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación

de ideas, técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles

y otros no tanto. Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas,

fábulas, metáforas, mitos urbanos, etc. En todo momento

formas parte de la competencia o incompetencia colectiva. La

tradición es un poco como Internet: allí puedes encontrarlo todo,

maduro y listo para la recolección. El saber te hace libre. Puedes

rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca fingir que

no existe.

Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de

mayor versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un

número infinito de posibilidades para tus acciones. En definitiva,

hay razones más que suficientes para realizar un pequeño viaje

a través de la historia de los juegos de poder entre personas.

Atención: peligro

Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias

advertencias acerca de la estructura de esta carta remitida

desde los bajos fondos.

Medidas de precaución

A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con

todo tipo de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el

pelota del despacho de al lado... Si se te suben hasta las nubes

los niveles de adrenalina, no pasa nada. Así es como debe ser.

La excitación física es esencial en estos casos. Después de todo,

un filósofo tan importante como Schopenhauer ubicó a la

voluntad en el cuerpo.

Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu

apetito de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría

ser peligroso. La inteligencia debe prevalecer en todo momento.

Por eso debes tomar algunas medidas de precaución: fijar

periódicamente ratos de soledad en los que puedas reflexionar

sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y del parloteo del

teléfono móvil; encontrar un compinche con el que proyectar

golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,

del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un

excelente método para combatir el lado oscuro de los demás y

de uno mismo. Al menos, yo puedo decir que he tenido una

buena experiencia con esta manera de enfocar las cosas.

Avisos

A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus

intrigas y secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te

cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la

identidad de sus autores ni dejar huella reconocible alguna,

para proteger los intereses de todos aquellos que pusieron en

mí su confianza. Y, como ya he explicado antes, estoy más

interesado en analizar la naturaleza de la alimañidad que en

sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque debo

reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir).

Por tanto, cualquier parecido con personas de la vida real —

directivos, consejeros delegados, representantes sindicales,

accionistas y demás escoria— es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te

conoces a ti mismo a la perfección y que estás totalmente con-

vencido de lo que quieres y no quieres hacer. De modo que

debes asumir la total responsabilidad de cualquier acción que

realices después de leer este libro (al autor no se le pueden

pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo digo desde ya: no te

molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te despiden

del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de

casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro

serio. Lo dicho. Bienvenido a las cloacas.

Capítulo II

La auditoría

Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de intro-

ducir el tema principal. No podemos posponerlo durante más

tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener

para querer aplazar ese incómodo momento: la expectativa de

examinarte en el espejo y llegar a la conclusión de que no eres

inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice cabrón, está

lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido

con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona

inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada

drásticamente.

Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir

en la mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terri-

ble verdad. Y ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y

los análisis psicológicos disfrutan de tanta popularidad. De modo

que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test

personal, y ahora te pediré que te sometas a él de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de

los que aparecen frecuentemente en esas revistas tan

sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me

refiero: «¿Tienes una personalidad dominante? ¿Podrías ser un

buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el amante perfecto?». Y

Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el

horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la

mano —en otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi

test es de un orden completamente diferente y a todas luces

superior. Te revelará el conocimiento sobre ti mismo que has

estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre

tu alimañidad.

Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de

dichos tests hasta este momento, podrían necesitar estas

instrucciones:

• Leer las afirmaciones con atención.

• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».

• Sumar las cifras de cada respuesta.

• Determinar la puntuación obtenida.

sínoab1.En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»de mi empresa.202.Siempre analizo con derenimiento los intereses implicadosen mi trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia

dónde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con antelación.317.Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo

disponer.218.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso.039.Siempre busco el punto débil de los demás.41

El test

Sí NO

A B

10. Tengo miedo a perder. 1 3

11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

ser sincero y honesto! 1 3

12. Odio causar víctimas. 0 2

13. El fin justifica los medios. 2 1

Total: A: . . . B: . . .

Total A + B:

Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las

puntuaciones al final de este capítulo.

Las afirmaciones

Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test

personal y veamos qué elementos integran el núcleo de compe-

tencias de un conspirador y cómo contribuyen los mismos al

éxito o al fracaso de la rata en cuestión. Después de todo,

tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio

oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.

En realidad, disfruto participando

en los «juegos de poder» de mi empresa

Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de

informática, con responsabilidad sobre veinticinco programado-

res, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el

estado de nuestra profesión y sobre las actividades que tenían

que

acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban

trabajando alrededor de tres años y ya habían experimentado lo

que significa la iniciación en la vida de empresa, con todas sus

miserias e incomodidades.

Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la

mayoría contestaba que quería ser «director», un número más

pequeño decía que «consultor» y sólo unos pocos patanes me

decían que «trabajar en tecnología». Y cuando les preguntaba

qué era lo que más les disgustaba de su trabajo, la respuesta

número uno —bueno, la número uno después de un tiempo de

rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo ese

juego de puñeterias y luchas de poder que se traen entre

manos los compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los

jefes— estaban siempre confabulándose unos contra otros,

pillándose con la guardia bajada, tendiéndose emboscadas

entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses,

mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y su alma

estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la

extenuación para sacarla adelante.

Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad con-

siderable del tiempo de un director se dedica a «todos esos

rollos políticos», que ésa es la moneda con la que te pagan y

que esa astucia política es parte de la esencia del trabajo (o, al

menos, del núcleo de competencias de un director), se hundían

en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos de alguno

cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos

políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden

proporcionarte cierta diversión. Sin embargo, en general

percibía los mismos ojos apagados de siempre. «Es una causa

perdida —pensaba yo—: Nunca llegarán lejos como ratas...»

Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos

políticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden

resultar divertidos, agudizará la vista y desarrollará la

susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en

Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados

en mi trabajo y alrededor del mismo

¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando

se mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos

sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las

negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay

determinadas áreas en las que se puede hablar de intereses,

mientras que en otras está estrictamente prohibido. ¿Por qué

sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida de una

rata?

La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa

quiere dar la sensación de ser un batallón totalmente unido y

entregado a su causa que camina con resolución hacia el frente

y que lucha como una pina por hacer realidad un propósito

común: apoderarse del mercado. Utilizo términos militares

porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los

managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una

unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las

diferencias internas y de las rivalidades, a excepción de

aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final.

En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones

pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y

de participación, y a acabar con las guerras internas: «Somos

este tipo de compañía», «Ésta es nuestra misión», «Éstos son

los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos son nuestros

valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un

precioso librito publicado por alguna astuta agencia de

relaciones públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso

puede que te envíen una camiseta con un logotipo que

simbolice el espíritu de unidad que debe reinar en la empresa.

Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje

refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre

«tuyo» y «mío». El lenguaje de los intereses es sensato y puede

Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no

debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el

jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el

empleado siempre el buen chico que acababa largándose con el

rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco

más sutil y compleja.

La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de

sus intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la

sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana

Santa, cuál ha de ser su lugar en la jerarquía de la empresa, en

qué puesto deberían acabar su carrera, a qué hotel de la playa

quieren acudir en el verano, cómo conseguir al menos un año

sabático... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia

aquellos que puedan tener una relación directa con la empresa.

Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren

este «tuyo» y «mío» de su cerebro justo en el momento de

sentarse en la mesa de trabajo, después de intercambiar, por

supuesto, el último cotilleo en la máquina de café. Parece como

si todos a la vez, heridos por una súbita fiebre de amor al

trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la

empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso

figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros

delegados.

Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado

clara del todo: las ratas están totalmente comprometidas con

sus propios intereses. Y cualquier otro interés —el de los

compañeros, jefes, accionistas o clientes— es sólo tenido en

cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus

intereses personales. Una relación simbiótica entre empresa y

Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa

Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al

menos, con cinco trabajadores—, tiene una camarilla que

discute la estrategia, participa en la lucha y se reparte el botín.

Toda compañía tiene su propia «corte»: gente que se reúne en

torno al centro de poder, los moscones que siempre están

zumbando alrededor de los directivos, de los jefes ejecutivos, de

los socios fundadores y de los principales accionistas. Son los

cortesanos con los que los poderosos comparten algunos, si no

todos, sus problemas.

Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la

corte no refleja necesariamente la jerarquía oficial de la

empresa. Alguien que esté lejos de las altas esferas todavía

podrá, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda

categoría, y le será permitido acceder a la habitación del trono

para mullir los cojines de la reina... De la misma manera,

alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las

confidencias simplemente porque constituye una amenaza para

el monarca.

Una característica fundamental de la corte es que guarda

fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A

cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie

de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones

económicas, información interna y algún baño de elogios. En

ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros días es

un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de

la época de Maquiavelo.

Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas

exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas

funciones con cierto detalle...En primer lugar, los nobles de la

compañía son los ojos y oídos de los jefes. Ni más ni menos. Se

supone que tienen que observar qué está pasando entre los

empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello que no

pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la

llamada «información abreviada»— es proporcionado por los

duques y condesas de la empresa. En las conversaciones

señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la

contraria (eso sí, de manera sumamente cuidadosa y educada).

En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las

ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan

derribarlas o darles el empujón definitivo. Los asuntos varían de

persona a persona, por supuesto, pero la agenda estándar

generalmente contiene las siguientes materias:

• Dirección de la compañía.

• Compra y venta de acciones.

• Plantilla obstinada.

• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.

• Introducción de grandes cambios.

• Resistencia en la organización.

Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo

que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces también

abordarán contigo los siguientes asuntos:

• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.

• ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?

• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente

de información para cualquier persona que quiera ser una rata.

Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando

cómo puedes llegar a formar parte de ella. El método más

sencillo es intentar conseguir los favores de algún miembro

inferior, porque ¿qué es lo que más necesitan los miembros

inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su propia corte! Incluso

aunque sea minúscula, quizá sólo un par de personas.

Cuando era director, tenía dos personas con las que podía

hablar en total confianza. Me había permitido tener una

pequeña corte,

crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis

sparrings mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o

inoportuno, no les importaba arremangarse y, lo más

importante, estaban verdaderamente preocupados por la

inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A cambio de

actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se

estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor

libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores

oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas

Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para

conseguir que les cuentes más cosas de las que habías pensado

decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca,

derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono

y te deja hablar, realizando ocasionalmente algún comentario

favorable y halagüeño como premio a tu franqueza. Estas

personas deberían ser un ejemplo para nosotros: tenemos que

hacer nuestra su habilidad.

¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué

forma parte del armamento esencial de cualquier persona que

quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la

segunda pregunta, te diré que las buenas ratas están siempre

—constantemente— recogiendo información. Ya tienen muchas

de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la

imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir:

«Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».

Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails,

los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas

utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas,

sospechas, y después emplean sus métodos para identificar

cualquier ambigüedad y sacar provecho de ella. Saben

perfectamente qué están buscando y dónde pueden

Esto es algo que los consultores con talento, los

diplomáticos, embajadores y líderes siempre han hecho y

seguirán haciendo. Y si no están muy seguros acerca de qué es

exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir

interés y conseguir que la otra persona hable.

Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida

del modo más placentero: en el bar. Pero déjame que primero

te explique al detalle la técnica.

La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que

has sido entrenado (y que, además, representa el mayor

absurdo ideado por las hordas de «expertos» de la

comunicación): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta

por ciento de lo que la gente dice no es más que una excusa

para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer

es captar los adjetivos que utilizan las personas.

—La reunión fue caótica.

Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que

hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo

que no debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la

agenda; eso es fundamentalmente erróneo porque la

información que necesitas está contenida en la palabra

«caótica». Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y

convertirlo en pregunta:

—¿Caótica?

—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se

enzarzaron entre ellos...

Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo

que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre

bastidores, el significado detrás del significado, las segundas

intenciones y la agenda detrás de la agenda (es decir, los

verdaderos «asuntos del día»). Vete al bar todas las noches

durante tres semanas y ponte a hablar cada día con una

persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su

vida sexual, su situación económica, pero hazlo prestando

Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos

Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte

introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo

confesar que me produce cierta vergüenza, porque no quiero

aburrirte con perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir

en que debes proponerte tus propias metas y conocer

exactamente a dónde quieres dirigirte, sin importar en qué

campo de batalla estés luchando.

Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que

todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana?

¿Podrías enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen

rato? Probablemente no. La mayoría de los profesionales

tampoco podrían. Simplemente se quedan con la boca abierta

cuando se lo preguntas.

Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen

instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas.

Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rápi-

damente y querer conseguir lo mejor en un plan de

prejubilaciones. Tu estrategia y tus motivaciones serán

diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una rata: no

tiene sentido...

Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a de-

sarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan

de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional.

Incluso reciben formación sobre esta materia por parte de algún

puñetero director de RR. HH. o por algún otro mamón elegante-

mente vestido.

Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie

más tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto

respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las

tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP

son usados por las compañías para formular sus propias metas,

que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si

menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P

del PDR

Siempre planifico las cosas con antelación

Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una

sólida formación en estrategias a largo plazo y han aprendido

todo lo que hay que aprender acerca de los modelos y planes de

acción. Aun así, muchos de ellos no pueden pensar más allá de

la cita para la comida de hoy. Seguro que tienen planes, pero

rara vez son capaces de explicar cómo esos planes se

relacionan con el ambiente actual o con la situación de la

compañía a día de hoy.

Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede domi-

nar fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los

siguientes tres pasos. ¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si

otro hace eso? ¿Y qué...? El método «qué si» no sólo es

apropiado para analizar escenarios, sino que también te ayuda

a anticipar posibles resultados.

Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad

porque, aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria

para diseñar un plan de acción, carecen de imaginación para

visualizar la manera en que un juego de poder puede ser

desarrollado desde la situación actual. Cualquiera que combine

la capacidad analítica con la perspicacia imaginativa puede

adquirir una clara ventaja en cualquier juego de poder.

Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en

tres secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final.

Cualquier batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue

este patrón, y cada sección tiene su propia función y dinámica.

En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las

metas y asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del

juego consiste en reunir la mayor cantidad posible de cartas

ganadoras

para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto

en el que el juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo

lo que queda entonces es la lucha. En el juego de inicio tienes

que tener en cuenta el desarrollo del juego y asegurarte de que

todos los elementos están colocados en la dirección correcta

para el juego final. Hablaremos de esto después con más

detalle.

Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer

Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan

apático, paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo

espacio para maniobrar. Todos y cada uno de los empleados

tienen fuentes de poder que pueden ayudarles a hacer que su

trabajo, su departamento y, sí, incluso su jefe bailen al son que

ellos tocan. En algunas compañías, las maniobras ingeniosas y

la utilización de las fuentes de poder han permitido a los

empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable alta

dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía

emocional.

Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son

de fácil acceso: el poder de la dilación y el poder de los con-

tactos.

Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta

fliente de poder y, mediante un cálculo detallado, ha

conseguido prevenir cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues

simplemente soltando, en alto y sin titubeos, un clamoroso

«¡no!».

Algunas personas pueden encontrar estas armas de la

dilación incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso,

estas personas han sido capaces de retrasar —muchas veces

durante años enteros— la construcción de un nuevo túnel o de

un nuevo enlace ferroviario. Otros son más creativos: plantan

so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consi-

guen que se retrasen los trenes, de modo que los directivos de

la empresa no logran alcanzar los objetivos de puntualidad que

se han propuesto y tienen que irse cabizbajos a otro cargo.

Todo el mundo puede hacer uso del poder de la dilación. Pero

debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza de por

sí alcanzar las metas que te has propuesto.

Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que

pase a formar parte de tu red de contactos e influencias y

cuidarlos bien. Esto me lleva automáticamente a la segunda

fuente de poder: la gente que te conoce, tanto dentro como

fuera de la compañía. Tu red de contactos es el lugar donde

recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla,

conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman

las decisiones y encuentras inspiración.

Una de las mujeres más poderosas que he conocido en

Holanda había construido su poder de esta manera. Era una

experta estableciendo contactos. En la cumbre de su carrera

conocía a todo el mundo y compartía mesa con altos funcio-

narios, directores ejecutivos, artistas, empresarios y sindicalis-

tas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para la gente que

interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de vulnerabi-

lidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presente

y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es

capaz de apreciar).

Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su

agenda electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener

una red de contactos son, por tanto, herramientas clave para

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso

La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos

políticos elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en

una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondiciona-

les y que trata de persuadirnos de que el éxito personal y

empresarial depende de esos rasgos, la idea de ser cauteloso,

de desarrollar una aguda comprensión de lo que deberíamos y

no deberíamos decir, puede parecer a menudo un anacronismo.

¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los

miembros de tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae

como una patada en el estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes

deben comportarse majestuosamente, como corresponde a su

rango. De hecho, los profesionales modernos no suelen permitir

que las cosas les consuman por dentro...

Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la

amarga experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo

que a asuntos cruciales se refiere. El resultado puede verse en

muchas empresas, con toda esa comedia de las relaciones

sinceras y comunicativas. Hay gente que sigue sus emociones,

hace públicos sus intereses, airea su indignación con lo que está

ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en los pasillos,

cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los

echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal

y como son.

Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su

franqueza en los informes anuales o lo anuncian a bombo y

platillo en las presentaciones de la corporación y llenan sus

paredes con los colores chillones del technicolor, como diciendo:

«Aquí, en este lugar, la honestidad y la sinceridad están

santificadas; aquí reina una cultura de la confianza». ¡Ojo!

¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales

exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se

ha perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un

sitio en el que puede resultar muy peligroso mostrar lo que

sientes y piensas.

Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nues-

tro confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la pru-

personas. En ninguna actividad humana se necesita más la pru-

dencia, pues es la más común de la vida. Aquí se decide el

ganar o perder».'

Siempre busco el punto débil de los demás

Una buena rata desarrollará la habilidad de crear el

«psicograma» de otra persona en un instante. Y prestará

particular atención —como lo hace un psicoterapeuta— a las

anomalías del carácter de esa persona: se trata de esos rasgos

que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su

dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta

dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la

posibilidad de tener el control. Todo el mundo tiene un punto

débil, un mal hábito, un vicio o un carácter complicado.

Debemos, pues, ponerlo al descubierto y utilizarlo en nuestro

beneficio.

De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro

del carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo

hacen en su propio interés. Aquellos profesionales que hayan

disfrutado de una educación y formación dentro de los

parámetros de la moralidad y de las buenas costumbres tendrán

que realizar un pequeño reajuste, que revertirá en una mayor

libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en lo que

secretamente siempre han querido ser: manipuladores

despiadados.

Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la

arrogancia, de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de

otros. Y, hasta ahora, han denominado a esto «motivar», «inspi-

5. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993.

blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las

debilidades ajenas y convertirlas en un medio para conseguir

tus propios fines.

Tengo miedo a perder

Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste

perder se ha cargado con un peso extra que tendrá que llevar

sobre sus espaldas. No sólo tiene que pensar en objetivos,

estrategias, movimientos, campo de batalla y debilidades del

enemigo, sino que también tiene que considerar las

consecuencias potencialmente peligrosas del juego.

Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cual-

quier pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará.

Y esto, en cambio, significará que estarán más pendientes de

controlar sus miedos que de participar en el juego de manera

genuina y calculadora. Para más inri, los demás participantes en

los juegos de poder son muy sagaces percibiendo el miedo y

convertirán estas debilidades en su propia ventaja.

«Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone

en desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era

joven: nunca lo he olvidado. Lo escuché por primera vez de

boca de un compañero más mayor y más experimentado. F. y

yo estábamos hablando sobre una reunión que me había visto

obligado a tener al día siguiente con mi director para llegar a un

acuerdo de despido. Todavía estábamos discutiendo las

condiciones, y yo tenía mucho que perder.

—Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza...

—No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las

negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias nega-

tivas te pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar

de evitarlas. Deja que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo

peor

que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu

coche de empresa? ¿Que sea invocada la cláusula

anticompetitiva? ¿Que tengas que dejar abandonado todo lo

que has estado construyendo durante años? ¿Que tengas que

empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es eso realmente

tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más

fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si

percibe el menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que

sacará provecho de ellos. Libérate del miedo. Déjalo correr.

Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje

me calara. Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has

perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina.

¡Uno tiene que ser sincero y honesto!

Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son

desdeñosos con las maniobras y manejos políticos. Si los

escuchas con atención, re darás cuenta de que lo que en

realidad les preocupa es que se pueda producir cualquier

consecuencia negativa para el negocio.

Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la

que se practican juegos de poder, la gente está siempre en

guardia: en sus oficinas, en las salas de reunión y durante las

discusiones. Todo lo que dicen y hacen está viciado por la

sospecha. A causa de esto —dice el charlatán—, los verdaderos

asuntos que podrían proporcionar información esencial para la

gestión empresarial no son debatidos nunca. Todo el mundo

está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser

utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma

estructura y fundamento de las relaciones individuales.

Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvir-

túa el placer que la gente experimenta en su trabajo y que

utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la

motivación, la inspiración y la energía para proporcionar

servicios y productos de alta calidad. Los juegos de poder hacen

bajar la facturación y acaban con el valor añadido, con los

beneficios.

Algunos otros subrayan que esos manejos políticos

conducen a la división entre las tropas, de manera que las

unidades individuales se meten en un combate abierto o en una

guerra de guerrillas. Esto paraliza la flexibilidad, que es tan vital

en los negocios. El politiqueo, según este punto de vista,

conduce a la desintegración y a la bancarrota.

No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones

por falsas. Después de todo, las organizaciones son una

colección de individuos o de grupos de individuos que dependen

unos de otros en la consecución de sus propios objetivos e

intereses. Es extraño que esta lección —que ha sido analizada

exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección de

empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha

dado el primer paso en el ámbito de la oficina.

Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos

creados por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho

más interesante preguntarles por qué el politiqueo les preocupa

tanto. Siempre habrá juegos de poder y maquinaciones políticas

en una compañía, tanto a la vista de todos como de manera

subterránea. La única elección que tiene la gente es o

aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la

muleta roja para el toro.

La única explicación que puedo dar para esta patética e

infantil negación de la naturaleza política inherente a las orga-

nizaciones es una terca creencia en un mundo utópico donde

«bienaventurados son los que trabajan» y «hermano no se vuel-

ve contra hermano». Como no nos gusta, negamos que exista.

En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que se intro-

ducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no

do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas

que sueltan aquellos que se supone se hacen cargo de los

negocios: los jefes.

Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta

gente ha experimentado: un penoso intento de salvar el abismo

entre la realidad cotidiana de la empresa, con todas sus

maquinaciones políticas, y el mundo feliz que nos presentan los

gurús bienintencionados.

Odio causar víctimas

La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afir-

mación: sí, realmente odio causar víctimas. También harán todo

lo que puedan para evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz

matinal, a su imagen reflejada en un espejo de baño: villano,

villano, villano. Y eso es una lástima, porque la inmensa mayoría

de la gente no tiene necesidad de sentirse culpable; en todo

caso, sólo unos pocos se arrepienten.

Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que deci-

dir exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién

no. Huelga decir que la gente que experimenta los efectos de

avalanchas, inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o

de calor son víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que

sufren las consecuencias cuando fallos técnicos o errores

humanos hacen que una fábrica se incendie, una refinería de

petróleo explote o un avión tenga un accidente.

Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de

las decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus

metas, sus intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar

bajo amenaza. ¿Son víctimas? Depende.

En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo

de víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la

explo-

sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conduc-

tor bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del

dueño de alguna cafetería o que sea atracado por un

conciudadano, tiene todo el derecho a considerarse una víctima,

puesto que nunca ha tomado parte en la acción ni ha luchado

en el campo de batalla del culpable.

Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la

simpatía y la generosidad de la gente que te rodea. Los concier-

tos benéficos, los desfiles conmemorativos, el apoyo

gubernamental y los actos de caridad, por ejemplo, son eventos

organizados para ayudar a las víctimas.

Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía

adueñarse de este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del

auxilio a las víctimas? ¿Han sido golpeados por desastres

naturales o errores técnicos, o han sufrido las acciones

indiscriminadas e injustificables de la violencia irracional?

No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fra-

casados. Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo

de batalla o en el ruedo por su propia voluntad, y por

consiguiente ya no puede seguir apelando a la inocencia. Desde

ese momento, puedes ganar o perder. 1.a batalla ha

comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y

llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu

deseo de ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar

ambiciones, destrozar sueños, desbaratar planes, hundir

carreras o acabar con la gente, así debe ser: es la forma de

lograrlo.

En la batalla que se produce tanto en el interior de las

empresas como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las

opciones de la otra parte, o al menos restringirlas, de modo que

puedas salir vencedor. La cosa se reduce a lo siguiente: tus

intereses o los míos. Toda compañía es leal con su propio

bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que deberían

tener también los empleados.

¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso

es porque padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta

que se ha extendido por las empresas y que está adquiriendo

las proporciones de una epidemia. La gente la suele padecer

cuando se encuentra en el campo de batalla y está a punto de

ganar... y entonces se queda atascado simplemente porque no

tiene una mentalidad ganadora.

En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbi-

tados y llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortí-

fera arma, capaz de destruir incluso al guerrero más valiente:

puede volverle débil e indefenso en un abrir y cerrar de ojos,

porque apela a su compasión y generosidad. Ya no luchará más

por sus propios intereses, sino que tratará de defender a los

más débiles.

Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra

los demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos

sucumbir a la compasión afeminada, sino más bien regodearnos

en el júbilo de la inminente victoria. No volvamos a confundir

nunca más víctimas con perdedores. No volvamos nunca más a

acusarnos de ser débiles o víctimas.

El fin justifica los medios

No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo

con este enunciado o los que no.

Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si

los medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el

efecto buscado, deben estar preparados para hacer uso de

medios no aceptados (¿inaceptables?). Los últimos tendrán que

vivir con el conocimiento de que su ética les impide hacer

cualquier otra cosa y que, por tanto, están condenados a perder

la batalla.

Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan

asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las

manos, por muy desagradable que pueda ser. Hay también, por

supuesto, ejecutivos que son autistas desde el punto de vista

emocional y que parecen indiferentes al efecto de sus acciones

—el tipo de ejecutivo que se refiere a su plantilla como «frutas

al alcance de la mano» para indicar la facilidad con que las

puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber hasta dónde

pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta

aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones

difíciles y bien sopesadas que casi vienen impuestas por las

circunstancias y sienten cómo la amarga tristeza del remor-

dimiento solicita nuestro respeto y admiración.

Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El

príncipe.

Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especial-

mente un príncipe nuevo— no puede observar todas

aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por

buenos, pues a menudo se ve obligado, para conservar su

Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la

humanidad, contra la religión. Por eso necesita tener un

ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las

variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no

alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si

se ve obligado/'

Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido

Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen

algo acerca de la fascinante vida de una rata en nuestras

empre-

6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo

una descripción de tres tipos de rata que he identificado. Des-

pués de eso, quiero que te lances a la arena. El campo de bata-

lla te espera...

Puntuaciones

• Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente...

Encantadora. Pero llegará el momento en que tendrás

que despojarte de tu candor e inocencia. Tu trabajo se

está volviendo cada vez más complicado. No opongas

resistencia a la maldad de este mundo; mejor vuélvela en

tu favor.

• Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo

mal. Ya posees un poco de alimañidad, pero la situación

dista bastante de ser perfecta. Tendrás que hacer

algunas faenas más antes de llegar a ser un maestro en

la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la posición de

otra persona: podrías sacar provecho de la experiencia.

• Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de

verdad. Sabes lo que es ganar y perder. Comprendes el

juego. O tienes un talento natural o has aprendido a

utilizar el látigo a golpe de experiencia. ¿Has tenido en

cuenta los inconvenientes y desventajas de ser una rata?

¿Deseo de poder, soledad, pérdida de integridad? Porque

de otro modo podrías volverte un ser peligroso, o

convertirte en un loco de atar.

Capítulo III

En el campo de batalla

En la primera parte de la carta concentré mi atención en los

atributos básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré

describir los trucos y maniobras burocráticas que vas a tener

que poner en práctica cuando estés metido en proyectos que

sean complejos desde el punto de vista político, es decir, en

todo lo que gira alrededor de los juegos de poder.

Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o

campos de batalla en los que competimos. Te ofreceré varias

herramientas que puedes utilizar para comprender los

escenarios de tu propio entorno. No me cansaré de repetir que

cualquier batalla política debe empezar con un análisis lúcido,

un buen interrogatorio y una excelente observación: en otras

palabras, acumulando información sobre todas las cosas y

personas implicadas. Debes preguntarte constantemente si

comprendes de verdad qué está pasando, si conoces bien a la

otra facción en lucha y si estás seguro de tu propia posición.

¿Estoy en el campo de batalla?

Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos pregun-

tarnos es si es preciso que agudicemos nuestros sentidos,

ponga-

mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la

adrenalina. Si, como el filósofo Nietzsche, percibes un interés

oculto detrás de cualquier cosa y sospechas que hay un juego

de poder en el reverso de toda acción, esta pregunta se revela

superflua, porque ya estarás precavido y en guardia de

antemano.

Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación.

Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los

que reina una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supues-

to, podrías sostener que incluso esos períodos son ficticios y que

se escenifican deliberadamente con el fin de conseguir mayor

productividad; es decir, que en realidad consiste en una manio-

bra inteligente del jefe o de los accionistas para hacerte trabajar

más rápido. Y aun así, aun así... como rata que eres, tendrás

que contemplar esos períodos de tranquilidad con una luz dife-

rente.

Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las

cosas forman parte de los juegos de poder o que pienses que

algunos períodos de trabajo se prestan menos a los manejos

políticos; en cualquiera de los dos casos, siempre tendrás que

decidir si estás o no inmerso en un campo de batalla.

Indicadores de peligro

Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si

debes estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando

armas.

La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Con-

tiene cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el

asunto concreto en el que estés trabajando y sobre tus propias

actitudes. Cuantas más respuestas sean afirmativas, más

proclive será el proyecto actual en el que estés inmerso a ser

susceptible de maquinaciones políticas, y más deberás estar en

guardia.

Sí No

¿Metas ambiguas?

¿Intereses contrapuestos?

¿Diferencias de valores?

¿Se avecinan cambios?

¿Trabajo imprevisible?

¿Fantasmas del pasado?

¿Confidencias?

¿Ratas a bordo?

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

¿Metas ambiguas?

En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro.

En medio del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran

jefe explica la «misión» de la empresa y su «visión» de las

cosas. Pero sólo puede hacer esto enunciando tonterías

abstractas y pomposas: «Somos los número uno en el campo de

la gestión interna porque nos orientamos por los resultados,

somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo de

discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo

concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa

realmente «orientado a resultados»? ¿Qué es eso de

«creativo»? ¿Y qué significa «pensar en nuestros clientes»? Y

entonces te das cuenta de que hay varias interpretaciones

posibles.

De todas formas, algunas compañías tienen que andarse

con una mayor ambigüedad que otras, simplemente porque

objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que

otros.

Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los

extremos acordados en un contrato es una tarea mucho más

fácil de llevar a cabo que si tienes que hacerla por tu propia

cuenta y riesgo, sin indicaciones ni reglas de ningún tipo.

Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor será la libertad

que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá que

estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.

¿Intereses contrapuestos?

Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que

tienes que estar al tanto de todos los intereses y requerimientos

implicados en tu trabajo.

Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo

de tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto

nivel morder el polvo porque estaban convencidos de que su

propuesta era la mejor y se sorprendían de que otras personas

pensaran de manera diferente. Huelga decir que la propuesta

que incluye el mejor objetivo puede no ser la mejor en lo que a

los aspectos humanos se refiere.

La regla general más fiable es asumir que en principio todo

el mundo busca sus propios intereses y que sólo después

atienden a la esencia del proyecto. Como la habilidad de

analizar intereses y deseos es tan crucial para los juegos de

poder en las empresas, le he dedicado un capítulo específico en

esta carta.

¿Diferencias de valores?

En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas

que tienen valores totalmente diferentes. Unas facciones se

esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad.

Otras no quieren saber nada de este tipo de valores: com-

prueban una vez cada hora las últimas cotizaciones de la bolsa

y aspiran a conseguir sus objetivos tan rápido como sea posible.

Otras consideran que el trabajo es un medio para el desarrollo

personal. Y también puedes encontrar otro tipo de facciones.

Puedes estar completamente seguro de que estos valores

reflejan los deseos de las personas implicadas y que, cuando

estalle la ofensiva, ellas querrán materializar estos deseos. La

mayoría de los empleados y de los jefes aprenden rápido a

repetir, al estilo de los papagayos, los valores que su compañía

quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar de

acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que

no tienen deseos personales y miran a la empresa para

proveerse de ellos.

Si los valores de las distintas facciones son muy dispares,

esto proporciona un terreno abonado para la confabulación

política.

¿Se avecinan cambios?

No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que

una compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio

en una empresa representa un movimiento en la estructura de

poder. Puede tratarse de una fusión, una expansión, nuevos

métodos de trabajo, introducción de un nuevo sistema

informático, nuevas formas de educación, nuevos métodos de

enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que hacer

cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes

condiciones. Todo cambio implica movimientos en las

subordinaciones entre personas y grupos: unos adquieren

mayor poder, otros lo pierden.

Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es

necesariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe

el cambio como una amenaza y casi todos nos hemos

preguntado alguna vez si podemos hacerlo. Si queremos

hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser interpretada

como miedo al futuro; con la necesaria información y la práctica

suficiente, puede disiparse el temor.

No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente

racional. Es racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo

para mí». En cambio, si la juzgas irracional, estás cometiendo

uno de los errores analíticos más grandes que puedes cometer:

pensar que la gente que es totalmente consciente de sus

propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les

convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en

los politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica

automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo

que lo conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

¿ Trabajo imprevisible?

En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total

exactitud qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar

las cosas. A las empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo

que pueden para evitar la imprevisibilidad.

Cuando trabajas en una compañía o departamento donde

las cosas rara vez permanecen estables y donde tienes que

estar buscando constantemente nuevos aliados, ahí hay una

enorme probabilidad de que tengas que enfrentarte a manejos y

politiqueos varios. Cuando el trabajo es predecible, los

resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser así en la

mayoría de las profesiones. Las metas deben ser

constantemente redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas

direcciones.

¿Fantasmas del pinado:

Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y

algunos son mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de

una vez por todas, la realidad: siempre habrá alguien que

quiera devolvértela. En una ocasión una poderosa mujer de

negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado siempre que ha

tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas muy

sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré.

No inmediatamente, porque tendré que esperar el momento

oportuno. Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé.

Dentro de un mes, un año o incluso más adelante». Y esto me lo

confesó una mujer que guardaba un control firme sobre sus

emociones y que tenía una impresionante reputación en

asuntos sociales y de emancipación de la mujer.

Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo

va a correr mejor suerte la gente que tiene menos talento en el

manejo de la razón y de los sentimientos? ¿Qué deberíamos

hacer? Tienes que ser consciente de que en las empresas la

batalla política y la alimañidad tienen con frecuencia sus raíces

en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo.

Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una

investigación secreta sobre el pasado...

¿Confidencias?

Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus

confidencias, o cuando eres tú quien lo hace y la conversación

degenera en cotilleos sustanciosos o quejas sobre otra persona,

entonces sabes que ha llegado el momento de poner la carne

en el asador. Porque parece que está teniendo lugar algo que

no puede ser hablado abiertamente dentro del equipo o en las

reuniones generales.

Quejas y cotilleos deberían alertarte del hecho de que algo está

pasando.

Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como con-

sultor externo. Uno de los empleados me empezó a hacer confi-

dencias. Me dijo que yo no debería ser tan ambicioso, que él

había sido así en el pasado y que no le habían ascendido desde

entonces. Le respondí que el banco se había vuelto mucho más

abierto y honesto, y que había asimilado estas cualidades

dentro de su cultura. Me miró con desdén.

Dos semanas después, un directivo fue relevado en su

puesto porque durante una reunión del departamento había

sido tan tonto como para sugerir un mayor grado de

autogestión y de participación de los empleados en el desarrollo

del plan de negocio. Bueno, ésa no era la idea. Todo podría ser

debatido, menos la división del poder. El caso fue discutido

exhaustivamente en torno a la máquina de café, en los pasillos,

en la fotocopiadora y en la cafetería.

Furtivamente.

¿Ratas a bordo?

La última comprobación que podemos hacer es determinar si

hay alguna rata entre nuestros colegas: gente que tenga un

buen olfato para sus propios intereses, una saludable

admiración hacia su propio ego y un talento fuera de lo común

para la manipulación. Tan pronto como aparezcan a nuestro

alrededor, deberíamos correr a refugiarnos detrás de una pared

de paranoia: ¿nos la estarán pegando?

Por ahora sabemos que una buena rata es difícil de identifi-

car, al tener las mismas características externas que cualquier

persona normal que se comporta de una manera ética. Eso

imposibilita que se les pueda desenmascarar con facilidad. Con

todo,

existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a

reconocer a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas.

Suplican por un poco de reconocimiento y alardean de los

planes que han maquinado. No te pueden comentar nada sobre

sus proyectos actuales —qué golpes están planeando, a quién

están tratando de derrotar, qué acto de venganza están

preparando— a menos que seas un miembro de su círculo

íntimo. En cambio, sí pueden contarte cosas sobre sus hazañas

del pasado.

La técnica que debes desarrollar es la de conseguir que

hablen sobre sus carreras como ratas. Cólmalos de elogios por

sus éxitos. Y averigua si son valientes estrategas o simples

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

En los capítulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y

de otras personas; ahora debemos enfocar la atención en

nosotros mismos. Puedes utilizarte a ti mismo como una buena

fuente de información. (Sigo asumiendo que ni estás loco ni

eres un trastornado.)

Contesta a las siguientes preguntas acerca de las

conversaciones que mantienes con tus compañeros, tus

superiores y tus subordinados:

• ¿Les hablo sobre las jugarretas que he hecho?

• ¿Les hablo sobre mis intereses personales?

• ¿Les cuento cuáles son mis razones para actuar?

• ¿Les cuento por qué les hablo de esta manera y no de

otra?

Si respondes a estas preguntas con un «sí», entonces tienes

un modo ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente

despreocupado.

¿Y eso qué significa? Pues una de tres: o eres una rata

¿llámente, te muestras a los demás abiertamente; o eres una

magnífica rata y utilizas tu franqueza y honestidad para

desarmar al enemigo, lo que, por tanto, te convierte en un

estratega (¡bravo!); o eres una rata en alerta pero aún no has

detectado ninguna alimañidad a tu alrededor, por lo que ¿para

qué preocuparse? (¡bravo otra vez!).

Recuerda que si no les cuentas a los demás todo lo que

estás haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera,

tienes una razón perfectamente válida para actuar así: que

piensas que los demás utilizarán esa información para su propio

beneficio y en contra de tus intereses.

¿ Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Creo firmemente en la intuición. No es que vea en ella algún

potencial escondido o la considere un don divino. Desgraciada-

mente, mi relación con el tema tiene un carácter bastante más

mundano. La intuición, para mí, no es nada más que conoci-

miento tácito.

En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en

serio nuestras propias sospechas, enfados, negativas u

objeciones: son disparadores que nos harán emprender una

expedición a la fuente de la incomodidad; son hipótesis no

expresadas sobre lo que está ocurriendo; nos animan a poner

en palabras la información que hemos obtenido a través de los

interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar su

veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata

consiste en la detección. Si crees que la intuición es el último

paso antes de llegar a una conclusión, estás seriamente equi-

vocado: la intuición es el primer paso en la labor de la rata.

Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberías ser

capaz de decir si es necesario que despiertes a la rata que

llevas dentro o no; si te conviene estar vigilante o no. Cuantas

afirmativas proporciones, más significará que ya has entrado en

el campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla

Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de

batalla. ¿Quiénes están participando realmente en la lucha y a

quiénes podemos ignorar? Por adoptar la jerga de oficina:

¿quiénes son los jugadores clave?

Si has estado en una compañía durante un tiempo largo,

conoces la respuesta: el director de recursos humanos es un

jugador, y también el auditor interno; pero el jefe de división no

es un jugador (al menos no en este contexto). En lenguaje

refinado, nos referimos a estas personas como «los actores

relevantes».

Hay ciertas situaciones en las que es mucho más difícil iden-

tificar a los protagonistas principales: durante un proceso de

cambio, en nuevos proyectos o en el transcurso de

reestructuraciones dentro y fuera de la compañía. Tendrás que

partir en busca de los jugadores clave. Si tienes alguna urgencia

periodística para descubrir los hechos, eso resultará una

ventaja.

Puedes organizar el campo de batalla:

• Escogiendo a personas de tu entorno para que se

pongan a calentar el ambiente.

• Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y

otros documentos.

• Preguntando a tu superior.

• Manteniéndote al día de los cotilleos en la

fotocopiadora, la máquina de café y demás sitios.

• Entablando una relación de confianza con las

secretarias y los administrativos, que a menudo saben

Una aproximación sensata, prudente y clásica al problema

consistiría en representar en un gráfico toda la información que

has acumulado. Me gusta usar para esto un soporte blanco (un

trozo de papel puede servir perfectamente), representando a

cada jugador con un círculo pequeño. Este trabajo de campo —

como a veces se le llama— proporciona espacio suficiente para

analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a gente

que tiene un programa especial para ello en su portátil. Eso es

llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se

trata de que los campos de batalla se conviertan en lugares de

espectáculo circense.

Si a pesar de todos tus esfuerzos de análisis, labor

detectivesca y dedicación al desenterramiento de conflictos e

interrelaciones, aún no comprendes enteramente qué está

ocurriendo, entonces puede que hayas restringido demasiado el

área del campo de batalla. Probablemente existen otros

participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia, a

los que todavía no has identificado.

No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capa-

cidades como rata. Probablemente sólo tendrás que excavar un

poco más hondo para descubrir el eslabón perdido. El análisis

del campo de batalla es un trabajo arqueológico: tienes que

recomponer vasijas a partir de fragmentos diminutos. Por tanto,

si no puedes comprender qué está pasando incluso a pesar de

que hayas realizado una minuciosa investigación, tendrás que

buscar más allá.

El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo

de batalla a gente que no tiene derecho a estar allí. No todo el

mundo es igualmente importante; no todo el mundo es benefi-

cioso o perjudicial para tus objetivos e intereses. Debes borrar a

esas personas de tus pensamientos, no sólo porque distorsionan

la imagen sino también —lo que es peor— porque te hacen des-

perdiciar energía que podría ser empleada en un mejor uso con-

tra tus enemigos reales.

Un novato en el juego estrategico tiende más a pasarse por

exceso que por defecto en la inclusión de gente en un análisis.

Examina los intereses de la gente

Cuando hayas inspeccionado, como espectador y como

participante, a los luchadores, entonces estarás preparado para

examinar sus intereses. El escollo que hay que salvar aquí es

olvidar que eres parte interesada. Deberías acometer este

ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los demás están

en conflicto con los ñivos o si son mutuamente compatibles. Por

cierto, ¿sabes cuáles son tus deseos más profundos, aquello

que estás realmente persiguiendo?

Aunque los intereses y deseos de la gente son legión,

algunos de los que se producen en las empresas necesitan ser

explicados con más detenimiento:

• Objetivos.

• Forrarse.

• Desarrollo profesional.

• Diversión.

• Prestigio y estatus.

• Seguridad.

• Vida privada.

• Poder.

• El enemigo de mi enemigo...

• Amor y odio.

Objetivos

En una compañía todo el mundo debe plantearse algún objetivo

a lograr, en cuya consecución ponga todos sus esfuerzos. Debe

con-

seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en

última instancia, vas a ser juzgado: representan las

expectativas, tanto explícitas como tácitas, que otros —o tú

mismo— pueden tener sobre tu rendimiento.

En muchas compañías, estos objetivos son explicitados

detalladamente: tienes que conseguir tanto volumen de

negocio, facturar un número acordado de horas con una tarifa

específica, cuidar a un número determinado de pacientes,

despedir a cuatrocientas personas... Pero los objetivos pueden

ser también vagos e implícitos: debes poner en forma al

departamento, debes convertir este centro cultural en un

negocio exitoso y rentable, debes aparecer con nuevas ideas

para productos y servicios de telefonía móvil.

Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos:

quieren empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos

estresante y que les proporcione más recompensas, llegar a ser

económicamente independientes, etc. Todo el mundo tiene una

meta u otra: para otra gente o para ellos mismos. Esto último,

por cierto, es llamado a menudo «una lista de deseos».

Forrarse

En los últimos años, particularmente en los locos noventa,

muchos profesionales tenían al empresario en alta estima. Él

era el super-héroe dispuesto a encargarse del mundo, el

superhombre —el Übermensch nietzscheano— de la economía

global. Muchas personas soñaban con poder montar su propio

negocio y llegar a ser económicamente independientes. En el

espectacular boom de las telecomunicaciones y de la

informática, estos sueños eran muy comunes. Que pudieran

terminar en lágrimas era algo que nadie esperaba.

Mientras me preparaba para escribir esta carta, un día

quedé a comer con varias personas que recientemente habían

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juntos un negocio y que ahora tenían una plantilla de cien tra-

bajadores. Estaban orgullosos de haber construido la empresa

desde cero en tan sólo cuatro años. Cuando les pregunté por la

razón que les había movido a empezar su propio negocio, se

miraron unos a otros y respondieron con indecisión:

—Pues, no sé... queríamos construir una verdadera compa-

ñía.

Los miré expectante, mostrándoles que yo sabía que había

más cosas que contar. Y entonces, como si hubieran sido

pillados con la guardia bajada, añadieron:

—Bueno, en realidad también queríamos ser económicamen-

te independientes en cuestión de cinco años.

Así que les dije:

—Ah, ¿te refieres a que queríais forraros vendiendo vuestra

compañía?

Me contestaron avergonzados con un asentimiento de

cabeza.

Su verdadero interés era construir un negocio que pudieran

vender después por el máximo dinero posible. Sabían que

nunca podrían hacerse ricos como profesionales facturando por

hora; si quieres forrarte, no tienes más remedio que montar una

empresa.

Después, durante la comida, coincidían en que resulta

increíblemente difícil motivar a los empleados y hacer que se

involucren en el negocio. No lo podían entender: se les

proporcionan a los empleados todas las oportunidades para

procurar su desarrollo personal, tienen la posibilidad de llegar a

ser los líderes del mercado y la empresa organiza actividades

lúdicas para su plantilla que siempre resultan muy divertidas...

Pero los empleados tenían razón: ¿por qué deberían sentir

cualquier tipo de compromiso con una compañía que sólo

existía para hacer ricos a sus dueños?

En los años noventa se crearon innumerables compañías

como ésta: historias maravillosas, una verdadera «misión»,

sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños

querían forrarse.

Desarrollo profesional

Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de

la vida que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de

desarrollo profesional que enseñan exactamente qué etapas

tenemos que ir atravesando, desde la de bebé desvalido hasta

la de aceptación de la muerte. Tales guías son útiles a la hora

de determinar los intereses relativos a cada edad.

Los profesionales jóvenes suelen decir que quieren

experimentar todo tipo de situaciones desempeñando

diferentes funciones dentro de la empresa. Quieren ponerse a

prueba con el fin de descubrir qué quieren y qué no quieren. Su

valor reside en que tienen mucha energía y pueden trabajar

muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales

una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás

salir al galope.

Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo

perdidos en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en

los politiqueos de oficina y empiezan a pensar en extraños

planes como fundar una escuela de surf, comprar una granja en

el campo o emprender una fulgurante carrera como magos. Les

gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva ambición. En

términos de intereses, estos «mediovivientes» son totalmente

impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean

arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos,

indiferentes, introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando

forman grupos, no ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad

es peligrosa.

Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales

que están llegando al final de sus carreras y a los que sólo les

73

70

zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos reciente-

mente. Tal y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones

permanecen en un estado de descanso y reflexión. Estas

personas demuestran algo que ha sido creído durante siglos:

que a una vida activa (vita activa) siempre le sigue una vida de

reflexión (vita contemplativa).

Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de

directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando

hayan disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable

tenerlos alrededor. Se convierten en buenos confidentes con los

que puedes discutir asuntos importantes sobre el corazón y el

bolsillo. No suponen ninguna amenaza, ya que su carrera está

llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben percibir la

proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión

de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de

trabajo. Si necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos

para encontrar a alguien que esté surcando los cincuenta: la

gente de esta edad ha sacado provecho de una buena

formación, a menudo ha disfrutado de una brillante carrera y se

sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la observación

de los demás como merced a su participación en ella.

Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos

y ese otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un

estreñimiento fruto de la edad. Toda esta panda de cornudos

sólo conoce un amor, un ídolo, al que adoran cada minuto todos

los días. Ten cuidado con ellos, porque sólo tienen una pasión

en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque estas personas

pueden ser las peores ratas de todas.

¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asus-

tados porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se

hundan y desaparezcan antes de la cena de despedida que les

va a organizar la dirección de la empresa. Harán todo lo posible

para defender su único interés. Y como ya no comprenden por

más

tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de

hacer algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son

guerreros implacables en un extraño y emocionante combate a

«todo o nada». Nos caerían simpáticos si no supusieran una

amenaza tan grande a nuestros intereses. Mantente alerta

frente a estos veteranos...

Diversión

Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha

gente está en búsqueda constante de diversión. El hombre en

cuestión mide metro ochenta, tiene treinta y tantos años, siem-

pre va bien vestido, es delgado y suele mostrarse muy vivaz.

Las gafas fashion completan la imagen. Aquí tenemos a un

entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado de

los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos.

Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy

preocupado por el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo

ocasional. Pero mi principal virtud consiste en la habilidad de

entusiasmar a la gente, subirlos a bordo y después trabajar

conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar todos sus

talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo

consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo

esté de acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese

a lo mucho que pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha

dejado helado. Esta «divertización» del trabajo simplemente no

me va. Quizá soy demasiado suspicaz.

¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diver-

sión generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo

tiene que ser como un juego: la división entre el trabajo —

donde tienes que hacer de tripas corazón y simplemente seguir

adelante— y el esparcimiento —donde puedes relajarte y

disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer. Segundo,

O A

no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no

forman parte de la condición humana, sino que más bien son

aberraciones que han de ser curadas tan rápido como sea posi-

ble. Y tercero, cuando los buscadores de diversión hablan de

diversión, en realidad se refieren a movilidad y rapidez. El

trabajo debe tener un gran dinamismo y estar lleno de

aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con

soltura y rapidez por sus vericuetos.

Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen

rollo, ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos

con espejos divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus

En la arena política, nunca deberías olvidarte del prestigio y del

estatus. Más aún, todo el mundo comparte una necesidad de

reconocimiento: «Soy una mujer autónoma. Soy una gran direc-

tiva. Tengo mucho dinero. Me gusta la diversión. Soy una

empleada valiente y concienzuda». Algunas personas tienen

tanta autonomía o autoconfianza que no necesitan el

reconocimiento por parte de los otros.

La mayoría de los cursos, sesiones de formación y congresos

sobre el crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso

significa que, en cualquier juego de poder, el prestigio y el esta-

tus siempre forman parte del juego. Tropezarás con ellos una y

otra vez. ¿Qué deberás hacer si lesionas el honor, el orgullo o el

estatus de tu oponente? Hay dos reglas: una blanca, otra negra.

La primera dice que harás todo lo posible para evitar la cara

de perdedor de tus rivales. Permíteles algún modo de escape,

incluso aunque te duela el alma hacerlo. Sé agradecido con todo

lo que hagan por ti. No les hagas daño innecesariamente, sobre

todo no en presencia de otra persona. Prohibido patearlos cuan-

do estén tirados en el suelo. Te estarán eternamente

agradecidos y se lo pensarán dos veces antes de devolverte las

jugarretas que les has hecho. No hay mejor caldo de cultivo de

la venganza que la dignidad herida y el estatus rebajado.

Si la estrategia blanca no funciona, deberás pasar a la

negra. Es duro. Tendrás que desarmar a tus oponentes y

volverlos inofensivos. Debes destruirlos totalmente, de modo

que, como esos políticos y directivos que caen en desgracia a

causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un soborno

amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas.

Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y

estatus que tiene la gente, porque las personas que no están

seguras de sí mismas necesitan a alguien que les haga sentir

ese reconocimiento. Si puedes alabarlos en público, hazlo. ¿Son

echados a patadas por la gente famosa? Preséntales a

celebridades. ¿Necesitan piropos? Lánzaselos. ¿Precisan

adoración? Entonces, ¡adóralos!

Pero al mismo tiempo, dales una lección siguiendo el princi-

pio equitativo del «ojo por ojo». Su dependencia debe favorecer

en último término a tus propios intereses.

Seguridad

Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar aban-

donadas y sin compañía. Consideran vital formar parte de un

grupo o equipo. Esto hace que sea más fácil entender sus accio-

nes, pues han decidido que tienen menos oportunidades de

sobrevivir por su propia cuenta que si gozan del escudo

protector de un equipo o departamento.

Las buenas ratas sabrán manipular estos miedos e

inseguridades. Crean una amenaza permanente de exclusión y

aislamiento como castigo por todo comportamiento que no se

ajuste a sus necesidades. Hacer el vacío a alguien porque ha

tra de los intereses de la compañía o porque ha estado en con-

tacto con el enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas pre-

mian el buen comportamiento arrastrando a los otros más cerca

del caluroso abrazo del grupo. Éste es un buen camino para de-

sarmar a elementos indeseados.

Vida privada

Había una vez una mujer de negocios que había hecho una for-

tuna vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron

por qué había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le

preocupaba principalmente era asegurar una vida cómoda a sus

hijos y a los hijos de sus hijos. En el fondo, debía de estar llena

de miedo y desconfianza hacia el mundo para haber buscado la

seguridad en la venta de acciones. Si hay algo aún más

deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar confiar

más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus

intereses como una parte de su vida privada.

Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y

jefes: incluso aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que

están interesados en la compañía, en su desarrollo personal o

en algún bien más profundo, en realidad persiguen sus

ambiciones para la vida privada. Esto no va mucho más allá del

deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones en algún

lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo

exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta

manera.

Poder

Una vez mantuve una conversación con el flamante director de

un banco de Rotterdam. Me lo contó todo sobre su carrera. Su

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidió otorgarle un deseo. Entonces el lacayo le pidió al rey que pusiese un grano de trigo en la primera casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente, cuatro en la siguiente, y así sucesivamente, doblando el número de granos cada vez hasta que el tablero se llenase. Como era un desastre en matemáticas, el rey aceptó, sin darse cuenta de que la cantidad de granos que cabían en el tablero de ajedrez al llenarlo de esta manera exponencial sería mucho mayor que la de todos los granos del reino, y que la de todos los granos del mundo.

historia comenzaba con un primer proyecto en el que no sólo

era responsable último de su trabajo, sino que también tenía

bajo su supervisión a un compañero. Aunque esto le pareció una

tarea difícil y absorbente, tuvo éxito. Alcanzó sus objetivos a

tiempo, dentro del presupuesto y conforme a lo planificado. Una

jugada redonda, habrás pensado.

Prosiguió con un segundo proyecto, en el que ya tenía que

dirigir a dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto

sucesivo lo obligaba a dirigir al doble de personas que el

proyecto anterior. Se multiplicaron como los granos de trigo en

el tablero de ajedrez de ese cuento sobre el rey y su lacayo.7

Acabó teniendo ochocientos empleados y dos directores

subordinados para dirigirlos.

Algunas personas miden su éxito según el poder que han

alcanzado. Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una

pasión, igual que el sexo: levanta su cabeza de vez en cuando

pero sólo puede ser saciado un poco, y nunca será totalmente

satisfecho. Sólo oponiendo un rotundo «no» ante este deseo de

poder —tal y como a veces uno tiene que decir «hasta aquí

hemos llegado» al sexo— se puede soportar el sentimiento

permanente de deseo insatisfecho y superar la sensación de

vacío.

En tu análisis del campo de batalla, intenta decidir qué

hombres y mujeres están luchando para conseguir más autori-

dad sin importarles sobre qué o quién van a mandar: los que

están buscando trabajo, los miembros de la plantilla profesio-

nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente,

los engreídos, los mamporreros. Averigua quién no ha

aprendido a pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aquí

hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo...

Antes te enseñé a reconocer cuándo estás ya metido en el

campo de batalla. Después me ocupé de explicar el alcance y

número de los oponentes y de los intereses con los que puedes

encontrarte. Hay una regla que no debes olvidar nunca: tener

calculado en todo momento hasta qué punto los intereses de los

demás favorecen o dificultan la consecución de tus propios

intereses, o si coexisten indiferentemente con ellos. Ésa es la

primera cosa que debes hacer en tu análisis de la situación.

Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cómo interpretar

las diversas relaciones de interdependencia. O, como dice

Gracián, el enemigo de mi enemigo es mi mejor amigo. Entre

las brumas de la conspiración, debemos descubrir y aprender

siempre quién ama a quién, quién odia a quién, y por qué.

Amor y odio... en un teatro

Examinemos los temas del amor y el odio como si estuviésemos

investigando un caso de detectives, de manera que podamos

descubrir así sus complejos mecanismos. Dirijámonos a una

ciudad de provincias que está en el quinto pino, donde la élite

cultural y política del lugar se halla enzarzada en una pelea a

vida o muerte sobre un teatro. Los personajes principales son la

directora del teatro, el concejal encargado del área de Cultura,

el alcalde y el director de la sala de conciertos de la localidad.

El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a

conciencia y se yergue orgulloso por encima de un bloque de

hermosas casas en hilera que nos retrotraen a la época en que

la gente tenía buen gusto para tales cosas. Es una ciudad

normal que podrías encontrar en cualquier sitio. Nada en los

alrededores da muestras de la «pequeña historia» que se está

cocinando aquí.

El teatro se trasladó a este lugar hace dos años, después de

una profunda rehabilitación. La idea consistía en que debería

financiarse por sus propios medios y generar beneficios

mediante la oferta de un amplio abanico de eventos: películas,

conciertos, exposiciones, reuniones de empresa y cosas por el

estilo. Como hoy en día hay tal inflación de industria cultural, el

teatro no ha sido aún absorbido por otro departamento dentro

de la burocracia cultural, sino que se ha constituido como

fundación independiente.

La directora, que consiguió el trabajo gracias a sus

habilidades comerciales y organizativas, adopta una política de

prudencia y frugalidad fiscal y consigue mantenerse dentro del

presupuesto los dos primeros años. Toda una proeza, pero que

se anula y queda invalidada por la multitud de inversiones que

el teatro está obligado a realizar: el tejado tiene goteras, la

calefacción no funciona bien, las cocinas son inadecuadas.

Como resultado, los libros de contabilidad muestran un abultado

déficit.

Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las

joyas de su corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras

delegaciones, venidas a menudo desde lugares lejanos. La

directora quiere hacer un gran nombre de su teatro; el alcalde

quiere hacer un gran nombre de su pequeña ciudad.

El alcalde también es un ferviente seguidor de esa

controvertida concepción de la cultura como negocio. A pesar de

pertenecer al mismo partido político, el concejal de Cultura

tiene un punto de vista diferente: cree que el gobierno local

de los intereses comerciales, sólo se puede elegir entre arte

elitista o entretenimiento de masas.

La apertura del teatro es una china en el zapato del director

de la sala de conciertos, por varias razones. Él ya es

responsable del museo de historia, del conservatorio, del teatro

alternativo y de la vieja iglesia que se utiliza para recepciones y

grandes conciertos. Se ha hecho a sí mismo a la par del proceso

de gestión de las actividades culturales de la ciudad: «Quiero

que todas las actividades culturales estén en consonancia unas

con otras». Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente

era el segundo de a bordo en el departamento de cultura.

Las habladurías dentro de la comunidad burocrática de la

ciudad se centran en esta pasión de la directora por construir

edificios, algo que se comenta sobre todo entre los funcionarios

locales que han experimentado en persona la inexorable

determinación de esta mujer. El teatro es la única institución

cultural independiente en la ciudad, decisión que fue tomada

por el ayuntamiento local.

A causa del déficit del teatro, está creciendo el temor a que

se declare la bancarrota y a que su directora sea destituida. La

directora piensa que ha actuado bien: el déficit ha crecido

únicamente porque ha tenido que hacer inversiones imprevistas

para las goteras del tejado, la defectuosa calefacción central y

las incómodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese supervisado

la rehabilitación como debía y le hubiesen entregado un edificio

en perfecto estado, entonces nada habría ido mal.

Los otros tres participantes ven la situación como una opor-

tunidad que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde

todavía cree en la industria cultural y no quiere perder prestigio.

Además, es igual de pragmático y tiene la misma visión

comercial que la directora del teatro. Se entienden bien entre

ellos.

El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error

cometido en el pasado —crear una institución independiente del

Y el director de la sala de conciertos ha invitado

recientemente a la directora del teatro a tener una pequeña

charla, donde le ha propuesto un nuevo modelo de gestión

según el cual todas las instituciones culturales recaerían en una

misma instancia, de modo que todo el abanico de actividades

podría ser bien coordinado. Así, él podría convertirse en director

general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus

probadas capacidades organizativas, sería nombrada directora

de servicios auxiliares. Ella se encargaría de los edificios, los

directores y los administradores, y le informaría directamente a

él de todos los asuntos.

La directora del teatro rechazó la oferta, porque había sido

avisada por un topo del gobierno local de que el director de la

sala de conciertos se estaba comportando como un loco y se le

estaban yendo las cosas de las manos...

Pararemos el caso aquí, aunque esta historia podría

proporcionarnos un sobrio cuadro de cómo están organizadas

las cosas en los círculos burocráticos. Echemos un último

vistazo a los distintos tipos de relaciones.

Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien.

Ella tenía que determinar quiénes eran sus amigos y quiénes

sus enemigos. De hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje

formado por la directora del teatro y el alcalde, y el eje formado

por el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura.

La máquina burocrática estaba en su mayor parte de lado

del primer grupo. El alcalde era el aliado más importante de la

directora del teatro. Sus intereses corrían de forma paralela en

dos importantes áreas: ambos creían firmemente en la

independencia de la industria cultural y adoptaban un método

pragmático para resolver problemas.

Hasta donde la directora del teatro sabía, el director de la

sala de conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores

enemi-

gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro

era una aberración a la que nunca se le debía haber permitido

ver la luz del día: ¡a quién se le ocurre, una fundación

independiente! Harían todo lo que estuviera en su poder para

destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban entre ellos. El

concejal veía al director de la sala de conciertos como alguien

que podía llevar a término su ambición más profunda: hacer

volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la

concejalía. Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo

posible para alimentar ese sueño: ayudaría al concejal, con la

condición de que éste le nombrara director de todas las

instituciones culturales. Ése era el trato al que habían llegado.

¿Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y oídos

de la directora del teatro, sus amigos íntimos. Eran los

enemigos del director de la sala de conciertos y del concejal. Lo

único que perseguían era frustrar sus planes, interponerse en su

camino y, a la larga, producir su caída definitiva. Entonces se

restauraría el orden de las cosas, y las injusticias del pasado

serían vengadas.

Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el

director de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos

de sus tronos. La fundación del teatro siguió siendo

independiente. ¿Qué ocurrió exactamente? Bueno, a lo mejor te

lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de

provincias, abandonamos el campo de batalla. En el siguiente

capítulo de mi carta quiero hablarte de las fuentes de poder que

tenemos a nuestra disposición. O no...

Capítulo IV

Las fuentes de poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una

rata, tienes que definir qué fuentes de poder pueden ser

aprovechadas por tus enemigos y de cuáles puedes disponer tú.

Este conocimiento es vital, porque te ayudará a decidir si

puedes atacar inmediatamente o si primero tienes que poner en

orden tus fuentes de poder.

Tus fuentes son necesarias para tener éxito, pero desde

luego no son suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque

tengas en tu mano todas las cartas triunfadoras, lo que revelará

al final tu maestría es la manera de actuar en el juego de la

rata. Puedes cometer un fallo estúpido, o quizá se te adelante

un rival. Y también necesitas una buena dosis de suerte. A

veces perder es sólo cuestión de mala suerte.

A continuación enumeramos nueve fuentes de poder para

una rata:

• La fuerza del monopolio.

• La organización.

• El poder de facilitar las cosas.

• Tecnología.

• Formalismos.

• El cuerpo como arma.

• Represión «Gran Hermano».

• Red de contactos.

• Brujería.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una

de ellas con más detalle.

La fuerza del monopolio

En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en

posesión de un bien que escasea y del que asimismo hay

mucha demanda. Afortunadamente, estas personas no siempre

son conscientes de que ostentan una posición de monopolio y

que son dueños de un arma que pueden usar para

manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un monopolio

sería una excelente herramienta para nosotros, porque

podemos sacarle provecho haciendo que los demás dependan

de nosotros y manteniéndolos en ese estado de dependencia.

Pero debemos ser extremadamente cautos en la forma de

usarlo.

En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los

profesionales y los técnicos dicen adherirse con gusto a la

competitividad del libre mercado. Pero afrontemos la realidad:

todo eso es una mentira cochina. Si se le presenta la mínima

oportunidad, cualquier negocio se convertirá en monopolio a la

velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas según sus

propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes

compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno

para ti.

Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan

deseado que está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde

encontrarlo?

Fuentes auxiliares

En la mayor parte de las empresas hay gente que puede

hacerte la vida más fácil o más difícil. Consiguen que se

impriman las cosas, se las agencian para que te instalen el

ordenador, te procuran un teléfono móvil, preparan una sala

para tus reuniones y te ayudan a entender los intríngulis de ese

nuevo reproductor de DVD. Estas personas representan fuentes

que pueden ser de ayuda para ti.

Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un

poco dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus

habilidades psicológicas para mantenerlos siempre en buena

disposición de ayudarte. Afortunadamente, la mayor parte de

esta gente habrá hecho alguno de esos cursos de atención al

cliente que tratan de enseñarles cómo ser serviciales y, de ese

modo, procurar que no se conviertan en monopolizadores

arrogantes.

Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o

ese departamento están intentando alcanzar una posición de

monopolio. En vez de dejarnos irritar por este tipo de gente,

deberíamos aprender a admirarlos por su determinación a la

hora de atesorar poder.

Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti

mismo, considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el

monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia

Una extensión de dichas fuentes de poder es tu propio conoci-

miento, habilidad y experiencia. Éstas también son fuentes de

poder. Desafortunadamente, el conocimiento y el saber técnico

se han vuelto productos que son fáciles de adquirir, y tu

liderazgo sobre otros está basado únicamente en el hecho de

llevas trabajando más tiempo y has acumulado mayor expe-

riencia.

Actualmente todo el mundo te anima constantemente a

compartir tu conocimiento, porque eso beneficia a la compañía.

Ten mucho cuidado: compartir tus conocimientos significa

compartir tu fuente de poder. Y con cuanta más gente la

compartas, más pronto se agotará.

Te habrás dado cuenta de que, a medida que pasa el

tiempo, muchos profesionales se especializan en cosas muy

concretas. Reconocidos por su talento y aplaudidos por todos,

se convierten en maestros indiscutibles de un área determinada

de problemas o de un conjunto de competencias. De esta

manera, adquieren poder.

Asegúrate de adquirir algún tipo de conocimiento y de expe-

riencia, por pequeño que sea. Así estarás en disposición de utili-

zarlo cuando quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema más grave para muchas compañías es el de la

incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte

alcanzará alguna vez el éxito o se va a venir abajo en cualquier

momento.

En los últimos tiempos, las compañías han presentado toda

una batería de medidas diseñadas para eliminar dicha

incertidumbre o, como suele decirse, para procurar que el jefe

no se encuentre con sorpresas inesperadas. Los informes

mensuales, los estudios de mercado, los análisis de tendencias,

sobornos, carteles, la gestión de calidad, la educación, la

formación y la planificación pueden ser vistas como expresiones

de incertidumbre: «¿Marchará todo bien? ¿Aún tenemos una

oportunidad?». Afrontémoslo: todas estas «ciencias» de

negocios no son más que versiones actualizadas de las cartas

astrales, la lectura de las líneas de la mano, las hojas de té o el

Los gurús de la gestión y dirección de empresas, los profetas

de RR. HH. y los expertos en organización se pegan la vida

padre gracias a esos métodos. Con sus elegantes carteras de

Gucci llenas de listas de comprobación, aplicaciones y

presentaciones, se han convertido en profesionales de la

incertidumbre. Estás en su poder porque las dudas te han

conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera

adelantado hace dos mil años, habría sido alguno de ellos el

primero en levantarse y proclamar: «Soy el camino, la verdad y

la vida».

Por tanto, si eres capaz —con palabras y obras, con

símbolos y gestos— de hacer pensar a otras personas que

puedes salvarlas de su indecisión, te estarán eternamente

agradecidas: te habrás convertido en la luz que los guía en la

oscuridad.

Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidum-

bre de la misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza

o una rodilla inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer

nada más; a veces hay suerte, a veces no; hay días buenos y

muchos malos), entonces padecerás menos las fantasías sobre

finales felices y no tendrás tantas ganas de buscar la ayuda de

los profesionales de la incertidumbre. Así no tendrán ningún

poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, ésta es la que

La organización

Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los

jefes de los jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta

directamente? En fin, siento decirte esto, pero la respuesta es

«no». Lo único que les importa es la organización y su perma-

nente reconstrucción, también conocida como «cambios estruc-

turales». Hacen que las cosas cambien o que se queden como

estaban.

Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el

poder de la estructura. Ahí está el tablero en el que los

generales mueven las posiciones de sus ejércitos. Mira a la

empresa como a un estudio de logística. Y observa los

movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusión o exclusión

Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados según

el lugar en el que los coloques en la estructura logística de tu

empresa.

Es una cuestión de análisis y cálculo. Me lo enseñó el direc-

tor de una clínica de un barrio rico, que me explicó con todo lujo

de detalles cómo jugársela a sus enfermeras. ¿Qué estaba

sucediendo? Pues, bueno, el director estaba interesado desde

hacía cierto tiempo en llevar a cabo un importante cambio que

les proporcionaría a las enfermeras un nuevo tipo de

responsabilidades. El plan consistía en pasar de la labor

individual de cada enfermera a un trabajo en equipo.

Un inciso para todos aquellos que no estén familiarizados

con el mundo sanitario: la «labor de cada enfermera» significa

que la función de asistencia sanitaria se reduce a tareas

individuales (limpiar nalgas, tomar la temperatura, charlar,

poner dentaduras postizas) y que una enfermera diferente tiene

que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de

tareas. En los momentos del día de mayor ocupación —digamos,

por la mañana— se produce la sucesión de toda una retahíla de

enfermeras visitando cada cama: en otras palabras, aquello era

como una cadena de montaje de enfermeras.

Como puedes imaginarte, a nadie —paciente o enfermera—

le gusta esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratándo-

los como poco más que objetos que tienen que someterse a un

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número de procedimientos tan eficientes como sea posible. El

«trabajo en equipo» ofrecía una alternativa menos mecánica: un

pequeño grupo de enfermeras se encarga de todas las

obligaciones sanitarias de un pequeño grupo de pacientes. Los

pacientes veían las mismas pocas caras, y el respeto mutuo

podía ir incrementándose.

Cuando el director me explicó todo esto, sólo pude respon-

der:

—Y eso es lo que todo el mundo quiere.

Para mi sorpresa, él dijo:

—No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que

quiere seguir haciendo las cosas como antes. No desean este

cambio.

Por supuesto, quise saber cómo iba a resolver el problema y

qué pensaba hacer con ese grupo díscolo.

Cuando se lo pregunté, sus ojos hicieron chiribitas. Señaló, a

través de la ventana, una parte del edificio principal:

—¿Ve ese ala de allí? He abierto un nuevo departamento en

el último piso para pacientes psiquiátricos. Por el momento va a

ser un departamento cerrado. Todos los pacientes están

gravemente trastornados. Y pondré allí a todas las enfermeras

que no deseen trabajar en equipo. Así podrán seguir trabajando

a la manera de antes. A las personas mayores no les importará;

ni siquiera se darán cuenta... —Hizo una pausa y se inclinó—. Y

tampoco yo tendré que soportar a esas enfermeras.

Mientras volvía en coche a casa, no pude evitar sentirme

impresionado con todo esto, y no sólo por la capacidad de

oportunismo y premeditación que había demostrado aquel

hombre. En los años siguientes, conocería muchos más

ejemplos de cómo utilizar esta fuente de poder; por el

momento, sin embargo, sólo era un joven consultor.

Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los

encierra en algún sitio. Utilizando la reestructuración

organizativa.

El poder de facilitar las cosas

En una parte anterior de mi carta, te hablé del director de la

sala de conciertos que estaba a cargo de las instituciones

culturales de su ciudad. Deberíamos mantener los ojos fijos en

este hombre, porque personifica una fuente de poder que se

está extendiendo cada vez más en la vida empresarial: el poder

de facilitar las cosas. Es una fuente de la que puedes apropiarte

con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la gente.

Así es como funciona. En muchas compañías están teniendo

lugar un montón de cambios: nuevos métodos, nuevas

tecnologías, nuevos mercados, nuevos jefes. Antes o después,

algunos de estos cambios y mejoras pasan a formar parte de los

proyectos en curso. Como todos sabemos muy bien, en estos

casos la gente se afana por alcanzar una meta específica,

dentro de un período de tiempo predeterminado, mediante el

uso de ciertos recursos.

Pero hay otras medidas de expansión y desarrollo en una

empresa que son más abiertas y que están menos

reglamentadas. En estos casos, la atención está dirigida no

tanto a una meta concreta, sino más bien a todo un proceso: el

flujo de cambios, que debe tener como resultado la renovación

y la aparición de algo nuevo.

La cuestión es que en tales circunstancias debes tratar con

diferentes facciones o grupos, todos con sus propios intereses y

objetivos. Puedes sencillamente acallarlos, descalificarlos,

ocultarlos de alguna manera, porque ellos también tienen sus

fuentes de poder. En este tipo de situación, a menudo hay

alguien pendiente de seguir el proceso y de persuadir a la

gente, allí donde sea necesario, para que echen abajo los diques

o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las

cosas más fáciles a los demás: facilitar las cosas.

Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder

del proceso mismo y pueden jugar un papel importante en él;

a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que

si eres uno de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o

trazar sus agendas... Puedes ser tan dulce como la miel o tan

agrio como el vinagre. Una vez que hayas sido nombrado maes-

tro de ceremonias, puedes poner en práctica todo el repertorio

de intrigas.

Tecnología

No dejaré de insistir en que la tecnología es, en sí misma, una

importantísima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de

sus accesorios, instrumentos y técnicas determinan la

interacción de poder alrededor de las propias máquinas: lo que

hacen y lo que controlan.

Los enormes cambios tecnológicos en el mundo de la banca

son un buen ejemplo. Antaño tenías que acercarte a un edificio

para realizar tus gestiones económicas; en nuestros días, lo que

se fomenta es que todo se haga por Internet y que se saque el

dinero en los cajeros automáticos. Las nuevas tecnologías de la

información y de la comunicación han eliminado prácticamente

la necesidad de establecimientos con existencia física.

Esto significa que se necesitan pocos empleados para

trabajar en las sucursales bancarias, y los pocos que quedan

son menos importantes para el banco. A la inversa, el poder de

aquellos que crean y controlan la infraestructura tecnológica ha

aumentado enormemente. A medida que desaparecen las

sucursales, también lo hace el personal de contacto entre el

banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraña que los

expertos en el campo de la atención a los clientes se estén

volviendo cada vez más importantes. Su trabajo consiste en

estudiar las posibilidades que ofrecen los sistemas impersonales

a la hora de efectuar eso que ellos denominan la «asistencia

personal» a los clientes.

La introducción de las nuevas tecnologías inclina hacia un

lado la balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores ten-

drán que renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que

ofrecerán resistencia, pues no querrán que se les escape de las

manos; es algo que concuerda perfectamente con su punto de

vista. Otros, en cambio, adquirirán mayor poder.

Formalismos

Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier

tipo de reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos

y leyes. A éstas las llamamos fuentes formalistas. En ellas

puedes encontrar pistas sobre cómo defender tus derechos y

cómo eludir tus responsabilidades. Todo lo que necesitamos

hacer como ratas es vivir según las reglas, o según el espíritu

de las reglas, cuando eso nos convenga.

En una ocasión fui partícipe de una confidencia por parte de

un contratista que se había hecho socio del negocio familiar de

su esposa. En una mañana gris, bebiendo unas tazas de café,

me contó su historia. La repetiré aquí porque es un ejemplo

excelente de cómo hacer uso de las fuentes formalistas.

Cuando el contratista se hizo socio la compañía, las acciones

estaban en manos de su esposa y del hermano de ésta: la mitad

cada uno. Su cuñado había anunciado que quería dejar la com-

pañía y que vendería sus acciones a un precio razonable. Un

día, sentados en la mesa de la cocina, acordaron que en los

siguientes cinco años el cuñado vendería su cincuenta por

ciento de las acciones a su hermana y al marido de ésta. Luego

podría disfrutar de una merecida jubilación.

Pero ¿qué ocurrió? Bien, dos años después, habiendo

vendido el veinte por ciento de las acciones originales a su

hermana y al marido de ésta, el cuñado cambió de opinión y

decidió seguir man-

teniendo en su posesión el treinta por ciento restante. Pensó

que era demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir

en los negocios familiares, nada sobre la venta de acciones

había sido consignado en un documento escrito.

Para empeorar las cosas, el cuñado empezó a bloquear

inversiones muy necesarias para la compañía. Siempre que

había que tomar una decisión, allí estaba él interponiéndose en

el camino. Ejerciendo todo el poder de su treinta por ciento de

participación, se convirtió en un experto en la obstrucción de

planes para la compañía. Los estatutos estipulaban que las

decisiones importantes debían ser tomadas por el setenta y

cinco por ciento de las acciones; el contratista y su esposa sólo

tenían el setenta por ciento.

Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El

cuñado, que también era uno de los directores, trabajaba cada

vez menos, y sencillamente no tenía habilidad para llevar

adelante la compañía. Sólo le interesaba pasárselo en grande y

ganar dinero fácil.

El contratista quería echar de un puntapié a su cuñado fuera

de la compañía tan pronto como le fuera posible y poner sus

manos sobre las restantes acciones, de modo que él y su mujer

pudieran hacerse con todo el control de la compañía. Un asesor

de empresas vino en su ayuda.

Empezaron elaborando un dossier sobre el cuñado. Su

objetivo era probar ante un juez que el cuñado había estado

cometiendo errores de forma reiterada. Le habían dado todas

las oportunidades de ponerse al día y de trabajar de forma

constructiva; al final, tenía que marcharse por su culpa. Y al

mismo tiempo, los conspiradores también se preparaban para

jugar otra carta formalista.

Debemos hacer una pausa aquí para ponernos en

antecedentes. Como ocurre con muchos negocios familiares,

éste tenía una estructura complicada, con una serie de

compañías que pertenecían a otras compañías dentro de un

fundación jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla,

porque su consejo de administración tomaba las decisiones

sobre la base de «una persona, un voto», sin importar el

número de acciones que poseyera cada miembro.

Todo se reducía a la forma más sencilla de hacer recuento

de cabezas y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de

administración constaba de cuatro miembros: mi confidente, su

mujer, su cuñado y la madre de éstos. La madre prefirió

mantenerse al margen del asunto. No quería ponerse de parte

de uno de sus hijos y en contra del otro.

Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier

intento de derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se

producen en las empresas. Una cláusula establecía que siempre

que hubiera una propuesta de cambiar el consejo de

administración, todos sus miembros deberían estar presentes

en la reunión y al menos tres de ellos deberían votar a favor de

la moción. Esto hacía imposible echar al cuñado del consejo,

pues una persona siempre se opondría a la propuesta (el

cuñado) y otra se abstendría (la madre).

Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron

una laguna en los estatutos. Si el consejo entero no estaba

presente en la reunión, aquellos miembros que acudieran

deberían anunciar una nueva reunión que tendría lugar en el

plazo de ocho semanas. En la reunión siguiente, una mayoría

simple de votos sería suficiente para llevar adelante la moción.

Y si no se produjera esa mayoría, entonces la decisión sería

tomada por el consejero que tuviera el mayor número de

acciones (en este caso, la mujer de mi confidente).

Se puso el plan en acción. Se concertó una reunión del con-

sejo, con la destitución del cuñado como uno de los asuntos del

orden del día. El contratista y su mujer sabían perfectamente

que la madre no se atrevería a tomar parte en el asunto y que,

probablemente, ni siquiera asistiría. Acertaron.

Tuvo lugar la segunda reunión. El cuñado sabía que iba a

perder hiciera lo que hiciera. La situación había sido preparada

al detalle: el consejo de la fundación lo despediría, y

probablemente también perdería el caso si lo denunciase ante

los tribunales. Una semana después de la reunión, el contratista

avisó a su cuñado de que continuaría presionando para

conseguir su destitución. No sólo eso, sino que, cuando fuera

destituido, el consejo de la fundación propondría una moción

según la cual no desembolsarían más dividendos por aquellas

acciones que aún le pertenecían.

¡Qué dolor! El cuñado estaría en posesión de unas acciones

por valor de cientos de miles de euros, y no recibiría nada por

ellas. A no ser que... a no ser que, por supuesto, le vendiera

todas esas acciones a su querido cuñado por una suma

razonable en los siguientes tres años y estuviera dispuesto a

aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es exactamente

lo que hizo.

¿Y qué pasó con la familia? Mientras hablamos todavía

siguen en pie de guerra.

La razón por la que he ofrecido un informe tan detallado de este

caso es porque ilustra a la perfección el uso que se puede hacer

de los formalismos. Y créeme: estos formalismos son utilizados

día sí día no en luchas como éstas. En una ciudad como la tuya.

Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos,

los estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de

inestimable ayuda y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma

El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vísceras y agua, no debe

ser ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de él

simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades,

Poder

Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resol-

ver problemas, no tengo más remedio que referirme a ello como

posibilidad. En algunas situaciones, la lucha por el poder —den-

tro de las empresas y entre ellas mismas— viene acompañada

de golpes certeros.

No hace mucho tiempo, estalló una pelea entre varias

empresas del sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida

imposible unos a otros, llegando a usar en ocasiones el cuerpo

como un arma de poder. Bastantes taxistas acabaron luciendo

ojos morados. Todos pensaban que tenían la razón y

permitieron que sus emociones se apoderaran de la situación.

Pero era una conducta muy humana: sólo querían defender su

derecho a llevar una vida digna.

Incluso en la época clásica se hacía una distinción entre las

batallas de palabras y las batallas de golpes. Las primeras

formaban parte de la forma de gobierno; las segundas, de la

guerra. Los jóvenes eran entrenados en ambas, si bien de forma

distinta y separada. Bajo ninguna circunstancia les estaba

permitido confundirlas, por miedo a que toda la cultura política

se echase a perder.

Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la

mascota preferida de los profesionales amorales que persiguen

a toda costa sus propios intereses. No permitas que se mezclen

las dos áreas. Y recuerda que el cuerpo puede ofrecer más

cosas que simplemente fuerza y violencia.

Género

Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprove-

charse de su género. A algunos profesionales se les puede

mangonear fácilmente a través de su masculinidad o feminidad,

En el trabajo hay fuerzas más importantes que la conciencia,

y manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a

causa de los extraordinarios resultados que puedes conseguir.

No te dejes llevar por esos prejuicios y estereotipos que están

en consonancia con el actual clima moral; debes juzgarlos

según la utilidad que tengan para la consecución de tus planes

y no porque vulneren el excepcional valor intrínseco del ser

humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cómo puedes

utilizar los estereotipos.

En una ocasión fui el destinatario de las confidencias de la

directora de una universidad politécnica situada en algún lugar

de Holanda. Se trataba de la encarnación de los peores

prejuicios machistas sobre el comportamiento de las mujeres en

las altas esferas. En nuestras conversaciones no era

simplemente seria y formal: era fría, arrogante, altiva, distante

y te hacía sentir como si todo fuese culpa tuya. Sólo le faltaba

una verruga con pelos en la barbilla. ¡Era una verdadera bruja,

con su palo de escoba y todo! Parecía como si tuviese el peor

estereotipo femenino clavado muy hondo en sus adentros...

Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que,

delante de ella, emití una queja sobre una cosa que me tenía

molesto: le dije que un pequeño grupo de directores estaban

bloqueando todo tipo de cambios y mejoras, que era imposible

hacer negocios con ellos y que resultaban verdaderamente

irritantes. Quizá di con las palabras justas, o con el tono, o con

los gestos apropiados; el caso es que nunca había presenciado

una transformación tan rápida en mi vida. En un abrir y cerrar

de ojos, la bruja se convirtió en una madre amantísima: su

áspero cuerpo se tornó más suave y redondeado; su nariz

ganchuda dulcificó su forma delante de mis ojos; sus pechos se

llenaron de leche, y las hormonas maternales empezaron a

correr por sus venas. Me dijo:

—¡Es una vergüenza! Lo tendré en cuenta e investigaré. No

lo permitiré. Esto no debería ocurrirte a ti.

La había convencido, y se puso inmediatamente en acción.

A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo

calculador tenía un punto débil: su instinto maternal. Sólo tenía

que representar el papel de niño para manejarla de la manera

que más me conviniese, como hace un director de cine con sus

actrices.

Si crees que sólo las mujeres pueden ser manipuladas de

esta manera y que los hombres están a salvo de todo esto,

permíteme decirte que estás muy equivocado y que tengo que

desengañarte: los hombres son igualmente previsibles. La única

cosa que debes saber sobre los hombres es que ellos prefieren

afrontar el peligro cara a cara, para así poder disfrutar de un

subidón de adrenalina. Entonces se pondrán en acción, manos a

la obra, a tu servicio.

Déjame ilustrar esto con un ejemplo doméstico. Imagina que

tienes un marido en casa que no te presta atención, que no te

escucha. Lo único que quieres que haga es que taladre un

agujero en la pared y cuelgue un cuadro. Por supuesto, eres

capaz de hacerlo por ti misma, pero no te apetece.

La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a

un hombre que haga algo no se consigue por lo general ningún

resultado visible. Por lo que... si pedir no funciona, ¿entonces,

qué? La única cosa que te puede servir es hacer como que lo

envías a la guerra, para que así pueda regresar convertido en

un héroe victorioso. ¿Para qué negarle el gusto de ser un héroe

si eso beneficia a tus objetivos?

Y de esa manera, un sábado por la mañana, cuando tu mari-

do esté en el cuarto de estar, pondrás patas arriba todo el des-

ván y bajarás con la taladradora eléctrica y con todos sus acce-

sorios. Esparcirás todas las herramientas sobre el suelo, frente a

ti (y a tu marido), y empezarás a coger una cosa tras otra. Por

último, escogerás la broca equivocada para el agujero equivoca-

do... y ya verás qué rápido se pone en acción. Reconoce el peli-

gro —¡vas a taladrar un agujero en la pared!—, se le pone la

adrenalina a punto y quiere mantener las cosas a salvo:

«Venga, déjame hacer eso».

Ahora presta atención: no debes decir «sí» en este momen-

to. En vez de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensación

de desafío, para que la adrenalina tenga oportunidad de circular

adecuadamente. «¿Estás seguro, cariño? Pareces estar tan

cómodo ahí en el sofá...» Y ya está: él claudica, víctima de su

propia hombría y virilidad. Todo lo que has hecho es pulsar los

botones correctos: amenaza y desafío. Sólo unos segundos

después, él estará taladrando el agujero en la pared y tú per-

manecerás tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con

la aspiradora.

¿Funcionan todas las veces estos mecanismos? ¿Puedes

manipular siempre a las mujeres a través de sus instintos

maternales y a los hombres por su agresividad? Por supuesto

que no; en realidad la gente es mucho más complicada. Pero no

permitas que eso te impida seguir explotando los estereotipos

sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad

A veces un inciso en un libro o en una conversación se clava en

tu mente de una manera más honda y fija que el tema principal.

Es como si sospecharas que una verdad más profunda se oculta

detrás de las palabras: una experiencia llena de sabiduría o un

sentimiento de esperanza. No es casualidad que muchos

filósofos hayan escrito aforismos, máximas y sentencias; en

cualquier caso, esto no viene a cuento ahora...

Cuando yo era un estudiante de veintitantos años, mi tutor

—un hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exu-

berante bigote— me dijo en confianza que en los distintos

consejos de los que era miembro se le exigía cada vez hacer

menos trabajo. Me quedé mirándolo, expectante. «Es verdad.

No tengo que justificar tanto como antes las cosas que digo. No

puedo hacer nada para evitarlo. Todo tiene que ver con mi

edad.» En aquella época, compañeros más jóvenes que yo tam-

bién me decían que tenía las cosas más fáciles a causa de mi

edad.

Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que

postula que los profesionales jóvenes disfrutan los frutos de su

energía implacable e impetuosa mientras que los viejos deben

limitarse a sacar partido de su madurez, de la experiencia y del

pelo canoso. Este análisis tan trillado no hace justicia a una

realidad que es mucho más sutil y compleja.

En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad

como una fuente de poder y que aprendas a explotarla, remar-

cándola o disimulándola según dicten las circunstancias. Aun

así, debo hacerte una advertencia: un joven actuando como

alguien mucho más mayor y un viejo fingiendo juventud son

igualmente sospechosos para la mayor parte de la gente.

Una vez di una conferencia en un curso en el que se

preparaba a fondo a los estudiantes en los aspectos prácticos

de la vida empresarial. Estaba rodeado de hombres y mujeres

jóvenes vestidos con trajes de raya diplomática y color azul

marino. Habían aprendido a la perfección cómo imitar las

maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecían

unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que

debería ser la fuente de su poder: su juventud.

Por otro lado, también he visto a un colega de cierta edad

hacer un discurso en el que usaba el lenguaje de la energía, del

vigor, de la determinación, «¡unamos nuestras fuerzas y lo

conseguiremos!», mientras sus ojos —sí, eran sus ojos— decían

algo muy distinto, rebosante de paz y tranquilidad, síntoma de

una paulatina jubilación.

Aliados

De todas las fuentes de poder, la unión en grupos es una de las

más comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez

de los números. Aparece de muchas maneras: sindicatos,

clubes, partidos políticos, empresas de medio ambiente... Su

fuerza radica en el número de miembros que puedan reunir.

Las ratas estarán, en todas sus maquinaciones, a la

búsqueda permanente de aliados que puedan ayudarles a

avanzar hacia sus objetivos. Cualquiera que utilice expresiones

como «consenso en las opiniones», «plataforma» o «presentar

un frente común» está tratando de incrementar su poder

mediante la multiplicación del número de aliados que tiene.

Represión «Gran Hermano»

Cuanto más conozcas a tu enemigo, más opciones tendrás de

eliminarlo o de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que

muchos manuales que tratan sobre los juegos de poder presten

una considerable atención a los métodos para controlar a la

gente a través de una estrecha vigilancia. Podemos distinguir

tres aspectos: espionaje, evaluación y autocorrección.

Espionaje

La verdadera rata fingirá ser un amigo pero actuará como un

espía, según dijo Gracián en una ocasión, resumiendo el primer

aspecto de la represión panóptica.

Gran parte de tu labor como rata consiste en la «inteligencia

humana», el campo en el que se especializan los servicios

secretos. Igual que ellos, nosotros —las ratas de oficina—

debemos infiltrar-

nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la

hora de espiar a los jefes, compañeros, clientes y proveedores,

y descubrir sus trapos sucios. ¿Tienes ya hecha una lista de

sospechosos?

El impulso inicial consiste en recoger información sobre todo

tipo de intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de

esta manera, no nos encontraremos con sorpresas durante el

juego y podremos adoptar distintas tácticas de evasión y de

huida sobre la marcha, pues ya las tendremos preparadas por

adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos que hacer es dar

con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de los

altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una

manera sencilla e inocente, tal y como hemos dicho

anteriormente. No olvides que la empresa está llena de gente

que, a causa de su envidia o del ansia de venganza, están

deseosos de filtrarnos buena información.

El secreto está en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la

gente crea que puede confiar en nosotros, que piense que

vamos a guardar sus intereses secretos en la caja fuerte del

corazón... Debemos actuar como entrenadores profesionales e

inculcarles la convicción de que sus inquietudes,

preocupaciones, ambiciones y sueños están a salvo con

nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero actúa como un

espía.

Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los

demás; que no se te vea; tienes que estar absolutamente

seguro de que tu oponente no puede sondear tu alma ni llegará

a detectar nunca tus puntos débiles, ni tus intereses u objetivos.

Pero tampoco te conviertas en un enigma, porque eso podría

ser igualmente sospechoso. No hay que levantar suspicacias.

Evaluación

puedes causar bastantes molestias a un gran número de

personas. Mediante el uso de todo tipo de técnicas de análisis y

evaluación, puedes tener a tu alcance —de una manera

completamente transparente— todo tipo de datos sobre los

demás trabajadores: rendimiento, ambición, tipo de

personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas

trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de

teléfono... Todo a tu entera disposición.

A todas las empresas les gusta estar al tanto del comporta-

miento de sus empleados. Pero lo que es extraño es que cuanta

más independencia tengas a la hora de marcarte tus objetivos y

tus métodos de trabajo, más rígidamente serás controlado y

supervisado. Que no exista un jefe supervisor o un capataz no

implica en modo alguno que disminuya el deseo de la empresa

de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Será más bien

que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros métodos.

Nada infunde más miedo a una empresa que el hecho de

que cada uno realice su propia tarea sin más, de manera

independiente. Y si trabajas para una compañía que predica la

iniciativa y la autonomía, ten mucho ojo con los puestos de

vigilancia. Por lo general, se encuentran en los sistemas de

evaluación que la compañía utiliza. Que no te engañen: incluso

aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que

proclaman la autonomía de sus empleados, aun así estás siendo

vigilado, sin duda. Podrás ir y venir a tu gusto, pero siempre

permanecerás visible para otras personas, que podrán

intervenir cuando lo crean necesario.

Este aspecto de la evaluación tiene dos consecuencias para

ti.

Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como pue-

das para la compañía, a menos, por supuesto, que la visibilidad

favorezca tus planes. Mantén bien separados tu trabajo y tu

vida privada; no dejes que se te note lo que realmente sientes

sobre las cosas; no comentes tus deseos más profundos.

gas más allá de las propias paredes de tu compañía: por

ejemplo, los funcionarios públicos a nivel municipal, autonómico

o estatal, a los que necesitarás tener de tu lado. ¿Y si requieres

el apoyo y la ayuda de una organización de trabajadores o de

un sindicato? ¿O quizá puedes recibir más ayuda de un grupo

étnico, de una organización de mujeres o algo por el estilo? ¿Y

qué me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo, esos

grupos de empresarios y directivos que constantemente se

ayudan unos a otros?

Descubrirás que algunas redes de contactos son tan

inaccesibles como la mafia, pues queda excluido de ellas

cualquiera que no sea miembro de la familia. En cualquier caso,

la mayor parte de las redes tienen un carácter abierto.

Empalmes

Me gustaría atraer tu atención sobre algo que yo denomino

«empalmes». La mayoría de las redes de contactos coinciden

unas con otras y se solapan parcialmente. Pues bien: puedes

aumentar tu poder descubriendo los puntos de contacto y

ocupando ese lugar; es decir, actuando como empalme entre

dos grupos. De esa manera, puedes ejercer de intermediario

entre ellos.

De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita informa-

ción de otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que

ambos dependan de ti a la hora de atesorar información. Vigilas

la frontera y sólo dejas pasar aquella información que es

relevante para ellos y, por supuesto, también para ti...

Brujería

Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar

1 1 s.

zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de

dónde viene esta idea: basta con observar esas fotografías

llenas de banderas, luces, fuegos y estadios repletos de miles

de personas. Y sí, los nazis también hacían uso de la retórica:

estruendosas palabras, imágenes cautivadoras, el poder del

simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado

mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en

escena. Estas cosas le resultaban atractivas a la gente, y

todavía lo siguen siendo...

Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más

refinada, a través de la elección de palabras, logotipos,

vestimentas y perfumes. Te voy a dar dos ejemplos

contemporáneos.

Arquitectura

En algún lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa

preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empre-

sa especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una

gran actividad porque su director tiene muchos contactos.

Su oficina está situada en una avenida imponente, rodeada

de mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si también

hay por allí árboles antiguos y venerables, tengo que decir que

sí. Se accede a la oficina a través de un vestíbulo reducido y en

seguida uno se encuentra rodeado de un ambiente que está a

años luz de los palacios de cristal que flanquean las autopistas:

colores cálidos, una palmera, cuadros, una escalera de caracol

que conduce a un bar en el sótano, y multitud de espejos... Una

habitación amplísima y de techos altos —que quizá había sido

un elegante salón o una sala de recepción en una etapa previa

— da a una zona, cuidadosamente dividida por paneles de

cristal, llena de plantas, tumbonas (¿o debería llamarlas «camas

de día»?), con suelo de madera y, sobre unas plataformas altas

Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca

semejanza con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo.

Te sientes cautivado por la arquitectura, tanto fuera como

dentro. Ya no dominan los iconos de la modernidad —cristal y

acero, transparencia, negocio—, pues han sido sustituidos por el

revival romántico: formas orgánicas, emoción, creatividad.

La manera en que se «viste» tu compañía configura un

ambiente sutil que impregna a los negocios. £1 que el edificio

sea estrictamente funcional o estéticamente agradable

transmite un determinado estilo de vida e impone actitudes,

sentimientos y una manera de trabajar.

Espectáculo

También se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente

—y, de esta manera, manipularlos a tu gusto— haciendo uso del

espectáculo. Quizá te gustaría crear un sentimiento mayor de

solidaridad entre tus empleados o sacar a relucir sus virtudes

más esenciales, o simplemente entretenerlos.

En una ocasión fui invitado a la fiesta de un departamento

que había caído en una profunda decadencia: habían padecido

fuertes conflictos internos, mucha gente se había marchado y el

mercado también estaba hundido. La gente necesitaba cerrar

filas. Y por eso unos cuantos hombres y mujeres de mucho

talento organizaron un espectáculo maravilloso que no

descuidaba ningún detalle y que utilizaba al máximo cualquier

elemento de manipulación simbólica: el entorno, la música, la

comida, los juegos... El orador invitado, uno de esos gurús de la

felicidad, había recibido —como resultaba obvio— clases de arte

dramático y sabía perfectamente cómo manejar a la audiencia.

En cuestión de cinco minutos, todo el mundo estaba comiendo

de su mano. Su discurso trató sobre la creatividad, los deseos

satisfechos y cosas por el estilo.

Pero, te preguntarás, ¿qué es lo que era tan inteligente en

un planteamiento tan manido para conseguir regalar los oídos

del personal? Bueno, todo estaba envuelto en un aire de

exageración, y cualquier elemento tenía su matiz cínico. Se

eliminaba toda posibilidad de resistencia por parte del personal.

Se usaba el cinismo para poner al descubierto el cinismo. No

había salida ni escapatoria posible. De hecho, ésa es la

característica básica del espectáculo de alta calidad: que no

permite la huida. La resistencia individual y los

cuestionamientos personales son eliminados de raíz. Se prepara

a la mente para asumir la «Nueva Percepción» de las cosas.

No seas tímido a la hora de hacer uso de la tecnología, del

arte, de los medios de comunicación de masas, de la retórica o

de cualquier otra de las posibilidades que nos ofrece la cultura

para manipular los sentimientos, deseos y sueños de la gente.

Los grandes líderes destacan sobre los demás por su habilidad

para dirigir los sueños y deseos de la gente, para redefinir su

realidad, haciendo que sus vidas tengan de nuevo sentido.

Deberíamos denominar a este don, a esta fuente de poder,

«gestión de los sentimientos».

Nueve fuentes de poder —el monopolio, la estructura, el facilitar

las cosas, la tecnología, los formalismos, los cuerpos, las formas

de represión «Gran Hermano», las redes de contactos y la

brujería— que todo el mundo tiene a su disposición. Nueve

fuentes de poder para enriquecerte y empobrecer a los demás.

Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de la manera más

oportunista.

I T O

Capítulo V

y artimañ

En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias

sobre jefes malvados, funcionarios corruptos y constructores

ávidos de pasta. Sin conocer sus motivaciones e intereses

subyacentes, resulta muy difícil desentrañar sus trucos y

artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de sus métodos.

¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo

favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo?

A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como

de segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre

la forma en que actúan. Después de analizar estas actividades,

he utilizado los resultados para confeccionar la siguiente tabla:REPERTORIO DE TRUCOS

Directamente a otros

A través de terceros

Por ti mismo

• Soborno. • Abrir frentes. • Mentiras verosímiles.

• Impedir la retirada. • Cúmulo de pruebas. • Reputación empresarial.

• Aprovechar los pun- • lomar represalias. • Ser impredecible.

tos débiles. • Filtraciones y cotilleos.

• Borrar huellas.

• Humillación. • Formar bbbies. • Conocerse a uno

• Jugársela a los jefes. mismo.

En primer lugar están las actividades dirigidas

específicamente a otras personas: tu jefe, tu compañero, una

comisión de ámbito nacional, el consejo, un grupo de presión,

un concejal amigo. Con estas actividades, estás aprovechándote

en todo momento de la otra persona, exprimiéndola y

utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar, hay trucos

que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues

las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y,

en tercer lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu

propia cuenta y riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a

la reputación que tienes y a lo predecible que eres.

A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de tru-

cos y artimañas de una rata.

Hacer la puñeta al prójimo

Soborno

Siempre hay personas en tu entorno que afirmarán que son

insobornables y que no pueden ser compradas mediante

regalos ni procurándoles una especial atención.

Afortunadamente, la realidad nos dice lo contrario. En todos los

niveles de los negocios y de la sociedad, puedes trabajarte a la

gente hasta tal punto que estés en disposición de hacer con ella

lo que quieras.

Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar,

tentar, premiar o castigar. Ya estés tratando con el mejor

urólogo del país o con el último empleado de la oficina de

contabilidad que está a la vuelta de la esquina, cualquier cosa

servirá para atraerte a la gente: baratijas, chucherías, detallitos,

una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien

recibe un regalo, querrá hacer algo por ti a cambio, no para

complacerte sino más bien para calmar su conciencia.

Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes

cuatro reglas:

En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado

a la magnitud del servicio que va a prestar tu cómplice. Una

botella de vino por ayudarte a conseguir un contrato de cons-

trucción de cinco millones de euros es demasiada tacañería.

Difícilmente conseguirás que el funcionario en cuestión se

vuelva loco de alegría. Deberás hacerlo mejor. La experiencia

aconseja que un par de viajes a algún país remoto con toda la

familia y todos los gastos pagados sería un premio mucho más

acorde con los gustos e intereses del sobornado.

No olvides que el soborno no está especialmente valorado

en las sociedades occidentales. Algunas compañías establecen

normas muy rígidas a este respecto. Deberías inventar alguna

excusa para la persona a la que estás sobornando, sobre todo si

se trata de un regalo ostentoso. En muchos países, se les ofrece

a los médicos lujosas vacaciones o placenteras rutas turísticas.

Es imprescindible poder aplacar cualquier complejo de

culpabilidad o deseo de rebelión que puedan sentir. Puedes

lograrlo asegurándoles que tales «acontecimientos» se están

produciendo dentro de un marco aceptado por todo el mundo.

De modo que puedes disfrazar ese viaje de esquí como si se

tratase de un congreso y hacer que ese curso de cata de vinos

(que, por supuesto, adjunta una tentadora caja de botellas para

llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller

organizado para propiciar un intercambio informal de ideas

entre profesionales del sector.

Si realizas muchos sobornos, tendrás que dar a tus

actividades un aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas

compañías: oculta tus sobornos en departamentos con nombres

que suenan inocentes, como los de relaciones públicas,

relaciones externas o formación. Esto no significa, por supuesto,

que estos departamentos sólo sean tapaderas; también se

dedicarán a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te

es que encuentres un espacio válido para los sobornos que con-

venga a tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento.

Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas

sobre el soborno. Empieza poco a poco: vete comprando

funcionarios, contratistas y directores, con tranquilidad, sin

prisas; un pequeño obsequio en Navidad es una buena manera

de empezar. A partir de ese momento, que los regalos vayan

siendo mejores y más caros hasta llegar a un punto en el que se

les olvide todo lo demás y sean capaces de venderte su alma.

Entonces pasarán a depender de ti, porque pueden ser

chantajeados. Una vez que hayas alcanzado este punto como

rata, la vida se convierte en una fiesta.

Debes tener siempre muy clara la razón por la que estás

pagando un soborno: para obtener esa licencia de construcción

que de otro modo jamás se te concedería, para que alguien

haga la vista gorda sobre el cumplimiento de las molestas

normas de seguridad o para lograr ese sustancioso pedido de

ordenadores.

Impedir la retirada

Una técnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la

retirada de tu adversario. Es sumamente divertido limitar las

opciones del prójimo de esta manera. Hazlo bien y serás

admirado y temido. Te daré un ejemplo que suele contar un

colega mío. Es, seguramente, un mejor ejemplo de «astucia»

que de «fraude».

Se trata de lo siguiente. Él era director de proyectos en una

empresa multinacional y era el responsable último de un proce-

so de cambios y reformas a nivel mundial, pues la nueva maqui-

naria estándar iba a ser implantada en todos los lugares de la

compañía. Se dio cuenta de que uno de los miembros del comi-

té de dirección —el grupo que reúne a todos los directores

es, por supuesto, un rasgo común y fácilmente reconocible en

cualquier proyecto de cambios y reformas: personas que pare-

cen estar de acuerdo pero que después, subrepticiamente,

echan mano de cualquier medio a su disposición para frustrar y

sabotear el proceso.

Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que ame-

nazaba con retrasar y quizá incluso arruinar todos los esfuerzos

de la compañía en esta tarea. Para proteger sus propios

intereses, mi colega tuvo que sacarse de la manga un nuevo

truco: decidió cortar todas las posibles vías de retirada de su

oponente. La preparación requería de un tiempo razonable.

Tenía que implicar también a su jefe en el complot, pero eso no

era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del

proceso de cambios y renovación. Las otras cosas que había

que planear eran tan simples como enigmáticas: una pancarta,

algunas gorras de béisbol y un fotógrafo. Ahora lo explicaré-

Nada más comenzar la siguiente reunión del comité de direc-

ción, mi colega jugó su mejor carta: «Propongo que dediquemos

un artículo a la nueva maquinaria en el boletín informativo inter-

no. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas:

una que esté a favor del cambio y otra que esté en contra. El

departamento de personal está pidiendo sugerencias para ver

quiénes pueden ser los entrevistados. ¿Qué opináis?»

La mayoría de los directores tuvieron la corazonada de que

aquello ya estaba decidido de antemano, así que estuvieron

conformes (el jefe del director lo hizo, si cabe, de una manera

más categórica que ningún otro). Comenzaron gritando el

nombre del director que había estado saboteando la misión

durante los últimos tres meses. Y así fue elegido éste, junto con

otro director, que representaría el punto de vista opuesto.

En ese momento entró el fotógrafo por la puerta, blandiendo

en su mano una gigantesca cámara que tenía el objetivo más

grande que jamás habían visto los presentes.

—De acuerdo, caballeros —dijo—, terminemos con esto

cuanto antes. Salgamos fuera y hagamos la foto. ¿Tienen las

gorras de béisbol y la pancarta?

Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la

trama.

El director de proyectos entregó a cada director una gorra

de béisbol que tenía escrita una sola palabra: «Juntos». La

pancarta estaba desplegada; el texto rezaba: «Todos lo

apoyamos», lodo el mundo soltó una carcajada y algunos

empezaron a gritar los nombres de los compañeros que tenían

que portar la pancarta. Encabezados por el fotógrafo, todos

salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta principal. A la

izquierda, la pancarta estaba sostenida por el más fuerte

opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario

más entusiasta.

Dos semanas después, apareció un artículo en el boletín

interno de la empresa. Decía que el comité de dirección al

completo apoyaba decididamente la introducción de la nueva

maquinaria y que todos estaban dispuestos a convertir el

proceso en un éxito. El director disconforme no causó más

problemas al director de proyectos ni al comité de dirección. Su

posibilidad de escape había sido cortada. Mi colega me contó

que el director en cuestión supo valorar verdaderamente el

complot que había sido planeado contra él y que incluso,

volviendo la vista atrás, lo veía como un golpe altamente

exitoso.

Por supuesto, mi colega disfrutó de lo lindo. «Cuando el fotó-

grafo entró, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento

maravilloso. Lo reviví una y otra vez toda la semana.» Puedo

entenderlo perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de

una manera amistosa: ¿no consiste en eso la alimañidad a su

más alto nivel de perfección?

La técnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata.

Colocas a tu adversario en una situación en la que tiene que

cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una

cosa en público y otra en privado, pasándolo fatal (cosa que

tampoco quiere hacer). Para el director, la opción menos

desagradable era olvidarlo todo y unirse al grupo.

En el nivel avanzado de alimañidad, debes intentar siempre

reducir las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte

de que el mal menor concuerda con tus propios intereses.

Algunas personas no atenderán a razones y sólo podrán ser

vencidas mediante el dolor. Aquellos que no sepan escuchar se

enterarán de lo que es bueno y tendrán que luchar a pulso por

su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos débiles

Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como

esas características que obligan a la gente a sucumbir ante

otras personas; en otras palabras, aquellos aspectos en los que

alguien es vulnerable. No hay nada malo en absoluto en revelar

nuestros puntos débiles a los amigos, a la gente de confianza o

al psiquiatra, porque ellos no harán un uso incorrecto de la

información. A lo sumo, se sentirán incómodos por conocerlos.

En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en

juego y otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por

dinero, poder, reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes

en todo momento de que si alguien percibe un indicio de

nuestros puntos débiles y puede aprovecharse de ello, lo hará.

Y ahí estamos con nuestro repertorio de temperamento,

inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de

características con la que tenemos que hacer una sinfonía.

Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más

leve debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los

mecanismos y procedimientos habituales de desarrollo personal

te anima-

rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas,

obstáculos, sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a

distancia y juega a hacerte el sueco.

Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debili-

dades ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que

aprendamos fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir,

a fin de conseguir que los demás bailen al son que nosotros les

marquemos.

De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del

miedo. En él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes

usar para manipular a los otros. El miedo surgido de una

amenaza real o imaginada suele estar en la raíz del

comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir huyendo, o

darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está

amenazando? ¿Deberíamos atacar?

En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los

podremos comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la

filósofa Hannah Arendt y hacemos una distinción entre «labor»,

«trabajo» y «acción».8

La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para

permanecer vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no

sucumbe a la enfermedad ni se desmorona. La amenaza

implícita aquí es la degradación, el deterioro de la calidad de

vida y, en último término, la propia pérdida de la vida.

Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que

tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus

puestos de trabajo, a perder sus seguridades, porque les

aterroriza la idea de acabar rebajados a la pobreza, ese estado

en el que la inmensa mayoría de la población mundial está

8. Hannah Arendt, La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. No hago justicia a su trabajo con mi análisis del miedo; sólo estoy usando su definición como punto de partida en la discusión sobre cómo prevenir el miedo en las empresas.

El trabajo consiste en la producción de un objeto, que puede

ser un producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la

labor, que debe continuar indefinidamente, el trabajo puede ser

concluido, realizado. El riesgo relacionado con el trabajo es que

puede fracasar, que quizá no obtenga los resultados que

merece, que puede ir mal. Mira a todos esos jefes y empleados

angustiados por tratar de tener todo bajo control, siempre tan

cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su «miedo al

fracaso».

Y finalmente está la acción: darte a conocer mediante el len-

guaje y la acción, es decir, comunicarte con los otros y actuar,

pertenecer a una comunidad en la que puedes hacer uso

libremente de la palabra y del pensamiento, aportar cosas y

gestionarlas. El riesgo más grande aquí es que estés excluido,

que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos, que te

conviertas en un marginado. A éste lo llamamos «miedo a la

exclusión».

No importa qué aspecto de tu trabajo escojas, siempre habrá

un miedo —o una mezcla de miedos— implicado: el miedo a la

ruina, al fracaso o a la exclusión. ¿Cómo se pueden aprovechar

estos miedos? ¿Acaso hay gente que sea inmune a ellos?

Para empezar por la última pregunta: sí, hay personas a las

que es muy difícil manipular mediante el miedo. Una de sus

características es que ya habrán pensado de manera anticipada

cualquier consecuencia negativa que sus acciones puedan

producir. También habrán tomado medidas compensatorias —

firmando una cláusula de indemnización millonaria en caso de

que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando partido de

una excelente red de contactos e influencias que les permita

encontrar un nuevo puesto de trabajo— al no aceptar que las

posibles consecuencias formen parte integrante del juego; ésa

es la manera más hábil de reducir el riesgo. Este tipo de gente

estoica y calculadora realmente existe, pero afortunadamente

no constituye una mayoría.

sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocerás

en cualquier momento de la vida: en la manera en que se com-

portan las parejas casadas, en los anuncios de televisión, en la

retórica de políticos y directivos, y en las actividades de las

compañías y organizaciones. Aquí van:

• Regla 1: aumenta el miedo de otra persona.

• Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu

adversario exagerando ese incómodo sentimiento que provoca

el hecho de ser amenazado. ¿Cómo? Confirmando la imagen

que tienen de su situación de una manera comprensiva y

compasiva, y exagerándola ligeramente. Imagínate que conoces

a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso. Podrías decir

algo así: «Sí, es muy complicado. Admiro tu valentía. Podrían ir

mal muchas cosas. ¿Tendría eso alguna consecuencia para ti,

desde el punto de vista personal?». Nada alimenta más el miedo

que los sueños, imágenes, visiones y pensamientos que ha

tenido alguien.

Una importante corriente de la psicología cognitiva se encar-

ga de la terapia racional-emotiva, que viene a defender, a

grandes rasgos, que muchos de nuestros sentimientos y

acciones dependen de nuestro proceso de pensamiento. Los

psicólogos de esta escuela te enseñan a sustituir pensamientos

inadecuados o imágenes mentales con imágenes más realistas.

Te dicen que estás infestado de pensamientos catastrofistas

que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te enseñará

a reemplazar estos pensamientos con otros más positivos y

desapasionados, como éste: «No será un fracaso si mi proyecto

falla; simplemente significará mala suerte para aquellos que

están implicados».

Lo que estoy tratando de enseñarte, sin embargo, es la

terapia racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las

1

aterradoras. Una rata con talento alimentará los miedos de los

demás mediante palabras e imágenes. Después puedes hacer

que la salvación de la otra persona dependa de lo que tú hagas

o digas, que es exactamente lo que consiguen los grandes

gurús. «Mira, si hicieras esto o aquello por mí, verías cuánto

podrías progresar...»

La mayor parte de las metodologías de gestión y dirección

de empresas, aunque estén arraigadas en la ciencia o hayan

sido expresadas en términos más esotéricos, se basan en este

único principio: hacer disminuir el miedo proporcionándote un

método nuevo. ¿Por qué no deberías hacer uso de él? ¿Qué te lo

está impidiendo? De ahora en adelante, utiliza varios trucos

sencillos para hacer que las demás personas dependan de ti. Y

luego aprovéchate de ellas.

Al fin y al cabo, ¿cuáles son los principios que estoy inten-

tando transmitirte en esta carta? ¿Lo pillas?

¡Nadie me podrá acusar jamás de no ajustarme a mis

propias reglas!

Humillación

Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que sim-

plemente esté al tanto de los usos y costumbres de la sociedad

actual en el ámbito que nos ocupa, seguro que se ha topado con

incidentes altamente refinados y oportunistas de humillación

deliberada: el brutal menosprecio de otra persona por simple

placer, o para estimular la autoconfianza, o para conseguir la

información que se quiere de ellos, o por cualquier otra razón.

Generalmente preferimos mantener la humillación fuera de las

puertas de nuestra empresa, y para ello nos empleamos con la

mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos obligamos al

menos a mantenerla fuera de nuestros hábitos de pensamiento,

que suelen ser

correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por

encima de cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a

nuestras buenas maneras. ¡Qué pena!

Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humilla-

ción en nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejem-

plos que te pueden servir de inspiración...

El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que

necesita despedir a un montón de empleados por razones

económicas. Puede suceder; de hecho, suele suceder. Así es la

vida, pero en cualquier caso es un momento delicado y difícil

para todos. La compañía desea pasar el mal trago lo antes

posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos

empleados informándoles de que son prescindibles. Otros

reciben una carta que dice lo contrario.

Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no

hay más trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son

prescindibles es otra muy distinta. Es una manera de hacer

daño a la gente, de herir su orgullo. En el fondo, es como

decirles que están de más y que no se les echará en falta. Esto,

por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la relación:

«No me importas», lo que en la práctica significa que la otra

persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión

es como hacer una papilla de frutas...

Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una

humillación: basta con fijarse en el número de marchas

repentinas que se sucedieron en la empresa. La táctica se

mostró sumamente exitosa; demasiado exitosa, de hecho,

porque demasiada gente pensó lo siguiente: si realmente no

quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este ejemplo

muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa

puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a

conseguir sus objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica

debería tener, desde luego, un máster en alimañidad.

El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y

moliente, y me lo contó el director en persona. Había trabajado

para esta compañía durante toda su vida, tanto en su país como

en el extranjero. Hacia el final de su carrera, cometió un error.

Se dejó contratar por el consejo internacional de directores para

investigar a un departamento interno sobre el que recaían

ciertas sospechas de amparar actividades fraudulentas: su

misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio.

Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con

él cayó también mi amigo. Dos días después del golpe, el

director del departamento sospechoso de fraude llamó a mi

amigo a su oficina y le dijo que había sido despedido por

razones económicas. El director podía proporcionarle esa

información porque oficialmente mi amigo estaba contratado en

la empresa como consultor.

Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y

exigió una sustanciosa cantidad económica por daños y perjui-

cios. Su oponente presionó a uno de sus antiguos colegas para

hacer declaraciones falsas sobre su escaso rendimiento

(declaraciones que fueron refutadas con facilidad). El desenlace

fue fascinante. Justo antes de que el juez impusiera su veredicto

—y todo el mundo estaba convencido de que mi amigo iba a

ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió

radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento

muy astuto.

El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe

del departamento de personal, que estaba muy versada en el

arte de humillar a los empleados. Ella llegó con mucho retraso;

además, no había escritorio disponible para mi amigo, que ni

siquiera tenía acceso a Internet. Tenía que apañárselas él sólito.

La bruja del departamento de personal le dijo que en el futuro

tendría que despachar con... el director que había hecho las

declaraciones falsas.

Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de meca-

nismos organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de

forma y manera que decidiera al final abandonar la empresa

motu proprio. Eso es lo que finalmente hizo. Contrató los servi-

cios de un abogado para poner fin a su empleo y a los daños y

perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y como se

esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que

recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda.

Pero no derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen

eso. Lo que ocurrió, simplemente, es que la empresa supo jugar

muy bien. Enhorabuena...

Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres

deshacerte de alguien, humíllalo y atácalo; lesiona su

autoestima hasta que se vaya por propia voluntad. Es mucho

más barato que un proceso judicial. Y si eres directivo y tienes

un departamento de personal, déjales que hagan el trabajo

sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de

empresa.

Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se tra-

ta de un profesor de matemáticas en un instituto de secundaria.

El pobre hombre está quemado y no puede seguir tirando de

entusiasmo para enseñarles a los chicos los fundamentos de las

matemáticas. Todo lo que consigue hacer es estar en

permanente conflicto con ellos. El director del instituto, que fue

quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas

personales, clases particulares, indemnización por despido...

Nada servía. El hombre no quería irse y resultaría casi imposible

echarle. Estaba obsesionado con llegar a la edad de jubilación.

El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con

inteligencia:

—¿Qué podría hacer?

—Tú sabrás... —contesté.

—La única solución es darle al hombre una baja por enfer-

medad antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-

rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta

manera, se volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a

hacer. Voy a destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas

desagradables. Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a

presentar un informe todos los días. Lo voy a destruir mentalmente.

Se tiene que ir. Y si tiene que ser de esta manera, así será.

Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es

obvio que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al

prójimo a fin de conseguir tus metas personales.

Jugársela a los jefes

De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando

aquí, ninguno es más deslumbrante que el de jugársela al jefe.

Cualquiera que haya pensado sobre esta técnica o la haya experi-

mentado habrá llegado a la misma conclusión: consigues jugársela

a tu jefe si te aseguras de que no logre sus objetivos.

Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las

grandes empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces

de decirme en pocos segundos cuál es la mejor manera de

conseguirlo: «Simplemente, te aseguras de que su superior le

obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que decirle a su

superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o

que el proceso de renovación no ha tenido éxito».

Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede

ser hecho responsable por parte de sus superiores; es decir, qué

cometido explícito e implícito le ha sido encomendado. Y, como

subrayó recientemente el director de una gran empresa europea:

«Es también muy práctico saber de qué será hecho responsable tu

jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en juego y qué

puede llevar a tu jefe a ser despedido».

A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder

hay en tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte

a sabotear, dividir y sembrar confusión.

En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía

holandesa me contó una historia que transcurría en la época en

que tenía a un directivo infiltrado por encima de ella, que había

sido enviado desde la oficina central británica. Después de una

corta luna de miel, se fue volviendo cada vez más evidente que

este hombre era totalmente incompatible con la cultura de la

compañía. Era como si estuviese buscando deliberadamente

cometer tantos errores como pudiera para crear la mayor

molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus

compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el

transcurso de unos meses y reemplazarlo por alguien de su

misma categoría: sin ir más lejos, ella misma.

El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes

al hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no

fuera capaz de cumplir su principal objetivo, que consistía en

aumentar la facturación en un cierto porcentaje y, al mismo

tiempo, reducir los costes. Antes de nada, sacaron provecho de

la diferencia de idioma. Recurrieron a malentendidos lingüísticos

en las reuniones, citas e informes.

Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían

«no» abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura

holandesa y de cómo era imprescindible crear un amplio

consenso. Lo que generalmente hubieran evitado como la peste,

ahora lo acogían gustosamente como arma: el arte del consenso

universal. Cualquier idea, cualquier decisión, era debatida por

tanta gente como fuera posible, por muy remota que fuera su

implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora

interminable en todos los asuntos.

Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas

para sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del

direc-

tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes

de opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo

utilizó todos los medios burocráticos y organizativos a su

disposición para conseguir su propósito. En los pasillos de la

oficina central británica se extendían los rumores de que las

cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último término,

era la propia oficina central la que tenía que tomar la última

decisión con respecto al director. También se barajaban ideas

sobre cómo podrían resolver el problema los holandeses por sí

solos y cuál podría ser el sustituto más adecuado para el

director.

Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objeti-

vo: la caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al

detalle. Es un error pensar que tales acciones surgen de manera

espontánea y de corazón. «Desde luego, ése no era el caso»,

me dijo la directora ejecutiva.

Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que

estaban en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no

tuvo más remedio que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto.

Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes

que asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para

conseguir ese fin, puedes hacer uso de todos aquellos

elementos que dificulten la gestión dentro de la empresa: crear

malentendidos (tomando ventaja de líneas largas de

comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo

tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente

(mediante la manipulación de los líderes de opinión); adoptar el

papel de víctima, de modo que no estés a su disposición (por

ejemplo, enfermedad a la mínima ocasión); crear mal rollo

respecto de la directiva (mediante cotilleos y escandalizándote

continuamente); impedir que los trabajos y procesos de la

compañía se realicen en el momento previsto, empezándolos

demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera

incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha

Imagina por un momento que trabajas en una empresa de

transporte; concretamente, en una compañía ferroviaria en

algún lugar de Europa. Quieres deshacerte de la directiva.

Ahora ya sabes lo que tienes que hacer. Tienes que asegurarte

de que no consigan alcanzar su principal objetivo: que los

trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los mismos

resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía

ferroviaria...

Luchando a través de otra persona

En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que

deben el éxito a su carácter indirecto: aquellas en las que se

consigue que otro haga el trabajo sucio por ti. En la sección

anterior vimos que, a la hora de idear toda una campaña para

jugársela al jefe, hay estrategias —como el cotilleo y la

insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten,

cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos

de técnicas indirectas similares.

Abrir frentes

Una de las reglas más viejas de la política empresarial (y de

otras áreas también) es que tienes que considerar

detenidamente el frente en el que estás luchando y ubicarlo en

el lugar que te resulte más ventajoso. Debe estar tan lejos de ti

como sea posible. ¡Deja que sean otros los que respiren el polvo

primero!

En una ocasión me vi envuelto en un caso serio de lo que en

algunos círculos de la consultoría empresarial es conocido como

«insulitis»: es decir, cuando reina una cultura de «islas» dentro

de una organización. Los departamentos se odiaban entre ellos;

salvajes» flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En

ese reino de tribus y caudillos, en aquella empresa que se

parecía bastante a la franja de Gaza, nosotros, los consultores,

como si fuésemos representantes de la ONU, teníamos que

reimplantar la civilización o, al menos, negociar un alto el fuego.

Escogimos la táctica tan manida de introducir un objetivo

común: un nuevo sistema de conocimiento para todos los com-

batientes, organizado por niveles desde lo más bajo. Utilizando

un sistema de lobbies, seleccionamos a varias personas de

cada departamento, exceptuando al peor de ellos, del cual no

escogimos a nadie. Elegimos a la gente más amable y accesible

que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para convencerlos

de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema. Los

miembros del departamento que habíamos excluido exhibieron

la mayor de las arrogancias: se sentían satisfechos de sí

mismos; después de todo, formaban parte del territorio de la

escoria.

El grupo que habíamos constituido se reunió a debatir los

distintos temas propuestos, que eran abordados desde los

respectivos puntos de vista. Un dato importante es que no

estaban allí para dirigir al resto de los trabajadores o gestionar

los asuntos de la empresa, sino sólo para plantearse los

principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si hubieran

tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las

tácticas agresivas se hubieran extendido como la pólvora. No

queríamos en ningún caso consultas ni negociaciones.

En otras palabras, creamos un nuevo participante en el

juego que aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos

que representantes de las facciones en disputa trabajaran

juntos. Finalmente —con un pequeño estímulo por nuestra parte

— plantearon la idea de que sus colegas del departamento

excluido no conocían suficientemente las nuevas medidas de

desarrollo. Libremente, decidieron —como digo, con un pequeño

estímulo por nuestra parte— entrar en gestiones con esos

mente lo que nosotros pretendíamos. Tenían que ir y luchar con

su propia gente. El frente tenía que ser desplazado

directamente hacia el departamento difícil, y no seguir estando

en algún sitio entre los departamentos y nosotros. Desde el

comienzo mismo, nuestro plan consistía en sembrar desunión.

Gracias a no haber invitado al oponente más hostil, había-

mos conseguido hacer una intervención paradójica: tratar de

conseguir algo haciendo lo contrario. Si hubiéramos intentado

meter en cintura a los tercos disidentes con el resto de la com-

pañía, aquéllos se hubiesen rebelado. Al excluirlos,

esperábamos que se sintieran tan despreciados que dirigieran

su indignación a la exclusión misma. Cuanto mayor era su

enfado, mejor para nosotros. «¿De qué va todo esto? ¿Por qué

no se nos ha consultado antes? ¿No tenemos nada que decir

sobre cómo están marchando las cosas aquí?» Nuestros cálculos

resultaron correctos.

La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una

emboscada a la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en

dicha guerra de guerrillas consiste en asegurarse de que sitúas

el frente allí donde te encuentras en una situación de menor

peligro.

Cúmulo de pruebas

En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrás que esperar

a tener buenas cartas. Si todavía no las tienes, tendrás que

hacerte con ellas. Siempre llega el momento de la verdad en

que todo el mundo tiene que poner sus cartas sobre la mesa...

Lo ilustraré con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario

con fuertes convicciones medioambientales que era capaz de

retrasar muchos proyectos de construcción a gran escala:

nuevas carreteras, proyectos de urbanización y cosas por el

estilo. El otro aborda el caso de un director de televisión que se

intríngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como

ejecutor o como víctima.

El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel

material que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o

alguien. Y el funcionario ecologista era un auténtico maestro en

el particular.

Había descubierto que muchos informes sobre los efectos

medioambientales de los proyectos de construcción contenían

cálculos erróneos. «Me sentaba en mi despacho durante media

hora con la calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de

encontrar un buen número de errores clamorosos y los

guardaba en archivos. Sabía que podría necesitarlos después,

en cualquier momento, cuando quisiese retrasar la toma de

decisiones.» Después te contaré exactamente cómo jugaba este

hombre sus mejores cartas.

El director de televisión del segundo ejemplo tuvo que

afrontar un montón de despidos; naturalmente, los casos de

despido improcedente que llegaban a los tribunales tomaban el

cariz adverso que es inherente a las batallas entre abogados. En

este caso, cada parte se afanaba en elaborar su propio dossier

el empresario recogía declaraciones incriminatorias y pruebas

de baja eficiencia, pero el director era sumamente ingenioso a

la hora de adquirir cartas vencedoras.

Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las

buenas cartas. También puedes tender trampas con la

esperanza de que la otra parte no reaccione, o reaccione de

manera equivocada. Desde el momento en que haces constar

todo por escrito, nada puede ir mal, y puedes acumular pruebas

en contra de tu oponente.

Tomar represalias

Una verdadera rata tendrá siempre en mente la posibilidad de

Un método muy usado es dejar que un compañero de traba-

jo pague el pato. O como dijo Gradan hace más de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los

que gobiernan es tener escudos humanos contra la malevo-

lencia. Tener en quien recaiga la crítica por los desaciertos y

el popular castigo de la murmuración no obedece a incapaci-

dad, como piensan los maliciosos, sino a depurada destreza.

No todo puede salir bien ni se puede contentar a todos.

Debe haber un testaferro, blanco de los errores por su

propia ambición ilegítima.''

Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer víctima

cuando nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros

proyectos amenacen con tambalearse; de esa manera,

podemos permanecer distantes de la línea de fuego. Cuando

buscamos cabezas de turco, la solución más sencilla consiste en

escoger a un empleado débil del que esperamos que nos

plantee poca o ninguna resistencia.

Imagínate que trabajas como director de proyectos en una

empresa y que el proyecto que estás poniendo en marcha

parece condenado a caer en todos los frentes: se te ha pasado

el plazo de presentación, te has ido por encima del presupuesto

y el producto no funciona como se supone que debería hacerlo.

En fin, lo típico. ¿Cómo puedes asegurarte de que otra persona

asuma la culpa en tu lugar?

Resulta sencillo: determinas qué parte del proceso es más

importante y decisiva para el producto. Ahí es donde la gente

señalará primero. Elige a alguien que no sea demasiado

brillante, pero sí lo sufi-

9. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993, p. 87.

cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafío

fascinante, estás realmente preparado para esto... A partir de

ahí, es sólo cuestión de esperar a que el proyecto esté

totalmente en marcha.

El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el

informe de tu empleado de vuelta. Coméntale lo decepcionado

que estás y explícale que tienes que ser riguroso y sacarlo del

proyecto. De esta manera, matas dos pájaros de un tiro: has

depositado la carga de tu mala administración sobre los

hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu propia

reputación tomando medidas decisivas y contundentes.

La clave de esta técnica está en elegir a alguien de tu

entorno a quien puedas sacrificar. Cuídate mucho de escoger a

algún compañero fuerte e inteligente: se puede dar cuenta de la

jugada y hacer todo lo que pueda para impedirla, devolviendo la

bomba al lugar que menos desearías: tus propios pies.

Filtraciones y cotilleos

A veces necesitarás filtrar información o difundir ideas que

dañen la reputación de otra persona. En cualquier caso, debes

permanecer en la retaguardia y dejar que los rumores, los

susurros y el cotilleo hagan su trabajo.

Una filtración suele utilizarse para influir en un momento

concreto de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carácter

más insidioso. Las filtraciones requieren su momento propicio;

la difamación debe producirse constantemente.

Volvamos al caso del funcionario ecologista que sabía tanto

de aritmética. Había desarrollado un agudo sentido para

escoger el momento oportuno de las filtraciones. Sabía

perfectamente cuándo debía ser presentado un proyecto.

Imagínatelo por un momento: un grupo de constructores,

ingenieros y funcionarios ha desperdiciado una cantidad

de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanístico. Han

hecho infinitos cálculos sobre casi todo porque no les cabe la

menor duda de que algunos ciudadanos y grupos ecologistas

protestarán. Finalmente se atreven a presentar sus planes a la

prensa y al público en una alegre fiesta. La compañía de

relaciones públicas ha colocado una carpa colorista para la

ocasión. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa.

Y ahí estás tú: un funcionario con ideas que simpatizan con

el ecologismo. ¿Qué puedes hacer? Estás en posesión de un

archivo con varios errores tontos, y te das cuenta de que es el

momento oportuno para usarlo. Un par de días antes de la

fiesta, llamas a un amigo del periódico local, le explicas tus

descubrimientos, te aseguras de que vas a permanecer en el

anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en manos de los

periodistas. A la mañana siguiente, el día antes de la fiesta, los

cálculos erróneos saltan a las primeras páginas de las noticias.

En más de una ocasión, este funcionario se las ha apañado

para hacer cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las

obras mientras había que rehacer los cálculos. Utilizando la

prensa, ha jugado su mejor carta con mucha más efectividad

que si simplemente hubiera puesto los errores sobre la mesa en

algún comité interno. Las filtraciones pueden resultar muy

eficaces.

Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pue-

den usar aisladamente, el chismorreo y la difamación son

tácticas suplementarias. Lo normal es que tengas que usarlas

en conjunción con otras artimañas para deshacerte de tu

oponente. Como en el caso del jefe vencido que hemos visto,

hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista.

Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu

enemigo y quitarle su aire de autoridad. Eso sí, tendrás que

tener muy claro a qué personas va a estar dirigida tu campaña

de insidias.

Segundo, asegúrate de que no podrán identificarte como

fuente y origen del rumor. Ahí reside el peligro. Si te descubren,

serás objeto de injurias; tus enemigos harán todo lo que esté en

sus manos para romper en pedazos tu reputación. El arte del

chismorreo consiste en hacer creer que el rumor proviene de

diferentes lugares. Tendrás que susurrar al oído de varios

colegas estratégicamente situados por toda la compañía, de

modo que parezca que el rumor emana de todas las

direcciones, tal y como ocurre habitualmente con los rumores.

Este es el lugar en el que tu red de contactos puede servirte de

gran ayuda.

Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontánea-

mente durante una conversación normal. En mitad de la charla,

saca a colación —como el que no quiere la cosa— el asunto de

marras, que es el verdadero motivo por el cual habías

empezado la conversación. Deja caer que estás preocupado con

alguien, por algo que tiene relación con el modo en que está

trabajando, o que simplemente no entiendes cómo pueden estar

ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de

inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha

pueda ser dirigida a ti.

El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza

tiene que permanecer invisible a los ojos de los demás, pero

debe estar perfectamente claro para ti.

Formando lobbies

De todas las técnicas que he enumerado, la más aceptada y

extendida es la de influenciar a los demás formando y utilizando

un lobby. Quien no tenga soltura a la hora de relacionarse y de

entrar en grupos de presión logrará poca cosa en el mundo de

los negocios, incluso aunque utilice los canales habituales de

contacto.

Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los

niveles más altos de alimañidad no llegará muy lejos sin la

ayuda de un lobby. Obviamente, los grupos de presión se

fundamentan en el poder de los contactos. Los beneficios que

procuran son muy conocidos no sólo en los círculos políticos y

gubernamentales, sino también en el ámbito de los negocios.

Las normas son muy sencillas: saber exactamente qué quie-

res, hacer una lista de todas aquellas personas a las que puedes

acudir y tener claros tus objetivos en cualquier conversación

que emprendas.

En Holanda, un director general ejerció una fuerte influencia

en la toma de decisiones de su compañía gracias a los

contactos con sus colegas. Se cuenta que sus reuniones en el

consejo de administración eran muy cortas y sumamente

eficientes, pues la labor importante ya la había realizado en las

conversaciones previas que mantenía fuera de las reuniones.

Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que

estaba intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de

trabajadores y voluntarios del museo se reunieron para

conspirar: hicieron una lista en una pizarra con los nombres de

las personas de mayor influencia (funcionarios) y de aquellos

que suelen tomar finalmente las decisiones (concejales,

consejeros, alcalde), y después estudiaron detenidamente quién

de entre los conspiradores tenía mejor acceso a esas personas y

cuánta influencia podían conseguir. Un antiguo teniente de

alcalde que ahora trabajaba como voluntario visitó al teniente

de alcalde del momento; un ex juez quedó a tomar café con el

alcalde; y algunos voluntarios que pertenecían a un partido

político le hicieron una visita al concejal que estaba afiliado a su

mismo partido. La subvención fue aprobada, como era de

esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera

querido...

Los grupos de presión resultan rentables, sobre todo si

están bien pensados y organizados. Y si alguien con inocentes

1 4 S

les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y

empieza a preguntarte algo dando rodeos en mitad de la

conversación» ten cuidado: te está tanteando. No le cierres la

puerca de golpe; en lugar de eso, piensa qué puedes pedirle. Te

ha demostrado la relación de poder que existe entre vosotros, y

ahora tienes la oportunidad de usar el lobby contra él.

Tú mismo como instrumento

En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes

hacer por ti mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está

involucrado.

Mentiras verosímiles

Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para

convertir el fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso.

Con frecuencia te encontrarás en situaciones en las que tienes

que dar explicaciones sobre ciertos acontecimientos, planes y

decisiones. Algunas personas te exigirán que lo hagas de una

manera directa. Otras, más inteligentes, darán un hábil rodeo

para hacerte decir aquello que habrías preferido mantener en

silencio.

En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control

tengas sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenida-

mente antes de confiar en los demás. Es raro que los secretos

permanezcan en secreto durante mucho tiempo.

La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en

utilizar el mayor número de palabras que puedas para decir lo

menos posible sobre aquello que te traes entre manos. Como

rata de verdad, como político, directivo o manager

experimentado, sin

duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos

para usar en caso de emergencia:

• Cambia de tema cuando las cosas se pongan difíciles.

Echa mano de algún adjetivo o de alguna intrincada frase

de relativo y empieza a filosofar sobre el asunto.

• Aparenta ser más tonto de lo que eres. Pide disculpas

por no saber nada acerca del tema en cuestión. Es una

táctica muy provechosa para ganar tiempo. Además,

cuando se trata de cosas futuras, es normal no saber

nada...

• Rehúsa hacer promesas para no tenderte trampas

innecesarias. Siempre habrá enemigos, críticos y

subordinados que tratarán de atraparte mediante las

promesas que has hecho. Evita tales situaciones. Si no lo

consigues, sé comprensivo ante la petición de la otra

persona, pero explícale que tardarás más tiempo y que

realmente no sabes cuánto va a ser. Aprende a dar largas

cuando se saquen a colación las promesas.

• Una broma puede hacer milagros para volver una

situación en tu ventaja. Pero evita causar la impresión de

que eres un simple payaso.

• No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas

o planteamientos. En lugar de eso, describe de una

manera genérica la situación en la que estás envuelto:

«Estoy inmerso en la mitad de un proceso de evaluación

y reevaluación. De hecho, es un proceso muy estimulador

y fascinante». No estás mintiendo, pero tampoco estás

diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te

presionan para que proporciones detalles, diles que ésa

es una buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca

que ésa es la razón por la que estás inmerso en un

proceso tan complicado. Éste es un truco usado

habitualmente por los políticos para llenar horas y horas

Reputación empresarial

Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa

depende de tu reputación. Busca maneras de mejorarla y

realzarla que agraden a tu entorno. Lo mejor de todo es mostrar

cualidades con las que otros sólo pueden soñar.

Una vez conocí a un hombre que sabía compaginar la buena

reputación con la valentía. Había asumido el riesgo de poner en

marcha su propia empresa. Ésta creció y creció hasta que en

pocos años tenía una plantilla de ochocientas personas. Era una

empresa pequeña y agradable de la que, como él mismo decía,

no le importaría ser un trabajador más.

Su reputación lo convirtió en un prestigioso invitado de con-

gresos, conferencias, mesas redondas, debates y recepciones.

¿Por qué? ¿Qué olor desprendía? ¿Qué le hacía suscitar tan gran

interés? Pues la impresión de que había descubierto el secreto

de la eterna prosperidad. En cambio, él prefería no mencionar

que este secreto residía en gran medida en tener la corriente a

favor y seguir la marcha de las cosas.

En esto consiste, pues, la reputación empresarial en su más

alto grado: encarnar los sueños que tienen los demás. Si tu

empresa necesita dar una imagen de decencia y precisión,

asegúrate de que tu traje esté bien planchado. Si mandan la

creatividad y la originalidad, suéltate la melena para que la

gente te admire por hacer algo que los demás jamás pensarían

ni se atreverían a hacer. Si tienes que ser cálido y compasivo...

bueno, creo que ya has pillado por dónde van los tiros.

Pero siempre tendrás que mantener tu reputación en

guardia. Se te permite ir un poco más allá que la muchedumbre,

pero no demasiado lejos. En una ocasión conocí a un político

que no conseguía introducir su nombre en la lista de candidatos

al Senado, a pesar de tener un impresionante historial en el

ámbito empresarial y gubernamental. ¿La razón? Era demasiado

radical en sus

opiniones. Tenía fama de ser una de esas personas que adopta

posiciones demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con

la idea que su partido tenía de un hombre de Estado.

No importa qué tipo de reputación quieras alcanzar ni en

qué círculos; sólo hay una cosa que debes evitar a toda costa:

ganarte la fama de ser una persona calculadora y malvada.

Como dije al principio de esta carta, a las buenas ratas no se las

consigue reconocer como ratas. No se trata de lo que eres, sino

de lo que pareces. Los romanos solían decir videre non esse.

Ser impredecible

Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible

es la mejor manera de mantener alta la tensión. Si no saben

qué está ocurriendo, empezarán a ponerse muy nerviosos.

Uno de mis profesores me enseñó una técnica basada en

algo que le había ocurrido a él. Un dato importante al respecto

es que él era minusválido y usaba muletas. En una hermosa

tarde de primavera —la luz era preciosa, sería en torno a las

siete— el profesor en cuestión estaba atravesando un parque,

de camino a una de sus clases.

Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava

—muleta, pierna, muleta, pierna—, cuando vio a dos individuos

sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecían dos de

esos típicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear

sin hacer nada en toda la tarde. Se iban acercando a donde

estaba él. «Mal rollo», pensó para sus adentros, y empezó a

sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y volver hacia atrás era

absurdo, porque irían detrás de él; salir hacia los árboles o el

lago tampoco era una opción posible; así que tenía que seguir

andando.

Continúa su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos

van adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un

metro a la redonda, no hay un alma: sólo están los dos chavales

y el profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respira-

ción. Y el atraco se revela inminente.

Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que

ser impredecible. Con un movimiento rapidísimo, arroja al suelo

las muletas y empieza a agitar los brazos y a gritar como un

loco.

Silencio.

Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se mar-

chan. Gerald —ése era el nombre del profesor— recoge las

muletas y prosigue su camino. Al rato —¿será una causalidad?—

se encuentra con un policía. Para al oficial y le cuenta lo que ha

sucedido. El oficial emprende la persecución, coge a los dos

delincuentes y los lleva a la comisaría.

Como es un verdadero científico, Gerald está muy

interesado en el comportamiento de las personas

(especialmente en el de dos chicos que habían estado a punto

de atracarle), por lo que decide acercarse a la comisaría. Al

llegar allí, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte efecto y

le dan permiso.

—¿Por qué no me habéis atracado? ¿Por qué huisteis? —les

pregunta.

Los chicos le miran cada vez más asombrados. Primero lo

que había ocurrido en el parque, ¿y ahora esto?

—Bueno —dijo uno de ellos, tartamudeando—, parecía que

estabas un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada.

Es demasiado fuerte, tío.

Dejo aquí la historia, porque ya he contado lo suficiente para

ilustrar la cuestión. Este incidente te enseña a cambiar el rumbo

de una situación haciendo algo inesperado. Es muy probable

que los dos chicos fueran a atracar a Gerald, pero su

comportamiento extraño los llenó de confusión y desconcierto.

una fiesta que se organizó para celebrar su nombramiento como

profesor emérito. Le conté su historia, que tenía grabada en la

memoria. Mientras le volvía a relatar el incidente, él sonreía

cada vez más y más divertido. Cuando terminé, exclamó: «¡Qué

maravillosa historia! Por supuesto, nunca ocurrió. Pero sigue

siendo una historia maravillosa».

Y así esta anécdota sobre un incidente impredecible tomó un

rumbo inesperado para mí. Pero lo esencial sigue estando claro:

crear tensión al ser impredecible. Conviértete en un enigma.

Intenta mantener las situaciones en un estado de vacilación y

sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas

Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón

de grandes empresas trabajando en su reconstrucción. El traba-

jo no era una mina de oro para ninguna de ellas, pero podían

desplumar al estúpido gobierno de turno con facturas infladísi-

mas y sobornando a diversos funcionarios para que les ayuda-

ran a sortear las irritantes leyes. De esta manera, conseguían

forrarse.

Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de

verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el

sombrero ante estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que

ellos fueron lo suficientemente estúpidos como para mantener

una doble contabilidad de todos sus negocios porque tenían

miedo de ser pillados en actividades fraudulentas. Puedes

estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los otros.

Estúpido, estúpido.

Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco

que escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados

de la empresa te podían contar los rumores que circulaban por

allí, y todas las máquinas de triturar papeles del país habían

didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar

durante semanas, para eliminar todas las huellas.

Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en

entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus ano-

taciones sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y

supuso un borrón en mi intachable historial de criatura

manipuladora. Huelga decir que, en el fondo, este apelativo lo

considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo

Una de las grandes virtudes —sobre la que todo jugador de la

arena política ha escrito alguna vez— es la habilidad de

entender tus propias debilidades y guardarlas bajo llave para

alejarlas de las sucias garras de las otras ratas que te rodean.

Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiración, el

reconocimiento y el aplauso de los demás. En la vida de oficina,

este rasgo se puede convertir pronto en un talón de Aquiles,

porque una rata con talento puede oler ahí la oportunidad.

Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando

en casa, sonó el teléfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por

supuesto, se trataba de un asunto terriblemente importante. Se

disculpó por llamarme a casa, pero es que estaba luchando a

brazo partido con un gran problema: él y su secretaria no

podían seguir mirándose a los ojos. Las cosas habían llegado a

un punto sin retorno, el conflicto había estallado y podía

terminar perfectamente en despido. ¿Podía yo hablar con ella y

averiguar qué demonios quería?

Terminó diciendo: «La razón por la que te he llamado a ti es

que tú realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar

bien con todo el mundo...» Mi ego se iba hinchando tanto que

pensé que nunca sería capaz de atravesar la puerta. Por dentro,

en lo más oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente.

Conseguí decir que haría un hueco en mi agenda y que hablaría

con ella al día siguiente, y añadí que si mi intermediación no

funcionaba se lo comunicaría inmediatamente.

Estaba claro que me había estallado en las manos la bomba

de mi propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que

aquello apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba

pidiendo aquel pájaro era que proporcionase pruebas sobre la

inestabilidad emocional de la mujer, datos que después podrían

ser usados contra ella. Mi jefe sabía que todas mis buenas

acciones no contaban para nada, que lo que yo hiciera no tenía

nada que ver con el asunto. Simplemente quería ser capaz de

probarle al tribunal laboral que él había hecho todo lo que un

buen patrono debe hacer.

Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso

de manipulación porque me enseñó algo que yo ignoraba, pero

que otros a mi alrededor debían percibir con casi total

probabilidad: mi vanidad. Desde aquel momento, siempre me

pongo en guardia cuando alguien me echa piropos.

En una ocasión le conté esta historia a un hombre muy

poderoso, un chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba

cerrar las puertas siempre que me viera amenazado por una

tormenta de halagos. Movió su cabeza en sentido de negación:

«Eso es un error completo. Si alguien se dirige a ti para

satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle las

puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente:

este hombre o esta mujer depende de mí. ¿Qué necesito yo de

él o ella? ¿Para qué puede servirme? De entrada no debes darte

demasiado por aludido, sino permanecer ligeramente distante y

después regresar con tus propias exigencias y reclamaciones».

¿Por qué tardé tanto tiempo en ganarme un lugar entre los

maestros de la alimañidad?

Capítulo VI

Las fases del juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre

intereses, fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momen-

to en que tendrás que reunir todas las piezas, armarte de valor

y tomar parte en el juego. En este capítulo nos vamos a ocupar,

precisamente, del juego y de los distintos momentos en que

éste consiste, para que así puedas tener una mejor visión de

conjunto.

Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la

batalla puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo

caso se experimentan de una manera inconexa y fragmentaria

las distintas refriegas que la componen. Por eso yo te aconseja-

ría que de vez de cuando te pares, te tomes un tiempo de refle-

xión y trates de hacerte una visión de conjunto de lo que está

sucediendo. Eso es exactamente lo que hacen los directores de

teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan todas las esce-

nas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo, para

conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también

tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obs-

táculo añadido de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y

como ocurre con gran parte de las experiencias humanas, sólo

se puede contar la historia entera cuando ésta ya ha pasado; es

decir, mediante una mirada retrospectiva. De igual manera, es

una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo

momento qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin

parar: «¿Lo comprendo de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta

actitud te mantendrá atento y al corriente de todo lo que suce-

de a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimañidad

La mayor parte de la gente sabe exactamente cuándo está

traspasando el límite entre el juego limpio y la alimañidad. Años

de instrucción moral y de adoctrinamiento ético dan sus frutos.

Te darás cuenta de cuándo has cruzado la línea porque te

volverás menos abierto y les darás muchas más vueltas a las

palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como expliqué

en el segundo capítulo de esta carta.

Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho

más agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como

me dijo hace poco un directivo, «mi trabajo todavía me parece

interesante, pero todos esos juegos de poder me quitan la

energía». Cuando la gente empieza a quejarse de que están

exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas políticas les

están produciendo un fuerte desgaste.

Otro signo de que estás a punto de dejar atrás el trabajo

normal es cuando empiezas a preguntarte si deberías ser

completamente honesto con tu jefe y tus compañeros, o si

podrías eludir la cuestión y mantener la boca cerrada. Si estás

planteándote este problema, deberías estar agradecido:

probablemente te hallas en medio de una situación que se

asemeja mucho a la del famoso «dilema del prisionero». Trataré

de explicarlo utilizando una sencilla tabla.

DILEMA INICIAL

Yo Jefe

Abierto

Reservad

o

Abierto

Los dos ganamos algo.

Consigo el premio gordo.

Reservado

Yo muerdo el polvo.

Los dos perdemos

algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de

que tú y tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los

dos podéis ser abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si

eres abierto, obras con buena fe; si te muestras reservado,

actúas desde la desconfianza.

La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o

no. A él le ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el

mismo problema. En cualquier caso, lo que decidas hacer estará

condicionado por lo que piensas que va a hacer él, y viceversa.

Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta

cantidad de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de

acuerdo. Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la

maniobra. El problema surge cuando tu jefe quiere que seas

abierto mientras él permanece en silencio, sin soltar prenda,

pues existe una probabilidad grande de que use tu franqueza en

tu contra y salgas perdiendo.

La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea since-

ro contigo, pero que tú no seas completamente abierto con él.

En ese caso podrás sacar provecho de su ingenuidad.

Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados

uno respecto del otro, hay una gran probabilidad de que

ninguno de los dos consigáis lo que queréis, y ambos tendréis

que afrontar cierto tipo de pérdida.

Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer

con todo esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de

que la gente tiene que demostrar su honestidad. La reserva

ante las cosas que realmente importan es para mí más

adecuada que la franqueza absoluta, aunque he de reconocer

que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso.

En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no

en otra persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay

otros indicios varios que te avisan de que estás a punto de dar

—o ya lo has dado— el paso del juego limpio a la alimañidad.

Recuerda que la honestidad, como la reputación, tarda mucho

tiempo en llegar, pero se esfuma a la velocidad del rayo.

Grados de alimañidad

El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante,

pasando de la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de

sutiles maquinaciones de rata a técnicas agresivas y

descaradas tales como pasar por alto a la gente, aislarla o

aplicarle las formas de represión del «Gran Hermano». No es

necesario pasar a las armas inmediatamente.

En una ocasión, una rata —que estaba muy bien instruida en

los politiqueos de empresa— me ofreció una categorización muy

práctica y útil, trazando una cabal distinción entre estos tres

términos: «ingenioso», «astuto» y «maquiavélico».

Por lo general, cualquiera que actúe con ingenio se ganará

nuestro respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen

a la luz, solemos admirarlas y regocijarnos con ellas.

Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es

rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha.

Cualquiera que sea astuto puede volver sus complots e intrigas

contra nos-

otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y

los tratamos con la reserva necesaria.

¿Y los maquiavélicos? Bueno, ellos son la clase de hombres

de negocios que establecen redes de contactos e influencias

entre múltiples empresas para satisfacer su enorme avaricia de

dinero. Por supuesto, ser un maquiavelo no te granjea muchos

respetos ni admiraciones. Pero no te dejes engañar por estas

consideraciones morales; lo que cuenta es el resultado. Lo que

tienes que evitar es ganarte la reputación de ser simplemente

astuto o maquiavélico. Procura disimular tu maquiavelismo bajo

un manto de integridad o de ingenio.

La táctica de apertura

La mayoría de las ratas que he conocido en el transcurso de mi

carrera me han comentado que no pueden meterse en la batalla

sin estar preparados. Eso no significa —deberían apresurarse a

añadir— que todo les vaya a ir bien por el simple hecho de que

hayan tenido tiempo de planificar sus estrategias. A veces

puedes olvidar cosas o ignorar detalles que consideras

irrelevantes, y después descubres, para tu desgracia, que eran

elementos cruciales.

En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el

campo de batalla y amueblarlo de la manera que te resulte más

confortable: es decir, acorde con tus gustos y propicia a tus

intereses.

Valorar la situación

Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que

son realistas y pragmáticas; o, dicho con otras palabras, que

son capaces de analizar la situación de una manera sobria y

desapa-

sionada. Observan los hechos y deciden cuánto margen de

maniobra tienen.

Mientras estás leyendo esto, es muy posible que pienses

que tú eres una de esas personas y que todo esto ya se sabe de

antemano, que no hace falta decirlo... ¡Ojalá fuera verdad!

Viéndose envueltos en la lucha, muchos tocarán a retirada y

negarán incluso que la batalla esté teniendo lugar, mientras que

otros se arrojarán con todo su corazón al punto más caliente de

la contienda y lucharán como unos posesos. De esta manera,

podemos ver qué impulsos biológicos naturales forman parte de

nuestro maquillaje humano: huir o luchar.

El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no

es muy habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: ¿cuáles

son los factores implicados?, ¿quiénes son los jugadores?, ¿has-

ta qué punto tengo suficiente fortaleza?, ¿qué rumbo he toma-

do?, ¿qué puedo hacer desaparecer de aquí para favorecer mis

objetivos? Después de considerarlo cuidadosamente, identifica

de la manera más realista el camino que puede seguir. Incluso

si decide jugarse el todo por el todo, será una decisión bien

sopesada. «Temeridad» y «bravura» son palabras que no

figuran en el vocabulario de las ratas.

Un hombre de cuarenta y tantos años me contó una vez un

conflicto que había tenido en la oficina: él y sus tres colegas dis-

frutaban con su trabajo, pero el jefe había decidido disolver

aquel departamento. Él se había enterado de la noticia en el

verano, mientras estaba de vacaciones.

«Bueno —me dijo—, di largos paseos por los Alpes para cal-

mar mis sentimientos y decidir qué debía hacer. Y entonces me

di cuenta de que luchar en favor de mi departamento, obstinar-

me en salvarlo, sería una misión inútil, una empresa imposible...

La compañía estaba cambiando su oferta a otro tipo de produc-

tos, nosotros como empleados resultábamos demasiado caros y

el mercado estaba experimentando muchas transformaciones.

Mien-

tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que había sido

catapultado al típico conflicto laboral y que debía obtener la

mayor cantidad posible de dinero para mí. No podrían

deshacerse de mí tan fácilmente. Decidí que ésa iba a ser la

batalla en la que iba a luchar. En cuestión de seis meses, me

aseguraría de tener un nuevo trabajo y un montón de dinero en

el bolsillo.»

Este ejemplo nos enseña cuál debe ser el objetivo del

proceso de razonamiento: hacer una evaluación realista de los

resultados favorables y desfavorables. Dichos resultados sólo

tendrán significado para ti si desde el principio eres capaz de

asociarlos con aquello que quieres: tus metas, deseos e

intereses, tanto a corto como a largo plazo.

La forma en que la gente percibe un conflicto depende total-

mente de sus metas, sueños, fantasías y pesadillas. ¿Aspiras

simplemente a obtener la suficiente seguridad económica,

porque se te están acumulando las deudas de la pensión

alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer? ¿Persigues

un puesto más alto en la empresa? ¿Quizá ya has decidido

abandonar la compañía dentro de unos años para poner en

marcha tu propio negocio? ¿O a lo mejor eres un idealista que

ama la naturaleza, los animales o a tus mismos compañeros de

especie, los seres humanos?

En cualquier caso, la preparación que tienes que hacer cuan-

do comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregun-

ta: ¿qué quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y

prosaica, y seguramente las respuestas también lo serán. La

mayor parte de la gente ya sabe qué es lo que quiere. Sólo

asegúrate de haberlo ordenado todo bien en tu cabeza.

Plantéate presentar una breve auditoría del poder que tú y

tu oponente tenéis a vuestra disposición. Sé consciente de lo

bien (o lo mal) equipado que estás en cuanto a las fuentes de

poder que he mencionado antes.

Probablemente tienes más poder del que tú crees. El poder

con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas

en tu juego de rata, aunque estén en el mismo barco que tú o

puedan ser instrumentos útiles para ti. Si tienes que tomar con-

fianza con alguien, piénsatelo muy bien antes de decidirte. ¿Es

discreta la otra persona, o les largará a los demás todo aquello

que tú le cuentes? ¿Se puede volver contra ti?

Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una

conspiración general puede conducir a mejores planes y

batallas; la mala noticia es que tienes que estar pendiente de

mucha más gente, averiguar qué pueden saber y qué no, y

establecer si están chismorreando o no.

Los más peligrosos son esos seres entusiastas que no

aprecian la importancia de la información que estás

compartiendo con ellos. Esto es algo que no tiene nada que ver

con la inteligencia, la habilidad social o la capacidad

estratégica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y

tantos años que prosperaría mucho más en el mundo de los

negocios si supiera cómo poner freno a su entusiasmo y no

dejara que las cosas se le fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el análisis del inminente conflicto, es

el momento de hacer el primer movimiento. ¡La ofensiva y los

empujones pueden empezar! A la buena rata sólo le deben

importar tres cosas: las intenciones del oponente, la posición

inicial del mismo y el forcejeo por ganar la iniciativa.

La diferencia entre «buenas razones» y «razones reales»

Tú tienes tus planes, estrategias y análisis; también los tiene tu

adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha

atención al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi

familia, tendrás que distinguir entre «buenas razones» y

«razones reales». En la vida de oficina todo el mundo ha

aprendido a exponer buenas razones para hacer algo; por lo

general, las razones reales precisan de algún tipo de búsqueda.

Por lo tanto, tendrás que espiar a tu oponente, utilizando a

aquellos que trabajan como informadores tras las líneas enemi-

gas. Entonces ya puedes tener discusiones cara a cara,

utilizando la táctica de «seamos honestos». Puedes ofrecer a tu

adversario un pequeño aperitivo de información que te hará

crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendrá la impresión

de que lo estás llevando a un ámbito de mutua confianza.

También puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones

hipotéticas falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir así

que revele sus verdaderas intenciones: imagina que las cosas

fueran de tal manera, ¿cuál sería tu posición entonces? O te

pones en el lugar de otra persona: suponiendo que yo fuera R,

¿qué haría?

El desgaste

En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o

que la gente intente atraerte mediante su encanto, o que trate

de debilitarte procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta

última estrategia resulta también bastante exitosa: si puedes

mermar la energía de tu oponente, la lucha será más limpia,

más rápida, y será más cómodo llegar a un buen acuerdo.

Un director quería deshacerse de cinco empleados

simplemente porque le costaban más de lo que le hacían ganar.

De hecho, los accionistas ya le habían avisado de que tendría

que deshacerse de todas esas «sanguijuelas» que estaban

chupándole la sangre a la compañía hasta dejarla seca, para

que así ésta pudiese ser vendida a buen precio. Resumiendo:

que los propietarios querían realizar sus sueños y llenarse los

Sabiendo que la situación podía degenerar en un grave con-

flicto, el director empezó a negociar con los cinco empleados. Su

idea era que todo podría ir sobre ruedas, sin tener que afrontar

grandes costes, si fuera capaz de desgastarlos, de agotar sus

fuerzas, antes de que comenzara propiamente el conflicto.

La táctica que usó, que formaba parte del repertorio habitual

del director, era la de hacerse la víctima inmerecida: «Sabéis —

comenzó— que he estado cargando sobre mis hombros con todo

esto desde el verano; no, más tiempo aún, desde la primavera.

He dedicado muchas horas a pensarlo, y es un asunto bastante

difícil. Todo esto me está resultando muy duro, como seguro que

sabréis. Pero el hecho es que tenemos que situar a vuestro

departamento a cierta distancia del resto de la compañía. Si

seguimos como estamos, todo podría ir horriblemente mal...».

Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces

comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y com-

prensión: «¿Cómo te hacía sentir esto?», «¿Cuáles eran tus razo-

nes?», «¿Era un problema difícil de resolver?», «¿Qué podemos

hacer al respecto?», etc. Habían caído en la trampa, al menos

por el momento. El director había jugado sus cartas de manera

muy brillante: se hizo pasar por víctima e imploró ayuda a sus

empleados.

El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos

solos porque le resulta muy desagradable tener que presenciar

el espectáculo. Existen otros innumerables juegos que puedes

poner en práctica para debilitar a tu oponente. Sólo tienes que

seguir estas sencillas normas:

• Mancha la reputación de tu oponente convirtiéndolo en

el malo, mientras tú juegas a ser el inocente.

• Si no puedes evitar que te den el papel de malo, señala

siempre las circunstancias que te han obligado a asumir

tal función.

• Aprovéchate de la lealtad inmerecida que te profesan los

demás. En el fondo de su corazón, mucha gente es más

leal a su empresa que a sí mismos.

• Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a

ser el buen samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre

habrá una polémica inicial sobre cuál es exactamente la

naturaleza de lo que está pasando: ¿es esto un conflicto, una

diferencia técnica de opinión, un obstáculo natural en el proceso

de cambios y reformas, una riña fraternal, una situación en la

que todos salen ganando, o una agria lucha de la que sólo una

parte puede salir victoriosa?

Lo que no te sé decir es si tales descripciones se

corresponden con la realidad o son más bien señales y

productos de la imaginación. De lo que me he dado cuenta, en

cualquier caso, es de que la gente ajusta sus acciones a la

manera en que perciben el conflicto: el modo como «se define la

situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa

es la razón por la que los directores prefieren hablar de

situación «en la que todos salen ganando» más que de conflicto.

La etiqueta que utilices afecta a las emociones que sientes y a

las acciones que realizas.

En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu

oponente tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocu-

rriendo, pues siempre lo hará de una manera que sirva a sus

propios intereses. No puedes evitar hacer lo mismo. Si la

«situación en la que todos salen ganando» te viene bien, actúa

de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral» coincide

con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre

definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas

o baldías.

tribunales, decisión del ayuntamiento local o aprobación de la

junta directiva?

No empieces a plantearte el final del juego demasiado

pronto; asegúrate antes de reunir pruebas que puedan ser útiles

cuando llegue ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente

delante de un tribunal, tendrás que elaborar un dossier desde el

mismo comienzo, recogiendo todo tipo de materiales que

puedan poner en entredicho a tu oponente. Si hay documentos

flotando alrededor de la empresa que pueden perjudicarte,

debes localizarlos y destruirlos o modificarlos.

Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio

negocio descubrió que su contrato de trabajo actual, que

contenía una cláusula anticompetitiva, había sido extraviado.

Además, su superior más inmediato, que era una mujer, estaba

teniendo un lío con el hombre que iba a convertirse en su nuevo

socio. ¡Muy útil! Ella prepararía un nuevo contrato —sin la

cláusula anticompetitiva, naturalmente— y lo pondría en su

archivo. Dicho y hecho.

Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la

empresa trató de impedírselo, haciendo referencia a la cláusula

anticompetitiva. Desafortunadamente, resultó que el único

contrato de trabajo que podía causar ese impedimento no

incluía la mencionada cláusula.

¡Qué astucia! El desenlace del juego —un pleito ante los tri-

bunales— había sido previsto magníficamente, se había aprove-

chado la oportunidad y los documentos habían sido adaptados.

Si la historia es moralmente justificable o se trata de un caso de

fraude es algo que dejaré al juicio de los moralistas y los aboga-

dos. A mí lo único que me toca es describir el comportamiento

de una rata. La lección es sencilla: anticipar el momento de la

Alguien me enseñó una vez que se pueden distinguir tres

«momentos» —que suponen tres distintos proyectos o planes—

en todo procedimiento de este tipo. Primero está el plan que

has trazado por adelantado, en el que te propones una dirección

a seguir. En segundo lugar, está el plan intermedio, con los ajus-

tes y modificaciones que has tenido que hacer porque el proce-

so no ha resultado como esperabas y te has encontrado con

acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y en tercer

lugar está el plan retrospectivo, una reconstrucción de

acontecimientos a la que ahora llamas «el plan verdadero». Por

supuesto, este último sólo puede ser elaborado después de que

todo haya terminado.

El problema —y también la parte buena— de esto es que los

tres planes no tienen que guardar ningún parecido entre ellos.

Recuérdalo cuando traces tus planes: tendrás que organizado

todo al menos en tres ocasiones.

El desarrollo del juego

En el transcurso del juego, las tácticas que he descrito ante-

riormente se mostrarán en todo su esplendor y en su infinita

variedad. Fastidiarás a los demás, reunirás cartas triunfadoras,

te infiltrarás en redes de poder para exigir tu parte del botín

(perdón, no quería decir exigir tu parte del botín, sino alcanzar

tus objetivos). Y entonces te esforzarás en mejorar tu

reputación (que parece estar moviéndose en una dirección que

no te gusta) y rociarás una leve fragancia de insinuación para

añadir cierto picante a la dosis diaria de sospecha que difundes.

El desarrollo del juego introducirá unos cuantos aspectos

que son inherentes al proceso y que pueden ser —o no—

susceptibles de recibir tu influencia. Más razón para ocuparnos

de ellos en detalle.

Iniciativa y orientación

Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han

enseñado que hay que prestar mucha atención a aquellas

personas que tienen la capacidad de determinar la velocidad y

la naturaleza de la batalla. Querrás mantener el control sobre la

contienda de principio a fin y limitar las posibles represalias de

tu adversario, confinándolas a los momentos que más te

convengan.

Independientemente de que abordes la batalla de manera

ofensiva o defensiva, querrás determinar cómo ha de jugarse el

juego. Pero, por supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir

la situación, establecer el ritmo y hacer que tengas que

reaccionar ante sus acciones, llevando en todo momento la

iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir enseguida: ¿quién

tiene la iniciativa?

No debes complicar esto siendo «proactivo», un término que

es utilizado con frecuencia en los manuales de gestión

empresarial para definir el espíritu de una compañía: hileras

felices de trabajadores felices y ese tipo de cosas. No. Para la

rata, la iniciativa es más complicada.

A menudo lo único que harás será observar desde la sombra

y ver cómo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio ésta

puede ser la mejor estrategia. A veces tendrás que actuar con

decisión porque las estrellas están alineadas de manera

favorable o el hielo está lo suficientemente grueso para poder

caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de que puedas

perder la iniciativa, tendrás que poner en práctica todas tus

artimañas para volver a hacerte con el control.

Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras

de reorganizar tu departamento. Él dice: «¿No podemos pensar

en introducir un nuevo modelo organizativo?». Éste es el

lenguaje refinado para decir: vamos a trabajar de diferente

manera, hay gente que se va a tener que marchar, tus

En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retórica

de tu jefe. Está en posesión del gran don de la palabra. Lo que

la gente normal definiría como un conflicto en el trabajo, él lo

ha definido como un problema técnico. Al empezar de esta

manera, trata de tener bajo control la situación y tomar la

iniciativa.

Si tú te conformas, él empezará a repartir funciones y te

pedirá que elabores una propuesta concreta: un pequeño

movimiento. Si obedeces, aceptas su definición de la situación.

Haces lo que él quiere que hagas; él, entretanto, puede

apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en su silla y

escudriñar tus propuestas, criticarlas y decir sí o no. Se ha

convertido en el cabecilla del conflicto.

Puedes apostarte lo que quieras a que orientará la situación

en la dirección que mejor sirva a sus intereses. Y no podrás cen-

surarle, porque ello significaría jugar el papel de víctima, algo

que las buenas ratas no deberían permitirse hacer jamás.

Harías mucho mejor siguiendo su ejemplo. Una rata

experimentada trata de recuperar la iniciativa tan rápido como

sea posible.

Puedes devolverle la pelota diciendo algo así como: «Todos

estos cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy

cuenta de que tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran

acuerdo. Disfrutaría trabajando contigo sobre esto si

partiéramos de una propuesta concreta por tu parte. No creo

que pudiera decir nada útil antes de eso».

De esta manera le dices —muy educadamente— que el pro-

blema es suyo y que tú sólo estás preparado para actuar a

partir de sus propuestas. Probablemente él hará varios intentos

más para que cambies de idea: «Podrías empezar presentando

algunas sugerencias. Eso le daría al plan un consenso más

amplio».

Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar

sobre ellas —finge buena voluntad—, pero lo quieres hacer de

Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad

sobre sus hombros. Ahora puedes quedarte esperando

tranquilamente a que vuelva con algo pensado y preparado por

él.

Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento

todo lo que habéis hablado y decidido, y que él lo firme; de esta

manera, ya no tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en

volver con su propuesta, envíale un e-mail preguntándole con

mucha educación si todo va bien y si ya te ha enviado algo que

pueda haberse extraviado. De esta manera, sigues teniendo la

sartén por el mango. Naturalmente, haces una copia del e-mail

y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco

cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar

En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran prepara-

ción entre bastidores antes de realizar un movimiento. Esto

significa que tendrás que controlar la velocidad de las jugadas.

Marcas el ritmo, diriges la orquesta.

¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es

más poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos

inesperados. Pero cualquier empresa tiene mecanismos que

pueden acelerar o demorar las cosas. Utilízalos para marcar el

ritmo que necesitas para tu golpe maestro.

Una vez se le encomendó a un asesor la tarea de unir a dos jun-

tas directivas que estaban enfrentadas. Tenía que conseguir

que hombres y mujeres adultos trabajaran de manera conjunta:

personas que, después de una larga y exitosa carrera en sus

respectivos campos, habían desarrollado un cerebro tan grande

como el de un mosquito. No se podía hablar con ellos de una

mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no servi-

ría de nada...

La única solución era crear una situación en la que el dolor y

el sufrimiento de la desunión fueran mayores que los

producidos por trabajar al lado de tu peor enemigo. Trataría de

jugar a eliminar alternativas hasta que sólo quedaran dos

males: el menor de esos dos males sería la solución definitiva,

que coincidiría, casualmente, con la que él tenía pensada de

antemano.

De modo que bombardeó a ambas juntas directivas con pre-

guntas que requerían la toma de decisiones (decisiones que

sólo podrían ser tomadas después de consultárselas a la otra

junta). Al final, tenían que mantener tres reuniones extra a la

semana para solucionar todos los problemas. Esta táctica

necesita que haya una extraordinaria orquestación y que se

preste una gran atención al ritmo, a los tiempos. El bombardeo

se alargó durante dos meses. Las tropas tenían que ser

movilizadas, pero las preguntas no podían provenir del asesor,

porque entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en

el segundo mes, el caudal de preguntas se aceleraría para

evitar que la rutina se estableciese y poder mantener a las dos

juntas directivas en un estado constante de frustración.

Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuan-

do dos miembros de la junta tuvieron que salir de la comisión: a

uno se le había roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo

que la escasez tomó la iniciativa sobre el exceso.

Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en

una unión o fusión. Acelerar, aminorar.

Orquestación

Cuando estás luchando en una empresa, resulta conveniente

orquestar tus acciones con las de los demás. A veces no resulta

tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos

violines es mucho más apropiado para una rata.

Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede

alentar a tu enemigo a señalarte con el dedo y a decir que estás

tocando las notas equivocadas. Recuerda que tus oponentes

querrán saber quiénes son sus oponentes para poder

adelantarse a sus acciones. Las asociaciones momentáneas, las

alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre aquellos que

las apoyan y quienes están contra ellas siempre serán

consideradas anatemas.

Esta última cuestión resultó muy clara en un conflicto

reciente, uno de los más largos que se han producido en la

industria holandesa de transportes. Todos a la vez, surgieron

unos cuantos colectivos espontáneos, organizados fuera del

ámbito habitual de los sindicatos. Organizándose a través de los

teléfonos móviles e Internet, y reuniéndose en cualquier sitio,

tomaron medidas —de manera autónoma e independiente—

que causaron estragos en el sector. El pánico paralizó a los

empresarios, al gobierno y a los sindicatos. ¿Contra quién

estamos luchando?

Cualquier cosa que sucede a gran escala también puede

ocurrir a una escala más pequeña. De entrada, asegúrate de

que en cualquier conflicto laboral seas tú el que lo dirige todo:

permite a tus colegas que expresen libremente lo que quieran y

después diles lo que tengas que decir. Decide quién debe ser el

que ha de enviar una carta a los demás. Acuerda quién debe

empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologías de

información resulta fácil concertar citas y alcanzar acuerdos.

En una ocasión fui yo el que dirigió la orquesta en un con-

flicto de trabajo: todas las palabras y acciones venían instigadas

por mí. En principio, no parecía lógico que lo hiciera todo yo

solo. Al hacer, junto con mi adversario, el balance de los resulta-

dos (concluimos el negocio siendo amigos), él decía que en todo

momento había tenido la sensación de que todo el asunto

después aquel e-mail. Opinaba que había sido una jugada increí-

blemente inteligente, y me preguntó si en realidad todo había

sido organizado así.

En aquel momento simplemente sonreí y le di una respuesta

evasiva. Ahora ya puedo confesar que sí, que su intuición había

acertado de pleno.

Buena suerte, mala suerte

No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y

prevea las cosas: siempre necesitará un poco de buena suerte.

Y también estará condenado a tropezarse con la mala suerte.

Cuál sea la naturaleza exacta de la buena suerte, de la mala

suerte y de la casualidad es una cuestión que dejo al albur de

los filósofos y los místicos. En mi caso, los sermones sobre

milagros resultan inútiles, y por eso no dejo que me preocupen

lo más mínimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser

preparadas. O suceden o no suceden.

Una cuestión totalmente distinta —y en la que estoy profun-

damente interesado— es si se puede hacer un buen uso de las

casualidades. ¡Por supuesto que se puede! Debes estar atento a

cualquier incidente inesperado y aprovecharlo para tu causa.

Quizá sea este olfato para aprovechar las oportunidades lo que

distingue a una magnífica rata de una mediocre.

Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba

involucrado en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El

concejal —uno de esos seres ambiciosos que tienen los hombros

llenos de caspa— sabe exactamente cómo atacar a todas y

cada una de las personas implicadas en un proyecto de

construcción, que se presenta con la vitola de «muy

importante». En el entorno se comenta que hay un déficit grave

en el presupuesto. El concejal ha cometido errores que la

prensa aún no ha destapado.

Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La

administración municipal está en su momento más penoso y

difícil.

Buscando una forma de salir de los problemas, los

principales jugadores han acordado no hablar con la prensa. A

pesar de sus diferencias, todos están de acuerdo en que ella es

el enemigo, responsable de instigar y hacer públicos los

escándalos. Podrías pensar que, al haber descubierto algo en lo

que pueden estar de acuerdo, no debería ser muy difícil

conseguir llegar a un pacto. En absoluto: sólo dos días después,

ese concejal borde ofrece una extensa entrevista al periódico

local. Titulares a dos columnas en la tercera página...

A continuación, el alcalde puso de manifiesto su verdadero

talento como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo

a la oficina del concejal y sacó el proyecto de urbanismo de su

portafolios. Al haber ofrecido una entrevista a la prensa, el

concejal se había convertido en un elemento central del

conflicto. Era indispensable encontrar una solución

administrativa al problema, y precisamente él, el alcalde, podría

encontrar una.

A esto nos referíamos cuando hablábamos de aprovechar un

acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el

movimiento estúpido del concejal. El alcalde no había tendido

una trampa a su oponente ni había predicho lo que éste podría

hacer. Pero cuando el faisán salió de la jaula y batió sus alas,

todo lo que tenía que hacer el alcalde era pegarle un tiro en el

aire, mientras el concejal sólo podía observar la escena,

impotente y resignado. El concejal fue relegado al papel de

observador, mientras que el alcalde se convirtió en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los círculos corporativos y

administrativos confirman lo importante que es tener buen

olfato para los acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas

común es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conse-

guir y ponen todo su empeño en lograrlo. Cualquier cosa que se

cruce en su camino será juzgada por la utilidad que pueda tener

para su misión: una llamada telefónica, un aparte en una breve

conversación en una recepción ruidosa, una anotación en un e-

mail, una entrevista, un poco de cotilleo... Por cosas así se

hacen y se destruyen carreras.

Hace poco escuché una triste historia sobre un concejal y

líder de un partido político que mantenía reuniones de alto

secreto con el partido ecologista después de las elecciones

municipales. Estaba tratando de averiguar si sería posible

formar una coalición con ellos, porque el objetivo final de su

carrera era desalojar al partido rival —el CIP— de su asiento

tradicional en el ayuntamiento.

Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los límites del

municipio, el concejal estaba sentado en una terraza

disfrutando de una cerveza con representantes del grupo

ecologista cuando justo tuvo que pasar por allí uno de los

miembros del CIP. Cuando esto llegó a oídos del presidente del

CIP, éste no cabía en sí de gozo, pues llevaba años buscando

una forma de deshacerse de ese concejal.

En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente

del CIP acusó al concejal de tener pequeñas reuniones a

espaldas de todo el mundo.

«En ese momento, se hizo el silencio en la reunión. Una fuer-

te conmoción recorrió la sala y me atravesó también a mí. En

ese preciso instante me di cuenta de que mi partido iba a

dejarme caer. Ni más ni menos. En unos pocos segundos. El

asunto se publicaría en los periódicos. Había deshonrado al

partido, y eso me iba a costar muy caro... A la mañana

siguiente, hubo una reunión del partido. El ambiente era

escalofriante. Gente a la que conocía desde hacía muchos años

me ignoraba. No podía mantener mi posición. Les pregunté si

todavía confiaban en mí. Guar-

daron silencio. Saqué mis propias conclusiones y, en la reunión

siguiente, anuncié mi dimisión.»

Las casualidades también pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobardía y trauma posbélico

El juego de la rata está lleno de sentimientos y emociones. A

lgunos son útiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira,

la alegría de una oportunidad inesperada, la sensación heroica

de una batalla justa... Otros te impiden seguir avanzando.

Seguro que alguna vez vas a tropezar con emociones

contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a

manejarlas.

• Impaciencia

He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de

analizar las situaciones y desarrollar estrategias, pero que

fallaban al final porque eran incapaces de controlar su

impaciencia. Querían conseguir muchas cosas y de una manera

muy rápida. No podían aceptar el hecho de que las cosas fueran

ocurriendo a su propio ritmo. Quizá el oponente de uno tenga

que reflexionar sobre la situación o puede que un adversario

esté al acecho; en general, en las empresas las cosas no

cambian rápidamente y las oportunidades no se presentan en el

momento más apropiado.

Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas

que he tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero

quitármelas de encima: he analizado todas las cosas y he

realizado los movimientos pertinentes, y ahora tengo que

esperar, y esperar, y esperar... El peligro está en que empieces

a dar pasos —llamar a la gente, escribirles, propagar cotilleos de

más— para acelerar las cosas. ¡Aguanta! No precipites las

para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar más por las

emociones que por los cálculos racionales y no haces las

estimaciones apropiadas, las cosas van a ir mal a la fuerza.

La clave está en saber aceptar las cosas tal y como son:

debes aceptar tanto la lentitud con que marchan las cosas como

tu propia impaciencia. Pero ¿cómo puedes resistir esa

hormigueante sensación que te pone nervioso, te impide

concentrarte y te empuja a actuar?

Sólo puedo ofrecerte remedios de sentido común. Algunas

personas salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen

ciegamente en las distracciones y se lanzan directamente a su

trabajo, sus hobbies o sus relaciones personales. Algunos

prefieren hablar las cosas con gente de su confianza para

intentar percibir la situación en su justa medida. ¿ Y yo? Bueno,

en mis momentos de impaciencia cogía la Biblia y leía el

Eclesiastés, 3. Allí se dice que hay un momento para cada cosa y

un tiempo para cada propósito bajo el cielo, un tiempo para

construir y otro para destruir, un tiempo para amar y otro para

odiar, un tiempo para nacer y otro para morir, etc.

Tendrás que averiguar por ti mismo qué remedios pueden

ayudarte a evitar comportarte impacientemente o realizar

acciones de forma precipitada.

• Cobardía

Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valentía. Esto

es en lo que fallan algunas personas. Se preocupan por los

daños que pueden sufrir si las cosas van mal, y por eso lo

estropean todo.

Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al

fracaso, al rechazo. En tus batallas, tendrás que afrontar estos

miedos en todas sus diversas formas: como duda (¿estoy

haciendo lo correcto?), como desánimo (¿por qué estoy

haciendo esto?), como perfeccionismo (¿tengo todo bajo

do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil

cabezas que sabe intuir cuándo puede convertirte en su presa.

Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias

que algo puede tener para ti. La batalla puede acabar

llevándote al despido, a la derrota, a la deshonra... Tienes que

distinguir entre alejarte de la batalla porque te resulta imposible

ganar, o retirarte porque tienes miedo de perder incluso aunque

puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamaría cobardía.

Imagina a un deportista que tiene tanto éxito en los

negocios como en el campo de juego: consigue ascender

rápidamente a la cumbre de las empresas más innovadoras; la

gente lo considera una autoridad; cierta universidad lo nombra

doctor honoris causa; y aun así suele abandonar las empresas en

las que trabaja. ¿Es un cobarde? ¿Es demasiado impaciente? No.

Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar

causas perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le

puedan afectar las consecuencias. ¿Lo convierte esto en un

cobarde? No. Es listo, porque sabe cuándo ha llegado la hora de

abandonar la lucha.

¿Qué debes hacer ante los miedos que surgen durante la

batalla? Te sugiero que te los tomes en serio. El miedo es

siempre una señal de que hay una amenaza alrededor. El

problema no es la señal, sino cómo la interpretas: ¿se trata de

una falsa alarma, una señal de aviso o una alerta roja?

La sensación de miedo no te ayudará a responder a estas

preguntas. Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus

historias, tus análisis. Todos sabemos que la razón, la mente, es

la única cosa que puede confirmar o desmentir tu miedo.

Considera el miedo como una sospecha, una hipótesis; de esa

manera puedes sacarle el mayor beneficio.

Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no

requieren una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para

reaccionar: tiempo del que puedes hacer un buen uso para

sopesar tus opciones.

• Trauma posbélico

Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el

que la reacción sigue a la acción, donde se hacen planes, se

celebran las victorias y se atienden las heridas. Accedes a un

espacio donde no hay nada: ni tiempo, ni experiencia, ni placer,

ni indignación, ni siquiera odio.10 Sólo se escucha el suave

rumor del desaliento. Una amarga sensación de futilidad

—«¿Por qué demonios tuve que...?»— resuena en la mente. Y

después hasta eso desaparece. Estás abatido. Nada vuelve a

tener importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Estás

hecho polvo. Eres un fósil viviente. Después de los largos

conflictos, de tantas luchas por el poder y de toda esa raza

interminable de ratas, estás muy cansado: te hunde el peso de

los días...

Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con

frecuencia. En una ocasión alguien me dijo: «Me gustaría dedi-

carme algún tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con

otras personas, establecer nuevos contactos y relaciones

amables, emprender nuevas ideas de futuro y, sobre todo, no

tener que pelear más. Pero no puedo, porque ni siquiera me

quedan las suficientes fuerzas...».

De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos

ocupando aquí, el trauma posbélico es el más peligroso. Cuando

tienes que hacerle frente a la impaciencia o a la cobardía,

puedes pararte o retroceder sobre tus pasos y utilizar tu

capacidad de razonamiento, pero con el trauma posbélico la raíz

del sentimiento permanece, sin importar la interpretación que

se le dé: por muchas vueltas que le des, un conflicto es sólo un

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentación de existir, Tau-rus, Madrid» 2000. Allí Cioran se ocupa de los aspectos más oscuros del ser humano.

dad es sólo alimañidad. Por esta razón, muchos directivos,

managers y administradores buscan su alimento hiera del

campo de batalla: juegan con trenes eléctricos, practican

aeromodelismo, da n paseos por el campo, hacen bricolaje...

En un determinado momento, el trauma posbélico adquiere

tales proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla

para garantizar su propia supervivencia y se concentran en

estas actividades sencillas y enriquecedoras: «Ya es suficiente

—suspiran—. Se acabó». Todos aquellos que no estén en

disposición de decir esto, aquellos cuya vida como rata no haya

terminado aún, deben procurarse un barreño de agua caliente

para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no

amenazadoras: tareas agradables. Ése es mi consejo: busca

pasatiempos tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas

dedicar buena parte de tu tiempo.

El final del juego

El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las

batallas entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es

entonces cuando todos echan mano de sus mejores cartas. Y se

instaura un nuevo orden. En el transcurso de las guerras prolon-

gadas, observarás que hay muchos momentos como éste,

porque la vida consiste en una lucha permanente y, como

ocurre en los culebrones de éxito, consta de muchos episodios.

El desenlace es poco más que un punto y coma en los capítulos

que se van escribiendo.

¿Puedes ver cómo se aproxima ese momento? ¿Se intuye en

el aire el perfume de la batalla final? ¿O el final surge de

manera inesperada, como un ataque terrorista? No, esto último

no: siempre se puede ver cómo se avecina el final. Según mi

experiencia, y según me ha contado la mayor parte de la gente

a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas que estén

al corriente de

las cosas pueden decir, por lo general, cuándo ha empezado el

final del juego. Y repito: me refiero a «los que están al

corriente». Para los soldados rasos, que reciben la información

de segunda o tercera mano, el momento de la verdad

sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre porque no se han

hecho una idea general de lo que está ocurriendo.

La mayoría de los desenlaces del juego se deciden en

reuniones, conferencias o recepciones durante las cuales el

curso de la historia es retocado ligeramente, o transformado

completamente. Aquí es donde las cartas que han sido

acumuladas en el transcurso del juego son finalmente puestas

sobre el tapete.

No te engañes pensando que el resultado de estas

reuniones depende de la tuerza de los argumentos desplegados.

Ni mucho menos. Todo gira en torno a la persona que ostenta el

mayor poder: aquel que puede imponer su voluntad de forma

más contundente a quienes están a su alrededor. La habilidad

puede jugar un papel importante antes del final del juego,

aunque la regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se

realiza en el transcurso del juego, pero los resultados no se

producen hasta el final del mismo.

Al director de un monopolio privatizado recientemente se le

encargó el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los fun-

cionarios sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes

imaginar, ése no es el tipo de cambio que sucede de la noche a

la mañana. Lo que tuvo que hacer primero fue conseguir el

apoyo de la «corte». Hizo sus preparativos utilizando grupos de

trabajo, lobbies y la táctica del palo y la zanahoria.

El momento de la verdad iba a ser la reunión con el director

general, donde éste revelaría al fin sus planes de futuro —inclu-

yendo su «misión» y su «visión» de las cosas— a sus subordina-

dos y les pediría su apoyo y su lealtad. Fue un momento tenso.

¿Le darían la espalda o tratarían de ayudarle?

Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues él había preparado

cuidadosamente el camino para protagonizar su revolución en

los pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo

único que necesitaba era la aprobación general...

También está, por otro lado, el caso del grupo basado en

intereses filosófico-religiosos. Los conflictos causaban estragos

entre las facciones moderada y radical de la junta directiva.

Nadie lograba recordar cómo se habían desatado las

hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra facción la

que tenía que romper el hielo. Y como las dos facciones

pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a

muerte en la que todo el mundo estaba furioso.

Todos los jugadores habían estado reuniendo tantas cartas

triunfadoras como habían podido durante el desarrollo del

juego, mediante puñaladas traperas, cotilleos, argumentos

pseudo-intelectuales, halagos, persuasión y propaganda.

Esperaron al congreso anual para jugar sus cartas. A juzgar por

toda su palabrería sobre la razón y la humanidad, cada uno de

ellos era una de esas ratas de extraordinario talento a las que

venimos admirando tanto en este libro.

Un sábado llegó el día D: el día del juicio final, el Apocalipsis.

Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio

alas a sus palabras. Por último, votos de no confianza. Rodaron

cabezas.

Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los pre-

sentes entraron en razón. AJ dispersarse el humo de la escena,

aparecieron todos los cadáveres esparcidos por el suelo. Por un

momento, se sintieron alejados del caos y de la confusión que

habían dejado atrás.

No todos los desenlaces son tan dramáticos. Algunos se que-

dan en simples martillazos del presidente durante una junta

directiva: otra carretera aplazada, otra licencia de bar

denegada, etc. En cualquier caso, si eres tú mismo el que tiene

que organizar una de estas reuniones o el que tiene que dirigir

sus energías a algu-

na decisión concreta en la sala de juntas, ten por seguro que

ése no va a ser el lugar en el que la lucha por el poder se

desencadene realmente. Como mucho, ahí es donde será

aprobada la resolución final. No olvides que en el momento

supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado darán sus

frutos.

Ganar y perder

Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no

siempre puedes ganar. Incluso el director de más talento, el

empresario más astuto o el representante sindical más

avispado se caerá de bruces de vez en cuando.

La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia

y dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea glo-

bal, es evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en

algún momento. El perdedor de hoy es el vencedor de mañana.

El adversario de hoy es el aliado de mañana.

Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo,

disfruta de ello. Pero no dejes que te domine por entero, espe-

cialmente si estás en compañía de gente con la que no

compartes confidencias.

Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última

vez, simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten

cuidado! Hazlo y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo

largo de los siglos— las semillas de la desconfianza, la

enemistad y el odio. En vez de eso, desarma a tu oponente con

una palabra cordial. Demuestra que eres razonable y no

guardes rencor. Piensa en el «compañerismo».

Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que

no les gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha

caído al suelo. La gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y

ya no vienen a cuento las tácticas de rata. Te acusarán de

crueldad, esta-

rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tác-

ticas de desgaste contra ti.

Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer

ostentación de tu victoria es que si lo haces te revelas

públicamente como rata y te pones al descubierto como alguien

que desempeña a la perfección los juegos de poder. Eso no hará

ningún bien a tu imagen. La gente te incluirá en la nómina

estelar de las ratas.

Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también

tendrás que ser un digno perdedor. No conviene quejarse cons-

tantemente de las cosas. Si eres el presidente de la junta

directiva, no ofrezcas una entrevista para quejarte de que tus

empleados sabotean tus planes, te impiden alcanzar tus

objetivos y encima te obligan a cargar con las culpas. Evita a

toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único que

demuestras es ser un mal perdedor.

No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches

la culpa por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo

ingenuo que has sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo

que haya jugado sus cartas mejor que tú. La mayoría de los

directivos, jefes y administradores encuentran todo esto un

poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal perder. La

gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y

protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen:

«Entonces no haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte

la víctima si eso te puede resultar ventajoso para el siguiente

asalto. El victimismo preventivo es algo lícito.

Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a

bordo. No tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los

jefes y directivos prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré

más rotundo: si pierdes debes marcharte. Tu enemigo seguirá

manteniendo el dominio sobre ti, pues ha demostrado que es

más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y cualquier

acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala

La mayor parte de los profesionales que dimiten y

abandonan llegan a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir

su ejemplo. Asegúrate de tener listo un plan B por si pierdes.

¿Qué harás si las cosas van mal? ¿Qué gratificación por despido

puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué suma de dinero piensas

sacarles? ¿Acaso has visto a algún político conocido o magnate

de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo o en una

boca de metro? Pues entonces...

¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor?

¿En qué consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros

porque es tan impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos

revuelve tanto el estómago que preferimos ignorarlo? ¡La baja

por enfermedad!

Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una lar-

ga y destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre

lo que está sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y

entonces entras en conflicto con el vicepresidente (o, mejor,

con todo el gobierno). No hay nada malo en eso, dirás.

Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces?

Te resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario,

hasta comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer

es pedir una baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier

cosa menos eso. Sé lo que estás pensando: «No me puedo creer

que haya alguien que caiga tan bajo. Seguro que no hay

ninguna rata que pida la baja por enfermedad después de ser

derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no en

las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...».

Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente aver-

gonzado.

Capítulo VII

Un paseo por la tradición

En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un

recorrido por las distintas destrezas y habilidades prácticas de

la rata. En este último capítulo, que es más abstracto, me

gustaría considerar a quién o a qué le debemos el desarrollo

histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes son nuestros

predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas?

Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la

tradición, ¿no?

Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algu-

nos de los momentos estelares de lo que, siguiendo la

terminología de Nietzsche, podemos denominar «la voluntad de

poder». Comprenderás que, como en todo recorrido, existe

algún elemento de riesgo; al final del paseo deberemos

preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más

espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me

he permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han

parecido lo suficientemente interesantes como para arrojar

nuevas luces sobre cómo ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder

¿Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos

en estas páginas? Y no me refiero a la habilidad técnica o a la

capacidad de escribir sobre ellos, sino a cómo podemos abordar

el tema utilizando términos actuales. ¿Cuándo fue la primera

vez que fuimos conscientes de la existencia del poder? ¿Cuándo

nos empezamos a interesar por él?

Hasta donde yo sé, podemos retrotraernos al instante en

que alguien se dio cuenta de que la gente podía conseguir más

alimento cultivando la tierra que mediante la caza y la

recolección.

El nacimiento de la agricultura tuvo varios efectos

colaterales imprevistos. A medida que se acumulaban los

excedentes de comida, aparecían los mercados y comenzaba la

actividad comercial: entonces se empezaron a construir

ciudades. Después las ciudades comenzaron a hacerse la guerra

unas a otras, de modo que había que idear maneras de

mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se

apiñaron para tener más fuerza.

Lo que las ciudades tenían de especial era que la gente no

vivía en ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu,

sino simplemente porque se daba la casualidad de que tenían

allí su hogar. Y entonces surgieron las preguntas sobre cómo

gobernar mejor dichos lugares. ¿Cuál es el sistema de organiza-

ción social más sensato? ¿Qué forma de gobierno es la más

inteligente?

De este modo nacieron los primeros tratados sobre la políti-

ca, el poder y las formas de gobierno; sobre lo que está bien y

lo que puede ir mal. Uno de los primeros y más famosos textos

es la República de Platón. En este diálogo, Platón describe su

ideal de ciudad-Estado (más o menos del tamaño de una

empresa de nuestros días): qué estructura debe tener, qué

funciones debe cumplir cada clase social, cómo debe ser

gobernada y qué virtudes debe ostentar el gobernante.

Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es

decir, el gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos),

oligarquía, democracia y tiranía. Para las ratas, estos sistemas

fallidos son mucho más interesantes que la forma de gobierno

ideal, porque nos permiten aprender y perfeccionar nuestras

técnicas de lucha.

En una timocracia, apenas existe armonía: unos grupos

luchan contra otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo

mismo ocurre en una oligarquía, aunque en mayor grado: la

riqueza personal es lo que determina si tienes algo que decir en

los asuntos públicos. Dicho en términos modernos, la cartera de

acciones tiene prioridad sobre el derecho al voto.

Platón también rechaza la democracia, porque si son dema-

siados los ciudadanos que tienen la palabra, éstos lucharán sólo

por sus propios intereses y desarrollarán cierto apetito por el

poder. El resultado sólo puede ser la anarquía, con todo el

mundo levantado en armas contra todo el mundo. Es como

escuchar al típico directivo hablando de la democracia en la

empresa...

Tampoco el último modelo, la tiranía, goza de la simpatía de

Platón, pues el rasgo característico de un tirano es que ostenta

un poder absoluto y eso tampoco puede producir nada que

valga la pena: sólo conduce a desarrollar en el gobernante una

actitud caprichosa, que con el tiempo puede suponer un grave

peligro para el bien común.

Platón elige para su utopía una forma de gobierno de la ciu-

dad-Estado encabezada por —¡sorpresa!— un filósofo, pues el

conocimiento que éste tiene sobre lo que es bueno, bello y ver-

dadero le hace estar perfectamente capacitado para guiar a

todos los ciudadanos por los caminos de la virtud. Muchos de

esos profesionales modernos que tanto valor le dan a su

absoluto dominio y conocimiento de la labor directiva

encontrarán muy atractivo este planteamiento platónico.

Podríamos hablar de muchas más cosas sobre la República

de Platón, pero lo que más me interesa es su modelo detallado

y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qué

prácticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algún

modelo u otro para organizar nuestra compañía y nuestras acti-

vidades. Si al hablar sobre las empresas nos referimos a

campos de batalla, grupos de presión y avisperos de intrigas,

esto es posible gracias a aquellas personas que reflexionaron en

el pasado sobre la organización de la sociedad y construyeron

sus propios modelos políticos, entre los cuales Platón fue uno de

los primeros.

Luchando con palabras e imágenes

Recordarás que hice una distinción entre una batalla de

palabras y una pelea a puñetazos: lo primero forma parte del

arsenal de una rata; lo segundo me parece una actitud estúpida.

Esta distinción ya fue trazada en Grecia, hace unos tres mil

quinientos años, cuando la gente recibía clases tanto de retórica

come de estrategia militar.

La retórica era una parte básica de la educación política,

pues constituía una importante habilidad para gobernar a los

demás, lo mismo que debería significar para una rata actual. Se

aprendían todo tipo de técnicas oratorias y se familiarizaba uno

con el principio fundamental de la retórica: no se trata de decir

la verdad, sino de dirigir las mentes y los corazones de los

demás en la dirección que consideres más oportu na. Esta

disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero

debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones

públicas, comunicación interna, cambios en la gestión y, por

supuesto, en nuestro maravilloso máster de «Cómo ser una

rata».

¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el

siglo I el filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un

libro en el que desarrollaba todo un programa de formación

el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde

pequeños. Si uno es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y

ejercicios especiales y se le instruye en los distintos aspectos

que debe dominar un orador. Primero se le prepara mediante la

selección de pensamientos, imágenes y hechos. Después uno

aprende a organizar esos contenidos o materiales de

información de tal manera que pueda producir el mayor impacto

posible en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran

variedad de recursos estilísticos: imágenes, metáforas,

hipérboles, sinestesias, aliteraciones... Y también se pueden

utilizar distintos matices auditivos: ritmo, timbre, entonación,

compás, etc.

Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena,

también debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesti-

cular. Debe sacar a relucir todas sus cualidades dramáticas, de

manera que pueda alcanzar aquello para lo que sus clientes han

pagado; esto es, para producir el efecto deseado en los demás.

Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a

las que se hace referencia en los cursos actuales de

comunicación y de relaciones públicas. Les debemos muchos

conocimientos a los maestros de la retórica que nos pueden ser

enormemente útiles a la hora de manipular a nuestros

empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su

«visión» de las cosas.

Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la

«misión» de una empresa consiste en algo más que mera retóri-

ca deberían largarse y dedicarse a otra cosa. Y cualquier

compañero de trabajo, directivo, subordinado, gurú o consultor

que nos venga con el enésimo análisis objetivo sobre el

mercado, las modas y tendencias, los clientes y las empresas,

debería ser recibido con la mayor de las prevenciones e

indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por

todas, que esa «verdad» está siendo utilizada de nuevo como

un arma retórica. Pero si, por otra parte, puedes destruir a otra

persona mediante la retórica, hazlo sin dudarlo.

Limitar las posibilidades

En esta carta ya vimos cómo reducir las posibilidades de

elección del adversario y pusimos varios ejemplos. Éste es un

tema muy trillado en la lucha por el poder. De hecho, se suele

partir de la idea de que un legislador es aquella persona capaz

de restringir y limitar el comportamiento de los demás para

conseguir sus propios fines.

Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgi-

miento y propagación de la Cristiandad, pues podemos encon-

trar ahí técnicas de limitación que aún se aplican hoy en día en

las teorías de la gestión empresarial. A medida que la nueva

religión se iba expandiendo por el Mediterráneo, se iban

produciendo bastantes cambios —teológicos, litúrgicos y

constitucionales— en diferentes regiones. ¿Era Jesús el Hijo de

Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carácter

sagrado? ¿Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una

Iglesia floreciente y próspera, ¿debía ser regida desde el centro

o a nivel local?

Cuestiones como éstas suscitaron fuertes divisiones internas

en la Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del

Vaticano y de la organización de la Iglesia católica romana,

Thomas Reese alude a los distintos factores implicados: miedo a

que se disgregara en pequeñas Iglesias, a perder la unidad y a

la desintegración." Las medidas que fueron debatidas en

aquella época y que fueron posteriormente implantadas tenían

todas una misma característica: limitaban las posibilidades de

disgregación.

Después se produjo una sucesión de reglamentos que ten-

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization of the Catholic Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La Iglesia católica], Harvard University Press, 1998.

fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canó-

nicos; se establecieron normas para el reconocimiento oficial de

aquellos que pudieran desempeñar ciertas funciones y cere-

monias; se creó el sacerdocio; el latín fue designado como idio-

ma de la liturgia, y legislaron sobre las reuniones. En nuestro

lenguaje refinado de hoy, diríamos que la organización implantó

una misión, una visión, y normativizó los procedimientos e

informes para lograr que todo el mundo se moviera en la misma

dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones

espontáneas.

Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy

importante. Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades

que se abren ante nosotros mientras reducimos aquellas que

están disponibles para los demás. Y si los jefes y sus consejeros

nos fastidian con sus visiones, misiones y valores en la

empresa, entonces deberíamos gritar: «¡Así que estás

intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le

venga bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que

preocuparse. Pero si va contra nuestros intereses y restringe

nuestras acciones, entonces ha llegado el momento de que la

rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades

Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimañidad

requiere de una considerable habilidad en la comprensión y

análisis de las situaciones, de los posibles campos de batalla, de

los intereses, de las fuentes de poder, de las tácticas y de una

visión global del problema. Entre nosotros es bastante normal

hablar de estas cosas, incluso aunque tendamos a utilizar el

lenguaje refinado. Las técnicas al respecto son relativamente

nuevas y hasta hace poco no habían sido documentadas. Para

ver cómo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos

Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria

se muestra más floreciente que nunca; los nuevos inventos

como la imprenta están empezando a cambiar el mundo. En los

centros de poder, la gente parlotea sobre las nuevas rutas

marítimas que los portugueses están intentando descubrir para

poder importar las especias de Asia de forma más barata y

romper el monopolio de los comerciantes venecianos. En

Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo

de institución para documentar los conocimientos de los

marinos y cartógrafos. De igual manera que los científicos de

todo el mundo iban a intentar construir el mapa del genoma

humano unos quinientos años después, también aquí, en unas

tierras soleadas en el sudoeste de Europa, estaban intentando

trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo en mente:

dibujar una carta de navegación que condujese hacia las

riquezas de Asia y África.

Europa está viva. Y ni siquiera voy a hacer mención de las

innovaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los

filósofos, en cuyos ensayos el corazón se reconciliaba con la

mente. Quiero que fijemos la atención en un hombre que

comprende a la perfección —mejor que nadie— los juegos de

poder y escribe sobre ellos: Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un

pensador pragmático y sumamente humano, quizá demasiado

humano.

Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibi-

rá el estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia

en aquella época. A los turistas que visitan actualmente las

maravillas de la Toscana, Roma y Ñapóles les resultará muy

difícil creer que aquella Italia de Maquiavelo tenía cierto

parecido con el Afganistán del siglo XXI. Se trataba de un país

totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo combate

entre príncipes —extranjeros y locales— y clérigos hambrientos

de poder.

¿Quién tiene el control de Florencia, Milán, Roma? ¿Qué

¿Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la

fuga? ¿Qué tipo de intervenciones extranjeras podemos

esperar? ¿Francia es nuestra enemiga o nuestra amiga? No

hace falta tener mucha imaginación para darse cuenta de que

los nobles, los ciudadanos y los clérigos de la zona debían estar

preguntándose cosas así.

En mitad de la confusión, Maquiavelo demostró ser el hom-

bre adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado.

Tenía el talento de analizar este nido de víboras, comprender

las agendas ocultas de las distintas facciones, formular una

hipótesis acerca de sus intenciones y trazar sus propios planes.

Y en 1498, como su talento fue reconocido por los legisladores

reales —y probablemente también porque se lo había montado

de una manera muy inteligente—, Maquiavelo fue designado

para un magnífico trabajo: secretario de la segunda cancillería

de la república de Florencia, un cargo que ahora podríamos

llamar secretario de Estado, el cargo más alto que un

funcionario del gobierno podía obtener. Como los líderes

políticos cambiaban por entonces tanto como los de ahora,

mientras los funcionarios del gobierno mantenían sus puestos,

el conocimiento y la experiencia acumulados por los

funcionarios representaban una fuente de poder importantísima.

Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante

catorce años. Su trabajo consistía en proporcionar a sus superio-

res informes sobre el estado de cosas dentro y en los

alrededores de Florencia, aunque también tenía que asumir las

labores diplomáticas. Con frecuencia era enviado en misiones

de embajador a distintas cortes europeas y a los principales

depósitos de armas, para juzgar si podían constituir una

amenaza para Florencia.

Como escribió Frans van Dooren en su prólogo a la edición

de El príncipe, «Maquiavelo combinaba las cosas que ya sabía

con las que escuchaba; analizaba los comentarios que se hacían

y las conversaciones en las que estaba presente; trataba de

el reverso psicológico y humano de los acontecimientos». Dicho

en pocas palabras, ése es el principal talento del florentino y la

esencia de una rata: la habilidad a la hora de analizar los

significados ocultos de las cosas.

Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final

feliz. En 1512 los Médicis, la famosa familia de banqueros que

había estado hiera de Florencia desde 1494, volvieron al poder

después de una serie de intrigas. Igual que cuando hoy en día

presenciamos un cambio en las altas esferas, la corte tiene que

abandonar la escena porque los nuevos legisladores quieren

ojos y oídos frescos en los que poder confiar.

Y por eso Maquiavelo fue destituido. Después de pasar una

temporada en prisión, volvió a su finca de la Toscana y escribió

El Príncipe. En él describe cómo adquirir el poder, aferrarse a él

e

incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cómo

debe reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustaría mencionar cuatro aspectos del pensamiento de

Maquiavelo que hemos abordado en esta carta. En primer lugar,

su pesimismo. Nadie que observe el mundo con sus propios ojos

puede escapar de una sensación de melancolía y desilusión:

«Porque esto debe ser afirmado en general de los hombres: que

son desagradecidos, inconstantes, falsos, cobardes, codiciosos,

y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te ofrecerán su

sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha dicho

anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero

cuando ésta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti».

En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral.

No estoy diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un

lugar destacado en nuestras actividades diarias, sino que

resulta conveniente dejar a un lado nuestras habituales

maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las empresas

demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo,

el príncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a

actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, con-

tra la religión. Por eso necesita tener un ánimo dispuesto a

moverse según le exigen los vientos y las variaciones de la

fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero debe saber

entrar en el mal si se ve obligado a ello.

En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las con-

ferencias políticas ni en los congresos sobre gestión

empresarial, podemos escuchar el eco de aquellas cosas que

nadie comenta pero que todo el mundo practica en su trabajo

diario.

En tercer lugar, me gustaría recalcar la concepción de

Maquiavelo del sentido común. Deja muy claro que a él no le

importan las fantasías que la gente puede tener sobre el poder,

sino el poder mismo. Observa lo que la gente hace realmente

en el juego político y lo transforma en una guía práctica llena de

realismo y muy pegada a la tierra.

Sus análisis no están, como suele pasar actualmente,

contaminados por sentimientos de culpabilidad o por ese

optimismo ridículo que considera que las cosas irán mucho

mejor en breve. Como él mismo declaró, su intención era

escribir algo que fuera útil para quien quisiera aprenderlo, por lo

que le había parecido más adecuado investigar la verdadera

realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera sobre

ello.

Por último, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de

lince para las casualidades. Sabe que los que imponen las

normas deben estar muy atentos a los caprichos del destino, de

manera que puedan adaptarse a ellos cuando sea necesario:

quien oriente sus acciones de acuerdo con el espíritu de los

tiempos tendrá éxito, y fracasará aquel cuyas acciones no se

adapten a él.

Con esta última idea, tenemos que marcharnos del Renaci-

Eliminar al impuro

Gran parte de nuestro repertorio teórico y práctico sobre las

ratas corresponde a fechas más cercanas y se desarrolló, sobre

todo, en cárceles, manicomios y hospitales durante los siglos

XVIII y XIX. Cuando un jefe les pide a sus empleados que hagan

un test de personalidad o que se sometan a una de esas tera-

pias de desarrollo personal, está haciendo uso de la concienzu-

da labor pionera que, desde hace un par de siglos, han estado

desempeñado los médicos, los alguaciles de las cárceles y los

psiquiatras.

Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los

rasgos más profundamente arraigados de la personalidad de la

gente, sus actuaciones, sus capacidades, su potencial —de

hecho, todas esas formas de análisis que ahora consideramos

perfectamente normales— son resultado del trabajo que se ha

hecho con criminales, locos, enfermos y marginados. Y son

métodos que no han perdido nada de su poder.

Déjame que haga una breve reflexión sobre esta lucha

contra la impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede

haber una diferencia más grande imaginable que la que hay

entre los antiguos sanatorios y los hospitales actuales (que poco

a poco van adoptando los mismos elementos que un

aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y de partida). En los

sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un solo lugar, a

excepción de aquellos desgraciados que tenían enfermedades

contagiosas, a los que no se les permitía acceder al área

general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras

clínicas, donde se solían acumular pulmones con pulmones y

estómagos con estómagos: los enfer-

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo francés Michei Foucault (1926-1984).

mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes

del cuerpo que tuvieran afectadas.

Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino

también física. Si atraviesas el área de enfermedades

pulmonares, ésta estará repleta de gente con ese tipo de

dolencias. Organizando a los enfermos de esta manera, los

médicos esperaban obtener informes más detallados que les

permitieran poner en marcha terapias más eficaces.

Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel

Foucault, en su magnífica obra sobre el surgimiento de las

prisiones modernas, pone de relieve los principales cambios que

fueron produciéndose al respecto en el transcurso de los

siglos.13 Cualquiera que transgrediera la ley solía ser encerrado

junto con otros criminales en algún oscuro calabozo. Si has visto

la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una idea

bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que

vivían.

Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los

prisioneros eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo

vigilancia y se les convertía en objeto de un riguroso programa

de actividades. El objetivo era transformar a los criminales en

ciudadanos amables, buenos y cumplidores de la ley.

Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX surgió un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar

la mente humana en sus múltiples y variadas facetas. Se

realizaron distintas clasificaciones: un número creciente de

enfermedades psiquiátricas fueron identificadas, nombradas y

representadas gráficamente como si de los elementos de la

tabla periódica se tratase. Había comenzado el estudio de la

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argenti-

na, Buenos Aires, 2002.

Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados

comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad'

que la industrialización estaba provocando y esparciendo por

todos los rincones de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes

bolsas de humo negro que se adherían al cielo, las ciudades

apestaban a contaminación, la infección y la revolución

empezaron a constituir una clara amenaza...

Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en

marcha la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil

ayudó al control de la población, aumentaron los servicios

médicos y, al construir las nuevas casas, éstas disponían de

pequeñas cocinas separadas, obligando a la gente a comer —de

manera correcta y saludable— en su propio comedor.

Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas

antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba

cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese

bajo control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo

pecaminoso... En definitiva, se hacía todo lo que se podía para

reducir las posibilidades de cambios y de autonomía personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todavía

hacen uso de este tipo de medidas higiénicas. Por lo general,

analizamos, medimos e investigamos a nuestros empleados,

jefes y clientes, a los que clasificamos y encasillamos según

determinados criterios «científicos». Nuestra habilidad para

someter a la gente a una investigación sistemática y total es

fruto del trabajo de análisis y clasificación que se ha estado

realizando durante los últimos ciento cincuenta años con todo

tipo de personas extrañas o que tuvieran alguna anomalía. Y

tanto los profesionales del sector como las consultorías

supermodernas y algunos profesores excéntricos siguen

inventando nuevas auditorías, controles, clasificaciones,

metodologías, evaluaciones y sistemas de supervisión. Todas

medidas son diseñadas para sojuzgar completamente a los

demás y para adquirir y mantener el control sobre cualquier

posible desviación de la norma.

Todo es una guerra

El enigmático filósofo griego Heráclito es considerado por todos

como el primer defensor de esta idea de que todas las cosas

están en lucha permanente unas contra otras. En los pocos

fragmentos de su obra que se han conservado viene a decir que

el origen del mundo, de los dioses y de la gente no es sino el

resultado de una fuerza primordial que podemos denominar

«guerra» o «conflicto».

Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios:

agua contra fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra

hombre, hombre contra hombre, etc. Precisamente por eso

exclama Heráclito su gran verdad: todo fluye, nada permanece.

Y el conflicto, que reina en todos lados, es el padre de todas las

cosas.

Ahora me gustaría agregar una última reflexión a este

apartado final de nuestra carta. Si no somos nada más que

ratas, entonces seguramente estaremos siguiendo nuestros

instintos más primitivos y respondiendo a nuestras necesidades

más urgentes y perentorias, ¿verdad? Pues bien: echemos un

rápido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que

nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o

no.

Dependencias sociales

Denominaremos sociológica a la primera escuela de

pensamiento de la que nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta

por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y

de cooperación con otras personas. Dependemos de los demás

para poder sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso

era cierto para los cazadores-recolectores y sigue siendo verdad

actualmente en esta sociedad en la que tanto importan los

contactos y las influencias.

El hombre autosuficiente —autónomo, independiente, orgu-

lloso de sí mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtu-

des— destaca entre los demás mortales y está libre de cualquier

influencia del interés o del deseo. Un hombre así puede existir

en cuentos de hadas o narraciones épicas, pero no en la vida

cotidiana. Incluso aquellos que son económicamente

independientes tienen que ir de compras a los hipermercados o

frecuentar los restaurantes de servilletas de papel. Todos

dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en

la sociedad moderna forma parte de una larga cadena de

interdependencias, como bien ha señalado el sociólogo alemán

Norbert Elias.

Este punto de vista es particularmente útil si queremos com-

prender con exactitud qué es lo que está ocurriendo en las

empresas actuales. Todos podemos ver a la vez las cadenas de

interdependencia que existen entre sectores relativamente

autónomos: cada uno persigue sus propios intereses y

objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello conlleva

un mutuo beneficio. Igualmente, lucharán contra los demás

cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota

del otro. Tener control sobre tal cadena de interdependencias

implica negociar, molestar, interferir, además de amenazas,

seducción, alianzas y destierros.

Esto es también cierto en las empresas modernas, donde

tanta importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los

profesionales, desde los de mayor gradación hasta los de menor

rango, en seguida se ven envueltos en estos procesos de

influencia mutua y de manipulación. Y estos juegos de poder —

edad o a los mejores: en la actualidad también los más jóvenes

se tienen que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones

desagradables que antes solían resolverse detrás de las puertas

cerradas de una sala de juntas.

Todo esto puede crear una falsa impresión de que los

grupos empresariales y las costumbres en el mundo de los

negocios —o como se diga en términos modernos— son lugares

donde reina la igualdad y la amabilidad, llenos de jóvenes

entusiastas y veteranos experimentados, todos trabajando

conjuntamente como empresarios particulares. Sin embargo, no

olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de

interdependencias que tienen más que ofrecer que otros.14

Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro

trabajo proceden de las cadenas de interdependencias en las

que vivimos: estar envueltos en ellas forma parte de nuestro

destino. Somos animales sociales; simplemente no podemos

evitarlo.

La lucha por la supervivencia

La segunda filosofía que tenemos que investigar si queremos

averiguar si estamos destinados a ser una rata es la que

llamaré biológica. Aunque surgió en el siglo XIX, todavía tiene

una gran influencia en nuestras vidas.

Los conflictos que tenemos con los demás están orientados

a mantener la supervivencia y se deben también a la necesidad

de procrear. Como dijo una vez el biólogo Richard Dawkins, no

somos más que mecanismos de supervivencia para nuestros

genes. Hagamos lo que hagamos, al final se nos presentará la

14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona, 2000.

factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra

supervivencia y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de

nuestros comportamientos hunden sus raíces en este suelo

biológico: no sólo nuestra tendencia a la cooperación, a la

rivalidad y al cariño, sino también nuestra tendencia a matar y a

cometer genocidio.

La rivalidad es muy común en el mundo animal, particular-

mente entre miembros de la misma especie. Los conflictos esta-

llan a causa del territorio, la comida y el apareamiento. Cada día

continúa la lucha por la supervivencia. Todos esos silbidos, can-

turreos y gruñidos forman parte de la interpretación musical

que la naturaleza hace de Sobrevivirá

La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de

una especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los

animales se persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos.

Los machos ponen en marcha danzas rituales para decidir quién

se queda con la hembra en cuestión. Como ocurre con los lobos,

las manadas se juntan para luchar contra otras manadas. Se

causan heridas entre ellos y luchan hasta la muerte.

¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones

diferentes. Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros

afirman que en realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero ¿qué implica la teoría de Darwin para los juegos de poder

en nuestras empresas? ¿Debemos asumir que cualquiera que

practique el juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se

esfuerce en triunfar antes de llegar a los cuarenta está

simplemente luchando por sobrevivir o para transmitir sus

genes? ¿Podría ser que las puñaladas traperas, el cotilleo, la

difamación, la patada en el culo, los complots, la toma del poder

por la fuerza y los conflictos sin fin no sean más que escenas del

cruel guión de la naturaleza?

¿Somos los seres humanos meras bolsas de vísceras, agua,

proteínas y huesos? Si esto es así, nuestros juegos de poder son

fruto simplemente de la programación biológica. Todo lo que

podemos hacer es agachar la cabeza humildemente y decir:

«Soy una rata repugnante y despiadada; no puedo hacer nada

para evitarlo».

El ser

Me gustaría referirme también a una última escuela de pensa-

miento que conduce a la rata a un nivel filosófico. Vamos a ocu-

parnos aquí nada menos que de la naturaleza del ser mismo,

del existir. ¿Es una realidad física, química, biológica o social?

¿Hay algún factor del trabajo que esté activo desde el Big

Bang?

Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filósofo del XIX que se

ocupó de todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz

sobre la figura de la rata de una manera que es a la vez

fascinante y desconcertante. En general, Nietzsche se mostró

bastante en desacuerdo con las ideas liberales y humanas que

predominan en la sociedad acerca del comportamiento

profesional.

Aunque Nietzsche se oponía a investigar la naturaleza del

ser, no podía evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre

está presente en el trabajo: el deseo de poder, la voluntad de

poder. Es una fuerza que lo mueve todo, tanto en la naturaleza

como en la vida humana. Como escribió en una de sus últimas

obras, Más allá del bien y del mal, «debe ser la voluntad de

15. Véase Rüdiger Safranski, Nietzsche. Biografía de su pensamiento, Tusquets, Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografía sobre Nietzsche, escrita por un pensador alemán que se revela como gran maestro a la hora de proporcionarnos un conocimiento cabal del pasado filosófico.

nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque está viva y

porque la vida misma es la voluntad de poder».

No importa lo que hagamos, la voluntad de poder está

presente en todo lo que ocurre: «Imagina, por último, que

pudiéramos explicar todas nuestras pasiones como ríos y

afluentes de un impulso fundamental, la voluntad de poder, que

es la tesis que sostengo; imagina que todas esas funciones

organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder y

que en esto se hallara la solución al problema de la procreación

y del alimento, que después de todo son un problema; entonces

uno habría ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas

como una sola fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior,

el mundo definido y representado de acuerdo con su "carácter

inteligible" no sería nada más que la voluntad de poder».

Repara en que la cita está redactada en términos

hipotéticos, por lo que Nietzsche deja cierto espacio para

maniobrar.

En Así habló Zaratustra, otra de sus obras filosóficas, la caute-

la ha desaparecido. Observa cómo describe a la vida misma:

«Pues tengo que ser lucha y devenir y finalidad y contradicción

de las finalidades: ¡ay, quien adivina mi voluntad, ése adivina

sin duda también por qué caminos torcidos tengo que caminar

yo!».16

La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa

voluntad sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo

de poder, la voluntad de poder. ¿Y a qué se refiere con eso de

«caminos torcidos»? Pues que ese poder efectúa movimientos

extraños para realizarse a sí mismo. ¿Amar a la gente? Nada

más que una manera sinuosa de conseguir poder. ¿Y la

generosidad o la moralidad? Simplemente poder. Todo es poder,

16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid,

1995, p. 171.

Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa

diaria: ¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo

ser una rata?

Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría

pensado de la manera en que la gente se comporta en las

empresas. Probablemente habría alegado que las empresas en

el actual mercado de economía global no son más que caminos

tortuosos diseñados por la voluntad de poder. En nuestras

oficinas, en las reuniones, en los procesos de cambio, en las

colaboraciones abiertas y en las confabulaciones secretas,

caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y

deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos

de trabajo liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques

participativos: en esto la voluntad de poder puede estar

especialmente difundida.

Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no

sea seguir tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y

brutalidad, en tus estrategias declaradas y en tus cálculos

enrevesados, no encarnas otra cosa que el deseo de poder.

Gracias a Nietzsche, eres reconocido oficialmente como un

gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extraídos de la tradición

porque cualquier truco rastrero que utilices tiene sus raíces

antiguas y sus antepasados. ¿Qué le debemos realmente a la

tradición?

De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente

que nos ha proporcionado la terminología y los modelos para

trazar una línea entre el politiqueo y el curso normal de la vida.

Hemos visto cómo las discusiones sobre el poder y sus juegos

sólo pueden tener lugar sobre el telón de fondo de grandes

grupos sociales: las ciudades. Hemos visto cómo la lucha por el

poder no se limita a la violencia actual, sino que también

pió, la retórica. Después hemos analizado más detenidamente

un importante aspecto del poder: el poder de limitar las

opciones de los demás (como hemos visto, la primitiva Iglesia

católica demostró una especial destreza en esto).

El Renacimiento nos enseñó los intríngulis de los juegos de

poder. De una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regaló

el primer libro de recetas sobre el poder. También tenemos que

estar agradecidos a los siglos XVlll y XIX por el repertorio de for-

mas de represión al estilo «Gran Hermano» que nos han brinda-

do; de ahora en adelante, podemos separar al puro del impuro,

y purificarlo o deshacernos de él. Y por último hemos analizado

esa afirmación de que todo es conflicto, lucha de contrarios.

Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras

diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de

interdependencia social; segundo, como una lucha biológica por

la supervivencia; y tercero, como una expresión del deseo de

poder que impera en todas las cosas (la realidad física, biológica

y social).

En definitiva, cuando se la juegas a alguien estás siguiendo

el guión redactado por la sociología, la biología o la filosofía.

¿Acaso has conocido algunavez a un empleado feliz?¿A un directivo amable y honrado?¿Y a un compañero de oficina

Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de

decir la verdad: la oficina no es ese lugar

paradisíaco lleno de maravillosas oportunidades y

almas candidas que algunos nos quieren vender,

sino una jungla en la que se hace difícil sobrevivir.

Y Joep Sehrijvers te dirá cómo hacerlo. Con una

explosiva mezcla de ingenio y agudeza, un formidable

sentido del humor y una sinceridad apabullante. La

estrategia de la rata te descubre los mejores trucos y

artimañas para evitar

que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no

te ponga zancadillas y para ascender a las más altas

cumbres de la placidez laboral. A lo largo de estas

páginas reconocerás a la gente con la que convives a

diario: el ¡ele cabrón, ese compañero insoportable, el

pelota del despacho de al lado...

Y descubrirás la mejor manera de devolverles la

jugada o de hacerles morder el polvo.

Si te sacan de quicio los gurús de la buena suerte y

estás harto de tanto libro cursi sobre liderazgo