LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

W. Chan Kim en colaboracin de Rene Mauborgne, nos invitan a ampliar nuestro horizonte y experimentar un nuevo ocano azul el cual nos abre los ojos para ver las empresas de una manera totalmente distinta y a no pensar solo en la competencia directa, en disminuir nuestros precios, en sacar promociones, etc.; sino que nos ensea a pensar en movimientos estratgicos muy importantes, que para un futuro nos pueden ser de gran ayuda.Hacen una cierta comparacin de los ocanos rojos y azules que describen el comportamiento del mercado. Por un lado los ocanos rojos representan las industrias existentes hoy; donde los lmites de las industrias estn definidos y aceptados, y las reglas competitivas del juego se conocen. Vemos quelas compaas tratan de superar a sus rivales apoderndose de una mayor participacin de la demanda del producto o servicio. A medida que el espacio del mercado se satura, los prospectos para utilidad y crecimiento se reducen tambin los productos se vuelven blancos o nichos, y es all donde proviene la competencia a muerte y su denominacin ocanos rojos. Por otro lado tenemos que lo que busca lateora del ocano azul es crear nuevos mercados en reas poco explotadas para generar de esta maneraun crecimiento sustentable creandoy captandounademanda nuevade necesidades,no se limita a las industrias como lo propone la teora deocanos rojos. El objetivo principal de la estrategia del ocano azul que es reducir los costos lo ms posible e incrementar el valor que el consumidor final le pueda dar al producto, es decir, debe haber innovacin en el producto.Para desarrollar una estrategia de ocano azul W. Chan Kim y Rene Mauborgne proponen cuatro principios:1- Crear nuevos espacios de consumo2- Centrarse en la idea global, no en los nmeros.3- Ir ms all de la demanda existente4- Asegurar la viabilidad comercial del ocano azulEn el primer principio nos habla que para que una empresa logre crear su ocano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la industria donde se deben enfocar en la formulacin de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deber guiar en el siguiente procedimiento o caminos como lo plantean los autores:

El primer camino es donde la empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos o de su propia industria, sino tambin se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos y mostrarle al consumidor algo totalmente nuevo analizando los diversos factores que hacen que los clientes consuman dicho producto o servicio. Por ejemplo, la competencia de una pizzera no solamente son las dems pizzeras, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.El segundo camino nos dice que los ocanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, tambin lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente, esta segmentacin nos puede dar como beneficio la accesibilidad para todo tipo de clientes. Por ejemplo un auto con caractersticas de lujo y de una buena marca a un buen precio y a un buen nicho de mercado.El tercer camino nos habla de cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse; no slo ver o cerrarse en un mismo nicho de mercado, se puede sustituir a este nicho generando una expansin reseable.El cuarto camino es analizar la cadena de valor desde lo que sucede antes, durante y posterior a la compra de un producto o servicio, gracias a este anlisis se puede identificar problemas en la cadena de produccin, de mantenimiento o de atencin al cliente y abrir nuevos horizontes y convertir dicho obstculo en una oportunidad.El quinto y ltimo camino nos hace enfocarnos en la relacin calidad-precio, buscar ir ms all, como buscar un sentimiento o emocin del cliente, ms que precio ver la calidad del servicio en atencin o tanto del mismo producto.

El segundo principio nos hace mencin que una empresa tiene que concentrarse en lo global, y no en los nmeros. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms adelante. Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.A la misma vez nos hace mencin que debemos elaborar un lienzo estratgico que se refiere a identificar en dnde invierte ms la competencia, es decir, determinan los factores clave de xito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos factores de xito para crear un nuevo ocano azul y ello consta de cuatro pasos: Despertar visual: compara nuestra empresa con la de la competencia y nos sirve para forzar nuestro anlisis de situacin actual.

Exploracin visual: nos ensea a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseo de nuevos espacios en el mercado.

Trabajo de Campo: nos hace contrastar nuestro lienzo

Comunicacin visual: en este paso nuestro lienzo estratgico ya est formado y por lo tanto aqu se refleja la situacin actual y situacin deseable de nuestra empresa.

El tercer principio nos da como objetivo el reducir el riesgo de escala ya que es importante evitar segmentar la demanda en el ocano azul, es decir, hay que tratar de introducir la mayor cantidad de demanda, lo que le permitir a la empresa enfocarse en los no-clientes y as determinar sus caractersticas. Para determinar este objetivo nos hace mencin que las empresas deben corregir dos prcticas estratgicas convencionales: Centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y, las que conducen a una segmentacin excesiva de los mercados.El objetivo del cuarto principio no es ms que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:Obtendrn los clientes una utilidad de la nueva idea de negocio? El precio establecido para los productos o servicios est al alcance de la gran mayora de los posibles clientes?La estructura de costos que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?Un aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado es decir que el precio debe ser estratgico y que se fije para la oferta de productos o servicios para no solo atraer a los clientes de forma masiva, sino que tambin sirva para retenerlos.Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.

CONCLUSINCuando queremos poner un negocio, generalmente pensamos en lo mismo. Pero qu pasara si de repente tuviramos una idea innovadora, que nos permita vislumbrar un nuevo horizonte?, o por el lado contrario, qu pasara si vemos cmo nuestra empresa poco a poco va muriendo a causa de la competencia?, considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear una necesidad, es decir emprender en un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea innovadora y tener la motivacin necesaria para no darse por vencido.