La estructura de la empresa Instituto tecnológico de Altamira Agosto – Diciembre 2013.

La estructura de la empresa

Instituto tecnológico de AltamiraAgosto – Diciembre 2013

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1. Introducción Definición:

• La estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinación de las mismas.

• Para estructurar una empresa hay que:– Conocer la división del trabajo que predomina.– Analizar como se coordinan las diferentes

tareas.

ESTRUCTURA SIMPLE

CREATIVIDAD

PRODUC.

VENTAS

ADMÓN

COMPRAS

EMPRENDEDOR

ESTRUCTURA EN RED

COLABORACIÓN

CONFIANZA

SOCIO SOCIO

SOCIO CRISIS DE

REGLAS

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTABILIDAD (DIRECCIÓN)

DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANCIERO

ESTRUCTURA DIVISIONAL

DELEGACIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

MARKETING FINANCIERO

D. ALIMENTACIÓN D. CUIDADO HOGAR D. HELADOS

ESTRUCTURA MATRICIAL

COHESIÓN (COORDINAC.)

DIRECCIÓNGENERAL

PROYECTO 1

PROYECTO 2

FINANZASMARKETINGPRODUCCIÓN

CR

ISIS

DE

AU

TO

NO

MÍA

CRISIS DE

LIDERAZGOC

RIS

IS D

E

CO

NT

RO

L

EDAD

COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA

MENOR

MAYOR

EVOLUCIÓN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS

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Las formas de estructuras

• Se agrupan a las unidades organizativas, según:– Las Funciones– Las Zonas geográficas– El Producto– El Cliente– El Tiempo– La Operación a desarrollar

• Varían según:– Si hay una línea de mando ó varías– Se acepten especialista ó no en la organización

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¿Qué hay en una organización?:

• Personas• Grupos de trabajo• Grupos formales• Grupos informales• Grupos ad hoc

• Flujos de trabajo• Flujos de

información• Flujos de

decisiones• Flujos de control• Flujos de autoridad• Procesos decisión

ad hoc

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¿Qué cosas no están recogidas en un organigrama?:

• Las actividades que se llevan a cabo en una organización

• Las decisiones que se toman en la misma

• Las relaciones que se establecen entre personas y grupos

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Organizar es complejo porque hay que tener en

cuenta:• División del trabajo• Autoridad• Responsabilidad• Disciplina• Unidad de mando• Unidad de dirección• Centralización• Cadena escalar

• Remuneración personal

• Estabilidad personal

• Orden • Equidad• Iniciativa• Espíritu de equipo

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2. Organización formal e informal: Definición

• Organización formal – estructura planificada de forma deliberada de

los papeles a desempeñar por las personas en una organización.

• En la organización informal– las personas buscan ser aceptadas, sentirse

solidarias con otras, protección, ser escuchadas.

– Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.

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Autoridad dentro de la Organización:

• Autoridad formal – está establecida y oficialmente reconocida

en el organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en manuales de organización.

• Autoridad informal– se reconoce a las personas y los grupos y

que suelen ser conducidas por un líder.

• Entre Ambas hay que lograr armonía– para lograr los objetivos de la organización.

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La Organización Formal se compone de:

• Actividades– requeridas para el desarrollo del

trabajo.• Interacciones entre individuos

– derivadas de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación e interdependencia para llegar al resultado deseado.

• Motivos que inducen a las personas a trabajar: – prestigio, deseo de formar parte

de empresa de reputación, etc.

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La organización Informal se compone de:

• Actividades– Espontáneas no exigidas por el

desarrollo del trabajo.

• Interacción entre individuos– Derivadas de los contactos

sociales entre personas.

• Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo:– Simpatía, antipatía, aprobación,

crítica, amistad, interés.

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3. Diseños organizativos

3. 1. El diseño de estructuras clásico3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal3. 1. 2. La estructura funcional3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó

consultiva

3. 2. Diseños organizativos modernos 3. 2. 1. La estructura matricial3. 2. 2. Diseños por proyecto3. 2. 3. Diseños libres de forma

7.2. LA ESTRUCTURA SIMPLE

• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

• POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:

• Escasa especialización de puestos

• Amplio ángulo de control

• Escaso uso de la departamentalización

• Autoridad centralizada en emprendedor

• Poco uso de la normalización• Agilidad en la toma de decisiones

• Rápida adaptación a los cambios

• Estructura de bajo coste

• Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño

• La excesiva dependencia del emprendedor

• Concentración de riesgos en el emprendedor

• Propia del inicio de desarrollo de la organización

• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer

• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos

• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)

CREATIVIDAD

PRODUCCIÓN

VENTAS

ADMÓN

COMPRAS

EMPRENDEDOR

VENTAJAS

INCONVENIENTES

7.3. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados

(diversificados)

• Departamentalización por funciones (TEMA 6)

• Diseño burocrático: jerarquía y normalización de procesos

Luis Rodríguez

Director organización

Esteban López

Director producción

Matilde Sancho

Directora RR.HH.

Carmen Rubio

Directora comercial

Manuel Sánchez

Director financiero

Osvaldo Giménez

Director I+D+i

Rosa García

Dirección general

Ramiro Castro

Sección confección

Pedro Ibáñez

Sección etiquetado

Fernando Pérez

Sección inspección

VENTAJAS

INCONVENIENTES

• No es apta para diversidad de productos

(estructura inflexible)

• Costes de coordinación entre departamentos

• La no utilización de la capacidad máxima de

producción

• Estructura eficiente (alto volumen de producción

a bajo coste)

• Apta para entornos predecibles (estables)

7.4. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

• Empresas que siguen estrategias de diversificación

• Departamentalización en base al mercado (TEMA 6)

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

Eduardo SánchezD. división alimentación

Matilde SanchoD. división cuidado hogar y personal

Esteban LópezD. división helados y congelados

Rosa GarcíaDirección general

Luis RodríguezMarketing corporativo

Carmen RubioRR.HH.

Manuel SánchézCompras

Osvaldo GiménezFinanciero y control de gestión

Antonio PérezAsuntos jurídicos

Rosa LafuerzaAdministración y sistemas

• La matriz actúa como una

CENTRAL DE

INVERSIONES:

• Define la estrategia

corporativa

• Coordina y controla las

divisiones

• Proporciona apoyo a las

divisiones

• DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS

(unidades estratégicas de negocio):

•Disponen de un responsable de división

•Cada división dispone de autonomía para operar en su

mercado

•La división elabora su propia estrategia de negocio

•Se evalúa cada división según el rendimiento

(normalización de resultados)

•L a estructura de cada división suele ser por funciones

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VENTAJAS

INCONVENIENTES

• Flexible para adaptarse al mercado

• Su capacidad de innovación

• Capaz para operar en mercados relacionados

• La transferencia de experiencia entre divisiones

• No opera bien en mercados no relacionados

• El control sobre las filiales elimina la innovación

y la asunción de riesgos

• Multiplicidad de actividades y recursos

7.5. LA ESTRUCTURA MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL• Parte estable de la organización

• Economías derivadas de especialización

• EFICIENCIA

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS• Parte dinámica de la organización

• Fomento de innovación y creatividad

• FLEXIBILIDAD

CADENA DE MANDO MÚLTIPLE (autoridad compartida)

• Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos

• Utilización en proyectos de recursos especializados

• Posibles confictos de autoridad

• Elevados costes de administración

y comunicación

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Dirección generalCENTROS DE COSTE

PROYECTO 2

PROYECTO 1

PROYECTO 3

producción marketing finanzas I+D+i sistemascompras

CENTROS DEBENEFICIO

MATRIZ

7.6. LA ORGANIZACIÓN EN RED

• Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y

flexibilidad:

• Se favorece la iniciativa del personal

• Se potencian las comunicaciones formales e informales

• Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

COLABORACIÓN (ALIANZA)

CONFIANZASOCIO SOCIO

SOCIO ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN

Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD

TIPOS DE REDES1. RED ESTABLE

2. RED INTERNA

3. RED DINÁMICA

• Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.)

• Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor:

• Estimula las inversiones en actividades estratégicas.

• Limita los riesgos.

• Permite la utilización óptima de los equipos productivos.

REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONALCON EMPRESAS INDEPENDIENTES

EMPRESA CENTRALactividades de valor

proveedorproveedor proveedor

distribuidor distribuidor distribuidor

conveniencia competitiva

conveniencia competitiva

• Inhabilitación a partners para operar en otros

mercados (cliente único)

• Excesiva implicación en los asuntos de los

asociados

PRINCIPALESINCONVENIENTES

1. RED ESTABLE

ASIGNACIÓN DE RECURSOS SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO

PROVEEDORPROVEEDOR

UEN1 UEN3

SEDECENTRAL

UEN2

MERCADO INTERNOMER

CADO INTE

RNO MERCADO INTERNO

DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDORRELACIONES DEMERCADO

2. RED INTERNA

• Excesivo tamaño de la red.

• La manipulación corporativa de las decisiones de

mercado


ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES

ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS

EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR

CO

NF

IAN

ZA

EXCELENCIAT

EC

NO

LO

GÍA

TEMPORALIDAD

VENTAJASCOMPETITIVAS









3. RED DINÁMICA

• Excesiva especialización de los partners

• Excesivo énfasis en las condiciones contractuales

de la alianza


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3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal

G H

C D

I J

E F

B

A

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3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal

• Características:– Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.– Prevalece el principio de jerarquía y de

subordinación absoluta a su inmediato superior.

• Inconvenientes:– Sobrecarga a personas con deberes y

responsabilidad– Excesiva rigidez que no permite que se

implanten las ventajas de la especialización

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3. 1. 2. La estructura funcional

Director General

Producción

Ventas Financiación

Personal

Fabrica 1

Fabrica 2 Fabrica 3

Producción

Personal Ventas

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• Características:– Se basa en la idea de F. W. Taylor según la

cual la mayor productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando.

– Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura.

– Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.

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• Inconvenientes:– Se sacrifica el principio de la unidad de

mando dando lugar a:• Posibles conflictos de competencias• Dificultad para atribuir potestad de decisión• Retrasos en la acción debido al

fraccionamiento de control y responsabilidades

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3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva

Director General

D. Financiero D. Comercial D. Producción D. Informática D. RR. HH.

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Asesor Jurídico

Métodos y t.

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3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva

• Características:– Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió

la incorporación de “estados mayores” compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando.

– No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a nadie de línea.

– Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.

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3. 2. 1. La estructura matricial

Je fe P rod u c to 4




D . P rod u cc ió n D . V en tas D . F in an c ie ro D . C om p ras

D . G en era l

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Características:• Solución de compromiso entre estructura

departamental, funcional y por producto.• Necesidad de objetivos precisos: roles

claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo.

• Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado.

• Necesidad de recompensas adecuadas.

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Inconvenientes:• Conflictos entre gerentes funcionales y de

producto cuando tienen recursos limitados.• Ambigüedad de roles que ocasiona estrés.• Falta de equilibro entre autoridad y poder

entre los directivos funcionales y los de producto.

• Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por escrito.

• Necesidad de reunirse a menudo.

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3. 2. 2. Diseños por proyecto

D iseñ o In g en ie ría

D . P royec to 1 D . P royec to 2 D . P royec to 3 D . P royec to 4

D . G en era l

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3. 2. 2. Diseños por proyecto Características:

• Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y coordinación.

• Son proyectos ad hoc• Los componentes pueden estar

formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.

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3. 2. 3. Diseños de libre forma

Características:• También llamados naturalistas u orgánicos.• La organización debe facilitar el cambio

por lo que no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique.

• La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.

• Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.

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