MARTÍNEZ RIZO, FELIPE. La Experiencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. En DÓGER, JOSÉ, et al. (1998). Transformación de la universidad pública en los 90. México, ANUIES, pp.57-90.

INTRODUCCIÓN

Cuando la ANUIES me invitó a participar en este curso, acepté con mucho gusto porque creo que en este momento hay un dinamismo al interior de las instituciones de educación superior poco usual, del que creo podemos aprender todos.

He organizado mi trabajo en dos partes, la primera es la presentación de los antecedentes de los cambios que actualmente están en curso y que he titulado “La Universidad Autónoma de Aguascalientes de 1973 a 1995”, ya que para entender los cambios tenemos que entender cuál fue la situación anterior.

La segunda parte la titulo “La Reforma Institucional 1996-1998”, que obviamente es la parte central.

LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES DE 1973 A 1995

Empezaré explicándoles cómo es y ha sido hasta ahora la Universidad Autónoma de Aguascalientes, fundada en 1973 a partir de un Instituto de Ciencias como los que había desde el siglo pasado en algunos lugares del país. Desde sus inicios la Universidad se caracterizó por algunos rasgos que en su momento eran bastante originales e innovadores.

Señalo tres puntos que creo son los que más caracterizaron a la Universidad Autónoma de Aguascalientes desde sus inicios. Por un lado su estructura departamental; por otro, su sistema de cuotas y créditos y, por último, la importancia que se dio desde los inicios a las tareas de planeación, administración y evaluación

LA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL

En cuanto a la estructura de tipo departamental había antecedentes en instituciones privadas. Las primeras instituciones que adoptaron el sistema departamental en México fueron el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Universidad Autónoma de Guadalajara, y después la Universidad Iberoamericana. Entre las universidades públicas que lo hicieron de una manera prácticamente simultánea e independiente se encuentran la Universidad Autónoma Metropolitana y la Universidad Autónoma de Aguascalientes.

Muchas veces se piensa que la Universidad Autónoma de Aguascalientes y la Autónoma Metropolitana nacieron por iniciativa del gobierno federal o por una iniciativa que la Universidad Nacional Autónoma de México promovió y que el gobierno federal retomó. Esta idea parte de la creencia en que las iniciativas siempre vienen desde muy arriba.

Ahora no se recuerda, pero a mediados de los setenta, en algunos medios dominaba la idea de que el surgimiento de la UAA era el resultado de la influencia en Aguascalientes de lo que se designaba como el imperialismo yanqui. Yo recuerdo, y todavía conservo por ahí en mis papeles viejos, un desplegado de prensa de 1975, cuando el doctor Jorge Soberón, entonces rector de la UNAM, visitó nuestra Universidad, y se le advirtió que tuviera mucho cuidado porque esta casa de estudios era prácticamente la cabeza de playa de la CIA (Central de Inteligencia Norteamericana) para controlar a las universidades mexicanas por su sistema departamental. Yo nunca he compartido esas visiones paranoicas. Las cosas son muy diferentes, hay muchos más actores modestos que hacen cosas. En la Universidad Autónoma de Aguascalientes el sistema departamental surgió porque ahí se pensó que era más adecuado, sin que la CIA tuviera que ver, por supuesto.

La UAM nació por un proceso propio y la de Aguascalientes por otro distinto, aunque coincidieron en su estructura departamental.

¿Por qué se escogió esto en Aguascalientes? Pues curiosamente, sin mucho conocimiento de sistemas educativos, el rector fundador, el rector del Instituto de Ciencias, que era un contador y experto en cuestiones de organización y diseño organizacionales para las empresas, sin saber que eso se llamaba sistema departamental, vio que la Universidad se podía organizar en forma distinta a como se organizaba habitualmente. En los medios empresariales hay un paralelismo muy claro de lo que nosotros llamamos estructuras departamentales y estructuras por escuelas o facultades: la organización por procesos o por proyectos. Una fábrica que produzca refrigeradores, estufas, lavadoras y otros aparatos de línea blanca, por ejemplo, puede organizarse por productos, con departamentos o secciones para cada uno: una sección de estufas, en la que se haga todo lo necesario para producir una estufa. Pero la fábrica también se puede organizar por procesos y puede decir: éste es el departamento de pintura, sea para lavadoras, estufas o refrigeradores; éste es el departamento de soldadura o es el departamento de x.

Son dos posibilidades de organizar, que pueden ser mejores o peores, con sus pros y sus contras, dependiendo de muchas cosas, entre otras el volumen de la producción, de la tecnología que utilizan, etcétera.

Las instituciones de educación superior también se pueden organizar de esta manera. Una institución puede organizarse por producto, que son las carreras. Las escuelas que yo organizo en función de mi producto, que son contadores, médicos o abogados. O las

puedo organizar por procesos, diciendo: a todos les voy a tener que dar algo de matemáticas, de estadística o de química, y estableciendo unidades por disciplina que la ofrezcan a cualquier carrera. Así fue como se decidió organizar departamentalmente a la Universidad Autónoma de Aguascalientes: de una manera muy casera, no por consigna de alguien externo.

CUOTAS Y CRÉDITO

El segundo rasgo innovador se refiere a las cuotas, que no tuvo nada de maquiavélico; simplemente era muy claro: no había subsidio por una razón que luego explicaré; entonces, o se cobraba, o no podía existir; por otro lado, establecer cuotas en una institución pública tenía sus problemas: ¿qué pasa con los que no pueden pagar?, porque no queremos dejar a nadie fuera por problemas económicos. La respuesta lógica es que hay que prestarles. Entonces surgió el sistema de créditos como una necesidad obvia, sin que tampoco tuviéramos consigna, o que fuera parte de una estrategia nacional. Tan es así que fue mucho tiempo después, concretamente hasta la última década, cuando el gobiemo federal empezó a estimular el cobro de cuotas en las universidades públicas, ya que antes no se querían meter en ese “problema”.

Nosotros cobrábamos cuotas y éramos como un bicho raro, y de hecho hasta la fecha nuestro presupuesto incluye una proporción bastante alta de ingresos propios: cerca del 30% proveniente de cuotas, y eso no es reconocido; está englobado en el subsidio y eso nos resulta desventajoso porque a las instituciones que empezaron a cobrar cuotas en los noventa la SEP no les redujo el presupuesto por tal motivo. Por ejemplo, en el caso de la Universidad Autónoma de Puebla, los ingresos que recibe le permiten hacer proyectos especiales, mientras que los que empezamos a cobrar cuotas en 1973 ya nos fastidiamos, porque eso entra dentro de las cuentas del presupuesto y no nos queda libre. Entonces tampoco fue una política gubernamental, sino una solución de emergencia, porque de lo contrario la UAA no podía existir. No eran políticas nacionales.

PLANEACIÓN, ADMINISTRACIÓN, EVALUACIÓN

El tercer aspecto que vale la pena resaltar es la importancia que se dio a la planeación, administración y evaluación, y se relaciona con los otros dos: por un lado porque la administración de la Universidad valoraba estas cuestiones; el rector era conocedor de ellas; por otro lado, por necesidad: al vivir de las cuotas no nos podíamos dar el lujo de derrochar; había que ser muy cuidadosos, por lo que se establecieron sistemas, y se trataba de cuidar muy bien los centavos; de ahí surgió una tradición de planeación, administración y evaluación que también no correspondía a las políticas de ese entonces.

La evaluación dejó de ser una palabra grosera para las universidades hasta recientemente. Ahora ya es una palabra normal, aceptable, hay una incipiente cultura de la evaluación, pero en los setenta esto no era así.

LA EXPLICACIÓN DE LOS RASGOS INNOVADORES. LAS CIRCUNSTANCIAS DEL NACIMIENTO DE LA UAA EN 1973

En el siguiente rubro trato de explicar porqué la Universidad tuvo dichas características, pues fue un poco rara en sus inicios.

La Universidad nace en 1973 a partir de un instituto que a su vez, había surgido al final de la Intervención francesa en 1867. De 1867 a los sesenta de este siglo básicamente fue una escuela de educación media: tenía secundaria y bachillerato; como sabemos, hasta 1925 no había la secundaria, concepto que nace en 1925; antes había simplemente escuela elemental y escuela media, y la media incluía la secundaria y el bachillerato.

Después de la Revolución y de la creación de la SEP, se establece el concepto de secundaria y se distingue del bachillerato; la media básica y la media superior, pero en el siglo pasado esto no era así. Entonces había las escuelas elementales y luego los institutos que proporcionaban la educación media, que es la que sigue a la elemental y antecede a la superior. En 1925 se distinguen estos dos niveles, pero muchas instituciones en aquel entonces (cada vez menos porque van deshaciéndose de la secundaria) conservan secundaria y bachillerato. En algún momento muchas se deshacen de la secundaria, y se quedan nada más con las preparatorias, puesto que la secundaria ya pasa a ser manejada por la SEP o por los sistemas estatales y las universidades se quedan con lo que sería la medía superior, que ahora, otra vez con la Ley General de Educación de 1993, ya vuelve a ser educación media porque la secundaria es básica.

El Instituto de Ciencias en realidad es una escuela secundaria y preparatoria desde 1867 hasta 1963. Este año empieza a crear otras opciones que al principio son carreras técnicas, concretamente Enfermería, Trabajo Social y Contador Privado. En todos los casos educación postsecundaria: carreras técnicas en lugar del bachillerato para las personas que no pensaban seguir estudiando una carrera universitaria en la UNAM, sino que buscaban una carrera corta y entraban a alguna de estas tres opciones, que podían hacer en Aguascalientes.

Los que se interesaban por una carrera larga entraban al bachillerato y luego a la UNAM.

En 1968, todavía como Instituto de Ciencias, se crean dos licenciaturas: Contaduría y Administración de Empresas, con lo que desaparece la de Contador Privado, para formar contadores públicos. En 1972 se abre Medicina todavía como Instituto de Ciencias, aunque ya en proceso de transformación.

Desde 1968 destaca un importante actor en esta historia: la persona que había influido mucho en la carrera de Contador Privado, que era él mismo un contador privado, una persona de mucho empuje, muy brillante, que sacó su carrera de contador público en la

Universidad de Guadalajara, siendo tesorero general del estado en los cincuenta, el contador público Humberto Martínez de León, quien promueve la creación de las primeras licenciaturas del Instituto en 1968, la de Contador Público y la de Administrador de Empresas; evidentemente se proyecta a la Rectoría del Instituto. En cuanto asume la Rectoría, en 1972, anuncia su propósito de promover la transformación del Instituto en universidad.

En el proceso se crea la carrera de Medicina, por otra coyuntura muy curiosa, de esas que no se explica uno; en esa época por un lado proliferaban carreras de medicina y, por otro, el rector pidió a la SEP apoyo para transformar al Instituto en universidad y el secretario de Educación Pública se niega, pero ofrece a cambio apoyo para crear una escuela de medicina, y se crea una escuela de Medicina.

Luego, en 1973, se logra la creación de la Universidad de una manera atípica, pese a la oposición del gobernador. Esto es algo extraño, ya que normalmente las universidades públicas estatales nacieron por iniciativa de algún gobernador, o de alguien que obtuvo el apoyo del gobernador.

En el caso de Aguascalientes no fue así, la iniciativa surgió del Instituto, de la administración del Instituto, del rector y de los profesores que dicen: “sí, efectivamente, Aguascalientes ya necesita una universidad, el Instituto tiene dos carreras, y está abriendo una tercera; es el momento de tener una universidad, pero el gobernador se resiste, ¿por qué se resiste? Aquí hay muchas conjeturas: por supuesto, no estaba muy lejos el 68, y siendo Aguascalientes tan pacífica, era explicable el temor a una institución potencialmente conflictiva. Por otro lado, no era iniciativa de él, y él veía en el rector de la Universidad un rival político. En fin, por lo que ustedes quieran y gusten, el caso es que el gobernador se oponía.

El proceso se llevó a cabo internamente, de 1972 a junio de 1973. Dentro del Instituto el rector se pone a trabajar con su gente y prepara un proyecto para transformar el Instituto en universidad; incluye por un lado, el diseño de una estructura organizacional y el proyecto de una Ley Orgánica; el Instituto tenía su Ley Orgánica, era una institución pública, autónoma, miembro de la ANUIES; como instituto había recibido su autonomía en los años cincuenta. El proyecto se le entrega al gobernador.

La Universidad celebra su aniversario el 19 de junio, aunque legalmente su nacimiento es hasta el 24 de febrero de 1974, porque el 19 de junio lo que pasó fije que el Consejo Directivo del Instituto aprobó el proyecto de Ley Orgánica, pero obviamente eso no tenía valor legal, pues eso sólo lo podía hacer el Congreso del estado.

La decisión del Consejo Directivo del Instituto —19 de junio de 1973— simplemente tenía como efecto indicar al rector que le llevara el proyecto al gobernador,

para pedirle a éste que lo llevara al Congreso, y que el Congreso, en su caso, expidiera una Ley Orgánica. Para la Institución esa fue la fecha clave,

Hace poco se planteó la discusión en la Universidad sobre si debíamos celebrar el 19 de junio o el 24 de febrero, como aniversario, así que alguien entrevistó al rector fundador y le pidió su opinión; el rector le respondió: “usted ¿qué celebra, el día que nació o el día en que lo registraron?

El caso es que en junio de 1973 el Consejo del Instituto aprueba el proyecto de Ley Orgánica, el rector se lo lleva al gobernador y el gobernador lo congela; no lo turna al Congreso. Pasan unos meses y el rector empieza a presionar al gobernador con el Consejo Universitario y con el Patronato. Entonces el gobernador turna el proyecto al Congreso y el Congreso se topa con un problema, pues el Congreso era eficientísimo para aprobar proyectos de Ley que le enviaba el gobernador, pero ese proyecto el gobernador lo enviaba para que no lo apobaran, lo que complicó las cosas. El Congreso se encuentra con un problema y decide convocar a un foro de consulta popular, invitando a toda persona de Aguascalientes a asistir al Congreso y opinar sobre el mencionado proyecto, con la esperanza de que mucha gente opinan en contra, de manera que el Congreso comprendiera que la voluntad popular era que no se creara la Universidad, y por lo mismo no aprobar el proyecto. Obviamente, la gente que tenía capacidad de ir a hablar al Congreso era gente de clase media, profesionistas que sí deseaban que hubiera una Universidad porque no querían que sus hijos e hijas se fueran, a los 18 años, a la Ciudad de México, Guadalajara o Monterrey. Entonces el Congreso del estado no tuvo más remedio que aprobar la Ley el 7 de febrero, y el 24 de ese mismo mes se publicó. Legalmente, la Universidad nace el 24 de febrero de 1974.

Entonces el gobernador dijo: el Congreso ya los creó, ustedes ya existen, a ver cómo le hacen porque yo no tengo dinero para dar subsidios. Esta situación—de no recibir subsidio— ya existía, porque ya existían las carreras de Administración, Contaduría y Medicina, y se cobraba. Además los padres estaban felices de que sus hijos se quedarán ahí, por lo que no había oposición a las cuotas, que eran suficientes para sostener a la Institución sin profesores de tiempo, sin instalaciones costosas, sin laboratorios, con una biblioteca muy modesta, con una administración mínima, como cualquier escuelita de secundaria y bachillerato.

Nace la Universidad y en poco tiempo se empiezan a obtener los apoyos. Por un lado, el gobernador ya está por salir y el siguiente ya empieza a apoyar. Estamos hablando del sexenio de Luis Echeverría, quien no promovió el nacimiento de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Pero en 1974 se desataron unas inundaciones en el centro del país y Echeverría fine a visitar la zona de desastres, el rector se fue para ese lugar con el Consejo Universitario y con alumnos y cerró la carretera por donde tenía que pasar Echeverría, y cuando él vio “la bola”, se bajó feliz a ver a las masas y les preguntó que qué

querían, y le contestaron: “apoyo para la Universidad”. Así empezó el apoyo federal. Entonces la Universidad empezó a recibir subsidio; el nuevo gobernador apoyó con terrenos, se iniciaron las construcciones, empezó a fluir el dinero. La Institución se introdujo al esquema de universidades públicas normal, siempre con sus peculiaridades, su estructura departamental, sus cuotas que hacían que el porcentaje de recursos propios fuera más alto. De hecho ha ido bajando porque la Institución dejó que las cuotas ya no aumentaran en la misma proporción, pues estaba recibiendo subsidios. Entonces de tener casi el 100% de los ingresos al principio por cuotas, fue bajando hasta un 30%.

Ésa es la historia del origen de la UAA, que hasta la fecha marca a nuestra Institución. Una historia un poco diferente.

En el siguiente apartado comento a grandes líneas, el desarrollo de la Institución en esos 22 años.

DE 1974 A 1975

Hasta diciembre de 1995 hubo cinco rectores; el primero lo había sido del Instituto de Ciencias. El cambio se da en su primer periodo de 1972 a 1974. Luego viene un segundo periodo ya como rector de la Universidad (1975-1977). Como dije la Universidad se ha caracterizado por su planeación; desde el principio tuvo una planeación, porque la universidad nació en 1973 con un plan que incluía el proyecto de Ley Orgánica, un diseño organizativo para ver qué unidades debía tener la Institución, con esquema departamental, con los departamentos agrupados en unidades mayores que serían como las divisiones y que en el caso de Aguascalientes se llamaban centros.

Pero ese primer plan no se llamó Plan de Desarrollo, porque todavía no se usaba dicha terminología. Aunque de hecho fue un plan pues contemplaba las primeras carreras que se abrirían después de un análisis intuitivo de las profesiones, de acuerdo con las necesidades del estado: veterinaria, agronomía, entre otras. Existía, pues, una primera planeación, aunque no se le llamó de esa manera, y técnicamente era muy elemental porque quienes la hicieron no eran especialistas.

Una vez que la Universidad empezó a funcionar, el rector fundador estimuló el surgimiento de más cosas. Así, en 1973, surgen las carreras de Agronomía y Veterinaria; en 1974 Biología, Estomatología, Arquitectura e Ingeniería Civil; cuatro carreras en un solo año. Esto hace que exista mucho dinamismo pero también muchos problemas, por ejemplo, Veterinaria nace en el contexto del Plan Z6 de Veterinaria que impulsó Echeverría. En aquel entonces yo, como director de planeación, no lo entendí. Al responsable de esa área yo le preguntaba: ¿cómo se va a llevar a cabo el plan de estudios?, y me respondía: “estamos analizando la epistemología genética para ver cómo vamos a diseñar”. Díganme cuáles son las materias de esa carrera, y me decía: “vamos a tener una reunión nacional para definirla”.

Regresaba de la reunión nacional y le volvía a preguntar ¿qué pasó con el plan de estudios? A lo que él me respondía: “todavía no concretamos nada, en la siguiente reunión lo vamos a definir”,

Entonces yo vine a la ANUIES con el secretario general, que era el licenciado Rangel Guerra y le dije: dígame por favor quién me puede explicar del Plan Z6, porque la gente que yo tengo en Aguascalientes no le entiende. El me dijo: “no se preocupe, yo tampoco conozco a nadie que le entienda”.

Al llegar al fondo de dicha investigación descubrí que el famoso plan Z6 realmente no existía; era algo inventado para ocultar la ausencia de un auténtico plan de estudios; sin ninguna seriedad se incluían materias a cierta carrera elegidas a último momento.

Las consecuencias no se dejaron esperar: en 1976 empezaron a haber algunos problemas, que desataron protestas por parte de estudiantes, y el rector organizó reuniones de análisis con el fin de enfrentar la situación.

En alguna de esas reuniones yo argumenté que la metodología que se estaba utilizando no era la adecuada, y que se necesitaba un buen diagnóstico sistemático, de conjunto, que jerarquizara problemas y, además, un buen plan de desarrollo que enfrentara los problemas de una manera ordenada.

Al día siguiente el rector me habló y me nombró director de planeación, para que me encargara de hacer un diagnóstico y un Plan de Desarrollo.

Así, en 1976 nos pusimos hacer lo que fue el segundo proceso de planeación y el Plan de Desarrollo para el periodo 1977-1982; fue al final del segundo periodo del rector fundador.

El rector entregó una institución en pleno funcionamiento, con un fundamento legal, con subsidio, con muchas carreras, no pocos problemas y con un plan de desarrollo que teníamos que seguir.

El siguiente rector estuvo sólo tres años (1978-1980). Yo creo que la combinación del primero y segundo rectores fue muy buena para la Institución. Este rector era una persona muy seria, muy prudente, que se dedicó a consolidar lo que había dejado el otro. En ese periodo no hubo muchos proyectos nuevos pero la Institución se pudo consolidar incluyendo los aspectos laborales. En 1977 no había sindicato, ni un régimen de seguridad social; todos trabajábamos, y teníamos las vacaciones que marcaba la Ley Federal del Trabajo: ocho días hábiles el primer año y dos días más cada año de acuerdo con la antigüedad. No teníamos Seguro Social, y trabajábamos muy contentos. Pero ya empezaba a haber profesores de tiempo que dependíamos de la Institución y, por otro lado, había las inquietudes políticas como en todo el país, y evidentemente eso influía; entonces Surgieron los sindicatos y, en 1977, de pronto se formaron cuatro.

Al segundo rector le tocó enfrentar esto, y yo creo que de una manera muy acertada, mucho menos espectacular que el proceso de nacimiento de la Institución, pero igualmente importante, pues en 1980, cuando se modificó la Constitución, el Artículo Tercero para la autonomía y la Ley Federal del trabajo, se especificó con claridad la diferencia entre los aspectos académicos y los no académicos para efectos laborales y, a partir de entonces, ya fue fácil que las universidades deslindaran lo académico de lo restante, pero antes de 1980 fue difícil; incluso muchas instituciones lo mezclaban. En la UAM, el conflicto constitucional para echar abajo el contrato colectivo en todos los aspectos académicos se ganó, lo cual fue una cosa extraordinaria para la Metropolitana, pero le costó el rectorado al doctor Salmerón.

En Aguascalientes, sin modificación constitucional, el rector tuvo mucha claridad viendo que es conveniente que haya sindicatos, ya que de no tenerlos es fácil incurrir en el error de no respetar todos los derechos de los trabajadores, como en lo relativo a la seguridad social. Siempre se tiene la tentación de pensar que los trabadores son jóvenes y que, siendo tan caro el seguro, es mejor ahorrarse su pago, y si se llega a tener un problema médico grave, pues me las arreglo para que lo atiendan. Sin embargo, eso no era lo correcto. Los sindicatos son importantes, ya que protegen al trabajador, para que realmente tenga sus prestaciones, pero de ninguna manera deben controlar las instituciones.

El rector tuvo la sabiduría, creo yo, sin cambios constitucionales, de manejar la institucionalización de las relaciones laborales sin ceder nada académico a los sindicatos, y sin represión. Fue un equilibrio que a mí me parecía muy difícil de lograr, pues lo fácil era cederle todo al sindicato y ostentar una postura izquierdista y muy progresista, o reprimir.

Creo que el equilibrio que se logró durante el segundo rectorado fue muy importante. El siguiente también fue un rectorado de tres años sin grandes aspectos relevantes, le tocó el final del primer plan de desarrollo y que se llevara a cabo el segundo, con un horizonte de nueve años en lugar de seis, como el primero.

Posteriormente, hubo dos rectorados de más de seis años cada uno, en los cuales recayó el siguiente plan de desarrollo a nueve años, que todavía está vigente y que estamos modificando. Durante esos años se dio un crecimiento importante cualitativa y cuantitativamente en todos los niveles, sobre todo en el pregrado en licenciatura.

Desde el primer plan de desarrollo se estableció muy claramente que la Universidad iba a centrar su atención en el desarrollo del pregrado. El segundo plan de desarrollo también mantuvo este criterio, y hasta el tercer plan de desarrollo (de 1992) se dijo: ahora sí vamos a entrar al posgrado. Antes de 1992 la Universidad casi no creó posgrados pero impulsó mucho la licenciatura, pues diversificó las opciones en un esfuerzo que fue muy significativo, y eso ha fortalecido a nuestra Institución, ya que la presión de la demanda era terrible en los setenta, mucho más que ahora.

El crecimiento demográfico de los cincuenta nos llevó a eso, lo que nos conduciría a una crisis de la educación superior. Partíamos de una base muy modesta, por parte de instituciones muy pequeñas que casi no tenían una oferta. Enfrentábamos tres opciones: una era no crecer, o crecer muy despacio; otra, crecer rápido pero masificando las carreras tradicionales; la tercera consistía en crecer rápido pero abriendo opciones. Nosotros optamos por la tercera, pensando que el no crecer iba a traer problemas muy graves al dejar fuera a un número creciente de estudiantes; considerábamos que la segunda era un opción inaceptable, que saturaría unas cuantas carreras en poco tiempo.

La única opción válida para nosotros era crecer diversificadamente; llegamos a tener 40 opciones de licenciatura, que básicamente las tenemos desde hace 5 años; en ese entonces-teníamos 40 opciones de licenciatura con seis mil alumnos, lo cual es una cantidad muy aceptable para ese tamaño. Universidades muy grandes como la UNAM y las de Puebla, Nuevo León y Guadalajara, tienen más opciones de licenciatura, pero con una población mucho mayor; en cambio, otras instituciones, con una población igual o considerablemente mayor a la nuestra, tienen menos opciones educativas. Esto no fue un producto de la casualidad, sino que fue el resultado de un esfuerzo sistemático importante, al principio muy audaz y sin bases técnicas, como ya comenté, y después más sólido. El rector se preocupó por tener un equipo más consistente en cuestiones de desarrollo curricular, para poder ir realizando estas cosas.

El posgrado, hasta 1992, no se impulsó. Pero a partir de ese año se empezó a impulsar de una manera inadecuada; la investigación se comenzó a promover de 1978 en adelante con una política que en aquel entonces era correcta, aunque ahora ya no lo sea. El primer proyecto de investigación que recibió apoyo se llevó a cabo en 1978.

Al principio el criterio era que si un profesor presentaba un proyecto de investigación se le apoyaba con facilidad. Nunca se quiso aceptar el criterio de que se asignara a los profesores de tiempo cierta proporción de su carga para investigación sin tener un proyecto previamente aprobado; deben tener un proyecto aprobado institucionalmente, pero el criterio al principio consistía en apoyar todos los proyectos que se presentaran, si unos cuantos profesores se toman la molestia de hacer eso, aunque se trate de un proyecto poco interesante, no hay más, al principio se apoyaba lo que fiera, con tal de que se hiciera el proyecto.

Entonces se empezó a desarrollar la investigación con un número creciente de proyectos con calidad desigual, en donde predominaban los mediocres.

Yo diría que los puntos fuertes que sumábamos a final de este periodo eran básicamente la diversificación de la oferta de pregrado y la normalidad mínima en las cuatro funciones. Utilizo esta expresión introducida por el doctor Pablo Latapí desde hace muchos años. Por normalidad mínima se entendería, si estamos hablando de la docencia, en

primer lugar que haya planes de estudio. Esto puede parecer obvio, pero no lo es. Les puedo decir que en épocas relativamente recientes, una institución nos pidió apoyo para una carrera de ingeniería civil; se comunicaron con el director de planeación y su representante nos dijo: “ustedes tienen la carrera de Ingeniería Civil, por lo que les pedimos su apoyo; va a ir una persona a platicar con ustedes para ver si nos pueden ayudar”. Pasó el tiempo y no llegó nadie. Después volvieron a llamar para decir que si todavía les podíamos dar apoyo.

Cuando su representante llegó con nosotros, nos comunicó: “quiero saber si ustedes nos pueden prestar a un profesor que vaya a dar un curso intensivo durante el último año de la carrera de Ingeniería Civil.

-¿De qué materia?

- De la que sea

- ¿Por cuánto tiempo?

- Por el que sea.

- ¿Cuál es su plan de estudios?

No tenían. Habían abierto una carrera y habían dicho que sería de cinco años, como las de ingeniería suelen ser.

La primera generación terminó al finalizar el cuarto año; es decir un año antes, cuando nos hablaron por primera vez. Ya no sabían qué impartir, tenían un grupo de profesores que habían impartido Ingeniería 1,2 y 3; vías férreas o puentes, y ya no sabían qué darles; entonces nos pidieron apoyo, pero después de la llamada telefónica se les ocurrió una idea mejor: titularlos. No había razón de que fueran cinco años, podían ser cuatro. Y se acabó el problema.

Al año siguiente, llegó la segunda generación al final del cuarto año y les dijeron que eso era todo, pero por alguna razón el líder dijo: “no, ustedes dijeron que era de cinco años, ahora nos cumplen”.

Entonces buscaron apoyo. Esto que parece inverosímil, sin embargo sucedía con mucha frecuencia en los setenta, no era nada raro y todavía a veces sucede.

Tener planes de estudio en orden, que coincidan con el que está registrado en la Dirección de Profesiones, que las modificaciones se hayan hecho correctamente con los pasos legales y se haya registrado, que haya programas, aunque estén malos, pero que existan, que los profesores vayan, aunque sus clases no sean una maravilla, pero que vayan; que los alumnos asistan, esto es a lo que llamaríamos normalidad mínima.

Puede parecer banal, trivial, intrascendente, pero creo que no lo es, y creo que en México, en los setenta, masivamente, y todavía en alguna medida ahora, no es algo despreciable, y creo que la UAA lo ha tenido. Muy pronto regularizamos las cosas y manejamos los problemas de una manera muy ordenada, y no sólo en la docencia, sino en las cuatro funciones. En la investigación, los proyectos pueden ser pobres, pero fueron aprobados por una instancia oficial y el investigador tiene que presentar reporte semestral, y si no lo presenta, se le retira el apoyo; el reporte puede ser pobre, pero lo tiene que presentar. Lo mismo para tener tiempo para actividades de extensión. No puede alguien decir: yo voy a extender la cultura durante una cuarta parte de mi tiempo. No. Tiene que haber un proyecto.

Otro aspecto que suele llamar la atención, y que se explica por el origen de la Institución, es que hasta la fecha todos los profesores tienen sistemas de control de asistencia; los profesores de asignatura firman su clase y los profesores de tiempo completo checan su tarjeta a la entrada y a la salida. Tal vez no cumplen una gran labor, pero al menos están presentes, ami no me convence el planteamiento de que como somos fundamentalmente íntegros y responsables, cada quien se vaya a donde quiera, porque es bondadoso por naturaleza.

A veces se dice que no tiene condiciones para estar ahí, pero ése es otro problema, y si lo queremos tener ahí, hay que darle condiciones, debemos tener un mínimo de condiciones tanto materiales: espacio, cubículo, teléfono; como no materiales. Además, tiene que haber ambiente de trabajo y hay a qué ir, porque hay trabajo de academia, seminarios o asesoría de alumnos, y tiene sentido.

Buscamos lograr este tipo de condiciones, lo cual incide en lo educativo, aunque no en forma automática. Obviamente, hay desigualdades, pero me parece que cuando no se da la normalidad mínima, las pretensiones de alta calidad son muy sospechosas.

LOS PUNTOS DÉBILES

Los puntos débiles radican precisamente en lo cualitativo: nuestra docencia era, y es, muy tradicional; nuestros planes de estudio son muy convencionales, son rígidos. No había troncos comunes, y no hay flexibilidad curricular, lo cual era muy lógico al principio, porque para que haya troncos comunes y flexibilidad curricular se necesita masa crítica de alumnos, y con pocos alumnos no había opciones, porque dividir la escasez es poco viable. Al tener esa oferta diversificada de carreras, no sólo teníamos Derecho, Medicina, Contaduría, las concurridas, sino que teníamos Sociología, Filosofía, Letras, Salud, Optometría, carreras de muy poco alumnado, y si además ofreciéramos materias optativas, ya se imaginarán.

Ahora les puedo decir que carreras como Filosofía, Historia y Letras, tienen en total treintaitantos alumnos en toda la carrera. Entran 12, y luego quedan ocho y luego quedan cuatro y si se imparten optativas, no queda nada.

En el plan rígido, todos llevan el mismo curriculum; hay desvinculación con el sector productivo, aunque esto es relativo, la vinculación, creo yo que no se debe entender sólo como vinculación con las empresas y, menos todavía, sólo con las empresas industriales.

El departamento de Biología, desde que empezó en 1974 además de la docencia está haciendo investigación, que yo considero de calidad, sobre flora y fauna de Aguascalientes. Yo creo que eso es estar bien vinculado al entorno, aunque no se tengan convenios con ninguna empresa, pues no hay empresas a las que pueda interesarles; o lo mismo diría yo del departamento de Educación, que tiene mucho trabajo con el sistema estatal de educación básica, pero las áreas de ingenierías, administración de empresas y demás, no tienen mucha relación con empresas del sector.

En segundo lugar, un punto débil muy claro es la dispersión y heterogeneidad del posgrado. El posgrado se empieza a impulsar a partir del último plan de desarrollo, a partir de 1992, pero mal; en este momento tenemos tantos posgrados como licenciaturas, algo así como 18 especialidades, 12 maestrías cuatro doctorados; algunos son deficientes, y algunos bastante decentes, pero no podemos ignorarlos malos. Se empezó el posgrado porque el plan de desarrollo estableció que en licenciatura ya teníamos una gama muy amplia, y se comenzó a abrir posgrados. Empezaron a surgir programas de baja calidad y, como es típico, cuando se dejan las cosas así, el entusiasmo por crear posgrados es inversamente proporcional a la capacidad de crearlos bien.

Las áreas más sólidas son prudentes y ven la necesidad de consolidarse, en tanto que las áreas más débiles dicen: dos maestrías y un doctorado, entonces eso nos sucedió, y empezaron a proliferar los posgrados.

Con respecto a la posibilidad de recibir profesores de otras instituciones educativas del país, el establecer el examen de ingreso a profesores por concurso de oposición desde muy pronto en la UAA, así como el sabático y eliminar a los profesores sin licenciatura, también desde muy pronto, fueron puntos favorables para tener buenos profesores. Sin embargo, se da el problema de las resistencias, aunque también depende de la solidez de las áreas. Las áreas más débiles se defienden mucho de que lleguen profesores de fuera, porque se sienten amenazados, pero las áreas fuertes que sí desean enriquecerse con profesores de friera, muchas veces no tienen la posibilidad de atraerlos; ahora, con los enfoques que está planteando la SEP, por primera vez en mucho tiempo existe la posibilidad de que se pueda disponer de plazas cuando se tiene un candidato con un perfil adecuado, pero antes no.

Entre las muchas cosas que yo creo que las instituciones deben cambiar, es el que los mecanismos de evaluación son totalmente endogámicos, y siempre son los profesores de adentro los que deciden.

Es importante preguntarse si ¿tiene la universidad un mecanismo de excepción para que cuando un área completa se vicie pueda aplicarse algún correctivo excepcional?, la respuesta es no, no lo tenemos, y creo que ninguna institución lo tiene. Los mecanismos normales funcionan cuando el área está sana: colegios, academias, consejos, si el área es sana funcionan, pero cuando se vieja ya no hay manera. El introducir componentes externos sistemáticamente en ciertos procesos, sería muy sano y muy recomendable. No los tenemos.

Y cuando un área se vicia, nos preguntamos cómo la persona que vino no ganó el concurso. Y cómo el jurado es el que tiene la última palabra, sus miembros se protegen.

También existen las áreas que dicen: sí queremos profesores externos, pero no hay la plaza adecuada, no hay las condiciones, y la persona no ingresa.

SESIÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

¿Cuándo, en qué circunstancias y a que áreas empiezan a incorporarse los profesores de tiempo completo a la Universidad, y cómo llegan a 1995?, ¿cuáles serían las áreas o los departamentos más consolidados?

Desde 1973 empieza lentamente el proceso; el primer profesor de tiempo completo entra en ese año, y en este momento estamos en el orden del 30 por ciento de profesores de tiempo completo. Claramente, hay diferencias por áreas en el caso nuestro por la estructura departamental: las ciencias básicas, las humanidades, están en departamentos independientes, lo cual se puede ver con mucha claridad, y esto no difiere de lo que marca el PROMEP. Las ciencias básicas, las ciencias sociales y las humanidades son las que tienen más profesores de tiempo completo.

El área académico-administrativa, biomédica, tecnológica, son las que menos tienen, y el área agropecuaria tiene una situación anómala, porque tiene muchos profesores de tiempo completo, y por la disminución de la matrícula, a los profesores de asignatura ya no se les firmó contrato, y con los profesores de base se completa para atender el número de estudiantes.

Cualitativamente, son claramente más fuertes las ciencias básicas y el área de ciencias sociales, hay más gente con posgrado, hay buenos laboratorios.

¿Cuales serian las bondades del sistema departamental?

Esto yo lo he analizado mucho, y cualquier estructura tiene sus propias características. La estructura departamental pura —porque hay muchas variantes—, la estructura más convencional tiene ventajas si la institución es de tamaño medio.

Si la institución es demasiado chica, no funciona, y si es demasiado grande, tampoco.

Cuando me hice cargo de la Dirección de Planeación, ése fue el primer punto que me tocó analizar: la estructura departamental que había diseñado el rector en 1973. Estoy hablando de 1976, y no estaba funcionando; en el papel estaban los departamentos pero no había ningún departamento creado. Era entendible, si en la estructura se hablaba de treintaitantos departamentos, cómo se iban a crear, sino había ningún profesor de tiempo completo. Entonces, al principio la estructura estaba en el papel y no funcionaba, y ése era uno de los problemas que saltaban más a la vista.

Una de las primeras cosas que me tocó atender es por qué no funcionaba el sistema departamental.

Fui a la Universidad Iberoamericana, que tenía ya una estructura departamental, y fui a algunas instituciones estadounidenses; me informé y fui a ver a un investigador estadounidense experto en organización departamental. Ya las primeras de cambio me dijo: no, todavía están en pañales, espérense a crecer, la estructura departamental opera entre mil 500 y siete mil alumnos. Eso me dijo él; después yo hice una traducción y, de acuerdo con nuestros estándares, la estructura departamental pura en México funciona con tres mil y hasta 15 mil alumnos.

La Ibero los tiene, la UAM también, pero ya Azcapotzalco, que es la unidad más grande de la UAM, empieza a tener problemas.

En una institución que estaba creciendo en los setenta, nunca hubiéramos tenido área de ciencias básicas, si no fuera por la estructura departamental.

¿Cómo se justifica un matemático? Si no hay licenciatura en matemáticas, para qué queremos matemáticos. Hay unas cuantas materias de estadística o de matemáticas: se imparten a los contadores, a los ingenieros; entonces un ingeniero a quien le gusten las matemáticas, da matemáticas a los ingenieros, un contador a los contadores, pero nunca tendríamos un departamento de matemáticas o de estadística o de filosofía.

Nosotros teníamos departamento de matemáticas, de estadística, de filosofía, antes de tener las licenciaturas respectivas. Las licenciaturas existieron después del departamento, ya con profesores de tiempo completo, que daban materias a otras carreras y que se propusieron formar una carrera de su propia disciplina.

Pudimos impulsar todas estas carreras porque teníamos sistema departamental, o no hubiera sido posible, y creo que es una ventaja considerable.

¿Cuáles son los planes de la Universidad para la formación de docentes?

Uno de los puntos que la Universidad ha desarrollado considerablemente es un programa de formación de profesores. Yo creo que es un programa bueno, bastante sólido, y que ahora estamos replanteando. Tenemos una proporción muy baja de gente con posgrado, aunque tampoco está muy lejana al promedio nacional en las universidades públicas, pero es baja. Nosotros tenemos mil 300 profesores y sólo 13 doctores.

A los mejores alumnos no los dejábamos irse; en cuanto eran pasantes, ya los habíamos cooptado, yen cambio, los peores, con influencias o dinero, se ponían a estudiar; esto en los setenta. Ésa es la razón por la que yo desconfiaba de los alumnos doctorados. Hoy si no tienen doctorado, están perdidos. Creo que las cosas cambiaron, y nosotros en los setenta establecimos políticas para que, de acuerdo con nuestro sistema, se pudieran asignar categorías a los profesores, sin importar el grado, no tiene importancia. El grado tiene una importancia secundaria, lo que tiene importancia es la formación, pero para nosotros todavía es lo mismo si alguien lleva N créditos de cursos sueltos en la formación de profesores que impartimos ahí, a que si se lleva el mismo número de créditos en un proceso formal.

Yo creo que en los setenta tenía sentido lo anterior, ahora ya no. También damos mucho peso al desempeño: desde 1976 empezamos a evaluar el desempeño de los profesores semestralmente con encuestas de los alumnos, lo cual también era inaudito en 1976, y ahora ya no lo es, pero además nos quedamos todavía con el esquema de 1976, que valora demasiado el desempeño, y toda la investigación nos dice que la evaluación de los profesores por los alumnos es bastante confiable, a diferencia de lo que piensan los profesores, pero tendientes a lo benévolo, es lo que toda la investigación nos dice. Así, al principio teníamos una curva para evaluar los profesores, y siempre el 5% más bajo salía mal evaluado. En 1982 se consideró que la evaluación era durísima, y se hizo una transformación con una recta, y ahora ya todos salen de bueno para arriba, es rarísimo el que sale regular.

Entonces todos excelentes, todos contentos; para las categorías de los profesores, es un sistema muy benévolo, un sistema que considera los estudios, que no premia el posgrado, sino los cursos especiales y demás, los cuales son buenos, no son de mala calidad, pero no premiamos el posgrado. Y ahora creemos que hay que modificar eso fuertemente, pero así fue como se desarrolló, por razones válidas en su tiempo, y que ahora no lo son.

En cuanto al modelo de evaluación basado en indicadores de la UAA, dijo usted que se caracteriza por cubrir básicamente insumos y aspectos cuantitativos, ¿eso que incluye, desde tasas de deserción, retención, eficiencia terminal, costo-alumnos, profesores de tiempo por alumnos, libros, computadoras, etcétera?

Yo creo que no es malo el esquema y está relativamente completo en esos aspectos.

En lo que se refiere a insumos se puede complementar, pero no le hace falta demasiado; sin embargo, no tiene casi nada en cuanto al proceso y al producto; en cuanto a esto último sólo se toca en términos de egresados y eficiencia terminal. En cuanto a la calidad, no teníamos una manera de valorarla; se podía tocar un poco con las cifras de reprobación a lo largo de la carrera y los promedios de calificaciones, pero con todas las salvedades que esto tiene, pues sabemos que la carrera que tiene promedios más bajos es arquitectura, y promedios más altos turismo, pero evidentemente esto no nos dice nada sobre la calidad de los alumnos de arquitectura y de turismo, sino que nos dice sobre lo exigente que son los profesores de esas carreras. Hasta ahora, no teníamos gran cosa en ese sentido.

Se empezó a desarrollar algo en términos de investigación y en este año, en la actualización que se está haciendo sobre el plan de desarrollo. Este año sí están influyendo mucho otros aspectos cualitativos que pretenden, para finales de este año, arrojar un diagnóstico mas fino, completo, y enriquecer el modelo de evaluación institucional, para que ya esto se mantenga.

Con respecto a la pregunta sobre qué tanto incide el Plan de Desarrollo Institucional en la toma de decisiones, es cierto que el PDI no se está utilizando mucho para la toma de decisiones. Yo creo que precisamente parte de esa burocratización a la que me refería antes tiene que ver con esto: se hace un proceso de diagnóstico, supuestamente de planeación, de evaluación, y las decisiones se toman totalmente de una manera coyuntural, circunstancial, que tienen muy poco que ver con aquello que se hizo, porque además aquello era superficial, y no tenía mucho caso. Así, los proyectos más interesantes surgen sin haber sido planeados, y lo que se planeó no se hace. Es muy curioso, en algunos casos podríamos decir que la manera de que no se pudieran hacer cosas, era ponerlas en el plan de desarrollo. Estoy exagerando un poco, pero así se daba. El plan se quedaba en un documento general, y que no incidía formalmente, en forma significativa, en la toma de decisiones.

Después de ser considerado como un esquema o un modelo interesante, atractivo, el Plan de Desarrollo para muchas instituciones, ¿por qué a estas alturas, según el esquema de exposición del día de hoy, vemos que son más los puntos débiles que los puntos fuertes?

Yo pienso que la Institución sigue siendo una institución bastante decorosa, y por conocimiento de muchas instituciones, pienso que no está tan mal, y lo que muy fácilmente se dice en una línea, es un trabajo considerable. De hecho, los trabajos de evaluación

mucho más finos que estamos haciendo nos están dando elementos en ese sentido, porque vemos que la calidad de nuestros egresados de licenciatura es bastante decorosa; estoy convencido de que somos una institución cuya función principal es la docencia. Creo que eso no lo estamos haciendo mal, es decoroso, si bien con un enfoque convencional, con rigidez y que por lo tanto conviene enriquecer, pero creo que partimos de una base buena, interesante para dar pasos cualitativos. Es una institución con un posgrado débil en general, con algunas excepciones, con una investigación débil, pero no se me hace tan mal balance para 24 años.

Realmente, a mí no me parece que nos hayamos quedado muy atrás, y que estemos muy mal, No, yo simplemente diría que, como tendencia, perdimos dinamismo y ahora estamos en una tendencia de menor dinamismo que instituciones que en otros momentos tuvieron problemas muy graves y que, por eso mismo, desde hace cinco, seis, ocho años están empujando fuerte, y nosotros como que nos dormimos en nuestros laureles. Pese a ello, la situación no es tan grave, aunque, si siguiéramos así, yo creo que en un futuro no muy lejano sí llegaríamos a una Situación bastante negativa. En este momento, partiendo de lo que tenemos hoy, que creo no es poco, si hacemos un esfuerzo para dar un paso cualitativo, creo que podemos lograrlo.

¿Qué tanto está usted de acuerdo en que la UÁA conserve los planes rígidos? Actualmente el nivel de la docencia no es malo, pero no es porque los planes sean rígidos. Es independiente de eso, yo creo que la flexibilidad o la rigidez pueden funcionar dependiendo de otras condiciones. Yo creo que en las instituciones pequeñas y con muchas opciones, es difícil, pero en la medida en que las instituciones crecen, en todo se puede pensar. Sí vamos a tratar de darle flexibilidad a los planes, y pretendería que esto no afectara la calidad.

LA REFORMA DE LA UAA 1996-1998

EL PLANTEAMIENTO BÁSICO: LA DIVISIONALIZACIÓN

A partir de lo señalado en el apartado anterior, se entiende la necesidad de reformar de manera significativa a la Institución partiendo de varios aspectos fuertes que se pueden conservar, pero actualizando otros aspectos de manera importante.

En concreto. se consideró que, dado el crecimiento y la mayor complejidad de las actividades de la Universidad, el funcionamiento altamente centralizado que la caracterizaba se estaba volviendo crecientemente disfuncional y debía cambiarse si se deseaba una mejor calidad.

Muchas veces uno, que no es especialista en administración o en diseño organizacional tiene ciertas intuiciones, que luego, quienes saben más técnicamente, dicen que es algo que ya se conoce y se ha estudiado, inclusive que tiene un nombre. En los medios que saben de esto, se utiliza el término “división” o “divisionalización” como

proceso de hacer divisiones, en un sentido muy específico que no es el que uno le da. Nosotros les llamamos “centros” a las agrupaciones de departamentos, y otros les llaman divisiones, e igual les pudiéramos haber llamado de otro modo. Uno, como lego, entiende el concepto de división como un nombre entre otros muchos que se pueden utilizar para indicar un cierto nivel de organización, pero técnicamente esto no es así, sino que el término división implica un grado de autonomía muy considerable. La división se define como una unidad orgánica dentro de una unidad mayor que se caracteriza por estar dotada de un alto grado de autonomía. Originalmente el término división viene del medio militar, y se define como la unidad que cuenta con todos los elementos para ser autosuficiente, para pelear sola: soldados, armas, municiones, transporte, alimentación, enfermería, etcétera.

Ese término de división muchas veces lo utilizamos sin que corresponda al concepto teórico; nuestra Institución hasta ahora se caracteriza porque las agrupaciones de departamentos (los centros) no tienen casi autonomía, y el grado de centralización de las decisiones es muy alto. Las decisiones están concentradas en el rector o en el Consejo Universitario

Los consejos de representantes de centro tienen muy pocas atribuciones, y los decanos de centro, que son las máximas autoridades también.

Para el tamaño de la Institución en 1976 esto era muy razonable, pero en el tamaño actual, en mi opinión, esto es disfuncional, lo que se aprecia en las relaciones que se establecen entre las áreas académicas y las de apoyo central, llamadas en la UAA direcciones generales.

Las áreas académicas tienden a ver a la administración central y a las direcciones generales centrales como autoridades, son las que mandan; por otro lado, son las que dan el dinero, y se establece una relación viciada de inferioridad- superioridad. Aunque jerárquicamente están al mismo nivel, de hecho se establece esa relación. Esto se ve muy claro en el plan de desarrollo.

PLANEACIÓN CENTRALIZADA O DIVISIONALIZADA

El plan de desarrollo vigente (1992-2001) tiene la misma estructura que el anterior (1983-1992) y que el anterior (1977-1982), con una estructura central. La apertura programática del plan tiene grandes programas de docencia, de investigación, extensión y apoyo. Vienen luego los subprogramas: de docencia de secundaria, de bachillerato, de licenciatura y de posgrado. Los programas son institucionales, se aplican a todos los centros, y entonces se establece una matriz, programas del pian de desarrollo con centros y departamentos que atraviesan transversalmente.

Hay los cuatro grandes programas: docencia, investigación, extensión y apoyo, y luego hay 54 subprogramas, y por otro lado, tenemos 51 departamentos. Se hace una matriz de 54 subprogramas con 51 departamentos. Entonces cada departamento puede tener metas a cumplir en muchos de los 54 subprogramas. No en todos, pero en muchos, lo cual obviamente es muy inadecuado para un funcionamiento autónomo. Y cada uno de estos programas o subprogramas tiene un responsable en alguna de las direcciones centrales de apoyo, mismo que es visto como autoridad.

Así, el responsable de educación continua, cumpliendo su función como él la ve, y a veces con mucha responsabilidad, se refiere a su tarea como la de “correr detrás” de todos los departamentos para que hagan educación continua, y el de otra función, para que hagan eso o lo otro, y los departamentos sienten que tienen una serie de jefes que anda cada uno en su respectiva tonada presionándolos a todos. Y sienten que estas áreas centrales mandan y tienen que cumplir por quedar bien con ellas.

Yo pienso que en una estructura descentralizada, esto tiene que ser al revés; es decir que cada departamento debe tener su propio plan de desarrollo, o su programa de desarrollo que integre todas las funciones sustantivas de una manera coherente.

Lo anterior parte del reconocimiento de que no todos los departamentos tienen la misma naturaleza, y no tendrían por qué atender todas las funciones con el mismo énfasis. El departamento de filosofía y el de letras no van a torturarse para vincularse con el sector productivo, ni el departamento de contaduría, para ver como difunde la cultura.

Obviamente, hay áreas que tienen una vocación muy clara para una u otra de las funciones, y entonces el planteamiento es que cada departamento haga su propio diagnóstico, ya no hablemos de “El Diagnóstico”, sino de los diagnósticos. Que cada departamento haga el diagnóstico de su propia situación interna y de lo que lo afecta de lo externo a él, que no es lo mismo que afecta a otros; que haga sus propios objetivos y diga: yo quiero ser muy fuerte en docencia de pregrado, yo quiero meterme a investigación, pero no a difusión, por ejemplo. Obviamente, esto tendrá que ser sancionado de alguna manera institucionalmente, pero que sea a partir de planteamientos de las áreas y, así, tener un diagnóstico por área, objetivos por área y luego programas de trabajo por área, por departamento, que se integren en un programa de centro o división, y luego en un gran programa institucional. Y que sean las áreas de apoyo las que tengan que correr transversalmente viendo qué se ha planteado en las áreas académicas. Que sea el responsable de educación continua el que tenga que revisar los 50 y tantos programas departamentales y vea: en éste no hay educación continua, no intervengo entonces. Y a los que sí lo pusieron, ver en qué los pueden ayudar.

DIVISIONALIZACIÓN Y CAMBIOS JURÍDICOS, ORGANIZACIONAIIS Y DE PLANEACIÓN:

LA CALIDAD

Debemos cambiar el peso de las decisiones hacia los departamentos y las agrupaciones de departamentos, que son los centros o divisiones, de suerte que no radiquen ya en las áreas de apoyo central, lo cual implica obviamente dejar un margen mas amplio de decisión a los consejos de área, y sólo de sanción o ratificación al Consejo Universitario, lo cual se impone, pues vemos que a las áreas centrales llegan tantos asuntos para los que no se tiene competencia. A veces discutimos en el Consejo Universitario si el plan de estudios de Medicina funciona, y bueno, ¡qué sabemos de eso! Esto implica todo un cambio en la estructura jurídica, organizacional y en el plan de desarrollo, y los cambios que se están planteando en este momento son en esos tres grandes ángulos.

Yo enfatizo mucho en que esto no es lo sustantivo; obviamente lo sustantivo es la docencia, la investigación y la extensión, pero en este momento mejorar la estructura jurídica, organizacional y de planeación de la institución, es un prerrequisito para que las áreas puedan funcionar mejor.

Creo que en todas las tendencias recientes de calidad, y más allá de la superficialidad con que se manejan, hay cosas muy sólidas, y una de ellas es que debe darse más autonomía a las áreas, que las decisiones tienen que acercarse más al área responsable de llevarlas a la práctica y que no debe hacerse la separación entre el que planifica y el que ejecuta. Si en algún lugar no se justifica eso es en una universidad; en las empresas manufactureras a veces puede ser demagógico decir que el trabajador de base es el más capaz para hacer ciertos planteamientos, pero en una universidad creo que es donde más fundamento hay: el trabajador de base es el profesor, el investigador, y muchas veces es el que más sabe de su área. Se justifica más en nuestras instituciones un tipo de organización que asigne muchas más responsabilidades a las unidades de base que son los departamentos, y luego a las divisiones, y que la administración central pase a tener mucho más el papel que tienen los corporativos en los grandes conglomerados industriales o empresariales, una función más de planeación estratégica de largo plazo, y de evaluación también estratégica, de evaluación por indicadores de cumplimiento de metas, y no de supervisión cotidiana, y que entren ya en juego los conceptos de costo y financiamiento por unidad.

CALIDAD, COSTOS Y UTILIDADES

Las áreas ya no deben ver a la autoridad central como una instancia que manda y que paga, sino que se planteen como áreas que deben conseguir sus recursos sin que esto quiera decir que no haya subsidios. Los subsidios son parte del horizonte que tienen que ver con las áreas: “yo trabajo en una institución, yo soy parte de una institución que cuenta con un monto x de subsidio que no se puede elevar fácilmente”; es muy fácil que el director de

área le diga al rector: “tú consigue, tu trabajo es conseguir subsidios”, y el rector dice sí, pero no puedo. El área tiene que estar consciente de que trabaja en una institución, donde el rector tiene posibilidades limitadas de conseguir recursos. Los miembros de las áreas deben verse activos en cuanto a captación de recursos y esto implica también tener información. Yo soy rentable o no rentable, ya sé que como institución pública después matizaremos esto, y no me importa que pierdas, pero sí necesito saber de costos. Por ejemplo: mi área agropecuaria muy orgullosamente me dice que está en números negros, pero sin contar sueldos, puesto que si lo hacemos, ya que éstos son el 90%, habría pérdidas. Yo puedo decidir subsidiarios, pero necesito saber cantidades. Cuando había ingreso de 100 alumnos anuales a Agronomía, yo podía aceptar un nivel de pérdidas para educarlos, pero cuando ya no hay alumnos en Agronomía, ¿se justifica que siga teniendo un rancho subsidiado que no produce? Se justificaba por la docencia, pero si ya no tengo docencia, ¿se sigue justificando? Ya no; sólo defienden su existencia quienes están en nómina.

Hay un autor muy importante, en México muchos lo conocen, es Russell Ackoff, uno de los grandes autores en planeación estratégica que conoce muy bien México y ha trabajado para universidades mexicanas. En un libro de divulgación que se llama Las cápsulas de Ackoff, que son unas charlas radiofónicas de cinco minutos, en la primen empieza diciendo que la confusión entre los objetivos oficiales y los reales ha sido un problema tradicional en los estudios de organizaciones de instituciones, que hace mucho ruido y en las universidades también. Dice él: “mis 45 años de profesor universitario me han convencido de que los objetivos reales de los profesores universitarios no son la educación de sus alumnos, sino conservar su trabajo en las mejores condiciones posibles de menor trabajo y más ingreso”.

Y así es la realidad; así entendemos muy bien todo lo que de otra manera nos resulta incomprensible. Que los profesores mantengamos cursos que no sirven a los alumnos, pero son los que nos sabemos, que los horarios los pongamos en función nuestra y no de los alumnos; que cuando nos invitan a dar una asesoría pagada por fuera, digamos siempre que no afecta nuestro programa si nos vamos unos días porque vamos al corriente, etcétera. Así es y dice el autor, esto no necesariamente es malo, sólo hay que ser honestos y verificar que estemos dando buena calidad. En las empresas cuál es el objetivo: la ganancia, no el cliente; pero puedo tener ganancia si doy un buen servicio y entonces tengo buenas utilidades. O puedo dar gato por liebre y tener ganancia por mala calidad. No nos debe preocupar tener ganancia, siempre que demos buena calidad. En las universidades también se da esto, qué bueno que los profesores puedan tener mejores condiciones de vida y ganar bien, siempre y cuando se lo ganen con muy buen trabajo de docencia, de investigación. Por eso necesitamos ver cómo anda nuestra productividad en términos académicos y económicos, necesitamos unos medios de información mucho mas finos que nos permitan analizarlo.

Las universidades públicas nos quejamos de que la SEP no tiene buenos criterios para el financiamiento; hasta 1986 los subsidios eran según se negociara con la Federación y según como se dieran las relaciones de las autoridades, o la violencia de las manifestaciones. Después ya no, y simplemente se da un incremento histórico por inflación y para crecimiento. Nos quejamos, con razón, las universidades de que no hay criterios a nivel nacional para la asignación de subsidios con base más sólida, pero tampoco los tenemos en las universidades. ¿Cómo asignamos el presupuesto a nuestras áreas? Igual que la SEP: o por presiones, o incremento histórico más inflación, y es igual. No tenemos bases para tener estados financieros por área y decir: bueno, tú me diste tanto, y obtuviste tanto, yen un momento dado estoy de acuerdo en que no eres autosuficiente, porque son ciencias básicas y las tenemos que subsidiar. De acuerdo, son humanidades y las tenemos que subsidiar, pero hay que saber qué tanto se está subsidiando y qué tanto se justifica. La información precisa acerca del funcionamiento de las áreas, de su producción, es fundamental para una toma de decisiones correcta, eso es lo que tiene que hacer la administración central para ya no decidir en función de las buenas relaciones del rector con un área o con un funcionario.

Yo visualizo el futuro de mi Universidad como una universidad divisionalizada (descentralizada). Una institución en donde las áreas académicas de muy buen nivel sean muy fuertes, sean muy autónomas y cada una vaya definiendo su perfil, sus compromisos y actitudes. Que interactúe con la administración central de una manera más igualitaria. Que obtenga recursos adicionales, además de los que le puedan tocar por concepto de subsidio; que tenga realmente la autonomía que debe caracterizar a una división en el sentido castrense, que pueda pelear sola, y por lo tanto, que la autoridad individual tenga un peso jurídico y simbólico, una competencia para ello: que los cuerpos colegiados tengan una competencia amplia.

LA ESTRUCTURA JURÍDICA

Aquí tenemos un asunto que es muy importante en todo lo jurídico: una universidad pública tiene que combinar la parte política, la parte de representación de sectores de la comunidad y la parte técnica, lo cual no es nada sencillo. Yo pienso que ninguna de nuestras instituciones lo tiene resuelto; en parte, el marco jurídico nacional no nos ayuda, pero, además, cada institución tiene lo suyo, como lo es el lograr una estructura jurídica en donde se logre un equilibrio entre responsabilidad y autoridad, entre autoridad individual y autoridad colegiada, entre participación y delegación, etcétera. Es muy complejo, pero es uno de los grandes retos que tienen las universidades públicas mexicanas. Yo me atrevería a decir que es el reto más fundamental. Yo diría que se necesita una obra de arte de ingeniería jurídica, porque es algo muy complejo, y obviamente no hay una sola solución, puede haber varias. Sin embargo, tiene que haber mecanismos de control, porque tan mala es la situación de autoridad excesiva como la de autoridad no controlada, y en las IES es muy curioso, porque teóricamente el rector tiene mucha autoridad y en la práctica no es mucha, o tiene para unas cosas y para otras no, tiene poder pero no autoridad, no sólo por la

institución, sino por la cuestión laboral. Cómo podemos lograr la calidad si no podemos deshacernos de profesores malos. Yo creo que en nuestras instituciones, como en cualquier grupo humano grande, hay personas que trabajan muy bien y otras mal, y que las personas que trabajan mal obviamente hay que tratar de apoyarlas y darles elementos, pero en ocasiones no tienen remedio, y si no podemos tener mecanismos claros, precisos y adecuados para prescindir de esas personas, no vamos a lograr nada. No estoy abogando por facultades absolutas para el rector, no, de ninguna manera, sería peligrosísimo, requerimos de ese equilibrio tan complejo, tan delicado, de los cuerpos colegiados, autoridades individuales, cuerpos técnicos, porque hay muchas cosas técnicas que no competen ni al rector ni al Consejo.

El rector tiene que decidir cosas técnicas. Este edificio, dónde lo ponemos, el pozo ya no está dando agua, la energía eléctrica, todo lo tiene que decidir el rector y no sabe, y el Consejo Universitario no sabe tampoco. Así hay muchas cosas técnicas que tienen que ser decididas técnicamente por quienes sepan de eso. Obviamente, tampoco decimos que todo lo deben resolver esos organismos de apoyo; a veces existe control para decisiones mínimas y ninguno para problemas graves. Por decir algo, ¿cómo jerarquizamos las solicitudes a FOMES? Pues el rector dice: ésta es la uno, ésta es la dos, y la tres, y ya está.

El presupuesto ordinario tiene sus mecanismos de asignación, y todo el presupuesto extraordinario se sale de los mecanismos normales. En nuestras instituciones, en donde el 90% es nómina y del 10% que queda, 90% está comprometido porque son las cosas que no se pueden modificar, como luz eléctrica, gises, teléfonos, etcétera, nos queda ahí una cantidad mínima con la que puede uno moverse.

FOMES representa una cantidad mucho más importante que la que dispone anualmente una institución para proyectos diferentes, y no hay una normatividad que la regule, que permita que se tomen las decisiones racionalmente.

Las instituciones son muy complejas, y su estructura jurídica y su administración son primitivas, artesanales, tradicionales yen general caen en extremos: toda la autoridad al rector, y él hace y deshace, o todo al Consejo, y el rector no puede hacer nada.

Yo creo que todas las instituciones, y también la de Aguascalientes, necesitan una obra de arte de ingeniería jurídica para legislar la distribución de facultades, la toma de decisiones, la asignación de responsabilidades, de una manera mucho más adecuada.

LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Para entender por qué la estructura centralizada de 1976 a 1977 era funcional hace veinte años y ya no lo es, y por qué se justifica cambiar la estructura orgánica en la dirección de la descentralización o divisionalización conviene analizar el siguiente cuadro.

Ciclos escolares

Dimensiones de la UAA 1976-1977 1995-1996

Alumnos

Enseñanza media Carreras técnicas Licenciatura Posgrado

3,685

1,771 256 1658

0

10,100

1,672 416

7,289 723

Académicos

Tiempo completo y medio Hora clase Técnicos

350

41 309 41

1,222

361 787 74

Programas de Docencia

Enseñanza media Carreras técnicas Licenciaturas Especialidades Maestrías Doctorados

2 2 12 0 0 0

2 2 39 31 11 2

Investigación

Programas Proyectos Personal con tiempo de investigación

0 0

0

24 119

144 Puestos en la estructura Primer Nivel

Rectoría Secretaria General Direcciones Generales Decanatos

1 1 5 8

1 1 4 7

Segundo nivel

Direcciones

24

0 Tercer nivel

Departamentos administrativos Departamentos académicos

38 29

28 51

Ahí podemos ver las dimensiones de la Universidad comparándola de 1976- 1977 a 1995-1996, a 20 años de distancia, desde el primer plan de desarrollo hasta el año pasado. Es fácil ver que el crecimiento ha sido muy considerable, y no nada más en tamaño, sino en complejidad. Si sólo tuviéramos un crecimiento en tamaño no sería tan problemático; si tenemos una escuela con una sola carrera, por ejemplo Derecho que tenía cien alumnos y ahora tiene 3 mil, nada más es una carrera, sólo creció, no se hizo compleja. Sin embargo, una institución que crece en muchas más carreras, se hace compleja, además de grande.

Entonces, vemos que en alumnos la UAA tenía 3, 600, y ahora pasa de 10 mil, pero si vemos sólo enseñanza media, en 1976 teníamos más que ahora, teníamos mil 700, y ahora tenemos mil 600, en carreras técnicas aumentamos muy poco, pero en licenciatura, de mil 600 a 7 mil, y en posgrado de O a 723. Obviamente vemos que es un crecimiento cuantitativamente muy importante, y cualitativamente también.

Los profesores van de 700 a 2,494, pero de tiempo completo de 41 a 361.

En cuanto a programas de docencia de enseñanza media y carreras técnicas no cambiamos, pero en licenciatura fuimos de 12 a 39; en especialidades, de 0 a 31; en maestrías de 0 a 11 y en doctorados, de 0 a 2. Puede apreciarse que se trata de otra institución. En investigación, fuimos de 0 a 24 programas, en proyectos, de 0 a 119; de 0 investigadores a 144.

Vemos la estructura, y vemos que en el primer nivel en 1976 teníamos dos puestos más que ahora; había un rector igual que ahora, un secretario general, cinco direcciones, y ahora hay cuatro. Había ocho decanos, y ahora hay siete, o sea que en 1976, había dos funcionarios de primer nivel más que ahora: En 1977 hicimos la reducción, y no volvimos a crecer; o sea que en 1976 teníamos dos funcionarios más de primer nivel, pero luego teníamos 24 funcionarios de segundo nivel, de dirección, y bajamos a cero.

La estructura original tenía tres niveles: decano o director general. director y jefe de departamento, y nos deshicimos del nivel intermedio, y dejamos el primer nivel y los jefes de departamento.

Desaparecimos 24 puestos de nivel intermedio. Había 38 departamentos administrativos y los bajamos a 28. Había 29 departamentos académicos, éstos subieron a 51.

Así crece la Institución en cuanto a departamentos académicos; además eran 29 en el papel, pero ninguno estaba creado realmente, y se transforma en una institución con 51 departamentos reales; con 10 puestos menos de departamentos administrativos y 24 puestos menos de nivel dirección y dos puestos menos de primer nivel.

Por ello a veces no podemos participar en determinados programas. Ojalá ANUIES llevara estadísticas acerca de las proporciones de funcionarios respecto a alumnados y profesores. Yo no las tengo, pero creo que es una de las más bajas.

No tenemos un área de primer nivel para investigación, no tenemos un área de primer nivel para extensión, para vinculación.

En 1976, para qué queríamos un área ficticia si no había esa función. Lo mismo extensión, era muy débil, tampoco teníamos un área; pero 20 años después ya tenemos investigación. No tenemos un área de primer nivel para posgrado, por ello el posgrado carece de exigencias uniformes.

Los centros, a su vez, sólo tienen al Decano, los jefes de departamento y los secretarios académico-administrativos no pueden hacer más trabajo. Excepto el centro agropecuario, que se redujo por la falta de alumnos, cualquiera de los centros actuales es más grande que toda la Universidad en 1975. A veces un solo departamento es muy grande. El departamento de educación tiene un doctorado, dos maestrías, 11 especialidades, una licenciatura, un programa institucional de investigaciones, un programa de movilidad trilateral, y participa en un proyecto Alfa. Un solo departamento, cuando la Universidad, en 1975, no tenía ningún doctorado, maestría ni especialidad, sino sólo 12 licenciaturas.

Entonces, no es posible que los centros puedan planear, organizarse. diagnosticar, sin tener un personal a nivel de centro. Para que los centros puedan ser divisiones en un sentido más autónomo, necesitan tener a su nivel una estructura de apoyo mucho más considerable que la que ahora tienen, que es totalmente anticuada, que era para una institución que funcionaba centralizadamente.

Necesitamos que las áreas académicas se consoliden, para que ahora puedan funcionar autónomamente, y que las áreas centrales crezcan cualitativamente en algunas funciones para las que no estaban atendidas, pero cuantitativamente no crezcan, se mantengan en las mismas dimensiones, con esa función más bien de planeación estratégica, planeación institucional, como un corporativo empresarial. Es un cambio en la estructura; no es un cambio absoluto. Continúa la estructura departamental, pero no es un cambio pequeño, y no lo ha habido desde 1977.

La Universidad nace en 1973, con una estructura diseñada muy ambiciosamente. que le queda grande, y en 1976 tiene la capacidad de corregirla y reducirla; a partir de 1977 funcionó con una estructura mucho más adecuada a su tamaño. Sin embargo, en 1996 esa estructura ya le queda como camisa de fuerza, y tiene la capacidad de modificarla en sentido opuesto, para hacerla más eficiente y dar lugar a una institución con áreas autónomas: una institución divisionalizada.

La institución que yo quiero ver es una institución divisionalizada, en donde la estructura jurídica descentralice las atribuciones y cree mecanismos de toma de decisiones más adecuados, en donde la estructura organizacional sea tal que las agrupaciones de departamentos puedan ser realmente divisiones bastante autónomas, y que el plan de desarrollo se haga por departamentos y centros, y no centralmente, corno se hizo con los planes anteriores. Esa es básicamente la idea.

LOS AVANCES DE LA REFORMA DE LA UAA EN 1996 Y 1997

A partir de la idea de descentralización o divisionalización, concebida como un proceso complejo de consolidación de las áreas con considerable autonomía, y de redefinición del papel de las áreas de apoyo central, el proceso incluye tres aspectos de naturaleza estructural sobre los cuales deberán basarse, posteriormente, los esfuerzos por mejorar las funciones sustantivas de docencia, investigación y difusión: primero, efectuar la reforma a la estructura jurídica desde la Ley Orgánica para mejorar los mecanismos de designación de autoridades y redistribuir mejor las funciones de gobierno, siguiendo con el estatuto para definir la nueva estructura, crear órganos de apoyo, como un tribunal y comités consultivos y, por fin, llegar hasta los reglamentos principales, tanto de tipo institucional, de personal académico, investigación y posgrado, como de cada una de las áreas académicas. En segundo lugar, descentralizar la estructura organizacional, consolidando las áreas académicas mayores, y mejorando y adecuando las centrales. Y, en tercer lugar, la actualización del plan de desarrollo, modificando su forma de organización para que deje de ser centralizado y coincida con la estructura divisionalizada.

En este punto hablaré sobre los avances a mediados de 1997

Yo me hice cargo de la Rectoría el pasado 1 de enero de 1996, e inmediatamente propuse esto. Obviamente, no se me ocurrió en ese momento, ya tenía mucho tiempo pensándolo, y durante mi campaña para la Rectoría fue lo que propuse.

En la Universidad, el rector ingresa el primero de enero, los funcionarios de primer nivel el primero de febrero, y los de segundo nivel (jefes de Departamento) el l6 de febrero.

Entonces, el 16 de febrero está la plana completa, y para el 20 de febrero ya estábamos concentrados en una reunión, en un lugar cerca de Aguascalientes, con todo el equipo de primer nivel planteando esta labor y definiendo cómo la haríamos.

Obviamente, desde enero estaban las reservaciones hechas, pero no se sabía quién iría. Y también sabía que sólo cuento con tres años, y en cuanto estuvieran terminados los procesos de designación de autoridades, nos encerraríamos a trabajar, y para convencer de la idea a los colegas que quedaran en sus puestos.

Varios ya estaban convencidos, otros no, creo que varios se convencieron durante la reunión y nos pusimos a trabajar.

Nos propusimos iniciar con la Ley Orgánica. Desde finales de febrero hasta mediados de julio, hicimos el proyecto de cambios a la Ley Orgánica, y lo discutimos con personas invitadas, expertos; al interior de la Universidad lo hicimos de una manera muy amplia a finales de agosto-septiembre, y en octubre estaba listo.

En noviembre lo entregamos al Gobernador, para que lo presentara al Congreso, y nos pusimos a trabajar en el estatuto; el Gobernador vio con simpatía el proyecto, lo apoyó, pero en ese momento estaba otro proceso de preparación de la Ley Estatal de Educación, y el Gobernador decidió que saliera primero la Ley Estatal de Educación, porque era mas general, y luego la de la Universidad.

Después, como hubo una sorpresa muy grande en las elecciones estatales pasadas, y ya el PRI no tiene mayoría en el Congreso del Estado, y la cuestión política esta muy complicada, no se ha aprobado la Ley Orgánica.

En noviembre de 1996 se empezó a trabajar con el estatuto, mientras salía la Ley, yen abril vimos el proyecto de estatuto en una segunda versión; la primera fue en agosto. De febrero a agosto hicimos el proyecto de ley y el proyecto de estatuto, las dos cosas. Lo vimos con el Consejo Universitario y nos planteamos seguir adelante con el estatuto, aunque no saliera la Ley. Entonces hicimos dos Versiones de estatuto, una congruente con la ley anterior y otra congruente con el proyecto de ley que está detenido, porque de hecho en el estatuto se pueden hacer muchas cosas aunque la Ley no cambie.

Hay cosas que no podemos cambiar, y ésas no las tocamos, pero la estructura sí la podemos cambiar; no podemos cambiar la forma de designación de autoridades, la conformación del Consejo, pero la estructura sí. Entonces el Consejo estuvo de acuerdo; ya tiene en sus manos el proyecto definitivo después de una consulta interna.

Esta fecha es muy importante, porque el Consejo se renueva en agosto.

Este Consejo ha vivido todo el proceso, y si este Consejo no aprueba el estatuto, hay que empezar con el nuevo. Entonces yo les propuse que era importante que este Consejo aprobara el estatuto nuevo, aunque fuera con algunas limitantes. Estuvieron de acuerdo, y yo espero que tengamos estatuto nuevo, porque a fines de este mes deberíamos tenerlo aprobado por el Consejo Universitario, pero luego tiene que ser ratificado por consejos técnicos, y eso sería hasta principios de agosto.

En principio, en agosto deberíamos tener estatuto nuevo, y para el primero de septiembre yo esperaría tener ya funcionando algunos aspectos de la estructura nueva. La estructura está diseñada ya, pero no la podemos instrumentar por el costo.

Echarla a andar significa un costo que no está al alcance del presupuesto normal.

Vamos a hacer algunos cambios, ajustes, supresión de áreas, etcétera, hasta donde podamos sin ver afectado el estado financiero de la Institución. En septiembre esperaríamos ya estar funcionando con la nueva estructura en sus principales aspectos.

Y el plan de desarrollo está en proceso ahora, y estará listo para enero de 1 998*.

EL PLAN DE DESARROLLO Y LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

De enero de 1997 en adelante se trabajó en la parte de diagnóstico; se han realizado una serie de trabajos que me parecen muy importantes y que van a servir de base para el nuevo sistema institucional de evaluación, donde entran las cuestiones cualitativas, aprovechando algunas cosas que habíamos empezado a hacer con investigación.

Como éste es mi campo profesional, es donde yo más intervengo y en algunas cosas ya se había avanzando. Concretamente durante el primer semestre de 1997 hemos tenido en todas las áreas una evaluación por parte de los Comités de Pares, y esto se vio propiciado por PROMEP, que impuso esta exigencia; pero no sólo por eso, a nosotros nos interesaba esa evaluación. Antes de enero, sólo un Comité de Pares había hecho evaluación de las áreas académicas de ciencias básicas. Ninguna de las otras áreas había solicitado la evaluación. Entonces pedimos a los Comités de Pares esa evaluación, que de hecho se llevó a cabo.

También todas las evaluaciones del CONACyT, como ahora tocaban para los posgrados de excelencia, ya las tuvimos.

Además, hicimos otras cosas; como en bachillerato no hay Comité de Pares planteamos a la Organización del Bachillerato Internacional una evaluación externa, y ya nos la hicieron; también impusimos un examen de salida obligatorio para todos los alumnos.

La Universidad estableció el sistema de titulación automática hace tres años, convencida de que los mecanismos de exámenes profesionales, tesis y similares, no sirven de nada. Un estudio de 1986-1987 mostró algunos ejemplos: en ese momento la carrera que más egresados tenía era la de contador, con alrededor de 720, y en toda la historia de la carrera sólo había habido dos reprobados en examen profesional, dos de 720. Parece mala suerte, broma, y estoy seguro que esos dos no eran los peores. Les tocó mala suerte, un jurado de malhumor, pero realmente es una farsa. En el otro extremo, teníamos la carrera de educación, en la cual no se había recibido nadie; sólo una persona lo había intentado, que era la alumna más brillante de la primera generación y la reprobaron, y nadie más se había vuelto a presentar, todo mundo tenía pánico. Cosas absurdas: el número de clases que se perdían porque el profesor estaba en examen profesional en las carreras más antiguas, como la de contador, no era pequeño. Había que hacer exámenes diarios, y no era fácil tener sinodales. Los profesores de tiempo completo eran los caballitos de batalla, y tenían que

estar faltando a clases dos veces por semana porque estaban en examen profesional, para un rito totalmente inútil. El mito de que es muy importante el examen profesional para aprender a sintetizar y a redactar e integrar. No lo acepto por lo siguiente: es importante que el alumno sepa sintetizar e integrar, sí me parece muy importante; por eso hay que integrarlo al currículo y evaluarlo ahí.

A mi me parece totalmente injusto que le digamos al alumno: ya terminaste, ya me demostraste que sabes muchas cosas, pero ahora falta una cosa que no te hemos enseñado que es integrar, y no te la voy a enseñar. Tu apréndela solo y, cuando me demuestres que ya sabes, vienes y te titulas. No es válido. Si es importante, hay que enseñarlo, integrarlo al currículo, evaluarlo en el currículo, y basta.

Si tenemos al alumno varias horas al día ahí, y lo podemos asesorar y encargarle trabajos y todo, y no le enseñamos a integrar, y luego le decimos: búsquelo por su cuenta, a mí me parece absurdo.

Otro argumento es que se va a desprestigiar la Universidad por un examen de titulación automática. Lo curioso es que las instituciones que tienen titulación automática, por ejemplo el Tec. de Monterrey, de las privadas, o la Metropolitana, de las públicas, no me parece que se hayan desprestigiado, y me parece que son argumentos totalmente inválidos. Por otro lado, estoy de acuerdo en que por titulación automática, no se sube la calidad, pero no se baja.

La calidad hay que cuidarla a todo lo largo de la carrera. Entonces, junto con la titulación automática, se redujo el número de exámenes extraordinarios, y se reforzaron los exámenes departamentales para tratar de cuidar la calidad a lo largo del proceso, pero además propusimos evaluaciones de salida. Desde 1991 empezamos a hacerlo experimentalmente, y ahora ya es obligatorio que los alumnos presenten el examen general de calidad profesional del CENEVAL en las carreras en que existe: Contaduría, Administración, Turismo, Veterinaria, Ingeniería Civil y Odontología. En esas seis carreras el examen del CENE VAL es obligatorio para todos nuestros alumnos de último semestre, sin consecuencias para la titulación, ellos también se van a titular, pero tienen que presentarlo, y obtenga el resultado que obtenga se le va a dar el título, pero es obligatorio.

A los alumnos que no presentan examen de calidad profesional, porque no lo hay, al salir los sometemos a la misma prueba de aptitud del College Board que presentaron para ingresar, para evaluar siquiera la habilidad académica, el razonamiento verbal y el númerico, dado que no tenemos un instrumento que evalúe conocimientos específicos. Sin embargo, ya existe el fundamento legal para que, carrera que vaya contando con el examen de calidad profesional de CENEVAL, carrera en la que en lugar de la prueba de aptitud, aplicamos ésa.

Por otro lado, a nivel estatal la Universidad propuso e hizo que la COEPES aceptara que el examen de CENEVAL, el EXANI II, se aplicara en todas las preparatorias a los alumnos de sexto semestre obligatoriamente, ya sea que se desee seguir estudiando o no, o en qué institución se desee continuar los estudios. Y logramos que todas las lES del estado utilicen los resultados para su proceso de selección; así, por primera vez tenemos una evaluación de todas las preparatorias del estado para ver cómo andamos, cosa que hasta ahora no teníamos.

Entonces, se trata de una serie de elementos de evaluación mucho más fina para ver calidad, y tener una visión más adecuada, un diagnóstico más completo, y por supuesto seguiremos con los indicadores convencionales para ver la eficiencia terminal, la deserción, pero además vamos a poder introducir elementos para saber cómo andan nuestros egresados en comparación con otros, cómo andan nuestros bachilleres a la entrada y salida en habilidades y aptitudes, de manera que esto nos permita medir la calidad.

También, en lo que se refiere a posgrado y a investigación, estamos preparando una normatividad para evaluadores externos que ya estamos utilizando, aunque no tengamos obligación de ello, además de los posgrados de calidad que nos evalúa CONACyT. Así, buscamos una mejor evaluación cualitativa de la investigación y el posgrado.

Los posgrados los distinguimos claramente en: posgrados orientados a formar investigadores y posgrados de tipo profesional, porque los dos son necesarios, los dos deben ser buenos, pero las exigencias de calidad deben ser distintas. Si queremos ver cuántos profesores tenemos con doctorado y en el SNI en una maestría de administración, y que se haga una tesis de investigación, se trata de exigencias no pertinentes para ese posgrado; creemos que debemos diversificar las exigencias y marearlas con claridad para ambos tipos.

CONDICIONES PARA LA POSIBILIDAD DE LA REFORMA

En este punto trataré la participación, la comunicación interna y la comunicación externa. Yo le he dado mucha importancia a la comunicación interna y externa en este periodo. Creo que estaba muy mal, era debilísima. Parecía que la Universidad sentía que era dueña de una buena imagen, y que no tenía por qué hacer más actividades de comunicación. Empezamos una serie de actividades bastante dinámicas y variadas para mejorar la comunicación hacia fuera y hacia adentro, y creo que han funcionado. Me parece que el consenso institucional acerca de los grandes elementos de la reforma es muy fuerte, obviamente hay muchas discrepancias en muchos puntos concretos, pero creo que hay un gran consenso en lo general. También hay quienes no coinciden en lo más básico, pero creo que se trata de poca gente, porque ciertamente hay oposición de ciertos grupos o personas, pero me parece que la gran mayoría de la comunidad sí comparte lo esencial.

He tratado de cuidar lo cotidiano mientras planeamos cosas de fondo. Por ejemplo, las cafeterías, que eran un problema: de tiempo en tiempo los estudiantes las cerraban porque daban mal servicio, eran caras, etcétera. Para resolver eso, las concesionamos con un esquema más apropiado. Se cambió y están funcionando apropiadamente, la gente está contenta, porque hay más calidad, e incluso nos dejan dinero, cuando antes no dejaban nada. Con el dinero de las cafeterías estamos invirtiendo algo en deportes, que estaban muy mal. Aunque lo importante es lo académico, el alumno insiste en mejores cafeterías y algo de deportes.

Yo creo que no se opone el tratar de tener unas cafeterías mejores y mejor deporte y al mismo tiempo procurar una reforma académica importante. Ha sido una estrategia el no perder de vista los detalles, pero llegar hasta el fondo.

Asimismo, hay una Gaceta para alumnos, otra para profesores, y otra para personal administrativo; los tableros de avisos se mejoraron, yo mando canas a la gente más o menos una vez al mes, mismas que se distribuyen junto con las Gacetas. Visito mucho las áreas, no los eventos estudiantiles, pero sí voy a hablar con los consejos de representantes y con grupos de maestros y, a veces, de alumnos, en relación, por ejemplo, con los cambios del estatuto, para informar y escuchar las opiniones que existen, pues el proceso de participación es sumamente amplio.

En un ejercicio de retrospectiva que hicimos, en el que a mí me preguntaban cómo veía a la Universidad en el año 2006, yo dije: una Universidad donde el rector no tenga que correr todo el día, donde las estructuras funcionen mejor. Pero por ahora no hay opción, y hay que ir de arriba a abajo para que se logre consensar y que salga adelante esta reforma. Esta reforma estructural debería llevar a que el peso de] director de División fuera más fuerte, y que los alumnos no se sintieran mal porque el Rector no entrega el diploma, que sientan que el director es la autoridad más alta, y que dejen a la administración central hacer un papel más operativo.

CONCLUSIÓN: HACIA UNA UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA

Creo que lograr una institución excelente en la docencia, investigación y extensión, es una tarea de muchos años; sin embargo, poner las bases para ello, sí es una tarea de tres años.

Cuando la Universidad cumplió 15 años, en junio de 1988, hicimos una evaluación. Al final de la evaluación redacté la conclusión, con el balance de que a mí me parecía que habíamos logrado en 15 años: construir una institución de educación superior convencional, decorosa, lo cual me parecía muy meritorio para hacerlo en 15 años. Ahora el reto es hacer una de alta calidad; no lo era, y no lo es, pero lo de convencional-decorosa era aceptable en México en los años setenta y ochenta, y yo decía en 1988: “el 19 de junio del año 2003 la institución cumpliría treinta años, lo cual parece lejos, pero que nos encontrará trabajando

en la institución a la mayor parte de los que hoy estamos celebrando el 15 aniversario. Ojalá que el balance que podamos hacer en el 2003 con respecto al reto de ser una institución de alta calidad sea tan positivo como el que hacemos hoy respecto a lograr una institución convencional y decorosa.”

Yo pienso que de 1988 a 1997 no hemos avanzado mucho en la dirección de una alta calidad; yo creo que nos quedamos más o menos en la calidad convencional-decorosa, y ya se nos fueron 10 de los 15 años que faltaban. Ahora no me propondría hacer una institución de calidad de aquí al 2003, ya está demasiado cerca. Ahora lo que nos tenemos que proponer es para el 2010; es una tarea de muchos años.

Con respecto a la posibilidad de regionalizar las carreras, entre las muchas cosas que se requieren para mejorar la educación superior, estarían ciertos ajustes importantes en la secuencia de los niveles. Yo creo que por un lado, deberíamos tener carreras de nivel inferior a licenciatura: las carreras de tipo superior corto que empiezan a impartir las universidades tecnológicas y que deberían ser mucho más amplias. Luego la licenciatura, que tendrá que ser pensada de acuerdo con las áreas, porque hay muchas diferencias. Efectivamente, hay desde licenciaturas que son como doctorados, como lo es Medicina, licenciaturas que son maestrías, como Ingeniería Civil; licenciaturas que sí son licenciaturas. Tenemos, sobre todo con nuestros vecinos del norte, desfases que hacen que a veces programas que nosotros tenemos como licenciaturas, ellos los tienen a nivel de posgrado o a nivel técnico superior. Necesitamos ajustar mucho estas cosas.

En la mayoría de los casos, sí creo que se debería pretender una autosuficiencia a nivel estatal; creo que los estados de la República son lo suficientemente grandes como para pretender ser autosuficientes en la mayor parte de los niveles de técnico superior y licenciatura, y que en los niveles en donde no se puede ser autosuficiente es en los posgrados, y en algunas licenciaturas muy específicas y costosas. Yo pensaría en la colaboración regional, sobre todo en el posgrado y eventualmente en algunas licenciaturas, y más bien en el nivel técnico superior y licenciatura normal, se trata de que a nivel estatal exista una considerable autosuficiencia.