La experiencia Mondragón

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Jose Luis Olasolo2010

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¿Qué es MONDRAGON?

• Es una experiencia única, en el mundo, de desarrollo mediante la cooperativización del trabajo.

• Una corporación empresarial formada por más de un centenar de cooperativas de variado tipo. En la cooperativa los que trabajan son además propietarios.

• No es un holding, sino una asociación voluntaria de cooperativas independientes.

• Nació en la década de los cincuenta

• Hoy tiene cuatro áreas de negocio: Industrial, Distribución, Financiero y Conocimiento.

• Emplea cerca de 100.000 personas.

• Caracterizado por: el trabajo cooperativizado, el servicio al cliente y la generación de puestos de trabajo

1. NACIMIENTO Y PERFIL DE LAS COOPERATIVAS

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Número de cooperativas de base que componen MONDRAGON hoy

•INDUSTRIALES 87•CRÉDITO 1•CONSUMO 1•AGRÍCOLAS 4•INVESTIGACIÓN 13•SERVICIOS (Consultoría,

Ingenierías, Aliment., Seguros) 6•EDUCACIÓN 8

•TOTAL 120 cooperativas•EMPRESAS PARTICIPADAS 180


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TIPOLOGÍA DE EMPRESA

COOPERATIVA = SOCIEDAD DE PERSONAS SOCIEDAD ANONIMA=

= SOCIEDAD DE CAPITAL

EL PODER 1 PERSONA = 1 VOTO EN ASAMBLEA EN PROPORCIÓN A ACCIONES

ELEMENTO INSTRUMENTAL

EL CAPITAL = SE LE PAGA UN INTERÉS. EL TRABAJO = SE LE PAGA UN SALARIO

BENEFICIOSE DISTRIBUYE EN PROPORCIÓN A LOS ANTICIPOS (Equivalente al salario).

SE DISTRIBUYEN EN PROPORCIÓN A LAS ACCIONES.

ÓRGANOS DE GOBIERNO

ASAMBLEA GENERAL.CONSEJO RECTOR (Elegidos por Asamblea General).Director (Designado por C. Rector a propuesta Director División).

Asamblea General.Consejo de Admón (elegidos por A. General).Director (designado por Consejo de Admón).

ORGANIZACIÓN LABORAL

PRÁCTICAMENTE EQUIVALENTE A CUALQUIER EMPRESA.

EN LAS COOPERATIVAS, L A LEY PERMITE QUE PUEDA HABER HASTA 1/5 DEL PERSONAL CON FIGURAS JURÍDICAS NO SOCIETARIAS

Qué es y cómo funciona una cooperativa industrial


5

CONSEJO DEDIRECCION

CONSEJO DEDIRECCION

DirecciónFuncional

A

DirecciónFuncional

A

DirecciónFuncional

B

DirecciónFuncional

B

DirecciónFuncional

C

DirecciónFuncional

C

DirecciónFuncional

D

DirecciónFuncional

D

DirecciónFuncional

E

DirecciónFuncional

E

COMITÉ DEVIGILANCIACOMITÉ DEVIGILANCIA

ORGANO DEFISCALIZACION

ORGANO SUPREMO

ASAMBLEAGENERAL

ASAMBLEAGENERAL

ORGANO DE GOBIERNO

CONSEJORECTOR

CONSEJORECTOR

ORGANO EJECUTIVO GERENCIAGERENCIA

CONSEJOSOCIAL

CONSEJOSOCIAL

ORGANO DEASESORAMIENTO

Estructura de una Cooperativa


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1940 - 19601940 - 1960 1960 - 19801960 - 1980 1980 - 19901980 - 1990

Primer PlanEstabilización

GRUPOSCOMARCALES

Etapa Autárquica

FUNDACIÓN

Crisis Petróleo

REFUNDACIÓNDE LA

ESTRUCTURA

1990 - 20101990 - 2010

Europa-Mundo

INTERNACION.Y

RENOVACIÓN

2. ETAPAS HISTÓRICAS DE MONDRAGON

La historia de MONDRAGON

7

Hacia 1978 se impulsa la creación de los Grupos Comarcales. También otros instrumentos de desarrollo como Escuelas Profesionales.

Se crean 15 Grupos Comarcales y se evidencia la necesidad de dar nueva forma y estructura al Grupo. Así, se crea el ente Grupo Cooperativo Mondragón en 1984 (hasta entonces era la División Empresarial de Caja Laboral la que ejercía alguna tutela), que funcionaría de forma similar a una cooperativa de 2º grad

Crisis de los 80 (1980-1985). Algunos aprendizajes:

•Debilidad de muchas empresas.

•Soportes Financiero para evitar cierres.

•Esfuerzos de reflotamiento compartidos.

•Reubicación de personal excedentario en empresas del Grupo.


Organización Cooperativa

8

La organización sigue a la estrategia 1975-1985

Congreso

Comisión Permanente

Consejode Grupos

Servicios Empresariales

PresidenciaConsejo General

Secretaría General

SupraestructuraTecnológica y Educativa

Otalora

Ikerlan LKS

LankideExport

Hezibide

SupraestructuraTecnológica y Educativa

Otalora

Ikerlan LKS

LankideExport

Hezibide

Otalora

Ikerlan LKS

LankideExport

Hezibide

Area Industrial y de Servicios

Orbide

Debako

Goilan

Ulma

Erein

Indarko

Urcoa

Eroski

Learko

Urkide

Fagor

Mugalde

Coop. NoAgrupadas

Goikoa

Nerbion

Area Industrial y de Servicios

Orbide

Debako

Goilan

Ulma

Erein

Indarko

Urcoa

Eroski

Learko

Urkide

Fagor

Mugalde

Coop. NoAgrupadas

Goikoa

Nerbion

SupraestructuraFinanciera

Fiso

CajaLaboral

LagunAro

SegurosLagunARo

AroLeasing

SupraestructuraFinanciera

Fiso

CajaLaboral

LagunAro

SegurosLagunARo

AroLeasing

Fiso

CajaLaboral

LagunAro

SegurosLagunARo

AroLeasing

Caja Laboral

A B C D E F …Cooperativas

División Empresarial


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ESTRUCTURA DE MCC (1991)


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MONDRAGON es una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo, que:

Misión

- ESTÁ BASADO EN COMPROMISOS DE SOLIDARIDAD

- UTILIZA MÉTODOS DEMOCRÁTICOS (UNA PERSONA, UN VOTO)

- IMPULSA LA PARTICIPACIÓN EN: GESTIÓN, PROPIEDAD Y RESULTADOS

- PROMUEVE LA FORMACIÓN E INNOVACIÓN

- APLICA UN MODELO DE GESTIÓN PROPIO

3. ELEMENTOS BÁSICOS

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COOPERACIÓN

“Propietarios y protagonistas”

PARTICIPACIÓN

“Compromiso en la gestión”

RESPONSABILIDAD SOCIAL

“Distribución solidaria de la riqueza e implicación en el entorno ”

INNOVACIÓN

“Renovación permanente”

Valores Corporativos de MONDRAGON


12

Objetivos Básicos Corporativos


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RENTABILIDAD Como vía de satisfacción de los socios y como expresión de la calidad empresarial sostenida.

INTERNACIONALIZACIÓNComo respuesta a la progresiva liberalización del comercio mundial y como política de acercamiento a nuestros clientes.

DESARROLLOComo resultado del esfuerzo de innovación permanente de productos y servicios, y del acceso a nuevas tecnologías.

INNOVACIÓNComo expresión de la creatividad y capacidad de adaptación y renovación en todos los ámbitos de la gestión empresarial.

IMPLICACIÓN SOCIALComo respuesta de solidaridad interna y externa en la distribución de la riqueza gene-rada.

Objetivos básicos


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Estrategias con la organización sectorial a partir de 1991

• PUESTA EN MARCHA DE LAS AGRUPACIONES SECTORIALES DE COOPERATIVAS, AL OBJETO DE MEJORAR:

• DIMENSIÓN• EFICIENCIA• NIVEL TECNOLÓGICO A TRAVÉS DE CENTROS DE I+D SECTORIALES

• INTERNACIONALIZACIÓN DE:• VENTAS• COMPRAS• CENTROS PRODUCTIVOS

•ADECUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE SOLIDARIDAD INTERCOOPERATIVA:• RECONVERSIÓN DE RESULTADOS• CREACIÓN DE FONDOS CORPORATIVOS PARA EL APOYO AL

DESARROLLO Y SOSTEN DE LAS COOPERATIVAS.

4. FUNDAMENTOS Y ESTRATEG. DE LA NUEVA ORG(1991)

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Requisitos a las cooperativas para ser parte de Mondragon

Movimientos intercooperativos de personal Reconversión de resultados

• En División Sectorial (>15%-<40%)• En Fondos Corporativos de MCC (10% Inversiones+2% Educ.)• En Fondo de Solidaridad Intercooperativa (compensación en caso de

pérdidas (2%) Distribución solidaria de los resultados

• 10% - Fondo de Educación y Promoción Cooperativa• 20-60% - Fondo de Reserva de la Cooperativa (realidad 45%)• 30-70% - Retornos (real 45%)-->Capitaliza (Pago de Interés:7,5%

monetarizado) Aportación inicial de capital (en 2008: 14.000 euros) Remuneración solidaria de los directivos Retroinformación de datos a MCC No competencia interna

4. FUNDAMENTOS Y ESTRATEG. DE LA NUEVA ORG(1991)

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• A finales de los 80 y principios de los 90, la amenaza era la apertura total del mercado interior a las empresas europeas

• Pero eso se superó con holgura y ya en la mitad de la década de los 90, estábamos hablando del mundo.

• Resultaron ser claves esos años para saltar de unas exportaciones de cierta importancia, 25% de las ventas industriales, a ir adquiriendo una presencia en el mercado y en el mundo más importante: 60% de ventas internacionales (38% export y 22% producción exterior) actuales.

• Hoy hay cerca de 15.000 personas en las filiales exteriores, que representan algo más de 1/3 del conjunto de personal del área industrial.

Estrategia clave

5. INTERNACIONALIZACIÓN

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COSTE MANO DE OBRA

VENTAS 100 VENTAS ¿? VENTAS ??

Compras

65

Compras

¿?

Compras

¿?

Valor Añadido: 35M.O.: 20Amort.: 8G. Financ.: 3Resultados: 4

¿¿M.O.: 5Amort.G. Financ.Resultados

¿¿M.O.: 1Amort.G. Financ.:Resultados

AQUÍ CHEQUIA CHINA

Algunos datos del mundo III


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Los clientes piden: Innovación, precio y servicio global.

Hay que lograr una posición relevante en el mercado global. No es suficiente en un sólo país. Implica unos cambios importantes porque LOS CLIENTES: se globalizan, con frecuencia se deslocalizan y compran en todo el mundo.

Exige tener claridad sobre el mercado y ESTRATEGIA ADECUADA.

Son relevantes la internacionalización de las ventas y compras y las implantaciones exteriores.

Exige gestionar de otro modo el conocimiento y la mayor complejidad.

Internacionalización e innovación son complementarios para generar empleo aquí.

Algunas claves de competitividad, con clientes globales


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MONDRAGON en el Mundo(2008)


20

Que hay que tener claridad sobre las TENDENCIAS DEL SECTOR Y ESTRATEGIA PROPIA.La adecuada integración de las implantaciones externas EXIGE GESTIONAR DE OTRO MODO EL CONOCIMIENTO DEL: mercado, clientes, know-how, organización, procedimientos, sistemas, etc. MAYOR COMPLEJIDAD.ES RELEVANTE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS COMPRAS.Debe gestionarse conscientemente la DIVERSIDAD CULTURAL en orden a la adecuada motivación y eficiencia de las plantas.Las implantaciones externas y las plantas deslocalizadas son una ESCUELA DE DIRECTIVOS Y ayuda para avivar la conciencia sobre la “REALIDAD” en la matriz y VER OPORTUNIDADES.INTERNACIONALIZACIÓN E INNOVACIÓN son complementarios para asegurar el desarrollo de las empresas y el EMPLEO aquí.

•Se entiende que Deslocalización es cuando se traslada una planta a otro país por no ser competitiva aquí.•Se entiende Implantación cuando se instala una planta en otro país para trabajar aquellos países o mercados que no es posible hacerlo desde aquí.

¿Qué hemos aprendido?


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CONGRESOCOMISIÓN PERMANENTE

Área Conocimiento

ÁREAINDUSTRIA

CONSEJO GENERAL

ÁREAFINANZAS

ÁREADISTRIBUCIÓN

6. ESTRUCTURA Y DATOS DE MONDRAGON

Estructura

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Ingresos 2008 en M€

Ventas Área Distribución9.073

Ventas Área Industria6.511

Área FinanzasIngresos Financieros: 1.186


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Personal (Puestos Medios en el año 2008)

TOTAL PUESTOS TRABAJO

92.773

Área Industria40.822 P. Trabajo

(44,0%)

Área Distribución48.051 P. Trabajo

(51,8%)

Área Conocimiento1.021 P. Trabajo (1,1%)

Área Finanzas2.879 P. Trabajo

(3,1%)


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Distribución del empleo en 2008

CAV39,7%

Resto de España44,2%

Internacional16,1%


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• AREA FINANZAS: incluye el negocio bancario de Caja Laboral y la actividad vinculada a Lagun Aro, Entidad de Previsión Social de las Cooperativas de MONDRAGON.

• CAJA LABORAL: ofrece servicios financieros plenos a las Cooperativas de la Corporación y también a clientes terceros.

Cooperativa de crédito cuyos socios son: las Cooperativas y los Trabajadores de la entidad

• LAGUN ARO: a su vez, gestiona un sistema de previsión social propio de la Corporación y orienta su actividad financiera a la optimización de la rentabilidad de su Fondo Patrimonial.

Es una Cooperativa de 2º grado

Es, asimismo, reseñable la actividad de este área en el campo de los seguros y otras formas de productos financieros.

AREA FINANZAS: Rasgos principales


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•12 Divisiones

•Conformadas como cooperativas de segundo grado

•Constituidas por cooperativas de primer grado

•Las cooperativas que componen las divisiones, son de trabajo asociado.

AREA INDUSTRIA: Rasgos principales


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AREA INDUSTRIA: Ventas 2008 en M€

TOTAL VENTAS6.511 M de €

ComponentesIndustriales

Bienes deConsumo

Bienes deEquipo

Construcción

2.043

1.806

1.255

31,4%

27,7%

17,7%

19,3%

1.158

2483,8%ServiciosEmpresariales


28

Estructura


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AREA CONOCIMIENTO: Rasgos principales I

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La innovación es un objetivo básico en nuestra organización y un elemento clave en el desarrollo de nuevos procesos y productos.

Además de los medios y capital humano que las cooperativas de forma singular dedican al desarrollo tecnológico, la Corporación cuenta con 12 centros dedicados a la investigación y desarrollo en campos específicos: nanotecnología, mecatrónica, máquinas-herramienta, sistemas de transporte automático y elevación, energía, termoplásticos y otros.


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FORMACIÓN Y EDUCACIÓN

La formación y la educación constituyen conjuntamente uno de los pilares fundamentales del desarrollo humano, profesional y social de nuestras empresas, un concepto profundamente enraizado en el acervo común de las cooperativas de la “Experiencia”.

Cooperativas de educación constituidas por: trabajadores, colaboradores y usuarios (padres y/o estudiantes).

Mondragon Unibertsitatea, centro docente donde 3.700 alumnos distribuidos en varios “campus” locales cursan estudios universitarios es, hoy en día, el mejor exponente de la atención y dedicación corporativa a la formación y educación. Es una cooperativa de 2º grado, siendo las facultades cooperativas de 1º grado.

AREA CONOCIMIENTO: Rasgos principales II


31

EstructuraEstructura


32

Los años del nuevo milenio en lo que a MONDRAGON se refiere, pueden ser caracterizados como de RENOVACIÓN.

Así el año 2005-2007 tras la constatación de los cambios que se estaban produciendo en el mundo, especialmente por la globalización, y que podríamos sintetizarlos, a nuestros efectos, en:

• Crecientes dificultades de competir, especialmente en productos industriales de poco valor añadido.

• Deslocalización de producciones.

• Nivel educativo creciente de las nuevas generaciones.

7. RENOVACIÓN

Rasgos principales IRasgos principales I

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Se adoptaron nuevas estrategias conducentes a:

• Enfatizar la INNOVACIÓN

• Potenciar la creación de EMPLEO LOCAL cualificado

• Definir los nuevos SECTORES DE DESARROLLO

• La adopción de un MODELO DE GESTIÓN más participativo

• La intensificación de la FORMACIÓN COOPERATIVA de los socios

• El fomento de la PARTICIPACIÓN de los socios trabajadores en

los ámbitos: laboral e institucional

7. RENOVACIÓN

Rasgos principales IIRasgos principales II

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• INTERNACIONALIZACIÓN, buscando la presencia en nuevos mercados, con el recurso, en su caso, de filiales. • INNOVACIÓN: - EN GESTIÓN

- TECNOLÓGICA• Ganar competitividad• Generar empleo cualificado

• Se asienta en:• Plan de Ciencia y Tecnología y Polo GARAIA.• Centros tecnológicos divisionales

• PROMOCIÓN DE NUEVAS ACTIVIDADES- Por las Divisiones y Coops- Centro Corporativo de Promoción- Semilleros de empresas

• PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE NUESTRAS ESENCIALIDADES SOCIO-EMPRESARIALES

• BUENAS PRÁCTICAS DIRECTIVAS

8. ¿CÓMO COMPITE MONDRAGON HOY?

Estrategias principales Estrategias principales

35

MUCHAS GRACIAS

MONDRAGON

36

ANEXOS

MONDRAGON

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Historia de la experiencia cooperativa de mondragon

•1941 - Llega Don JOSÉ Mª ARIZMENDIARRIETA a Mondragón

•1943 - Don JOSÉ Mª crea la ESCUELA PROFESIONAL POLITÉCNICA (Hoy la Facultad de Ingeniería de la Universidad Mondragón)

•1956 – Nace la primera COOPERATIVA ULGOR (Hoy FAGOR)

•1957 – Nace la primera Cooperativa de Consumo (Hoy EROSKI)

•1959 – Nace CAJA LABORAL (Banca + División Empresarial)

•1959 – Nace LAGUN ARO (Seguridad Social propia)

•1964 – Primer GRUPO COOPERATIVO COMARCAL (ULARCO-FAGOR)

•1966 – Nace ALECOP (Cooperativa industrial formada por estudiantes)

•1974 – Nace IKERLAN (Primer Centro de Investigación y Desarrollo)

•1978-1983 – Creación del resto de Grupos Cooperativos Comarcales.

•1984 – PRIMER CONGRESO COOPERATIVO.

* 1991 - CREACIÓN DE LA CORPORACIÓN MCC.


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Esencialidades socio-empresariales

La persona es el eje de la empresa

Todos somos propietarios y protagonistas

Una persona, un voto

Participación de todos en : Gestión, Propiedad y Resultados.

Organización descentralizada

Intercooperación real en fondos y personas

Reinversión de excedentes

Responsabilidad social

Equilibrio entre costes de personal y rentabilidad empresarial

8. ¿CÓMO COMPITE MONDRAGON HOY?

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AREA FINANZAS: Evolución 1988-2008 en M€


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AREA DISTRIBUCION: Evolución Ventas 1988-2008 en M€


41

6.511

2.353

4.379

1.367890

29,2%34,8%

46,9%

49,1%

41,4%

58,6%

65,2% 53,1%50,9%

70,8%

AREA INDUSTRIA: Evolución Ventas 1988-2008 en M€


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EstructuraEstructura

ÁREA INDUSTRIA

ELEVACIÓN Orona, Electra Vitoria

HOGAR Fagor Electrod. , Danona

AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL Fagor Arrasate y F. Automation

AUTOMOCIÓN CHP Fagor Ederlan, Mapsa

COMPONENTES Copreci, Eika, Orkli, F. Electr.

MÁQUINAS-HERRAMIENTA Danobat, Soraluce

CONSTRUCCIÓN Fagor Industrial, Urssa

CONSEJO INDUSTRIAL

SISTEMAS INDUSTRIALES Ulma Construc. y Packaging

ING. Y SERV. EMPRESARIALES LKS, Ondoan

EQUIPAMIENTO Orbea, Wingroup, Elkar

UTILLAJE Y SISTEMAS Matrici, Batz

AUTOMOCIÓN CM Cikautxo, Mayer

6. ÁREA INDUSTRIA

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