LA GESTIÓ DEL CAPITAL INTEL LECTUAL A LES...

LA GESTIÓ DEL CAPITAL INTEL.LECTUAL A LES

INFRASTRUCTURES PORTUÀRIES: ANÀLISI DELS

INTANGIBLES DE CAPITAL RELACIONAL ALS PRINCIPALS

PORTS DE L’EURAM

Elies Seguí Mas i Berta Manzano Garcia

Beques Convocatòria 2006

Papers EURAM

Institut d’economia i empresa Ignasi Villalonga

La Gestió del Capital intel·lectual a les infrastructures portuàries:

Anàlisi dels Intangibles de Capital Relacional als principals Ports de L’Euram

2

ÍNDEX

PRIMERA PART: ESTAT DE L’ART DE LES DISCIPLINES RELACIONADES.

1. JUSTIFICACIÓ I AGRAÏMENTS. 4

2. LA GESTIÓ DÉMPRESES EN LÉCONOMIA DEL CONEIXEMENT 6

2.1. Introducció al concepte economia del coneixement 6

2.2. Causes de l’ economia del coneixement 7

2.3. Conseqüències de la nova economia 8

2.4. La gestió del coneixement en la nova economia 10

3. LA LOGÍSTICA: INTANGIBLE EMERGENT EN EL PARADIGMA ECONÒMIC ACTUAL

14

3.1. La logística en lémpresa. 14

3.2. Gestió logística i del coneixement 16

3.3. Per què la logística té tanta importància actualment 17

3.4. Tendències de futur 19

3.5. El sector logístic: principals indicadors d'activitat 21

4. EL TRANSPORT 28

4.1. La funció del transport en la nova economia i el papel dels ports

28

4.2. El transport marítim 29

4.3. El paper dels ports en léconomia mundial 31

4.4. Anàlisi del transport marítim espanyol 33

5. LA COMPTABILITAT D’INTANGIBLES: MODELS I EXPERIÈNCIES

40

5.1. La informació comptable 40

5.2. La norma internacional de comptabilitat núm. 38: actius intangibles

41

5.3. Models de messurament de capital intel·lectual 42



3

SEGONA PART: ANÀLISI EMPÍRICA: ESTUDI DELS CASOS.

6. ESTUDI DEL CASOS DELS MODELS DE GESTIÓ DELS PORTS DE L’EURAM

56

6.1. Principals indicadors 56

6.2. Definició i anàlisi de la comunitat portuària 59

6.3. Relacions i documentació intercanviada 64

7. IMPLEMENTACIÓ D´UN MODEL DE CAPITAL INTEL.LECTUAL ALS PORTS DE VALÈNCIA I DE BARCELONA: ANÀLISI DEL SEU CAPITAL RELACIONAL

66

7.1. Indicadors: concepte, característiques i elaboració 66

7.2. Identificació, mesurament i anàlisi del Capital relacional dels ports de l’Euram

69

8. CONCLUSIONS I RECOMANACIONS 90

9. PLANTEJAMENT DE FUTURES LÍNIES D’ ACTUACIÓ 94

10. BIBLIOGRAFIA 96

INDEX DE FIGURES 100

INDEX DE TAULES 101

ANNEX I: Valenciaport...................................................................... 104 ANNEX II: Autoritat Portuaria de Barcelona........................................ 134 ANNEX III: Notícies de premsa.......................................................... 142



4

1 Justificació i agraïments El fenomen de la globalització està generant un nou context econòmic amb clares

repercussions en la logística i en el transport. Els consumidors necessiten productes i serveis a qualsevol hora i les empreses busquen la satisfacció total del client, i el transport es converteix en un avantatge competitiu per als subministradors de productes i serveis. La nova economia es caracteritza, llavors, per ser global, per afavorir els actius intangibles (idees, informació i relacions) i per estar fortament interconectada.

La tendència del passat i del present segle en la configuració dels mercats és

sense dubte la globalització, traduïda per la possibilitat de comprar o aconseguir els mateixos productes en qualsevol part del planeta. Aquesta globalització es veu afavorida per l'aparició de noves tecnologies digitals, principalment Internet. Però sense dubte la gestió del coneixement sorgeix com a l’eina fonamental per als pròxims anys, en l'àmbit de la gestió empresarial i institucional, dins d'un entorn obert i complex on la interactivitat i les relacions en xarxa faciliten mètodes per a col·laborar i compartir el coneixement entre els individus i les seues organitzacions. Aquesta és la clau –sense dubte- de la que dependran les principals fonts d’avantatges competitus de les nostres empreses.

Per tant, com s’ha d’identificar allò que proporciona un avantatge sostenible en

les organitzacions si és intangible? com es pot mesurar i gestionar perquè siga d'utilitat en l apràctica empresarial?

Així, mitjaçant la metodologies qualitatives, el cas del transport marítim i dels

seus principals a l’Euram (els ports de València i de Barcelona) doten d’atractiu a aquest estudi sobre el capital relacional del nostres ports mediterranis. Conseqüentment, aquest treball tracta d'identificar els intangibles que per als ports analitzats constituïxen un conjunt de coneixement com a conseqüència del valor derivat de les relacions que manté amb els agents de mercat (clients, proveïdors, institucions, etc.) i amb la societat en general (capital relacional).

El punt de partida d’aquest treball ha sigut el model Intellectus dissenyat per al

mesurament i gestió del capital intel·lectual. Aquest model permet dissenyar una sèrie d'indicadors adaptats a les característiques de l'organització que seran útils per a mesurar els elements intangibles que posseïx la mateixa en relació al seu entorn. D'aquesta forma, s'identificaran els paràmetres de competitivitat de l'empresa i es completarà la informació economicofinancera i estadística per a aconseguir una visió integral de l'organització.

Per a la realització de l'estudi s'ha optat per estructurar el treball en dos blocs: el

primer dels blocs compost pels apartats 2, 3, 4 i 5 tracta la part teòrica; com gestionar les empreses en el context de nova economia, la logística com intangible emergent en el paradigma actual, dins de la logística, el treball se centra, en la



5

funció del transport i per a finalitzar, l'últim apartat del bloc estudia els models i les experiències en la comptabilitat d'intangibles. El segon bloc (apartats 6 i 7) és la part empírica del treball en què es realitza un estudi sobre els models de gestió dels ports de València i de Barcelona en la que s'efectua la implementació del model de capital intel·lectual esmentat i séstableix una comparativa entre ells, centrant-se en l'anàlisi del seu capital relacional. A més en aquest apartat séstableix un exemple de com pot ser útil per a lórganització la mena díndicadors elaborats, classificant-los segons les línies estratégiques de les que parteix lÁutoritat Portuària de València. En els dos últims apartats del treball es redacten les conclusions a què s'ha arribat, així com les possibles línies d'actuació futures.

Per últim, ens agradaria agraïr a l’Institut Ignasi Villalonga (especialment a Pau

Caparrós i a Xavier Isern) el seu recolzament i al present estudi, així com els contactes i la informació subministrada per a poder finalitzar aquest treball.



6

2 La gestió d´empreses en l´economia del coneixement. 2.1. Introducció al concepte economia del coneixement.

A partir dels anys 80 l'economia dels països desenvolupats va començar a entrar en un nou paradigma, en la que el coneixement va començar a ser l'actiu econòmic principal. Aquest canvi se’l categoritza com a la "tercera Revolució Industrial", identificant la primera com aquella que va donar origen a la indústria en l'Europa del Segle XVIII; i la segona en el segle XX com l'ascens de l'economia impulsada pel petroli, l'electricitat i la producció industrial massiva i en sèrie. Aquesta tercera es qualifica com "Revolució cientific i tecnològica". (Lage, 2005)

Alguns autors identifiquen aquesta etapa amb el sorgiment i la utilització massiva de la computació, altres més àmpliament amb la microelectrònica i les telecomunicacions, addicionant alguns entre els seus trets principals el sorgiment de nous conceptes sobre la generació i ús de l'energia, així com nous materials. Un enfocament superposat, identifica el procés amb l'expansió del sector dels serveis i la gestió de la informació. Però el que si que resulta obvi és que la nova economia té tres característiques que la distingeixen:

És global: funciona com un tot i els mercats tendeixen a ser més oberts, sense límits, sense fronteres.

Afavoreix els actius intangibles. Està fortament interconectada

Encara que siga necessari esperar per a una anàlisi més completa, actualment resulta innegable que estem presenciant el sorgiment de sectors de l'economia que generen productes amb un alt contingut de coneixement en el valor i en el preu (en part per la qualificació elevada dels treballadors que els produeïxen), que el coneixement és la inversió determinant, i l'accés al coneixement la principal clau de la competitivitat. Sectors productius que generen productes innovadors amb cicles de vida curts, en els que és freqüent que una part creixent dels ingressos de l'empresa s'obtinguen per productes que no existien fa 5 anys, i on es competeix per diferenciació de productes més que per economies d’escala i baix cost. Sectors productius les empreses del qual internalitzen la investigació científica, utilitzen una força de treball altament qualificada, i negocien sistemàticament transaccions sobre "actius intangibles" (tecnologies, patents, marques, etc.). Sectors productius on l'apropiació exclusiva, o almenys avantatjosa, del coneixement permet imposar preus de monopoli als productes, que es distancien enormement dels seus costos de producció.



7

Com assenyala Norton (2001), podem identificar tres grans visions d'aquest procés de canvi econòmic:

Una visió macroeconòmica que incideix en la possibilitat de combinar forts ritmes de creixement de l'activitat econòmica amb baixes taxa d'inflació i forts ritmes d'avanços de la generació de llocs de treball.

Una visió macroeconòmica que s'identifica amb l'anàlisi dels canvis de comportament d'empresaris i consumidors.

I, finalment, una visió digital, que s'identifica amb l'estudi dels aspectes socials i econòmics de l'era de la informació. Aquesta visió del coneixement es manifesta en l'activitat econòmica, principalment, per mitjà de les tecnologies de la informació i les comunicacions (les TIC).

Els principals elements que han impulsat l'aparició d'aquesta nova economia, són

fonamentalment tres: la globalització dels mercats, que s'inscriu en el marc general de l'economia mundialitzada, el fenomen del qual es basa en la generació de capacitats de producció, distribució, canvi i consum mundial en temps real, la qual cosa implica una important mobilitat de mercaderies i de factors productius; la capacitat d'innovació que ve determinada en gran manera per un foment de l'aprenentatge dins de l'organització i finalment els canvis en els patrons de demanda amb un creixement de la demanda de mercaderies amb caràcter intangible. 2.2 Causes de la nova economia

Els canvis experimentats en les últimes dècades per l'entorn econòmic han modificat notablement el desenvolupament habitual de l'activitat productiva, així com el concepte tradicional que es tenia d'empresa. Estos canvis, com la globalització dels mercats, l'eliminació de tanques al comerç, l'aparició de les tecnologies de la informació, l'evolució dels transports i una demanda cada vegada més sofisticada, tenen com a conseqüència un entorn molt més competitiu, ple d'incerteses i reptes a què enfrontar-se contínuament.

Actualment es disposa d'unes tecnologies que, en molts casos, substitueïxen el

treball manual i en altres el recolzen. Per tant, l'anàlisi de les TIC (tecnologies de la informació i les comunicacions) ens condueïx, naturalment, a l'estudi econòmic del coneixement, com a recurs o mercaderia. Açò no vol dir que l'activitat econòmica no hi haja disposat mai del coneixement entre els seus recursos, al contrari, els exemples de l'empresari innovador o del capital humà ho demostren. Ara bé, actualment es pot parlar d'economia del coneixement perquè disposem d'unes tecnologies que situen el coneixement i la capacitat d'aprenentatge (i oblit) dels agents econòmics en el centre de l'escenari del desenvolupament capitalista.

Resultat d'aquesta evolució, la possibilitat per a qualsevol empresa de generar

avantatges competitius sostenibles es torna molt més complexa. Més enllà de la possessió de factors quantitatius com a inversions en equip productiu, propis del



8

capitalisme industrial, i més enllà dels propis recursos financers per a aconseguir-los, l'avantatge competitiu s'aconsegueix mitjançant una bona gestió del negoci, pròpia de l'economia del coneixement. Aquesta gestió implica, per tant, la generació de coneixement i capacitats, és a dir, d'actius intangibles, o d'una manera més general, capital intel·lectual, que afegeixquen valor a l'empresa i a les seues activitats.

Es podria afirmar que el coneixement s'ha anat incorporant al conjunt de recursos de l'empresa de forma creixent i que l’esmentada incorporació es concreta en un conjunt d'intangibles valuosos per al negoci. A més, les externalitats que s'obtenen dels seus creixents recursos, també formen part de l'actiu intangible, que ajudarà a la generació de valor afegit a l'empresa. 2.3 Conseqüències de la nova economia.

Nova economia, nous conceptes

La nova economia es caracteritza dins de l'activitat empresarial a partir de dos

conceptes clau: l'e-business i l'empresa en xarxa. Per e-business entenem les activitats empresarials que es realitzen a través de xarxes informàtiques i que s'organitzen en xarxa. De fet, l'e-business es configura com el disseny organitzatiu empresarial propi de l'economia del coneixement, de manera que l'organització-xarxa i les xarxes informàtiques són els seus dos elements clau.

A més hi ha clares interrelacions entre les tecnologies digitals i els canvis

organitzatius, molts d'ells vinculats amb la concepció en xarxa de l'activitat empresarial, entesa aquesta com la descentralització en xarxa de les línies de negoci.

L'empresa en xarxa consisteix, bàsicament, a estar connectada i el seu èxit

dependrà de la seua capacitat de generar xarxes robustes, fermes, sòlides d'intercanvi que puguen ser estables en el temps, amb l'objecte de generar, rendibilitat. La clau de l'èxit d'una empresa-xarxa, resideix en la seua capacitat per a processar informació massiva, generar a partir d'ella coneixement diferencial, i projectar de manera sòlida, l'eficiència en forma d'innovació en productes o serveis, bé en forma de col·laboració o d’aliances, sobre un entorn on allò realment escàs és el temps i l'atenció de les persones.

El treball en la nova economia: noves contradiccions

L'avanç de l'empresa en xarxa, el procés de mundialització i la capacitat tecnològica consoliden un tipus de treball flexible, que deixa poc marge a l'estabilitat laboral i salarial. Conceptes com a ocupació autònoma, treball a temps parcial, treball temporal, teletreball, subcontractació, treball per objectius o remuneració variable i opció d'accions (stock options) són inherents a la nova economia. Per tant, l'augment del treball flexible, els canvis en els determinants de la generació d'ocupació, amb una nova línia divisòria entre el treball genèric i el treball autoprogramable, i la individualització de les relacions laborals, generen noves contradiccions no sols en l'oferta i la demanda de treball, sinó també en tot l'entorn que embolica la vida



9

laboral. L'exigència i el compromís d'aquest nou tipus de treball, l'estrés, la conciliació vida familiar-vida laboral i la resta de referents en la intermediació i la negociació salarial, amb uns mecanismes pensats per a la societat industrial, són alguns dels exemples més significatius.

Nova economia, nova política econòmica

Una política d'informació integral i coordinada hauria de tindre com a objectiu

prioritari la incorporació del màxim coneixement possible en l'activitat econòmica. En conseqüència els eixos principals d'aquesta política s'haurien de concretar en els instruments següents:

Una política de generació de coneixement: donar un impuls directe a tot tipus de formació, amb l'objectiu d'augmentar la dotació econòmica de coneixement tàcit i explícit.

Una política de difusió del coneixement: establiment dels mecanismes

necessaris perquè el coneixement generat es trasllade, amb eficiència i eficàcia, a l'activitat econòmica.

Una política de distribució del coneixement: disseny d'una política de distribució de les rendes generades per aquest nou coneixement incorporat a l'activitat econòmica.

Nova economia, més innovació

Un dels elements més importants de la nova economia global del coneixement és

la innovació, entesa com l'aplicació productiva de qualsevol tipus de coneixement que genere una nova mercaderia o una millora del procés productiu o de l'organització empresarial.

Així, la innovació és l'element clau en la definició d'una estratègia de guany de

productivitat i un instrument de diferenciació del producte i per tant de creixement de la quota de mercat.

Nova economia, noves oportunitats

Els canvis que marca la nova economia tenen a veure amb la possibilitat de

superar limitacions de temps i espai. Açò crega oportunitats d'acció que augmenten la competitivitat de les firmes, augmentant la seua eficiència i dinamisme, en general crega noves oportunitats de negoci fonamentals per a subsistir en el futur.

Nova economia, noves capacitats

Hi ha dos tipus de coneixements, el coneixement fàcilment reproduïble, la qual

cosa ens determina una producció de coneixement explícit, observable o codificable, i



10

el difícilment reproduïble, fet que ens determina una producció de coneixement tàcit o implícit.

L'aparició de les tecnologies de la informació ha incidit clarament en la generació i

aplicació econòmica del coneixement, bàsicament per dos vies. La primera via, és per mitjà d'un important augment de la dotació de coneixement observable disponible i la segona d'una part important de coneixement tàcit en observable i també d'importants modificacions de les capacitats i habilitats formatives i d'experiència que el mercat laboral requereix a la força de treball.

Nova economia, nova formació

Les habilitats i capacitats que requereix el mercat de treball s'han modificat, amb

l'aparició de nous requeriments que és necessari desenvolupar. Açò ens porta, inevitablement, a un replantejament dels mecanismes de formació tradicionals.

L'estudiant ha d'aprendre a aprendre i ha d'aprendre a emprendre. És més, una

vegada desenvolupades les aptituds necessàries, la formació en el lloc de treball és el camí necessari per al casament eficient i sostenible entre l'oferta i la demanda de treball.

Nova economia, nova societat

Després del que s'ha vist, es pot afirmar, que estem a les portes d'un procés de

revolució industrial, en el qual l'ús de nous materials bàsics, l'aparició de noves fonts energètiques, alguns invents mecànics, com l'ordinador, l'espectacular millora dels transports i les comunicacions i la progressiva computerització, digitalització i robotització de l'activitat productiva, han canviat radicalment la producció i els esquemes d'organització del treball.

Aquestos canvis tècnics i productius es combinen amb profundes alteracions

polítiques i institucionals i també transformacions socials i culturals de primera magnitud, com la incorporació progressiva del coneixement en l'explicació dels augments de productivitat i competitivitat, els nous requeriments de formació, la incorporació massiva de la dona al mercat de treball, l'augment de la demanda en mercaderies intensives en coneixement, la preocupació pel creixement sostenible i l'interés per la desigualtats econòmiques i socials del món.

2.4 La gestió del coneixement en la nova economia

2.4.1. Què és el coneixement?

Abans d'abordar el concepte de gestió de coneixement resulta convenient realitzar una definició del que significa el terme coneixement. Així, el diccionari internacional Merriam Webster defineix coneixement com: “El producte o resultat de ser instruït, el conjunt de coses sobre les quals se sap o que estan contingudes en la



11

ciència”. El diccionari accepta que l'existència de coneixement és molt difícil d'observar i redueïx la seua presència a la detecció dels seus efectes posteriors. Els coneixements s'emmagatzemen en la persona (o en un altre tipus d'agents). Açò fa que siga quasi impossible observar-los (García Parra, 2004).

A vegades se solen utilitzar els termes dada, informació i coneixement indistintament, però cal aclarir que és una errada que es comet amb prou assiduïtat ja que no tenen exactament el mateix significat. Així, segons Davenport i Prusak (1999):

Dada: és un conjunt discret, de factors objectius sobre un fet real. Dins d'un context empresarial, el concepte de dada és defineix com un registre de transaccions. Una dada no diu res sobre el perquè de les coses, i per si mateix té poca o cap rellevància o propòsit. Les organitzacions actuals normalment emmagatzemen dades per mitjà de l'ús de tecnologies. Des d'un punt de vista quantitatiu, les empreses avaluen la gestió de les dades en termes de cost, velocitat i capacitat.

Informació: nombrosos investigadors la descriuen com un missatge, normalment en forma de document o d’algun tipus de comunicació audible o visible. Com qualsevol missatge, té un emissor i un receptor. La informació és capaç de canviar la forma de percepció del receptor, és capaç d'impactar sobre els seus judicis de valor i comportaments. Ha d'informar; són dades que marquen la diferència. La paraula “informar” significa originàriament “donar forma a” i la informació és capaç de formar la persona que l'aconsegueix, proporcionant certes diferències en el seu interior o exterior. Per tant, estrictament parlant, és el receptor, i no l'emissor, el que decideix si el missatge que ha rebut és realment informació, és a dir, si realment li informa. Un informe ple de taules inconnexes, pot ser considerat informació pel qual ho escriu, però al seu torn pot ser jutjat com “soroll” pel que ho rep. La informació es mou entorn a les organitzacions a través de xarxes formals i informals. Les xarxes formals tenen una infraestructura visible i definida: cables, bústies de correu electrònic, adreces,...

Coneixement: mescla d'experiència, valors, informació i “saber fer” que serveix com marc per a la incorporació de noves experiències i informació, i és útil per a l'acció. S'origina i aplica en la ment dels coneixedors. A les organitzacions ben sovint no sols es troba dins de documents o magatzems de dades, sinó que també està a les rutines organitzatives, els processos, les pràctiques i les normes. El coneixement es deriva de la informació, així com la informació es deriva de les dades. Perquè la informació es converteix en coneixement, les persones ha de fer pràcticament tot el treball. Aquesta transformació es produeïx gràcies a:

1. Comparació. 2. Conseqüències. 3. Connexions.



12

4. Conversació. Figura 1. Procés d´elaboració del coneixement

Per a Andreu i Sieber (2000), el més important són bàsicament tres característiques:

El coneixement és personal, en el sentit que s'origina i resideix en les persones, que ho assimilen com resultat de la seua pròpia experiència (és a dir, del seu propi “fer”, ja siga físic o intel·lectual) i ho incorporen al seu patrimoni personal estant “convençudes” del seu significat i implicacions, articulant-ho com un tot organitzat que dóna estructura i significat a les seues distintes “peces”.

La seua utilització, que pot repetir-se sense que el coneixement “es consumisca” com ocorre amb altres béns físics, permet “entendre” els fenòmens que les persones perceben (cada una “a la seua manera”, d'acord precisament amb el que el seu coneixement implica en un moment determinat), i també “avaluar-los”, en el sentit de jutjar la bondat o conveniència dels mateixos per a cada una en cada moment.

Serveix de guia per a l'acció de les persones, en el sentit de decidir què fer en cada moment perquè eixa acció té en general per objectiu millorar les conseqüències, per a cada individu, dels fenòmens percebuts (inclús canviant-los si és possible).

Quan l'oferta d'una empresa en el mercat es basa en el coneixement, aquestes característiques el converteixen en un fonament sòlid per al desenvolupament dels seus avantatges competitius. En la mesura que és el resultat de l'acumulació d'experiències de persones, la seua imitació és complicada a menys que existisquen representacions precises que permeten la seua transmissió a altres persones efectivament i eficientment.

2.4.2 La gestió del coneixement

Gestionar el coneixement per a l'organització productiva de la nova economia significa identificar-ho quan es genera, captar-ho o fixar-ho en patents o en normes dels productes i processos, avaluar-ho, posar-ho a circular i transmetre-ho de manera organitzada en accions de capacitació.

DADA

INFORMACIÓ

CONEIXEMENT

Font: elaboració pròpia



13

Els recursos intangibles d'una organització creixen generalment per fluxos d'informació o coneixement i els recursos tangibles creixen per fluxos de diners. Així, sembla raonable afirmar que per molts diners que tinga una organització, si no és capaç de gestionar els seus fluxos d'informació i de coneixement adequadament, serà incapaç de construir un estoc suficient de recursos intangibles com per a mantindre's competitiva. L'encertada gestió dels fluxos d'informació i coneixement té com a objecte incrementar l'estoc de recursos intangibles que apareixeran arreplegats en el balanç.

Com s'ha dit anteriorment, la gestió del coneixement és la manera com la informació es processa a fi que es convertisca en coneixement. Així, les organitzacions han d'esbrinar com, quan i per què es produeïx aquest canvi, i, d'aquesta forma establir patrons de comportament o pautes que relacionen aquesta transformació d'informació en coneixement amb el creixement dels recursos intangibles de l'organització.



14

3 La logística: intangible emergent en el paradigma econòmic actual.

3.1 La logística en l´empresa

Com a element fonamental per a assentar les bases i el context d'aquest treball convé aclarir que es va a entendre per logística. El Council of Logistics ‘Management', defineix la logística com “la part del procés de gestió de la cadena de subministrament encarregada de planificar, implementar, i controlar de forma eficient i efectiva el magatzematge i flux directe i invers dels béns, serveis i tota la informació relacionada amb estos, entre el punt d'origen i el punt de consum, amb el propòsit de complir amb les expectatives del consumidor”.

La logística es comença a aplicar en l'empresa a partir de la dècada dels seixanta,

el seu origen procedeix de l'argot militar, que la va començar a emprar a partir de la Primera Guerra Mundial com a funció de suport per a l'abastiment i control dels recursos necessaris per a les activitats bèl·liques.

En l'empresa, la paraula logística ve a referir-se d'una forma directa a totes les

activitats inherents als processos d'aprovisionament, fabricació, magatzematge i distribució de productes.

És lògic pensar que, des que va existir l'activitat industrial, sempre va haver-hi

problemes relacionats amb l'aprovisionament, fabricació, magatzematge i distribució de productes. No obstant, no existia el concepte de logística tal com hui en dia ho entenem. La raó fonamental és que la logística no és simplement una paraula de nou encuny, sinó una filosofia específica en la forma de gestionar una empresa.

Tradicionalment en les empreses han existit sempre tres cicles de gestió (com

podem veure també en la figura que a continuació s'exposa):

El cicle d'aprovisionament de materials (o subministrament). El cicle de fabricació (transformació de materials en productes acabats)

El cicle de magatzematge i distribució (situar el producte en el consumidor final).



15

Figura 3. Cicles de gestió

Font: Centro Español de Logística (2001).

Tradicionalment, estos cicles operaven d'una forma inconnexa, en el sentit que el

problema que principalment es plantejava al cap d'aprovisionament era el de comptar amb els materials i components necessaris perquè la fàbrica poguera elaborar els seus productes amb continuïtat, evitant el risc que suposa detindre la producció per falta d'eixos elements. Però, això sí, adquirint estos als proveïdors amb el menor cost possible (lots econòmics de compra). Açò donava lloc a uns estocs que en certs moments resultaven innecessàriament excessius, amb els següents costos de capital invertit i amb risc d'obsolèscencia o caducitat dels productes.

D'altra banda, la qual cosa desitjava la fàbrica era un programa amb un horitzó ampli i estable de fabricació que li permetera produir en gran escala, per a obtindre unes economies en la producció i abaratir els productes que fabricava; açò donava lloc a uns estocs de productes acabats que a vegades no es podien vendre i que originaven elevats costos de manteniment, amb el següent capital captiu dels estocs.

La distribució física es feia amb criteris econòmics (càrregues completes de

camions i mitjans econòmics de transport), sense atendre a les exigències de rapidesa i fiabilitat que hui en dia exigeix el mercat.

En definitiva, tot açò es traduïa en els temps de resposta al client i en excessives

inversions en capital (estocs), la qual cosa contribuïa a perdre mercat i a encarir els costos de l'empresa.

Al llarg dels anys ha anat canviant la resposta o forma amb què es dóna resposta

als problemes de logística. La logística canvia substancialment el problema, creant sistemes integrats d'informació i control per a aconseguir un flux continu de productes amb les mínimes inversions possibles i en conseqüència menors costos operatius per a l'empresa.



16

La logística ajuda en la personalització de productes. Estos estan en condicions quan estan preparats per al seu ús i la logística fa que estiguen en la forma adequada per al seu entrega.

L'entregar els productes en el moment precís significa, organitzar el seu entrega

just ‘in' estafe (JIT) de manera que siguen rebuts ni més enjorn ni més tard de quan són esperats. Perquè puga complir-se aquest compromís és necessari disposar d'emmagatzemament encara que botiga a reduir al mínim els estocs.

Per a situar els productes en el lloc adequat és necessari transportar-los del setge

d'origen al d'entrega. Com a conseqüència el transport és un element clau de la logística. En resum podem afirmar que tres activitats són, en l'actualitat, claus en la logística:

Personalització del producte en el seu entrega, d'acord al client. Emmagatzemament per a realitzar l'entrega en el moment acordat. Transport per a entregar el producte en el lloc requerit pel client

3.2 Gestió logística i del coneixement

El fi últim en el procés físic de la gestió logística de les mercaderies és la satisfacció del client. En paral·lel, la intervenció de múltiples agents (transport, logístics, duanes, comercials, etc.) ha de prendre decisions amb el mateix objectiu de satisfer els clients, per a la qual cosa necessiten la Gestió del Coneixement.

El coneixement està en condicions, quan la persona o organització que ho posseïx ho té disponible per a compartir-ho amb el seu ús. No obstant, pot no estar en la forma adequada per al seu entrega, necessitant algun tipus de personalització. Exemple: un agent logístic que presta serveis de distribució i magatzematge adaptat al perfil i necessitats d'un client específic.

L'entrega del coneixement en el moment precís significa, rebre-ho quan se li

necessita. Perquè puga complir-se aquest compromís és necessari disposar del corresponent emmagatzemament de dades.

Per a situar la informació en el lloc adequat és necessari transmetre-la del setge

d'origen al d'entrega. Com a conseqüència es necessita una xarxa de comunicacions, infraestructura clau de la gestió del coneixement. En resum, les següents activitats són claus en la gestió del coneixement:

Personalització del coneixement, d'acord al client. Emmagatzemament de dades per a realitzar l'entrega en el moment acordat. Xarxa de comunicacions per a transmetre el coneixement al lloc requerit pel

client.



17

Els fluxos físics dels objectes/productes en el procés de la gestió logística i els corresponents fluxos de coneixement en el procés de la gestió del coneixement, es configuren entorn dels clients per mitjà de la generació de comunitats ad hoc. Exemple: Comunitats de proveïdors, operadors logístics i agents de comerç en una cadena logística.

En la cadena logística la incorporació de valor es produïx amb la participació dels distintes agents, operadors, empreses, etc., en cada un de les anelles de la cadena, com puguen ser, per exemple, el subministrament de materials, la producció, la distribució, l'entrega, etc.

Els punts crítics es produïxen en els encastos, o interfícies, entre anelles, o

solapes, donada la dificultat per a la seua coordinació i continuïtat, pel canvi d'empresa prestadora dels serveis, així com pel tipus de funció. És ací on, al seu torn, es produïxen els majors beneficis si s'aconsegueix que els solapes permeten una continuïtat, sense pèrdues de temps, de la cadena.

Amb les noves tecnologies digitals de les comunicacions i el suport de la gestió

del coneixement, es pot aconseguir que les anelles s'unisquen no en sèrie sinó en paral·lel, de manera que els solapes s'ajunten al voltant d'un únic protagonista el client a qui hem de servir i satisfer. Tots els agents i operadors poden unir-se entre si a través del client, on se solapen possibilitant les seues connexions per mitjà d'intranet, extranet, portals, en definitiva amb ferramentes de la gestió del coneixement. Els solapes tendixen a convergir, transparentant-se/comunicant-se, amb el client si s'aconsegueix un entorn de col·laboració adequat perquè es produïsca una osmosi total entre tots.

Si els treballadors estan operand simultàniament, han de ser capaços comunicar espontàniament amb els seus socis, i aprendre dels seus companys, líders, subministradors i clients. Han d'estar connectats a les xarxes personals i tecnològiques, fent possible que cada un puga aprendre des de l'experiència de tots.

En l'empresa en xarxa, dinàmica i viva, els empleats esperen treballar i aprendre

simultàniament amb vista a executar esdeveniments amb aproximació a temps zero. Perquè aquest objectiu es puga portar a efecte, s'ha de ser capaç de tindre accés segur i en temps real de quan, on, i com es desitge. 3.3 Per què la logística té tanta importància actualment

En l'actual marc socioeconòmic, les empreses han d'afrontar nombrosos reptes. No basta només de fer les coses bé, és necessari ser excel·lents. La creixent competitivitat i els fenòmens de globalització que caracteritzen el context actual exigixen de les empreses respostes cada vegada més eficients, processos ben planificats, i estratègies que els permeten sobreviure i créixer en un món en continu canvi. Així mateix, hui el client assumeix cada vegada més un important poder de negociació i és qui al final defineix l'èxit o fracàs de tot l'engranatge empresarial que es troba després de la fabricació d'un producte.



18

A continuació es va a realitzar una revisió dels principals factors econòmics que han succeït en les últimes dècades i que, sens dubte, han influït en la necessitat aquest nou concepte de logística. Podem agrupar estos fenòmens de la forma següent:

Des del punt de vista del producte

El factor qualitat: en els últims 25-30 anys, el concepte de qualitat ha evolucionat d'una forma tan significativa, que si bé el principi de l'època industrial es mesurava com un percentatge de rebuig d'un producte amb relació a les seues especificacions tècniques, hui en dia es parla de “qualitat total”, “zero defectes”, “certificacions oficials de qualitat” d'acord amb normes internacionals, etc. Açò fa que en els articles fabricats, sobretot en els cridats “productes de gran consum”, existisca un alt grau d'homologació en la qualitat, no existint diferències pràcticament significatives (pensem per exemple en l'electrònica de consum), de tal forma que des d'un punt de vista competitiu, la qualitat és un factor imprescindible però no suficient per a diferenciar-se d'altres productes dels nostres competidors.

El factor disseny: al seu torn, el disseny dels productes, en termes generals, també s'homologa seguint pautes del mercat, modes, etc., de tal manera que el consumidor final davant d'un aparador d'electrodomèstics, òptica, electrònica, etc., normalment ha de fixar-se en la marca per a diferenciar un producte d'un altre.

El factor oportunitat de llançament: com a conseqüència de l'anteriorment exposat, el “cicle de vida dels productes” (temps que mitja des que es llança un nou producte al mercat fins que és reemplaçat per un altre substitutiu) s'acurta d'una manera significativa, així podríem dir que si aquest cicle de vida es media abans en termes d'any, ja que les empreses llançaven un nou producte quan l'actual es quedava tecnològicament obsolet, hui en dia es mesura en termes de mesos, ja que els productes es renoven no per raons tecnològiques, sinó més prompte per raons comercials, motivat per l'alta competitivitat del mercat, la qual cosa obliga òbviament a suportar un alt risc d'obsolèscencia comercial en els estocs, així com la necessitat accelerar el temps necessari per a situar el producte en el mercat (estafe to market). Aquest fenòmen que tanta influència té en la logística es manifesta amb claredat a continuació:



19

Figura 4. Cicle de vida del producte

Font:. Anaya Tejero (2000).

Des del punt de vista del mercat

A partir de la dècada dels 50, podem dir que el mercat entra plenament en una

època postindustrial, caracteritzada per una competència feroç entre fabricants, a causa de fenòmens com ara el desarmament aranzelari, la globalització de mercats, com ja hem dit anteriorment, etc., de tal manera que ja és història parlar dels blocs econòmics tradicionals (Europa occidental, EE.UU, Japó, etc.), i cal pensar en una mundialització de l'economia, amb centres de producció en els països en què la fabricació resulte més barata. Observem que el terme tradicional competència ha evolucionat a competitivitat, i inclús a hipercompetividad. D'aquesta manera, en les relacions comercials, el client ha passat a ser el rei a qui cal donar satisfacció plena, oferint-li el producte que desitja, en el moment en què ho sol·licite, d'una forma ràpida i eficaç i en context d'un servei total.

Com a conseqüència del que exposa anteriorment, es produïx un fenomen de

“proliferació” de canals de venda. Abans, els productes es venien en canals tradicionals: perfumeries, forns, ferreteries, etc. Hui en dia l'aparició de grans superfícies, supermercats, cash and carrier, cash-descount, etc., fa que, a excepció d'alguns productes tradicionals, com ocorre amb la indústria farmacèutica, la major part dels productes es distribuïsca en una multiplicitat de canals de venda, la qual cosa crega una complexitat en el món de la distribució comercial i de transport.

En definitiva, l'esforç de màrqueting ja no va tant a la venda del producte com a

la satisfacció d'una necessitat del client. 3.4 Tendències de futur

L'ús de noves tecnologies, ha permés creuar moltes fronteres que fa alguns anys es veien com inabastables. El món es torna cada vegada més incert, i la constant hui en dia és el canvi. No obstant hi ha algunes tendències clares, que pareixen donar-nos almenys una idea del que ens depara el futur. Entre eixes tendències podríem ressaltar elements com:



20

Concentració d'instal·lacions: en els últims anys han sigut moltes les empreses que han reduït el nombre d'instal·lacions. Si abans l'estratègia era posseir magatzems en cada zona de distribució, ara la tendència és la centralització i reducció de magatzems i centres de distribució, potenciant molt més els serveis de transport.

Third ‘Party' Logistics (3PL): l'externalización de les activitats logístiques és una realitat que moltes empreses estan incorporant a la seua estratègia deixant estes activitats a un tercer especialitzat per a enfocar-se en el seu propi negoci i reduir costos.

Nou balanç entre cost i servei al consumidor: el servei al consumidor està adquirint cada vegada més una major importància en l'empresa. Ara, el mesurament de la satisfacció del client és tan important com el mesurament dels costos.

Globalització: són cada vegada més les empreses que desenvolupen operacions a escala mundial. Internet i les noves tecnologies de la informació han facilitat i accelerat el procés de globalització. Hui en dia veiem moltes cadenes de subministrament escampades al llarg del món i empreses que han de gestionar totes les seues operacions a nivell internacional.

Transport intermodal: el transport intermodal es fa cada vegada més extensiu i permet als transportistes oferir serveis més amplis, entre els quals s'incorporaran plans elaborats específicament per a un client. El transport intermodal ha millorat l'eficiència i velocitat del transport per via fèrria i marítima.

La cadena de subministrament "verd": existeix també una creixent consciència

mediambiental que està impulsant el desenvolupament de legislacions més severes en la protecció del medioambiente. En el futur les operacions de la cadena de subministrament hauran de realitzar-se de la forma més ecològica possible, a través d'un desenvolupament i un funcionament sostenible.

Logística inversa: la legislació pressiona cada vegada més perquè els fabricants es responsabilitzen dels productes al final de la seua vida útil. La gestió i processament de tots estos productes que es tornen o que acaben el seu cicle amb el consumidor, és una tasca més que ha de desenvolupar-se de forma òptima, i fent-la en la mesura que es puga rendible.

E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nous conceptes han sorgit pel gran desenvolupament d'Internet i el comerç electrònic. Són molts els reptes que tenen les cadenes de subministrament per a respondre a la creixent demanda de productes per via electrònica, com l'ampliació de mercats, la distribució capil·lar o les comandes xicotetes. Addicionalment, internet afavoreix la col·laboració entre els diferents socis de la cadena; i permet que el paper que exerceix el consumidor siga major quant a la seua participació en el desenvolupament de productes i a la



21

seua interacció amb l'empresa. També facilita i simplifica la implementació de diversos processos de millora en la cadena de subministrament.

Gestió interorganitzativa de costos: una gestió de costos efectiva comença en el disseny del producte, on es determinen els materials i la major part de les característiques del producte, que determinaran els seus costos. Un mètode per a la gestió de costos durant aquesta fase és la “enginyeria del valor”, que contempla l'estimació del preu de venda i la busca de materials que reunisquen les característiques tècniques i de qualitat al preu establit. Perquè el sistema funcione, es requereix una gestió interorganitzativa de costos que incorpore tota la cadena de subministrament.

3.5 El sector logístic: principals indicadors d'activitat.

Per a fer referència als principals indicadors d'activitat és necessari considerar la logística com un concepte que engloba al transport, ja que la majoria de les dades disponibles en aquest sentit són els referits a eixe terme.

A continuació podrem observar com tots els indicadors d'activitat logística de la ciutat mantenen el seu dinamisme amb respecte anys anteriors.

El tràfic de mercaderies de l'aeroport ha entrat, en els últims cinc anys, en una

fase de creixement continuat, especialment de tràfic de mercaderies de l'àmbit nacional. Els projectes en marxa per a l'ampliació de la seua capacitat logística (establits en el seu pla director) possibilitaran que es done continuïtat a aquest creixement.

Taula 2. Tráfic de mercaderies en l´aeroport de València

Font: CEY (2005).



22

Si es compara l'evolució del tràfic de mercaderies de l'aeroport de València amb la resta d'aeroports espanyols, s'observa que la taxa de creixement d'aquest tràfic entre 1999 i 2004 és superior a la del conjunt d'aeroports espanyols i supera per exemple al de Barcelona, destacant a més la reducció de tràfic d'estes i altres ciutats.

Taula 3. Tràfic de mercaderies en els aeroports espanyols

Font: CEYD (2005).

Els indicadors d'activitat del port de València han crescut a taxes espectaculars

des de mitjans dels noranta: tràfic total, mercaderia general, però sobretot, el tràfic de contenidors i la mercaderia containerizada. El creixement en aquesta dècada es manté a taxes elevades.



23

Taula 4. Evolució dels indicadors de tràfic de l´Autoritad Portuària de València

Font: CEYD (2005).

València s'ha convertit en un dels principals ports espanyols, junt amb Algesires i Barcelona, pel volum de tràfic portuari. És a més el port espanyol que més creix, com es pot observar a continuació.



24

Taula 5. Evolució del tràfic total portuari

Font: CEYD (2005).

Així mateix, el port de València és un dels principals ports de contenidors del Mediterrani. Entre 1996 i 1999 el tràfic de contenidors del port de València ha crescut per damunt de la mitjana del total del sud d'Europa i a una taxa només superada per Gioia Taure (port relativament jove i amb una excel·lent localització geoestratégica a Calàbria), i per Pireu (el port d'Atenes). Entre 2000 i 2003, el tràfic de contenidors del port de València és el que més ha crescut a Europa del sud, mantenint a més un ritme de creixement quasi tan elevat com en del trienni precedent.

Per volum de tràfic de contenidors, el port de València és, l'any 2003, el tercer, després de Gioia Taure i Algesires.



25

Taula 6. Evolució del tràfic de contenidors dels principals ports d´Europa del Sud

Font: CEYD (2005).

De la mateixa manera, en eixos anys, mentres la majoria d'eixos ports han perdut en alguna mesura posició relativa, el port de València ha guanyat en importància.

Taula 7. Posició relativa dels ports en el sud d´Europa

Font: CEYD (2005).



26

València té un comportament molt dinàmic entre els terrritoris de l'arc Mediterrani espanyol, quant a transport terrestre de mercaderies, amb un important sector econòmic darrere i València és el nucli central d'aquesta regió logística. Amb el pas del temps, el volum de mercaderies transportades està aconseguint els nivells d'Andalusia i Catalunya. Així mateix, cal destacar que en termes de creixement, la València supera la taxa de creixement mitjana nacional, en els dos períodes considerats i que, en aquest sentit, s'aprecia una acceleració del creixement en els últims cinc anys.

Taula 8. Transport interior de mercaderies segons CCAA de l´Arc Mediterrani Espanyol d´orige o destí

Font: CEYD (2005).



27



28 28

4 El transport

4.1. La funció del transport en la nova economia i el papel dels ports.

L'enorme augment dels intercanvis que s'han produït amb la globalització de l'economia i l'obertura dels mercats duaners, ha produït que les comunicacions de la península, amb els seus països limítrofs i les distintes connexions combinades, hagen evolucionat en positiu i a gran velocitat. Aquesta nova forma de comerç ha tingut un impacte molt significatiu sobre el transport en general i, en particular, sobre el transport marítim.

Però per a situar els productes en el lloc adequat és necessari transportar-los del setge d'origen al d'entrega, així el transport es converteix en un element clau en la logística que permet entregar el producte en el lloc requerit pel client. Sense sistemes de transport i distribució eficients, que permeten a les empreses mantindre el curs de producció amb l'entrega just-in-time de tots els elements necessaris de la seua cadena de fabricació, es produirien grans problemes en una majoria d'elles.

La funció de transport s'ocupa de totes les activitats relacionades directament i indirectament amb la necessitat situar els productes en els punts de destí, d'acord amb uns condicionants de seguretat, servei i cost. El transport com tota activitat encaminada a traslladar el producte des del seu punt d'origen (emmagatzemament) fins al lloc de destí, és una funció d'extrema importància dins del món de la distribució, ja que amb ella s'involucren aspectes fonamentals per a desenvolupar un bon servei, com a qualitat, costos i inversions de capital.

Els ports naixen com a nodes d'enllaç o transferència entre el transport marítim i

el terrestre (carretera, ferrocarril, vies navegables…). Eixa és la seua principal funció, si bé, han anat evolucionant de manera paral·lela al desenvolupament del seu propi entorn, de manera que en realitat, els binomis port-ciutat i port-economia són al mateix temps causa i conseqüència d'una realitat que ha anat retroalimentándose progressivament amb el pas dels anys.

En l'àmbit del transport, els ports han passat de ser mers anelles en les cadenes

de transport a configurar una oferta dinàmica, complexa i diversificada. Hui dia un port, a més d'un node de transport, és a més un centre logístic, en el sentit en què configura una oferta integrada d'espai, infraestructures, instal·lacions i serveis que incideix positivament en la cadena de valor.

Les dos funcions bàsiques d'un port, la intermodal i la logística, són claus per al desenvolupament i la competitivitat portuària, en la mesura que permeten atendre una demanda de transport en constant expansió i a més, un requeriment d'activitat de valor afegit en els processos d'aprovisionament-producció- distribució. Els clients directes dels ports ja no són només els operadors de transports marítims, terrestres o multimodals, sinó que també apareixen amb força els operadors logístics, presents en l'economia amb identitat pròpia.



29 29

Però, en un àmbit més econòmic, un port és molt més que un anella en les

cadenes de transport i logística. És un centre que, com es va indicar inicialment, des del seu origen concentra i genera activitat econòmica de qualsevol tipus, ja siga industrial, de construcció i de serveis. En realitat un port és causa principal i motor de desenvolupament econòmic de moltes ciutats i comarques del litoral en tot el món, sent aquest fenomen precisament el que ha de concebre's com a verdader impacte econòmic:

Els ports són centres industrials i han concentrat des de sempre en el seu entorn immediat activitat energètica i industrial, al ser enclavaments d'importació matèria primera (cru de petroli, carbó, mineral de ferro, ferralla, clinker,…) a ser consumida o transformada en centres fabrils o factories (refineries, centrals tèrmiques, acereries, cementeras,…) i d'exportació del producte acabat.

Els ports són centres de negocis i han fixat en el seu entorn immediat activitat comercial associada als processos d'importació i exportació i de contractació de càrregues, afavorint la concentració de múltiples agents econòmics lligats a aquest tipus d'activitat. En aquest sentit, la irrupció de les tecnologies de la informació i de les comunicacions ha afavorit un paper molt actiu dels ports en les xarxes de transmissió d'informació digital i de comerç electrònic.

Els ports són centres d'activitat pesquera, concentrant en el seu entorn tant serveis prestats als armadors i a les seues embarcacions pesqueres (ancoratges i atracades, àrees de reparació, avituallament, efectes navals,…) com a serveis de càrrega/descàrrega, manipulació, primera venda i transformació de productes pesquers.

Els ports són en definitiva centres de desenvolupament econòmic en el seu

hinterland, ja siga el pròxim o immediat, com inclús, el situat en l'interior del territori, en la mesura que abasteix inputs o dóna eixida als outputs dels processos productius i de consum de manera que, a la llarga, suposa la generació constantment d'efectes indirectes i induïts en l'economia afectada.

Tota aquesta diversificació multidireccional de l'oferta portuària porta a assumir una concepció més economicista del port. Es tracta d'un node físic, funcional i de gestió del coneixement on s'oferixen una complexa gamma d'infraestructures i serveis prestats per múltiples agents econòmics amb una gran penetració en els sistemes productius i en el comerç exterior.

4.2. El transport marítim 4.2.1. Història i evolució

El transport marítim va sorgir en temps en què el transport terrestre era summament difícil i aquesta era l'única o la millor alternativa per a connectar entre si



30 30

riberes de rius, golfs o badies i per a permetre a estos accedir als intercanvis amb països d'ultramar.

Per a servir a la navegació marítima, els ports han estat lligats a l'evolució de les

naus i dels intercanvis comercials. És amb les exploracions i descobriments geogràfics de l'Edat Mitjana que s'intensifica el comerç, primer amb Orient i després amb Amèrica, quan creix considerablement el nombre de ports.

Fins a finals del segle XIX, les infraestructures necessàries per al transport

marítim naixien basant-se en l'aprofitament de condicions naturals favorables del lloc i eren polivalents, és a dir, en un mateix port es manejaven qualsevol classe de mercaderies i se servia també el tràfic de passatgers, però l'especialització dels espais per a la càrrega, que es va iniciar tímidament amb la navegació a vapor i es va accentuar des de principis del segle XX, va comportar una diferenciació de terminals dins del mateix port per a atendre per separat els transports de petroli cru, grans grane'ls sòlids, càrrega general i passatgers.

En particular, a mesura que transcorre el segle XX i es disposa de nous recursos tecnològics, el transport marítim va soltant els seus vells lligams a condicions naturals: dragatges i obres artificials en els ports per a abric i atracada de les naus i emmagatzemament de les mercaderies permeten ubicacions més convenients.

Fins quasi mitjan del segle XX les càrregues de línia regular se eren manejades en

els mateixos terminals que la resta de la càrrega general, però amb l'era de la unitinización que es va iniciar en la dècada dels 50 va ser successivament decantant-se la seua manipulació en tres sistemes operatius bàsics distints:

Càrrega fraccionada convencional Càrrega rodada Càrrega contenerizada

És realment després de la segona guerra mundial quan es comença a considerar al transport com una part integral dels processos totals de producció i comercialització i els ports comencen a assumir un creixent caràcter s'anella central de la cadena de transport total. Definitivament es deixa de considerar els modes de transport per separat i es passa a enfilar-los en cadena de transport, en la que el transport marítim és un anella essencial amb especial èmfasi en la connectivitat dels modes. Ocorre també que la millora de les xarxes de transport terrestre desbarata els tradicionals hinterland portuaris i força també als ports a passar a una actitud activa d'adaptació a les noves exigències, no sols de les seues infraestructures i sistemes sinó també terra dins. Així ens trobem que els ports depenen creixentment, no sols dels modes de transport, sinó també de sistemes logístics, màrqueting i medi ambient.



31 31

4.2.2 El paper dels ports en léconomia mundial1 El transport marítim mundial va aconseguir en 2003 aproximadament 5.840

milions de tones, és el mode de transport més important en el comerç internacional. Un comerç de què un 6,5% és amb destí a ports espanyols. (Dades procedents de la fundació Cetmo –Centre d'Estudis del Transport del Mediterrani Occidental. Maig 2005)

En el passat, en el tràfic de contenidors entre EE.UU. i Europa (el de productes de

major valor), el principal corredor va ser l'atlàntic. Ara aquest ha sigut substituït pel Pacífic (que estructura les relacions entre la costa oest d’EE.UU. i l’extrem orient) i pel d'Àsia-Europa. Aquest últim suposa ara, aproximadament, un terç del comerç marítim mundial este, que en total supera els 35 milions de TEU anuals. (Fundació Cetmo, 2005)

Per la seua posició geoestratégica, l’Euram pot exercir un paper important com a

plataforma de les rutes marítimes intercontinentals i especialment en les relacions Àsia-Europa. També pot exercir un paper destacat en els serveis de transport marítim a curta distància, tant amb el nord d'Àfrica com amb el sud i nord d'Europa, així com en els tràfics de creuers sobretot en el Mediterrani.

Figura 5. Ampliació del Canal de Suez

Font: Fundación Cetmo (2005).

Lóportunitat del Mediterrani en el comerç amb Asia

Dins del comerç marítim internacional, el Mediterrani guanyarà importància en la ruta Àsia-Europa i en la relació amb el nord d'Àfrica. En eixa façana es presenta ara la major oportunitat per als grans ports espanyols degut, fonamentalment, a estos quatre factors:

1 Les dades déste apartat han sigut extrets dún informe publicat per la Fundació Cetmo: El Transporte en España, un sector estratégico. Informe sobre la aportación del transporte y sus retos futuros (mayo 2005) i utilitzats previa autorizació de la mateixa.



32 32

El creixement del comerç amb Orient: amb Índia, Japó i especialment amb Xina. El comerç Xina-unió Europea ha crescut a un ritme del 14,3% durant el període comprés entre 2000 i 2004 i del 20,2% durant el 2004 (dades de la Fundació Cetmo). La Unió Europea és el primer soci comercial de Xina, per davant de Japó i USA (en 2004 les importacions de xinesa van ascendir a 126.737 milions d'euros, mentres que les exportacions a eixe país van ascendir a 48.039)

L'ampliació del canal de Suez: Aquesta ampliació permetrà disposar de calats de fins a 21 metres, la qual cosa possibilitarà el pas de les noves generacions de portacontenedores i serà crucial perquè el Mediterrani mantinga el seu paper com a àrea de pas en el tràfic Àsia-Europa i evitar que s'haja d'usar la ruta sud-africana (Figura 5 Ampliació del Canal de Suez).

L'ampliació de la Unió Europea cap a l'est: aquest fet produirà un major desenvolupament dels tràfics intramediterranis. Especialment quan es crega en 2010 la zona de lliure canvi amb la UE i quan Turquia s'incorpore a la Unió Europea.

El desenvolupament del nord d'Àfrica: el nord d'Àfrica comença a veure's com una oportunitat per a deslocalitzar producció europea –inclús agrícola– en proximitat, amb major control i en un context culturalment més pròxim que l'asiàtic. A més, el desenvolupament de noves àrees en el Mediterrani, com el cas del Magrib, permetran que centres del sud d'Europa puguen desenvolupar funcions superiors de gestió logística en estos països, molt més retardats en aquest terreny.

La congestió marítima i logística en la façana atlàntica i del mar del nord.

La concentració en aquesta façana està arribant al límit degut a la congestió i a

les exigències de menor impacte sobre el medioambient i d'un major equilibri territorial dins de la Unió Europea.

Els quatre factors descrits anteriorment afavorixen a la Mediterrània perquè

exercisca un nou paper a Europa. Aquesta potencialitat de la Mediterrània es veu beneficiada per l'augment de la congestió en la zona central europea, tendència que és incompatible amb les noves polítiques establides al Llibre Blanc del Transport, en el sentit de preservar el medioambient i d'internalizar els costos de congestió. La oportunitat dels ports mediterranis d´encaminar part important dels

fluxos del comerç entre Àsia i Europa.

Encara que el repartiment de tràfics amb Àsia és actualment netament favorable als ports de la façana atlàntica i del mar del nord el panorama futur descrités -en principi- favorable per als països del sud d'Europa, ja que oferirà oportunitats a l'àrea Mediterrània. Però a condició que aquesta incremente la seua capacitat de gestió



33 33

logística i, especialment, la competitivitat dels seus grans ports. Els ports són la clau, ja que la marina mercant espanyola no té rellevància en les rutes transoceàniques i s'ha concentrat en els tràfics de cabotatge.

Figura 6. Principals ports europeus

Font: Fundación Cetmo (2005).

Espanya disposa de tres grans ports en la façana costanera mediterrània -

Algesires, València i Barcelona- i d'altres també importants amb capacitat per a actuar aïlladament o formant part de conjunts portuaris: casos de Tarragona, Castelló, Cartagena, Alacant, Almeria o Màlaga. El trident espanyol d'Algesires, València i Barcelona comprén el 63% (dades de la fundació Cetmo) del volum de contenidors moguts per tot el sistema portuari espanyol (el 83,6% si es consideren només els ports peninsulars), i cal tindre present que aquest és el tràfic de major valor afegit, el de més dinamisme i el que pot ser dut a major distància. 4.3 Anàlisi del transport marítim espanyol 4.3.1 Ports de l'Estat: organització i responsabilitats

Ports de l'Estat és un organisme públic que depén del Ministeri de Foment, com

es pot observar en la figura següent, amb responsabilitats d'àmbit global sobre el conjunt del sistema portuari de titularitat estatal, encarregat de l'execució de la política portuària del govern i de la coordinació i control d'eficiència del sistema portuari format per 28 Autoritats Portuàries en què s'engloben els 44 ports d'interés general existents, facultats que exerceix en nom de l'Estat en virtut del que disposa la Llei 27/1992, de 24 de novembre, de Ports de l'Estat i de la Marina Mercant, modificada per la Llei 62/1997, de 26 de desembre.



34 34

Figura 7. Organigrama de dependències dels Ports del Estat

Font: www.puertos.es

A tal organisme li corresponen les següents competències, davall la supervisió i

dependència del Ministeri de Foment:

L'execució de la política portuària del Govern i la coordinació i el control d'eficiència del sistema portuari de titularitat estatal, en els termes previstos en aquesta Llei.

La coordinació general amb els diferents òrgans de l'Administració General de

l'Estat que establixen controls en els espais portuari i amb els modes de transport en l'àmbit de competència estatal, des del punt de vista de l'activitat portuària

La formació, la promoció de la investigació i el desenvolupament tecnològic en matèries vinculades amb l'economia, gestió, logística i enginyeria portuàries i altres relacionades amb l'activitat que es realitza en els ports.

La planificació, coordinació i control del sistema de senyalització marítima espanyol, i el foment de la formació, la investigació i el desenvolupament tecnològic en estes matèries. La coordinació en matèria de senyalització marítima es durà a terme a través de la Comissió de Fars, l'estructura i de la qual funcionament es determinarà pel Ministeri de Foment.

L'organigrama que compleix Ports de l'Estat és el que es mostra a continuació i que s’explica tot seguit.



35 35

Figura 8. Organigrama de Ports de l´Estat


El càrrec de presidència l’ostenta D. Mariano Comes Gutiérrez i és el responsable

de les quatre àrees de l'organització: direcció de coordinació de gestió i relacions externes, direcció de serveis jurídics, direcció de planificació i desenvolupament portuari i direcció de recursos humans. Les funcions a exercir pel president de l'Organisme són les següents (Llei 27/1992; 62/1997): Representar de mode permanent a l'Organisme Públic i al seu Consell Rector en

qualssevol actes o contractes i enfront de tota persona física o jurídica, ja siga pública o privada, en juí i fora d'ell.

Convocar, fixar l'orde del dia, presidir i alçar les reunions del Consell Rector i dirigir les seues deliberacions.

Organitzar, dirigir, controlar i administrar Ports de l'Estat i els seus serveis,

vigilant el desenvolupament de les activitats encomanades.

Vetlar pel compliment de les normes aplicables a l'organisme públic i per l'execució dels acords presos pel Consell Rector.

Presentar al Consell Rector per a la seua aprovació els avantprojectes dels pressupostos i programes d'actuació, inversions i finançament per al seu acord previ i els comptes anuals.

Disposar els gastos i ordenar els pagaments corresponents.

Proposar al Consell els objectius del conjunt del sistema portuari.



36 36

Decidir totes aquelles qüestions no reservades expressament al Consell o a un altre òrgan de l'Entitat.

Exercir les facultats especials que el Consell li delegue.

Les altres facultats que li atribuïsca la present Llei

La direcció de coordinació de gestió i relacions externes és exercida per D. Julián Maganto López i d'ella depenen la subdirecció de relacions externes i mètodes de gestió, la subdirecció d'anàlisi de gestió i la subdirecció d'administració i auditoria.

Figura 9. Organigrama de Direcció de Coordinació de Gestió i Relacions Externes


En l'àrea de direcció de serveis jurídics es troba SRA. Alicia Paz Antolín a càrrec

de la subdirecció d'assessoria jurídica i contractació.

Figura 10. Organigrama de Direcció de Serveis Jurídics


D. José Luis Estrada Llaguet és l'encarregat de la direcció de planificació i

desenvolupament portuari que al seu torn es divideix en subdirecció de polítiques tarifàries i d'ordenació d'espais, subdirecció de planificació, subdirecció d'infraestructures, tecnologia marítima i sostenibilitat, subdirecció de desenvolupament estratègic i seguretat, subdirecció d'explotació i l'àrea de desenvolupament normatiu d'infraestructures.



37 37

Figura 11. Organigrama de Direcció de Planificació i Desenvolupament Portuari


Finalment, la direcció de recursos humans ve a càrrec de Cèsar J. Salvador Artola

del que depén l'àrea d'organització i planificació de RRHH i l'àrea de relacions laborals i empresarials.

Figura 12. Organigrama de Direcció de Recursos Humans




38 38

4.3.2 Legislació existent En el transport marítim hi ha una legislació molt àmplia. La jurisdicció general

corresponent al transport marítim queda regulada per una gran quantitat de reglaments i convenis, descrivint a continuació els més destacats.

Llei de 27-1992 de 24 de novembre, de Ports de l'Estat i de la Marina Mercant

L'objecte de la present Llei és:

Determinar i classificar els ports que siguen competència de l'Administració General de l'Estat.

Regular la planificació, construcció, organització, gestió, règim

economicofinancer i policia dels mateixos.

Regular la prestació de serveis en tals ports, així com la seua utilització.

Determinar l'organització portuària estatal, dotant als ports d'interés general d'un règim d'autonomia funcional i de gestió per a l'exercici de les competències atribuïdes per aquesta Llei, i regular la designació per les comunitats autònomes dels òrgans de govern de les Autoritats Portuàries.

Establir el marc normatiu de la marina mercant.

Regular l'Administració pròpia de la marina mercant.

Establir el règim d'infraccions i sancions d'aplicació en l'àmbit de la marina mercant i en el portuari de competència estatal.

Llei 48-2003 de 26 de novembre, de règim econòmic i de prestació de

serveis dels ports d'interés general.

Codi de comerç

En el seu llibre III regula el comerç marítim i al seu torn es divideix en cinc títols: Títol I: Barcos Títol II: Parts intervinents

Títol III: Contractes especials Títol IV: Riscos, danys i accidents Títol V: Justificació i liquidació d'avaries



39 39

Convenis:

Relatius a l'estatut del barco com el Conveni de Brussel·les de 10 d'abril de

1926 (RCL 1930, 1104)

Relatius a l'explotació naviliera com el Conveni sobre Limitació de la Responsabilitat nascuda de Reclamacions de Dret Marítim de 1976.

Referents als accidents de la navegació. Per exemple, el Conveni de Brussel·les de 1952 (RCL 1954, 17) que ve a completar la regulació de fons contingut en el Conveni de 1910 (NDL 230).

Referits a la UE com per exemple el Conveni de Brussel·les sobre competència judicial internacional de 1968 (LCEur 1972,178), que deriva de l'article 220 del Tractat de Roma.

El transport marítim en la UE

Les institucions comunitàries en aquest camp s'han ocupat primer de resoldre el problema que plantejava el Codi de Conducta (Conferència de Ginebra en 1974, Tractat de Roma art. 84.2, Reglament 954/79) de la UNCTAD i, posteriorment de la liberalització d ela navegació exterior (aprovades pel Consell en la seua reunió de 22 de desembre 1986. Reglament 4055/86) i del cabotatge (Reglament 3577/92); Directiva 75/368 i el RD 439/1992.



40 40

5 La comptabilitat d’intangibles: models i experiències

5.1 La informació comptable

Els canvis socials en l'economia del coneixement han donat lloc a noves necessitats d'informació per a una presa de decisions encertada i conéixer la situació real de l'organització. Aquesta informació serà de gran utilitat per a tots els usuaris del sistema econòmic, estat, inversionistes, clients, entitats de control, col·laboradors i publique en general, entre altres.

La competitivitat juga un paper important en l'economia mundial, ja que aquesta

ha obligat a les empreses a implementar un sistema comptable harmònic que contribuïsca al creixement tant de l'empresa com del mercat, i així aconseguir un millor nivell, per a satisfer les necessitats de l'entorn que exigeix qualitat i confiança.

La informació que es desprén de la comptabilitat serveix per a controlar i

organitzar les diferents activitats de l'empresa a fi de conéixer la situació en què aquesta es troba, d'una manera àgil, oportuna i útil, per a dur a terme els propòsits que es volen realitzar i així complir amb els objectius.

Abans de tot, no s’ha d'oblidar que per a què aquesta informació subministrada

pels estats financers siga útil ha de complir una sèrie d'atributs. Estos són:

Comprensibilitat: la informació ha de ser fàcilment comprensible per als usuaris.

Rellevància: açò es compleix quan la informació exerceix influència sobre les decisions econòmiques de què la utilitzen, ajudant-los a avaluar successos passats, presents o futurs, o bé a confirmar o corregir avaluacions realitzades anteriorment.

Fiabilitat: la informació posseïx la qualitat de fiabilitat quan està lliure d'error material i de caire o prejuí, i els usuaris poden confiar que és la imatge fidel del que pretén representar, o del que pot esperar-se raonablement que represente.

Comparabilitat: els usuaris han de ser capaços de comparar els estats financers d'una empresa al llarg del temps, a fi d'identificar les tendències de la situació financera i de l'exercici. També han de ser capaços els usuaris de comparar els estats financers d'empreses diferents, a fi d'avaluar la seua posició financera, exercici i canvis en la posició financera en termes relatius

Però, front les contínues transformacions de l'entorn hem de ser realistes i tenir

en compte aspectes importants que la comptabilitat, fins fa poc, no contemplava. Estos aspectes són, els intangibles, la tecnologia i el risc.



41 41

La comptabilitat ha hagut de crear un sistema d'informació basat en principis que

generen major utilitat, ja que aquesta és una forma per a què les organitzacions generen nou valor (la norma internacional de comptabilitat núm. 38).

5.2. La norma internacional de comptabilitat núm. 38: actius intangibles2

L'objectiu d'aquesta norma és subministrar un tractament comptable dels actius intangibles no previstos en altres normes. Estableix els criteris per què les organitzacions han de reconéixer un actiu intangible. També especifica com determinar l'import en llibres dels actius intangibles i exigeix fer pública la informació d'estos actius. Entre altres definicions la norma especifica les següents (paràgraf 8):

Un mercat actiu es aquell en el que es donen les següents condicions

Els béns o serveis intercanviats han de ser homogenis. Es poden trobar en tot moment compradors o venedors per a un determinat

bé o servei. Els preus estan disponibles per al públic.

Un actiu es un recurs:

Controlat per l'entitat com resultat de successos passats Del que l'entitat espera obtindre beneficis econòmics futurs

Un actiu intangible és un actiu identificable, de caràcter no monetari i sense

aparença física (paràgraf 8 de la norma).

Perquè un actiu intangible puga ser inclòs en la categoria de capital intel·lectual ha de complir les següents característiques, especificades en la norma mencionada: Que es tracte d'un actiu intangible i per a això ha de complir les característiques

que s'acaben de mencionar i que apareixen en el paràgraf 8 de la norma. Que complisca la característica d'identificabilidad (paràgraf 10 i 11), a fi de poder-

ho distingir clarament del fons de comerç, a saber:

o Separable, és a dir, susceptible de ser separat o escindit de l'entitat i venut, cedit, donat en explotació, arrendat o intercanviat, ja siga individualment o junt amb el contracte, actiu o passiu amb els que guarde relació.

2 ERNST & YOUNG. Norma Internacional de Contabilidad nº 38 (NIC 38). Activos Intangibles. Recopilació preparada per Ernst & Young de les NIIF adoptades per la Unió Europea. 2004.



42 42

o Sorgeix de drets contractuals o d'altres drets legals, amb independència que eixos drets siguen transferibles o separables de l'entitat o d'altres drets o obligacions.

Qualsevol de les dos característiques serà prou per a ser considerat com a tal.

Que siga susceptible de ser controlat.

o Que tinga el poder d'obtindre els beneficis econòmics futurs que procedisquen

dels recursos que subjauen en el mateix, i a més puga restringir l'accés a terceres persones a tals beneficis. Normalment açò es fa a través de drets de tipus legal que són exigibles davant dels tribunals (paràgraf 13).

o Els coneixements tècnics i de mercat han de donar lloc a beneficis econòmics

futurs. Açò es controlarà a través de drets legals com la propietat intel·lectual o el dret de còpia, la restricció d'acords comercials permesos o l'obligació legal dels empleats de mantindre la confidencialitat (paràgraf 14).

o Que tinga la capacitat d'identificar possibilitats de millora en el nivell de

competència d'un equip de persones, per mitjà de la millora de la seua formació especialitzada, el què produirà beneficis en el futur (paràgraf 15).

o Que l'entitat tinga una cartera de clients o una determinada quota de mercat i

esperar que a causa dels esforços emprats i la seua lleialtat, estos vagen a seguir els béns o serveis que se'ls oferixen. Quan no es tinguen drets legals per a protegir les relacions amb els clients, les transaccions d'intercanvi per les mateixes o semblants relacions no contractuals amb la clientela demostren que l'entitat és capaç de controlar els futurs beneficis econòmics esperats (paràgraf 16).

Que genere beneficis econòmics futurs, com ara, ingressos ordinaris procedents

de la venda de productes o serveis, els estalvis de cost i altres rendiments diferents que es deriven de l'ús de l'actiu per part de l'entitat (paràgraf 17).

5.3. Models de messurament de capital intel·lectual

Existixen en l'actualitat diferents models de mesurament de capital intel·lectual, com ja hem pogut observar, però ací tractarem els més importants. 5.3.1 Quadre de comandament integral (Balanced Business Scorecard)

El model desenvolupat per Kaplan i Norton durant els anys noranta de labor investigador s'utilitza com a ferramenta de mesurament i gestió en empreses com Eastman Kodak, American Express i Packard Bell.

La premissa sobre la qual es construïx el quadre de comandament integral és que

perquè una organització tinga èxit ha de saber satisfer els requisits demandats per



43 43

tres grups d'agents que tenen interés en l'empresa (stakeholders). Estos tres grups d'individus vénen a estar formats per:

Els inversors, que requerixen rendiments financers, mesurats a través de la rendibilitat econòmica, el valor de mercat i el cash flow.

Els clients, que exigixen qualitat, mesura a través de la quota de mercat, el

compromís o lleialtat i retenció del client, per exemple.

Els empleats, que desitgen un lloc de treball florent que es pot mesurar a través de la satisfacció de l'empleat, les accions que posseïx, etc.

El model integra els indicadors financers, amb els no financers, així com la

coherència amb l'estratègia i visió de l'empresa. L'esquema que permet entendre les interdependències entre els seus elements és el següent:

Figura 13. Quadre de Comandament Integral

Font: Elaboració pròpia a partir de www.gestióndelconocimeinto.com/modelos.htm

Dins de cada un d'estos quatre blocs, perspectiva financera, perspectiva de

processos interns de negoci, perspectiva d'aprenentatge i creixement i perspectiva de clients, es pot distingir entre dos tipus d'indicadors:

Indicadors driver (factors condicionants d'altres). Indicadors output (indicadors de resultat).

Com ja s'ha comentat estos quatres blocs són:

Perspectiva financera: el model considera que estos indicadors tradicionalment utilitzats, no han de ser substituïts, sinó que han de complementar a la resta d'indicadors que contemplen la realitat empresarial. Algun d'estos indicadors són

Visió i estratègia

Perspectiva de aprenentatge i

creixement

Perspectiva de clients

Perspectiva

financera

Perspectiva de procesos interns

de negoci

http://www.gestión/



44 44

la rendibilitat sobre els fons propis, anàlisi dels fluxos de caixa, anàlisi de la rendibilitat del client…

Perspectiva de clients: L'objectiu d'aquest bloc és identificar els valors relacionats amb els clients que augmenten la competitivitat de l'empresa. Per a això seria convenient, prèviament, realitzar una segmentació de mercat i realitzar un anàlisi de valor i qualitat d'estos. Com hem dit podem distingir dos tipus d'indicadors per a aquest bloc.

Indicadors driver: són el conjunt de valors del producte / servei que s'ofereix als clients (indicadors d'imatge i reputació de l'empresa, de la qualitat de la relació amb el client, dels atributs dels serveis / productes, etc)

Indicadors output: es refereixen a les conseqüències derivades del grau d'adequació de l'oferta a les expectatives del client. Alguns dels exemples són, la quota de mercat, el nivell de lleialtat o satisfacció dels clients, etc.

Perspectiva d'aprenentatge i creixement: analitza l'adequació dels processos interns de l'empresa de cara a l'obtenció de la satisfacció del client i aconseguir alts nivells de rendiment financer. Per a aconseguir aquest objectiu es proposa una anàlisi dels processos interns des d'una perspectiva de negoci i una predeterminació dels processos clau mitjançant la cadena de valor. Es distingeixen tres tipus de processos: Processos d'innovació (difícils de mesurar). Exemple d'indicadors: % de

productes nous, % productes patentats, introducció de nous productes en relació a la competència...

Processos d'operacions. Desenvolupats a través de les anàlisis de qualitat i reenginyeria. Els indicadors són els relatius a costos, qualitat, temps o flexibilitat dels processos.

Processos de servei postvenda. Indicadors: costos de reparacions, temps de resposta, ràtio oferit,...

Perspectiva de processos interns de negoci: el model planteja els valors d'aquest

bloc com el conjunt de drivers de la resta de les perspectives. Estos inductors constituïxen el conjunt d'actius que doten a l'organització de l'habilitat per a millorar i aprendre. Es critica la visió de la comptabilitat tradicional, que considera la formació com un gasto, no com una inversió.

La perspectiva de l'aprenentatge i millora és la menys desenvolupada, a causa de l'escàs avanç de les empreses en aquest punt. No obstant, l'aportació del model és rellevant, ja que deixa un camí perfectament apuntat i estructura aquesta perspectiva. Classifica els actius relatius a l'aprenentatge i millora en:



45 45

Capacitat i competència de les persones (gestió dels empleats). Inclou indicadors de satisfacció dels empleats, productivitat, necessitat formació...

Sistemes d'informació (sistemes que proveïxen informació útil per al treball).

Indicadors: bases de dades estratègiques, programari propi, les patents i copyrights, etc.

Cultura-clima-motivació per a l'aprenentatge i l'acció. Indicadors: iniciativa de les persones i equips, la capacitat de treballar en equip, l'aliniament amb la visió de l'empresa, etc.

5.3.2 Navegador de Skandia

La companyia sueca d'assegurances i serveis financers Skandia, està considerada

una de les companyies més grans dels països nòrdics i ocupa el tercer lloc a nivell mundial en vendes en plans de pensió lligats a unitats de societat d'inversió.

En 1991, Skandia AFS va contractar a Leif Edvinsson per a dissenyar una forma

de mesurar el procés de creació d'actius en l'empresa. Edvinsson va desenvolupar una teoria del “capital intel·lectual” que incorpora elements d'Honreu i del Balanced Scored Card (Kaplan i Norton).

Segons el model Skandia el capital intel·lectual està format per:

Capital humà Capital estructural, que al seu torn es divideix en:

o Capital clientela o Capital organitzacional

Capital innovació Capital procés

El capital humà està format per les capacitats individuals, els coneixements, les

destreses i l'experiència dels empleats i gerents de la companyia, així com la creativitat i inventiva de l'organització.

El capital estructural és la infraestructura que incorpora, capacita i sosté el capital

humà, és a dir, tot allò que roman quan els empleats se n'han anat a casa, sistemes d'informació, bases de dades… Aquest bloc es divideix en capital clientela i capital organitzatiu.

El capital clientela està format pels actius relacionats amb els clients, com la

fidelització dels mateixos, la capacitat de conformar equips mixtos, etc. La relació que es té amb els clients és de gran importància per a la companyia.



46 46

El capital organitzatiu és la competència sistematitzada, emmagatzemada i codificada d'una organització. Al seu torn el capital organizatcional està format pel capital innovació, capacitat de renovació i els resultats de la innovació en forma de drets comercials protegits, propietat intel·lectual i altres actius intangibles i talents usats per a crear i portar ràpidament nous productes i serveis, i capital procés, coneixement pràctic que s'utilitza en la creació contínua de valor (processos de treball, tècniques com l'ISO 9000 i programes per a empleats que enfortisquen l'eficiència de manufactura o la prestació de serveis).

L'instrument que utilitza la companyia sueca per a mesurar el capital intel·lectual

és el Navegador de Skandia. El disseny es mostra a continuació, amb tots els elements que ho integren.

Font: Elaboració pròpia a partir de www.gestiondelconocimeinto.com/modelos/htm

Com es pot observar el model està representat en forma de casa, símbol de força

i unió. Si un dels fonaments faltara, l'organització podria desaparéixer o simplement es trobaria més dèbil enfront de la seua competència. A causa d'això el model es descompon en cinc àrees d'enfocament:

Enfocament financer: representa el porxe, és a dir, la part superior de la casa, el qual integra el passat de la firma en un moment determinat (Balanç General). És la part més senzilla d'identificar i calcular.

Enfocament clientela i procés: estos integren les parets de la casa del capital intel·lectual, en ella trobem el present i les activitats de la companyia que s'orienten cap aquest actiu intangible, sent el segon una mesura més àmplia del capital estructural. En l'actualitat l'enfocament clientela és difícil de calcular pel fet que algunes empreses no porten un control de la relació que mantenen amb els

HISTÒRIA

MAÑANA

HUI

ENFOCAMENT FINANCER

ENFOCAMENT

HUMÀ

ENFOCAMENT

CLIENTELA

ENFOCAMENT RENOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT

ENFOCAMENT

PROCÉS

CAPIT

AL I

NTEL.L

ECTU

AL

Figura 14. Navegador de Skandia



47 47

seus clients. El cas de l'enfocament procés és molt diferent de l'anterior perquè les entitats deuen portar una avaluació precisa de tots els mitjans necessaris per a aconseguir el seu producte final.

Enfocament humà: es localitza en el centre de la casa i es pot dir que aquest és el cor de l'organització, el recurs humà. Aquest representa els actius que no són propietat de l'empresa i que abandonen tots els dies l'organització. Gràcies a ells l'organització compta amb un valor agregat, perquè simbolitza la capacitat i intel·ligència que atorguen i apliquen a l'entitat, la qual cosa fa que es diferencien de la seua competència.

Enfocament renovació i desenvolupament: són els fonaments de la casa, on tots els elements que la integren són necessaris per a mantindre a l'organització en un futur. Exemple d'això, és la formació que li'ls dóna als empleats, el desenvolupament de nous productes, accions estratègiques, els mercats en què operarà l'organització… Per un altre costat també es reflecteix l'eficiència per a abandonar el passat per mitjà de la rotació de productes i l'actualització de tecnologia.

Cada enfocament conté una llista d'indicadors que representen el seu valor quantitatiu.

El triangle superior, l'enfocament financer (balanç de situació), com s'ha dit mostra el passat de l'empresa. Als indicadors tradicionals afig ràtios que avaluen el rendiment, rapidesa i qualitat. El present està constituït per les relacions amb els clients i els processos de negoci. La base és la capacitat d'innovació i adaptació, que garanteix el futur. Cadascun dels indicadors ha de complir uns requisits:

Rellevància Precisió

Adimensionalidad Facilitat de mesurament

5.3.3 Annie Brooking (Technology Broker)

Annie Brooking, fundadora i directora de la consultoria The Technology ‘Broker' (Regne Unit), líder en serveis de desenvolupament del capital intel·lectual, desenvolupa un model de mesurament d'actius intangible que s'arreplega davall el nom de Technology ‘Broker' en el seu llibre Intellectual Capital (1996). Segons aquesta autora les mesures de capital intel·lectual són útils per les raons següents: validen la capacitat de l'organització per a aconseguir les seues metes, planificar la investigació i desenvolupament, proveïxen informació bàsica per a programes de reenginyeria, proveïxen un focus per a l'educació organizatcional i programes de formació, calculen el valor de l'empresa, i amplien la memòria organitzativa.

Segons Annie Brooking els actius intangibles es classifiquen en quatre categories,

que constituïxen el capital intel·lectual.



48 48

Figura 15. Technology Broker

Font: Elaboració pròpia a partir de www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

Estes categories són les següents:

Actius de mercat: són els actius que proporcionen un avantatge competitiu en el mercat. Els indicadors serien: marques, clients, nom de l'empresa, cartera de comandes, distribució, capacitat de col·laboració,...

Actius humans: s'emfatitza la importància que tenen les persones en les organitzacions per la seua capacitat d'aprendre i utilitzar el coneixement. Brooking (1996) afirma que el treballador del tercer mil·lenni serà un treballador del coneixement, a què se li exigirà participació en el projecte d'empresa i una capacitat per a aprendre contínuament. Alguns dels indicadors: aspectes genèrics, educació (base de coneixements i habilitats generals), formació professional (capacitats necessàries per al lloc de treball), coneixements específics del treball (experiència), habilitats (lideratge, treball en equip, resolució de problemes, negociació, objectivitat, estil de pensament, factors motivacionales, comprensió, síntesi,...

Actius propietat intel·lectual: proporcionen valor addicional per a l'empresa perquè suposen l'exclusivitat de l'explotació d'un actiu intangible. Els indicadors serien: patents, copyrights, drets de disseny, secrets comercials,...

Actius d'infraestructura: inclou les tecnologies, mètodes i processos que permeten que l'organització funcione. El model inclou: filosofia de negoci, cultura de l'organització (pot ser un actiu o un passiu en funció de l'alineament amb la filosofia del negoci), sistemes d'informació, les bases de dades existents en l'empresa (infraestructura de coneixement extensible a tota l'organització).

ACTIUS DE MERCAT

ACTIUS HUMANS

ACTIUS

PROPIETAT INTEL.LEC-

TUAL

ACTIUS DE INFRAES-

TRUCTURA

CAPITAL INTEL.LECTUAL

OBJECTIUS CORPORATIUS



49 49

Igual que el model de Skandia, el model Technology ‘Broker' suposa que la suma d'actius tangible més el capital intel·lectual configuren el valor de mercat de l'empresa. Aquest model, a diferència dels anteriors, revisa una llista de qüestions qualitatives, sense arribar a la definició d'indicadors quantitatius, i a més, afirma que el desenvolupament de metodologies per a auditar la informació és un pas previ a la generalització del mesurament de capital intel·lectual. 5.3.4 Model Intellectus

El model Intelect (que no Intellectus) suposa la primera aportació espanyola per al mesurament de capital intel·lectual que, a més, s'ha posat en pràctica en diverses empreses nacionals. El model Intelect es desenvolupa dins del projecte Emprendizaje patrocinat per l'Institut Universitari Euroforum Escorial i finançat pel Fons Social Europeu i la Comunitat de Madrid.

L'objectiu del projecte era dissenyar un model de mesurament del capital

intel·lectual de les organitzacions. Concretament, com apunten Aguirre i Tejedor (1997), responia a la necessitat arreplegar en un esquema fàcilment comprensible tots aquells elements intangibles que generen o generarien valor per a l'empresa amb la finalitat d'oferir als gestors informació rellevant per a la presa de decisions (perspectiva interna) i facilitar informació a tercers sobre el valor de l'empresa (perspectiva externa).

Més tard, com a predecessor d'aquest model apareix el model Intellectus, acabat

en 2002 i que introdueïx alguns canvis, que a continuació coneixerem. El model Intellectus s'estructura de la manera següent: Blocs: és l'agrupació d'Actius Intangibles en funció de la seua naturalesa (Capital

Humà, Capital Estructural i Capital Relacional). Elements: són els actius intangibles que es consideren dins de cada bloc. Cada

empresa en funció de la seua estratègia i dels seus factors crítics d'èxit, triarà uns elements concrets.

Variables: actius intangibles integrants d'un element del capital intel·lectual Indicadors: és la forma de mesurar o avaluar els elements. La definició

d'indicadors ha de fer-se en cada cas particular.



50 50

Figura 16. Estructura Model Intellectus

Font: IADE (2002)

Actualment s'accepta internacionalment que els components o blocs del capital intel·lectual es poden estructurar en tres capitals, tal com ocorria en el model Intelect, que distingeix entre capital humà, capital estructural i capital relacional.

El capital humà representa el valor dels coneixements i del talent que posseïxen

les persones que componen l'organització que es dinamitzarà per a crear determinats intangibles, els quals poden ser expressats pels conceptes de valors i actituds, aptituds i capacitats de les esmentades persones. El capital humà comprén tant les competències actuals (coneixements, habilitats i actituds) com la capacitat d'aprendre i crear de les persones que componen l'organització que es dinamitzarà per a crear determinats intangibles, a més, és la base per als altres dos tipus de capital intel·lectual i no és propietat de l'empresa.

El capital estructural arreplega el coneixement sistematitzat, explicitat o internalitzat per l'organització. Estos coneixements es concreten en el conjunt de valors culturals compartits, bases de dades, procediments, protocols, rutines o pautes organitzatives, esforços i desenvolupament tecnològic que constituïxen el saber i el saber fer de caràcter col·lectiu. Així, queden inclosos els sistemes d'informació i comunicació, la tecnologia, els processos de treball, patents, sistemes de gestió… Aquest bloc si que és propietat de l'empresa, perquè roman en l'entitat amb independència que les persones l'abandonen.

El capital relacional es refereix al conjunt de coneixements que s'incorporen a l'organització i a les persones, com a conseqüència del valor derivat de les relacions que manté amb els agents del mercat i amb la societat en general (clients, proveïdors, competidors, etc.). Aquest component incorpora el component de “organització extravertida” i la seua raó de ser, respecte al paper social que exerceix.



51 51

A causa de les característiques de l'entorn, el capital relacional no pot ser completament controlat per l'empresa. En definitiva, és el valor que genera l'empresa com a conseqüència de relacions amb tercers aliens a l'organització.

La nova proposta manté invariable la definició de capital humà, però divideix a

l'estructural en capital organitzatiu i capital tecnològic. El primer és més prompte de caràcter social i no sempre, sobretot ara que les organitzacions són flexibles o treballen en xarxa, té perquè estar present. El tecnològic, en canvi, ve definit com un procés tècnic. D'acord amb Intellectus, es poden tindre processos tècnics amb independència que es tinga o no organització.

El capital relacional en aquest nou model també es descompon en capital negoci, format pels agents de l'entorn més immediat i el capital social format per agents de l'exterior de l'organització. La descomposició es pot veure a continuació.

Figura 17. Capital Relacional

Font: Elaboració pròpia a partir de CIC: Mesa Redonda de Gestión de Información y su relación con el mercado, Capital Relacional y Estrategia

La raó d'aquesta descomposició ha vingut justificada per la pròpia evolució dels

conceptes involucrats i per l'observació d'emergència de determinades pràctiques, considerades com rellevants i pioneres en aquesta matèria. A continuació es presenta un quadre sinòptic del model.

ORGANITZACIÓ

ADMINISTRACIÓ PÚBLICA

MITJANS DE COMUNICACIÓ

MEDI AMBIENT

AGENTES SOCIALES

CIUTADANS

INSTITUCIONS DE CALITAT COMPETIDORS

ALIATS

INVERSORS I ACCIONISTES

PROVEIDORS

CLIENTS

CAPITAL SOCIAL

CAPITAL NEGOCI



52 52

Taula 9. Cuadre sinóptic: Model Intellectus

Font: IADE (2003)



53 53

Taula 10. Continuació cuadre sinóptic: Modelo Intellectus

Font: IADE (2003)

Les característiques del present model són:

És un model sistèmic ja que ofereix una estructura interrelacionada i completa dels cincs aspectes que vénen a representar els components que configuren els elements i variables explicatives dels actius intangibles.

Es tracta d'un model obert perquè presenta una estructura relacionada amb els

agents que integren l'entorn de l'organització. El model és dinàmic perquè pretén oferir un conjunt d'elements, variables,

indicadors i relacions que han de permetre l'observació de la seua evolució temporal, amb l'objectiu d'anar incorporant una millora en la gestió de les activitats intangibles i un major valor dels components de capital intel·lectual de l'organització.

El model és flexible pel fet que els elements i variables proposades poden ser

ordenats i aplicats de forma diferent segons les necessitats de l'organització,



54 54

segons quina siga l'estratègia i el model de gestió d'intangibles de la mateixa. Alguns elements i variables poden apareix indistintament en un o altre capital.

És adaptatiu, conseqüència de l'anterior característica, ja que l’esmentada

flexibilitat obliga que cada organització adapte la proposta actual als seus requeriments.

Es tracta d'un model innovador respecte a les principals inciciatives de capital

intel·lectual sorgides fins al moment. La proposta representa una perspectiva moderna, completa i original.

5.3.5 Monitor de activos intangibles (Intellectual Assets Monitor)

El suec Karl Eric Sveiby (1997) és professor de la gestió del coneixement a Hèlsinki i director de la seua pròpia consultoria Sveiby Knowledge Associates (‘SKA'), que treballa entorn del concepte The Knowledge Organization. Autor de diversos llibres i investigador de la gestió del coneixement des de la dècada dels 80, és una de les principals autoritats a nivell mundial en aquesta qüestió.

L'autor basa la seua argumentació sobre la importància dels actius intangibles en

la gran diferència existent entre el valor de les accions en el mercat i el seu valor en llibres. Aquesta diferència, segons Sveiby, se deu al fet que els inversors desenvolupen les seues pròpies expectatives en la generació dels fluxos de caixa futurs a causa de l'existència dels actius intangibles.

Segons l’autor, el mesurament d'actius intangibles presenta una doble orientació, segons l'usuari final a què va dirigida la informació:

Cap a l'exterior, per a clients, accionistes i proveïdors. Cap a l'interior, dirigida a l'equip directiu per a conéixer la marxa de les empreses. Sveiby classifica els actius intangibles en tres categories: Estructura interna: comprén les patents, conceptes, models i sistemes

administratius i tecnològics. Tots estos elements són creats pels empleats i són propietat de l'organització. En aquesta categoria, també s'inclouen la cultura i els valors de l'organització.

Estructura externa: en aquest apartat s'arrepleguen les relacions amb clients i

proveïdors; marques i reputació o imatge de l'empresa. Competència personal: comprén la capacitat de les persones per a actuar enfront

de distintes situacions i inclou l'educació i l'experiència dels mateixos. A més, estableix tres grups d'indicadors de mesura per als actius intangibles: creixement, renovació, eficiència i estabilitat. La presentació d'estos indicadors per a



55 55

cada un dels actius intangibles es mostra a través del seu monitor d'actius intangibles.

Taula 11. Monitor dÁctius Intangibles

INDICADORS ESTRUCTURA EXTERNA

ESTRUCTURA INTERNA COMPETÈNCIA PERSONAL

CREIXEMENT RENOVACIÓ

Experiència Nivell déducació Cost de formació

Rotació Clients que fomenten les

competències

Inversions en nous métodes i sistemes

Inversió en els sistemes de informació

Contribució dels clients a léstructura interna

Rentabilitat per client Creixement orgànic

EFICIÈNCIA Proporció de profesionals Valor afegit per

professional

Proporció del personal dájuda

Ventes per personal dájuda

Medides de valors i actituts

Índex de satisfacció dels clients

Índex d´éxit/fracàs Ventes per client

ESTABILIDAD Edat mitjana Antiguetat

Posició remunerativa relativa

Rotació de professionals

Edat de lórganizació Rotació del personal

dájuda El ratio rookie

Proporció de grans clients Ratios de clients fidels Estructura dántiguetat Frecuència de repetició

Font: Elaboració pròpia a partir de www.gestiondelconocimeinto.com/modelos.htm

http://www.gestiondelconocimeinto.com/modelos.htm



56

6 Estudi del casos dels models de gestió dels ports de l’Euram. 6.1. Principals indicadors

6.1.1. Anàlisi del tràfic De mercaderies

Segons l'anuari estadístic de l'Autoritat Portuària de València el volum del tràfic del 2005 ha superat un any més la xifra aconseguida l'any anterior.

Taula 12. Análisi i evolució del tràfic del port de València (en milers de tones)

ANYS 2002 2003 2004

2005

TIPUS DE TRÀFIC

M. GENERAL EN CONTENEDOR 19.758 22.109 23.981 26.406

M. GENERAL NO CONTENEDOR 5.635 5.828 6.387 6.715

GRANEL LÍQUIT 1.625 1.626 1.675 1.380

GRANEL SÒLIT 5.798 5.396 5.447 6.361

TRÀFIC TOTAL 32.816 34.959 37.490 40.862

Font: Elaboració pròpia a partir de lÁnuari Estadístic de lÁutoritat Portuària de València. 2005

En la taula es mostra en milers de tones el tràfic des a l'any 2002 fins al 2005. Com es pot observar l'evolució del tràfic total és molt positiva i si ho analitzem per partides podem veure que l'únic tipus de tràfic en què s'experimenta una disminució en lány 2004 respecte l'any base és el granel sòlid. Si ens detenim encara més podem veure com la principal partida durant tots els anys és la mercaderia general en contenidor la qual representa un 60% del total del tràfic en el 2002, un 63% en 2003 i un 64% en 2004 y 2005. Aquesta partida és la que mostra, a més, una evolució més favorable.

Taula 13. Anàlisi i evolució del tràfic total del port de València i Barcelona (en milers de tones)

TRÀFIC TOTAL 2002 2003 2004 2005

BARCELONA 32.531 34.774 39.933 43.836

VALÈNCIA 32.815 34.960 37.490 40.862

Font: Elaboració pròpia a partir de l’Anuari Estadístic de la Autoritat Portuària de València. 2005

La taula de la part superior permet fer una comparativa entre el tràfic total dels ports de Barcelona i València i la seua evolució al llarg dels últims anys. D'aquesta forma es pot veure que els dos ports porten una trajectória similar, però que el port de Barcelona supera al de València en els dos últims anys. Per altra banda, l'augment



57

del tràfic entre el 2002 i el 2005 és de 11.305 milers de tones per al port de Barcelona i per al de València de 8.047. A més a més, en el últim any es el port de València, el que menys creixement presenta amb un augment entre ambdós anys de 3.372 milers de tones front els 3.903 de Barcelona.

Taula 14. Anàlisi i evolució del tràfic de mercaderia general containeritzada del port de València (en

milers de toneladas)

M. GENERAL

CONTAINERITZADA 2002 2003 2004 2005

BARCELONA 13.764 15.343 18.344 19.928

VALENCIA 19.758 22.109 23.981 26.406

Font: Elaboració pròpia a partir del Anuario Estadístico de la Autoritat Portuària de València. 2005

Des del punt de vista de la mercaderia general containeritzada, tràfic estrela dels ports en qüestió, és València la que presenta unes xifres de tràfic superiors en tots els anys i la que experimenta un major creixement respecte lány base (6.648 front 6.164 de Barcelona) i en l´últim any analitzat (2.425 davant els 1.584 de Barcelona).

De passatgers i creuers turístics

o En línia regular

Des del port de València s'ofereix servei de línia regular a les illes Balears amb la companyia Transmediterrània (Eivissa, Maó i Palma de Mallorca) i la companyia Iscomar (Palma de Mallorca) i a Itàlia amb la companyia Grimaldi (Livorn i Salern).

Taula 15. Passatgers en línia regular del port de València

PASSATGERS 2004 2005 DIFERÈNCIA %

BALEARS 245.270 227.688 -17.582 -7,17

ITÀLIA 12.159 1.391 -10.768 -88,56

TOTAL LÍNIA REGULAR

257.429 229.079 -28.350 -11,01

Font: Elaboració pròpia a partir de lÁnuari Estadístic de lÁutoritat Portuària de València 2005

Com apareix en la taula 15, el tràfic de passatgers en línia regular va ser en el

2005 de 229.079 passatgers el que ha suposat una disminució del 11,01%. El destí principal des del port de València són les Illes Balears, no obstant, el tràfic amb les Illes Balears ha experimentat un descens de 17.582 passatgers (el 7,17%), mentres que el tràfic a Itàlia experimenta un descens de 10.768 passatgers (88,56%).



58

Taula 16. Anàlisi i evolució de passatgers de línia regular del port de València

PASSATGERS DE

LÍNIA REGULAR

BARCELONA VALÈNCIA

2004 946.788 257.429

2005 983.755 229.079

Font: Elaboració pròpia a partir de lÁnuari Estadístic de lÁutoritat Portuària de València i de línforme estadístic mensual acumulat de desembre de 2005 del port de Barcelona.

Com es pot veure en la taula de la part superior és el port de Barcelona el que

més passatgers de línia regular atén, a més de tindre una evolució favorable front a València que experimenta una disminució.

o El creuer turístic

El nombre total de passatgers en creuer turístic ha experimentat un creixement del 1,2% respecte a l'any 2004, aconseguint una xifra de 106.724 passatgers. D'estos passatgers, 70.376 han tingut base en el port de València, amb un descens del 10% respecte a l'anterior any. El creixement del passatger en trànsit ha sigut del 33,31%. Els vaixells han augmentat en 12 unitats, un 12,24% front al 1,2% dels passatgers el que indica que s´han destinat vaixells més menuts en lány 2005. Tot el que s'ha dit ho podem vore resumit en la següent taula.

Taula 17. Passatgers en creuer turístic del Port de València

PASSATGERS 2004 2005 DIFERÈNCIA %

Nº PASSATGERS

105.461 106.724 1.263 1,20

BASE EN

PORT 78.195 70.376 -7.819 -10

TRÀNSIT 27.266 36.348 9.082 33,31

VAIXELLS 98 110 12 12,24


Taula 18. Anàlisi i evolució del tràfic de passatgers de creuers del port de València i Barcelona

PASSATGERS DE

CREUER

BARCELONA VALENCIA

2005 1.224.575 106.724

Font: Elaboració pròpia a partir de lÁnuari Estadístic de lÁutoritat Portuària de València i de línform estadístic mensual acumulat de desembre de 2005 del port de Barcelona.



59

En els passatgers de creuer turístic, igual que en els de línia regular, també mostra una xifra molt més elevada el port de Barcelona, que supera en 10 vegades al de València en 2005. De vaixells

En l'últim any de què disposem dades van escalar en l'Autoritat de València 6.601 vaixells, experimentant un descens del 2,34% respecte al 2004. No obstant, com podem vore a continuació, el G.T ha crescut un 7,02% pel que podem deduir que els vaixells que escalen són cada vegada més grans, amb una mitja per vaixell de 15.580 G.T en 2004, s'ha passat a una mitja de 17.073 G.T en el 2005.

Taula 19. Tràfic de vaixells del Port de València

VAIXELLS 2004 2005 DIFERÈNCIA %

Nº VAIXELLS 6.759 6.601 -158 -2,34

G.T (MILERS) 105.306 112.703 7.397 7,02


Com podem observar en la següent taula des del 2002 el nombre de vaixells per

als ports de Barcelona i València a seguit una evolució decreixent a pesar de lévolució positiva del tràfic de mercaderies el que confirma la tendència a destinar vaixells cada vegada amb més capacitat. En el port de Barcelona, a excepció del de València, en lány 2005 s´ha experimentat un creixement del nombre de vaixells.

Taula 20. Anàlisi i evolució de vaixells del port de València i Barcelona

Nº DE VAIXELLS 2002 2003 2004 2005

BARCELONA 8.989 8.851 8.610 8.853

VALÈNCIA 7.068 6.797 6.759 6.601

Font: Elaboració pròpia a partir dels Anuaris Estadístics de lÁutoritat Portuària de València i de línforme estadístic mensual acumulat de desembre de 2005 del port de Barcelona.

6.2. Definició i anàlisi de la comunitat portuària

6.2.1. Les autoritats portuàries

Les autoritats portuàries són organismes públics amb personalitat jurídica i patrimoni propis, així com amb plena capacitat d'obrar i es regiran per la seua legislació específica per les disposicions de la Llei General Pressupostària que se li apliquen i, supletòriament, per la Llei 6/1997, de 14 d'abril, d'Organització i Funcionament de l'Administració General de l'Estat.



60

Les autoritats portuàries ajustaran les seues activitats a l'ordenament jurídic privat, inclús en les adquisicions patrimonials i contractació, excepte en l'exercici de les funcions de poder públic que l'ordenament li atribuïsca.

En la contractació, les autoritats portuàries hauran de sotmetre's, en tot cas, als principis de publicitat, concurrència, salvaguarda de l'interés de l'organisme i homogeneïtzació del sistema de contractació en el sector públic, havent de sotmetre's al que estableix la Llei 48/1998, de 30 de desembre, sobre procediments de contractació en els sectors de l'aigua, l'energia, els transports i les telecomunicacions quan celebren contractes compresos en l'àmbit de la mateixa.

Quant al règim patrimonial, es regirà per la seua legislació específica i, en el no previst en ella, per la legislació de patrimoni de les Administracions públiques.

El Sistema Portuari Espanyol està format per 28 Autoritats Portuàries al servei del transport.

Figura 18. Autoritats Portuàries


L'Autoritat Portuària de València (APV) és el organisme públic responsable de la

gestió de tres ports de titularitat estatal: València, Sagunt i Gandia. L'APV, com la resta d'Autoritats Portuàries, depén del Ministeri de Foment. Es

regeix per la Llei 27/1992 de 24 de novembre de Ports de l'Estat i de la Marina Mercant modificada per la Llei 62 /97 de 26 de desembre de Ports de l'Estat i de la Marina Mercant i la Llei 48/2003 de 26 de Novembre de Règim Econòmic i Prestació de Serveis dels Ports d'Interés General que establixen:

El rol que ha d'exercir l'APV en el compliment de les funcions que té encomanades

La seua estructura organitzativa



61

D'altra banda, el Pla Estratègic 2015 de l'APV fixa la seua missió i els objectius estratègics a aconseguir en els pròxims anys. 6.2.1.1. Competències3

La prestació dels serveis portuaris generals i l'autorització i control dels serveis portuaris bàsics per a aconseguir que es desenvolupen en condicions òptimes d'eficàcia, economia, productivitat i seguretat, sense perjuí de la competència d'altres autoritats.

L'ordenació de la zona de servei del port i dels usos portuaris, en coordinació amb les Administracions competents en matèria d'ordenació del territori i urbanisme.

La planificació, projecte, construcció, conservació i explotació de les obres i serveis del port, i el dels senyals marítims que tinguen encomanades, amb subjecció al que estableix aquesta Llei.

La gestió del domini públic portuari i de senyals marítims que li siga adscrit.

L'optimització de la gestió econòmica i la rendibilització del patrimoni i dels recursos que tinguen assignats.

El foment de les activitats industrials i comercials relacionades amb el tràfic marítim o portuari.

La coordinació de les operacions dels distints modes de transport en l'espai portuari

6.2.1.2. Funcions4

Aprovar els projectes de pressupostos d'explotació i capital de l'Autoritat Portuària i el seu programa d'actuació plurianual.

Gestionar els serveis portuaris generals i els de senyalització marítima, autoritzar i controlar els serveis portuaris bàsics i les operacions i activitats que requerisquen la seua autorització o concessió.

Coordinar l'actuació dels diferents òrgans de l'Administració i entitats per ella participades, que exercixen les seues activitats en l'àmbit del port, excepte quan aquesta funció estiga atribuïda expressament a altres autoritats.

Ordenar els usos de la zona de servei del port, i planificar i programar el seu desenvolupament, d'acord amb els instruments d'ordenació del territori i de planificació urbanística aprovats.

Redactar i formular els plans especials d'ordenació de la zona de servei del port, en desplegament del planejament general urbanístic, o per a l'execució directa

3 Llei 27/1992, de 24 de novembre, de Ports de l´Estat i de la Marina Mercant; títol I; Cap. II; Secció 2; Article 36. Competències. 4 Llei 27/1992, de 24 de novembre, de Ports de l´Estat i de la Marina Mercant; títol I; Cap. II; Secció 2; Article 37. Funcions



62

d'obres d'infraestructura i mesures de protecció que siguen necessàries amb subjecció al que estableix la legislació urbanística i en l'ordenació territorial.

Projectar i construir les obres necessàries en el marc dels plans i programes aprovats.

Elaborar, si és el cas, els plans d'objectius d'horitzó temporal superior a quatre anys.

Aprovar els projectes d'inversió que estiguen inclosos en la programació aprovada, així com el gasto corresponent a les dites inversions, i contractar la seua execució.

Informar el projecte de Reglament general d'explotació i policia dels ports, i elaborar i aprovar les corresponents ordenances portuàries amb els tràmits i requisits establits, així com vetlar pel seu compliment.

Controlar, en l'àmbit portuari, el compliment de la normativa que afecte l'admissió, manipulació i emmagatzemament de mercaderies perilloses, així com el compliment de les obligacions de coordinació d'activitats establit en l'article 24 de la Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Riscos Laborals, igual que els sistemes de seguretat i contra incendis, sense perjuí de les competències que corresponguen a altres òrgans de les Administracions públicament i específicament de les sancionadores per infracció de la normativa laboral.

Aprovar lliurement les tarifes pels serveis comercials que presten, així com procedir a la seua aplicació i recaptació.

Atorgar les concessions i autoritzacions i elaborar i mantindre actualitzats els censos i registres d'usos del domini públic portuari. Així com subscriure els contractes de prestació de serveis portuaris en la zona de servei del port, de conformitat amb els criteris generals que puga determinar Ports de l'Estat.

Recaptar les taxes per les concessions i autoritzacions atorgades, vigilar el compliment de les clàusules i condicions imposades en l'acte d'atorgament, aplicar el règim sancionador i adoptar totes les mesures siguen necessàries que per a la protecció i adequada gestió del domini públic portuari.

Impulsar la formació del seu personal i desenvolupar estudis i investigacions en matèries relacionades amb l'activitat portuària i la protecció del medi ambient, així com col·laborar en això amb altres ports, organitzacions o empreses, ja siguen nacionals o estrangeres.

Inspeccionar el funcionament dels senyals marítims, el control del qual se li assigne, en els ports de competència de les comunitats autònomes.

Gestionar la seua política comercial internacional, sense perjuí de les competències pròpies dels Ministeris d'Economia i Hisenda i d'Assumptes Exteriors.



63

Autoritzar la participació de l'Autoritat Portuària en societats, i l'adquisició i alienació de les seues accions, quan el conjunt de compromisos contrets no supere l'1 % de l'actiu net fix de l'Autoritat Portuària i sempre que estes operacions no impliquen l'adquisició o pèrdua de la posició majoritària. L'acord del Consell d'Administració haurà de comptar amb el vot favorable dels representants de l'Administració General de l'Estat.

6.2.2. La Comunitat Portuària: agents intervinents en el transport marítim

de mercaderies

Les parts que generalment intervenen en el transport marítim són les que es descriuen a continuació:

L'armador o navilier que és el propietari del barco.

El gestor naval, operador del barco sense disposar de la seua propietat.

El capità és la persona que posseïx el corresponent títol professional que contractat per l'armador dirigeix la navegació del vaixell. A més d'açò té el caràcter de màxim representant a bord del país de bandera del barco.

El carregador o estibador és qui apareix en el document de transport marítim (coneixement d'embarcament) com a responsable de l'embarcament de la mercaderia.

El consignatari del barco és el representant del navilier en els ports, ocupant-se de gestionar els serveis que el barco necessita, com a remolcadors, pràctics, atracada, aprovisionament, etc. Treballen a comissió.

El consignatari de la mercaderia: és qui figura com a destinatari de la mercaderia en el coneixement d'embarcament.

El noliejador és la persona física o jurídica que contracta el transport en un barco, o l'ús del mateix.

L'agent de noliejaments que sol ser la persona física o jurídica especialitzada en el mercat de noliejaments, que gestiona barcos i càrregues.

El comissionista o agent de duana és el professional, persona física o jurídica que està facultat per a realitzar davant de la duana, per compte propi o de tercers, els corresponents tràmits de despatx duaner de la mercaderia, en qualsevol dels casos: importació, exportació o trànsit.

El transitari és la persona que garanteix que les càrregues arriben d'un lloc a un altre, amb la major eficàcia en costos, mitjans, temps i condicions per al client.

El transportista és la persona física o jurídica encarregada de desplaçar la mercaderia des de l'origen fins al port on tindrà lloc el seu embarcament i des del port de destí fins al dónestu final.



64

El consolidador de càrrega és l'operador que transporta càrrega en forma agrupada, davall el seu nom i responsabilitat, destinada a un o més consignataris finals.

6.2.3. Organismes i parts involucrades Els organismes que participen en el port de València són els següents:

Comandància de Marina

Capitania Marítima

Conselleria d'infraestructures i transports de la Generalitat Valenciana

Ministeri Administracions Públiques (Sanitat Exterior del port i Sanitat Vegetal).

Ministeri d'Agricultura, Pesca i Alimentació

Ministeri d'Economia

Societat Estatal de Salvament i Seguretat Marítima

Societats Estatals d'Estiba i Desestiba.

Direcció General de Costes

Guàrdia civil-quarter de Catarranes

Guàrdia civil-oficina de Resguard Fiscal

Policia

La Duana (Duana principal, Inspecció de Molls i Dependència Regional de Duanes i Impostos Especials)

L'Autoritat Portuària de València 6.3. Relacions i documentació intercambiada

Els principals documents necessaris per al transport de mercaderies són els següents:

El coneixement d'embarcament (Bill of lading): és el document que certifica el

lloguer de part del barco per al transport de la mercaderia. És entregat pel navilier o el capità del barco per a certificar que la mercaderia ha sigut embarcada, acreditant el viatge des del port d'origen fins al port de destí convingut entre el venedor/exportador i el comprador/importador.

Quant a títol de crèdit pot ser:



65

Nominatiu: s'estén a nom d'una persona determinada que podria fer-se càrrec de la mercaderia només identificant-se.

A l'orde: s'especifica a més la persona del consignatari però precedida de l'expressió “a l'orde de”; permetent la seua transmissió per endós.

Al portador: no s'especifica el consignatari, sent considerat permanentment al tenidor de la mercaderia.

Tenint en compte el justificant de recepció de les mercaderies el coneixement d'embarcament pot ser:

Net (clean): el capità reconeix que les mercaderies embarcades estan en “perfecte estat i condició aparents”

Brut (dirty): el capità expressa reserves respecte a l'estat i condició de les mercaderies.

Directe (through): quan el servei és directe entre el port d'origen i el de destí.

Mixt (combined): el coneixement d'embarcament mixt és estés per la primera naviliera fins al port de destí, subrogant-se els altres transportistes (ja siguen aeris, terrestres…) en els drets i obligacions per mitjà de concerts entre ells.

Corregut: és quan tenen lloc transbords, però tot el viatge està cobert pel mateix i únic coneixement d'embarcament.

Embarcat: el coneixement d'embarcament és estés a la recepció de la mercaderia en el barco.

Per a embarcament: correspon a un coneixement d'embarcament provisional reconeixent que les mercaderies han sigut rebudes per al seu posterior embarcament.

Pagat: la companyia transportadora indica haver rebut per avançat l'import del noli.

Degut: quan el pagament per transport ha de ser pagat pel receptor de la mercaderia.

Pòlissa de fletament: és el document que acredita el lloguer del barco per a un o

diversos viatges. El contracte recau sobre el vaixell, sent un document pactat entre la naviliera i el noliejador.



66

7 Implementació d´un model de capital intel.lectual als ports de València i de Barcelona: anàlisi del seu capital relacional.

7.1. Indicadors: concepte, característiques i elaboració. 7.1.1 Concepte

Com ja s'ha comentat anteriorment, es pot dir que el capital intel·lectual és la denominació genèrica per a designar el valor del conjunt d'actius intangibles que posseïx una organització. Després d'haver realitzat un estudi econòmic i financer dels ports de l’Euram, es pot afirmar que la tècnica comptable no presta excessiva atenció a la valoració dels seus actius intangibles, frustrant-se el propòsit de proporcionar una imatge fidel del verdader valor de l'empresa.

Per aquesta raó s'ha optat per completar la informació dels estats financers amb

una informació econòmica obtinguda per mitjà de la utilització de determinats indicadors.

Per tant, des d'un punt de vista general, els indicadors de mesurament de capital

intel·lectual sorgeixen com a conseqüència de la necessitat transformar les observacions econòmiques dels actius intangibles en mesures estandarditzades útils per als sistemes de gestió empresarial.

Des d'un punt de vista general podem definir els indicadors de mesurament de capital intel·lectual com un instrument de valoració dels actius intangibles de les organitzacions expressats en diferents unitats de mesura. Poden ser de naturalesa quantitativa o qualitativa, però en l'últim cas han de ser susceptibles de quantificació. En aquest sentit cal destacar que es pot distingir tres tipus d'indicadors (Martínez i Pérez, 2002):

Indicadors basats en mesures objectiu-quantitatives: són numèrics i prenen com a referència informació objectiva com la referida als processos organitzatius

Indicadors basats en mesures subjectiu-quantitatives: procedixen de valoracions subjectives (bo, roín, etc.) a les que se li assigna una equivalència numèrica.

Indicadors basats en mesures qualitatives: tenen en compte les opinions o avaluacions d'experts sense arribar a expressar-les de forma quantitativa.

No obstant, sembla raonable pensar que si el quadre d'indicadors ha d'integrar-se

en el sistema de gestió de l'empresa, qualsevol mesurament quantitatiu ha d'expressar-se de forma numèrica. A més, és important destacar que els indicadors no són un objectiu en si mateix, sinó que són descripcions que requerixen ser interpretades i valorades.



67

7.1.2 Característiques

Les distintes experiències d'avaluació del capital intel·lectual desenvolupades fins al moment han posat de manifest la importància de l'elaboració d'un quadre d'indicadors no financers adequat a les necessitats de cada empresa. Per això, els indicadors han de proporcionar diferents tipus d'informació:

Informació de quantificació dels intangibles en diferents escales de mesura (escala ordinal, nominal, d'interval i de ràtio).

Informació dirigida als gestors que identifique on resideix el valor de l'empresa. Informació dirigida a tercers sobre el valor de l'empresa.

La informació pot ser, a més, de naturalesa descriptiva, quan fa referència a la

situació dels indicadors en un moment determinat o en la seua evolució temporal, i valorativa quan arreplega els efectes d'una determinada política empresarial.

Cal tindre en compte tot açò sense oblidar que inclús els mesuraments més

sofisticats es veuran abocades al fracàs si no s'adapten a la situació concreta de cada empresa. Per açò, és convenient l'elaboració d'indicadors que a més de reunir simplicitat i robustesa informativa necessària, resulten adequats a les necessitats de l'empresa i al sector de l'economia a què pertany. 7.1.3. Procés d´elaboració de indicadors

Hi ha dos mètodes per a l'elaboració d'indicadors:

El mètode deductiu que part d'elements integrants del capital intel·lectual determinats a priori, per a anar desenvolupant els distints nivells d'actius intangibles fins a arribar als indicadors.

El mètode inductiu que recorre a l'observació empírica per a formular els indicadors, que són el pressupost bàsic per a la construcció dels restants elements del model de capital intel·lectual.

Resulta aconsellable la combinació d'ambdós mètodes en l'elaboració d'indicadors

ja que la complementarietat és notòria ja que l'evidència empírica es troba en l'origen del mètode inductiu i en el terme de les deduccions lògiques del mètode deductiu. No obstant, és convenient l'ocupació del mètode inductiu com a complement final del mètode deductiu. D'aquesta forma, el contrast dels apriorismes definits amb l'evidència real permetrà verificar la validesa del model. A continuació s'exposen els principals passos a seguir per al desenvolupament del mètode deductiu (Rodríguez, O. Indicadors de capital intel·lectual: concepte i elaboració. 2003):

En la primera etapa caldrà deixar clar què és el que es pretén avaluar amb cada un dels indicadors. Les característiques d'estos vindran determinades per la naturalesa de les variables que es tracten de mesurar. A continuació s'elaborarà un quadre provisional d'indicadors, que arreplegarà els criteris de mesura



68

dissenyats per a les variables representatives dels components del capital intel·lectual.

La segona etapa del procés d'elaboració consistirà en la realització d'un mesurament experimental d'intangibles de l'organització amb el quadre provisional d'indicadors. Els resultats mesurats serviran per a perfeccionar els indicadors dissenyats i establir criteris d'agregació dels mateixos.

En tercer lloc, els indicadors perfeccionats i adaptats es vincularan amb el model de gestió de l'empresa perquè la informació proporcionada pels indicadors permeta prendre decisions als directius, establir objectius i referències de comparació. Estos objectius es plasmaran en plans estratègics d'acció, que es vincularan amb els indicadors de mesurament.

Aquesta etapa final és la més difícil del procés d'elaboració dels mateixos. Segons AECA (1998) en la mesura que les empreses (…) tinguen clara la seua estratègia, els sistemes d'indicadors seran més fàcils de dissenyar i implantar. Els problemes estructurals que es presenten normalment són:

Excessiu èmfasi en el curt termini Visió excessivament departamental

Escassa atenció a les necessitats del client intern i extern. Ús dels indicadors desvinculats de l'aprenentatge Prioritat a la funció de mesurament dels indicadors sobre la funció de

gestió.

En un últim pas, l'explotació de la informació obtinguda dels indicadors permetrà l'elaboració de ferramentes, mètodes i regles de direcció.

Figura 21. Procés d’elaboració d’indicadors

Font: Elaboració pròpia a partir de Rodríguez (2003)



69

7.2. Identificació, mesurament i anàlisi del Capital relacional dels ports de l’Euram 7.2.1. Introducció

En aquest apartat van a realitzar-se dos casos pràctics d'aplicació del model Intellectus de mesurament de capital relacional en els ports de València i de Barcelona. Ja s'ha vist anteriorment el contingut teòric d'aquest model, però per a recordar definirem els punts claus que ens van a ser d'utilitat. El model s'estructura en blocs, elements, variables i indicadors. Els blocs o elements s'estructuren de la manera següent:

Capital estructural o Capital organitzatiu o Capital tecnològic

Capital relacional o Capital negoci o Capital social

Capital humà

En el cas pràctic que ens ocupa ens anem a centrar en el mesurament del capital relacional. Com ja s'ha dit anteriorment el capital relacional pot ser definit com el conjunt de coneixements que s'incorporen a l'organització i a les persones, com a conseqüència del valor derivat de les relacions que mantenen amb els agents del mercat i amb la societat en general. Està integrat pel capital negoci (agents de l'entorn immediat) i capital social (format per agents de l'exterior de l'organització). 7.2.2 Capital negoci El capital negoci es refereix al valor que representa per a l'organització les relacions que manté amb els principals agents vinculats amb el seu procés de negoci bàsic. Es descompon en els elements següents:

o Relacions amb clients dels diferents segments que poden demandar els serveis que configuren el procés de negoci. Es descompon en les variables següents:

Base de clients rellevant: formada pel conjunt de clients que proporcionen avantatge competitiu per a l'empresa

Lleialtat de clients: grau de relació continuada i estable dels clients amb l'organització, que es concreta en una repetició de compra.

Satisfacció del client: és la percepció que el client té sobre l'eficàcia de l'empresa, derivada del coneixement de les seues necessitats i del nivell de resposta.



70

Processos de relació amb clients: formes de relació comercial que l'empresa manté amb els seus clients actuals i potencials.

Xarxa de distribució: capacitat i qualitat dels diferents canals de distribució.

o Relacions amb proveïdors subministradors dels recursos necessaris per al procés de negoci bàsic. Les variables que ho componen són les següents:

Formalització de la relació amb proveïdors: és el grau de

documentació i procediments estàndards i sistemàtics en la relació amb els proveïdors.

Suport tecnològic: és el conjunt de procediments tècnics que faciliten el desenvolupament de les relacions amb proveïdors.

Personalització de productes i serveis: grau d'adequació dels serveis o productes subministrats pels proveïdors a les necessitats de l'empresa.

Capacitat de resposta del proveïdor: grau d'innovació, adaptabilitat, flexibilitat i velocitat de resposta del proveïdor a les demandes de l'empresa.

o Relacions amb accionistes, institucions i inversors que componen el mercat en què actua l'organització. Es descompon en les següents variables objecte de mesurament.

Relacions amb els accionistes i inversors institucionals: representat

pel volum i qualitat de les relacions d'informació i socials mantingudes amb l'accionariat i amb els diferents inversors financers de caràcter estable en l'organització.

Relacions amb institucions del mercat: naturalesa i abast de les relacions amb les institucions del mercat, financer i no financer, que poden regular i facilitar el millor desenvolupament dels objectius pretesos per l'empresa.

Relacions de participació empresarial: són les característiques i importància de les relacions derivades de les participacions de capital de l'empresa en altres entitats.

o Relacions amb aliats per mitjà d'acords de col·laboració que l'organització manté amb altres institucions. Es compon de les variables següents:

Base d'aliats: representat pel número i naturalesa de les aliances que manté l'empresa amb altres organitzacions.

Solidesa de les aliances: estabilitat temporal i grau de formalització de les aliances existents amb altres empreses.

Beneficis de les aliances: generació d'avantatges i rendibilitat estratègica i operativa de les aliances a curt i mitjà termini.

o Relacions amb competidors tant del mateix sector com de sectors afins. Es compon de les següents variables objecte de mesurament:



71

Coneixement de competidors: és el grau d'informació en quantitat i

qualitat posseïda per l'empresa respecte als seus competidors actuals i potencials.

Processos de relació amb competidors: són els tipus d'acords existents de col·laboració amb empreses competidores del sector o de sectors afins.

o Relacions amb institucions de promoció i millora de la qualitat a fi d'incrementar aquesta tant en els processos, productes i serveis, com en la gestió de l'empresa. Es compon de les següents variables objecte de mesurament:

Relacions amb institucions de la qualitat: importància i intensitat de

les relacions mantingudes amb les organitzacions de millora de la qualitat.

Certificacions i sistemes de qualitat: existència de models o sistemes de qualitat total en l'organització i certificacions oficials obtingudes com a reconeixement a la qualitat aconseguida.

7.2.3 Capital social

El capital social es refereix al valor que representa per a l'organització les relacions que aquesta manté amb la resta d'agents socials que actuen en el seu entorn, expressat en termes del nivell d'integració, compromís, cooperació, cohesió, connexió i responsabilitat social que vol establir amb la societat. Es compon dels elements següents:

o Relacions amb les administracions públiques: interacció amb l'entramat institucional que tracta de promoure amb objectivitat els interessos generals de la societat. Es compon de les següents variables objecte de mesurament:

Col·laboració amb les administracions públiques: és el grau de

suport i de vinculació de l'empresa amb la política social de les administracions públiques.

Participació en la gestió pública: és la naturalesa i l'abast dels serveis prestats i recursos facilitats per l'empresa per a fer efectiva la gestió dels serveis públics.

o Relacions amb mitjans de comunicació i imatge corporativa: relacions que la institució manté amb els mitjans de comunicació per a incrementar la notorietat de la marca així com la reputació i el nom de l'empresa. Es compon de les següents variables objecte de mesurament:

Notorietat de marca: grau de coneixement i acceptació en el mercat

de la marca de l'empresa.



72

Relacions amb mitjans de comunicació: representat per la visió percebuda de la imatge corporativa de l'empresa en els mitjans de comunicació, tractament en els mateixos i formes de relació.

o Relacions amb la defensa del medi ambient: preservació del medi natural i promoció d'iniciatives ecològiques. Es compon de les variables següents:

Relacions amb les institucions de defensa mediambiental:

naturalesa i abast de les relacions mantingudes per l'empresa amb altres institucions reguladores del medi ambient.

Codis i certificacions mediambientals: existència de normes assumides i codis explícits de defensa del medi ambient, així com certificacions oficials obtingudes en relació a la mateixa.

o Relacions socials: relacions amb les organitzacions sindicals, institucions del mercat de treball, conduents a la creació, qualitat i estabilitat d'ocupació. Es compon de les variables següents:

Relacions amb les organitzacions sindicals: la importància i qualitat

de les relacions de l'empresa amb els representants de les organitzacions sindicals.

Relacions amb les institucions del mercat de treball: la importància i qualitat de les relacions mantingudes amb les institucions que configuren el mercat de treball.

o Reputació corporativa: relacions que l'organització manté amb els diferents agents socials, així com les accions que redunden en una percepció social favorable. Es descompon en les següents variables objecte de mesurament:

Codis de conducta organitzativa: existència de normes explícites de

comportament individual i organitzatiu de directius i empleats, a fi de guiar a l'empresa en l'acceptació d'una ètica i uns valors inspirats de la conducta interna de l'empresa i de la seua relació amb tercers.

Codis de govern de l'empresa: existència d'unes normes i recomanacions explícites orientades al compliment de les millores pràctiques en els òrgans bàsics de govern societari , basades en els principis de transparència , responsabilitat, lleialtat i eficiència en relació amb els diferents grups d'interés interns i externs.

Acció social: conjunt d'activitats i relacions que manté l'empresa amb els diferents agents socials.

Obtenció de dades de capital relacional

El cicle de la generació de coneixement part de l'obtenció de dades per a després processar-los i convertir-los en informació rellevant. Les dades necessàries s'han obtingut a través d'un anàlisi de les activitats involucrades en el procés. El



73

coneixement del sector i el seu funcionament és fonamental per a l'obtenció de dades rellevants i la realització d'un mapa d'indicadors adequat.

Com ja s'ha comentat el primer pas per a l'elaboració d'indicadors és tindre clar què és el que es pretén avaluar per a establir un quadre provisional d'indicadors. Més tard es realitza el perfeccionament d'indicadors i que en aquest cas va consistir en la incorporació de dades d'un any anterior per a aconseguir una visió temporal de la situació i finalment l'adaptació al model de gestió de l'empresa. A continuació es va a explicar què és el que es pretén mesurar en el cas en qüestió per a cada variable i s'explicarà l'elaboració de cada indicador.

Base de clients rellevant: per a elaborar estos indicadors en primer lloc s'han identificat els agents de què partixen els principals ingressos del port de València i Barcelona i als que aquest presta un servei (veure La comunitat portuària: agents intervinents en el transport marítim de mercaderies). El servei que realitza el port és la prestació de les seues instal·lacions i infraestructures perquè els grups que a continuació es van a anomenar realitzen les seues activitats. Els principals grups són: les consignatàries, les navieres, els consolidadors, els agents de duana, les estibadores, els transportistes i les transitaries. D'estos grups dependrà que el port tinga una base de clients rellevant o no.

La satisfacció del client: vindrà representada pel grau de relació continuada dels

clients amb el port. L'evolució del tràfic de contenidors per mitjà dels que es transporta la mercaderia és una mostra clara de la relació continuada que mantenen els grups que intervenen en el transport. A més d'aquesta el transport de passatgers indica l'aposta dels grups naviliers pel port de València (i la resta de ports) com a base turística, línia de negoci a explotar a llarg termini pel port estudiat (veure Pla Estratègic 2015: Planegem Junts).

La lleialtat del client: aquesta dependrà del nivell de resposta dels grups

mencionats i el nivell de resposta es mesurarà a través dels barcos que les empreses navieres decidixen que faran escala en un determinat port i la capacitat dels mateixos (GT), així com les línies regulars que intervenen en cada port i en les que participen tots els grups anteriors, cada un dels grups desenvolupant la seua funció.

Processos de relació amb clients: les formes de relació comercial que manté, en

aquest cas, el port de València amb els seus clients són a través del seu portal (www.valenciaport.com) a través de la seua àrea professional, el port hui, on s'informa de les escales previstes i autoritzades, així com la situació dels barcos en port i a través del directori d'empreses en la mateixa àrea professional que permet contactar amb més de 500 empreses relacionades amb les activitats portuàries. A més a partir de l'àrea proposada de valor s'informa de les línies regulars existents.

La xarxa de distribució: la capacitat i qualitat del canal de distribució es pot

conéixer a través de l'anàlisi de les seues línies regulars, de les tones que permet



74

transportar i l'anàlisi dels seus terminals i les connexions, tant intermodals com amb ports.

La formalització de la relació amb proveïdors: aquesta variable i el suport

tecnològic de l'element relacions amb proveïdors del capital negoci són les úniques variables rellevants, ja que hi ha altres variables com, personalització de productes i serveis i capacitat de resposta del proveïdor que en aquest tipus de sectors no tenen importància, l'explicació és la següent. Es consideren proveïdors del port aquells agents encarregats de la realització d'obres i infraestructures, així com del subministrament energètic i de materials i les empreses que es dediquen a això són triades per mitjà d'un procés de concurs o licitació. D'aquesta forma, l'única cosa que es pot conéixer dels proveïdors i que aporte informació rellevant per a la generació de coneixement són les obres o activitats autoritzades que permetran conéixer la relació que els proveïdors mantenen amb el port i el suport tecnològic d'informació que s'utilitza.

Suport tecnològic amb proveïdors: els proveïdors poden conéixer la informació

necessària a presentar per als concursos i licitacions a través del portal Valenciaport. Per mitjà d'un link que connecta amb el portal de Ports de l'Estat també pot realitzar les subscripcions i les altes de les licitacions de l'autoritat portuària.

Les relacions amb les institucions del mercat: aquesta variable permet conéixer la

naturalesa i abast de les relacions amb les institucions d'aquest tipus. Així l'indicador que permet el mesurament d'aquesta variable va relacionat amb les institucions que participen en l'autoritat portuària i les entitats que formen (o participades) per l'autoritat portuària.

Les relacions de participació empresarial: l'únic indicador utilitzat per a aquesta

variable és el de nombre d'associacions empresarials que participen en l'autoritat portuària. Quedaria per definir una altra variable en relació a l'element relacions amb els accionistes, institucions i inversors del capital negoci que en aquest tipus d'entitats no tindria importància com és la relació amb els accionistes i inversors institucionals.

Base d'aliats: aquesta variable es mesurarà a través d'indicadors relacionats amb col·laboracions, participacions, i aliances amb altres ports o entitats del sector, així com les línies que connecten amb els principals ports de destí del transport del port de València (o d'altres ports). S'ha considerat que els principals ports de destí són un element clau en les aliances perquè la conveniència de l'elecció o no d'una determinada ruta depén dels ports amb què connecta el port, així com de la ruta més òptima per al transport d'una determinada mercaderia. En aquest cas per la situació geoestratègica en relació al port de València, els ports de Liorna i Gènova, són els ports veïns que més línies valencianes reben i la façana del Mediterrani i Mar Negre també.

La solidesa de les aliances: l'estabilitat de les aliances es pot mesurar a través de

l'increment de línies que connecten amb la principal façana per al port en qüestió



75

i a través de la solidesa de les consignatàries que operen en el port oferint les seues línies regulars i comparant-les amb les més importants quant a facturació.

Beneficis de les aliances: en general el principal benefici derivat de les aliances

serà el nombre de línies que connectaran amb els altres ports i que podem resumir amb els ports de la principal façana.

Coneixement de competidors: el grau d'informació que posseïx una entitat dels

seus competidors es pot mesurar per al cas d'un port a través de l'existència o no d'una base de dades amb les línies regulars de cada port. En Valenciaport aquest projecte si que ha sigut dut a terme i s'actualitza amb periodicitat. Queda plasmat en la base de dades Lineport.

Procés de relació amb competidors: els acords existents de col·laboració amb

empreses competidores del sector o sectors afins es pot mesurar per les organitzacions de transport que participen en cada port i que al mateix temps estan afavorint a la integració modal entre els mitjans de transport.

Les relacions amb institucions de la qualitat: la importància que una entitat dóna

a les institucions de la qualitat i les relacions que manté amb estes és fonamental en el capital negoci, així s'ha cregut que el nombre d'institucions que participen en l'autoritat portuària és un indicador adequat per a conéixer la situació.

Certificacions i sistemes de qualitat: aquesta variable serveix per a conéixer el

reconeixement a la qualitat aconseguida per una organització. D'aquesta manera els indicadors aniran relacionats amb els sistemes o certificacions que acrediten la qualitat, així com el nombre d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport (sistema utilitzat en el port de València per al compliment d'uns estàndards de qualitat per part de les empreses que operen en ell) i l'existència o no d'un pla d'emergència en el port en cas de catàstrofe.

Col·laboració amb les administracions públiques: el grau de vinculació del port

amb les administracions públiques es pot conéixer a través del nombre d'institucions públiques que participen en l'autoritat portuària.

La participació en la gestió pública: l'abast dels serveis prestats per un port per a

fer efectiva la gestió dels serveis públics es poden mesurar a través de l'indicador de si hi ha una llei que delegue competències públiques a les autoritats portuàries i si participa en la llei general pressupostària.

Notorietat de marca: el grau de compromís i acceptació del mercat de la marca es

pot conéixer a través del nombre d'empreses que posseïxen la Marca de Garantia Valenciaport i sí el port ha creat una marca comercial que ho identifique, com en aquest cas, Valenciaport o Port de Barcelona.

Relacions amb els mitjans de comunicació: la visió percebuda de la imatge de

l'empresa i les formes de relació amb els mitjans de comunicació queda patent a



76

través de les pròpies publicacions portuàries, de premis de reconeixement rebuts, de la presència del nom del port en tanques o cartells i de l'anunci d'algun esdeveniment important a nivell internacional que li ajude a donar-se a conéixer.

Les relacions amb les institucions de defensa mediambiental: la naturalesa i

l'abast d'estes relacions en aquest sector queden demostrades amb la col·laboració amb la Unió Europea en la política de transports, en la que s'està donant una especial rellevància al transport marítim com a mitjà per a aconseguir l'èxit de la descongestió de carreteres i l'equilibri d'infraestructures que milloren les condicions mediambientals.

Codis i certificacions mediambientals: aquesta variable vol donar a conéixer

l'existència de normes assumides i codis explícits en matèria de medio ambient, per a això és important esbrinar si el port posseïx política mediambiental, si realitza accions contra la contaminació d'hidrocarbur, quantes actuacions realitza en aquesta matèria, etc.

Relacions amb les organitzacions sindicals: a través de la negociació de convenis i

clàusules sobre les preocupacions dels treballadors del sector. Relacions amb les institucions del mercat de treball: a través de col·laboració amb

universitats u entitats de formació, etc., i a través de la formació de la seua pròpia plantilla que ajude a l'actualització i generació dels coneixements de les persones.

Codi de conducta organitzativa: aquesta variable tracta l'existència de normes de

comportament individual i organitzatiu dels directius i empleats i és rellevant conéixer l'existència o no del codi per a guiar a l'empresa en l'acceptació d'una ètica uns valors inspirats de la conducta interna de l'empresa.

Codi de govern de l'empresa: també és important conéixer l'existència d'aquest

tipus de codis orientats al compliment de les millores pràctiques en els òrgans de govern societari.

Acció social: el conjunt d'activitats i relacions que manté l'empresa amb els

diferents agents socials orientats a l'acceptació d'un compromís de responsabilitat social es poden mesurar a través d'indicadors relacionats amb activitats culturals i socials que realitza, així com amb projectes de cooperació i didàctics.



77

7.3.1. Model aplicat als ports de Barcelona i València.

Taula 32 Capital relacional per als ports de Barcelona i València 2004-2005

PORT DE BARCELONA PORT DE VALENCIA

ELEMENT VARIABLE INDICADOR 2004 2005 2004 2005

1.1 Relacions amb clients

1.1.1 Base de clients rellevant

1.1.1.1 Nº de consignataris

132 114 40 35

1.1.1.2 Nº de consolidadors

-

- 22

-

1.1.1.3 Nº de naviers

-

- 22 63

1.1.1.4 Nº d'agents de duana

175 170 74

-

1.1.1.5 Nº d'estibadors i agents de càrrega i descàrrega

29 26 14

-

1.1.1.6 Nº de transportistes

- 186 46

-

1.1.1.7 Nº de transitaries

- 115

181 -

1.1.2 Satisfacció

1.1.2.1 Variació del tràfic de contenidors (milers de Tm)

3.000.598 3.896.603 1.872.000 3.371.000

1.1.2.2 Variació del tràfic de passatgers de línia regular

126.051 36.967 974 -28.350

1.1.2.3 Variació del tràfic de passatgers de creuer turístic

-27.825 203.170 47.241 1.263

1.1.3 Lleialtat

1.1.3.1 Variació de vaixells

-255 243 -38 -158

1.1.3.2 Variació de GT 10.997.691 18.984.096 8.826.000 7.397.000

1.1.4 Procés de relació

1.1.4.1

Nº de línies regulars que s'oferien l'any n i ara no s'oferixen

- 0 9 2

1.1.4.2

Hi ha un SI d'interoperatibilitat en el transport de mercaderies?

SÍ SÍ SÍ SÍ

Xarxa de distribució 1.1.5.1 Nº de línies 114 119 101 99

Capital negoci Capital social



78

1.1.5 regulars

1.1.5.2

% de línies regulars amb freqüència < 7 dies

-

21 10 9

1.1.5.3 % de línies amb freqüència setmanal

-

72 67 61

1.1.5.4

% de línies regulars amb freqüència > 7 dies

-

26 24 29

1.1.5.5

Nº de tm de mercaderia general en contenidor

18.344.398 19.928.810 23.981.000 26.406.000

1.1.5.6 Nº de terminals portuàries

26 26 17 21

1.1.5.7 Nº de terminals TECO

0 0 4 4

1.1.5.8 Nº de terminals TIR

0 0 1 1

1.1.5.9 Nº de terminals de passatgers

10 12 1 3

1.1.5.10 Xarxa de connexions intermodals

2 2 3 3

1.1.5.11 Nº de ports amb què connecta

- 825 850

1.2 Relacions amb proveïdors

1.2.1

Formalització de la relació

1.2.1.1

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència > 1 any

-

-

139 117

1.2.1.2

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència < 1 any

-

-

155 149

1.2.2

Soport tecnològic 1.2.2.1

Hi ha suport tecnològic que informe sobre la documentació i consulta de licitacions a proveïdors?

sí sí SÍ SÍ



79

1.3 Relacions amb accionistes, institucions i inversors

1.3.1 Relacions amb institucions del mercat

1.3.1.1 Nº d'entitats participades per l'APV

-

-

5 5

1.3.1.2 Nº d'institucions que participen en l'APV

20 20 24 24

1.3.2

Relacions de participació empresarial

1.3.2.1 Nº d'associacions empresarials que participen en l'APV

5 5 5 5

1.4 Relacions amb aliats

1.4.1 Base de aliats

1.4.1.1

Nº d'AAPP que han col·laborat en l'elaboració de la guia de gestió mediambiental

0 0 6 6

1.4.1.2

Participació en el projecte mediambiental europerò ECOPORTS

SI

SÍ SÍ SÍ

1.4.1.3

Participació en el projecte medi ambiental europeu HADA

SÍ

SÍ SÍ SÍ

1.4.1.4

Nº de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre

41 25 82 67

1.4.1.5 % de línies que connecten amb Livorn

-

13 27 33

1.4.1.6 % de línies que connecten amb Gènova

-

18 29 34

1.4.1.7 Nº de concessions de terminals a grups naviers

- - 1 1

1.4.1.8

Formació d'aliances intel·ligents amb grups naviliers

-

-

SÍ SÍ

1.4.1.9

Nº de convenis i protocols de col·laboració (aliances)

10 6 10 -



80

1.4.2

Solidesa d´aliances

1.4.2.1

Increment de línies que connecten amb Mediterrani i Mar Negre

-

-16 41 -15

1.4.2.2

Quantes consignataries que operen en l'APV estan en el rànquing de les 10 primeres d'Espanya?

7

- 8 -

1.4.3

Benefici de les aliances 1.4.3.1


41 25 82 67

1.5 Relacions amb competidors

1.5.1

Coneixement de competidors

1.5.1.1

Posseïx base de dades de línies regulars de cada port espanyol?

-

-

SÍ SÍ

1.5.2

Procés de relació 1.5.2.1

Nº d'organitzacions d'altres modalitats de transport que participen en l'APV

6 6 5 5

1.6

Relacions amb institucions de promoció i millora de la calitat

1.6.1

Relacions amb institucions de la calitat

1.6.1.1 Nº d'institucions que participen en l'APV?

-

-

6 6

1.6.2

Certificacions i sistemes de la calitat

1.6.2.1

Posseïx un sistema de gestió de qualitat o certificació que l'acredite? SÍ SÍ SÍ SÍ

1.6.2.2 Posseïx Marca de Garantia?

NO NO SÍ SÍ

1.6.2.3 Hi ha un pla d'emergència en el port?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.1 Relacions amb les administracions públiques

2.1.1 Col.laboració amb les administracions públiques

2.1.1.1 Nº d'institucions públiques que participen

-

-

18 18

2.1.2 Participació en la gestió pública

2.1.2.1

Hi ha una Llei que delegue competències públiques a les AAPP?

sí sí

SÍ SÍ



81

2.1.2.2 Participa en la Llei General Pressupostària?

sí sí SÍ SÍ

2.2

Relacions amb els mitjans de comunicació, i image corporativa

2.2.1 Notorietat de marca

2.8.1.1

Nombre d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport

-

-

179

2.8.1.2 Creació de marca comercial

sí sí SÍ SÍ

2.2.2 Relacions amb mitjans de comunicació

2.2.2.1 Nº de publicacions portuàries

-

- 13

-

2.2.2.2

Anunci d'esdeveniments importants a nivell internacional?

NO NO SÍ SÍ

2.2.2.3

Presència del nom del port en tanques o cartells publicitaris?

-

SÍ SÍ SÍ

2.3 Relacions amb la defensa del medi ambient

2.3.1 Relacions amb les institucions de defensa medi ambiental

2.3.1.1 Col·laboració amb la UE en política de transport?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.3.2 Codis i certificacions

2.3.2.1 Existència de política medi ambiental?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.3.2.2 Actuacions contra la contaminació d'hidrocarbur?

sí sí

SÍ SÍ

2.3.2.3

Nº d'actuacions (certificacions) per a la protecció del medioambiente portuari?

5 7

6 6

2.3.2.4

Publicacions periòdiques relacionades amb la protecció del medio ambient portuari?

-

-

SÍ SÍ

2.3.2.5 Hi ha butlletí mediambiental?

NO NO SÍ SÍ

2.3.2.6 Hi ha memòries mediambientals?

NO NO SÍ SÍ



82

2.3.2.7

Existixen guies de bones pràctiques mediambientals en ports?

NO NO

SÍ SÍ

2.4 Relacions socials

2.4.1 Relacions amb les organitzacions sindicals

2.4.1.1

Negociació del conveni provincial d'empreses consignataries i estibadores de bucs de València?

SÍ SÍ

SÍ SÍ

2.4.1.2 Acord sobre els torns en terminals?

SÍ SÍ NO

-

2.4.2 Relacions amb les institucions del mercat de treball

2.4.2.1

Col·laboració amb universitats o altres entitats de formació i inserció a l'estudiant?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.4.2.2 Col·labora amb la formació de la seua plantilla?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.5 Reputació corporativa

2.5.1 Codi de conducta organitzativa

2.5.1.1 Hi ha un codi de conducta organitzativa?

NO NO NO NO

2.5.2 Codi de govern de l´empresa

2.5.2.1 Hi ha un codi de govern?

NO NO NO NO

2.5.3 Acció social

2.5.3.1 Posseïx edifici/obra emblemàtica?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.5.3.2 Posseïx programa d'exposicions culturals?

-

-

SÍ SÍ

2.5.3.3

Organitza o patrocina activitats culturals?

SÍ SÍ

SÍ SÍ

2.5.3.4 Nombre d'exposicions culturals

-

-

1 -

2.5.3.5 Participa en projectes didàctics?

SÍ SÍ SÍ SÍ

2.5.3.6 Participa en projectes de cooperació?

SÍ SÍ SÍ SÍ

Nº de contestacions 72 75 77 75



83

Anàlisi de resultats

La finalitat d'aquest projecte és el diagnòstic del capital dels ports i l'elaboració d'unes directrius d'identificació de coneixements clau impulsors per al desenvolupament del capital relacional en els ports.

Si observem el model Intellectus aplicat al port de València veiem que a partir

dels 2 elements del capital relacional, hem definit 27 variables que intenten explicar de manera més operativa els intangibles de capital relacional amb què compten els ports i estes últimes es plasmen en 77 indicadors.

El model sintètic del capital relacional dels ports és el següent:

Taula 33. Model sintétic de capital relacional per als ports

ELEMENT VARIABLE INDICADOR

1.1 Relacions amb clients

1.1.1 Base de clients rellevant

Nº de consignataris

Nº de consolidadors

Nº de naviers

Nº d'agents de duana

Nº d'estibadors i agents de càrrega i descàrrega

Nº de transportistes

Nº de transitaries

1.1.2 Satisfacció

Variació del tràfic de contenidors (milers de Tm)

Variació del tràfic de passatgers de línia regular

Variació del tràfic de passatgers de creuer turístic

1.1.3 Lleialtat

Variació de vaixells

Variació de GT

1.1.4 Procés de relació

Nº de línies regulars que s'oferien l'any n i ara no s'oferixen

Hi ha un SI d'interoperatibilitat en el transport de mercaderies?

1.1.5

Xarxa de distribució

Nº de línies regulars

% de línies regulars amb freqüència < 7 dies

% de línies amb freqüència setmanal

% de línies regulars amb freqüència > 7 dies

Nº de tm de mercaderia general en contenidor

Nº de terminals portuàries



84

Nº de terminals TECO

Nº de terminals TIR

Nº de terminals de passatgers

Xarxa de connexions intermodals

Nº de ports amb què connecta

1.2 Relacions amb proveïdors

1.2.1

Formalització de la relació

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència > 1 any

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència < 1 any

1.2.2

Soport tecnològic Hi ha suport tecnològic que informe sobre la documentació i consulta de licitacions a proveïdors?

1.3 Relacions amb accionistes, institucions i inversors

1.3.1 Relacions amb institucions del mercat

Nº d'entitats participades per l'APV

Nº d'institucions que participen en l'APV

1.3.2

Relacions de participació empresarial

Nº d'associacions empresarials que participen en l'APV

1.4 Relacions amb aliats

1.4.1

Base de aliats

Nº d'AAPP que han col·laborat en l'elaboració de la guia de gestió mediambiental

Participació en el projecte mediambiental europerò ECOPORTS

Participació en el projecte medi ambiental europeu HADA


% de línies que connecten amb Livorn

% de línies que connecten amb Gènova

Nº de concessions de terminals a grups naviers

Formació d'aliances intel·ligents amb grups naviliers

Nº de convenis i protocols de col·laboració (aliances)

1.4.2

Solidesa d´aliances

Increment de línies que connecten amb Mediterrani i Mar Negre

Quantes consignataries que operen en l'APV estan en el rànquing de les 10 primeres d'Espanya?

1.4.3

Benefici de les aliances Nº de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre



85

1.5 Relacions amb competidors

1.5.1

Coneixement de competidors

Posseïx base de dades de línies regulars de cada port espanyol?

1.5.2

Procés de relació Nº d'organitzacions d'altres modalitats de transport que participen en l'APV

1.6

Relacions amb institucions de promoció i millora de la calitat

1.6.1

Relacions amb institucions de la calitat

Nº d'institucions que participen en l'APV?

1.6.2

Certificacions i sistemes de la calitat

Posseïx un sistema de gestió de qualitat o certificació que l'acredite?

Posseïx Marca de Garantia?

Hi ha un pla d'emergència en el port?

2.1 Relacions amb les administracions públiques

2.1.1 Col.laboració amb les administracions públiques

Nº d'institucions públiques que participen

2.1.2 Participació en la gestió pública

Hi ha una Llei que delegue competències públiques a les AAPP?

Participa en la Llei General Pressupostària?

2.2

Relacions amb els mitjans de comunicació, i image corporativa

2.2.1 Notorietat de marca

Nombre d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport

Creació de marca comercial

2.2.2 Relacions amb mitjans de comunicació

Nº de publicacions portuàries

Anunci d'esdeveniments importants a nivell internacional?

Presència del nom del port en tanques o cartells publicitaris?

2.3 Relacions amb la defensa del medi ambient

2.3.1 Relacions amb les institucions de defensa medi ambiental

Col·laboració amb la UE en política de transport?

2.3.2 Codis i certificacions

Existència de política medi ambiental?

Actuacions contra la contaminació d'hidrocarbur?

Nº d'actuacions (certificacions) per a la protecció del medioambiente portuari?

Publicacions periòdiques relacionades amb la protecció del medio ambient portuari?

Hi ha butlletí mediambiental?

Hi ha memòries mediambientals?



86

Existixen guies de bones pràctiques mediambientals en ports?

2.4 Relacions socials

2.4.1 Relacions amb les organitzacions sindicals

Negociació del conveni provincial d'empreses consignataries i estibadores de bucs de València?

Acord sobre els torns en terminals?

2.4.2 Relacions amb les institucions del mercat de treball

Col·laboració amb universitats o altres entitats de formació i inserció a l'estudiant?

Col·labora amb la formació de la seua plantilla?

2.5 Reputació corporativa

2.5.1 Codi de conducta organitzativa

Hi ha un codi de conducta organitzativa?

2.5.2 Codi de govern de l´empresa

Hi ha un codi de govern?

2.5.3 Acció social

Posseïx edifici/obra emblemàtica?

Posseïx programa d'exposicions culturals?

Organitza o patrocina activitats culturals?

Nombre d'exposicions culturals

Participa en projectes didàctics?

Participa en projectes de cooperació?

Font: Elaboració propia



87

Taula 34. Resum d´indicadors de capital intel.lectual per als ports de l’Euram. INDICADORS

1 Nº de consignataris

2 Nº de consolidadors

3 Nº de naviers

4 Nº d'agents de duana

5 Nº d'estibadors i agents de càrrega i descàrrega

6 Nº de transportistes

7 Nº de transitaries

8 Variació del tràfic de contenidors (milers de Tm)

9 Variació del tràfic de passatgers de línia regular

10 Variació del tràfic de passatgers de creuer turístic

11 Variació de vaixells

12 Variació de GT

13 Nº de línies regulars que s'oferien l'any n i ara no s'oferixen

14 Hi ha un SI d'interoperatibilitat en el transport de mercaderies?

15 Nº de línies regulars

16 % de línies regulars amb freqüència < 7 dies

17 % de línies amb freqüència setmanal

18 % de línies regulars amb freqüència > 7 dies

19 Nº de tm de mercaderia general en contenidor

20 Nº de terminals portuàries

21 Nº de terminals TECO

22 Nº de terminals TIR

23 Nº de terminals de passatgers

24 Xarxa de connexions intermodals

25 Nº de ports amb què connecta

26 Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència > 1 any

27 Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència < 1 any

28 Hi ha suport tecnològic que informe sobre la documentació i consulta de licitacions a proveïdors?

29 Nº d'entitats participades per l'APV

30 Nº d'institucions que participen en l'APV

31 Nº d'associacions empresarials que participen en l'APV

32 Nº d'AAPP que han col·laborat en l'elaboració de la guia de gestió mediambiental

33 Participació en el projecte mediambiental europerò ECOPORTS

34 Participació en el projecte medi ambiental europeu HADA

35 Nº de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre

36 % de línies que connecten amb Livorn

37 % de línies que connecten amb Gènova

38 Nº de concessions de terminals a grups naviers

39 Formació d'aliances intel·ligents amb grups naviliers

40 Nº de convenis i protocols de col·laboració (aliances)

41 Increment de línies que connecten amb Mediterrani i Mar Negre

42 Quantes consignataries que operen en l'APV estan en el rànquing de les 10 primeres d'Espanya?

43 Nº de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre

44 Posseïx base de dades de línies regulars de cada port espanyol?

45 Nº d'organitzacions d'altres modalitats de transport que participen en l'APV

46 Nº d'institucions que participen en l'APV?

47 Posseïx un sistema de gestió de qualitat o certificació que l'acredite?

48 Posseïx Marca de Garantia?

49 Hi ha un pla d'emergència en el port?

50 Nº d'institucions públiques que participen

51 Hi ha una Llei que delegue competències públiques a les AAPP?

52 Participa en la Llei General Pressupostària?

53 Nombre d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport

54 Creació de marca comercial

55 Nº de publicacions portuàries

56 Anunci d'esdeveniments importants a nivell internacional?

57 Presència del nom del port en tanques o cartells publicitaris?

58 Col·laboració amb la UE en política de transport?

59 Existència de política medi ambiental?

60 Actuacions contra la contaminació d'hidrocarbur?

61 Nº d'actuacions (certificacions) per a la protecció del medioambiente portuari?

62 Publicacions periòdiques relacionades amb la protecció del medio ambient portuari?

63 Hi ha butlletí mediambiental?

64 Hi ha memòries mediambientals?

65 Existixen guies de bones pràctiques mediambientals en ports?

66 Negociació del conveni provincial d'empreses consignataries i estibadores de bucs de València?

67 Acord sobre els torns en terminals?

68 Col·laboració amb universitats o altres entitats de formació i inserció a l'estudiant?

69 Col·labora amb la formació de la seua plantilla?

70 Hi ha un codi de conducta organitzativa?

71 Hi ha un codi de govern?

72 Posseïx edifici/obra emblemàtica?

73 Posseïx programa d'exposicions culturals?

74 Organitza o patrocina activitats culturals?

75 Nombre d'exposicions culturals

76 Participa en projectes didàctics?

77 Participa en projectes de cooperació?

Font: Elaboració pròpia



88

Aquestos indicadors, ademés ens poden ajudar en la gestió del pla estratègic elaborat, en aquest cas, pel port de València i del que ja hem mencionat abans les seues línies d’actuació, però que tornem a enumerar per introduir aquesta part (consultar annex de Quadre de Comandament Estratègic).

Taula 35 Línies estratègiques per al Port de València

1 Augmentar la quota de participació en els mercats de la Península Ibèrica i internacionals, guanyant dimensió i volum de càrrega

2 Captar i fidelitzar companyies navieres liders mundials

3 Desenvolupar nous serveis logístics de valor afegit a la mercaderia amb les ZAL dels ports de València i Sagunt

4 Millorar la qualitat i l'eficiència de les operacions portuàries a través de la innovació i l'ocupació de les noves tecnologies

5 Potenciar la vertebració intermodal amb el territori espanyol i amb la resta d'Europa, per mitjà d'un pla de millora dels accessos viaris i ferroviaris als tres ports gestionats per l'APV, factor considerat com a clau per a fer de l'APV una gran plataforma logística.

6 Impulsar la integració port-ciutat-copa Amèrica, el medi ambient i València com a base turística, amb instal·lacions i serveis específics per a les principals línies de creuers nacionals i internacionals

7 Ampliar l'espai portuari en infraestructures i serveis, amb el màxim respecte al medi ambient

8 Disposar d'autosuficiència econòmica, aquesta línia té entre altres principis i objectius general l'autofinançament i l'autonomia de la gestió economicofinancera de les AAPP

La mena d’ indicadors elaborats queden introduits d’aquesta forma en l’ estrategia del port i ens van a ajudar a gestionar les línies disenyades per alcancar els objectius, relacionant el model de capital relacional amb el quadre de comandament integral de l'organització. Valenciaport és un dels quatre ports pilots en la implantació del quadre de comandament integral en el sistema portuari espanyol que després passarà a desenvolupar-se en la resta d'autoritats portuàries. El model de capital relacional pot ser útil dins del procés d'implementació de ferramentes i metodologies que ajuden a cada autoritat portuària a desenvolupar el seu model de negoci i a aconseguir els seus objectius estratègicament i conseqüentment els del sistema portuari de l’Euram en el seu conjunt.

Taula 36 Indicadors segons línies estratègiques

Variació del tràfic de contenidors (milers de Tm) 1

Variació del tràfic de passatgers de línia regular 1

Variació del tràfic de passatgers de creuer turístic 1

Variació de vaixells 1

Variació de GT 1

NÚM. de línies regulars que s'oferien l'any n i ara no s'oferixen 1

NÚM. de línies regulars 1

% de línies regulars amb freqüència < 7 dies 1

% de línies amb freqüència setmanal 1

% de línies regulars amb freqüència > 7 dies 1

NÚM. de tm de mercaderia general en contenidor 1

Xarxa de connexions intermodals 1



89

NÚM. de ports amb què connecta 1

NÚM. de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre 1

% de línies que connecten amb Livorn 1

% de línies que connecten amb Gènova 1

Increment de línies que connecten amb Mediterrani i Mar Negre 1

NÚM. de línies que connecten amb ports del Mediterrani i Mar Negre 1

¿Posseïx un sistema de gestió de qualitat o certificació que l'acredite? 1

NÚM. d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport 1

Nombre d'empreses amb Marca de Garantia Valenciaport 1

Creació de marca comercial 1

NÚM. de naviers 2

NÚM. de concessions de terminals a grups naviers 2

Formació d'aliances intel·ligents amb grups naviliers 2

NÚM. de convenis i protocols de col·laboració (aliances) 2

NÚM. de terminals portuàries 3

NÚM. de terminals TECO 3

NÚM. de terminals TIR 3

Hi ha un SI d'interoperatibilitat en el transport de mercaderies? 4

Hi ha suport tecnològic que informe sobre la documentació i consulta de licitacions a proveïdors? 4

Posseïx base de dades de línies regulars de cada port espanyol? 4

NÚM. d'organitzacions d'altres modalitats de transport que participen en l'APV 5

Col·laboració amb la UE en política de transport? 5



Xarxa de connexions intermodals 5

NÚM. de terminals de passatgers 6

NÚM. de publicacions portuàries 6

Anunci d'esdeveniments importants a nivell internacional? 6

Ha rebut algun premi extraordinari? 6

Presència del nom del port en tanques o cartells publicitaris? 6

Negociació del conveni provincial d'empreses consignataries i estibadores de bucs de València? 6

Acord sobre els torns en terminals? 6

Acord sobre la congelació de 2002 del complement d'antiguitat? 6

Col·laboració amb universitats o altres entitats de formació i inserció a l'estudiant? 6

Col·labora amb la formació de la seua plantilla? 6

Posseïx edifici/obra emblemàtica? 6

Posseïx programa d'exposicions culturals? 6

Organitza o patrocina activitats culturals? 6

Nombre d'exposicions culturals 6

Participa en projectes didàctics? 6

Participa en projectes de cooperació? 6

Variació del tràfic de passatgers de línia regular 6

Variació del tràfic de passatgers de creuer turístic 6

NÚM. de consignataris 7

NÚM. de consolidadors 7

NÚM. d'agents de duana 7

NÚM. d'estibadors i agents de càrrega i descàrrega 7

NÚM. de transportistes 7



90

NÚM. de transitaries 7

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència > 1 any 7

Obres o activitats autoritzades a particulars amb vigència < 1 any 7

NÚM. d'AAPP que han col·laborat en l'elaboració de la guia de gestió mediambiental 7

Participació en el projecte mediambiental europerò ECOPORTS 7

Participació en el projecte medi ambiental europeu FADA 7

Quantes consignataries que operen en l'APV estan en el rànquing de les 10 primeres d'Espanya? 7

Hi ha un pla d'emergència en el port? 7

Existència de política medi ambiental? 7

Actuacions contra la contaminació d'hidrocarbur? 7

NÚM. d'actuacions (certificacions) per a la protecció del medioambiente portuari? 7

Publicacions periòdiques relacionades amb la protecció del medio ambient portuari? 7

Hi ha butlletí mediambiental? 7

Hi ha memòries mediambientals? 7

Existixen guies de bones pràctiques mediambientals en ports? 7

NÚM. de naviers 7

NÚM. de terminals portuàries 7



NÚM. de terminals de passatgers 7

Hi ha una Llei que delegue competències públiques a les AAPP? 8

Participa en la Llei General Pressupostària? 8



91

91

8 Conclusions i recomanacions.

En l'economia global, fortament interconnectada on guanyen especial protagonisme les tecnologies de la informació i les comunicacions i on els intangibles passen a tindre importància per a generar avantatges competitius sostenibles, el coneixement s'incorpora al conjunt de recursos de l'empresa. Consegüentment, realitzar una correcta gestió del coneixement resulta d'especial rellevància per a poder construir un estoc valuós d'intangibles.

La cadena logística per al subministrament de materials en les organitzacions és

una part del procés de producció que afecta la majoria de les empreses. Els transports, sens dubte, són una part important en la cadena de subministrament. Dins d’aquesta, la incorporació de valor es produeïx amb la participació dels distints agents en cadasuna de les anelles de la cadena. Amb la incorporació de les noves tecnologies i el suport de la gestió del coneixement es pot aconseguir una correcta coordinació al voltant del principal protagonista: el client.

La concentració d'instal·lacions (amb la reducció de magatzems i centres de

distribució) té com a conseqüència la potenciació dels mitjans de transport. A més d'açò, l'externalizació de les activitats logístiques per part d'algunes empreses ha provocat una major especialització de les empreses del sector.

Així, la proliferació del transport intermodal ha permet als transportistes oferir

serveis més amplis. La conscienciació de l'èxit d'una cadena de subministrament verda ha impulsat les polítiques de protecció del medi ambient. En resum, totes aquestes tendències afavoreixen el sector del transport marítim en tota la façana occidental de la mediterrània.

En aquest sentit, els indicadors d'activitat logística ens mostren la tendència en

l’utilització del transport intermodal. D’aquesta forma, ha augmentat el tràfic de mercaderies en l'aeroport de València, amb un creixement superior a l'aeroport de Barcelona o Màlaga i l'evolució dels indicadors de tràfic de l'Autoritat Portuària de València mostren un creixement espectacular, destacant el tràfic de contenidors i convertint-se en el port espanyol que més creixement ha experimentat des a l'any 1993 fins al 2004 (i un dels ports del sud d'Europa que més ha guanyat en importància des de l'any 1996 fins al 2003). A més, València ha tingut un comportament molt dinàmic entre les regions de l'arc mediterrani respecte al transport terrestre de mercaderies.

L’intens augment dels intercanvis amb l'obertura dels mercats ha tingut un fort

impacte en els transports, en particular en el transport marítim. Els ports han passat de ser mers nodes d'enllaç entre el transport marítim i el terrestre a configurar una oferta dinàmica, complexa i diversificada de serveis. El port s’ha convertit en nucli econòmic i motor de desenvolupament de moltes ciutats. La posició geoestratègica de l'Euram afavoreix aquest desenvolupament, amb l’aparició



92

92

de noves oportunitats en el comerç amb Àsia (podent atraure part important del fluxos de comerç entre Àsia i Europa).

En aquesta obertura del port a la ciutat com a prestador de serveis tenen

importància nombrosos agents de l'entorn que possibiliten un servei diversificat de qualitat. Des de la realització de mers esdeveniments culturals, passant per les institucions que cuiden del medi ambient fins al transport de contenidors a Àsia, participen distints operadors i organitzacions que formen el capital relacional del port constituint una sèrie d'intangibles que -sens dubte- afegeixen valor al servei de transport i que augmenten la competitivitat del port. Aquestes relacions amb l'entorn perquè siguen d'utilitat en l'organització han de ser identificades i gestionades.

A partir de l’establiment d’un model de getió orientat als intangibles, el valor de

l'empresa, (del port, en aquest cas) podrà ser augmentat. Els estats comptables no seran suficients per a conéixer el valor real de l'organització. Per a aconseguir una imatge fidel serà necessària la valoració dels actius intangibles (el capital intel·lectual).

Per aquesta raó, durant la darrera dècada han aparegut en la literatura

empresarial múltiples models que crequen el mesurament del Capital Intel·lectual. El model de partida en aquest treball (el Model Intellectus) representa una de les principals aportacions espanyoles en la matèria.

A més de l'anàlisi d'intangibles hi ha una altra informació que ens ha ajudat a

conéixer els elements de competitivitat dels nostres principals ports. Així, presenten una evolució molt positiva en el transport de mercaderies per contenidor. El creuer turístic també és un sector en creixement, la xifra de passatgers de l'any 2005 es superior a la del anterior any, encara que en el 2004 els resultats foren molt bons. El tràfic de vaixell de mercaderia ha disminuït , però no obstant el GT total ha experimentat un important augment, el que ens indica que els vaixells que arriben són cada vegada més grans o que compten amb una major capacitat.

Tots els agents intervinents en el transport marítim de mercaderies són clients

de l'organització i destaquen els següents: el navilier que posseïx el vaixell, el consignatari que representa el navilier en cada port, l'estibador que s'encarrega de l'embarcament de la mercaderia, el transitari (que moltes vegades també és consolidador) que s'encarrega de garantir que la mercaderia arribe d'una manera eficaç i eficient per al client i el transportista que s'encarrega del desplaçament de la mercaderia fins a o des del port o pel port.

Són també nombrosos els organismes i parts involucrades que participen en el

port com ara Comandància de Marina, l'Autoritat Portuària, la Duana, la Guàrdia Civil, els diferents Ministeris, etc.



93

93

Finalment, el model utilitzat ens ha permés crear una sèrie d'indicadors de mesurament de Capital Relacional en què estan presents tots els agents intervinents i que permet extrapolar-ho a una altra organització del mateix sector.

Per a analitzar els resultats extrets de l'aplicació del model en els ports s'ha

realitzat un anàlisi DAFO que permetrà a continuació realitzar una sèrie de recomanacions per al cas analitzat. Les recomanacions són les següents:

Implantació d'un model de capital Intel·lectual en els ports que ajude a identificar els actius intangibles que proporcionen valor a l'entitat per a poder realitzar una correcta gestió dels mateixos i augmentar la competitivitat.

Captació de grups naviers importants que augmenten la rellevància de la base

de clients i creació d'aliances per a fomentar una relació a llarg termini que afavorisca els resultats del port de València.

Millorar la freqüència de la línies regulars per a millorar la xarxa de distribució i per tant les relacions amb els clients.

Aconseguir l'especialització de les terminals i fomentar la concessió a grups naviers importants, tal com s'ha fet amb MSC, la qual cosa augmenta la base de clients a l'establir València com a port base dels intercanvis en el Mediterrani.

Participar en projectes tant a nivell europeu com estatal per a aconseguir la

cooperació entre ports i l'establiment d'aliances de col·laboració.

Aprofitar la situació conjuntural del port de València per al foment d'altres línies de negoci menys explotades en aquest port com les línies de creuer. Este tipus d'activitats enriqueix a l'entitat i a la ciutat en què es desenvolupa contribuint a la integració del binomi port-ciutat.

Prestar més atenció a la negociació de les clàusules de convenis per a aconseguir una major satisfacció de la plantilla de les empreses que treballen en ell. Açò contribuirà a l'èxit de la prestació d'un millor servei.

Centrar-se de manera urgent en matèria de responsabilitat corporativa. Partint

de l'establiment d'un codi de conducta organitzatiu i un codi de Govern de l'empresa. D'aquesta manera demostrara que el compromís amb la societat és múltiple i integral que es planteja amb un enfocament sistemàtic, orientat a donar resposta a les expectatives dels seus grups d'interés, i que presa en consideració totes les dimensions de l'activitat empresarial: l'econòmica, la corporativa, la humana, la social i la mediambiental.

Explotar la labor que realitza en el coneixement dels seus competidors per a

millorar les relacions amb estos i millorar les línies i connexions marítimes.



94

94

Millorar i potenciar el portal de Valenciaport com a mitjà imprescindible per a la difusió de les activitats que es realitzen en el port tant per als seus clients com per als ciutadans.

Potenciació del short sea shipping en línia amb la política europea de transports per a fomentar l'ús del transport marítim en el transport de mercaderies.



95

9 Plantejament de futures línies d’ actuació

Una vegada s'ha desenvolupat el model Intellectus amb l'elaboració dels seus indicadors i adaptat al model de gestió de l'empresa és convenient passar a l'última fase de l'elaboració d'indicadors que consisteix en la confecció de ferramentes i mètodes, així com unes regles de direcció que ajuden en el control de l'evolució dels mateixos.

Completar l'estudi amb l'anàlisi del capital humà que compon l'organització i l'anàlisi del capital estructural format pel capital organitzatiu i tecnològic per a desenvolupar el model Intellectus al complet.

Implantació del model Intellectus en la resta de ports per a millorar la

coordinació del sistema portuari espanyol a través de l'existència d'un conjunt d'indicadors de seguiment comú a totes les autoritats portuàries.

Desagregar alguns indicadors per a aconseguir un nivell més detallat de la situació. Per exemple l'indicador nombre de tones de mercaderia general en contenidor transportades per a la variable xarxa de distribució podria utilitzar-se diferenciant si es tracta de contenidors de 20 peus o majors, o que tipus de mercaderia es tracta (material de construcció, electrodomèstic, joguets…) o si es tracta d'exportació o importació (càrrega o descàrrega).

Per a esbrinar la tendència de cada un dels indicadors seria interessant ampliar la sèrie obtenint dades d'anys posteriors o d'anys següents. Comparar l'evolució del capital relacional dels ports de l’Euram amb l'evolució dels altres ports. D'aquesta forma seria possible realitzar prediccions a llarg termini i identificar possibles desviacions.

Analitzar més en detall l'element de reputació corporativa, la no existència de codi de conducta organitzativa i de codi de govern no permet establir indicadors de compliment dels codis. Cabria esbrinar que fase es troba l'elaboració dels mateixos, quan estaran preparats per a la seua implantació, etc.

Per a la variable relacions amb les organitzacions sindicals haurien d'haver-se realitzat entrevistes amb els empleats o delegats sindicals que hagueren proporcionat una imatge més propera de la situación dels ports.



96



97

10 Bibliografia

Monografies ANAYA, Tejero Julio Juan. Logística integral: la gestión operativa de la empresa. Escuela superior de gestión comercial y marketing (ESIC). 2000. ISBN 84-7356-236-4. BLANCO, Álvarez Aquilino. Los transportes marítimos de línea regular. Autoritat Portuària de València. 1997. ISBN 84-922301-1-8; 978-84-922301-1-2. CAR, Men. Valencia Port 2004. Port, Transport & Logistics. Grupo editorial Men Car CARMONA, Salvador y CARRASCO, Francisco. Estados contables. Mc Graw Hill. Madrid. 1993. ISBN 84-481-1964-9. ESIC. Factbook Comercio Exterior. Aranzadi. Octubre 2002. ISBN 84-8410-997-6. ESTEO, Sánchez Francisco. Análisis de estados financieros. Planificación y control (comentarios y casos prácticos). Estudios financieros. 2004. ISBN 84-454-1170-5. MONTERO, Luis. Logística e intermodalidad. Manuales de formación: logística. Logis.Book. 2002. ISBN 84-86684-18-8.

PRADO, Paco. ¿Quién es Quién? En el Transporte y el Comercio Internacional de la Comunidad Valenciana. Diario del Puerto. Gráficas Comunicación. SOLER, David. LogisNet. Guía de Logística. España-Portugal. Marge Books. 2005. ISBN 84-86684-31-5. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Anuario Estadístico/03. Autoritat Portuària de València. Valenciaport. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Anuario Estadístico/04. Autoritat Portuària de València. Valenciaport. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Iniciativas de Protección Medioambiental. Valenciaport. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Plan Estratégico 2015: Planeamos Juntos. Valenciaport. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Valenciaport: un puerto mil puertas. Valenciaport. VALENCIA, Autoridad Portuaria. Marca de Garantía Puerto de Valencia. Guía de Facturación. 2000. Valenciaport.



98

VALENCIA, Autoridad Portuaria. Marca de Garantía Puerto de Valencia. Reglamento de Uso. 2000. Valenciaport.

VILASECA, Jordi y TORRENT, Joan. Economia del coneiximent: Cap a una economia global del coneiximent. Universitat Oberta de Catalunya (UOC). 2004. ISBN 84-368-2002-9; 978-84-368-2002-7. Informs BARRIOS, I; CORREA, A; ACOSTA, M y GONZÁLEZ, A. Una propuesta de indicadores de capital humano para la inclusión en los estados financieros de las PYMES. Departamento de Economía Financiera y Contabilidad. Universidad de la Laguna, 2003. CETMO, Fundación. El Transporte en España, un sector estratégico. Informe sobre la aportación del transporte y sus retos futuros. Fundación Cetmo para el apoyo de las empresas españolas de transporte. Mayo, 2005. DÍAZ, Miguel. La Contabilidad y la Gestión del Conocimiento. Sistema de Bibliotecas (SISBIB). Quipukamayoc, 2003. ERNST & YOUNG. Norma Internacional de Contabilidad nº 38 (NIC 38). Activos Intangibles. Recopilación preparada por Ernst & Young de las NIIF adoptadas por la Unión Europea. 2004. GARCÍA, Mercedes; SIMÓ, Pep; MUNDET, Joan y CONESA, Jordi. Intangibles: Activos y Pasivos. Management & Empresa. Febrero 2004. (num. 37, ISSN: 1132-1148, pág. 32-42). HERNÁNDEZ, Graciela y MORALES, Adriana. Diseño de una Metodología de Valoración del Capital Intelectual para su incorporación en los Estados Financieros según las Normas Internacionales de Contabilidad, nº 38. Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE). Venezuela, 2004. IADE. Modelo de Medición y Gestión de Capital Intelectual: Modelo Intellectus. Madrid, marzo 2003. IBEAS, Ángel; DÍAZ, José Mª y DE LA LASTRA, Pérez. Gestión del Conocimiento, Nueva Logística y Puertos de Cuarta Generación. V Congreso de Ingeniería del Transporte. Gijón (Asturias), 2002. MANAU, Rubén. El mercado logístico en España (Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Málaga). Atisreal. Primavera 2005. OLEA, Marta y SOLÉ, Francesc. La formación, la gestión del conocimiento y los intangibles en las organizaciones. Universidad Politécnica de Madrid y Universitat Politécnica de Catalunya, 2002.



99

ORDOÑEZ, Patricia. Importancia Estratégica de la medición del Capital Intelectual en las Organizaciones. Información Jurídica, Económica y Fiscal (INJEF). Febrero 1999. RODRÍGUEZ, José M. El Capital Intelectual como diferencia entre los Activos y los Pasivos Intangibles. Madridmásd: Conocimiento y Creatividad. Aula Abierta. Marzo 2005. (núm. 28) RODRÍGUEZ, Oscar. Indicadores de Capital Intelectual: concepto y elaboración. Instituto Universitario de Administración de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid, 2003. ROJO, Alfonso A. Aproximación al Capital Intelectual de las Empresas. Madridmásd: La Investigación en gestión de la Innovación. Aula Abierta. Marzo 2003. (núm. 15). XXI, Transporte. Top 1000 del Transporte y la logística en España. 2002. Transporte XXI. Periódico Quincenal del sector en España. Normes y Lleis ISO 690-1987: Cómo elaborar referencias bibliográficas. Ley 48/2003 de Régimen económico y de prestación de serveios de los puertos de interés general. Cap. III del Fondo de Compensación Interportuario. Artículo 13: Fondo de Compensación Interportuario. Ley 27/1992 de Puertos del Estado y la Marina Mercante. Título preliminar. Disposiciones Generales. Cap. II de los puertos e Instalaciones Marítimas. Título I de la Organización Portuaria del Estado. Cap. I Organización, Planificación y Gestión de los Puertos del Estado. Publicacions electròniques

LAGE, Agustín. La Economia del Conocimiento y el Socialismo: Reflexiones a Partir de la Experiencia de la Biotecnología Cubana. Comunidad Virtual de Gobernabilidad, Desarrollo Humano e institucional. Septiembre 2005. <http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid= =940> (consulta el 28 de noviembre del 2005) CARRIÓN, Juan y PALACIOS, Daniel. Conceptos básicos. Gestión del Conocimiento.com.<http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos.htm> (consulta el 28 de noviembre de 2005) CARRIÓN, Juan y RAMÍREZ, Fabián. Área Académica: modelos. Gestión del Conocimiento.com. <http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm> (consulta el 12 de enero del 2006)

http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=940

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos.htm

http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm



100

CEL. La Logística en España: estudio de situación 2001. Centro Español de Logística. <http://www.cel-logistica.org/s/estudios.html> (consulta el 14 de enero del 2006) CEYD. Valencia Motor del Mediterráneo: indicadores económicos. Centro de Estrategias y Desarrollo de Valencia. 2005. <http://www.ceyd.org/biblioteca/publicaciones/otras/default.htm> (consulta el 29 de noviembre del 2005) GARCÍA, Mercedes. Los elementos integrantes de la nueva riqueza de la empresa. Intangible Capital. Julio 2004. <http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N1/0014.htm> (consulta el 4 de diciembre de 2005) SOTO, Alma. Marco Conceptual para la Preparación y Presentación de los Estados Financieros. <http://www.monografias.com/trabajos21/preparacion-estados-financieros/preparacion-estados-financieros.shtml> (consulta el 12 de febrero de 2006)

RODRÍGUEZ, Oscar. Mesa Redonda de Gestión de Información y su relación con el mercado: Capital Relacional y Estrategia. Sociedad Española de Documentación e Información Científica. Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento. V Jornadas de Gestión de la Información. Noviembre 2003. <http://www.sedic.es/documentos_boletin_km/5jornadas_oscar_rodriguez.ppt#1>(consulta el 6 de abril del 2006)

MUÑIZ, Rafael. Estrategias de Marketing. Análisis DAFO. Marketing en el S. XXI. <http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-18.htm> (consulta el 30 de noviembre de 2005) MAILXMAIL. La Empresa en Red como nuevo paradigma de la Empresa Moderna. Mailxmail.com. http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano2/capitulo32.htm (consulta el 14 de mayo de 2006) Direccions electròniques http://www.valenciaport.com (consulta continua) http://www.puertos.es (consulta continua) http://www.apb.es (consulta continua) http://www.veintepies.com (consulta continua)

http://www.cel-logistica.org/s/estudios.html

http://www.ceyd.org/biblioteca/publicaciones/otras/default.htm

http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N1/0014.htm

http://www.monografias.com/trabajos21/preparacion-estados-financieros/preparacion-estados-financieros.shtml

http://www.monografias.com/trabajos21/preparacion-estados-financieros/preparacion-estados-financieros.shtml

http://www.sedic.es/documentos_boletin_km/5jornadas_oscar_rodriguez.ppt#1

http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-18.htm

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano2/capitulo32.htm

http://www.valenciaport.com/

http://www.puertos.es/

http://www.apb.es/

http://www.veintepies.com(consulta/



101

INDEX DE FIGURES

Figura 1. Procés d´Elaboració del Coneixement 14

Figura 2. Procés de Conversió del Coneixement en l Organització 19

Figura 3. Cicles de Gestió 22

Figura 4. Cicle de Vida del Producte 26

Figura 5. Ampliació del Canal de Suez 38

Figura 6. Principals Ports Europeus 40

Figura 7. Organigrama de Dependències dels Ports del Estat 41

Figura 8. Organigrama de Ports de l Estat 42

Figura 9. Organigrama de Direcció de Coordinació de Gestió i Relacions Externes 43

Figura 10. Organigrama de Direcció de Serveis Jurídics 43

Figura 11. Organigrama de Direcció de Planificació i Desenvolupament Portuari 44

Figura 12. Organigrama de Direcció de Recursos Humans 44

Figura 13. Quadre de Comandament Integral 50

Figura 15. Technology Broker 55

Figura 16. Estructura Model Intellectus 57

Figura 17. Capital Relacional 58

Figura 18. Autoritats Portuàries 78

Figura 20. Publicacions Relatives al Medi Ambient Portuari 91

Figura 21. Procés d’Elaboració d’ Indicadors 68



102

INDEX DE TAULES

Taula 1. Resultats De LÉnquesta Kmat 18

Taula 2. Tráfic De Mercaderies En LÁeroport De València 28

Taula 3. Tràfic De Mercaderies En Els Aeroports Espanyols 29

Taula 4. Evolució Dels Indicadors De Tràfic De LÁutoritad Portuària De València 30

Taula 5. Evolució Del Tràfic Total Portuari 31

Taula 6. Evolució Del Tràfic De Contenidors Dels Principals Ports DÉuropa Del Sud 32

Taula 7. Posició Relativa Dels Ports En El Sud DÉuropa 32

Taula 8. Transport Interior De Mercaderies Segons Ccaa De LÁrc Mediterrani Espanyol DÓrige O Destí 33

Taula 9. Cuadre Sinóptic: Model Intellectus 59

Taula 10. Continuació Cuadre Sinóptic: Modelo Intellectus 60

Taula 11. Monitor DÁctius Intangibles 62

Taula 12. Análisi I Evolució Del Tràfic Del Port De València (En Milers De Tonelades) 63

Taula 13. Anàlisi I Evolució Del Tràfic Total Del Port De València I Barcelona (En Milers De Tonelades) 63

Taula 14. Anàlisi I Evolució Del Tràfic De Mercaderia General Containeritzada Del Port De València (En Milers De Toneladas) 64

Taula 15. Passatgers En Línia Regular Del Port De València 64

Taula 16. Anàlisi I Evolució De Passatgers De Línia Regular Del Port De València 65

Taula 17. Passatgers En Creuer Turístic Del Port De València 65

Taula 18. Anàlisi I Evolució Del Tràfic De Passatgers De Creuers Del Port De València I Barcelona 65

Taula 19. Tràfic De Vaixells Del Port De València 66

Taula 20. Anàlisi I Evolució De Vaixells Del Port De València I Barcelona 66

Taula 21. Estructura De Las Mases Patrimoniales Del Port De València I Barcelona 67

Taula 22. Fons De Maniobra Per Als Ports De València I Barcelona 67

Taula 23. Principis Generals De LÉquilibri Per Als Ports De València I Barcelona 68

Taula 24. Anàlisi Per Mitjà De Ràtios De La Situació De Liquiditat Per Al Port De València I Barcelona 69

Taula 25. Anàlisi Per Mitjà De Ràtios De La Situació DÉndeudament Per Al Port De València I Barcelona, 2005 69

Taula 26. Compte De Perdues I Guanys Per Al Port De València I Barcelona, 2005 71

Taula 27. Anàlisi Per Mitjà De Ràtios De La Rotació DÁctius Per Al Port De València I Barcelona, Any 2005 72



103

Taula 28. Anàlisi De La Rentabilitat Econòmica Per Al Port De València I Barcelona 72

Taula 29. Anàlisi De La Rentabilitat Financera Per Al Port De València I Barcelona, 2005 73

Taula 30. Anàlisi Del Apalancament Financer Per Al Port De València I Barcelona, 2005 73

Taula 31. Anàlisi De Debilitats Y Fortaleses (Df) 76

Taula 32 Capital Relacional Per Als Ports De Barcelona I València 2004-2005 117

Taula 33. Model Sintétic De Capital Relacional Per Als Ports 122

Taula 34. Resumen D´Indicadors De Capital Intel.Lectual Per Als Ports. 126

Taula 35 Línies Estratègiques Per Al Port De València 127



104



105

ANNEX I: Valenciaport



106



107

1. Què es Valenciaport?

Valenciaport és la marca comercial de l'Autoritat Portuària de València. El

Govern, Mitjançant Un Reial Decret, a proposta del Ministre de Foment i amb un informe previ de la comunitat autònoma, podrà agrupar en una mateixa Autoritat Portuària l'administració, gestió i explotació de diversos ports de competència de l'Administració General de l'Estat ubicats en el territori d'una mateixa comunitat autònoma per a aconseguir una gestió més eficient i un major rendiment del conjunt de mitjans utilitzats. En este cas el nom del port podrà ser substituït per una referència que caracteritze al conjunt de ports gestionats. Així, com ja s'ha mencionat anteriorment, Valenciaport comprén els ports gestionats per l'Autoritat Portuària de València: València, Sagunt i Gandia.

1.1. Característiques de Valenciaport

La característica de Valenciaport és, principalment, que es tracta d'una Comunitat Portuària cohesionada a través d'elements innovadors com són la Marca de Garantia i el Sistema d'Informació Comunitari (S.I.C.) i està formada per tots els agents públics i privats que presten els seus servicis a través dels ports de València, Sagunt i Gandia.

D'altra banda, les característiques que li fan ser important dins del nostre

territori i a nivell mundial són les següents:

Está dotat d´una ubicació privilegiada

És el primer i últim port d'escala dels principals servicis marítims interoceànics de línia regular del Mediterrani occidental, cosa que es traduïx en els avantatges següents:

o És el port comercial més pròxim a l'eix Suez-Gibraltar, ruta de les principals

línies interoceàniques. o Posseïx gran facilitat per a la concentració i distribució del tràfic del

Mediterrani occidental Així mateix, la posició que ocupa en la Península Ibèrica ho convertix en el port

natural per al tràfic interoceànic de mercaderies, al proporcionar: o Temps reduïts en el transport terrestre. o Àmplia possibilitat per a la redistribució de mercaderies amb origen i destí en

la península.

Posseïx una àrea d'influència atractiva



108

Valenciaport és una possible elecció per a qualsevol línia de navegació, al comptar amb una potent àrea d'influència directa que es troba entre les més dinàmiques d'Europa i a poca distància dels països del sud d'Europa i del nord d'Àfrica:

o L'àrea d'influència directa de Valenciaport

comprén un ràdio de 350 km, on es produïx el 51% del PIB espanyol i residix la mitat de la població activa.

o Valenciaport, a més de trobar-se en el cor de la Comunitat Valenciana, disposa de bones connexions per carretera i ferrocarril amb el centre de Espanya, convertint-ho en el port natural de Madrid i una de les plataformes essencials de la Península Ibèrica.

o Com a port hub del Mediterrani occidental, des de Valenciaport es pot distribuir eficientment les mercaderies en un ràdio de 2000 km, no sols en els països del Sud de la Unió Europea sinó també en els països del nord d'Àfrica —El Marroc, Algèria, Tunis i Líbia—, que representen un immens mercat de 243 milions de consumidors.

Està dotat d'una xarxa de connexions interoceàniques i regionals regulars amb els principals ports del món a través de:

o Més de 100 línies regulars entre les que es troben les de les principals

companyies marítimes internacionals. o Múltiples connexions regionals que doten d'una gran capil·laritat al transport

de mercaderies per Valenciaport.

S'establix com la millor i més eficient opció al servici del comerç marítim del sud d'Europa, amb connexions a més de 850 ports de tot el món.

Unes infraestructures portuàries i intermodals que permeten realitzar les activitats portuàries i el transport de les mercaderies eficaçment i a taxes i tarifes competitives.

Disposa d'instal·lacions especialitzades d'alt rendiment per a tot tipus de tràfic

(grane'ls líquids, grane'ls sòlids, mercaderia general convencional, mercaderia general containeritzada i passatgers):

o Més de 12.000 m de molls amb calats de fins a 17 metres que possibiliten

l'escala dels més grans barcos portacontenedores.

Figura 19. Área de influencia del Puerto de

Valencia



109

o Més de 30 grues pòrtic especialitzades en la manipulació de mercaderia general containerizada i no containerizada.

o 300 hectàrees de superfície de depòsit. Addicionalment, Valenciaport disposa d'una avançada xarxa de connexions

terrestres per carretera i ferrocarril (autovia lliure de peatge a Madrid) que li unixen amb els principals centres productius de la Península. Disposa així mateix d'accés a l'aeroport internacional en menys de 15 minuts.

Per a poder disposar a temps de la capacitat necessària per a atendre un tràfic

que, d'acord amb el Pla Estratègic de l'Autoritat Portuària de València, duplicarà en 2015 els nivells actuals, aconseguint els 68 milions de tones i els 4 milions de TEU , l'Autoritat Portuària de València té prevista l'ampliació de les seues infraestructures i espais portuaris amb màxim respecte al medi ambient.

Font: www.valenciaport.com

La normativa reguladora de les taxes portuàries es troba regulà en la Llei

48/2003 de 26 de novembre del 2003, BOE núm. 284 de 27 de novembre del 2003, i en el no previst en la mateixa, per la Llei de Taxes i Preus Públics, la Llei General Tributària i les normes reglamentàries dictades en desplegament de les mateixes. L'anterior normativa es completa amb la publicació de l'Orde FOM 818/2004 de 24 de març del 2004 (B.O.E. núm. 78 de 31 de març del 2004).

A més l'autoritat portuària és l'encarregada d'establir i revisar periòdicament les

tarifes màximes aplicables per als servicis bàsics prestats als barcos (amarrament, practicatge, retirada de residus, subministraments,...) i les tarifes oficials de les terminals. Els preus poden consultar-se via on-line a través de la pàgina web de Valenciaport.

Figura 20. Ampliació prevista en el port de València



110

Unes infraestructures avançades per a activitats logístiques que permeten realitzar servicis de valor afegit a la càrrega.

Valenciaport oferix a carregadors / receptors, operadors logístics i transitaris

modernes infraestructures per a l'emmagatzemament, manipulació, distribució i la resta de servicis de valor afegit a la mercaderia. Les zones d'Activitats Logístiques de Valenciaport són:

o ZAL (zona de zctividades logístiques) de València (operativa en 2005). o Àrea Logística de Parc Sagunt (en procés de planificació). La zona d'activitats logístiques del port de València és un centre de distribució

multimodal dedicat a la logística de la mercaderia marítima, que completa l'oferta de servicis logístics del port de València. La ZAL del port de València permet a les empreses allí instal·lades millorar la seua competitivitat en termes de cost i de temps, gràcies a:

o Ubicació preferent en la zona annexa al port de València. o Completa xarxa de connexions als principals centres nacionals i

internacionals per carretera i ferrocarril. o Extensa superfície adaptable a les necessitats de cada client. o Àmplia oferta de servicis empresarials i socials. Addicionalment, la ZAL ofereix avantatges específics per a cada tipus de client:

carregadors / receptors, operadors logístics i transitaris. Parc Sagunt constituïx la major oferta de sòl empresarial d'Europa, configurant-se com un lloc únic i excepcional per al desenvolupament de projectes compromesos amb el futur. És un nou concepte de parc empresarial caracteritzat per:

o La seua excel·lent ubicació i comunicacions: situat junt amb els ports de València i Sagunt, prop de l'aeroport internacional de València, i amb àmplies connexions terrestres.

o La seua extensió: amb 1.500 hectàrees dividides en districtes temàtics adaptats als sectors empresarials més avançats i dinàmics, destacant el Districte Logístic.

o El seu desenvolupament tecnològic: incorporant equipaments de telecomunicacions de vanguardia.

o Les seus infraestructures d´última generació: destacant el Centre de Energies Avançades.

o La seua aposta medi ambiental: destinant un 10% de l´extensió del complex a instal·lacions per al tractament medi ambiental.

Figura 21. Xarxa de polígons industrials i logístics



111

Així mateix, hi ha una xarxa de polígons industrials situats en un ràdio de 20 km

dels ports de València i Sagunt que complementa l'oferta de servicis logístics avançats.

Finalment, per a la logística del contenidor hi ha una xarxa d'ubicacions de depots de contenidors pròxims al port que dóna suport a la gestió dels contenidors buits.

Qualitat de servici garantida: Marca de Garantia

La qualitat de servici és un dels factors estratègics fonamentals sobre els quals es recolza Valenciaport per a refermar el seu lideratge entre els ports interoceànics del Mediterrani. La qualitat en els ports, així com la seua gestió, té una doble vessant:

o La qualitat interna, relativa als servicis prestats per la pròpia autoritat

portuària. o La qualitat externa, relacionada amb els servicis que presten els integrants

de la Comunitat Portuària al client final (armador, importador o exportador). En esta vessant, els col·lectius que integren la Comunitat són concebuts com les distintes anelles d'una mateixa cadena que proveïx d'un determinat servici a un client final, influint tots ells en la percepció de la qualitat del servici prestat pel port en el seu conjunt.

Des de fa anys, l'Autoritat Portuària de València treballa en estes dos vessants,

creant un Sistema de Qualitat Global que implica activament tots els membres de la comunitat portuària, establint una Marca de Garantia que compensa els usuaris dels servicis portuaris en cas d'incompliment dels nivells de servici aprovats, compartint sistemes informàtics de comunicació i millorant l'eficàcia i eficiència global de Valenciaport.

2. Què es Marca de Garantia?

Port de València és una entitat creada pel Govern de la Generalitat Valenciana el 22 de desembre de 1995, l'objecte i del qual finalitat ho constituïxen la promoció i millora de la qualitat i competitivitat dels servicis prestats per la comunitat portuària de València en el marc del foment de l'economia valenciana i del perfeccionament de les seues estructures comercials.

La marca de garantia és l'instrument per al compliment del fi fundacional, de

l'entitat creada pel port de València, Fundació Marca de Garantia. Els estatuts de la fundació establixen que la fundació crearà i gestionarà una marca de garantia l'ús de la qual es concedirà a les persones físiques o jurídiques, els servicis de les quals



112

aconsegueixen els nivells de qualitat que determine la pròpia Fundació en el Reglament de la Marca.

La marca és un innovador segell de qualitat registrat i reconegut a nivell estatal

i en l'àmbit de la Unió Europea, i un dels pilars sobre els quals se sustenta el compromís amb la qualitat que, tant Valenciaport com les empreses de la seua Comunitat Portuària, mantenen amb els seus clients, que tenen en ella un instrument eficaç per a garantir la qualitat de les seues transaccions comercials.

Usuari de la Marca de Garantia

Són usuaris de la Marca de Garantia les empreses que accepten adequar els seus procediments al que establix el reglament d'ús. Són, per tant, els proveïdors del servici garantit per la marca, consignataris de barcos, agents de duana, transitarios, empreses estibadoras, transportistes terrestres, etc.

Els principals beneficis que les dites empreses obtenen de l'ús de la Marca de

Garantia són:

o La diferenciació dels seus competidors donant-se a conéixer com a integrants d'un Projecte de Qualitat que contribuirà a acréixer la confiança que els clients depositen en les dites empreses i a reforçar la seua reputació i solvència professional.

o La garantia per als seus clients d'una determinada qualitat per als seus

servicis. o La mencionada qualitat la poden prometre mentres formen part d'una

cadena logística que, com si d'una sola empresa es tractara, garantix el bon fi d'un conjunt d'actuacions que permeten aconseguir el resultat final promés.

La Marca de Garantia realitzarà activitats de promoció comercial que contribuiran a ampliar el mercat potencial dels seus usuaris.

Beneficiaris de la Marca de Garantia

Els beneficiaris de la Marca de Garantia són els carregadors i receptors de mercaderies i els armadors i operadors de barcos. El principal atractiu de la marca per als seus beneficiaris ha de ser la qualitat dels servicis que oferixen els seus usuaris, però, a més, els clients de la marca disfruten d'una garantia que els atorga dret a reclamar i a ser compensats si les característiques del servici no s'ajusten al que promet.

Les garanties de la marca guarden relació amb la rapidesa, la seguretat i la

fiabilitat dels servicis i la solvència en la professionalitat de les empreses que la integren. En concret es materialitza en:



113

o Atracada del vaixell segons el programat o Aprovisionament del vaixell sense demores o Seguretat de la mercaderia precintant el contenidor o Coneixement d'embarcament a les 12 hores de l'eixida del vaixell o Transparència en la facturació

Autorització de Us de la Marca de Garantia

S'obté l'autorització d'ús de la Marca de Garantia, efectuant la corresponent sol·licitud per part de l'empresa sol·licitant, indicant el servici o servicis per als que es requerix l'autorització i acceptant expressament el contingut integre del reglament d'ús, complint amb els procediments que li afecten i amb un període de prova, transcorregut el qual, la gerència comprovarà el grau de compliment i elevarà al titular de la marca el preceptiu informe perquè resolga sobre el seu atorgament, havent de depositar, una vegada atorgada l'autorització, 1.503 euros, dels que 1.202 es consideren en depòsit.

2.1. Iniciatives de protecció mediambientals

Politica mediambiental de l`APV5

El transport marítim constituïx un suport fonamental del sistema d'intercanvi de béns i mercaderies contribuint a millorar la qualitat de vida dels hòmens en tot el món. La moderna gestió portuària i la competència dels mercats ha donat lloc a què les empreses portuàries concentren i augmenten el volum de la seua activitat i utilitzen recursos en magnituds molt importants. L'Autoritat Portuària de València, com a gestora d'una de les principals àrees portuàries de la regió mediterrània , assumix com un objectiu prioritari, dins del seu marc estratègic empresarial, el desenvolupament d'una política mediambiental coherent amb l'activitat portuària que du a terme en el seu àmbit de competència.

L'APV es compromet a desenvolupar un sistema de gestió ambiental que, a més

d'integrar en les responsabilitats de la gestió sostenible a tots els components de la seua organització, difonga i estenga la necessitat assumir este compromís ètic a totes les empreses implantades en el domini públic que gestiona i faça partícip d'esta política ambiental a clients, proveïdors, organismes oficials i la resta d'empreses del sector. Este compromís es reflectirà, concretament en:

o Integrar les consideracions mediambientals en els processos de planificació, ordenació, gestió i conservació del domini públic portuari.

o Analitzar i avaluar sistemàticament i periòdicament les activitats, productes i servicis de l'empresa que puguen interactuar amb el medi ambient.

o Racionalitzar el consum de recursos naturals i energia.

5 Aprovada pel Consell d’Administració de l’Autoritat Portuària de València el 12 de abril del 2000.



114

o Complir amb els requisits legals mediambientals que se li apliquen, intentant, en quant que possible, anar més enllà de l'estrictament reglamentari.

o Previndre i minimitzar les emissions, els abocaments, el soroll i els residus generats com a conseqüència de la seua activitat.

o Usar i propiciar l'ús de les millors tecnologies que siguen viables en cada activitat.

o Facilitar una adequada formació i sensibilització al personal que afavorisca el desenvolupament de la present política.

o Així mateix, seran redactades memòries periòdiques que contindran una revisió de les actuacions mediambientals i seran difoses junt amb els objectius mediambientals prèviament establits perquè en prengueu coneixement per tota l'organització.

Esta política serà feta pública, explicada i assumida per tots els integrants de

l'APV i actualitzada, a través d'un procés de millora contínua, quan siga convenient. Per a tot això, i considerant que els objectius marcats només podran

aconseguir-se amb la col·laboració de tots, l'Autoritat Portuària de València invita els membres de la Comunitat Portuària a participar en un esforç comú que permeta complir el present compromís.

Actuacions

o ECOPORTS

ECOPORTS és un projecte finançat per la Direcció General de Transports i Energia de la Unió Europea, a través del V programa Marco d'I+D de la UE, i en el qual participa l'APV junt amb altres 30 socis, entre els que es troben els principals ports europeus, port d'Amsterdam, Anvers, Barcelona, British Ports Association, Gènova, Gotenburgo, Rotterdam, Gdansk, Hamburg, etc. i diversos centres d'investigació i universitats. Durant tota la duració d'este projecte, de l'1 Juny del 2002 al 31 de Maig del 2005 i amb l'ajuda de les Autoritats Portuàries d'importants port Europeus, l'Autoritat Portuària de València ha desenvolupat una Guia Estàndard per a la Implantació de Sistemes de Gestió Mediambiental en Instal·lacions i Comunitats Portuàries d'acord amb els models ISO/EMAS.

En este projecte s'han anat desenvolupant diferents ferramentes, el principal

objectiu del qual és l'elaboració d'un EMIS (Environmental ‘Management' and Information System), per mitjà de:

El desenvolupament d'un sistema d'informació i gestió mediambiental on-line.

La validació i implementació de les ferramentes així com la confecció d'una base de dades amb les solucions obtingudes per als diversos aspectes mediambientals.

La implicació de, almenys, 150 ports de mar i altres terminals.



115

La transferència de les solucions a les noves terminals (ports interiors, terminals de ferrocarril, ports secs i terminals aèries) dels corredors portuaris.

o Projecte HADA. Ferramenta Informàtica de Diagnòstic Medi

Ambiental

Durant l'any 2002 l'ens públic de l'Estat va posar en marxa junt amb 8 autoritats Portuàries, entre elles les de València, el projecte Life FADA, amb una duració de tres anys. Amb la col·laboració del Centre d'Investigacions Energètiques, Mediambientals i Tecnològiques (CIEMAT) s'ha treballat en els models de predicció meteorològica externa, millorant la resolució espacial del model de partida, aconseguint així una predicció meteorològica d'alta resolució.

El projecte permet la concepció i desenvolupament d'un sistema de control

de la contaminació atmosfèrica i acústica en entorns portuaris lligat a un sistema de presa de decisions.

o Projecte INDAPORT. Sistema de Indicadors Medi Ambientals per a

ports.

L'any 2003, l'APV junt amb l'Ens Públic Ports de l'Estat (EPPE), van decidir desenvolupar un "Sistema d'Indicadors Ambientals per al Sistema Portuari Espanyol", que és beneficiari dels fons del Programa de Foment de la Investigació Tecnològica (PROFIT) del Ministeri de Ciència i Tecnologia.

Amb este projecte es pretén obtindre un Sistema d'Indicadors Ambientals

que permeten tindre un coneixement el més exacte possible de l'estat i evolució del medi ambient en el recinte portuari. El sistema, dissenyat en el port de València, pretén establir un model que puga ser reproduït en altres entorns portuaris.

o Projecte RECA. Xarxa de Control de Calitat de les Aigües

Al Juliol del 2003, la Universitat de València a través del Laboratori de Biologia Marina va realitzar estudis de "Hidrologia i Qualitat de les aigües", "Plàncton i qualitat de microbiologia de les aigües" i "Flora, fauna i comunitats bentòniques". Tots estos treballs permeten a l'APV disposar de la informació necessària per al seguiment i control de la qualitat de les aigües en el port de València.

Els estudis es van realitzar prenent 9 estacions de mostratge localitzades en

l'interior del port i en una altra de control en l'exterior del port, on s'han arreplegat dades mensuals del perfil tèrmic, salinitat, oxigene dissolt, contingut en gabió i irradiancia en la columna d'aigua, contingut en pigments fotosintètics,



116

fitoplàncton i zooplàncton, qualitat microbiològica de les aigües i caracterització de les comunitats bentòniques.

o Plà de instrumentació meteorològica (PIMA)

L'APV té ubicats en el port de València 4 estacions meteorològiques i 2 captadors de partícules. Esta instal·lació li permet:

Estudiar les condicions meteorològiques i poder predir la meteorologia local.

Portar un seguiment de les concentracions de partícules sedimentables i en suspensió.

Previsió dels índexs de qualitat de l'aire. D'esta manera l'APV disposa d'instruments de control en temps real, i la

possibilitat de preveure i simular episodis de variació atmosfèrica per partícules que li permet poder prendre decisions.

o Centre de transferència de residus

L'APV, en línia amb la seua estratègia empresarial i d'acord amb la seua

política mediambiental disposa d'un Centre de Transferència de Residus en el recinte portuari. Amb esta iniciativa innovadora en ports l'APV pretén:

Facilitar l'arreplega i gestió dels residus portuaris generats en els ports de Sagunt, València i Gandia.

Optimitzar els sistemes d'arreplega i gestió dels residus portuaris. Facilitar els tràmits administratius associats a la retirada i gestió dels

residus.

Mantindre un recinte portuari en harmonia amb el seu entorn.

o Implantació d´un sistema de gestió medi ambiental

La implantació d'este sistema de gestió mediambiental ha sigut seguint la metodologia dissenyada pel projecte ECOPORT. L'Autoritat Portuària de València va seguir els passos necessaris fins a obtindre una certificació acreditativa que demostra el seu compromís d'atenció i respecte amb el medi ambient.

o Publicacions relatives al medi ambient portuari

Diversos butlletins mediambientals.

Una Guia per a la Implantació de Sistemes de Gestió Mediambiental que arreplega les experiències obtingudes en el desenvolupament del



117

Projecte Life ECOPORT "Cap a una Comunitat Portuària respectuosa amb el Medi Ambient"

Memòries ambientals que s'editen anualment des de l'any 2001,

fullets d'actuacions mediambientals, on s'arrepleguen les iniciatives de l'Autoritat Portuària de València per a la protecció del medioambiente

Guies de bones pràctiques de tallers, oficines, transport per carretera i manipulació de grane'ls sòlids, estes dos últimes guies junt amb una guia d'avifauna del port de València.

La creació d'una pàgina web www.valenciaport.com a fi de poder obtindre més informació sobre les activitats mediambientals que es realitzen en els ports, les novetats legislatives i formatives i qualsevol notícia d'interés general en l'àmbit del medioambiente.

Impartició de cursos i seminaris dirigits als treballadors de l'APV, així com instal·lacions o empreses portuàries, a fi de conscienciar i millorar les pràctiques de gestió mediambiental.

Difusió de fòrums i seminaris relacionats amb el medi ambient.

Figura 20. Publicacions relatives al medi ambient portuari

Font: www.sympic.info



118

3. La direcció estratègica en el port de València

Per a respondre a la nova configuració econòmica internacional, que genera reptes que necessiten de noves solucions en el sector transports i de la logística, lÁPV elaborà en lány 2002 un Pla Estratègic, amb la idea de convertir els tres ports que gestiona en la principal plataforma logística intermodal líder del Mediterrani Occidental, i principal enclau portuari interoceànic dÉspaña i el més competitiu del sur de la Unió Europea.

El propòsit del Pla Estratègic es previndre les accions que permeten evolucionar a lÁPV des de la situació actual fins un futur desitjable i alcançable. Per a això l'APV haurà de millorar les seues fortaleses, obtenint, amb la major eficàcia possible, un avantatge sostenible sobre els ports competidors, que permeta aconseguir els objectius proposats.

El pla, denominat Pla Estratègic 2015: Planegem Junts queda resumit en vuit línies dáctuació que son:

Augmentar la quota de participació en els mercats peninsulars i internacionals guanyant en dimensió i volum de càrrega.

Captar i fidelizar navieres líders mundials per a augmentar l'oferta de connexions interoceàniques

Desenvolupar nous servicis logístics de valor afegit a la mercaderia, amb la Zona d'Activitats Logístiques (ZAL) de València, una àrea de tractament integral de mercaderies des de la seua arribada a port fins al seu entrega en els centre de distribució i consum i Parc Sagunt, ubicat enfront de l Port de Sagunt, el major espai logístic i industrial d'Europa.

Millorar la qualitat de les operacions portuàries a través de la innovació i l'ocupació de les noves tecnologies per a la satisfacció de tots els clients.

Potenciar la vertebració intermodal amb la resta de territori d'Europa, per mitjà

d'un pla de millora dels accessos viaris i ferroviaris als ports, factor clau per a fer de Valenciaport un agran plataforma logística.

Impulsar la integració port-ciutat com a base turística amb instal·lacions i servicis específics per a les principals línies de creuer internacionals.

Ampliar l'espai portuari en infraestructures i servicis amb màxim respecte al

medioambiente a fi de disposar de capacitat per a atendre un tràfic que duplicarà en 2015 els nivells actuals.



119

Disposar d'autosuficiència econòmica davall els principis generals d'autofinançament i autonomia de la gestió economicofinancera de l´APV.

4. La Fundació Valenciaport Què es?

La Fundació de la Comunitat Valenciana per a la Investigació, Promoció i Estudis Comercials de Valenciaport (Fundació Valenciaport) sorgix com una iniciativa de l'Autoritat Portuària de València a la que es sumen la Comunitat Portuària i un conjunt d'Institucions de la Comunitat Valenciana.

Va començar el seu camí l'1 d'abril del 2004, tenint com a seu el Nou Edifici de l'Autoritat Portuària de València.

La Fundació és un centre d'investigació i formació, amb criteris d'excel·lència, al servici dels agents que intervenen en la cadena del transport i la logística, especialment en els àmbits marítim i portuari.

o Fins:

El desenvolupament de programes d'investigació en l'àmbit portuari i logístic.

Contribuir per a la consolidació de València com a plataforma logística del Mediterrani occidental.

Millorar la competitivitat de l'economia espanyola, en particular de la cadena de transport en el context de globalització i internacionalització de la mateixa.

Promoure la gestió del coneixement i la formació del capital humà de la comunitat portuària.

o Beneficiaris: el conjunt de persones, empreses i institucions que conformen

els col·lectius vinculats directament o indirectament amb el comerç internacional, el transport i la logística.

Línies d´actuació:

o Investigació:

El comerç exterior espanyol i les seues implicacions en la cadena del transport i la logística: foment de la intermodalitat, anàlisi dels costos de transport i competitivitat exportadora, investigació en el patró modal.



120

El contenidor i la seua logística: eficiència i productivitat de les terminals, importància del transbord, equilibris entre l'exportació i la importació. El contenidor en relació amb la comunitat portuària.

Impacte socioeconòmic de les infraestructures de transport. Anàlisi cost-benefici. Avaluació de projectes i valoració d'externalitats. Foment de la sostenibilitat mediambiental.

Foment del transport marítim de curta distància. Oportunitats en el Mediterrani i Mar Negre, així com en la fatxada Atlàntica i Mar Bàltic.

Logística i competitivitat empresarial. Cadenes logístiques dels sectors productius. Distribució internacional. Plataformes logístiques al servici del comerç exterior.

Economia del transport. Gestió portuària. Equilibri financer de les concessions.

o Formació

La fundació Valenciaport és un centre de formació al servici de la comunitat portuària i té com a objectiu contribuir a la millora de la capacitació dels recursos humans que desenvolupen la seua activitat en l'àmbit portuari, de la logística i el transport.

A través del seu departament IPEC-formación, promou, dirigix i desenvolupa

programes de formació especialitzada en direcció d'empreses, ports, logística i transport, constituint les seues principals línies d'activitat:

Formació universitària: en col·laboració amb distintes universitats espanyoles i estrangeres desenvolupa el màster en gestió portuària i transport intermodal, els cursos d'especialització i els cursos de perfeccionament directiu.

Formació empresarial: cursos orientats a la formació professional i

reciclatge de comandaments intermedis o superiors de les empreses vinculades a la comunitat portuària.

Beques educatives: beques de postgrau i intercanvi d'especialistes i

estudiants, vinculats a programes de formació o investigació d'universitats i centres de formació professional, tant nacionals com estrangers.

Seminaris i jornades: servix de plataforma i fòrum especialitzat on els

agents portuaris compartixen opinions, debaten posicions i sensibilitzen a l'entorn per a futures actuacions.



121

Materials pedagògics: desenvolupament de materials pedagògics innovadors, adaptats tecnològicament a les modalitats de docència requerides sobre els temes en què s'anticipe una major necessitat formativa en el sector marítim-portuari i de la logística

o Relacions internacionals

Amb esta àrea tracta de potenciar la internalització de la comunitat

portuària, duent a terme les següents línies de treball:

Estudi de corredors marítims internacionals Cooperació en diferents ports a nivell mundial Suport a la comunitat portuària i, en general, a l'economia espanyola, en

el desenvolupament de projectes d'internacionalització de la seua activitat Participació en Fòrums Internacionals en els àmbits marítim i portuari

o Cultura-cooperació La fundació incorpora les següents directrius com a fins bàsics:

Col·laborar tot el possible en l'impuls d'aquelles actuacions que propicien l'acostament i diàleg entre la comunitat portuària i els seus ciutadans, interés que compartix amb els seus Patrons6, i que constituïx el motor de totes les actuacions desenvolupades en l'àmbit cultural.

Treballar des de la cooperació, contribuint amb la seua activitat a la

millora de les condicions socials i econòmiques en les diferents àrees en què desenvolupa la seua activitat, en col·laboració amb aquelles entitats que compartisquen este plantejament.

En l'àmbit de la cultura presta el seu suport a iniciatives que afecten l'entorn

marítim a fi de facilitar un més ampli coneixement als ciutadans, i a la societat en general, de la cultura singular i pròpia del món mariner i portuari en totes les seues expressions.

D'una banda la fundació es suma als projectes promoguts per l'Autoritat

Portuària de València, que ha anat condicionant espais i que compta amb les infraestructures necessàries per al desenvolupament de molt diverses actuacions: concerts musicals, exposicions, conferències, trobades, etc.

6 El Patronat de la Fundació Valenciaport consta de dèneu membres pertanyents a setze entitats: lÁutoritat Portuària de València, la Fundació Bancaixa, lÍnstitut Valencià de la Exportació, la Confederació Empresarial Valenciana, Marítima Valenciana SA, Asociació de Transitaris, Expedidors Internacionals i Asimilats de València, lÁsociació Naviera Valenciana, TCV Stevedoring Company SA, el Colegi Oficial dÁgents i Comisionistes dÁduanes de València, Remolcadors Boluda SA, Fira Mostrari Internacional de València, la Cambra Oficial de Comerç, Industria i Navegació de València, Excelentísim Ajuntament de València, lÉxcelentísima Diputació de València, lÚniversitat de València i lÚniversitat Politècnica de València.



122

D'altra banda, la fundació, aprofitant la seua recent creació, ha iniciat un procés de reflexió sobre el context cultural actual, els seus valors i les necessitats més pròximes, amb la intenció de definir una programació adequada a les dinàmiques actuals i possiblement ampliar el camp d'actuacions a altres àmbits artístics, com la literatura o el patrimoni cultural, i aprofundir en les línies de treball ja iniciades, com la música i l'art. Els fins que es perseguixen amb esta programació són:

Fomentar el coneixement de la pròpia identitat i capacitat creativa. Promoure millora del coneixement i divulgació de la cultura i història de

València i la seua comunitat.

Posar en relleu el valor de la pròpia riquesa cultural i del patrimoni valencià.

Facilitar la trobada de la ciutadania en el port de València. Complementar l'oferta cultural existent en la ciutat.

Les línies d'actuació són les següents: Programa d'Exposicions:

Les Exposicions se celebren en la sala d'exposicions de l'Edifici del Rellotge del port de València, són temporals i d'accés gratuït. Les dos primeres exposicions dutes a terme per la fundació Valenciaport junt amb l'Autoritat Portuària de València, han sigut:

“Mestres del modelisme naval" “El Mar en la pintura espanyola. Col·lecció Carmen Thyssen

Bornemisza”

Organització/Patrocini d'activitats culturals: Cicles de Concerts de Música Popular en la pèrgola del port de València.

Des de 1994 l'Autoritat Portuària de València patrocina dos Cicles de Música Popular que –amb la coordinació de la Societat Ateneu Musical del port-, es desenvolupen anualment en la Pèrgola del port de València. Actualment la fundació Valenciaport es responsabilitza del suport que es presta a l'organització dels dos cicles que té lloc a la primavera i tardor. Tals concerts, d'accés gratuït tenen lloc en el Jardí de la Càbria del port de València i compten amb la participació de les següents entitats musicals col·laboradores:

Agrupació Musical Santa Cecília del Grau Centre de Música i Dansa de Natzaret Societat Musical Unió de Pescadors Societat Musical Poblats Marítims Ateneu Musical del port



123

Projectes Didàctics: La fundació Valenciaport col·labora amb l'Autoritat Portuària de València coordinant amb la Regidoria d'Educació de l'Ajuntament de València la seua incorporació a l'oferta educativa del Projecte “València, Ciutat Cultural i Educadora”, proposta als centres de València amb l'objectiu de complementar la formació integral dels estudiants més jóvens, facilitant un major i millor coneixement de la ciutat. Esta iniciativa perseguix transformar València en espai urbà educatiu, en un escenari real, a través de la realització de visites que permeten, per exemple, conéixer el port de València i valorar la importància de la seua activitat.

Fòrums i trobades La promoció de fòrums i trobades van encaminats a articular una xarxa de treball especialitzat, multidisciplinari i multicultural per a començar una sèrie d'estudis sobre aspectes d'interés comú, que faria possible:

Intercanviar experiències sobre la preservació del patrimoni sobre la integració dels ports en les ciutats.

Fomentar el diàleg intercultural i el coneixement mutu de les cultures representades i la història dels seus pobles.

Posar en relleu la contribució de la cultura al desenvolupament socioeconòmic, a la integració i cohesió social.

Recolzar la utilització de noves tecnologies per a facilitar l'accés a la cultura i la participació en ella del nombre més gran possible de ciutadans.

Impulsar la projecció internacional de les entitats participants en els projectes

La fundació Valenciaport forma part de la Comissió Cultural de la Fundació Institut Portuari d'Estudis i Cooperació de la Comunitat Valenciana junt amb representants dels ports de València, Alacant i Castelló, així com de la Generalitat Valenciana, amb l'objectiu de definir les línies generals de la política cultural de les entitats representades i desenvolupar projectes culturals conjunts.

Des del punt de vista de la cooperació és responsabilitat de la fundació Valenciaport fomentar esta perspectiva, com a component desitjable en qualsevol de les seues iniciatives. Per a impulsar esta dimensió i introduir esta perspectiva, s'han identificat els següents potencials àmbits d'actuació en què la fundació promourà projectes de cooperació:

Cooperació Educativa

Cooperació amb Patrons

Cooperació amb entitats espanyoles



124

Cooperació amb entitats estrangeres segons àmbits geogràfics: Europa, Mediterrani, Nord d'Àfrica, Amèrica Llatí i altres països.

o Tecnologia de la informació

L'evolució que experimenten les xarxes transeuropees de transport i els canvis tecnològics i estratègics del sector marítim-portuari està permetent la introducció de noves tecnologies en els ports, així com l'especialització i l'automatització de processos. No obstant, este impuls ha d'estar coordinat i compromés tant des de la iniciativa pública com des de la iniciativa privada.

Basant-se en açò les autoritats portuàries estan realitzant un gran esforç cap

al desenvolupament d'una nova cultura basada en una visió compartida del caràcter global de l'oferta portuària, utilitzant per a això ferramentes basades en la innovació, el coneixement, la creació d'estratègies globals i la millora contínua de procediments i servicis que permeten millorar la competitivitat del conjunt del port.

En este model de col·laboració publicoprivat s'emmarca la fundació

Valenciaport per a permetre ajuntar els interessos generals amb els interessos privats, constituint-se com un factor clau de dinamització de l'activitat portuària. En este context la fundació desenvolupa:

Projectes de gestió de noves tecnologies aplicades al transport. Ferramentes informàtiques al servici de les activitats de formació i

investigació. I+D+I (Investigació, Desenvolupament i Innovació) per a la millora

de processos de transport i organització logística per mitjà de l'aplicació de les TIC (Tecnologies de la Informació i Comunicacions).

En les cadenes logístiques de subministrament intervenen nombrosos agents que

deuen interactuar entre ells (des de grans navieres, passant per xicotetes empreses de servici fins a ens públics). Totes estes relacions configuren al sector marítim-portuari com un dels sectors en què els volums d'informació tenen una especial rellevància tant per la seua magnitud i complexitat, com per la seua criticitat. La difusió i el tractament d'estos intercanvis d'informació entre agents a través de noves tecnologies i xarxes de comunicacions és vist per tots els agents de la comunitat portuària com el mig més eficient per a oferir una major transparència i senzillesa en l'operativa física i documental, produint millores en la qualitat de servici i una important reducció en costos tant operatius com temporals.

El principal projecte realitzat fins ara és el denominat SESTANTE per a la creació

d'instruments d'interoperabilidad en el transport de mercaderies en port, amb especial èmfasi en la notificació de mercaderia perillosa.

Els dos projectes que actualment estan en curs són el Portal Valenciaport amb els

seus dos principals àrees, la de promoció i l'àrea transaccional i el projecte PHARE



125

per a la millora de la seguretat marítima i la prevenció en contaminació marítima a Turquia en línia amb els requeriments de la UE.

o Documentació

La creació d'una àrea de documentació és fonamental en estos moments en què

la informació s'ha constituït en un element clau per a l'èxit d'una bona posició competitiva i un element capaç d'establir diferències entre organitzacions. Esta àrea té com a objectiu garantir el flux d'informació i documentació entre els diferents agents que intervenen i per a això és essencial aconseguir un tractament i una gestió eficaç de la informació, tant externa com interna, que permeta una optimització dels recursos disponibles i que facilite als nostres tècnics la tasca d'investigació al facilitar-los una informació precisa, exhaustiva i, la qual cosa és més important, a temps.

En les següents publicacions realitzades fins ara es pretén la divulgació

tecnològica difonent els resultats i conclusions d'alguns dels treballs d'investigació i estudi que sobre temàtiques com ara comerç exterior, transport, tecnologia portuària, logística, etc. s'han realitzats pels seus tècnics.

Turquia Informe logístic Portuari 2005 Mèxic Informe logístic Portuari 2004 Una gestió empresarial de cine

La fundació Valenciaport, junt amb l'Autoritat Portuària de València i la Fundació

Institut Portuari d'Estudis i Cooperació de la Comunitat Valenciana (FEPORTS) ha creat un centre de documentació comuna per a les tres institucions, CEDIPORT. Projectes

o Investigació i intel·ligència Finalitzats

Estudi de la competitivitat logística de la pedra natural de la Comunitat Valenciana. Fitxa projecte

Els costos de transport en la determinació dels fluxos de comerç Internacional

Validació d'una metodologia per a la determinació de l'equilibri financer en les concessions administratives de terminals portuàries

Estudi de l'Eficiència Tècnica de les Terminals Portuàries. La potenciació del Transport Marítim de Curta Distància:

arguments clau en la definició d'una estratègia. Integration of Sealand Technologies for an efficient intermodal

door to door transport. Logisplan: Programa per al desenvolupament dels objectius

científics i instrumentals del PVIDI en el marc de la logística i transport de la comunitat Valenciana

Fons Europeus i infraestructures de transport Fitxa projecte



126

Anàlisi de situació de la classificació de les mercaderies en el port de Sagunt

En curs

Oportunitats per al transport marítim de curta distància en el marc de l'ampliació de la Unió Europea

Col·laboració entre Duisburg i València en els camps logística/IT: Possibilitats i Networking.

Situació logística del sector del transport de contenidors en el port de València: Diagnòstic i propostes d'actuació

Matic. LOGISRED: Xarxa d'intercanvi de coneixement i de transferència

de tecnologia en matèria de logística i transport LOGISJOGUET: Logística i transport en el sector del joguet a la

Comunitat Valenciana Ampliació i Actualització de la Base de Dades "Fluxos de Comerç i

Transport a Espanya" - TRADETRANS ("Spanish ‘Trade' and Transport Flows")

LINEPORT: Una Ferramenta per a l'Anàlisi del TMCD a Espanya Anàlisi i desenvolupament de la xarxa d'infraestructura logística de

l'Estat de Tamaulipas. Estudi de demanda i integració en línies de transport marítim de

curta distància del port de Corriola (Almeria Potenciació del tràfic siderúrgic en el port de Sagunt. Anàlisi de la

situació actual i pla d'acció. Situació logística del sector de depots de contenidors buits en

Valenciaport i disseny conceptual del futur depot de Riba-roja Millorament de la gestió ambiental en els ports del Golf d'Hondures Previsions de demanda de transport i patrons d'elecció modal en

els tràfics península Ibèrica-este d'Europa

o Relacions Internacionals Finalitzats: Participació en la missió empresarial a Mèxic de la comunitat

portuària valenciana En curs: Pla estratègic de desenvolupament portuari d'El Salvador

o Tecnologies de lÍnformació7

Finalitzats: SESTANTE En curs

Portal Valenciaport Projecte PHARE

7 En lápartat de tecnologies de línformació ja s´havien explicat els tres projectes en relació a esta matèria.



127

Consell d’Administració de l’Autoritat Portuària de València



128

Institucions que participen en l’APV



129



130

Entitats participades per l’APV



131

Proposta de mapa estratègic per al QCI de l’APV



132

Pla de comunicacions internes



133

Annex 8: Pla accessos terrestres



134



135



136

ANNEX II: Autoritat Portuària de

Barcelona



137



138

Directori del Port de Barcelona

Autoridad Portuaria de Barcelona

Edificio Portal de la Pau, Portal de la Pau, 6

08039 Barcelona

Tel.: 93 306 88 00 / Fax: 93 306 88 11

www.apb.es

Edificio ASTA, Ctra. Circumval·lació, Tram VI

08040 Barcelona

Tel.: 93 298 21 00 / Fax: 93 298 21 18

www.apb.es

SAU (Servicio de Acceso Unificado)

Ctra. Circumval·lació, Tram VI

08040 Barcelona

Tel.: 93 298 60 00 / Fax: 93 298 60 01

[email protected]

SAC (Servicio de Atención al Cliente)

Tel.: 900 210 938

[email protected]

www.apb.es/sac

Representación del Port de Barcelona en Japón

DE TOK LTD.

Mr. Takeshi Suzuki

11-3 Akasaka 1-Chome, Minato-ku, Reinanzaka Annex Building

Tokyo 107-0052, Japan

Tel.: 813 3584 11 17 / Fax: 813 3584 11 19

[email protected]

Representación del Port de Barcelona en China

CHINA CONSULTANTS

Sr. Joan Dedeu

29/F, Chung Nam Bldg. 1, Lockhart Road, Hong Kong

Tel.: 852 2866 88 41 / Fax: 852 2866 75 54

[email protected]

Representación del Port de Barcelona en Argentina

Sr. Hugo Norberto Lejtman

Charcas 2715 PB “B” 1425 Buenos Aires, Argentina

Telefax: 5411 4824 36 01

[email protected]

Representación del Port de Barcelona en México

Sr. Ramón Padreras Roca

Av. Lomas Verdes, 825, Local 213-E, Est 4, Col. Lomas Verdes

Naucalpan 53120, Edo. de México

Tel.: 52 (55) 5344 7694 / Fax: 52 (55) 5374 0743

http://www.apb.es/#_blank

http://www.apb.es/#_blank

mailto:[email protected]


http://www.apb.es/sac#_blank






139

[email protected]

Port Vell

Gerencia Urbanística Port 2000

Josep Anselm Clavé, 27

08002 Barcelona

Tel.: 93 317 61 35 / Fax: 93 317 41 48

[email protected]

Zona de Actividades Logísticas

CILSA (Centro Intermodal de Logística, SA)

Av. Ports d’Europa, 100, 4a pl. Service Center

08040 Barcelona

Tel.: 93 552 58 00 / Fax: 93 552 58 01

[email protected]

www.zal.es

PortIC Barcelona, SA

World Trade Center Moll de Barcelona Edificio Este, 6a pl.

08039 Barcelona

Tel.: 93 508 82 82 / Fax: 93 508 82 92

[email protected]

www.portic.net

World Trade Center Barcelona, SA

Moll de Barcelona, s/n. Edificio Este, 2a pl.

08039 Barcelona

Tel.: 93 508 80 00 / Fax: 93 508 80 10

[email protected]

www.wtcbarcelona.com

ESTIBARNA (Sociedad Estatal de Estiba y Desestiba)

Ctra. Circumval·lació, Tram V

08039 Barcelona

Tel.: 93 223 18 22 / Fax: 93 223 17 33

[email protected]

www.estibarna.es

Capitanía Marítima de Barcelona


08040 Barcelona

Tel.: 93 223 53 94 / Fax: 93 223 46 12

Centro Regional de Coordinación de Salvamento y Seguridad Marítima

Edificio Torre de Salvamento, Tram VI, 9a pl.


08040 Barcelona

Tel.: 93 223 47 33 / Fax: 93 223 46 13

[email protected]

Aduana de Barcelona

Pg. Josep Carner, 27




http://www.zal.es/#_blank


http://www.portic.net/#_blank


http://www.wtcbarcelona.com/#_blank


http://www.estibarna.es/#_blank




140

08004 Barcelona

Tel.: 93 344 40 00 / Fax: 93 443 19 83

Puesto de Inspección Fronteriza

Edificio PIF, Ctra. Circumval·lació, Tram IV

08039 Barcelona

Sanidad Exterior:

Tel.: 93 520 91 80 / Fax: 93 443 16 32

Equipo de Calidad (EQ):

Tel: 93 306 88 18

CATICE (Antes SOIVRE) (Centro Asistencia Técnica e Inspección Comercio Exterior)

Moll Príncep d’Espanya

Edificio Tersaco, 4a pl.

Tel.: 93 289 66 10 / Fax: 93 223 48 64

[email protected]

Asociación de Consignatarios de Buques de Barcelona

Av. Drassanes, 23-25, 4t A

08001 Barcelona

Tel.: 93 443 21 00 / Fax: 93 442 36 68

[email protected]

www.consignatarios.com

Asociación de Empresas Estibadoras Portuarias de Barcelona

Av. Drassanes, 23-25, 9è 1a

08001 Barcelona

Tel.: 93 442 88 24 / Fax: 93 442 90 62

[email protected]

www.aeepb.com

Asociación de Transitarios Expedidores Internacionales y Asimilados de Barcelona (ATEIA)

Via Laietana, 32-34

08003 Barcelona

Tel.: 93 315 09 03 / Fax: 93 310 62 47

[email protected]

www.bcn.ateia.com

Colegio Oficial de Agentes y Comisionistas de Aduanas de Barcelona

Av. Drassanes, 23-25

08001 Barcelona

Tel.: 93 329 27 58 / Fax: 93 441 51 08

[email protected]

www.coacab.com

Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona

Av. Diagonal, 452

08006 Barcelona

Tel.: 93 416 93 00 / Fax: 93 416 93 01

[email protected]



http://www.consignatarios.com/#_blank


http://www.aeepb.com/#_blank


http://www.bcn.ateia.com/#_blank


http://www.coacab.com/#_blank




141

www.cambrabcn.es

Consejo de Usuarios del Transporte Marítimo de Barcelona

Av. Diagonal, 452-454, 4a pl.

08006 Barcelona

Tel.: 93 416 94 84 / Fax: 93 416 93 01

[email protected]

Corporación de Prácticos del Port

Final Pg. Gabriel Roca, Edifici Porta Coeli, 3r

08039 Barcelona

Tel.: 93 221 95 67 / Fax: 93 221 38 95

[email protected]

ADIF-Gerencia Terminales de Mercancías Noreste

Motors, s/n

08040 Barcelona

Tel.: 93 508 93 40

Fax: 93 508 93 66

www.infraestructuras-ferroviarias.com

Mercancías RENFE

Pl dels Països Catalans, s/n

Estació Barcelona-Sants

08014 Barcelona

Tel.: 93 495 62 00

Fax: 93 495 62 17

[email protected]

www.renfe.es/mercancias/index.html

Terminal Marítima de Zaragoza (tmZ)

Camino de la Cogullada, s/n, Mercazaragoza, carrer P.

50014 Saragossa

Tel.: 976 464 439/38 / Fax: 976 476 406

[email protected]

www.tmzaragoza.com

Terminal Maritime de Toulouse (tmT)

82, chemain de la Plaine

31790 Saint Jory

[email protected]

www.tmtoulouse.com

Tel.: 0033 561 357 389

Fax: 0033 561 357 129

http://www.cambrabcn.es/#_blank



http://www.infraestructuras-ferroviarias.com/#_blank


http://www.renfe.es/mercancias/index.html#_blank


http://www.tmzaragoza.com/#_blank


http://www.tmtoulouse.com/#_blank



142

Certificat de qualitat del Port de Barcelona



143



144

ANNEX III: Notícies de premsa



145



146

Aliança amb Valparaíso

Aliança amb Gènova

Puerto Valparaíso consolida alianza y crece en 18, 6% en el 2004 Internacional 19/01/2005 - CHILE PORTUARIO

Entre los próximos proyectos que se desarrollarán está contemplado el acceso sur, la apertura definitiva del borde costero y la potencialización del puerto como terminal de pasajeros . Para este año, la Empresa Portuaria Valparaíso y las concesionarias Terminal Pacífico Sur (TPS) y Valparaíso Terminal de Pasajeros (VTP) componen una alianza a través de la cual tienen contemplado inversiones destinadas a ampliar la capacidad de carga del Puerto y la implementación de Zeal, además de la concreción del Borde Costero Valparaíso, la iniciativa urbana de mayor trascendencia de la ciudad- puerto, que se licitará en marzo próximo. Las Cifras Puerto Valparaíso alcanzó, durante el 2004, las 6.052.829 toneladas en transferencia de carga, con un incremento de 18,6% respecto del período anterior. Además, se consolidó como el principal puerto exportador de fruta, con una participación de 62% en la transferencia nacional, con 1.409.830 toneladas exportadas. Respecto de la carga de Teus, el año pasado Puerto Valparaíso sumó 338.353, con un crecimiento del 21,6% respecto del año 2003. El turismo también tuvo un importante avance, con 41 naves recaladas y 71.444 pasajeros en Valparaíso, lo que significó un aumento de un 20,6% en relación a la temporada 2001-2002. En total, el valor agregado regional de Puerto de Valparaíso a la ciudad representó el 2004 el 0,8% del PIB de la V región (US $ 44 millones anuales). 2005, aumento de la capacidad logística y nuevos proyectos Las principales inversiones que harán las empresas que componen la Alianza Puerto Valparaíso, dicen relación con la ampliación de la capacidad de carga del Puerto, la implementación de Zeal y la concreción del Borde Costero Valparaíso.

VALENCIA-GÉNOVA: UNA COMPETENCIA CONVERTIDA EN ALIANZA (Octubre 2004)

Mientras se celebraban las primeras prerregatas, Génova acogía la 44ª edición de su Salón

Náutico, uno de los más relevantes del sector que congregó a más de 1.500 expositores, cerca de 2.000 barcos y un espacio para promocionar America´s Cup, donde acudió una delegación

valenciana encabezada por el President de la Generalitat Valenciana, Francisco Camps. Durante

una conferencia, el jefe del ejecutivo autonómico afirmó que Valencia pretende organizar la mejor America´s Cup de la historia y aseguró que se multiplicarán el número de visitantes

respecto a la última edición de Auckland.

Durante esta jornada, el President Camps mantuvo una serie de reuniones con el objetivo de que

el Salón Náutico de Génova tenga presencia en Valencia. La autoridad portuaria de Génova acogió la firma de un protocolo de colaboración con el fin de promover el tráfico de corta

distancia entre las estaciones marítimas de ambas ciudades. Valencia y la urbe italiana, que luchó también por ser la sede de la competición de vela, iniciaban así la cooperación que persigue una

gran meta: que la America´s Cup europea sea todo un éxito.



147

Aliança amb Mèxic



148

Aliança amb Mèxic (2004) Veinticuatro empresas valencianas participan en la misión de Valenciaport a México Un total de veinticuatro empresas de la Comunidad Valenciana participan en la misión empresarial a México que han organizado la Autoridad Portuaria de Valencia y el Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX) y que se inició el día 24 y se prolongará hasta el 30 26/10/2004 Esta misión se desarrollará en México, D.F. y Veracruz y está dirigida a todas aquellas empresas vinculadas a la actividad logística y portuaria, como es el caso de exportadores, importadores, operadores logísticos, compañías estibadoras, consignatarios de buques o navieros y armadores, así como a agentes de aduanas, transitarios o consultores. Iniciativas que desarrolla la Autoridad Portuaria de Valencia (Valenciaport) en el mercado mexicano, donde mantiene una estrecha colaboración con diversas entidades. En este sentido, la Autoridad Portuaria de Valencia mantiene convenios de colaboración con los puertos mexicanos de Altamira, Veracruz y Tampico, lo que supone una clara muestra de estas relaciones. Por otra parte, el comercio exterior supone una parte sobresaliente, más del 65%, del tráfico total, como consecuencia de la actividad de intercambio comercial del tejido productivo del área de influencia del puerto. Por este motivo, las estrategias de Valenciaport tienen por objeto fomentar las oportunidades del comercio exterior de este tejido productivo. Estas estrategias han sido recogidas en el Plan Estratégico de Valenciaport 2015, en el que se define como misión de la APV la de favorecer la competitividad exterior del tejido económico y social de su área de influencia a través de una oferta competitiva, en precio y calidad, de infraestructuras y servicios portuarios, marítimos, intermodales y logísticos, alineada con la política europea del transporte y las demandas sociales. Plan Estratégico En el contexto de este Plan Estratégico se identifican específicamente áreas geográficas (entre las que se encuentra México) que están siendo objeto de acciones programadas. Entre estas acciones destaca la firma del Convenio para el Desarrollo del Corredor Marítimos Med-Mex entre la Coordinación General de Puertos (México) y los puertos de Altamira, Tampico, Mazatlán, Veracruz y Valencia. Además, entre octubre de 2001 y marzo de 2003 se elaboró el Estudio sobre las Relaciones Comerciales entre México y España: el Corredor Marítimo Med-Mex por parte de un grupo de trabajo integrado por representantes de ambos países. Finalmente, en octubre de 2003 Valenciaport inauguró una delegación en México. Su misión es explorar nuevas oportunidades de negocio entre ambas plataformas portuarias. En este marco nace la Misión Empresarial de Valenciaport a México DF y Veracruz con un triple objetivo. Por una parte, dar la oportunidad a las empresas tanto españolas, y en particular las valencianas, y las mexicanas de iniciar y estrechar lazos que signifiquen nuevas oportunidades comerciales y, en consecuencia, nuevos tráficos para nuestros puertos. En segundo lugar, fomentar la participación de los grandes operadores valencianos y españoles en todos aquellos proyectos que a corto y medio plazo se vayan a acometer en el sector logístico portuario mexicano. En tercer lugar, seguir impulsando las relaciones institucionales con la Administración Portuaria mexicana y sus puertos, buscando aquellas materias de interés común que permitan actualizar la oferta de servicios y adecuarla a la demanda del mercado. Con todo esto, a través de la misión comercial se pretende favorecer el desarrollo del comercio exterior, aprovechando las ventajas que ofrece México como puerta de entrada al área NAFTA y al mercado latinoamericano y España como puerta de entrada a la Unión Europea y el Norte de África. Por su parte, el IVEX ha colaborado en la elaboración de las agendas de contactos que mantendrán las empresas valencianas en México, encuentros que se celebrarán en el Centro Empresarial de la Comunidad Valenciana en México, así como en la presentación de una ponencia sobre las oportunidades comerciales de la Comunidad Valenciana en este país. México es el segundo socio comercial de la Comunidad Valenciana en el continente americano, con unas exportaciones en el primer semestre del año que ascienden a 104 millones de euros y representan el 13% de las ventas valencianas en esta zona geográfica. Por productos destacan los cerámicos, con un valor de 19,5 millones de euros, seguidos de maquinaria mecánica y calzado, con ventas por valor de 15,89 y 7,96 millones de euros, respectivamente. Les siguen en el ranking los tejidos de algodón, manufacturas y productos químicos.

http://www.veintepies.com/especiales/mexico04.php



149

Aliança amb Miami (2005)

Los puertos de Miami y Valencia se alían en una plataforma común para la gestión del tráfico portuario MIAMI (ESTADOS UNIDOS), 4 (EUROPA PRESS)

El presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Rafael Aznar, y el director adjunto del Puerto de Miami (Estados Unidos), Jalid A. Salahuddin, firmaron hoy una adenda al convenio marco de colaboración suscrito en 2002 entre ambas entidades por la que la infraestructura americana se integrará en la plataforma tecnológica puesta en marcha por el de Valencia para la gestión y control del tráfico portuario. La firma del acuerdo estuvo presidida por el presidente de la Generalitat Valenciana, Francisco Camps, quien destacó que la iniciativa supone una "alianza" de un puerto "líder en el Mediterráneo", como es el de Valencia, con un "puerto líder en Norteamérica", el de Miami, que constituye el mayor puerto de contenedores del estado de Florida. Camps manifestó que la ampliación del convenio supone "seguir apostando por los mejores compañeros de viaje para el futuro" y añadió que la economía, el empleo y la prosperidad de la Comunidad Valenciana "dependen en una medida importante y sustancial del desarrollo de nuestros sistemas aeroportuario, de comunicaciones y telecomunicaciones". Afirmó que en esta tarea "hoy hemos vuelto a dar un paso más, el de la alianza estratégica con un puerto líder en el Atlántico y en Norteamérica", y apostilló que en ese camino "continuaremos". "El camino está perfectamente señalizado" y consiste en "seguir haciendo fuerte la Comunidad Valenciana en los sistemas de comunicación, nuestras infraestructuras y en todo lo que sean proyectos aeroportuarios", destacó. El jefe del Consell subrayó la capacidad de la Comunidad Valenciana para "seguir siendo muy atractivos a cualquier consignatario, empresario o compañía de transporte marítimo que vea en los puertos de Valencia, Alicante y Castellón un punto clave para seguir desarrollando sus iniciativas y proyectos". "Ahí estará siempre la Comunidad Valenciana, en el centro del Arco Mediterráneo, liderando el sistema aeroportuario del Mediterráneo y haciendo que por nuestro sistema de transporte pase la mayor cantidad del porcentaje de riqueza que se genera en toda España", manifestó. Camps destacó el papel de las infraestructuras portuarias y aeropuertos "para entender el futuro de prosperidad de la Comunidad Valenciana" y señaló que son "un elemento fundamental para convertir a la Comunidad en una plataforma de intercambio modal como se puede dar en pocos lugares de toda Europa". Resaltó la "excelencia" del puerto de Valencia y el hecho de que sea el primer puerto del Mediterráneo en tráfico de contenedores, en tanto que recordó que el puerto de Alicante se encuentra en proceso de ampliación, con unas inversiones que superan los 220 millones de euros, y el de Castellón inauguró recientemente un nuevo muelle y continúa su ampliación. "Todo eso, además, conectado a la red aeroportuaria, la de carreteras y la ferroviaria, y todo eso conectado con el mundo", apostilló. "OPORTUNIDAD" Por su parte, el subdirector del Puerto de Miami, Juan Kuryla, destacó que el acuerdo con el puerto de Valencia supone para el americano "una oportunidad para aprender", ya que, según recalcó, en materia de gestión del tráfico "estamos atrasados". Por ello, afirmó que desde Miami "estamos mirando con mucha ansiedad y entusiasmo" el acuerdo alcanzado "para aprender del puerto de Valencia". Además Kuryla destacó que el de Valencia es "el primer puerto del Mediterráneo" e indicó que ambas infraestructuras "tenemos muchas cosas en común" en cuanto a movimiento de carga y pasajeros. Al acto de la firma del acuerdo también asistió el conseller de Infraestructuras y Transporte, José Ramón García Antón. A través de esta iniciativa, el puerto de Miami se integra en la plataforma tecnológica 'Valenciaportpcs.net', concebida por el puerto de Valencia como "ventanilla única" para la gestión del tráfico portuario, según explicaron fuentes de la Generalitat, quienes subrayaron que con este sistema cualquier persona que opere dentro del puerto tiene información puntual sobre mercancías y ubicación de navieros, entre otros aspectos. Los puertos de Miami y Valencia firmaron en marzo de 2002 un convenio marco de colaboración mediante el cual desarrollan vías de cooperación centradas fundamentalmente en seguridad, formación y promoción de cruceros. El puerto de Miami cuenta con mercados primarios de mercancías como Iberoamérica y el Caribe, que representaron un total del 54,9 por ciento del total del tráfico en 2003. Su posición geográfica y sus lazos culturales hacen que esté considerado como la 'Puerta de entrada para las Américas'. Su área más importante para el tráfico de importación es Europa, con un total de 2,39 millones de toneladas en 2003. Además, durante ese año fue puerto base de 18 buques de crucero, con casi 4 millones de pasajeros.



150

Valenciaportpcs.net en Asia i América (2004)

Annex 19: Colaboració amb l’Estat de Tamaulipas (2004)



151

L’APV en Xina i Japó



152

Col·laboració amb cinc ports del Golf d’Hondures

L’APV col·labora amb la formació de les persones La APV y el IPEC participan un año más en el programa de pasantías de Puertos del

Estado 01/10/2003

Ayer llegaron al Edificio del Reloj, sede de la Fundación IPEC, los dos becarios del programa de

pasantías para técnicos portuarios iberoamericanos de Puertos del Estado, tras una recepción que tuvo lugar el día anterior en Madrid, en la que e stuvo presente Ana Rumbeu, responsable de

formación de la Fundación IPEC.

La Autoridad Portuaria de Valencia y la Fundación Instituto Portuario de Estudios y Cooperación de

la Comunidad Valenciana (IPEC) participan un año más en este programa que consiste en acoger durante un periodo de dos meses a dos participantes (becarios) con el objetivo de adquirir

conocimientos técnicos en las áreas de trabajo seleccionadas.

La Autoridad Portuaria de Valencia delega esta labor de tutoría de la pasantía en la Fundación IPEC

que colabora en el programa 2003 acogiendo a dos técnicos iberoamericanos en sus instalaciones.

Estos dos profesionales son por un lado, Michael Richard Fox, Jefe de sección de red y computadora de la ENP (Empresa Nacional Portuaria) de puerto Cortés (Honduras) que, desarrollará su beca bajo

la supervisión de Miguel Llop, del departamento de sistemas de información del IPEC.

Y por otro, se encuentra Walter Raul Sánchez Espinoza, gerente adjunto del Organismo Supervisor

de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN) de Lima (Perú), que

desarrollará su beca bajo la supervisión de Arturo Monfort en el área de gestión de puertos.



153

Col·laboració amb ports Turcs La APV colabora con puertos turcos para analizar y mejorar sus sistemas de información Algunos países de la Unión Europea tutelan el desarrollo de estos otros en diferentes áreas. En este sentido, España es la encargada de gestionar el tráfico marítimo y la gestión portuaria de Turquía. Este proyecto abarca todo el tráfico marítimo, legislación y sistemas de información. 24/09/2004 El proyecto PHARE, de la Unión Europea, es un proyecto de cooperación con diversos objetivos para los países que pueden ingresar en la Unión Europea que incluyen la convergencia de la estructura, la legislación, el modo de trabajo, el criterio de calidad, acorde al modo de trabajar en Europa. Algunos países de la Unión Europea tutelan el desarrollo de estos otros en diferentes áreas. En este sentido, España es la encargada de gestionar el tráfico marítimo y la gestión portuaria de Turquía. Este proyecto abarca todo el tráfico marítimo, legislación y sistemas informáticos. La Dirección General de la Marina Mercante es la institución encargada por España como responsable del proyecto y encargada de coordinar todas las áreas de seguridad marítima, prevención, salvamento, seguridad portuaria y sistemas de información. Concretamente, el responsable nacional de este proyecto es Lorenzo Fernández. La Autoridad Portuaria de Valencia será la encargada de desarrollar los sistemas de información de Turquía, por parte de España. El responsable de este proyecto por parte de la APV es Néstor Martínez, quien está apoyando su labor en Inforport Valencia, empresa participada por esta institución. Valencia Marítima ha entrevistado al director de Ingeniería de Proyectos de Infoport, Pablo Leis, encargado de realizar un informe acerca de la situación de los sistemas de información de estos puertos. A partir de este informe, Luisa Escamilla, de la Fundación Valenciaport, se está encargando de elaborar un plan de actuación para el puerto de Ankara. “Una vez elaborado este informe completo se pasa a una segunda fase en la que se elabora una fase de datos y se recopila información, que es la labor que hemos comenzado ahora. Este proyecto se encuentra muy avanzado y cuenta con el apoyo de las autoridades turcas”, ha asegurado Pablo Leis. El director de Ingeniería de Proyectos de Infoport ha sostenido que “este proyecto está sirviendo para establecer lazos y estrechar relaciones con Turquía en todo el ámbito portuario y marítimo”. Segunda fase Esta segunda fase, dentro de un convenio global de cooperación con Turquía, España aportará un total de 300 millones de euros para acometer una mejora global en estos puertos en los que se implementará la aplicación desarrollada por Infoport. La primera reunión acerca de este proyecto tuvo lugar en la Dirección General de la Marina Mercante a mediados de 2003, tras la elección del la Autoridad Portuaria de Valencia para este proyecto ya que es el puerto que cuenta con mayor implantación en cuanto a sistemas de información. En este proyecto también intervienen otros puertos encargados de la gestión de diferentes áreas, así como diferentes instituciones vinculadas con el sector marítimo-portuario de manera que se pueda ofrecer una visión global del sistema portuario turco. “Este proceso se está desarrollando de manera productivo y ya se encuentra en su segunda fase, la de concreción de sus diferentes apartados, sobre los que debemos trabajar ahora antes de poner en marcha nuevos sistemas en Turquía”, ha explicado Leis. Por último, el director de Ingeniería de Proyectos de Infoport ha destacado que “desarrollar este proyecto es un reconocimiento internacional para Valencia, frente a otros puertos europeos. Es positivo porque se ha pensado en España, en general, y en el puerto de Valencia, en particular, por su buena imagen internacional y por las características del proyecto que se desea desarrollar”.



154

Relacions amb l’Institut Tecnològic de Monterrei

El Instituto Tecnológico de Monterrey se interesa por la implantación de CMI en la APV

22/11/2004

México toma como referencia la implantación del sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

(CMI), en la Autoridad Portuaria de Valencia.

Concretamente, el profesor del Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de Monterrey, Oscar Tamez, se reunió el pasado viernes con director económico-financiero de la Autoridad Portuaria de

Valencia, Arturo Giner; el director del Departamento de Contabilidad de la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia, Vicente Ripoll y con el profesor titular de esta Universidad y miembro del

Equipo Valenciano de Investigación en Gestión Estratégica de Costes (IMACCev), José Antonio

Aparisi, en un encuentro en el que el representante mexicano, pudo conocer detenidamente este sistema de indicadores y su implantación en la APV, proceso que se inició a finales de 2003 para

detectar nuevos objetivos estratégicos en el Plan Estratégico de la APV y permitir hacer un seguimiento de todos ellos.

El profesor Oscar Tamez, se ha trasladado hasta Valencia, -en un viaje que culminará en los próximos días y que comenzó hace ya dos meses-, para conocer “in situ” la implantación del CMI en

la APV. Su objetivo es “exportar” este caso práctico a México, y concretamente a su departamento en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, para que los alumnos a los que

imparte clases conozcan las posibilidades de esta herramienta de gestión, a través de un caso práctico.

“Elegimos este caso porque la idea de utilizar esta herramienta de empresas privadas en una entidad pública como es el caso de la Autoridad Portuaria de Valencia, nos parece que constituye un

valor añadido que no ocurre en otros casos”.

Concretamente, el profesor Tamez tiene la intención de crear un caso de estudio para que sea

desarrollado en la actualidad creando de este modo “un proceso de discusión, aprendizaje, análisis e implementación”, añade el profesor del Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de Monterrey,

quien ha mostrado su deseo de poder continuar con la colaboración de la Universidad de Valencia y con la APV. “Esta es la primera vez que trabajamos juntos pero espero que las consecuencias de

esta experiencia permitan otras muchas colaboraciones”, ha añadido Tamez.

Una herramienta clave

En este contexto cabe señalar que el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en una

herramienta clave en el proceso de planificación y control de gestión para todas las personas relacionas con la dirección y con los procesos de toma de decisiones de las organizaciones por su

contribución a la creación de valor.

La mayor ventaja que ofrece esta herramienta radica en su enorme flexibilidad. El modelo

proporciona una estructura básica, lógica y necesaria, adaptada a las características, actividades, capacidades y recursos de cada compañía. En el ámbito público, su contribución radica en la

organización de los equipos políticos y directivos de estas entidades, mediante la identificación de

los factores claves de éxito de las mismas.



155

Premi Extraordinari a l’Internalizació

La APV recibe el Premio Extraordinario a la Internacionalización en la Noche de la Economía

10/11/2003

El presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Rafael del Moral recogió el viernes el Premio Extraordinario 2003 al Proyecto de Internacionalización durante la celebración de la Noche de la

Economía Valenciana, organizada por la Cámara de Comercio de Valencia.

Al acto asistieron el presidente de la Generalitat, Francisco Camps, el ministro de Trabajo, Eduardo

Zaplana, el presidente de la CEV, Rafael Ferrando, el delegado del Gobierno, Juan Cotino, la alcaldesa de Valencia, Rita Barberá, y el presidente de Feria Valencia, Alberto Catalá, entre otros.

Este premio desea destacar la labor de la APV en relación el ambiciosos Plan Estratégico 2002-2015, así como los diferentes proyectos parciales que Valenciaport tiene en marcha, todos ellos en torno a

la actividad portuaria en relación al medioambiente y a la cooperación internacional. De hecho, el puerto de Valencia está desarrollando seis proyectos de cooperación transnacional que cuentan,

todo ellos, con el apoyo de diversas iniciativas de fomento empresarial de la Unión Europea.

Ford España

En este acto Ford España, S.A. fue doblemente distinguida. Por una parte, recibió uno de los premios a la Exportación y, por otro lado, fue distinguida con el Premio Empresa Europa. El

presidente de la compañía, José Manuel Machado, recordó que este año se celebra el centenario de la empresa, que en todo este tiempo ha producido más de 280 millones de vehículos. En este

sentido, recordó que tres millones de vehículos han sido exportados por el puerto de Valencia desde

que la compañía iniciara su apuesta por este recinto.

Entre los premiados, destacan también los astilleros IZAR de Quart-Manises que recibieron el galardón a la Exportación. La empresa ESK, cuyo consejero delegado es Francisco Corell, presidente

de la FVET, recibió otro de los premios al Transporte. En esta categoría también fueron distinguidas las empresas Autobuses Chambitos, S.L. y Car Volum, S.L..

En esta Noche de la Economía Valenciana, Juan Vicente Safont, presidente de Anecoop, S.Coop., recogió el premio que distingue a esta compañía como Empresa Europa, un galardón otorgado

conjuntamente por la Confederación Empresarial Valenciana y la Cámara de Comercio.

Por su parte, el presidente de la Cámara de Comercio, Arturo Virosque, destacó que el objetivo

principal de su institución ha sido “acercar los servicios de la Cámara a todas sus empresas, allá donde se encuentren. Somos la primera Cámara de España que ha logrado tener nueve

delegaciones territoriales.”. Además, expresó sus felicitaciones al presidente de la Generalitat, Francisco Camps, por “reivindicar nuestras principales infraestructuras: El Plan Hidrológico Nacional,

el AVE, los planes de ampliación de puerto y la Feria, entre otros.”

Por otra parte, hizo público el apoyo de la Cámara a la candidatura de Valencia como sede de la

Copa América. “La Cámara está contigo, alcaldesa, en el objetivo de traer a nuestras aguas y a nuestro puerto la Copa América. Finalmente felicitó a los premiados como “modelo para todos

nosotros”. Especialmente, reconoció la labor del puerto de Valenciaport “su reconocida labor en la comercialización internacional”.

Por su parte, el ministro de Trabajo aseguró que la Comunidad Valenciana sigue creciendo por encima de la media europea y que debemos aprovechar esta coyuntura. Francisco Camps reiteró

esta idea y aseguró que a ello a contribuido la estabilidad, económica e institucional, así como las

reformas



156

Increment de les autoritzacions de Marca de Garantia

Las autorizaciones de uso de la Marca de Garantía se incrementaron un 9% en 2004 La Marca de Garantía se ha consolidado como un sistema de calidad conocido y garantizado en el ámbito internacional. Este año se han pagado 130 reclamaciones por un importe cercano a 40.000

euros

31/12/2004

Un total de 179 empresas disponen de la Autorización de Uso de la Marca de Garantía del puerto de Valencia y Sagunto en el año 2004, lo que supone un incremento del 9% respecto al año anterior,

cuando el número de autorizaciones de uso ascendía a 164.

Al respecto, el conseller de Empresa, Universidad y Ciencia, Justo Nieto, ha indicado que “la Marca

de Garantía está en un momento de expansión en el ámbito internacional y consolidación en la Comunidad Valenciana, fruto de los excelentes resultados que está cosechando y la seguridad que

ofrece a los clientes de la comunidad portuaria”.

En concreto, al finalizar el año, 158 empresas que operan en el puerto de Valencia cuentan con la

autorización, mientras que el año anterior este número era de 154. Por su parte, en Sagunto se ha pasado de 10 empresas a finales de 2003 a las 21 que hay en la actualidad.

En el año 2004, la Marca de Garantía del Puerto de Valencia ha pagado alrededor de 130

reclamaciones que han supuesto una compensación económica de 40.000 euros. La mayoría de las

reclamaciones recibidas son referidas al atraque de buques, aunque también han llegado reclamaciones de aprovisionamiento, precinto del contenedor o flujo del contenedor.

Las reclamaciones las pueden efectuar los clientes que han contratado los servicios portuarios con

empresas con Autorización de Uso de la Marca y que consideren que no se ha cumplido la calidad prometida.

Los clientes del puerto de Valencia tienen la oportunidad de recibir los servicios garantizados por la Marca de Garantía, gracias al compromiso de calidad asumido por los empresas del puerto con

Autorizaciones de Uso que se han comprometido a cumplir con los procedimientos establecidos por el Consejo de Calidad.

El conseller de Empresa, Universidad y Ciencia, destaca que “la Comunidad Valenciana cuenta con el único puerto del mundo que pone a disposición de sus clientes un sistema de calidad que lo

diferencia del resto gracias al esfuerzo de la Autoridad Portuaria y de la Generalitat”.

Nieto, como vicepresidente del Patronato de Fundación Marca de Garantía, ha señalado que “nuestro objetivo es concienciar a los empresarios sobre las ventajas y los beneficios que se obtiene

con la aplicación de los criterios de la calidad y excelencia en la gestión”.

El usuario de la Marca puede ser persona física o jurídica, privada o pública autorizada por el Titular

de la Marca para el uso de la misma que acepta adecuar sus procedimientos a lo establecido en el

Reglamento de Uso.



157

Notícia sobre la Marca de Garantia

Sanus: “La Marca de Garantía es clave para la internacionalización del puerto”

11/12/2003

El secretario autonómico de Industria y Comercio, Rafael Sanus, ha presidido el Patronato de la Fundación Marca de Garantía del Puerto que se celebró ayer en la Sala de Autoridades de la antigua

Estación Marítima y ha aprovechado la ocasión para referirse a la Marca como “un elemento clave

para la expansión internacional del Puerto de Valencia, ya que la Marca se ha consolidado como un sistema de calidad conocido y garantizado a nivel mundial y ha dotado al puerto de un elemento

diferenciador frente a otros competidores”.

De esta manera, la Marca de Garantía representa un organismo de promoción y mejora continua de

calidad y competitividad de los servicios prestados por la Comunidad Portuaria de Valencia. Para Rafael Sanus, “la Calidad y Excelencia se han convertido en uno de los mayores valores para

incrementar la competitividad y mejorar la prestación de cualquier tipo de servicios”. A este respecto, destacó la labor que realiza la Fundación Marca de Garantía.

La Marca de Garantía del Puerto de Valencia está sirviendo de modelo para otros puertos

internacionales, como por ejemplo el caso de la Comunidad Andina de Naciones que tienen previsto

desarrollar sistemas de calidad inspirados en la Marca.

Entre los 19 asistentes a la reunión del Patronato destacan el presidente de la Diputación de Valencia, Fernando Giner, el presidente de la Cámara de Comercio de Valencia y del Consejo de

Cámaras, Arturo Virosque, el presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Rafael del Moral, la

directora general del IVEX, Maritina Hernández, y el gerente de la Fundación Marca de Garantía, Enrique Sapiña.

Comisión Ejecutiva

La Comisión Ejecutiva de la Marca de Garantía se desarrolló ayer en el salón contiguo a la Sala de Autoridades de la antigua Estación Marítima del Puerto de Valencia, con la asistencia de sus cinco

integrantes además de la presencia del gerente de la Marca, Enrique Sapiña.

Entre los asuntos tratados en esta reunión se procedió a la formulación de las cuentas del ejercicio

2002 y a la formulación del presupuesto del año 2004 que posteriormente el Patronato aprobaría. Por otro lado, según el informe presentado por el gerente de la Marca de Garantía, el número de

empresas que gozan de la autorización de uso de la Marca asciende entre Valencia y Sagunto a un

total de 164, de ellas, 12 son autorizaciones de nuevo uso, quedando pendientes de autorización 39 empresas.

Respecto a la evolución de las garantías del año 2003, de 5.853 buques atracados durante este

ejercicio hasta el pasado 31 de octubre, se recibieron 182 reclamaciones de las que 145 ya han sido

pagadas. En cuanto al número de reclamaciones recibidas por la garantía de precinto del contenedor a la descarga en Valencia se han presentado 2 reclamaciones, sobre la garantía del flujo del

contenedor en Valencia, el número de reclamaciones ha sido de 37.

Por último el número de reclamaciones por facturación ha sido de 6. En el resto de garantías, tanto de Valencia como de Sagunto, no existe ninguna reclamación realizada.

SIC Otro aspecto reflejado en el informe del gerente es la necesidad de la Marca de Garantía de efectuar

un seguimiento de los Procedimientos establecidos en el Reglamento de Uso, por ello colabora para que las empresas con Autorización de Uso se integren en el Sistema de Información Comunitario,

SIC



158

València rep el premi per la projecció marítima

Valencia recibe el premio “Pymar” por fomentar la proyección marítima 23/12/2003

“Este premio nos estimula para que Valencia sea protagonista del mar, capital del mar, centro de

referencia de las actividades marítimas”, ha señalado la alcaldesa de Valencia, Rita Barberá, tras

conocer el fallo del premio “Pymar”, otorgado por unanimidad a la ciudad de Valencia por la Fundación Fernando Martorell 2003.

Este galardón reconoce los esfuerzos que las instituciones y entidades valencianas han llevado a

cabo para mejorar las instalaciones portuarias y marítimas de la ciudad y a favor de la industria

naval.

Según el jurado, la ciudad de Valencia ha desarrollado una importante actividad en apoyo de sus infraestructuras marítimas, en coherencia con su historia pasado y con su apuesta de futuro. El

jurado ha resaltado también las “recientes iniciativas en beneficio de la proyección marítima de la ciudad, que ha influido de forma decisiva en la designación de Valencia como sede de Copa América

2007.

Objetivo

El objetivo del premio “Pymar” Fernando Abril Martorell al Sector Naval Español, que tiene carácter bianual, es reconocer la trayectoria de personas o entidades que destacan en el impulso del sector

marítimo español, de su actividad industrial y de su proyección pública, tal como hizo quien da

nombre al premio. El jurado de este año ha estado compuesto por María Luisa Hernández, Joaquín Abril Martorell y Fernando Abril-Martorell, en representación de la familia Abril Martorell, José Luis

Maldonado y Luis Ecauriaza Ibañez, como miembros de la Fundación Fernando Abril Martorell. También han integrado este jurado Francisco Angulo Barquín, Luis Lomo Martín y Fernando

Santodomingo Azpeitia, como representantes de PYMAR.

El premio, una figura alegórica “Océano”, del escultor español Victor Ochoa, se entregará en el

transcurso de una jornada sobre el sector naval prevista para el próximo mes de marzo.



159

Col·laboració amb la UE en el foment del SSS

Integration, un proyecto europeo para potenciar la eficacia del short sea shipping 25/11/2003 Carlo Camisetti, Director del Departamento de Programas Europeos de CETENA, (Centro per gli Studi di Técnica Navale), coordinadora del proyecto INTEGRATION "Sea Land Technologies for an Efficient Intermodal Door to Door Transport", presentó ayer en la Estación Marítima las líneas generales del proyecto, así como las principales actuaciones y resultados tras el primer año de investigación del proyecto con el fin de contrastar estos resultados con los potenciales usuarios de este tipo de sistema. A esta presentación asistieron representantes de la Autoridad Portuaria, VPI Logística, Grimaldi Logística España, Salis container Services y el Instituto de Economía Internacional de la Universidad de Valencia. Objetivos Dicho proyecto, se enmarca dentro del V Programa Marco de la Comisión Europea, comenzó en agosto de 2002, y agrupa a 24 empresas e instituciones de 12 países europeos. El objetivo del proyecto es la identificación, aplicación, adaptación e integración de tecnologías existentes para la automatización de la manipulación de mercancías y la aplicación de nuevos conceptos de buques ro-ro, que potencien el Short Sea Shipping permitiendo alcanzar soluciones puerta a puerta multimodales más fiables en cuanto a tiempos de entrega y eficientes en cuanto a costes y tiempos. En esta reunión se presentaron las tecnologías existentes que permiten acelerar los procesos de carga y descarga en operaciones ro-ro, por ejemplo, mediante la utilización de contenedores especiales para el transporte Short Sea compatibles con las medidas de los pallets o la utilización de una unidad especial de transporte denominada cassette que permite agrupar dos contenedores de 40 pies o cuatro contenedores de 20 pies y que facilita enormemente la estiba y trincaje de los contenedores en buques ro-ro. En cuanto a tecnologías y nuevos conceptos de buque se presentaron diferentes soluciones de tipos de buques adaptados a necesidades concretas en cuanto a capacidades de transporte, velocidad y dispositivos especiales de carga y descarga. Innovaciones Entre los resultados esperados, un nuevo vehículo automatizado AGV, que se construirá en Gotemburgo antes de finalizar el 2003, mientras que de junio a octubre de 2004 se prevé la realización de las pruebas de funcionamiento de estos medios en el Puerto de Gotemburgo, Gioia Tauro y Génova. Adicionalmente se ha seleccionado dos puertos sobre los que se realizarán un estudio y validación teórica de estas tecnologías para desarrollar soluciones innovadoras, este es el caso del Puerto de Livorno sobre el que se estudiará el concepto de puerto seco aplicado al tráfico ro-ro y una línea entre Valencia y El Pireo en la que se estudiarán soluciones para un transporte más eficiente de contenedores. Se han calculado seis horas para cargar y descargar completamente 1.350 TEUs desde un buque ro-ro. Con este sistema la terminal puede recibir cuatro buques al día y mover anualmente más de 2 millones de TEUs, un volumen muy importante si pensamos que esta cantidad es similar al movimiento del total de contenedores del Puerto de Valencia en 2003. Tras la reunión, se ha alcanzado un acuerdo sobre la participación del Instituto de Economía Internacional en Integration, que consistirá en la evaluación de las medidas tecnológicas propuestas por el proyecto europeo en la realidad de la elección modal del transporte de mercancías entre España y Europa. Por su parte la Autoridad Portuaria de Valencia, así como el resto de asistentes han constatado las oportunidades que este tipo de tecnologías pueden suponer en el futuro de las redes transeuropeas de transporte así como la importancia de conocer todos estos avances y tomarlos en consideración en el momento en que se implanten y pongan en práctica.



160

Seguretat als ports

La colaboración entre comunidad portuaria y APV, base de la seguridad en los puertos Representantes de la APV y de la Conselleria de Justicia y Administraciones Públicas presentaron

ayer en Sagunto el Plan de Emergencias del puerto, un claro elemento de calidad de los puertos de la APV

15/05/2003

En los últimos años se ha incrementado el flujo de mercancías peligrosas que navegan por nuestras

costas. Según datos ofrecidos ayer por José Luis Vilar, Jefe de Seguridad de la APV, en 2001, de todas las mercancías que llegaron al puerto de Valencia, un 8,8% eran mercancías peligrosas.

El incremento cuantitativo de mercancías peligrosas que navegan por las costas es lo que llevó a los

gobiernos internacionales y nacionales a establecer una legislación al respecto, y en el caso de la

APV a realizar su Plan de Emergencias. Este Plan, fue objeto ayer de una presentación a la comunidad portuaria de Sagunto.

Según señaló Federico Torres, director del Departamento de Conservación, Seguridad y Medio

Ambiente de la APV, para su correcto funcionamiento, este Plan requiere la existencia de un “flujo de comunicación” entre empresas y APV. “Es importante que las empresas nos faciliten los planos, y

todas las modificaciones, actualizaciones y revisiones que lleven a cabo” en cuanto a personal y

medios materiales relacionados con el tema.

Legislación En la actualidad, en España está en vigor el RD 145/89, que regula el transporte de mercancías

peligrosas. Además, el país está adherido al Internacional Maritime Dangerous Goods (IMDG) de la

IMO -cuya edición 2003 está a punto de salir- y al Marpol (pese a que algunos puntos aún no están en vigor en nuestro país, como el referido a las aguas sucias), indicaba José Luis Vilar, Jefe de

Seguridad de la APV. Respecto a la APV, ésta ha elaborado un Estudio de Seguridad. Según explicaba Torres, esto llevo a la realización de una tipología de accidentes posibles en estos puertos

y, a la vez, a la creación de planes de actuación específicos para cada uno de esos supuestos.

Estudio de Seguridad

De esta forma, con ese Estudio de Seguridad, la APV tiene un conocimiento exhaustivo de los materiales que se utilizan en cada una de las terminales y ha establecido unos mapas con zonas

geográficas definidas según los posibles derrames, incendios o riesgos en general que se pueden producir en cada una de ellas.

Como medida de prevención, información y actuación de cada uno de estos riesgos, la APV cuenta con un Plan de Emergencias Interior, y un Plan de Emergencias Exterior.

A partir de allí, la APV trabaja en la actualidad mejorando cada uno de los elementos de respuesta a

posibles incidentes. A ello dan respuesta los simulacros que, con cierta frecuencia, se celebran en

los puertos de Sagunto, Valencia y Gandía y de los que se anunciaron algunos para este año.

En la reunión estuvieron presentes una treintena de miembros de la comunidad portuaria saguntina. La presentación corrió a cargo de José Luis Vilar, jefe de Seguridad de la APV; Federico Torres,

director de Conservación, Seguridad y Medio Ambiente; Javier Ruiz, jefe del Centro de Control de Emergencias y Concha Cervera, del Servicio de Planificación de Emergencias de la Generalidad

Valenciana.



161

Negociació de convenis

Los sindicatos se reúnen para informar sobre las negociaciones de los convenios del sector Los delegados sindicales de CC.OO. P.V. y UGT P.V. han iniciado una campaña de asambleas en las

que informarán a los delegados sindicales de la situación de la negociación de los convenios que afectan a las empresas de estiba, consignatarias, navieras y transitarias

28/04/2006

El Convenio Provincial de Empresas Consignatarias y Estibadoras de buques de Valencia se comenzó

a negociar en septiembre de 2004 y, según señalan los sindicatos, en el transcurso de todo este tiempo, la patronal solo ha mostrado interés en lo referente a la regulación de los turnos en las

terminales.

En lo referente al Convenio Provincial de Empresas Transitarias de Valencia se iniciaron las

negociaciones hace ya más de dos años sin conseguir unas mínimas garantías, señalan los sindicatos, de lograr resarcir la congelación del año 2002, del complemento de antigüedad.

Por todo ello, los sindicatos han iniciado una campaña de asambleas a las que invitan a todos los delegados sindicales con el objetivo de informarles sobre la situación de los convenios colectivos. La

Casa del Mar acogió en la tarde de ayer una de estas asambleas.

Los sindicatos destacan que los trabajadores tiene derecho a disfrutar de mejoras salariales y

sociales legítimas y por ello reclaman que en el caso de las conversaciones que se mantien con la naviera hace ya más de mes y medio desde la última reunión. En cuanto a las conversaciones con

ATEIA , las conversaciones están paralizadas desde hace un año.

Los sindicatos por su parte, se han dirigido a los presidentes de ATEIA y de la Naviera con el fin de

concertar una reunión para avanzar en las negociaciones. Estas reuniones no se han llegado a realizar.

Transitarios

En este sentido, la última reunión de negociación del Convenio Provincial de Empresas Transitarias

de Valencia se celebró en septiembre de 2005 y desde entonces: “no es justo que haya pasado el año 2005 y finalizado el primer trimestre del actual y no hayamos sido capaces de ponernos de

acuerdo en algo tan elemental como es la revisión salarial que posibilite que los trabajadores perciban el incremento del año 2005”.

De llegar a un acuerdo, el Convenio sería para los años 2005/2007. Por ello, por parte de la representación sindical de la Mesa de Negociación se aporta un documento consensuado y pide una

reunión con ATEIA Valencia con el fin de impulsar los acuerdos que permitan cerrar este Convenio.

Estiba

En lo referente al Convenio de Estiba, Consignatarias y Navieras, los sindicatos denuncian que el último año ha pasado supeditando un posible acuerdo para el conjunto del sector a la regulación de

turnos en las terminales.

A este respecto, desde los sindicatos manifiestan ser conscientes de la importancia que para la competitividad y el futuro del puerto tiene este aspecto, sin embargo, sostienen: “no puede ser

impedimento para que el resto de trabajadores afectados no podamos disfrutar de mejoras

salariales y sociales que legítimamente nos corresponden”.



162

València i el seu hinterland portuari

La oficina de Mediterranean Shipping Company en Valencia presenta hoy en Madrid su oferta La naviera ha organizado un acto en colaboración con ATEIA-Madrid para presentar sus servicios a todos los asociados y clientes. 21/05/2003 La oficina de Mediterranean Shipping Company en Valencia “desembarca” hoy en Madrid para presentar su oferta y sus servicios a las empresas integradas en la Asociación de Transitarios, Expedidores Internacionales y Asimilados (ATEIA), en un acto organizado en colaboración con esta entidad. El Hotel Meliá Castilla acogerá el acto de presentación, al que también está previsto que asistan los clientes de la naviera en Madrid, tanto importadores como exportadores, con un único fin: conocer las posibilidades de Valencia como puerto natural de Madrid. Así lo explica Carlos Ramos, director comercial para España de la compañía naviera y co-gerente de la delegación de Valencia, en una entrevista concedida a este diario para conocer los objetivos de la naviera, la principal de las que operan en el puerto de Valencia, en la capital de España. Madrid “En Madrid contamos con oficinas propias desde hace cinco años, cuando ya preveíamos el crecimiento que iba a experimentar la compañía - explica Ramos -. De hecho, en la actualidad el 80% de lo que mueve MSC Madrid tiene como origen y destino el puerto de Valencia”. La delegación de Madrid se abrió precisamente, tal como puntualiza el responsable comercial de la naviera en nuestro país, ante las grandes posibilidades que presentaban los servicios de la compañía en Madrid y su área de influencia, que hacía viable la idea de contar con una oficina a través de la cual comercializar los mismos. “Con esta presentación queremos dar a conocer a la sociedad marítima de Madrid la globalidad de servicios que ofrece en todo el mundo esta compañía, catalogada en estos momentos como la segunda naviera del mundo, con cobertura en los principales destinos de cualquier zona. No en vano nuestro eslogan es We cover the world”, añade Carlos Ramos. Cruceros Por otra parte, para esta presentación se desplazan hasta Madrid ejecutivos de la sede central de la naviera, ubicada en la ciudad suiza de Ginebra, así como los jefes de exportación e importación de los servicios de MSC. “También queremos presentar la rama de cruceros de MSC, Medite Cruises. El director para España, el sr. Bancalari, será el encargado de explicar las características de esta apuesta de la compañía por los cruceros en el Mediterráneo”. Puerto hub Valencia se ha consolidado como puerto base de MSC en el Mediterráneo: “Todos nuestros servicios son semanales, independientemente del origen o destino, en coherencia con la apuesta de la compañía por Valencia como puerto hub en esta zona”. La confianza de Mediterranean Shipping Company en el puerto de Valencia ha ido de la mano de incrementos más que notables en el tráfico de la compañía y en continua evolución en los últimos años. En el año 2002 se superaron los 600.000 TEU en el puerto de Valencia y para el año 2003 se prevé manipular cerca de un millón de TEU en este puerto. De esta cifra, unos 230.000 TEU corresponderían a la carga local y el resto a puerto hub. Próxima escala de las presentaciones de la compañía MSC: Valencia MSC lleva presente en Valencia desde 1973 y desde entonces ha apostado por este puerto incrementando sus servicios y la capacidad de sus buques Valencia será la próxima ciudad donde MSC presentará sus servicios. La cita tendrá lugar el 11 de junio, si todo va según lo previsto. La naviera suiza Mediterranean Shipping Company lleva presente en Valencia desde el año 1973. En ese momento, MSC contaba con un sólo buque, el “Rafaela” y sus agentes eran J.A. Lamaignere . Muchos años han pasado desde entonces y en 2002, MSC se convirtió en la segunda naviera más importante del mundo, según el capacidad en TEU y el número de barcos que opera, que en la actualidad supera el número de 200. Delegación propia En 1982, MSC creó su propia delegación en Valencia con la que en la actualidad comercializa sus servicios y consigna sus buques. El crecimiento de sus tráficos, que en 2002 alcanzó los 98.000 TEU y el incremento en el número y capacidad de sus servicios, le llevó en julio de 2002, a solicitar a la APV una concesión administrativa para la explotación del recinto de fangos, es decir, la obtención de un espacio donde poder operar sus propios buques. En julio de 2002, anunciaba una media de 65 escalas y 40.000 TEU mensuales en Valencia. Valencia es, en estos momentos, el puerto hub de MSC en el Mediterráneo y es de hecho, la salida natural de Madrid hacia el mar.

LA GESTIÓ DEL CAPITAL INTEL LECTUAL A LES...

Documents

Transcript of LA GESTIÓ DEL CAPITAL INTEL LECTUAL A LES...