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Elementos de la Gestión de Procesos
Edgar Osejo Domínguez
Noviembre 2017
Elementos de
Gestión La
Procesos
Elementos de la Gestión de Procesos
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Título de la Obra: Elementos de la Gestión de Procesos
Autor: Ing. Edgar Efraín Osejo Domínguez Msc.
Revisión por pares académicos externos:
Ing. José Javier Buenaño Cabrera Msc.
Cédula de ciudadanía: 1704196052
Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)
Ing. Gustavo Franklin Herrera Piedra Mgt.
Cédula de ciudadanía: 1705570248
Docente de la Escuela Politécnica Nacional (EPN)
Revisión técnica: Ing. David Singaña Rivera
Diagramación: Lcda. Jenny Singaña Rivera
Diseño de portada: Ing. David Singaña Rivera
Imagen de portada: Lcda. Jenny Singaña Rivera
Revisión diseños: Lcda. Cristina Sánchez Torres
ISBN: 978-9942-30-598-5
Esta obra no podrá ser reproducida en forma total o parcial por cualquier medio, sin la
autorización previa del autor.
Reservados todos los derechos
@Edgar Efraín Osejo Domínguez
Primera edición
Noviembre 2017
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La Gestión Empresarial y la Pública en su actual entorno, sin importar su tamaño o actividad
que realicen, enfrentan en su labor a los denominados clientes o usuarios, mercados o
sociedades altamente exigentes, los cuales demandan de productos y servicios de alta
calidad con niveles de servicios que proporcionen valor a estos.
Las organizaciones generan innumerables estrategias para establecer relaciones
permanentes que beneficien tanto a sus clientes en su satisfacción como a las cifras
financieras que persiguen los empresarios o a la cobertura de servicios eficaces en el
ámbito público.
La organización tradicional ha estructurado a las empresas como a las entidades públicas
sobre un marco de la departamentalización, las cuales agrupan funciones, delegan el
trabajo como sus responsabilidades hacia sus áreas organizacionales; pero no han
enfocado eficientemente su gestión hacia el cliente quien es al final el motivo de su
existencia en el mercado.
La Gestión por Procesos persigue que la organización actué como un sistema integral que
permita relacionar los beneficios que busca la organización con la percepción favorable del
cliente o usuario. Cada accionar que la empresa involucre a nivel de insumos, controles,
mecanismos y productos como servicios permitirá proporcionar mayor valor al cliente quien
a la final generará la compra y la recompra para beneficio y cobertura de sus necesidades
de forma más segura y leal.
La gestión por procesos puede coexistir en una estructura funcional como también de forma
independiente, ya que sus procesos están latentes en la organización. Por lo cual hay que
identificarlos, caracterizarlos, normarlos y documentarlos para una mejor administración.
El presente escrito, es fruto de una revisión documental y la incorporación de varias
experiencias generadas en las actividades de gestor de procesos como en el aporte de la
educación.
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Contenidos:
LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURACIÓN
LOS PROCESOS Y SUS COMPONENTES
CONCEPTUALIZACIÓN DE: PROCESOS, MAPA, CATALOGO Y
CADENA DE VALOR, DIAGRAMACIÓN
EL MEJORAMIENTO Y LA MEDICIÓN DEL PROCESO
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1.1 ORGANIZACIÓN
El éxito de muchas organizaciones públicas o privadas y su grado de penetración en el
mercado, responde a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la
creación de estructuras organizativas flexibles, eficientes y con un enfoque de servicio al
cliente o usuario. Es decir, el diseño de la estructura organizacional es un factor clave a la
hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organización
para poder explotar las ventajas competitivas.
Podemos definir a una “Organización” como el conjunto de sistemas, funciones, procesos
de dirección, tecnología y estrategias la cual es dinamizada por el trabajo del personal. Es
un concepto mucho más amplio que el de “estructura organizativa”, ya que incluye, además
de la estructura formal de la empresa, el diseño de los procedimientos de trabajo, el estilo
de funcionamiento real u organización informal y los procesos de selección, incorporación
a la cultura y desarrollo del personal.
Organización es la disposición de los factores, colaboraciones y/o recursos con que cuenta
la empresa para alcanzar los objetivos fijados. La necesidad de disponer de forma
sistemática del conjunto de los medios que componen la empresa, lleva a la función de
organizar.
Dichos recursos, colaboraciones o medios integrantes se pueden agrupar en los siguientes
factores:
Personas.
Recursos Económicos o Presupuesto asignado.
Medios Tecnológicos.
Características de su medio ambiente físico y su ubicación.
Manuales o documentación interna que facilite la ejecución de las actividades y
tareas de los diferentes puestos.
Bienes de producción o generación de servicios
Otros medios materiales.
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Con los medios aportados en la planificación (Visión, Objetivos e Indicadores) y la
disposición adoptada para estos medios por la organización, se precisan realizar acciones
que conduzcan a la empresa a la consecución de los objetivos: estratégicos, de calidad, de
servicio y financieros. Todo ello integrado bajo una dirección que logre arrancar el motor
organizacional.
En cuanto a la Organización, se han de definir los clasificadores de puestos, cargos, número
de plazas y las unidades donde el personal ejecute su trabajo bajo una adecuada
delegación, logrando evitar duplicidad de esfuerzos entre las personas y falta de
coordinación en el trabajo.
De ahí la necesidad, de que para cada puesto de trabajo se definan las atribuciones,
responsabilidades y funciones a desarrollar. La descripción de estas funciones en un puesto
de trabajo suele estar documentadas en los Manuales de Funciones o Estatutos Orgánicos
por Procesos.
Generalmente un manual de funciones contempla la siguiente estructura:
Identificación
Organigrama
Nombre y código del puesto
Nombre de la persona que ocupa el puesto
Nivel de la estructura
Dependencia jerárquica y funcional
Descripción básica
Funciones específicas
Competencias
Si el Manual de funciones describe lo que debe hacer cada puesto de trabajo, el Manual de
procedimientos recoge la descripción literal y gráfica de los distintos procesos que se llevan
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a cabo en la empresa según las diferentes actividades que realice la organización. Contiene
por tanto la información relativa a:
Objetivo
Alcance
Responsable
Políticas
Cómo realizar un proceso, descripción
Qué puestos de trabajo ejecutan los distintos procedimientos
Formatos
Instrucción de uso de formatos
1.2 PROBLEMAS Y FACTORES INFLUYENTES EN LA ORGANIZACIÓN
Existe una diversidad de factores que pueden incidir sobre la organización, dando lugar a
efectos negativos como positivos en su coordinación como integración, entre los más
recurrentes serán:
Crecimiento del flujo de actividades sustantivas o de valor (comercialización,
producción, distribución, etc.) que no han sido sustentadas por las funciones
adjetivas o de apoyo (administrativo, financiero, de sistemas de información, etc.),
ocasionando retrasos, confusión organizacional y carencia de liderazgo.
Sustanciales cambios en el giro del negocio de las empresas y/o en las propias
demandas del mercado en cuanto a productos, servicios, condiciones geográficas,
competencia etc., que no han sido interpretados estratégicamente a través de
cursos de acción que permita actualizar la estructura organizativa.
Sistemas de información gerencial inadecuados que no proveen a la dirección con
la información adecuada en el tiempo real que viabilice la toma de decisiones, sea
el caso de no estar suficientemente informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente
sistematización y planificación.
Las competencias labores del personal directivo como operativo no son suficientes
o limitadas para los puestos y aspiraciones de la organización. La desmotivación y
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el clima organizacional negativo, influye en el bajo rendimiento y la no consecución
de los objetivos básicos de la empresa.
Estos y otros factores deben contemplarse al momento del diseño de una organización
como ente que generara productos o servicios a un cliente, no es una tarea fácil a pesar de
los múltiples modelos y teorías existentes y una extensa bibliografía que acompaña como
fuente de consulta. Sin embargo, las consecuencias de los problemas organizativos son
franqueables, sujetas al análisis y superables como controlables.
En el entorno dinámico en el que se mueven las organizaciones existen diversas fuerzas
que ejercen presión y cambios sobre éstas. Frente a ellas, las organizaciones tienen que
ser proactivas y sinérgicas generando acciones que les permitan comprenderlas para
permitir una adaptación oportuna a los cambios y saber gestionarlas con flexibilidad y
capacidad de adaptación.
Las fuerzas que afectarían a la organización serían:
Marco legal y regulatorio: Generación o cambio de leyes estatales, normatividad
local, aspectos arancelarios, tributos, restricciones no favorables al sector de la
organización.
Tecnología: Acceso a la tecnología, facilidad en el uso, costo, innovación.
Competencia: crecimiento, adaptabilidad, agresividad, propuestas de valor.
Saturación de la oferta: sobre oferta de productos y servicios en el mercado,
competencia desleal por precio o por atributos.
Consumidores: cambios de hábitos de consumo, preferencias, acceso a productos
de la competencia, fidelidad inestable, mas exigencias en la calidad del producto.
1.3 EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Una organización es un sistema socio-productivo incluido en otro más amplio denominado
sociedad-mercado con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser
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definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:
Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones
como sistemas cerrados, ahora dentro de la Teoría General de Sistemas T.G.S, se enfocan
como sistemas abiertos y semi-abiertos, ya que estas poseen características propias de
estos sistemas tales como:
Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las organizaciones son
sistemas abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen
variables desconocidas e incontrolables.
Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que
guardan una interdependencia entre sí.
Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad
(cambios en el sistema, innovación). Donde la homeostasis garantiza la rutina del
sistema y la adaptabilidad lleva a la ruptura al cambio.
Poseen fronteras o limites más o menos definidos, formulan objetivos y se
caracterizan por la morfogénesis (capacidad para modificar sus formas
estructurales).
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Esto lo puede hacer a través de un proceso cibernético el cual permite a sus miembros
comparar los resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben
modificarse para corregir la situación.
La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos
más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos
subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las
organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de
materia, energía e información con el ambiente que los rodea.
La Teoría de Sistemas se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de
difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Aunque tiene gran aplicabilidad, su
enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los
fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora.
1.4 TEORÍAS EXPLICATIVAS DE LA ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONALES
Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no
son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los nuevos
problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías
tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en
no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una
organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los
elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto
de organización.
¿La forma óptima de organización existe como norma universal? La evidencia es que debe
existir, pero no se la ha descubierto. Hay empresas muy centralizadas y son exitosas y
empresas que son desconcentradas y también son exitosas. Luego lo que cuestionamos y
ponemos en duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de
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organización. Hoy en día, las organizaciones se mueven en la dinámica del entorno y del
resultado de las decisiones, estas dinámicas son:
Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.
Interrelación e integración de las economías nacionales.
Entorno más complejo y dinámico.
Innovación en procesos
Simplificación de trámites
Globalidad
Economías de escala
Modos de ingreso a países para productos y servicios
Movilidad del talento humano
La competencia es difícil, agresiva e innovadora si no se entiende a escala local,
internacional y global. Los cambios se suceden de forma inmediata, estamos ante una
situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían
y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas y sus mercados.
Todo esto plantea escenarios distintos, crea unas nuevas necesidades para la dirección en
las organizaciones y sobre todo exige un cambio y adaptación en los lineamientos de las
organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.
1.4.1 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele
representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o
la razón.
No se ha generado un modelo organizacional, único, dinámico y exclusivo para organizar:
existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología
influyen en la variación de la estructura organizacional.
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Hoy en día se afirma, que la Teoría de la Contingencia marca una nueva pauta en la Teoría
General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una
u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de
esas teorías:
La Teoría Clásica: concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión con su
ambiente exterior.
La Teoría de las Relaciones Humanas: comprende un enfoque hacia el ambiente interno
- lo que era válido para una organización humana era válido para las demás.
La Teoría de la Burocracia (Max Weber): solo se preocupó por los aspectos internos y
formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.
La Teoría Estructuralista: aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización -
ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.
La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos
abiertos más o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.
Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría de la
Contingencia donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los
factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales,
políticos, económicos, sociales etc.).
La Teoría de la Contingencia nace a partir de una serie de estudios para verificar si las
organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría
clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad). ( Von
Bertalanffy , 1968)
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1.5 TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Toda Organización consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma
de estructuración de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus capacidades), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento
de la empresa.
Es importante conocer qué tipo de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
organizaciones, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que
interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones.
Se entiende por estructuras organizacionales como los diferentes modelos de diseño para
organizar una empresa privada, pública o mixta con el fin de cumplir las metas propuestas
y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura pertinente al modelo de negocio es necesario comprender
que cada empresa es diferente y particular, y puede adoptar la estructura organizacional
que más se integre a sus interese, además debe reflejar la situación de la organización por
ejemplo: su tiempo en el entorno, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que
su entorno es complejo y dinámico, etc.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la
representación de alguna cosa, como lo definió (Etkin, 1980) “En el sentido más general se
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas
o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”
1.6 ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN.
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha
provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más por ser eficaces y eficientes
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en todos sus ámbitos y en especial en los procedimientos organizacionales, los procesos
Agregadores de Valor y en toda su estructura.
Las empresas que están innovándose permanentemente en función de las exigencias de
sus clientes y mercado en general, realizan esfuerzos en elevar las competencias
laborables de su personal y distribuyen el trabajo de forma eficiente logrando optimizar sus
estructura organizacionales.
1.6.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES
Una organización formal es la constituida legalmente y su propósito es lograr objetivos
corporativos, que en ocasiones se la entiende por un distributivo o clasificador de puesto y
sus jerarquías. Es importante el rol del personal por lo cual la organización procura distribuir
el trabajo, por ello se revisan los siguientes componentes:
a) El trabajo, el cual es distribuido y delegado.
b) Las personas que reciben la delegación y ejecutan el trabajo asignado.
c) El ambiente y sitio en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones laborales y las relaciones entre área organizacionales.
Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es
demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado
por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de
lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la
división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo. (koontz & Weihreich,
2001)
Toda organización realiza esfuerzos para alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es
una situación prospectiva que la empresa intenta conseguirla a futuro. Al alcanzar el
objetivo, se convierte en una realidad, por lo tanto, el objetivo deja de ser una continua
búsqueda y se plantea otro para lograrlo.
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1.7 EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
La principal labor de la alta dirección de una organización es el diseño, la creación y el
funcionamiento de organizaciones que funcionen con eficacia y eficiencia. Los directivos
tienen un limitado conjunto de instrumentos para influir en los esquemas del
comportamiento organizativo (tomar decisiones, nombrar personas) pero el arma más
poderosa es el diseño de la organización (sistemas, estructuras y procesos).
De lo expuesto por (DATF, 2005) en este diseño deben considerarse dos componentes:
Técnico: estableciendo las técnicas y operatividades para facilitar la aplicación de
estrategias, el flujo de trabajo, permitir el control, crear tareas factibles y medibles.
Humano para conseguir el ajuste de las personas, organizar el poder entre los
diversos grupos, compatibilizar los valores y creencias de las personas con los de
la organización y definir un estilo de dirección
Partimos además de la consideración de la organización como un sistema social
abierto, es decir, que se relaciona con su entorno. Sus características serán:
Interdependencia interna: cualquier acción sobre una parte de la estructura
afecta a otras
Capacidad de retroalimentación: el sistema se controla en base a informaciones
sobre los resultados obtenidos
Equilibrio: el sistema tiende a equilibrarse cuando una parte se descompensa.
Capacidad de adaptación al entorno.
Según los últimos aportes en técnicas organizacionales, la Teoría de la Organización, debe
tenderse a un modelo congruente de comportamiento organizativo, basado en el ajuste
entre los componentes clave de la organización. Estos componentes según un enfoque
sistémico, son cinco: entradas, procesos, controles, mecanismos y salidas:
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PROCESO(ACTIVIDAD)
IMPUT
CON
TRLE
S
SALIDASCLIENTEPROVEDOR
CLIENTE
Figura 1 Componentes de procesos
Las entradas están formadas por:
La información (que sirva para ser procesada, para modificar los productos y
servicios)
El medio ambiente del sector empresarial (organizaciones, estado, grupos,
individuos de fuera de la organización, que pueden afectarla)
Los recursos (materias primas, personal temporal, recursos financieros puntuales)
Eventos anteriores (el comportamiento, la actividad y la eficacia del pasado, que
pueden afectar al comportamiento actual)
Los procesos están definidos por:
Actividades: serán las tareas que realice de forma secuencial para transformar los
insumos en productos y servicios, es en si el trabajo a realizar.
La organización formal: funciones, mecanismos de coordinación, diseño de tareas.
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La organización informal: comportamiento de los líderes, valores y normas,
relaciones interpersonales y grupales, comunicación, clima, poder, política.
Los controles están definidos por:
Normas: son la documentación legal generada por la empresa sea técnica como
administrativa que orientara la fabricación, producción o generación del producto o
servicio.
Disposiciones: son instrucciones jerárquicas que se enfocaran a cosas particulares
de continua repetición.
Normatividad externa: como normas de calidad, estatales regulatorias, de seguridad
y salud ocupacional, técnicas relacionas.
Manuales Organizacionales
Los mecanismos están definidos por:
Personas: son los empleados u operativos permanentes en el proceso que han sido
delegados el producir o fabricar un producto o servicios, que siguiendo el
procedimiento lograrán transformar los insumos en output.
Maquinaria: son todos los equipos, máquinas herramientas que le permitan
transformar las materias primas e insumos en productos.
Sistemas informáticos: es la parte tecnológica de información que permite generar
las bases de datos para una correcta toma de decisiones.
Infraestructura: es la distribución de las áreas de trabajo tanto las administrativas
como las operativas, accesos, climatización y demás comodidades para la ejecución
del trabajo.
Las salidas, son los resultados de un proceso o de la organización hacia un cliente o
usuario:
Resultado del proceso sea producto o servicios
Es el objetivo del proceso
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Cumple con los requerimientos del cliente
Proporciona valor
Este modelo permitirá que la organización de una empresa sea efectiva en la medida que
se consiga una congruencia entre los diferentes componentes organizacionales y la
estrategia. La congruencia entre los diferentes componentes se puede definir como el grado
en el que las necesidades, demandas, metas y estructura de un componente encajan con
las necesidades, demandas, metas y estructura del otro.
(Porter , 1987) Señala las características de este modelo son las siguientes:
Es un modelo basado en la estrategia y las operaciones. La estructura sigue la
estrategia.
Es un modelo con una visión dinámica. Una organización no se comprende si no es
considerada su evolución en el tiempo.
Es un modelo contingente. La eficacia depende de la congruencia entre los
diferentes componentes, según el entorno, la tecnología y las personas
1.7.1 EL COMPONENTE HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN
El estudio de la organización permite tratar aspectos tales como los distintos elementos
humanos que intervienen en la organización, así como las funciones que desempeñan cada
uno de ellos dentro de estas. Esto permite definir el marco de análisis en el que van a ser
consideradas las personas.
El concepto de Organización se refiere a la estructura básica de la empresa, a los elementos
que la componen y sus características, y a las relaciones que se establecen entre ellas.
Además es importante destacar cómo entre los objetivos de la organización aparece la
asignación eficiente de los componentes de la empresa, con especial atención a las
personas como el componente principal.
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El componente humano presenta diversos roles en la organización diferenciándose en
cuanto a las funciones que llevan a cabo, como su participación dentro de los diferentes
roles jerárquicos que se presentan dentro de la estructura. Estos roles también mantienen
el tipo de gestión en la cual actúa:
Tabla 1Niveles Jerárquicos
NIVEL GESTIÓN CONTROL
Alta dirección Estrategia De gestión global
Mandos intermedios Táctica De gestión funcional
Ejecutantes (Mandos
operativos) Operativa Operacional
Fuente: Harrison 2009 (modelo de jerarquías)
En el nivel más alto se encuentra la alta dirección donde se desarrollan las tareas de
supervisión general, relaciones con el entorno y diseño de estrategias y objetivos a largo
plazo. Incluye al grupo humano que soporta la responsabilidad general, que se ocupa de
que la organización cumpla su misión.
En los siguientes niveles aparecen los componentes de gestión, entre los que se distinguen
aquellos situados en el nivel intermedio o línea media, de los situados en el nivel más bajo
correspondiente al núcleo de operaciones. Aunque ambos desarrollan funciones de gestión,
los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los segundos, encargados
de las actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios. La línea media
lleva a cabo una función similar al de la alta dirección, pero en el ámbito de su unidad
operativa.
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1.7.2 INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ESTRUCTURA
La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar
constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución
de la empresa. Para que una empresa funcione correctamente debe:
Disponer de una estructura adecuada
Que por esa estructura fluya la información precisa
Por lo tanto la estructura de la empresa ha de ser como el armazón o soporte del sistema
de información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.
1.7.3 COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.
La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad.
Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una
organización, más serios serán los problemas de coordinación y control.
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el problema
que le compete.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
• Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la
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organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una
gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).
• Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la
organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una
gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia es jerárquica (se trata del
típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre
el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin
poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las
organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
• La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares),
puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y
el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o
verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La
organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea
se hace más complejo.
1.8 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
En la administración moderna entre organizaciones, empresas e instituciones existen varias
formas de clasificar las estructuras organizacionales de acuerdo a la misión que cumplen y
al tipo de producto o servicio que elaboran.
Hay variados criterios para hacerlo tenemos por su naturaleza, por su ámbito, por su
contenido, por su presentación y por su forma. Sin embargo, independientemente de un
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criterio de clasificación, existen tres tipos básicos de estructuras que pueden emplearse
como es la forma de estructura jerárquico, lineal y matricial o de proyectos, pero no
solamente una organización, empresa o institución puede hacer uso de estas formas
básicas si no que existen otras que ayudan de acuerdo al tipo de actividad que desarrollan
actividades como producción, comunicación, ventas, distribución, consultarías, educación,
actividades mixtas como consultoría educación, etc.
Así otras formas más especializadas como las: estructurales por procesos, mono funcional,
descentralizada, no piramidales, formal, lineal, departamentalización, funcional, producto,
territorio, clientes, circular, hibrida; se presentan como opciones de Graficación para
describir a la organización, existiendo otras que el directivo podrá hacerse para representa
a la misma.
1.8.1 ESTRUCTURA JERÁRQUICA
Son conocidas también como estructura de árbol, “es la representación exacta de la
pirámide organizacional en toda su magnitud. En este tipo de estructura se puede observar
claramente como el flujo de información y documentación es estrictamente vertical y
horizontal. Es decir la comunicación horizontal es mínima y únicamente en los mismos
niveles bajo una misma cabeza, que dan disposiciones por medio de los mandos medios y
de estos a los mandos bajos o subalternos.” (Váquez, 2002)
Como bien lo manifiesta, en el sector publico las estructuras son jerárquicas razón por la
cual el flujo de información existente tiende a tomar más tiempo de lo que debería, debido
a que al ingresar por el área operativa, esté tiene que llegar a la máxima autoridad para que
se dé el ejecútese y volver al área operativa; o cuando hay una disposición de alto nivel,
tarda mucho tiempo en llegar a la operatividad por la cantidad de jerarquías y áreas
existentes, también se la conoce como departamentalización funcional, es la más difundida
y utilizada ya que representa a la organización estructural.
Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría
clásica.
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La estructura jerárquica, es la que está dada por los niveles de autoridad y por la creación
de departamentos dentro de la misma, es la más utilizada en el sector público, la
información y disposiciones fluyen en forma descendente.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA
Título
SUBGERENCIA
Título
DIRECCION B
Título
DIRECCION A
TítuloDIRECCION D
Título
DIRECCION C
Título
DEPARTAMENTO A
Título
DEPARTAMENTO B
Título
Figura 2 Estructura jerárquica
1.8.2 LA FORMA DE ESTRUCTURA LINEAL
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
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Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad
es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.
De acuerdo a la descripción de la estructura lineal puedo manifestar que es una de las
formas más conocidas en el mundo empresarial, las disposiciones son en forma directa,
pero la autoridad sigue concentrada en una sola persona o grupo de personas que son
dueños de la empresa, es dinámica, flexible y rápida, por lo que permite el cumplimiento de
objetivos y metas.
Figura 3 Estructura lineal
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1.8.3 LA FORMA DE ESTRUCTURA MATRICIAL O DE PROYECTOS.
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos gerentes; un gerente de función: quien es
la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el gerente de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación
entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
Se necesita contar con buen capital.
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener
ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía
muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos
para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas:
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.
Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización
de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Figura 4 Estructura Matricial
Elementos de la Gestión de Procesos
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1.8.4 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIÓN
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo
desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio
geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al
logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a
lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y
personal mucho más calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir,
y a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al
menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender
rápidamente a los clientes en su zona.
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Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Las desventajas:
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo
de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende,
esto causa una sub optimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a
otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que
tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es
el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una
forma correcta.
Por último encontramos a un gerente general que es el que se encarga de
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organización.
Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada
unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su operación.
Las Ventajas:
Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre
las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de
entrega de productos, así como las especificaciones permite que los problemas
de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé
una solución rápida.
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Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y
evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así
como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas:
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así
como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada
grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada
grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable
de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o
servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca
de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de
supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las
metas de la empresa.
Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan
de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
Geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes
cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y
organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías
cuyas principales actividades son las ventas.
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En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área
forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la
misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales
que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía
centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a
sus necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes
divisiones geográficas.
Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide
agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que
se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
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Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en
virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También pude generar las siguientes desventajas:
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras
bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de
clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas
tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños
negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
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Las Desventajas:
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de
enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o
producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de
escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las
divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los
objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro
de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la
coordinación en todas las divisiones.
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Desventajas:
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para
supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que
se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas
centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el
mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Mono funcionales
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de
personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
Organizacional;
1.8.5 LA FORMA DE ESTRUCTURA POR PROCESOS.
Los procesos son una nueva generación de estructuras y su administración las hace a las
organizaciones más manejables y gobernables sin mucha resistencia a los cambios que
suelen suceder, la estructura por procesos es una tipo de organización que ha venido a
revolucionar la forma de concebir las estructuras dentro de las entidades tanto públicas
como privadas. Esto se debe quizá a su simplicidad, su independencia de un organigrama
que se viene aplicando ya en todo el sector público y privado, la versatilidad que da el
estructurar un ente a partir de sus procesos, actividades y tareas.
Tanto procesos como la administración de los mismos dentro de las empresas, instituciones
u organizaciones, nacieron de la necesidad de realizar una determinada tarea o actividad a
ellas encomendadas; a partir de los cuales se procura un agrupamiento por afinidad de
dichas tareas o actividades es por eso que los procesos se desarrollaron rápidamente para
Elementos de la Gestión de Procesos
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afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población interna y a una base
clientes tanto internos como externos para poder satisfacer necesidades con los productos
terminados.
Con los procesos se tuvo que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en el control de los procesos y de las interacciones con el cliente. Se presenta un
patrón de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atención en el proceso
y ya no en la organización pero en realidad los procesos van de la mano con la estructura
organizacional pero los procesos no tienen que relacionarse con la estructura ya que son
modos diferentes de organización y de operatividad.
La organización por procesos, parte de la definición clara y precisa del proceso fundamental
de la organización, se los puede clasificar en procesos gobernantes, procesos operativos o
agregadores de valor y los procesos habilitantes que se dividen en habilitantes de asesoría
y habilitantes de apoyo que van encaminados a la producción de la organización. Si se
establecen de manera correcta los procesos organizacionales a todo nivel, puede irse
formando de manera lógica un organigrama que permita el flujo de información que cada
uno de los procesos recibe y entrega, es por ello que la mayoría de las entidades que han
tomado conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones del sector público en sus áreas departamentales, con sus nichos de poder
y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, trabajando
todos con un objetivo común orientado hacia la satisfacción de necesidades del cliente.
Para explicar mejor el proceso tenemos que basarnos en el diagrama ICOM, donde el
proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, Imput y
Output, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para
conseguir una mejora sustancial a la salida y buscar en todo esto una productividad
adecuada mediante mecanismos y normas que lo controlan entrada-proceso-salida.
En base a la matriz del diagrama ICOM, podríamos deducir que la productividad del proceso
es la relación de los productos obtenidos con relación al uso de insumos, el cual es uno de
los principales objetivos de la organización por procesos, como en toda organización se
plantea una organización de actividades como de tareas para llegar por medio del trabajo
Elementos de la Gestión de Procesos
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a entregar un producto final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas
dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la
organización: En la cita ya enunciada (Mintzberg, 2000) ¨manifiesta que es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas.
Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan
a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones
entre individuos.
Según Cuervo “los elementos que componen la estructura de la organización son, los
individuos que desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir, y los
grupos como conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo que tienen unos
intereses”
De acuerdo a estas conceptualizaciones puedo manifestar que una estructura de procesos
es moderna con una estructura de procesos gobernantes, agregadores de valor y
habilitantes de asesora y de apoyo, permite diferenciar productos primarios y secundarios
al igual que sus procesos internos y las actividades que desarrollan los empleados en sus
puestos de trabajo, permite ser más proactivos.
Elementos de la Gestión de Procesos
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La palabra proceso no es tan nueva en el ámbito organizacional y en las Ciencias
Administrativas como en el sector privado como público; entendiéndose a este como la
forma más natural de organizar el trabajo.
Se entiende que un proceso es parte de un sistema organizacional o de un sistema de
procesos mayores, que como particulares características interactúan y logran gestionarse
de forma sistémica, colectiva e individual.
Estas características propias de los procesos permiten acceder a normas y modelos de
calidad que la organización considere aptas para asegurar y gestionar sus productos y
servicios antes sus clientes o ciudadanos.
Un proceso siempre integrara: acciones, decisiones, mecanismos, insumos, salidas y
controles, que permitan conseguir un nivel de satisfacción del cliente / usuario final o
intermedio, proporcionando un grado de valor que maximice la decisión de su compra y
recompra del producto o servicio. Siendo este valor apreciado o desechado por su
consumidor.
2.1 QUE ES UN PROCESO
Existen variadas y amplias definiciones del término proceso (en su aplicación
Organizacional) sean estas institucionales o de autores que las han generado para una
correcta concepción de este término.
Dentro de la familia de la ISO 9000 la ISO 9001, ya desde su versión 2008 y la actual versión
2015 define proceso como:
“Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000, 2015)
Elementos de la Gestión de Procesos
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Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades, interrelacionadas entre sí, que
transforman una entrada en una salida con valor añadido para el usuario
Una interesante definición de procesos es la presentada por (Falconi Campos, 1992):
“Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o más efectos)”
Una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta palabra se ha
presentado, es:
Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su
usuario o cliente al transformar los insumos bajo sus requerimientos.
Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima” por el que lo percibe al
recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente,
valor no es un concepto absoluto sino relativo.
O más sencillamente: “Secuencia de actividades que tiene un producto con valor”
Dando por supuesto que:
Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecución es un fin en sí mismo.
Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos
cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada
valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto.
Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación
homogénea por proveedor y cliente.
Por actividad se refiere "el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un
resultado".
Elementos de la Gestión de Procesos
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En este contexto podríamos definir sistema como un "conjunto de procesos que tienen por
finalidad la consecución de un objetivo".
La definición más clásica y utilizada es "conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un objetivo común".
Figura 5 Visión Sistémica de los Procesos
La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente estos
varían con el tamaño de la Organización:
Alta Dirección:
Proceso de “Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revisión de la
estrategia”.
Proceso de “Determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”.
Proceso de “Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección”.
Proceso global de “Entrega de productos o servicios” o “Proceso del Negocio”.
Proceso de “Comunicación Interna”.
SISTEMA
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
Elementos de la Gestión de Procesos
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Dirección Intermedia:
Ejecución de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicación).
Proceso “Gestión y comunicación con el cliente”.
Proceso de “Producción – Realización del producto o servicio”.
Proceso de “Gestión Económica”.
Proceso de “Gestión e Integración de Personal”.
Mando intermedio:
Proceso de contacto con clientes.
Proceso de Corte y Soldadura.
Proceso de Mantenimiento.
Proceso de Facturación y Cobros.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendríamos:
Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.
Actividad: Registro de facturas (Previsión de pagos).
Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestión de tesorería.
Proceso nivel dirección: Gestión Económica y Financiera.
Sistema: conjunto de los proceso organizacionales
2.2. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar el
trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la
acción. Para ello, y en primer lugar, hemos de:
Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer
posible su gestión.
Elementos de la Gestión de Procesos
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LÍMITES DE UN PROCESO
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían
mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado
criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:
a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
b) Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
c) El límite inferior sea un producto con valor.
Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos, en cuanto a
su alcance, existirían tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.
En los ejemplos del departamento administrativo, si la tarea “Comprobación de facturas con
pedidos” fuera desarrollada por un empleado del departamento de compras, el proceso de
“Pagos a Proveedores” sería interdepartamental. Si se trata de una PYME, probablemente
todo el proceso sería unipersonal e intradepartamental.
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Todo proceso tiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda
al estándar o criterio de aceptación definido: la factura del suministrador con los datos
necesarios.
Elementos de la Gestión de Procesos
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El input es un “producto” que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida
de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del
cliente”.
La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso del Negocio
de una empresa de fabricación bajo pedido; compruebe el lector como el output de un
proceso es el input del siguiente.
b) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la
competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y
software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e
información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente
eslabón del proceso administrativo.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o
convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son
también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas
de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno
muchas veces).
c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso
diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el
output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso
del cliente”.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible
o evaluable, para su cliente o usuario.
Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:
a) De producto tangible que posteriormente será sometido a control de calidad
(Medición y seguimiento del producto según ISO 9001).
b) Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción.
Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han
de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los
procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén fuera del
ámbito de responsabilidad funcional.
De acuerdo con lo que precede, también se puede definir proceso como:
Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y
combinar los recursos.
FACTORES DE UN PROCESO
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con
los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de
Gestión de Personal.
2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para
su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “Gestión de
Proveedores”.
3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han
de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso
Elementos de la Gestión de Procesos
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de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Mantenimiento
de la Infraestructura.
4. Métodos / Planificación del proceso: Método de trabajo, Procedimiento, Hoja de
Proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de
la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y muy ocasionalmente el
cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
o Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).
o Producto del proceso (medida de cumplimiento).
o La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).
5. Medio ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso.
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En
caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo ha
originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora y hacer una
auténtica gestión de calidad.
2.3. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS
Se producen interacciones a nivel de:
Input. Por cierto, lo denominamos así para no confundirlo con otras entradas como
las laterales.
Output.
Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricación pudieran
generarse subproductos que desencadenaran la ejecución de un proceso de
Gestión Medioambiental.
Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestión de Personal),
Recursos materiales (Gestión de Proveedores) y Recursos físicos (Mantenimiento).
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Los procesos de Gestión de Personal y Fabricación interactúan porque comparten
Personas adecuadamente integradas”, no cualquier persona.
Los de Compras y Fabricación comparten “productos listos para ser usados en la
fábrica”.
Mantenimiento y Fabricación comparten “recursos físicos disponibles y fiables”
Las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten, tienen que
tener unas determinadas características objetivas que, al afectar a la eficacia del proceso
principal, han de ser definidas por consenso entre el proveedor interno (Personal, Compras,
Mantenimiento) y el cliente (Fabricación).
Esta forma de definir las características objetivas de las interacciones hace que todos los
procesos se orienten al objetivo de empresa (eficacia global) y no solo a los objetivos
departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diríamos que la responsabilidad de
cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino además facilitar el trabajo a los demás.
2.4. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO
Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsables de
la mayor parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se
limitan a ejecutarlos.
A diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales
especializadas, departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar
y controlar las diferentes áreas de la Organización, centrarse en los procesos tiene las
siguientes ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el
correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el
control burocrático interno de los departamentos.
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En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las
cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de
eficacia global versus eficiencia local o funcional.
Aporta una visión más amplia y global de la Organización (cadena de valor) y de sus
relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera
clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial
de mejora.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación de
los costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin
valor añadido).
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de
limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele
estar en los procesos; su identificación y corrección garantiza que no se volverán a
repetir.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos o suministro de servicios. Reduce interfaces.
Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el resultado
de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más
enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivación (empowerment)
Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias
y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por
dos competidores son las mismas.
En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de amplio
alcance, Procesos Clave, posibilita mejoras de fuerte impacto.
Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la estructura para que
la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras
organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales
e integrando eficazmente a las personas.
Hay que insistir de nuevo sobre el alcance de los procesos; identificar procesos dentro de
un área de responsabilidad, función empresarial o departamento es lo que está al alcance
de todos para no alterar las zonas de influencia.
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CONCEPTUALIZACIÓN DE:
PROCESOS, MAPA, CATALOGO Y
CADENA DE VALOR,
DIAGRAMACIÓN
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3.1 MAPA DE PROCESOS
No hay una aceptación unánime sobre la clasificación de los procesos ni sobre la forma de
mostrar la empresa vista como un conjunto de procesos.
La representación gráfica de la empresa facilita la comunicación; la más clásica es el
organigrama que permite comunicar la estructura departamental así como mostrar las
relaciones de dependencia jerárquicas.
Cada gráfico sirve para una cosa; el organigrama representa la jerarquía pero no refleja los
procesos de empresa ni sus interacciones. Al contrario, en el “Mapa de Procesos” no se
ven las relaciones de dependencia jerárquica.
Los grafismos utilizados para hacer los mapas pasan determinados “mensajes”, por lo que
vale la pena diseñarlos como herramientas de comunicación; para ello han de ser fáciles
de explicar y de comprender y tener una cierta estabilidad en el tiempo.
Afortunadamente la forma de elaborar los mapas no está normalizada; utilicemos la
creatividad para hacer “nuestro Mapa de Procesos”, el que mejor refleje la realidad de
nuestra empresa, aquel con el que todos se sientan identificados.
3.2 TIPOS DE PROCESOS
Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a
distinguir los procesos por su misión; proponemos la siguiente clasificación coherente con
la terminología utilizada en este texto:
- Procesos Operativos
- Procesos de Apoyo
- Procesos de Gestión y
- Procesos de Dirección.
Elementos de la Gestión de Procesos
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3.2.1 PROCESOS OPERATIVOS
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio
conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Las
actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se
hagan de manera más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo.
Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la
empresa.
En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendríamos:
El proceso de Determinación y Revisión de los requisitos del producto y del cliente.
El proceso de Diseño y Desarrollo del producto.
El proceso de Compras (ISO 9001 lo incluye en esta categoría).
El proceso Productivo (incluyendo su validación cuando proceda) y de Entrega
(logística de salida).
El proceso de Comunicación con el Cliente.
Los procesos operativos interactúan y se concatenan en la conocida como cadena de valor
y en lo que aquí denominamos el “Proceso del Negocio” (Comercial – I+D – Fabricación);
Proceso que comienza y termina en el Cliente. Habrá tantos Procesos de Negocio como
negocios distintos tenga la empresa, por la diferente composición de los procesos que
integran cada cadena de valor.
Estos procesos corresponden a los requisitos del área 7 de ISO 9001. Esta es la primera
visión que se debe de tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de
responsabilidad a nivel de Dirección.
Elementos de la Gestión de Procesos
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A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues
necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión (tomar
decisiones).
3.2.2 PROCESOS DE APOYO
Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme
a los requisitos de sus clientes internos.
Aquí incluiríamos:
El proceso de Gestión de los Recursos Humanos (terminología ISO 9001). Nosotros
preferimos denominarlo de “Gestión e Integración de las Personas”. Se dice que una
persona está integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes con el
escenario (interno y externo). Este proceso sería más bien un Sistema de Procesos
que incluiría los procesos de:
Selección y Contratación.
Promoción interna.
Acogida e Integración.
Comunicación interna.
Desarrollo de las personas (formación).
Evaluación de las personas.
Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos Laborales”. Otras
pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento” como proceso de desarrollo de
la capacidad de las personas para resolver problemas (Generación, difusión y uso del
conocimiento).
Hay veces que el cambio de título (Gestión e Integración de las Personas en lugar de
Personal o RR HH), si no se trata de un eufemismo, permite evidenciar que se ha
Comprendido lo del enfoque a proceso.
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El proceso de Aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes,
hardware y software y el proceso de Mantenimiento de la Infraestructura, incluyendo
lo que se suele denominar como Servicios Generales.
El proceso de Gestión de Proveedores (de materiales). Nosotros preferimos
contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación; subyace el
hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que
gestionar e integrar en la empresa. Aquí se ve también muy bien la diferencia entre
departamento y proceso.
La Elaboración y revisión del Sistema de Gestión de la Calidad. Este proceso
proporciona recursos en forma de procedimientos; es la visión en la que tanto hemos
insistido de que los procedimientos son herramientas para ayudar a todas las
personas a ser más eficaces.
Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen
recursos en diferentes fases del “Proceso del Negocio”. Corresponden a los requisitos del
área 6 de ISO 9001 (con la salvedad de “Gestión de Proveedores”).
3.2.3 PROCESOS DE GESTIÓN
Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el
funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la información
que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes
de mejora eficaces.
Como una manifestación de su enfoque a proceso, podrían exigir prioridades a los procesos
operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para
convertirlos en información de valor para sus clientes internos; información comprensible,
fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de
decisiones.
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Serán:
El proceso de Gestión Financiera, que a su vez se dividirá en varios procesos de
alcance específico.
El proceso de Gestión de la Calidad / Medio Ambiente.
Hablando con más rigor, este proceso sería un Sistema de Procesos con un conjunto de
responsabilidades de ejecución de las diferentes actividades y de cada proceso (pudieran
no coincidir) a establecer en cada empresa:
Los procesos de Control de los Documentos y Control de los Registros.
El proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente.
El de Auditoría Interna.
Los procesos de Seguimiento y Medición del producto y de los procesos.
Con ellos conectados estarían los procesos de Análisis de Datos y los de Mejora.
El rol de Calidad variaría de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se ejecuta
o quizás solamente auditarlo.
Estos procesos corresponden a los requisitos de la ISO 9001 y, como los de Gestión de
Personal, tienen doble misión:
a) Responsabilidad funcional: Controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las
políticas y procedimientos.
b) Responsabilidad como staff: Apoyar con información al resto de procesos.
Algunas Organizaciones tienen procesos de gestión específicos:
Comunicación / Gestión de Clientes, especialmente en aquellas empresas donde la
interacción con el cliente se realice a lo largo de todo el Proceso del Negocio.
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Gestión del Proyecto. Ya se trate de proyectos de clientes o internos, se han de
mantener bajo control los objetivos calidad a lo largo de las diferentes fases de su
ciclo de vida. Se utilizan para ello herramientas específicas: planning, presupuesto,
gestión de riesgos, etc.
Todos estos procesos de gestión son transversales a toda la empresa; se identifica los
puntos de recogida de datos y los de entrega de información, su interacción con los
procesos operativos y de apoyo.
En los procesos de transformación, los procesos transversales han de tener un rol decisivo
como agentes del cambio.
3.2.4 PROCESOS DE DIRECCIÓN
Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.
El proceso de “Formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la Estrategia”.
“Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos”.
“Comunicación interna”, aunque su ejecución corresponda normalmente al área de
Personal.
“Revisión de resultados por Dirección”. Retroalimenta a la determinación de
objetivos.
En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al enfoque a
procesos simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento
por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la Gestión por
Procesos con la estrategia de la empresa.
Elementos de la Gestión de Procesos
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3.3 OTRAS CLASES DE PROCESOS
Para determinar la clasificación de los procesos existen varias formas y presentaciones,
que varios autores han diseñado para determinar el tipo de procesos, cabe anotar que todas
son válidas, a continuación se presenta dos de estas sustentadas por (Nariño, 2001)
OTRAS CLASIFICACIONES:
Los procesos indicados se han clasificado en tres grandes tipos:
Michael Hammer
Procesos Gerenciales o gobernantes.- Son procesos que brindan dirección a
toda la organización. Los responsables de este proceso es la alta gerencia.
Procesos Operativos o Principales.- son actividades que agregan valor al
cliente, usuarios y consumidores.
Procesos de Soporte o de Apoyo.- Son procesos que tiene que ver con la
infraestructura de la organización, desarrollo del recurso humano, desarrollo
tecnológico, sistema de información, etc.
Michael Porter
Procesos primarios o estratégicos (también llamados “de negocio”): son
procesos cuya finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos.
Procesos soporte (también llamados “de gestión”): son los procesos
responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que la empresa
requiere necesita para desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se
identifican cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones,
financiación y documentación.
Elementos de la Gestión de Procesos
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3.4 EL “MAPA DE LOS PROCESOS DE EMPRESA”
Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones
funcionales (por departamentos); en algún área pudiera haber un "nicho de poder"
planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la totalidad del Proceso, que
no debe ir acompañada de autoridad ejecutiva sobre los recursos para no interferir con la
jerárquica.
Sin embargo, la satisfacción del cliente viene determinada por el coherente desarrollo del
Proceso del Negocio en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función
individual o actividad. El funcionamiento de este proceso suelen ser más visible desde el
cliente (visión global) que desde el interior de la empresa (a veces perdidos entre los árboles
del bosque).
Como una primera aproximación del enfoque a proceso, en la figura anexa hemos
reproducido la conocida como “Cadena de Valor” de Porter porque puede dar ideas para la
identificación de los auténticos Procesos Clave (interfuncionales).
La primera visión que hemos de tener de la empresa, y si es gráfica mejor, es la del Proceso
de Negocio incluyendo todos los procesos operativos. Es claro que esta visión nos proyecta
hacia el cliente y hacia los objetivos globales de la Organización.
En algunas empresas este proceso puede tener como límites el pedido del cliente y el cobro.
El Proceso de Negocio utiliza como entradas laterales el output de los diferentes procesos
de apoyo y de gestión; en el gráfico se constata que al cliente lo que le interesa es el
coherente desarrollo de este proceso global interfuncional, más que los procesos parciales.
No olvidar que el output de este proceso es el input o una entrada para algún “proceso del
cliente” que hemos de conocer y comprender para poder darle valor añadido y satisfacción.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Completada esta visión inicial del Proceso de Negocio, se añade en la parte superior del
gráfico los procesos de apoyo (proporcionan recursos) y en la parte inferior los procesos de
gestión (controlan, evalúan y dan información).
Como mencionamos en el artículo anterior, el proceso de “Planificación Estratégica”, la
estrategia es su producto contando con su mecanismo de evaluación y revisión como uno
de los factores del proceso, cohesiona transversalmente todos los procesos de la empresa,
asegurando su dedicación a la consecución de los objetivos corporativos. Misión similar
tiene el proceso “Revisión por la Dirección”.
Como todas las representaciones gráficas, no dejan de ser una herramienta para pasar
determinados mensajes, enfoque a proceso y al cliente, lo que es y lo que hace la empresa
y facilitar la ubicación de las personas y su relación profesional. Al mismo tiempo, nos
permite cumplir con los Requisitos Generales de ISO 9001.
Hemos convenido que “los procesos interactúan porque comparten productos”; pues bien,
el Mapa de Procesos es una herramienta que permite mostrar las interacciones a nivel
macro. Así, los Procesos Operativos interactúan con los de Apoyo porque comparten
“necesidades” y “recursos” y con los de Gestión porque comparten “datos” e “información”.
El grafismo utilizado, excesivamente lineal, pudiera no reflejar la simultaneidad de las
operaciones de algunas empresas.
Pretender mostrar en un gráfico la riqueza de las interacciones internas es un esfuerzo
condenado al fracaso; en el pasado pensábamos que el organigrama era la única forma de
representar gráficamente la estructura de una Organización.
Hoy vemos claro que el tradicional organigrama nos sirve únicamente para mostrar las
relaciones de dependencia jerárquica, relaciones que no quedan de manifiesto en el Mapa
de Procesos. Utilicemos pues los dos tipos de representación gráfica de la Organización en
función del objetivo perseguido.
Esta forma de visualizar la empresa, en la medida en que es comprendida por todos:
Elementos de la Gestión de Procesos
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A “nivel macro”, muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la
empresa. Facilita la comprensión de las interacciones clave.
Proporciona una visión sistémica de la empresa. Podría desencadenar un cambio
organizacional (estilos de dirección y estructura organizativa más plana).
Facilita la comprensión de las relaciones “causa – efecto”, permitiendo la
identificación de indicadores para la gestión eficaz de los procesos.
Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste, permite
valorar el coste real del producto basándose en las actividades inductoras de coste.
Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los
puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de
los diferentes procesos de la empresa.
Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de empresa
y de cliente.
Al visualizar el funcionamiento de la empresa, facilita el diseño de los flujos de
información desde una perspectiva global y de valor.
Hace que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
El grafismo permite reforzar algunos valores culturales: persona, cliente, trabajo en
equipo y, por supuesto, el enfoque a proceso.
El mapa tiene además una lógica: los objetivos de empresa y de clientes y la estrategia de
empresa se determinan a nivel de Dirección, se despliegan entre los diferentes procesos,
Además, el mapa permite visualizar el principio “causa – efecto” tanto a nivel macro, de
toda la empresa, como a nivel micro de cada proceso.
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Figura 6 Mapa de procesos manufacturera
Figura 7 Mapa de procesos empresa de servicios con sistema de calidad
Elementos de la Gestión de Procesos
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3.5 CADENA DE VALOR
El concepto lo creó y generalizó Michael (Porter , 1987) en sus obras como: ventaja
competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia. Presento el análisis del
costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad
de una organización se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores
claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades clave con el origen
de una ventaja o desventaja de costo.
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre
y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a
los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el
cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de
vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento.
Frances, A. (2001), señala: “La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación”.
Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada
por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos.
La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
3.5.1 ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
El significado de cadena de valor de una organización muestra el conjunto de actividades y
funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la
fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del
producto o servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos según Porter:
Las Actividades Primarias, tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción,
las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte, contribuyen con la administración de los recursos humanos,
compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Las actividades nunca interactúan solas y no son independientes, es decir, se encuentran
relacionadas por iteracciones, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades
en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Figura 8 Cadena de Valor Genérica Fuente: Ventaja Competitiva Michael Porter
Las actividades primarias según Porter se definirán de la siguiente manera:
a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,
manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado,
montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado
(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto,
pedidos y programación).
d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y
fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección
de canales, relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar
el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
Elementos de la Gestión de Procesos
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Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en
la definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes
actividades de soporte según Porter son:
a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones
de materiales primarias, suministros y artículos consumibles así como activos.
b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en
el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas
precisas para cada actividad de la cadena de valor.
c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas
en la selección, promoción y colocación del personal de la institución.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en
la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad,
legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
3.5.2 GENERADORES DE VALOR Y DE COSTOS
Generadores:
Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen
incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la
cadena de valor.
Estos pueden ser:
Generadores de Costos
Generadores de Valor
a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una actividad, en
la cadena de valor y pueden estar más o menos bajo el control de la empresa.
Los generadores de costo de la cadena de valor podrían ser: las economías de escala,
el aprendizaje, el patrón de uso de capacidad de capacidad, la vinculación entre las
distintas actividades, vínculos entre unidades organizacionales, grado de integración, el
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timing o la actuación a tiempo, las políticas de la empresa, la localización, y políticas
gubernamentales, entre otras.
b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena de una
organización de porque una actividad es única (exclusiva). En esta se encuentran los
siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los vínculos entre las
actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las políticas públicas, entre otros.
3.5.3 VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se comprende todas las características o atributos de un producto
o servicio que le dan una cierta diferenciación sobre sus competidores más cercanos. Estas
características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto
o servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las
modalidades de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.
Esta diferenciación es relativa y establecida en referencia al líder de mercado y puede
resultar de una multiplicidad de factores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.
Cualidades distintivas del producto o servicio que constituyen un valor para el comprador,
que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o por el aumento de su
rendimiento de uso.
Este valor del producto da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que está
en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de su
competidor más cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto trae como
consecuencia las posibilidades para la adopción de una estrategia de diferenciación.
Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa
en el dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del producto o servicio
y que aporta de esa forma un valor al fabricante, proporcionando así un costo unitario
inferior al del competidor más cercano.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la
empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del
precio de venta impuesta por las condiciones del mercado.
Trae aparejada una estrategia de dominación a través de los costos, que pone de manifiesto
el saber hacer organizacional y tecnológico de la empresa. Así como lo señala Porter, las
ventajas competitivas pueden ser de bajo costo o de diferenciación (valor):
a) De costos: están asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al costo
mínimo para los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, entre
otros).
b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos únicos, apreciables por
los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de empaque,
financiamiento, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).
3.6 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
Una vez identificado los procesos principales, lo siguiente es su clasificación de acuerdo al
mapa procesos, desagregando cada uno hasta identificar los productos o servicios que
generen.
Se tiene el siguiente desglosé:
Sistema
Subsistema
Macro proceso
Proceso
Subprocesos
Actividades
Tareas
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Esta clasificación es muy importante ya que ayuda a establecer cuáles son las salidas que
se producen y se establecen donde se inicia el siguiente paso de todo el proceso. Otro
beneficio es que se obliga a la gerencia a designar un dueño o responsable del proceso
quien tiene la responsabilidad de rendir cuenta por toda su gestión.
El enfoque de gerencia de los procesos se basa en entender y analizar los diferentes
procesos y las actividades que lo conforman, estableciendo un sistema sencillo pero
efectivo de los que una organización hace. Sin lugar a dudas, la gerencia de procesos es
uno de los elementos esenciales de la administración exitosa de las organizaciones del
siglo XXI.
3.7 CATALOGO DE PROCESOS
Luego de la elaboración del manual de procesos, se procede a definir su jerarquía y
profundidad de cada uno de estos dentro del catálogo de procesos, el mismo que
identificara a los procesos según su nivel:
Elementos de la Gestión de Procesos
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MACRO
PROCESOSPROCESO SUBPROCESO ACTIVIDAD/PROCEDIMIENTO
1. PLANIFICACIÓN
2. EVALUAR Y CONTROLAR LA GESTION
3.2.1.1. ORIENTACION PRIMARIA AL USUARIO3.2.1.2. PLANIFICACION DE ACTIVIDADES Y EVENTOS
3.2.1.3. CONTROL DE GESTION INTERNA
3.2.2.1. ORIENTACION SOCIAL
3.2.2.2. APOYO SICOLOGICO
3.2.2.3. PREVENCION Y SOPORTE SOCIAL
3.2.2.4. ORIENTACION PARA ACCEDER A BENEFICIOS SOCIALES
3.2.2.5 SOPOPRTE SOCIAL
3.2.2.6. SEGUIMIENTO DE ANTECEDENTES SOCIALES DE PERSONAL NAVAL
3.2.3.1. ASESORAMIENTO LEGAL
3.2.3.2. PATROCINIO LEGAL
3.2.3.3. TRAMITE INTERNO PARA RETENCION JUDICIAL Y VOLUNTARIAS
3.2.3.4. SOPORTE LEGAL A LA DIRECCION DE BIENESTAR
3.2.4.1. APERTURA DE EXPEDIENTES Y CITACION
3.2.4.2. AUDIENCIAS DE MEDIACION
3.2.4.3. SUPERVISION DE CUMPLIMIENTO DE MEDIACIÓN
3.2.5.1. PLANIFICACION DE ACTOS RELIGIOSOS Y CONSEJERIA
3.2.5.2. CEREMONIAS RELIGIOSAS
3.2.5.3. CONSEJERIA ESPIRITUAL
3.2.6.1. CONTROL DE ACTIVOS FIJOS
3.2.6.2. MANEJO DE PAÑOL
3.2.6.3. TRANSPORTE
3.2.6.5. MANTENIMIENTO FISICO
3.2.6.4. ASEO Y LIMPIEZA
3.3.1.1. OBTENCIÓN DE FONDOS3.3.1.2. CONTROL DE GESTION INTERNA3.3.1.3. PLANIFICACIÓN3.3.2.1. REGISTRO DE ESTUDIANTES
3.3.2.2. EVALUACIÓN DEL ESTUDIANTE
3.3.3.1. DESARROLLO DE CAPACIDADES FISICAS Y MENTALES
3.3.3.2. ESTIMULACIÓN PSICOMOTORA
3.3.4.1. REHABILITACIÓN EXPRESIVA Y COMPRENSIVA
3.3.4.2. REHABILITACIÓN PSICOTERAPEUTICA
3.3.5.1. PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD
3.3.5.2. PAGADURÍA
3.3.5.3. ADQUISICIONES
3.3.6.1. SELECCIÓN DE PERSONAL
3.3.6.2. CONTROL DE PERSONAL
3.3.7.1. ASEO Y LIMPIEZA
3.3.7.2. MANTENIMIENTO
3.3.7.3. TRANSPORTE Y CUSTODIA DE LOS ESTUDIANTES
3.4.1.1. CONSIGNACION Y CONTABILIZACION DEL FONDO
3.4.1.2. ASIGNACION DE LA ASISTENCIA DEL FONDO
3.4.2.1. COBRO DE CREDITOS
3.4.2.2. COORDINACION DE ASISTENCIA VEHICULAR
3.4.3.1. PELUQUERIA
3.4.3.2. SASTRERIA
3.4.3.3. COORDINACION DE AGUINALDOS NAVIDEÑOS
ADMINISTRACIÓN
PREPARACIÓN DE ALIMENTOS Y ATENCIÓN AL PUBLICO
GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTABLE
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
SERVICIOS VARIOS
GESTIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRACIÓN
PREPARACIÓN DE ALIMENTOS Y ATENCIÓN AL PUBLICO
GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTABLE
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
GESTIÓN DE PERSONAL
3.5.1.1. ACTUALIZACION DE BBDD DE CRÉDITO Y EMISION DE TARJETA
NAVAL3.5.1.2. CONSOLIDACION Y TRAMITE DE PAGO DE CONSUMO DE TARJETA
DE CREDITO
3.5.1.3. CONTROL Y AUDITORÍA FINANCIERA DEL CONVENIO
3.5.1.4. CONTROL DEL BUEN USO DE INSTALACIONES BAJO CONVENIO
3.4.1.5. CONTROL Y EVALUACION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
3.5.2.1. LIQUIDACION DE OBLIGACIONES COMISARIATO
3.5.2.2. LIQUIDACION DE INVENTARIOS Y BODEGA
3.5.2.3. RECUPERACION Y LIQUIDACION DE CARTERA
3.5.3.1. PLANIFICACION PRESUPUESTARIA
3.5.3.2. EJECUCION PRESUPUESTARIA
3.5.3.3. SEGUIMIENTO FISICO
3.5.3.4. CONTROL DE ACTIVOS FIJOS
3.5.4.1. SELECCIÓN DE PERSONAL
3.5.4.2. CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL CIVIL
3.5.4.3. CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL MILITAR
3.5.4.4. ELABORACIÓN DE ROL DE PAGOS DE PERSONAL A CONTRATO
3.5.4.5. MOVIMIENTO DE PERSONAL
3.5.4.6. CALIFICACION AL PERSONAL
3.5.5.1. SOPORTE USUARIOS
3.5.5.2. ADMINISTRACION DE LA RED
3.5.5.3. AUTOMATIZACION Y DESARROLLO DE APLICACIONES MENORES
3.5.5.4. MANTENIMIENTO DE SISTEMAS
3.5.6.1. EMISION DE ORDENES DE CIRCULACION
3.5.6.2. MANTENIMIENTO DE VEHICULOS
3.5.6.3. SOLICITUD DE COMBUSTIBLE
3.5.6.4. SERVICIO DE MUDANZAS
3.5.6.5. MENSAJERÍA
3.5.6.6. LIMPIEZA
3.5.6.7. MATENIMIENTO DE EQUIPOS E INSTALACIONES
3.5 G
ESTIO
N D
E REC
URSO
S
3.3.5. GESTION CONTABLE
3.3.7. SERVICIOS GENERALES
3.3.6. GESTION DE PERSONAL
3.4.1. FOSOLI
3.5.2. LIQUIDACION COMISARIATO (TEMPORAL 1 A 2 AÑOS)
3.5.3. PLAN DIRECTOR/PRESUPUESTO
3.4.5. CASINO3.4 SE
RVICI
OS D
E REC
REAC
ION
Y
ASIST
ENCIA
3.2.6. SERVICIOS VARIOS EN EL REPARTO
3.1 GESTION
DIRECTIVA
3.2.1. COORDINACION INTERNA Y EXTERNA
3.2.3. ASISTENCIA LEGAL
3.2.4. MEDIACION DE CONFLICTOS
3.2 A
SISTE
NCIA
HUM
ANA
Y SOC
IAL
3.5.5. SOPORTE INFORMATICO
3.5.6. SERVICIOS GENERALES
3.5.1. ADMINISTRACION DE CONVENIOS
3.4.4. CLUB NAVAL
3.4.3. TALLERES DE ASISTENCIA
3.4.2. ASISTENCIA AUTOMOTRIZ
INVENTARIO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE BIENESTAR SOCIAL DE LA XXX
3.2.5. ASISTENCIA ESPIRITUAL Y MORAL
3.2.2. ASISTENCIA SOCIAL
3.3 FA
SAN
3.3.1. GESTION DIRECTIVA
3.3.2. DIAGNOSTICO
3.3.3. DESARROLLO DEL ALUMNO
3.3.4. TERAPIA PSICOMOTRIZ
3. GE
STIO
N DE
BIEN
ESTA
R SOC
IAL
3.5.4. ADMINISTRACION DE PERSONAL
Figura 9 Catalogo por Procesos
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3.8 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
3.8.1 DEFINICIÓN Y UTILIDAD
Los diagramas de flujo también conocidos como fluxogramas son “…una representación
gráfica mediante la cual se representan las distintas operaciones de que se compone un
procedimiento o parte de él, estableciendo su secuencia cronológica. Clasificándolos
mediante símbolos según la naturaleza de cada cual.” (Franklin, 2009)
Es decir, son una mezcla de símbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los
pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda más fácilmente.
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de
flechas para indicar el flujo o la secuencia de las actividades dentro de la operación, de tal
forma son la representación simbólica de los procedimientos administrativos.
Esta herramienta es de gran utilidad para una organización, debido a que su uso contribuye
en con el desarrollo de una mejor gestión institucional, en aspectos como:
Muestran de manera global la composición de un proceso o procedimiento por lo
que favorecen su comprensión al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias
páginas de texto.
Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades
que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos, así como las
responsabilidades y los puntos de decisión.
Facilitan a los funcionarios el análisis de los procedimientos, mostrando
gráficamente quién proporciona insumos o recursos y a quién van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo
cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra
persona pueda reemplazarlo.
Elementos de la Gestión de Procesos
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La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso
que representa está disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a
cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas
para cambiarlo y mejorarlo.
3.8.2 CONSTRUCCIÓN DE LOS DIAGRAMAS
La construcción de los diagramas de flujo implica la consideración de una serie de pasos,
mismos que sirven de guía para su diseño, estos se presentan a continuación:
Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de
la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente
interrelacionados y que constituyen un proceso.
Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la
identificación de quién lo empleará, ya que esto permitirá definir el grado de detalle
y tipo de diagrama a utilizar.
Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y
último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están
interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su
término significa el inicio del proceso siguiente.
Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de
los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden
cronológico.
Al realizar la ubicación de los pasos se deben identificar los puntos de decisión y
desarrollarlos en forma de pregunta, la presentación de las dos ramas posibles
correspondientes se identifican con los términos SI/NO.
Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico, es recomendable
hacer una revisión del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se
encuentra completo y ordenado, previendo así la omisión de pasos relevantes.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
Elementos de la Gestión de Procesos
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3.8.3 CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios:
Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente información:
Nombre de la institución.
Título, o sea diagrama de flujo.
Denominación del proceso o procedimiento.
Denominación del sector responsable del procedimiento.
Fecha de elaboración.
Nombre del analista que realizó el trabajo.
Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o
procedimiento y de los responsables.
Simbología utilizada y su significado.
Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:
Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.
Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso
excesivo de ellos.
No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas
líneas de flujo a otras líneas.
Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o
izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.
En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los
conectores correspondientes.
Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el
uso de muchas palabras.
Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del
símbolo inicial y final.
Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo
de salida.
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Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha
actividad.
Cada flecha representa el flujo de una información.
Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:
Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace,
cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil
para el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos
de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama,
sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.
Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del
tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.
Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más
de una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes
para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad
el significado de su contenido.
3.8.4 TIPOS DE DIAGRAMAS
Existen tres tipos de diagramas de flujo o Flujogramas:
a. Diagrama de flujo vertical:
También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen
columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte,
control, espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido,
estas dos últimas son opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas
se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los
funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente
útil para armar un procedimiento, ayudar en la capacitación del personal y
racionalizar el trabajo.
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b. Diagrama de flujo horizontal:
En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama de
flujo vertical, sin embargo la secuencia de información se presenta de forma
horizontal. Este diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u
organismos que participan en un determinado procedimiento o rutina, y es bastante
común que sea utilizado para visualizar las actividades y responsabilidades
asignadas a cada uno de estos actores y así poder comparar la distribución de
tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo.
Aunque su elaboración resulta más compleja que la del diagrama vertical, este diagrama
facilita la visualización de los sectores de una organización que intervienen en un
procedimiento determinado; además, permite una mejor y más rápida comprensión del
procedimiento por parte de los usuarios.
c. Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la rutina a
través de una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual con su significado.
Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se
restringe a líneas y columnas preestablecidas en el gráfico.
Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de bloques que
muestran paso a paso el desarrollo del mismo.
3.8.5 SIMBOLOGÍA
El lenguaje gráfico de los diagramas de flujo está compuesto de símbolos, cada uno de
ellos tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la interpretación como el
análisis del diagrama se realicen de forma clara y precisa. Asimismo, para asegurar la
interpretación unívoca del diagrama de flujo resulta necesario el diseño y escogencia de
determinados símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso,
así como definir reglas claras con respecto a la aplicación de estos.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Frecuentemente los símbolos que se utilizan para el graficar Flujogramas se someten a un
proceso de normalización, es decir, son diseñados para que su interpretación sea universal.
Al normalizar o estandarizar el uso de estos símbolos, se busca evitar que diferentes
usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios símbolos para representar procesos
Diagramas de flujo.
No obstante lo anterior, la simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es
variable y es escogida según criterio discrecional de cada institución. En este contexto,
diversas organizaciones se han establecido diferentes tipos de simbologías para graficar
diagramas de lujo, siendo las más reconocidas y utilizadas las siguientes:
American Society of Mechanical Enginners (ASME)
La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos –ASME por sus siglas en inglés-, fue
fundada en 1880 como una organización profesional sin fines de lucro que promueve el
arte, la ciencia, la práctica de la ingeniería mecánica y multidisciplinaria y las ciencias
relacionadas en todo el mundo. Los principales valores de ASME están arraigados en su
misión de posibilitar a los profesionales de la ingeniería mecánica a que contribuyan al
bienestar de la humanidad.
La ASME ha desarrollado signos convencionales que se presentan en el cuadro N.1, a
pesar de la amplia aceptación que ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación
administrativa es limitada, porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga
mejor todas las necesidades.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Figura 10 Conectores ASME
American National Standard Institute (ANSI)
El Instituto Nacional de Normalización Estadounidense –ANSI por sus siglas en inglés- es
una organización privada sin fines lucrativos que administra y coordina la normalización
voluntaria y las actividades relacionadas a la evaluación de conformidad en los Estados
Unidos.
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El ANSI ha desarrollado una simbología para que sea empleada en los diagramas
orientados al procesamiento electrónico de datos –EDP- con el propósito de representar los
flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la
elaboración de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa,
dicha simbología se muestra en el cuadro N.2 a continuación:
Figura 11 Conectores ANSI
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International Organization for Standardization (ISO)
La Organización Internacional para la Normalización –ISO por sus siglas en inglés- es el
organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por
lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama
de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad Institucional, son normas de "calidad"
y "gestión continua de calidad", que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o
actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas
específicas como los métodos de auditoría.
Figura 12 Conectores ISO
Elementos de la Gestión de Procesos
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El Instituto Alemán de Normalización (Deutches Institut fur Normung e.V – DIN)
El Instituto Alemán de Normalización –DIN por sus siglas en inglés- es el organismo
nacional de normalización de Alemania. Elabora, en cooperación con el comercio, la
industria, la ciencia, los consumidores e instituciones públicas, estándares técnicos
(normas) para la racionalización y el aseguramiento de la calidad.
El DIN establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama de flujo,
igualmente enfocado al tema de calidad.
Figura 13 Conectores DIN
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Símbolos del Flujograma de Ingeniería de Operaciones y de Administración y
Mejora de la Calidad del Proceso (DO)
La simbología DO no es una técnica que sea común para representar procesos rutinarios
en instituciones públicas o privadas, pero existen organizaciones que han optado por esta
técnica para diagramar sus procesos.
Figura 14 Conectores DO
NOTA:
Los ejercicios de: mapa de procesos, catalogo, Flujogramas se contemplan en el libro de
trabajo.
Elementos de la Gestión de Procesos
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4.1 EL CAUSA / EFECTO Y LA DIVISIBILIDAD DE UN PROCESO
El control de procesos en sí, es el fruto de un correcto gerenciamiento de la organización y
de todos sus líderes tanto como del personal que labora en este. Es importante comprender
que el control de un proceso se genera de una relación de Causa / Efecto, en donde los
actores directos o indirectos del accionar del mismo tendrán una responsabilidad
participativa en su mecánica.
En un sistema organizacional interactivo o pasivo siempre puede ocurrir algo, llámese a
este evento: efecto, fin o resultado. Es evidente que existieron múltiples causas que
influyeron para que ocurra tal evento (medio).
Como resultado de la observación, la gerencia de un proceso y el nivel operativo deberán
identificar de forma apropiada las causas (medios) que ocasionaron tal efecto (fin), ya que
suelen ser para el ojo no entrenado objeto de confusión, convirtiéndose a posterior en
personal solucionador de efectos antes que cazadores de causas, diluyendo a posterior los
esfuerzos de mejoramiento debido a que las causas no han sido puestas bajo control.
Una organización sea privada, publica, de manufactura o de servicios, siempre será
considerada como un sistema compuesto por diferentes procesos que se desagregan
según la distribución del trabajo asignado. Estos procesos a su vez tendrán procesos
menores sean estos subprocesos o actividades que serán parte del flujo del servicio o de
manufactura del producto.
Esta división de los procesos de mayores a menores facilitaran su gestión y gerenciamiento.
Este principio de divisibilidad de un proceso permite la acción del control sobre las causas
que generaron el efecto de forma sistemática, es decir, al producir una bicicleta (efecto)
existirán muchas causas que permitieron su fabricación.
La divisibilidad del proceso permite identificar y localizar los resultados parciales por
separado, permitiendo realizar un control más a detalle en los subprocesos y en las
actividades, para luego tener de forma eficaz de control en la totalidad del proceso.
Elementos de la Gestión de Procesos
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La localización de problemas en un proceso desagregado será más efectiva y se podrán
identificar las causas raíz que han generado las inconformidades en el producto como en
el servicio.
Por lo que el control de un proceso se lo realiza a través de sus efectos y se lo analiza en
sus causas, labor que involucra a los líderes de proceso que lo gestiona y al personal que
lo opera.
Los procesos según sus particularidades pueden generar uno o más resultados, estos
resultados deben ser evaluados a través de algún indicador de control que se haya definido
sobre los resultados o efectos de cada proceso.
Los indicadores de control o puntos de control deben ser algo en lo que se pueda ejercer el
suficiente control y permita actuar sobre las causas que han generado la inconformidad.
Tener este tipo de indicadores permitirá a la gerencia identificar los orígenes de las causas
como generar acciones preventivas oportunas.
Un proceso si bien es cierto puede ser afectado por varias causas no todas tendrán el
mismo impacto en el, siendo unas pocas causas de mayor impacto y otras de menor,
aplicándose el principio de Pareto.
Es importante en la gestión de un proceso establecer puntos de verificación o indicadores
de control de las causas, por lo que un indicador de control estaría compuesto de varios de
verificación.
El diagrama de causa efecto es una herramienta fundamental al momento de separar
causas del efecto o efectos que puedan tener como resultado los procesos. En la figura
podemos observar las causas más típicas que afectan a los procesos, enmarcadas en las
8 M´S, estas poseen sus indicadores de verificación como el efecto su indicador de Control.
Elementos de la Gestión de Procesos
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EFECTO
Instrumentos
Condiciones
Inspección
Proveedores
Abastecimiento propio
Características
Capacitación
Clima Organizacional
Condiciones
Mantenimiento
Procedimiento
Intrucciones
Información
Instalaciones
Condiciones
Climatización
Accesos
Lidreazgo
Delegación
Compromiso
Capital de trabajo
Gestión
(Características de la calidad)Indicador de control
PROCESO
CAUSAS INDICADORES DE VERIFICACIÓN
Figura 15 Diagrama de Ishikawa adaptado a la propuesta de Vicente Falconí Campos
Un problema detectado en un proceso es una inconformidad a su resultado o es un
resultado no deseado. Por lo tanto el indicador que mide el resultado es uno de control se
diría que “problema es la inconformidad con el indicador de control” por lo que la gerencia
de procesos será en parte resolver problemas.
4.2 CONTROL
Cuando sucede un evento que afecta de forma desfavorable a alguna situación lo
denominamos problema o resultado indeseable, y por naturaleza buscamos determinar la
causa o causas que lo ocasionaron, es decir el resultado no deseado de un proceso puede
tener un conjunto de causas y procedemos a realizar un análisis del proceso.
Concluido el análisis del proceso se obtiene la o las causas raíz o fundamentales que
ocasionaron el problema. Se formulara un nuevo procedimiento a fin de disminuir o evitar
el aparecimiento de la causa determinada.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Este nuevo procedimiento generara la estandarización de lo actuado, estableciéndose
indicadores de control que permitirán garantizar que el problema está bajo control o que no
aparecerá en lo futuro.
Se podría decir que las acciones señaladas nos permitirían mantener bajo control al proceso
ya que se ha identificado el problema, se conoce como analizarlo, se lo ha estandarizado y
se han establecido indicadores de control de tal forma que el problema no vuelva a ocurrir,
por lo que estamos en una nueva planificación del proceso.
Cuando existe o se identifica un problema es importante enfatizar que no hay un culpable,
existen causas que deberán sr encontradas por todos los relacionados con el proceso.
Por lo que el control es fundamental para eliminar las causas raíz de los problemas o
inconformidades, para lo cual se deberá aplicar los siguientes pasos expuestos por
(Miyauchi, 1987):
Control de la Calidad para eliminar las causas principales de los
problemas
Análisis del proceso
Estandarización
Aseguramiento deresultados
Para detectar las causas principales del problema
Para evitar que reaparezcan las causas
Para Garantizar que las causasPrincipales estén bajo control
Figura 16: El Control de la Calidad según Miyauchi Fuente: La ruta de la calidad ITESM
Elementos de la Gestión de Procesos
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En conclusión el control de un proceso estará bajo tres acciones fundamentales:
a. Establecer las directrices de control (fase de planeamiento)
b. Mantener el nivel actual de desempeño
c. Modificar la directriz de control o mejorar el nivel actual de desempeño (condiciones
de mejora)
Este permitirá al proceso estar bajo control considerando que las actividades rutinarias no
deben focalizarse sólo a la solución de problemas sino también en la captura de
oportunidades de mejora que se definirán con los resultados del mejoramiento.
4.3 EL CICLO DE CONTROL
El propósito del trabajo es cumplir con los requisitos de cliente y lograr su satisfacción, para
lograr esto, la organización debe realizar varias etapas que se han delimitado como:
Planear el trabajo para lograr los resultados esperados (Planear)
Ejecutar el trabajo conforme el plan (Hacer)
Verificar los resultados (Verificar)
Actuar según le indiquen los resultados para resolver los problemas que el proceso
en su efecto haya generado o a su vez continuar con la ejecución del plan
Al final, cuando el producto es utilizado por el cliente o cuando se evalué el producto o el
servicio, se obtendrá información, la cual dirá si se cumplió y proceder a continuar o si se
debe empezar con un nuevo plan.
A este conjunto de etapas (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) s e le conoce como el ciclo de
control de Shewart.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Figura 17: Ciclo de Control de Shewart
Otro modelo de ciclo es el presentado por el Dr. Ishikawa o conocido como el ciclo PHVA,
en el cual la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar que la organización o el personal
del proceso deben definir de los objetivos y metas a lograr, así como señalar el o los
métodos que se utilizaran para alcanzar las metas.
En la etapa del (H) o Hacer se enfatiza en las educación y capacitación que deben
proporcionarse al personal de la empresa o que opera el proceso en función del plan, del
método, de las herramientas o de cualquier tipo de orientación que permita ejecutar los
requerimientos del cliente en operaciones. En la etapa (V) verificar, se estudia y analiza los
resultados del plan y del proceso a través de los indicadores de control y de verificación. En
la etapa (A) Actuar, se toman las decisiones que permitan solventar los problemas
encontrados o si todo está bajo control se continúa dentro del ciclo. Se observa en la
siguiente figura.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Figura 18: Ciclo de control del Dr. Ishikawa o PHVA
4.3.1 EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI
Un paso hacia adelante del ciclo del Dr. Ishikawa, el Dr. Miyauchi desarrollo su modelo de
ciclo de control, en donde conjuga el ciclo PHVA y el concepto de control de procesos.
Figura 19: Ciclo de control del Dr. Miyauchi
Elementos de la Gestión de Procesos
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Este ciclo da inicio en la etapa de Planear, que de acuerdo al control de proceso
correspondería a las actividades para establecer un determinado de cumplimiento de los
indicadores de control y de verificación basándose en el desempeño obtenido.
En esta etapa se formulan las metas, en función al requerimiento del cliente y se expresan
en cifras, mediante los indicadores del proceso. Establecidas las metas se imponen los
estándares para el tiempo de atención a un cliente o usuario, la cantidad de recursos a usar,
la densidad del fluido, el nivel de color, etc.: y se establecen las diferentes cuotas de
producción, ventas estimadas, tiempos de entrega. Índices de desempeño entre otros.
En la planificación se definen los métodos, a partir del proceso de las 8M´S, los cuales
contribuirán a cumplir con las metas fijadas.
Estos métodos se deben difundir al personal y se explica cómo se cumplirán las metas; en
definitiva se entregan los procedimientos estandarizados para cada operación.
Cuando se establece un método se debe considerar aquellos factores presentes en el
proceso, que pueden afectar el cumplimiento de la meta y diseñar estándares que permitan
controlarlos. Para este efecto se recomienda utilizar las 5W/1H para llevar a cabo la
planeación.
La siguiente etapa es el HACER, donde se debe educar, capacitar al personal para mejorar
sus competencias laborales dentro del esquema del plan o del proceso, debido a que así
se preparen bien los procedimientos siempre existirá algo que explicar o surgirán
problemas.
Una vez que la gente sabe qué tiene que hacer y cómo hacerlo y entiende el porqué, se
puede realizar el trabajo conforme a lo planeado.
Ejecutadas las acciones, se verificara que se hayan cumplido las metas. Si se logró el
resultado esperado, se ingresa al subciclo de mantenimiento para mantener dicho
resultado. Pero si los resultados no son tan satisfactorios, se debe verificar si las acciones
Elementos de la Gestión de Procesos
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planificadas se cumplieron y cuáles no. Las que no se realizaron se deben ejecutar si se
realizaron se deberán plantear otras acciones.
Cuando se obtienen los resultados esperados se les debe dar seguimiento y lo más
importante es crear nuevas ideas con la finalidad de mejorar el proceso. De esta forma
estamos en situación de aplicar la mejora continua.
4.3.2 PORQUÉ UNA METODOLOGÍA PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA
En el ciclo de corrección y en el ciclo del Dr. Miyauchi se debe resolver los problemas
presentados que afectan al producto y al proceso como a lo planificado, esto permitirá
desarrollar toda una metodología para solucionar estas inconformidades. Es importante
entender que no importa cómo se ataque al problema, se debe continuar con el ciclo PHVA
si se quiere que los resultados sigan siendo favorables.
Las condiciones de mejora: en el ambiente de trabajo están presentes todas las condiciones
y posibilidades de mejora; aun si se cumplieron todas las metas, con la aplicación de ciclo
de mejoramiento siempre existirá un camino para realizar efectivamente el trabajo. El ciclo
PHVA será la herramienta permanente para que el proceso o el producto encuentren un
status adecuado ante los requerimientos del cliente.
La rotación del ciclo PHVA o la mejora continua: El ciclo PHVA facilita el hallazgo de las
condiciones de mejora para resolver la problemática que mantienen las condiciones de
mejora, ayuda a mejorar el nivel de la calidad de los procesos en forma permanente
logrando la mejora continua.
En la siguiente figura se presenta la relación existente entre los cambios positivos de la
calidad en el tiempo y los ciclos de corrección, mantenimiento y mejoramiento, en conjunto
con la aplicación permanente del ciclo PHVA.
El ciclo PHVA se aplica en cualquier actividad de control de un proceso si se quiere
mantener por esta vía el nivel del proceso.
Elementos de la Gestión de Procesos
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Figura 20: Aplicación del ciclo PHVA en las diferentes etapas de un proceso
Cada vez que el ciclo termine e inicie otro los procedimientos se estandarizan las veces que
sean pertinentes bien sean para mejorarlo llevando al proceso al nivel deseado o para
regresarlo al nivel que tenía antes de un problema, en cuyo caso el ciclo inicia con la etapa
de planeación.
El ciclo PHVA posee su propia metodología para su aplicación y se la conoce como la Ruta
de la calidad o QSTORY con la aplicación de 7 herramientas básicas de la calidad.
La Ruta de la Calidad se basa en el control de la calidad y en el ciclo PHVA, la cual involucra
actividades de análisis, estandarización y aseguramiento de los resultados y que estas
actividades se gestionen a través de las etapas del ciclo PHVA.
Los grupos de mejoramiento
Ser el motiva de supervivencia de una empresa mantener a los clientes y crecer con estos,
todo el personal de la empresa debe relacionarse con el proceso de control y gestión de la
calidad.
Elementos de la Gestión de Procesos
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La Ruta de la Calidad y los proyectos de mejora deben aplicar una metodología en donde
las personas se involucren efectivamente en cada proceso de mejora continua, conforme
se vaya avanzando se debe ir capacitando a los equipos monitoreando sus capacidades
para mejorar su entorno.
4.4 Pasos de la Ruta de la Calidad
Definición de la ruta de la calidad: Es la secuencia de actividades que se realizan para
solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier sitio de trabajo.
La denominada ruta de la calidad presenta la secuencia de ocho actividades, en las cuales
está presente el ciclo PHVA y se la puede apreciar en la siguiente tabla:
PLA
NEA
R
1. DEFINIR EL PROYECTO
2. DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL
3. ANALIZAR HECHOS Y DATOS PARA AISLAR LAS
CAUSAS RAÍZ
4. ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS
RAÍZ
HA
CER
5. EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
VER
IFIC
AR
6. VERIFICAR LOS RESULTADOS
AC
TUA
R
7. ESTANDARIZAR
8. DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
Figura 21: Pasos de la Ruta de la Calidad
Elementos de la Gestión de Procesos
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4.5 CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO
La tradicional gestión y estructura por departamentos ha contribuido, al desarrollo de las
organizaciones. Para mitigar sus inconvenientes, esencialmente la reducida flexibilidad,
orientación al cliente y adaptación al escenario competitivo, aparece la Gestión por
Procesos; además, este nuevo enfoque ha de mejorar, como siempre, la eficacia de la
empresa.
Para ser coherentes con este enfoque se han de gestionar los procesos previamente
identificados. A modo de síntesis, los pasos a dar para gestionar un proceso son los
siguientes:
Acciones preliminares:
a) Comprender el concepto de proceso (Comprender = conocer + saberlo aplicar a “mi
ámbito de responsabilidad”).
b) Comprender el concepto de gestión.
4.5.1 LA GESTIÓN DE UN PROCESO: ETAPAS
a. Asignar y comunicar la misión del proceso (el objeto), su razón de ser y existir, y los
objetivos de calidad / funcionalidad, tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con
los requisitos del cliente, de las partes interesadas y con la estrategia de la empresa.
Asegurar que el responsable del proceso comprende las restricciones existentes,
básicamente sobre los recursos.
b. Fijar los límites del proceso. Definir input y output, proveedor (es) y cliente (s) o usuarios
del “producto del proceso”. Primera ampliación del alcance del proceso tradicional.
c. Planificar el proceso: representarlo gráficamente mediante un flujograma. Elaborar la
“Hoja de Proceso”, definir el Equipo de Proceso y el Sistema de Control: herramientas y
Elementos de la Gestión de Procesos
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sistemáticas para la medición; indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de
proceso, producto y cliente.
d. Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el resto de procesos, en
especial con el “Proceso del Cliente”; Mapa de Procesos de Empresa como facilitador.
Segunda ampliación del alcance del proceso.
e. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información necesarios para
la operación y el control del proceso. Adecuada formalización de la interacción con los
Procesos de Apoyo y de Gestión.
f. Durante la etapa de ejecución del proceso, y cuando el responsable no sea el ejecutor
directo, el gestor del proceso se involucra en la resolución de las incidencias, en la
eliminación de riesgos y se asegura del funcionamiento de los controles.
g. Medición y seguimiento. Recogida de datos mediante las herramientas de medición del
proceso (control, auditoria, cuadro de mando, autoevaluación, etc.) con la frecuencia
adecuada (en operaciones industriales es habitual hacerlo a diario).
Analizar los datos para convertirlos en información al objeto de proceder de acuerdo con
alguna de las siguientes alternativas:
a) Acometer las correcciones pertinentes.
b) Si procede, proponer medidas correctoras y preventivas.
c) Industrializar, extrapolar o transversalizar a otros procesos las medidas
adoptadas.
Al incorporar en el ámbito del proceso las actividades de Medición – Análisis – Mejora (ver
gráfico) ampliamos por tercera vez su alcance.
h. Periódica y sistemáticamente, desencadenar el proceso de mejora continua del proceso.
Ocasionalmente tendrá sentido acometer su reingeniería o mejora radical.
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4.5.2 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, que serán mejoras
potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los clientes. Además se trata
de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.
Dada la componente subjetiva de la percepción, para medir la satisfacción del cliente hay
que preguntar; separar el concepto (preguntar) de la herramienta más frecuente (encuesta).
Hay que preguntar por aquello que el cliente valora y es capaz de percibir: atributos de
calidad. Cuándo preguntar: nada más acabar la transacción (“in situ”) y/o periódicamente.
a) Ejecutar el proceso de “Identificación del Cliente”, es decir, identificar o validar los
atributos de calidad y su importancia. Este proceso es sustancial ya que condiciona
la validez de los datos recibidos en el proceso de Medición.
b) La medición Cualitativa (“in situ”) puede ser más informal, debiendo realizarse
inmediatamente después de entregar el producto o prestar el servicio.
Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción de los
clientes de la transacción que acaba de finalizar.
Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función empresarial (Área
de Atención al Cliente) o como parte de las funciones del personal que interactúa con el
cliente. Hacerlo de una u otra forma dependerá del tamaño de la empresa, pero en cualquier
caso es conveniente hacerlo de forma profesional y organizada.
Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar un breve
cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que abandone las
instalaciones del suministrador.
Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la percepción del
cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan definido del
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producto o servicio. Y sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger
sugerencias.
Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo que
escucharemos sus sugerencias y su opinión sobre las mejoras que vayamos introduciendo.
Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y a
crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios a los
clientes planteen.
El personal que interactúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacer al
cliente, no realizar un determinado trabajo. Sólo entonces se interesará por ello de forma
personal y directa.
La gran ventaja de esta medición es que minimiza la probabilidad de abandono del cliente
mientras se realiza la medición formal o cuantitativa, permitiendo asociar la satisfacción o
insatisfacción con una experiencia concreta. Evidentemente requiere de un personal bien
formado y entrenado al tiempo que confiable.
La medición Cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través
de encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, etc. Se trata de conocer de
forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido de cada uno de los atributos
de calidad, para cuya satisfacción el suministrador diseñó cada característica del producto
o servicio. Evitar mezclar medición de satisfacción con investigación comercial.
El diseño de los cuestionarios para encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes
de este proceso de medición.
Una modalidad consiste en encuestar a los clientes de la competencia; se reciben inputs
para desencadenar procesos de benchmarking o evaluación comparada.
Procesando la información recogida se obtiene el índice de satisfacción del cliente, ISC,
equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ISC ha de
formar parte de los Cuadros de Mando de los procesos.
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Con las informaciones obtenidas a través de este sistema de medición se detecta una gran
cantidad de oportunidades concretas de mejora tanto en los costes internos como en la
calidad de los procesos. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible será
necesario adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora.
Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente, no
medidas objetivas, los siguientes:
Número de reclamaciones y quejas.
Importe y número de devoluciones.
Pagos en concepto de garantías.
Trabajos a realizar de nuevo.
Reconocimientos y premios recibidos.
Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente, para poder
gestionarla, esta medición permite desarrollar más eficazmente estrategias competitivas
basadas en la diferenciación; nos permite saber cómo son percibidos los conductores o
inductores de diferenciación en los que anclamos nuestra ventaja competitiva.
4.5.3 La medición es un proceso
La medición de la satisfacción del cliente puede y debe ser vista como un proceso, es decir,
como una secuencia de actividades que tiene un producto; destacamos las principales:
Identificación de los atributos de calidad y su importancia; debe ser continua porque
cambian con el tiempo y, por supuesto, con la persona. En el caso de empresas con
contactos multinivel con sus proveedores ( Compras, ingeniería, producción..), hay
tantos conjuntos de atributos de calidad como personas del cliente.
Esta actividad tiene una entrada lateral que son los segmentos y la importancia de
los clientes.
Diseño de la(s) herramienta(s) de medición.
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Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa. Considerar otros
indicadores.
Análisis de datos y obtención de información.
Integración de los resultados obtenidos para la mejora de la gestión de las áreas
clave de la empresa.
Recordar que el límite inferior del proceso ha de ser definido por cada empresa; puede ser
(output del proceso):
Los datos recogidos.
La información obtenida al procesar los datos recogidos.
Las acciones a tomar (correctivas o de mejora).
La eficacia de las acciones tomadas.
Sin embargo, con frecuencia (es una cuestión de organización interna y asignación de
responsabilidades), la información obtenida junto con los datos de otras mediciones son
inputs del proceso de “Mejora Continua”.
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