i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE

AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103 LIBERTADORES DE AMÉRICA,

AREQUIPA-2018

Tesis presentada por la Bachiller:

Ojeda Collazos, Sheyla Carlot

Para optar el Grado Académico de

Maestra en Ciencias: Educación con

mención en Gestión y Administración

Educativa.

Asesora: Dra. Betsy Carol

Cisneros Chávez

AREQUIPA - PERÚ

2018

ii

DEDICATORIA

La presente tesis está dedicada a Dios

por sus bendiciones en mi vida, familia

y trabajo, a mis padres por su gran

amor y apoyo incondicional.

Sheyla

iii

AGRADECIMIENTO

A los docentes de mi alma Mater

Universidad Nacional de San Agustín,

por su apoyo y estímulo, que me

brindaron todos los días durante mis

estudios profesionales.

Agradecimiento a la Dra. Betsy Carol

Cisneros Chávez por su apoyo y guía

durante todo el proceso de mi

investigación.

A la Institución Educativa 40103

Libertadores de América, al director,

subdirectores y docentes por hacer

posible este trabajo.

A mis queridos docentes de la maestría

en Gestión y Administración Educativa,

quienes compartieron en el aula su

amplio conocimiento y experiencia.

Sheyla

iv

RESUMEN

La investigación científica que se realizó es básica, correlacional causal

no experimental, las variables de estudio son dos: Gestión Educativa y Clima

Organizacional. La población y muestra estuvo conformada por 61 docentes

de la institución educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa- 2018.

El diseño de la investigación es transeccional, correlacional, bivariada,

transversal. Para la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios uno

validado por juicio de expertos y el otro estandarizado, Escala de Clima

Organizacional de Litwin- Stinger

Los instrumentos cumplen con las cualidades de validez y confiabilidad.

El estudio plantea la siguiente hipótesis de investigación: Existe una relación

positiva entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima

organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América,

Arequipa – 2018.

Los resultados obtenidos nos permiten rechazar la hipótesis nula y

aceptar la hipótesis investigadas al aplicar la formula Pearson con un nivel de

significancia del 95% encontramos que el coeficiente de correlación Pearson

es de 0.247 y el p_ valor es de 0,05 por lo tanto establecemos su relación

positiva.

Palabras clave: Clima Organizacional –Plana Directiva – Gestión

Educativa.

v

ABSTRACT

The scientific research that was carried out is basic, non-experimental

causal correlation, the study variables are two: Educational Management and

Organizational Climate. The population and sample consisted of 61 teachers

from the educational institution 40103 Libertadores de América, Arequipa-

2018.

The design of the research is transeccional, correlacional, bivariate,

transversal. For data collection, two questionnaires were used, one validated

by expert judgment and the other standardized, Litwin-Stinger Organizational

Climate Scale.

The instruments comply with the qualities of validity and reliability. The

study proposes the following research hypothesis: There is a positive

relationship between the Educational Management of the senior management

and the organizational climate of the Educational Institution 40103

Libertadores de América, Arequipa - 2018.

The obtained results allow us to reject the null hypothesis and accept

the hypotheses investigated when applying the Pearson formula with a level

of significance of 95%. We find that the Pearson correlation coefficient is 0.247

and the p_ value is 0.05, therefore we establish Your positive relationship

Keywords: Organizational Climate – Board of Directors - Educational

Management.

vi

INDICE DE CONTENIDOS

Dedicatoria

Agradecimiento

ii

iii

Resumen

Abstract

iv

v

Índice de contenidos

Índice de tablas

vi

ix

Índice de figuras

Introducción

x

xi

CAPÍTULO I

LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

1.1. Antecedentes 1

1.1.1. Investigaciones extranjeras 1

1.1.2. Investigaciones nacionales 3

1.1.3. Investigaciones locales 7

1.2. Bases teóricas 8

1.2.1. Modelo Explicativo del Clima Organizacional Litwin y Stringer 8

1.2.2. Teoría que sustenta el Clima Organizacional de Likert 9

1.2.3. Teoría de gestión educativa 11

1.3. Gestión Educativa 14

1.3.1. Concepto de gestión 14

1.3.2. Concepto de Gestión Educativa 17

1.3.3. Modelos de Gestión Educativa 18

1.3.4. Importancia de la Gestión Educativa 20

1.3.5. Tipos de Gestión Educativa 21

1.3.5.1 Gestión escolar 21

1.3.5.2 Gestión educativa estratégica 22

1.3.6. Dimensiones de la Gestión Educativa 24

1.3.7 Desempeño del directivo 26

1.3.8 Liderazgo pedagógico 28

1.4. Clima organizacional 29

1.4.1. Importancia del clima organizacional 31

1.4.2. Tipos de clima organizacional 32

vii

1.4.3. Dimensiones de clima organizacional 34

1.4.4. Percepción del clima laboral 37

1.4.5. Medición del clima organizacional 39

1.4.6 Cultura y clima organizacional 40

1.5. Definiciones de términos básicos 41

CAPITULO II

MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Descripción de la realidad problemática 43

2.2. Formulación del problema 45

2.2.1. Pregunta general 45

2.2.2. Pregunta específicos 46

2.3. Justificación de la investigación 46

2.3.1. Justificación pedagógica 47

2.3.2. Justificación psicológica 47

2.4. Objetivos de la investigación 48

2.4.1. Objetivo general 48

2.4.2. Objetivos específicos 48

2.5. Formulación de la hipótesis 49

2.5.1. Hipótesis alterna 49

2.6. Sistema de variables 49

2.7. Operacionalización de variables 50

2.8. Método de investigación 48

2.9. Tipo de investigación 48

2.10. Nivel de investigación 49

2.11. Diseño de investigación 49

2.12. Población y muestra 50

2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 51

2.14. Métodos de análisis de datos 55

2.14.1. Estrategia para la prueba de hipótesis 56

2.15. Resultados del instrumento de gestión educativa 57

2.15.1. Comprobación de la hipótesis 82

viii

CAPITULO III

MARCO PROPOSITIVO

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1. Datos informativos 84

3.2. Justificación 85

3.3. Objetivos 85

3.3.1. Objetivo general 85

3.3.2. Objetivos específicos 85

3.4. Justificación del programa 85

3.5. Indicadores de la propuesta 86

3.6. Etapas de la propuesta 86

3.7. Desarrollo de la propuesta de mejora 87

3.8. Programas de capacitación 88

3.9. Programas de Motivación 89

3.10. Técnicas para Mejorar la Comunicación 89

3.11. Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua 90

3.12. Cronograma de acciones 91

3.13. Evaluación de la propuesta 93

CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

EVIDENCIAS

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: 57

Dimensión gestión pedagógica

Tabla 2: 59

Dimensión gestión institucional

Tabla 3: 60

Dimensión gestión administrativa

Tabla 4: 62

Dimensión gestión comunitaria

Tabla 5: 64

Variable gestión educativa

Tabla 6: 66

Dimensión estructura

Tabla 7: 67

Dimensión responsabilidad

Tabla 8: 68

Dimensión recompensa

Tabla 9: 70

Dimensión desafío

Tabla 10: 71

Dimensión relaciones

Tabla 11: 72

Dimensión cooperación

Tabla 12: 73

Dimensión estándares

Tabla 13: 74

Dimensión conflicto

Tabla 14: 75

Dimensión identidad

Tabla 15: 76

Variable clima organizacional

Tabla 16: 78

Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable

gestión educativa y la variable clima organizacional

Tabla 17: 83

Cálculo del coeficiente de correlación

x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: 57

Dimensión gestión pedagógica

Figura 2: 59

Dimensión gestión institucional

Figura 3: 60

Dimensión gestión administrativa

Figura 4: 62

Dimensión gestión comunitaria

Figura 5: 64

Variable gestión educativa

Figura 6: 66

Dimensión estructura

Figura 7: 67

Dimensión responsabilidad

Figura 8: 68

Dimensión recompensa

Figura 9: 70

Dimensión desafío

Figura 10: 71

Dimensión relaciones

Figura 11: 72

Dimensión cooperación

Figura 12: 73

Dimensión estándares

Figura 13: 74

Dimensión conflicto

Figura 14: 75

Dimensión identidad

Figura 15: 76

Variable clima organizacional

Figura 16: 79

Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable

gestión educativa y la variable clima organizacional

xi

INTRODUCCIÓN

La presente tesis: Gestión Educativa de la plana directiva y su relación

con el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de

América, Arequipa – 2018, plantea la necesidad de investigar las variables

que intervienen para un determinado clima influenciado por la Gestión

Educativa.

Trata de ver la aplicabilidad de las teorías de Gestión Educativa así

permitir determinar la influencia del clima organizacional de la Institución

Educativa 40103 Libertadores de América, y también como influyen las nueve

dimensiones del clima organizacional sobre la gestión educativa.

El trabajo se desarrolló dentro de la metodología de investigación

científica propuesta por la universidad para el nivel de maestría. Fue

fundamental la colaboración de los asesores de tesis. Dentro de las

dificultades fue la del llenado de los cuestionarios que mostraron los docentes

por su desconfianza de que sus respuestas no fueran mantenidas en

privacidad.

Finalmente, se llegó a demostrar y contrastar las hipótesis con

métodos estadísticos de normalidad, correlación, y con amplia bibliografía

sobre el tema, motivo de la presente tesis.

Para una mejor comprensión de la investigación esta se desarrolló en

tres capítulos:

En el capítulo I, se expone los antecedentes del problema actual para

el cual va dirigida esta investigación, el marco teórico en el cual constan

conceptos bibliográficos sobre las variables de estudio, abarcando así

también los fundamentos teóricos del problema, el posicionamiento teórico

personal, las preguntas directrices, el glosario de términos desconocidos.

xii

En el capítulo II, se destaca principalmente sobre la metodología

aplicada a la investigación, el planteamiento del problema, la formulación del

problema, la delimitación, los objetivos mismos que son las pautas a seguir

para llegar a una propuesta de solución justificada a la investigación

realizada el tipo, método, técnicas e instrumentos que nos ayudaron a

recopilar la información necesaria misma que analizamos para saber con qué

población se llevó a cabo la investigación y el análisis estadístico de los

instrumentos aplicados para nuestras dos variables.

En el capítulo III, presentamos el tratamiento del experimento como

las conclusiones y sugerencias para finalmente abordar la bibliografía

conforme a la norma APA.

1

CAPÍTULO I

LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

1.1. Antecedentes

1.1.1. Investigaciones extranjeras

Rodríguez (2010), Gestión Escolar y Calidad de la Enseñanza. Escuela

de Educación - Universidad Central de Venezuela. Investigación, Año 4, Nº

10, Julio - Agosto – Septiembre.

Investigación etnográfica realizada con el propósito central de

comparar estilos reales de gestión en instituciones de diferente dependencia

administrativa y establecer relaciones con la calidad de la enseñanza y los

resultados del aprendizaje. Se escogieron 5 escuelas de educación básica

(primera y segunda etapas) ubicadas en una misma parroquia del oeste de

Caracas, cada una de un tipo de dependencia administrativa diferente:

nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y Alegría.

Se recogieron informaciones sobre unas 87 variables agrupadas en 3

aspectos: gestión escolar (organización, funcionamiento, planta física,

personal, comunicación, supervisión, etc.); gestión pedagógica (planificación,

2

interacciones, contenidos, teorías y creencias de los docentes, etc.) y

resultados (conocimientos en lengua y matemática, opiniones de los

representantes.)

Se utilizó la observación directa, entrevistas, análisis de documentos,

cuestionarios, pruebas de conocimiento, notas de campo, grabaciones y

fotografías. Se encontró una clara relación entre la dependencia

administrativa de la escuela, los procesos de gestión escolar y algunos

aspectos de la gestión pedagógica. La escasa autonomía de los directores de

las escuelas oficiales se revela como una desventaja para una mejor gestión,

no obstante estos directores son más eficientes en la aplicación de la política

de atención a los más pobres.

Nieves, F (2006). Realizó un estudio que tuvo por objeto determinar el

desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de

Maracay, estado Aragua" para obtener el grado de magister en educación Se

desarrolló la investigación en el campo experimental, tipo descriptiva-

correlacional de corte trasversal o transaccional. Para el análisis e

interpretación de los resultados se utilizaron estadísticas descriptivas, de

variabilidad inferencial, Y dio por resultado que hay relación entre las dos

variables. Los resultados fue de demostrar la aplicabilidad y validez de dos

escalas Efido y Evado, también la escala Likert y el cuestionario descriptivo

del perfil del clima organizacional (CDPCO).

Esta tesis es aplicable al presente trabajo por cuanto relaciona la

aplicación del clima organizacional en el campo educativo.

Mejía, M. (2015), En su tesis “Principales factores del clima laboral y su

relación con el compromiso en el trabajo en una Institución Educativa”, para

optar el grado de maestría en la Universidad Autónoma de Querétaro, en

mayo del 2015 realizado, con el objetivo de Identificar las relaciones entre los

principales factores del clima organizacional. Identificando que todo trabajo

debe involucrar responsabilidad, que se logra a través de un clima laboral

adecuado de la dirección hacia demás miembros. La metodología

3

que se encuadra en este estudio es de naturaleza no experimental El tipo de

estudio es de tipo correlacional. El instrumento, fue la de cuestionario para

una población 94 personas, entre directores, docentes y personal

administrativo. La presente investigación concluye en la importancia de un

buen clima institucional, para tener personas más comprometidas con la

institución. Se tiene que trabajar más en los factores de condiciones físicas,

reconocimiento y liderazgo; son las que dan parámetros para seguir

trabajando con más compromiso para que genere un ambiente motivacional.

Aguiler, V. (2011), con su tesis “Liderazgo y clima de trabajo en las

instituciones educativas de la Fundación Creando Futuro”, de la universidad

de Alcala, para optar el grado de magister. El tipo y diseño de investigación es

de tipo mixto En la cual el objetivo era determinar la relación entre el clima

existente en sus instituciones y el liderazgo que se ejercita en ellas. En su

conclusión establece el liderazgo si influye en el clima organizacional ya que

su actuar determina la percepción que los docentes tienen de él.

1.1.2. Investigaciones nacionales

Calvo Estrada (2014), con la tesis: Estrategia de gestión educativa para

fortalecer el clima organizacional de la comunidad de docentes y

administrativos, de la institución educativa Reyes Rojos de Lima. Mediante la

investigación se pretende diseñar e implementar una estrategia de gestión

educativa que permita el fortalecimiento del clima organizacional de una

institución educativa en particular. Como ámbito para el desarrollo

investigativo se ha seleccionado la institución educativa Reyes Rojos de Lima.

Conclusiones: Gracias al diseño e implementación la estrategia

basado en talleres, compuestos por discusiones, cuestionarios y actividades

lúdicas, ha sido posible mejorar y profundizar los conocimientos que los

docentes tienen sobre los factores que inciden en un adecuado clima

organizacional, sobre las prácticas y actitudes que debe desarrollar cada

4

integrante para favorecer un positivo ambiente en el trabajo, y sobre la

importancia de generar unas buenas relaciones interpersonales, basadas en

la comunicación, en la motivación y en la integración, para experimentar una

mayor satisfacción en el trabajo, y así poner más empeño en cada una de las

actividades y funciones que se deben realizar para cumplir con las metas y

objetivos de la institución

Moreno, J y Huamán, M Mejía. (2012) Profesores de la Facultad de

Ciencias Administrativas proponen un estudio de “Como gerenciar

estratégicamente la Facultad de Ciencias Administrativas de la universidades

de la Universidad Nacional del Callao” mediante análisis FODA, misión y

visión preparan estrategias a corto, mediano y largo plazo, utilizando

herramientas conocidas de gestión empresarial. Los autores determinan que

falta de planeamiento estratégico de la facultad ciencias administrativas.

Este trabajo se relaciona con el presente trabajo con el clima

organizacional en la dimensión identidad.

Espinoza, J (2012) docente de la facultad de ciencias administrativas

de la UNAC. Preparó un documento titulado “Replanteamiento y reorientación

del sistema administración del personal en la universidad nacional del Callao

.Mediante un análisis de actividades se demuestra que estas se ejecutan de

manera muy limitada e insatisfactoria porque no responden a las expectativas

de gestión del potencial humano y los clientes de la facultad, por lo que

sugiere” La Estructuración de 14 funciones elementales, y estrategias a corto,

mediano y largo plazo.”

Este trabajo se relaciona con el presente trabajo con la variable estilo

de liderazgo con la dimensión personas y la variable clima organizacional en

las dimensiones estructura, cooperación y estándares.

Rincón (2011), efectuó un estudio de investigación acerca de la

“Relación entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño de Docentes

del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas”; sobre una muestra

5

estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios que

conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y alumnos

en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 alumnos. El

mayor número de muestras de docentes y alumnos siendo de la

I.E. Juan Espinoza Medrano.

El estudio se realizó en el Valle del Chumbao de la provincia de

Andahuaylas en la cual en el resultado de su investigación el autor llega a las

siguientes conclusiones:

Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el

desempeño docente existe alto grado de correlación (0,76 de correlación de

acuerdo al coeficiente de Pearson es una correlación positiva considerable)

en las instituciones educativas del valle del Chumbao de la provincia de

Andahuaylas.

Se ha hallado que en las instituciones educativas del valle del Chumbao

los estilos de los directores que predominan son el estilo anárquico y el

autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en

el estilo de dirección pues existe evidencia de que se continúa con estilos

tradicionales de gestión por parte de los directores de las instituciones

educativas.

Finalmente respecto al desempeño de los docentes la investigación

concluye de que en la mayoría de las instituciones educativas del valle del

Chumbao existe un bajo nivel de desempeño docente porque está afectado

por el estilo de liderazgo de los directores.

Rodríguez (2013), realizó la investigación sobre la “Percepción de los

Estudiantes de Enfermería sobre el clima organizacional de los docentes del

departamento académico de enfermería de la UNMSM diciembre 2005”;

trabajó con una muestra de 147 estudiantes obtenida mediante el muestreo

probabilística estratificado aleatorio simple de los 5 años de estudios del

universo de 490 estudiantes de enfermería. Rodríguez (2006) señala las

siguientes

6

Conclusiones: Que existe un porcentaje considerable (53%) de

estudiantes que tienen una percepción desfavorable sobre el clima

organizacional de los docentes del D.A.E.

Ello, está relacionado a que el docente demuestra desinterés por la

participación del estudiante, indiferencia ante las situaciones difíciles que este

atraviesa o es rígido ante esta situación, hace diferencia en su trato con el

estudiante, es desatento, mantiene una mala comunicación, impone su criterio

o forma de pensar, es indiferente al desarrollo de las fortalezas y/o

potencialidades, y permanentemente insiste en los errores de los estudiantes.

También concluye que existe un gran porcentaje de estudiantes que

considera desfavorable las características de los estilos de liderazgo de los

docentes como 74% en comunicación, 58% en relaciones interpersonales,

72% al trabajo en equipo y 71% en el desarrollo de potencialidades.

Mansilla (2007), efectuó un estudio de investigación acerca de la

“Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de

tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte

educativa 2001 - 2005 en la institución “Inmaculada Concepción” de Los

Olivos; trabaja con una muestra que se ha considerado a la totalidad de

directores (3) que dirigieron del 2001 al 2005, 78 padres de familia (65% del

universo de padres), 11 profesores (46% del universo de docentes), y 78

estudiantes (65% del universo de estudiantes). En la investigación se llega a

las siguientes conclusiones:

En los años de servicio educativo 2001-2005, el director D1 (2002),

evidenció un estilo permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logro

25 puntos considerado como moderado grado de influencia en el rendimiento

promedio de los estudiantes.

El director D2 cuyo estilo directivo fue autocrático contaba con 15 años

de experiencia y logro 22 puntos considerado como bajo grado de influencia

en el rendimiento promedio de los estudiantes.

7

El director D3 cuyo estilo directivo fue democrático, contaba con 20

años de experiencia y obtuvo 28 puntos considerado como alto grado de

influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. Este resultado es

concordante con la primera hipótesis, primera variable y primer objetivo.

El año 2005 fue calificada la gestión del director D3 por los estudiantes

con un puntaje de 62.98 considerado como alto grado de influencia en el

rendimiento promedio de los estudiantes. En cambio los directores D1 y D2

obtienen 35.92 y 19.6 considerado como moderado y bajo respectivamente.

Los padres de familia calificaron la gestión de los tres directores que

laboraron del 2001 al 2005. Habiendo logrado el director D3=59.21

considerado como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los

estudiantes. En comparación del director D1=30 puntos y D2=29.29 puntos

considerado moderado y bajo respectivamente.

1.1.3. Investigaciones locales

Se tomó como antecedente de estudio el trabajo de Investigación que

más se relaciona a la investigación realizada; sobre Gestión Educativa y clima

organizacional en la Región de Arequipa. El trabajo se tomó como

antecedente titula "La deficiente preparación de los Directores de Centros

Educativos Nacionales en Gestión Educativa; en el Distrito de Jacobo Hunter,

del ámbito de la UGEL Sur. 2010” por Delgado San Román, Francisco, la cual

ha llegado a las siguientes conclusiones.

El desarrollo educacional de nuestro tiempo exige de una dirección

especializada y profesional. Quien enfrente el reto de dirigir el proceso

docente – educativo en una aula, un Centro Educativo requiere de todo un

sistema de concepciones generales para encausar con éxito su labor, sistema

que debe armonizar en cuerpo teórico único indisoluble que no se materialice

como un catecismo si no como convicciones que sigan la práctica y llenen de

contenido, de conocimiento y comunicación entre los profesionales de la

educación.

8

1.2. Bases teóricas

1.2.1. Modelo Explicativo del Clima Organizacional Litwin y Stringer

Edel, R., García, S. y Guzmán, F. (2007). Los investigadores sobre los

estudios del clima organizacional han propuesto algunos modelos explicativos

de éste que sirven de referencia para comprender los elementos que

participan y la relación que guardan dentro de una organización, resaltando

su complejidad y la interacción que se da con diversos factores organizativos.

A continuación se presenta el modelo actualmente más aceptado para

la explicación del clima, ya que permite conocer y comprender los factores

inmersos en el clima como los son la estructura, el liderazgo, la toma de

decisiones, entre otros, que al ser evaluados se mide la forma como es

percibida la organización por los empleados que la conforman, permitiendo a

su vez determinar el comportamiento de éstos en función de su motivación,

satisfacción, rendimiento y por supuesto de la productividad de la

organización. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el siguiente

modelo de clima organizacional.

Goncalves (2010). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es

un filtro por el cual pasan factores como (estructura, liderazgo, toma de

decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma

como es percibida la organización. Las características del sistema

organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute

sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su

correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una

gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,

satisfacción, rendimiento, adaptación, productividad, accidentabilidad,

ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o positivas de acuerdo

de la manera como ha sido percibido el clima por el individuo.

9

Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer

Fuente: tomada de Goncalves, A. (2010)

Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender

la función que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo

abarca componentes de estructura organizacional sino también los procesos

y comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.

1.2.2. Teoría que sustenta el Clima Organizacional de Likert

Es importante mencionar que debido a la relación existente entre

motivación y clima organizacional se tiende a considerar que las teorías de

motivación son las mismas que sustentan el clima. Pero al realizar el estudio

de la revisión bibliográfica sobre clima se evidencia que son varios los autores

que retoman y basan sus estudios en la teoría de los sistemas propuesta por

Likert, la cual explica y permite tener una profunda comprensión sobre los

tipos de clima que pueden surgir dentro de una organización.

Brunet (2011), Rensis Likert es un investigador conocido en el mundo

por sus trabajos en psicología organizacional, especialmente por la

10

elaboración de cuestionarios y sus investigaciones sobre los procesos

administrativos.

La teoría del clima organizacional permite visualizar en términos de

causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también

analizar las variables que conforman el clima.

Hay que evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las

teorías de liderazgo, como algunas se sobreentiende en ciertas obras

sobre comportamiento organizacional. El liderazgo constituye una de

las variables explicativas del clima en la teoría de Likert y el fin que

persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia

que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia

organizacional.( Brunet, L. 2011, p.28)

Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las

características propias de una organización, las cuales influyen en la

percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias y

variables finales.

Las variables causales llamadas también variables independientes, son

las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la

estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones,

competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen

que se modifiquen las otras variables.

Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una

empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre

ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la

comunicación y la toma de decisiones.

Las variables finales, denominadas también dependientes son las que

resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por

11

lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la

productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.

La combinación de dichas variables determinan dos grandes tipos de

clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno

muy participativo:

Clima de tipo autoritario: Sistema I Autoritaritarismo explotador,

Sistema II Autoritaritarismo paternalista.

Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV

Participación en grupo.

1.2.3. Teoría de gestión educativa

Con respecto a Gestión Educativa la investigación se fundamenta

teniendo en cuenta a Casassus (2000) La gestión es "una capacidad de

generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas,

el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la

organización considerada". (p. 84). O dicho de otra manera, la gestión es la

capacidad de articular los recursos de que se disponen de tal manera de lograr

lo que se desea.

Es un proceso amplio, que abarca las formas de intervención en el

proceso educativo, las relaciones entre los agentes educativos, las formas de

interacción con el medio social y fundamentalmente el grado en que los

estudiantes y la comunidad acceden al conocimiento como un medio para

mejorar sus condiciones socioeconómicas, es decir, su calidad de vida.

Agryss & Schon (2008), la gestión es considerada como “la capacidad

de articular representaciones mentales de los miembros de una organización”.

(p.55)

Desde los procesos de interacción comunicativa la gestión la

consideramos también como la capacidad de generar y mantener

conversaciones para la acción.

12

Una definición centrada en los procesos propuesta por Arie de Geus

(1988) concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la

adecuada relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades,

gente, y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como

hacia el entorno”. (p.95)

En este concepto de gestión se recalca el aprendizaje como proceso y

como resultado de la acción de las personas en la organización. Del mismo

modo, en la educación, el aprendizaje es el resultado de la relación docente-

estudiante en el aula de clase, esta interacción responde a las necesidades,

intereses y problemas del estudiante; a la misión de la institución y políticas

educativas.

Se desprende que la gestión y la educación tienen puntos de relación

disciplinar que enriquecen y orientan teorías, modelos y prácticas y en este

contexto se configura la Gestión Educativa como objeto de estudio y de

reflexión de la práctica pedagógica.

Así, el primer requisito para abordar una discusión sobre la naturaleza

de la Gestión Educativa y la definición de una gestión de calidad será rescatar

su especificidad educativa y su complejidad. Si bien las instituciones

educativas desempeñan muchas funciones diferentes, el foco de su acción es

la educación: la construcción y distribución del conocimiento socialmente

válido y culturalmente relevante para la ciudadanía Sander (2002).

La Gestión Educativa. Se establece como una política desde el sistema

para el sistema; marca las relaciones, articulaciones e intercambios entre

currículos, programas de apoyo y propuestas que aterrizan en la escuela.

Se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en

administración, y sus parámetros de funcionamiento se refieren a la eficacia.

Los que se dedican a la gestión están básicamente preocupados por la

eficacia, en el sentido de criterios que sean objetivos y concretos. Su

estructura organizativa y sus interacciones personales deben producir

13

rendimiento académico al costo más bajo. Y este como el mejor de sus

propósitos, ya que a veces ni siquiera el aprendizaje aparece como tal y sus

preocupaciones se centran principalmente en el trámite administrativo.

La Gestión Educativa no solo consiste en la elaboración de documentos

sino que tiene sentido como un proceso que se construye de manera colectiva

y colegiada por el equipo directivo y docentes. Proceso que tiene un principio

y que posiblemente no tenga fin porque se reproduce de manera cíclica, en

cuanto va cumpliendo sus metas y alcanzando sus objetivos y así de forma

ordenada hasta el cumplimiento de la misión para alcanzar la visión.

Modelo de Gestión.En la Resolución Ministerial Nº 016 (MED: 1996),

se propuso un modelo de gestión cuya finalidad era dar mayor capacidad de

decisiones a la institución educativa; por ejemplo, permitir que ésta decida

libremente hasta un tercio del tiempo de programación curricular, su estilo de

gestión y sus propuestas de desarrollo institucional en el proyecto educativo;

y que su director decida el calendario escolar y las estructuras de los planes

anuales”. Esta intención se mantiene a la fecha. La dificultad está en que esa

autonomía requiere tiempo, dotación de capacidades para ejercerla y

reformas que afecten el poder de decisión de las instancias superiores de la

administración.

Puede ser que el problema se encuentre en la idea generalizada de que

los administrativos deben aplicar los mecanismos automáticos que garanticen

la eficacia. Sin embargo, “comprender la vida de la escuela supone un

propósito bien diferente y bastante complejo e incierto que comprender

especificar los factores organizativos que determinan su funcionamiento

eficaz.

La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los

diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las

necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y

14

expresan, tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos sociales,

como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y directivos.

La Gestión Educativa está conformada por un conjunto de procesos

organizados que permiten que una institución o una secretaría de educación

logren sus objetivos y metas. Una gestión apropiada pasa por momentos de

diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación que se nutren

entre sí y conducen a la obtención de los resultados definidos por los equipos

directivos. Una buena gestión es la clave para que lo que haga cada integrante

de una institución tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es

de todos. En otras palabras, es fundamental lograr que todos "caminen en la

misma dirección "para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente.

1.3. Gestión Educativa

1.3.1. Concepto de gestión

Según el Modelo de Gestión Educativa Estratégica Programa Escuelas

de Calidad (2009) cita a Mintzberg y Stoner (1995), quienes asumen el término

gestión como:

La disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo

para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el

arte de anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear

permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro

deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos y

recursos para alcanzar un fin determinado.(p.77)

El concepto gestión, tiene al menos tres grandes campos de significado

y aplicación:

El primero, se relaciona con la acción, donde la gestión es el hacer

diligente realizado por uno o más sujetos para obtener o lograr algo; es una

forma de proceder para conseguir un objetivo o fin determinado por

15

personas. Es decir, está en la acción cotidiana de los sujetos, por lo que se

usan términos comunes para designar al sujeto que hace gestión, como el

gestor, ya sea como rol o función, y a la acción misma de hacer la gestión:

gestionar.

El segundo, es el campo de la investigación, donde la gestión trata del

proceso formal y sistemático para producir conocimiento sobre los fenómenos

observables en el campo de la acción, sea para describir, comprender o

explicar tales fenómenos. En este terreno, la gestión es un objeto de estudio

de quienes se dedican a investigar, lo que demanda la creación de conceptos

y categorías para analizarla. Investigar sobre la gestión es reconocer las

pautas y los procesos de acción de los sujetos, a través de su descripción,

análisis crítico e interpretación, apoyados en teorías, hipótesis y supuestos.

Por efecto, se han generado términos especializados que clasifican las formas

de hacer y actuar de los sujetos; de ahí surgen las nociones de gestión

democrática, gestión administrativa y gestión institucional, entre otras. Lavín,

Del Solar, y Padilla (2009),

El tercer campo, es el de la innovación y el desarrollo, en éste se crean

nuevas pautas de gestión para la acción de los sujetos, con la intención de

transformarla o mejorarla, es decir, para enriquecer la acción y hacerla

eficiente, porque utiliza mejor los recursos disponibles; eficaz, porque logra

los propósitos y fines perseguidos; y pertinente, porque es adecuada al

contexto y a las personas que la realizan.

Para Lavín, Del Solar, y Padilla (2009), "tradicionalmente, el concepto

de gestión se asociaba a un campo de la administración, fundamentalmente

de empresas. No era de uso común el asociar la gestión a las políticas

públicas y raramente se hablaba de "gestionar" la educación" (p.48).

Los cambios en el concepto de gestión, tienen su origen en las

transformaciones económicas, políticas y sociales a que ha dado lugar la

revolución tecnológica y que han transformado el campo de la organización

de las instituciones. La débil teorización de lo que se entiende por gestión en

16

el campo de la educación hace que, a menudo, esta se circunscriba a la

gestión de los recursos, dejando de lado la diversidad de ámbitos propios del

actual campo de la gestión educativa.

Casassus (2000), plantea que:

Entre los rasgos diferenciadores de la transformación institucional, se

encuentra la pérdida del monopolio de la escuela sobre la transmisión

del conocimiento (particularmente, con la emergencia de la revolución

de las comunicaciones); La aparición de nuevos actores sociales

vinculados a la educación, tales como las comunidades locales, los

sectores productivos, políticos, entre otros; la concepción de política

curricular, basada en contenidos mínimos y fundamentales que deben

ser contextualizados por el centro educativo.(p.88)

Este fenómeno, predominantemente, está marcado por el proceso de

desconcentración y descentralización del sistema educativo, lo cual conlleva

una multiplicación de las instancias con responsabilidades de ejecución en

todos los niveles, lo que hace que la tarea de la gestión de los

establecimientos, resulte extraordinariamente compleja. Estos cambios, a su

vez, plantean un profundo desafío al sistema educativo en cuanto a desarrollar

la capacidad de las unidades educativas, de procurar una educación útil,

relevante y pertinente para mejorar las condiciones de vida de la comunidad

en las que están insertas.

Namo de Mello (2002), señala que:

Se ha avanzado lo suficiente para saber que la superación de los

impasses de la educación en Latinoamerica dependerá menos de

afirmaciones doctrinarias y más de desarrollar la capacidad de conducir

el proceso educativo para responder a los intereses de los sectores

mayoritarios de la población". Y agrega " se puede hoy reafirmar de que

esta capacidad de gestión debe tener en la escuela su punto de partida

y de llegada.(p.55)

17

1.3.2. Concepto de Gestión Educativa

“Gestión Educativa es la capacidad y el proceso de dirección para la

construcción fortalecimiento y desarrollo de una nueva comunidad educativa,

caracterizada por el compromiso, la participación e innovación permanente”

(Rodríguez Riera Ruth, 2003 citada por Peralta, 2012, p.99).

En esta definición se prioriza la participación de manera colectiva de

todas las personas que están relacionadas con la actividad educativa a través

del compromiso, colaboración y cooperación, considerando a la Gestión

Educativa como un conjunto articulado de acciones de dirección en la cual

influye de manera eficiente y eficaz el liderazgo de los directivos para el

desarrollo y cumplimiento de los objetivos planteados en los documentos de

Gestión Educativa que la Institución dispone, estás acciones de dirección

deben ser planificadas identificando las estrategias necesarias para convertir

lo deseado, valorado y pensado en realidad generando procesos de previsión,

ejecución, verificación y capacitación. En este contexto, la Gestión Educativa

está caracterizada por:

Un liderazgo, basado en principios y normas para el mejoramiento e

innovación.

Trabajo en equipos, para optimizar el recurso humano que la Institución

Educativa dispone y desarrollar los documentos de gestión educativa,

mejorandolas relaciones interpersonales, la colaboración, la comunicación

efectiva, el pensamiento sistemático, la participación proactiva, prevención y

resolución de conflictos.

Mejoramiento de la Educación, infraestructura y tecnología a través de

equipos de gestión.

Desarrollo y cumplimiento de documentos de Gestión Educativa que

mejoren la Calidad de Educación que la Institución Educativa brinda a la

comunidad.

18

Para Pozner (2015), la Gestión Educativa es “el conjunto de acciones,

relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para

promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en -

con - y para la comunidad educativa"(p.88).

El objetivo primordial de la Gestión Educativa es centrar, focalizar,

nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos.

1.3.3. Modelos de Gestión Educativa

Cassasus (2000), la Gestión Educativa como disciplina es

relativamente joven; su evolución data de la década de los setenta en el Reino

Unido y de los ochenta en América Latina. Desde entonces han surgido y se

han desarrollado diversos modelos que representan formas de concebir la

acción humana, los procesos sociales y el papel de los sujetos en el interior

de éstos.

A.- Modelo normativo

El modelo llamado normativo se remonta a inicios de los sesenta y es

presentado por Cassasus como un esfuerzo por dar racionalidad al ejercicio

de gobierno, para alcanzar un futuro deseado a partir de acciones que se

realizan en el presente y que se encuentran fundamentalmente centradas en

la proyección y la programación. Una crítica a este modelo es la ausencia de

la dinámica social en sus procesos de planificación, donde el supuesto

parecería ser que es posible delinear el futuro o presentarlo como escenario

único y cierto. Se engarza además con una cultura verticalista, característica

del sistema educativo tradicional.

B.- Modelo prospectivo

Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual aparece a

fines de los sesenta. Comparte con el modelo anterior el mismo enfoque

proyectivo, aunque esta vez aplicado a la construcción de más de un

escenario; a diferencia del modelo normativo, el futuro ya no es visto aquí

19

como un escenario único, posible de determinar a partir del pasado, sino

como uno posible entre otros.

La gestión viene a ser la construcción de escenarios alternativos, siendo el

manejo financiero un elemento clave para decidir entre las opciones y

proyectos alternativos, en donde predomina el análisis costo-beneficio.

C.- Modelo estratégico

Un tercer modelo viene a ser el estratégico, con la atención puesta en

lo que se necesita hacer para alcanzar el escenario o futuro deseados (medios

o normas), lo cual puede tener un carácter estratégico o táctico. La gestión es

vista aquí como la capacidad de articular “planificar” los recursos que posee

una organización (humanos, técnicos, materiales y financieros) para alcanzar

los fines deseados. Se introducen elementos de programación presupuestaria

e instrumentos de análisis estratégico (FODA), destinados a proteger y

permitir la presencia y permanencia de las instituciones en contextos

cambiantes; para lo cual la acción humana se sitúa en una perspectiva

competitiva: aliados contra enemigos.

D.- Modelo estratégico situacional

El modelo estratégico situacional surge en un contexto de crisis e

incertidumbre generalizadas (años ochenta), que evidencia la necesidad de

introducir un análisis situacional en los procesos de planificación estratégica

ya conocidos, a fin de identificar los posibles problemas que amenazan la

viabilidad de los objetivos o escenario deseado. En este análisis emergen los

actores y se evidencia el papel que desempeñan según su ubicación, así

como la diversidad y hasta antagonismo de sus intereses. Se reconoce

también que cada realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por

lo que conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de

planificación, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos.

Dos lecciones para la gestión son: la necesidad de orientar esfuerzos hacia la

búsqueda de acuerdos y concertación de intereses y la de abrir camino hacia

la descentralización educativa

20

1.3.4. Importancia de la Gestión Educativa

Según Peralta (2012), “la concepción, diseño, ejecución, monitoreo y

evaluación de todo aquello que comprende la gestión educativa, debe estar

impregnado del sello de calidad, en sus parámetros de relevancia, eficacia,

equidad y eficiencia” (p.77).

“La Gestión Educativa tendrá relevancia, cuando a través de ella se

generen aprendizajes para la vida presente y futura de los estudiantes”

(Rodríguez Riera Ruth, 2003, p.59).

La Gestión Educativa es una nueva forma de optimizar los recursos

humanos, materiales y económicos para el desarrollo educativo. Tratando de

obtener una educación de calidad, para lo cual se debe desarrollar procesos

cooperativos y colaborativos que despierten el interés de cada uno de los

actores internos para la búsqueda del desarrollo institucional.

La Gestión Educativa se enmarca en el proceso del proyecto educativo

institucional de forma íntegra, coherente y estable considerando los objetivos,

acciones y prioridades que deben cumplir todos los miembros del Colegio de

acuerdo a sus características y políticas centrada en las necesidades y

posibilidades de los estudiantes y construida como un proceso alternativo,

flexible, democrático y participativo. Rodríguez Riera Ruth (2003)

Todas estas acciones deben estar previamente planificadas para

identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado en realidad con

una coordinación ágil y oportuna considerando el servicio educativo que

brinda la Institución Educativa a la comunidad, con una jerarquía y autoridad

del Rector y Vicerrector, quienes son los encargados de administrar, planificar,

organizar, dirigir, coordinar y controlar.

El personal docente debe ser ubicado estratégicamente en las

comisiones o equipos de trabajo dependiendo de su capacidad intelectual,

habilidades y destrezas de cada persona, cada miembro debe conocer las

21

formas, los momentos de su participación y la contribución coherente que ésta

debe tener con los objetivos institucionales, su responsabilidad en la toma de

decisiones y sus resultados contribuirá a optimizar el funcionamiento de la

Institución Educativa. Rodríguez Riera Ruth, 2003

Por lo que las acciones que se realicen a nivel Institucional deben ser

conocidas por todos los miembros de la comunidad de ahí la necesidad de

contar con mecanismos ágiles y adecuados de comunicación, esto contribuirá

a tener un clima favorable de relaciones interpersonales.

1.3.5. Tipos de Gestión Educativa

Peralta (2012), menciona las siguientes:

1.3.5.1. Gestión Escolar

Es la manera o forma de administrar, planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar una Institución Educativa, sus principios básicos son la

eficiencia en las diferentes secciones, comisiones y departamentos cuyas

estrategias para el mejoramiento de la Calidad de la Educación se basan en:

la autoridad y disciplina, la comunicación con todos sus integrantes donde el

liderazgo, orden, equidad, estabilidad e iniciativa de todo el personal docente

y administrativo influya en la consecución y logro de la misión y visión de la

Institución Educativa a través de la eficiencia y calidad de la educación que

brinda a la sociedad.

La Gestión Educativa se puede definir como el gobierno o la dirección

participativa de la educación, ya que por las características específicas

de los procesos educativos la toma de decisiones en el nivel

correspondiente es una tarea colectiva que implica muchas personas,

las cuales deben tener una meta común y debe de existir una excelente

comunicación entre ellas. (Carrillo, 2008, p.88).

La Gestión Educativa prioriza la forma de organizar y descubrir los

talentos personales existentes en la organización, para cumplir con

22

las condiciones de calidad y eficacia que la sociedad aspira de la

educación enfocada principalmente en capacitar formalmente al

estudiante, de educarlo e incorporar a las nuevas generaciones los

valores, costumbres y conocimientos de nuestra cultura. En el sector

educativo la Gestión Educativa se puede dividir en tres categorías

según (Carrillo, 2008, p.76)

La gestión normativa que es definir y hacer cumplir determinadas

funciones plasmadas en los documentos curriculares.

La gestión participativa es incorporar al Rector y docentes como parte

de un mismo equipo en el que se propicie la participación con un sentido

humanístico y social.

La gestión administrativa que está centrada en la realización de

trámites como medio de relación entre las autoridades, los docentes y la

Institución Educativa.

1.3.5.2. Gestión Educativa estratégica

La Gestión Educativa estratégica de una Institución Educativa está

enfocada en desarrollar el conocimiento, la práctica de actitudes

interpersonales con una convivencia equitativa en la sociedad, teniendo como

eje sustentable la educación, el aprendizaje activo y significativo, la

administración proyectada a la planeación, organización, coordinación, control

y dirección, hacia el futuro, creando adecuadas condiciones para el desarrollo

de la actividad educativa, para que se concrete la misión y visión de la

Institución.

Entonces la Gestión Educativa son las adecuadas condiciones para

alcanzar a consolidar el futuro educativo que deseamos lograr para lo cual se

debe contar con un proyecto estructurado por docentes competentes

(Directivos y docentes) que se planifique, ejecuten, solucionen problemas, se

tome las mejores decisiones y se genere recursos en beneficio de la

Institución Educativa con una administración eficiente.

23

La Gestión Educativa estratégica es, entonces, una forma de

comprender, organizar y conducir, tanto el sistema educativo como a la

organización escolar, pero esto sólo es así cuando el cálculo

estratégico situacional y transformacional se reconoce como uno de

sus fundamentos y solo en la medida en que éste precede, preside y

acompaña a la acción educativa de modo tal que, en la labor cotidiana

de la enseñanza llega a ser un proceso práctico generador de

decisiones y comunicaciones específicas. (Escalante Álvarez J. Cruz,

2009, p.164)

Las principales características de la Gestión Educativa estratégica

según Escalante Álvarez, J. C. (2009), son:

El servicio que brinda las Instituciones Educativas consiste en la

generación de aprendizajes para todos los estudiantes.

Los diversos actores educativos deben poseer los elementos

indispensables para la comprensión de nuevos procesos,

oportunidades y soluciones a las diferentes situaciones.

Trabajo en equipo que facilite la comprensión, planificación, acción,

reflexión conjunta acerca de que se quiere hacer y cómo.

Implementar nuevas ideas para el logro de los objetivos propuestos.

Circulo de estudio entre docentes que genere espacios de reflexión,

para identificar áreas de oportunidad y generar intercambio de

experiencias.

Priorizar los objetivos institucionales para generar una visión del

futuro.

Elaborar estrategias para lograr los objetivos y metas que se

planteen a partir de la situación educativa.

Apertura al aprendizaje y a la innovación. (p.44)

24

1.3.6. Dimensiones de la Gestión Educativa

En cuanto a las Dimensiones de la Gestión Educativa tenemos: la

Gestión Pedagógica, Gestión Institucional, Gestión Administrativa y Gestión

Comunitaria. (Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas

2010)

Respecto a la Gestión Pedagógica, está dimensión se refiere al

proceso fundamental del quehacer de la institución educativa y los miembros

que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.

La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje,

la diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto

curricular (PCI), las estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de

los aprendizajes, la utilización de materiales y recursos didácticos.

Comprende también la labor de los docentes, las prácticas

pedagógicas, el uso de dominio de planes y programas, el manejo de

enfoques pedagógicos y estrategias didácticas, los estilos de enseñanza, las

relaciones con los estudiantes, la formación y actualización docente para

fortalecer sus competencias, entre otras.

La Gestión Institucional, está dimensión contribuirá a identificar las

formas cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el

buen funcionamiento de la institución, ofrece un marco para la sistematización

y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que

en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre

estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal

(los organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del

tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal

(vínculos, formas de relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y

ceremonias que identifican a la institución).

25

En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el

desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de

que la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma,

competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones

ante las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario

tener en claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios

y la visión que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en

la conducción de la gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la

toma de decisiones, si existen o no consejos consultivos, quiénes los

conforman y qué responsabilidades asumen, etc.

La Gestión Administrativa, en esta dimensión se incluyen acciones y

estrategias de conducción de los recursos humanos, materiales, económicos,

procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la

información relacionada a todos los miembros de la institución educativa;

como también, el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las

funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de enseñanza-

aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los intereses

individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de

decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos

institucionales.

Algunas acciones concretas serán la administración del personal,

desde el punto de vista laboral, asignación de funciones y evaluación de su

desempeño; el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e

inmuebles; organización de la información y aspectos documentarios de la

institución; elaboración de presupuestos y todo el manejo contable- financiero.

La Gestión Comunitaria, está dimensión hace referencia al modo en el

que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte,

conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas.

Asimismo, cómo se integra y participa de la cultura comunitaria.

26

También alude a las relaciones de la institución educativa con el

entorno social e interinstitucional, considerando a los padres de familia y

organizaciones de la comunidad, municipales, estatales, organizaciones

civiles, eclesiales, etc. La participación de los mismos, debe responder a un

objetivo que facilite establecer alianzas estratégicas para el mejoramiento de

la calidad educativa.

Fuente: (Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas 2010)

1.3.7 Desempeño del directivo

En el Marco de Buen Desempeño Docente (2014), identifica el

complejo rol del director, el cual es asumir nuevas responsabilidades teniendo

como objetivo el logro de los aprendizajes de los estudiantes así como llevar

a cabo programas de formación a través de capacidades e indicadores.

27

Los directores en su mayoría expresan altos niveles de estrés

ocasionado por la sobrecarga de trabajo que mayormente n están incluidas

de manera explícita en sus descripciones de puesto.

Para que un directivo muestre el perfil ideal, el Marco de Buen

Desempeño del directivo, es fundamental ya que permite formular las

competencias necesarias para su formación y los indicadores para la

evaluación.

Las responsabilidades de la plana directiva de una Institución

Educativa deben estar bien definidas para alcanzar un rendimiento eficiente.

El Marco de Buen Desempeño Directivo está conformado por dos

dominios: Gestión de las condiciones para la mejora de los aprendizajes y

Orientaciones de los procesos pedagógicos para la mejora de los

aprendizajes. Conformados por seis competencias en las que encontramos

veintiún desempeños.

Para que un director presente el perfil ideal debe presentar las

siguientes capacidades:

Conduce la planificación institucional a partir del conocimiento de los

procesos pedagógicos, el clima escolar, las características de los

estudiantes y su entorno, orientándola hacia el logro de metas de

aprendizaje.

Promueve y sostiene la participación democrática de los diversos

actores de la institución educativa, las familias y la comunidad a

favor de los aprendizajes, asi como un clima escolar basado en el

respeto, el estímulo, la colaboración mutua y el reconocimiento de la

diversidad.

28

Favorecer las condiciones operativas que aseguren aprendizajes de

calidad en todas y todos los estudiantes, gestionando con equidad y

eficiencia los recursos humanos, materiales de tiempo y financieros,

así como previniendo riesgos.

Lidera procesos de evaluación de la gestión de la institución

educativa y de rendimiento de cuentas, el marco de la mejora

continua y el logro de aprendizajes.

Promueve y lidera una comunidad de aprendizaje con la plana

docente basada en la colaboración mutua, la autoevaluación

profesional y la formación continua orientada a la práctica

pedagógica y asegura logros de aprendizaje.

Gestiona la calidad de los procesos pedagógicos al interior de su

institución a través del acompañamiento sistemático a la plana

docente y la reflexión conjunta con el fin de alcanzar las metas de

aprendizaje.(p.37)

1.3.8 Liderazgo pedagógico

Manual del Buen Desempeño Directivo (2014), define liderazgo

pedagógico como: (p.14)

El líder que influye inspira y moviliza las acciones de la comunidad

educativa en función de lo pedagógico, ya que es necesario vincular el trabajo

de la plana docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias.

Según Leithwood (2009), “la labor de movilizar e influenciar a otros

para articular y lograr intenciones y metas compartidas de la escuela”.

Entonces de esta definición se deduce que el liderazgo es la cualidad

de la persona que lo ejerce y también debe constituirse en una característica

de la gestión de la institución, en la que personas con liderazgo formal e

informal participen de un proceso liderado por la plana directiva y

contribuyendo al éxito de los resultados y metas de la organización.

29

1.4. Clima organizacional

Brunet (2011), define el clima organizacional como:

Las percepciones del ambiente organizacional determinado por los

valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables

resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por

las variables del medio y las variables personales.(p.103)

Esta definición agrupa estos aspectos organizacionales tales como el

liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y

la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la

organización.

Por consiguiente, el clima organizacional de una Institución Educativa

se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, las cuales son

percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan

en ese ambiente y tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es

favorable cuando satisface las necesidades personales de los participantes y

eleva su estado de ánimo. Es desfavorable cuando despierta la frustración por

no satisfacer esas necesidades.

Refiriéndose al clima dentro de las instituciones educativas, Assael y

Neumann (1991), citado por López (2012), definen al clima organizacional

como “un constructo multidimensional que hace referencia a las percepciones,

pensamientos y valores” (p. 88). Construido por los miembros de una

Institución Educativa en torno a su idea de clima y de las relaciones

interpersonales desarrolladas en el ambiente de trabajo. Es decir, para hablar

de clima organizacional en las escuelas es preciso referirse a factores

individuales, como son las percepciones sobre la realidad, la forma de pensar

y los valores que poseen los individuos. Todos estos definirán la naturaleza

de las relaciones interpersonales dentro del ambiente escolar.

30

Chiavenato (2006), por su parte, considera que:

El clima organizacional es el medio interno y la atmósfera de una

organización. Factores como la tecnología, las políticas, reglamentos,

los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son

influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados,

desempeño laboral y productividad de la organización.(p.74)

Mañas et al. (1999), citado por Chiang et al (2010), considera como

supuestos básicos del clima organizacional:

El clima, característica de la Institución Educativa que influye en la

percepción individual.

En la formación del clima organizacional, además de las características

individuales intervienen principalmente los factores estructurales.

El clima, como atributo específico de la organización, puede inducirse

de la forma en que la organización se interrelaciona con sus miembros.

Si existen dos realidades semejantes, los individuos que trabajan en

ellas pueden desarrollar percepciones semejantes de las

características objetivas de la organización.

La visión del clima implica una medición objetiva de las propiedades y

procesos organizacionales. La unidad de análisis es la organización.

(p. 14),

Es posible que en la formación del clima organizacional intervengan

factores estructurales tales como la organización interna, las políticas

establecidas, las características individuales de los trabajadores y la relación

interpersonal que se produce en el ambiente de trabajo. Cada institución tiene

características particulares, propias y peculiares según el contexto en que se

ubica y el clima es el resultado de la percepción de los trabajadores sobre el

entorno laboral.

31

Más adelante, Litwin y Stringer (1968), consideraron que:

El clima organizacional atañe a los efectos subjetivos percibidos del

sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores

ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y

motivaciones de las personas que trabajan en una organización. (p.97)

Estos autores manifiestan que el estilo de dirección al interior de una

empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por

medio de éste los trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o

cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente su

satisfacción y rendimiento laboral.

Finalmente se puede afirmar que el clima organizacional está

constituido por el conjunto de apreciaciones que se forma cada individuo

respecto de la realidad observada en la institución. Estas apreciaciones están

determinadas por las creencias, valores, actitudes, comportamientos,

pensamientos, la infraestructura, la tecnología y la comunicación. Pueden ser

positivas o negativas, e influirán o afectarán las relaciones interpersonales.

1.4.1. Importancia del clima organizacional

La importancia del clima organizacional al que algunos también llaman

clima organizacional o de trabajo en las instituciones educativas ha sido tema

de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. Actualmente ha

dejado de ser un elemento periférico en las instituciones, para convertirse en

un elemento de relevada importancia estratégica.

Así mismo, la importancia del clima organizacional en nuestras

instituciones educativas, radica concretamente en:

32

Constituir uno de los factores determinantes y facilitar, no sólo los

proceso organizativos y de gestión, sino también de innovación y

cambio.

Adquirir una dimensión de gran relevancia por su repercusión

inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual influye

directamente en la calidad del propio sistema.

Acabar afectando tanto las conductas y actitudes individuales como las

colectivas (en este caso constituyendo una especie de estructura social

de normas y expectativas).

Constituir en un aspecto capital al interior de la institución, pues, según

ella, la organización va avanzando o retrocediendo en la consecución

de sus objetivos y metas.

Repercutir e influir, en los beneficiarios directos del servicio educativo

que se brinda, es decir, los estudiantes que merecen recibir una

atención.

1.4.2. Tipos de clima organizacional

En cuanto a los tipos de clima organizacional afirma Mamani (2006),

“según las formas de relaciones humanas que se desarrollan en la Institución

Educativa, existen dos tipos de clima organizacional, entendiéndola como

“calidad de vida”, dentro de la institución educativa, tales como positivo y

negativo“(p.93). Seguidamente se presenta el clima positivo y negativo,

considerando el aspecto de la comunidad docente y la dirección de la

institución educativa:

Mamani (2006), El clima organizacional positivo es el clima adecuado,

óptimo para el trabajo donde prima la confianza, la satisfacción profesional.

Este clima se caracteriza por:

33

La dirección de la Institución Educativa que evoluciona dentro de un

clima participativo, tiene confianza en sus docentes, así como estos en

la dirección.

Las decisiones se asumen generalmente en la dirección, pero se

permite a los docentes que tomen decisiones más específicas en los

niveles inferiores.

La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o

descendente, sino también de forma lateral.

Los docentes están motivados por el mejoramiento de su labor

pedagógica en función de los objetivos de la institución.

Existe una relación de amistad y confianza entre el director (a) y los

docentes; dándose buenas relaciones humanas entre los docentes y la

dirección.

Ambiente afectivo propicio para el cumplimiento de las metas y

objetivos de la Institución Educativa

Los docentes se encuentran motivados y laboran en un ambiente

agradable transmitiendo ánimo y entusiasmo a los estudiantes y padres

de familia.

Los docentes se ven en una institución donde su vocación se ve

realizada.

Buena imagen de la Institución Educativa entre los estudiantes, padres

de familia, la comunidad y los demás grupos magisteriales e instancias

superiores del sector educación.(p.78)

Por otro lado el clima organizacional negativo es el clima inadecuado

donde predomina la desconfianza, el autoritarismo, la insatisfacción

profesional, los conflictos disfuncionales. Se caracteriza por:

34

La dirección del plantel, que evoluciona en un clima autoritario, no tiene

confianza en sus profesores (as); igualmente éstos no la tienen en la

dirección.

Todas las decisiones se asumen en la dirección y no se permite que

los profesores tomen decisiones más específicas en los niveles

inferiores.

La comunicación se hace solamente de manera descendente, sin

considerar lo ascendente y también de forma lateral.

Existe una relación de desconfianza entre el director (a) y los docentes;

dándose malas relaciones humanas entre los docentes y la dirección.

Mala imagen de la Institución Educativa entre los estudiantes, padres

de familia, la comunidad y los demás grupos magisteriales e instancias

superiores del sector educación. (Mamani,2006, p.78)

Un aspecto importante en la formación de un clima positivo es la

habilidad o capacidad de resolver, lo que algunos llaman saber gestionar los

conflictos.

1.4.3. Dimensiones de clima organizacional

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores

que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional:

estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación,

estándares, conflictos e identidad.

A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es

cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.

35

1. Estructura:

Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los

diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su

fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada

en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura

Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para

efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas,

políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de

las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores

en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en

la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente

laboral.

La conformación de una adecuada estructura organizacional en la

empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto

transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la

mejor manera.

2. Responsabilidad.

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución

de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el

tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que

ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad

que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la

idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa

importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de

36

autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso

que asumamos con los mejores resultados.

3. Recompensa:

¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los

buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada,

constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar

que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el

equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.

4. Desafíos:

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a

mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones:

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el

buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad,

productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne

excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros

inconvenientes de este estilo.

6. Cooperación:

Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y

mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes

relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estándares:

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su

alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con

37

sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar

los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos,

con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto:

El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los

miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos

diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre

trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

9. Identidad:

Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de

pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de

estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores

diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral

Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el

clima organizacional.

1.4.4. Percepción del clima laboral

La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una

impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos

mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.

La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman

la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los

individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de

acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que

el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales

y organizacionales. Chiavenato (2006)

38

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos,

conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.

La generación de un adecuado clima organizacional guarda una

relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos,

que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor

importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima

organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,

despertando un gran compromiso con la organización, creando además una

imagen de empleador destacado entre sus competidores. Chiavenato (2006),

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente

en los objetivos de la empresa, y por “desapercibido” que aparezca al sentir

de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o

temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una

repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de

conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación,

inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en

el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su

capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables

generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un

adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las

acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas

establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen

los programas de capacitación, a una retribución justa, etc. Chiavenato (2006).

39

Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera

observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la

empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima

organizacional.

El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a

raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos

intervinientes.

1.4.5. Medición del clima organizacional

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición

periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del

personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades

del día a día.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la

calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que

apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que

esperamos en nuestra intención de medida. Chiavenato (2006).

El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra

empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la

empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si

se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los

procesos organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede

hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo

desempeño.

La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante

encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de

alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de

40

manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la

situación particular de cada empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los

colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados

esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las

actuaciones de los trabajadores. Chiavenato (2006).

La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y

la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son

aspectos muy importantes a tener en cuenta.

Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez

analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción

que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran

ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los

trabajadores. Chiavenato (2006).

1.4.6. Cultura y clima organizacional

Para Parera (1999) citado por Morocho Cáceres (2012), nos dice que

la cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de

una comunidad tienen en común.

Es decir la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias

compartidas.

En el caso de las instituciones educativas, es la plana docente un eje

esencial y vital que al interactuar con los demás miembros de la comunidad

educativa proyectan una imagen reflejando el estilo de su cultura. Morocho

(2012).

Entonces al hablar de cultura y clima organizacional se deduce que la

cultura organizacional hace referencia a las costumbres, tradiciones y

sistemas con los cuales funciona una institución y al hablar de clima

organizacional nos referimos a la percepción reflejada en el comportamiento

de los miembros de la institución.

41

1.5. Definiciones de términos básicos

Tomado de Chiavenato I. (2006):

Actitud.- Es la predisposición para reaccionar de forma positiva o negativa

frente a personas, objetos o situaciones.

Análisis Transaccional.- Es una técnica de alteración conductista que tiene

por objetivo el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales y la mejoría

en las transacciones entre las personas.

Burocracia.- Es la organización legal, formal y racional por excelencia

Calidad de vida laboral.- Ventajas o desventajas del ambiente laboral para

las personas.

Departamentalización.- Es el nombre dado a la especialización horizontal en

la organización mediante la creación de áreas para cuidar las actividades

organizacionales. Es consecuencia dela división del trabajo y de la

homogenización de las actividades.

Desarrollo Organizacional.- (DO) Es la aplicación del conocimiento de las

ciencias conductistas en un esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de

una organización para afrontarse con el ambiente externo e incrementar su

capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza técnicas y modelos de

cambio organizacional planeado.

Diseño Organizacional.- Es los mismo que estructura o formato

organizacional.

Enriquecimiento del trabajo.- Situación en la que los puestos, los equipos y

los sistemas de trabajo han sido enriquecidos a fin de crear un medio ambiente

balanceado y satisfactorio.

Funciones del administrador.- Corresponden a los elementos del

administrador, es decir, planeación, organización, dirección y control, que

forman el proceso administrativo

42

Mecanicismo.- Significa la visión determinística de la organización, como si

fuera una maquina compuesta de un conjunto de piezas. Lo mismo que la

teoría de la máquina.

Racionalidad.- Es la adecuación de los medios a los fines esperados y que

garantiza la eficiencia de la organización.

Teorías situacionales de liderazgo.- Son las teorías que muestran que el

patrón de liderazgo se debe ajustar a cada situación específica.

Valores.- Son creencias básicas sobre lo que es importante y que constituye

guías que orientan a las prácticas en una organización.

43

CAPITULO II

MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Descripción de la realidad problemática

Actualmente la educación ha sufrido innovaciones. También la

educación en Latinoamérica ha sido perturbada por reformas y cambios,

frecuentemente como copia de diferentes realidades.

Ya en los años sesenta se plantearon nuevas teorías tanto en el

aspecto pedagógico como en la gestión .Estos planteamientos cambiaron el

nivel de influencia que manifestaban los conceptos de eficiencia y eficacia

en la gerencia educativa.

En nuestra realidad nacional observamos que: "la Gestión Educativa

generalmente no está al mando de personal apto para dirigir las Instituciones

educativas". Esto deriva en una realidad nociva, ya que los directivos deberían

ser los encomendados para lidiar con las dificultades en pro del logro de los

objetivos.

44

La gerencia de las instituciones educativas y específicamente la

selección o encargatura de los cargos directivos, se ha convertido en una

traba muy fuerte en la mejora de la calidad de la educación en el país, lo que

frena la eficacia del trabajo del personal.; lo que impide la eficacia de las

funciones y tareas de dicho personal.

Como manifiesta Esqueda (2006), los directores en su mayoría eran

promovidos a estos cargos por años de servicio, docentes con práctica pero

con escasa preparación en gerencia educativa y ejercen el cargo de manera

empírica, esto bajo la idea de que un docente puede ejercer eficientemente

un cargo directivo sin preparación específica para el cargo.

En las estructuras educativas, la gerencia es la comisionada de

preparar el terreno para avalar las condiciones recomendables, para ofrecer

una educación de calidad, es por ello que debe alcanzar el bienestar del

personal. Los líderes deben establecer las metas, trazando planes de trabajo

que permitan lograr los objetivos, teniendo clara las situaciones que puedan

frenar o admitir el éxito de las mismas.

La sociedad demanda que preparen las instituciones educativas a las

nuevas generaciones a enfrentar desafíos, esto exige que los directivos

motiven, lleven la organización, y a todo el personal. Por ello presentamos la

tesis denominada la gestión educativa de la plana docente y su relación con

el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de

América, Arequipa.

La situación actual demanda que las instituciones educativas estén a

cargo de personas altamente calificadas, con actitudes es decir, una persona

hacedora de soluciones oportunas, el líder capaz de llevar a su Institución

Educativa hacia el objetivo planeado.

Actualmente en las instituciones educativas de Arequipa la mayor

dificultad que atraviesa el sector educativo es la carencia de una buena

Gestión Educativa representado en la falta de dirección, planeación, ejecución

y control de actividades que impiden el logro de unas metas en

45

común. Es ahí donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y

motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social.

Esta investigación brinda algunas herramientas que pueden ser útiles

para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos

en pro de una causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y

fundamentos teóricos indispensables para la práctica.

El estudio del problema de una adecuada gestión de los directivos y su

relación con el clima organizacional de la Institución Educativas 40103

Libertadores de América, Arequipa nos permitirá:

Tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre la Gestión

Educativa y clima organizacional que sirva para la toma de decisiones en los

planes de mejora de la institución educativa.

También permitirá al personal valorar el nivel de relación entre la

Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional en la

Institución Educativa 40103 Libertadores de América, para mejorar las

situaciones deficientes y fortalecer los positivos.

2.2. Formulación del problema

La situación problemática descrita anteriormente condujo a la

formulación de las siguientes interrogantes de investigación:

2.2.1. Pregunta general

¿Qué relación existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y

el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de

América, Arequipa – 2018?

46

2.2.2. Pregunta específicos

a) ¿Cómo es el nivel de la Gestión Educativa de la de la plana directiva

en la Institución Educativa 40103 Libertadores de America, Arequipa –

2018?.

b) ¿Cuál es el nivel del clima organizacional en la Institución Educativa

40103 Libertadores de America, Arequipa – 2018?

c) ¿Cuál es el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana

directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103

Libertadores de America, Arequipa – 2018?

2.3. Justificación de la investigación

La importancia de esta tesis nos permite incrementar el conocimiento

acerca de la relación de nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva y

del clima organizacional de la Institución Estatal 40103 Libertadores de

América.

Toda organización tiene propiedades y características que poseen

otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva

de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se

encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es

considerado como el clima organizacional.

Conocer los niveles de Gestión Educativa es relevante en el impacto

para el comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella

potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y

adaptación.

El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la

importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende

despertar la reflexión de la importancia de un buena Gestión Educativa que

incida en un buen clima organizacional adecuado, es de hacer notar que de la

apreciación que se tenga sobre la presente investigación beneficiará a la

Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.

47

2.3.1. Justificación pedagógica

La presente investigación se justifica por los siguientes aspectos

pedagógicos: Muchas investigaciones que se analizan en el contexto de este

trabajo, definen la importancia de indagar las características del clima

organizacional en instituciones educativas a sabiendas de la incidencia que

este aspecto puede incidir en el desempeño y productividad de sus miembros.

De allí que pueden generarse alternativas que pudieren coadyuvar al

mejoramiento continuo de la educación, sobre todo, de la gestión pedagógica

en cualquier nivel y modalidad del sistema educativo peruano.

Esta investigación servirá para pronunciarse en favor de una educación

equitativa y de calidad que desarrolle la creatividad y la innovación para

participar en los cambios continuos del mundo moderno, que conduzca a los

estudiantes por la senda del aprendizaje a lo largo de la vida, que forme

personas solidarias, justas, consecuentes y activas en lo que respecta a su

responsabilidad y conscientes de sus derechos y de los demás.

Los resultados de esta investigación, además de comprobar la relación

que existe en ambas variables, reportará recomendaciones que las

autoridades de las Institución Educativa 40103 Libertadores de América,

Arequipa , decidirán en qué medida podrán ser válidas para aplicar los

correctivos a que hubiere lugar.

2.3.2. Justificación psicológica

Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento

interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de

confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de

comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus

características personales sino también de la forma en que éste percibe su

clima de trabajo y los componentes de su organización.

48

Las instituciones educativas como centros de confluencia de personas

que están en proceso de formación de su personalidad, a través de la

educación formal que se imparten en ellas. Y siendo, el clima organizacional

y el estilo de liderazgo de los directores, componentes fundamentales para el

desarrollo de una educación de calidad, en la Institución Educativa

proponemos la presente investigación, a fin de contribuir la solución de estos

problemas que permitan viabilizar un mejor desempeño de los integrantes de

una comunidad educativa.

La importancia del clima organizacional en las Instituciones Educativas

del país y su relación con los niveles de Gestión Educativa está fuera de toda

duda, por lo que en primeras averiguaciones al respecto, se han encontrados

investigaciones realizados en realidades diferentes a lo que se pretende con

esta investigación. Estas investigaciones son el soporte científico para

sustentar mejor el presente trabajo.

2.4. Objetivos de la investigación

2.4.1. Objetivo general

Determinar la relación que existe entre nivel de la Gestión Educativa de

la plana directiva y el clima organizacional en la Institución Educativa 40103

Libertadores de América, Arequipa – 2018.

2.4.2. Objetivos específicos

a) Identificar el nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva de la

Institución Educativa 40103 Libertadores de America, Arequipa – 2018.

b) Identificar el nivel de clima organizacional en la Institución Educativa

40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.

c) Identificar el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana

directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103

Libertadores de América, Arequipa – 2018.

49

2.5. Formulación de la hipótesis

2.5.1. Hipótesis general

Existe una relación positiva entre la Gestión Educativa de la plana

directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103

Libertadores de América, Arequipa – 2018.

2.6. Sistema de variables

Variable X:

Gestión Educativa de la plana directiva

Variable Y:

Clima organizacional

50

2.7. Operacionalización de variables

VARIABLE DEFINICIÓN

CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN

Variable X Gestión Educativa de la plana directiva

Es "una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada". O dicho de otra manera, la gestión es "la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea". (Casassus, 2000).

Proceso de mejora del servicio educativo que brindan las instituciones educativas a través de la gestión: pedagógica, Institucional, administrativa, y comunitaria

Gestión pedagógica Planes y programas de estudio Desarrollo profesional docente Opciones metodológicas y evaluativas

Ordinal

Niveles Rangos Eficiente (73-96)

Regular (49-72) Deficiente (24-48)

Opciones:

Nunca 1 Raras veces 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Gestión Institucional Documentos de gestión Organización escolar Clima organizacional Canales de comunicación

Gestión Administrativa Administración recursos financieros

Administración recursos materiales Administración recursos humanos

Gestión Comunitaria Vinculo escuela comunidad Participación comunidad educativa

Variable Y Clima Organizacional

.

“El Clima Organizacional es perceptual, subjetivo y producto de la interacción entre los miembros de la organización.”Litwin y Stinger (1978)

El Clima Organizacional se obtiene con la medición de las 9 dimensiones mediante la escala de Likert.

Estructura. Medida en que la organización pone énfasis a la burocracia vs. el ambiente libre.

Ordinal

Niveles Rangos Malo 0 a 84 Regular 85 a 132 Bueno 133 a 180

Responsabilidad Grado o medida de supervisión general Vs. supervisión Estrecha.

Recompensa. Medida en que la organización utiliza más las recompensas Vs. los castigos.

Desafío. Grado o medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados.

51

Relaciones. Grado o medida del ambiente de trabajo es grato

Cooperación. Grado de apoyo mutuo a todo nivel de trabajo

Estándares. Grado en que la institución pone

énfasis en las normas de rendimiento.

Conflictos. Grado en que la institución acepta opiniones discrepantes.

Identidad. Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organización como elemento importante y valioso

Fuente: Elaboración propia.

48

2.8. Método de investigación

A.-Método científico

Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., (2006):

El método científico es el camino planeado o la estrategia que se sigue

para descubrir las propiedades del objeto de estudio; es un proceso de

razonamiento que intenta no solamente describir los hechos sino

también explicarlos; es un proceso que conjuga la inducción y la

deducción es decir el pensamiento reflexivo para resolver dicho

problema. (p 86)

B.-Métodos específicos

El método deductivo: es aquel que parte de datos generales

aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular. Entre

otros, este método nos sirvió para llegar a determinar la problemática existente

así como arribar a las conclusiones respectivas.

El método inductivo: es aquel que parte de los datos particulares para

llegar a conclusiones generales.

El método analítico: el análisis es la descomposición de algo en sus

elementos. El método analítico consiste en la separación de las partes de un

todo para estudiarlas en forma individual.

El método sintético: la síntesis es la reconstrucción de todo lo

descompuesto por el análisis. Expresado en la formulación de una serie de

conclusiones o ideas generales referidas a la gestión educativa y el clima

organizacional.

2.9. Tipo de investigación

En la investigación cuantitativa, según Sampieri, Fernández & Baptista

(2006), existen cuatro tipos de investigación, para este caso se

49

utilizó la Investigación Correlacional el cual se utiliza cuando se tiene como

propósito conocer la relación existente entre dos o más conceptos, categorías

o variables en un contexto en particular. Asocia variables mediante un patrón

predecible para un grupo de pobladores.

2.10. Nivel de investigación:

El nivel de investigación para la investigación es básico o pura en la

medida que este tipo de investigación se realiza para obtener nuevos

conocimientos y nuevos campos de investigación sin un fin práctico específico

e inmediato. “investigación pura tiene como fin crear un cuerpo de

conocimiento teórico, sin preocuparse de su aplicación práctica. Se orienta a

conocer y persigue la resolución de problemas amplios y de validez general

(Landeau R, 2007, p. 55).

2.11. Diseño de investigación

El diseño de esta investigación es no experimental Hernández (2010),

ya que observa a los fenómenos, tal como se dan (sin manipular

deliberadamente variables) en su contexto natural, para después analizarlos.

Así mismo, dentro de los diseños no experimentales están los diseños

transaccionales correlacionales causales, que describen relaciones entre dos

o más variables en un momento determinado. Pueden limitarse a establecer

relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pretenden

analizar relaciones causales.

En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del diseño de

investigación asumido, cuyo esquema es el siguiente:

Esquema:

50

Dónde:

M = Muestra

O1 = Variable X Gestión educativa de la plana directiva

O2 = Variable Y Clima organizacional.

r = Relación de las variables de estudio.

2.12. Población y muestra

A. Población

La población la conforman todos los docentes y el personal

administrativo del nivel de Educación Primaria y Secundaria que trabajan en

la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.

B. Muestra

La muestra está formada por los docentes que trabajan en la Institución

Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.

Institución Educativa 40103 Libertadores de América

N° De docentes

Educación Primaria 29

Secundaria 32

Total 61 Fuente: Escale

C. Muestreo

Tipo no probabilística por conveniencia; ya que según “Sampieri”,

es cuando la elección de los elementos, no depende de la probabilidad, sino

de causas relacionadas con el investigador o del que hace la muestra.

51

2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas: Encuesta

En opinión de Hernández, Fernández & Baptista, (2006), “Las técnicas,

son los medios empleados para recolectar información, entre las que destacan

la observación, entrevistas y encuestas” (p. 96).

En lo que respecta al proceso de recopilación de datos se utilizó la

técnica de la encuesta, para las dos variables, donde las preguntas son

formuladas por escrito para ser aplicadas al personal docente.

Instrumentos: Cuestionario.

Landeau R. (2007).El cuestionario es un método de preguntas con

relación, con lógica y redactadas con un lenguaje sencillo y claro. Está

determinado por los temas que afronta la encuesta. Logra concurrencia en

calidad y cantidad de la información conseguida. Es el instrumento que vincula

el planteamiento del problema con las respuestas que se obtienen de la

muestra. (p.101)

El tipo y características del cuestionario se establecen a partir de las

necesidades de la investigación.

Instrumento: Cuestionario de Gestión Educativa variable x

Ficha técnica:

Nombre: Cuestionario de Gestión Educativa

Autor (a): Validación por juicio de expertos, prueba piloto y Alfa de

Cronbach

Adaptación y estandarización:

Para establecer las escalas que comprende cada valoración se empleó

baremos inferidos del contenido del instrumento, así la valoración extrema

52

∑

2

superior va de 73- 96 de rango, la valoración intermedia va de 49-72, y la

valoración extrema inferior va de 24-48.

Dimensiones:

Duración: aprox. 15 minutos

Puntaje y calificación: Según opciones:

Nunca 1

Raras veces 2

Casi siempre 3

Siempre 4

Baremo:

Eficiente (73-96)

Regular (49-72)

Deficiente (24-48)

B.-Confiabilidad del cuestionario

Para medir la validez del cuestionario se aplicó una aplicación piloto a

13 docentes considerados en la muestra, quienes respondieron el

instrumento, para luego en función a los datos obtenidos, mediante el

COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH, se determinó la validez del

cuestionario; es necesario precisar que el COEFICIENTE DE ALFA DE

CRONBACH requiere de una sola aplicación del instrumento y se basa en la

medición de las respuestas del sujeto respecto a los ítems del instrumento.

Alfa de Cronbach

2

∝= [ −1

] [1 − =1 ]

10 ∝= [ ][1 −

1.60 ]

10 − 1 6.97

∝= 0.815

53

Instrumento: Escala de Clima Organizacional variable Y

Ficha técnica:_

Nombre Escala de Clima Organizacional

Autor(es) Litwin- Stinger

Año 2010

Procedencia Lima, Perú

Bases Teóricas Clima Organizacional

Versiones 1era

Sujetos de Aplicación Estudiantes, docentes y administrativos de la

Universidad Nacional del Callao-UNAC.

Tipo de administración Individual y colectiva

Edad de aplicación A partir de los 18 años.

Duración Aproximadamente 15 minutos

Normas de puntuación Especifica por 9 dimensiones. Puntuación

máxima de 45 y mínima de 9puntos para cada

dimensión. Contiene 5 afirmaciones con

alternativa positivas y negativas(opciones) de

repuesta acorde con las Tabla Nº 4.2

Significación Exploración, medición y determinación de

Clima Organizacional en la UNAC en cada

facultad y la Universidad

Campo de aplicación Diagnóstico del estilo de liderazgo del Decano

predomínate en cada Facultad.

Validez Validez del contenido. Representa en sus

ítems todas las dimensiones e indicadores de la

variable concordante con la teoría de Clima

Organizacional de Litwin- Stinger. Además

cuenta con la validez de la opinión de expertos,

quienes analizaron los ítems en sus respectivas

definiciones conceptuales y operacionales, en

tal sentido los tres expertos

en promedio otorgaron puntuaciones globales

54

88 % y por indicadores: Claridad 84%

Objetividad 91%. Actualidad 91%,

Organización87 % Suficiencia 89%

Intencionalidad 85%. Consistencia 93%%

Coherencia 87%, Metodología 87 %.

Correspondiéndole un nivel de validez muy

alto.

Confiabilidad La confiablidad del instrumento ítem por ítem se

verifico con el Coeficiente de Alfa de Cronbach

con un valor de 0.78 para el Clima

organizacional en la escala de Likert para las

dimensiones de Litwin- Stinger.

Procedimiento De

aplicación.

Previamente se solicitó al Decanato de

Administración permiso para proceder a la

aplicación del instrumento en la escala de Likert

en base a las dimensiones de Litwin- Stinger en

una muestra de 25 alumnos de la Facultad de

administración y se efectuó durante la hora de

clase del Profesor H. Ávila y se procedió a dar

instrucciones, señalar el tiempo de duración,

hacer la precisiones y aclaraciones cuando

fuera necesarios, recoger los mismos,

verificando que estén completas las respuestas

a todos los ítems, agradeciendo al Profesor H.

Ávila y a los alumnos por el

apoyo brindado.

Normas interpretativas Calificación. Acorde con las Tablas 4.2 se

califican cada uno de los cuestionarios aplicados

y colocando el puntaje para cada dimensión de

Clima Organizacional. Interpretación. Se

obtiene a partir de los valores para cada

dimensión de Clima

Organizacional, otorgando a cada encuestado

55

una de las siguientes categorías: TD, totalmente

de acuerdo. D, de Acuerdo. I, Indiferente. D, en

desacuerdo. TD, totalmente en desacuerdo.

Quedando listo para su evaluación y aplicación

en todas las Facultades de la UNAC para

Alumnos, Profesores y Administrativos

mediante tabulación, el análisis descriptivo y

posterior prueba de la hipótesis.

2.14. Métodos de análisis de datos

Para el procesamiento de la información se tuvo en cuenta las

siguientes técnicas estadísticas:

Se usó medidas estadísticas descriptivas como la media aritmética, mediana

y otros.

La información recolectada está organizada en tablas y figuras para su

debida descripción e interpretación de los resultados.

La magnitud de la relación de las variables estudiadas se calculará

mediante un coeficiente de correlación r Pherson empleando el software para

tratamiento estadístico SPSS, El número decimal obtenido de la probable

relación entre variables será evaluado considerando: la fuerza de la relación

y la significación estadística de la relación.

La fuerza de la relación será inferida a partir del valor numérico del

coeficiente de correlación, considerando que los valores cercanos al cero

denotan una relación débil, mientras que los que se aproximan a + 1 ò a- 1

indicarán una relación más fuerte.

De acuerdo con los niveles de medición con que se manejan en los

instrumentos se utilizará la prueba estadística de correlación r de Pearson.

56

Escala r de Pearson.

-1,00 Correlación negativa perfecta: -1

-0,90 Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99

-0,75 Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89

-0,50 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74

-0,25 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49

-0,10 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24

0,00 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09

+0,10 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24

+0,25 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49

+0,50 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74

+0,75 Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89

+0,90 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99

2.14.1. Estrategia para la prueba de hipótesis

La prueba de hipótesis se ha realizado mediante el estadístico de

correlación de Pearson, considerando que en primera instancia los datos

tuvieron una distribución normal probada a través de la prueba de

Kolmogorov-Smirnov.

Los criterios sobre los cuales se han tomado las decisiones son los

siguientes:

Hipótesis nula: Ho: B ≤ 0 (Ninguna relación o una negativa)

Aceptación o rechazo de la hipótesis general:

Si P valor es significativo (*) cuando:

*P < 0.05

Es decir:

Si P valor es menor a 0.005 se rechaza la hipótesis nula.

Si P valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis nula

57

2.15. Resultados del instrumento de gestión educativa

Tabla 1:

Dimensión gestión pedagógica

Niveles Rangos f %

Deficiente 0 a 17 2 4

Regular 18 a 23 19 35

Eficiente 24 a 30 33 61

Total 54 100

Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución

educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

70

60

50

40

30

20

10

0

Deficiente Regular Eficiente

Figura 1. Dimensión gestión pedagógica

Interpretación

De la tabla 1 y figura 1, dimensión gestión pedagógica de la variable

gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 61% se encuentra en el nivel

eficiente, el 35% en un nivel regular y el 4% restante en un nivel deficiente.

La labor y práctica del directivo y del docente es determinante para una

gestión pedagógica de calidad, efectiva porque en ella es lo que garantiza que

los estudiantes aprendan y que todo lo aprendido les sirva para la vida

cotidiana, estos actores de la educación deben de asesorar,

35 %

58

monitorear los indicadores del proyecto curricular institucional y del aula para

que contribuyan al éxito escolar, tales como el rendimiento estudiantil, la

asistencias a las clases, las buenas prácticas pedagógicas, el ambiente

adecuado para el aprendizaje, la organización escolar, el planeamiento

estratégico institucional efectivo, la participación y liderazgo del director para

que integre la visión pedagógica.

59

Deficiente

Tabla 2:

Dimensión gestión institucional

Niveles Rangos f %

Deficiente 8 a 16 3 5

Regular 17 a 24 18 29

Eficiente 25 a 32 40 66

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución

educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 2. Dimensión gestión institucional

Interpretación

De la tabla 2 y figura 2, dimensión gestión institucional de la variable

gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel

eficiente, el 29% en un nivel regular y el 5% restante en un nivel deficiente.

Está claro que para que nuestro nivel de calidad de la educación sea el

que actualmente tenemos como país es porque tanto la gestión institucional

como la pedagógica no adquieren un papel relevante para los cuerpos

directivos o el director que tiene la responsabilidad de dirigir una institución

educativa.

60

Deficiente

Tabla 3:

Dimensión gestión administrativa

Niveles Rangos f %

Deficiente 6 a 12 1 2

Regular 13 a 18 37 60

Eficiente 19 a 24 23 38

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución

educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 3. Dimensión gestión administrativa

Interpretación

De la tabla 3 y figura 3, dimensión gestión administrativa de la variable

gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 60% se encuentra en el nivel

regular, el 38% en un nivel eficiente y el 2% restante en un nivel deficiente.

La gestión administrativa en una empresa es clave y sirve como base

para la ejecución y potencialización de tareas para cumplir con los objetivos

planteados y contribuir con la supervivencia y crecimiento de la misma. Esto

se hace posible a través de la aplicación de varios procesos como:

61

Planificación: el planteamiento de los objetivos de la organización y la

sugerencia de los procedimientos para alcanzarlos.

Organización: se refiere al proceso de ordenar y distribuir

equitativamente las tareas y recursos entre los miembros de una

empresa para que puedan darle el uso correcto y cumplan con las

metas planteadas.

Dirección: es el proceso de monitorear y motivar a los trabajadores para

que puedan realizar las actividades planificadas.

Control: en este proceso el encargado se asegurará que las actividades

sean cumplidas de acuerdo a la planificación.

Es por estas razones que se puede afirmar que la gestión administrativa

busca la utilización de recursos para que la empresa alcance sus objetivos.

62

Deficiente

Tabla 4:

Dimensión gestión comunitaria

Niveles Rangos f %

Deficiente 4 a 8 4 6

Regular 9 a 12 17 28

Eficiente 13 a 16 40 66

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución

educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 4. Dimensión gestión comunitaria

Interpretación

De la tabla 4 y figura 4, dimensión gestión comunitaria de la variable

gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel

eficiente, el 28% en un nivel regular y el 6% restante en un nivel deficiente.

La gestión comunitaria debe tener como objetivo integrar los

conocimientos de las distintas áreas al apoyo y consolidación de proyectos de

desarrollo comunitario los cuales deben ser flexibles para que respondan a los

requerimientos y características de quienes conforman esta comunidad en

particular teniendo en cuenta los criterios teórico – prácticos que le

63

permitan a la institución implementar los proyectos comunitarios como parte

del proceso educativo.

64

Deficiente

Tabla 5:

Variable gestión educativa

Niveles Rangos f %

Deficiente 24 a 48 2 3

Regular 49 a 72 13 22

Eficiente 73 a 96 46 75

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución

educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 5. Variable gestión educativa

Interpretación

De la tabla 5 y figura 5, variable gestión educativa, se observa que, del

total de docentes de la institución educativa 40103 Libertadores de América,

el 75% se encuentra en el nivel eficiente, el 22% en un nivel regular y el 3%

restante en un nivel deficiente.

Existe consenso entre los investigadores que la gestión educativa

comprende cuatro aspectos: la gestión institucional, administrativa,

pedagógica y comunitaria. Pero estos cuatro aspectos requieren ser

convenientemente dirigidos para que la institución educativa logre

desarrollarse

65

adecuadamente y alcance los objetivos educativos de calidad que se haya

trazado.

El problema más complejo que se presenta en la gestión educativa es

la de mantener el equilibrio a la hora de dirigir estos tres aspectos, porque es

común reconocer que quienes dirigen las instituciones educativas ponen

énfasis en la dirección administrativa, descuidando los otros aspectos.

66

Malo

Resultados del instrumento de clima organizacional

Tabla 6:

Dimensión estructura

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 44 72

Regular 10 a 15 17 28

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 6. Dimensión estructura

Interpretación

De la tabla 6 y figura 6, dimensión estructura de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 72% se encuentra en el nivel

malo y el 28% restante en un nivel regular.

La estructura organizacional constituye un pilar fundamental sobre el

que todas las políticas operativas de la empresa y procesos de trabajo se

construyen. Las relaciones gerenciales de información y el flujo de ideas, las

decisiones y la información están formalmente establecidas mediante la

estructura organizacional de la empresa.

67

Tabla 7:

Dimensión responsabilidad

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 21 34

Regular 10 a 15 40 66

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 7. Dimensión responsabilidad

Interpretación

De la tabla 7 y figura 7, dimensión responsabilidad de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel

regular y el 34% restante en un nivel malo.

Es importante al iniciar una supervisión es que se ha de definir

claramente lo que se pretende hacer y cuáles son los objetivos prioritarios que

se quieren conseguir a través de una supervisión concreta.

Malo

68

Malo

Tabla 8:

Dimensión recompensa

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 54 89

Regular 10 a 15 7 11

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 8. Dimensión recompensa

Interpretación

De la tabla 8 y figura 8, dimensión recompensa de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 89% se encuentra en el nivel

malo y el 11% restante en un nivel regular.

Consideramos las recompensas informales.

Que el directivo felicite personalmente a los docentes que hayan

hecho un buen trabajo.

Que el directivo envíe notas personales de felicitación a quienes

hayan tenido un buen desempeño.

69

Que el directivo haga público reconocimiento del buen desempeño de

los docentes.

Que el directivo haga reuniones que suban la moral de los docentes,

para celebrar los triunfos.

70

Malo

Tabla 9:

Dimensión desafío

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 33 54

Regular 10 a 15 28 46

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 9. Dimensión desafío

Interpretación

De la tabla 9 y figura 9, dimensión desafío de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 54% se encuentra en el nivel

malo y el 46% restante en un nivel regular.

Hoy en día las entidades viven en constante incertidumbre, ya que el

entorno en que se opera es inestable, cambia rápidamente; esto

independientemente del tipo de organización que sea. Estos constantes

cambios sociales, políticos, financieros, tecnológicos, etc; son los que

dificultan una toma de decisiones que sea eficaz y sin ningún tipo de riesgos.

71

Tabla 10:

Dimensión relaciones

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 35 57

Regular 10 a 15 26 43

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 10. Dimensión relaciones

Interpretación

De la tabla 10 y figura 10, dimensión relaciones de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 57% se encuentra en el nivel

malo y el 43% restante en un nivel regular.

La dimensión relaciones es la interacción recíproca entre dos o más

personas dentro del ambiente laboral que genera confianza y por tanto, entra

en su vida al mismo tiempo que deja que esa otra persona entre en la suya.

Malo

72

Tabla 11:

Dimensión cooperación

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 27 44

Regular 10 a 15 33 54

Bueno 16 a 20 1 2

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 11. Dimensión cooperación

Interpretación

De la tabla 11 y figura 11, dimensión cooperación de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 54% se encuentra en el nivel

regular, el 44% en un nivel malo y el 2% restante en un nivel bueno.

El trabajo en equipo es la mutua colaboración de personas a fin de

alcanzar la consecución de un resultado determinado. La labor siempre será

más fructífera y gustosa cuando se vive en comunidad

Malo

73

Tabla 12:

Dimensión estándares

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 38 62

Regular 10 a 15 23 38

Bueno 16 a 20 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 12. Dimensión estándares

Interpretación

De la tabla 12 y figura 12, dimensión estándares de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 62% se encuentra en el nivel

malo y el 38% restante en un nivel regular.

Los estándares tienden a mejorar la calidad de los sistemas educativos.

A partir de la implementación de los estándares, contaremos con

descripciones claras de lo que queremos lograr, y podremos trabajar

colectivamente en el mejoramiento del sistema educativo

Malo

74

Tabla 13:

Dimensión conflicto

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 13. Dimensión conflicto

Interpretación

De la tabla 13 y figura 13, dimensión conflicto de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 56% se encuentra en el nivel

malo, el 42% en un nivel regular y el 2% restante en un nivel bueno.

Dimensión conflicto es la actuación que favorece el consenso entre las

partes con intereses u opiniones contrapuestas, podría considerarse como un

método de regulación de conflictos

Malo

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 34 56

Regular 10 a 15 26 42

Bueno 16 a 20 1 2

Total 61 100

75

Tabla 14:

Dimensión identidad

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 9 32 52

Regular 10 a 15 28 46

Bueno 16 a 20 1 2

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 14. Dimensión identidad

Interpretación

De la tabla 14 y figura 14, dimensión identidad de la variable clima

organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución

educativa 40103 Libertadores de América, el 52% se encuentra en el nivel

malo, el 46% en un nivel regular y el 2% restante en un nivel bueno.

Es importante conseguir que la plana docente y administrativa se

sientan orgullosos de la I.E. en la que laboran, a la vez que los colaboradores

internos y externos sienten orgullo de pertenencia a la organización. Nuestra

intervención en las organizaciones es exitosa cuando se consigue esa fusión,

beneficiosa, sin duda, para todos.

Malo

76

Tabla 15:

Variable clima organizacional

Niveles Rangos f %

Malo 0 a 84 42 69

Regular 85 a 132 19 31

Bueno 133 a 180 0 0

Total 61 100

Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la

institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018

Figura 15. Variable clima organizacional

Interpretación

De la tabla 15 y figura 15, clima organizacional, se observa que, del

total de docentes de la institución educativa 40103 Libertadores de América,

el 69% se encuentra en el nivel malo y el 31% restante en un nivel regular.

En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por

conocer e investigar sobre el clima organizacional, puesto que el

comportamiento de los individuos en la organización genera muchas veces un

ambiente que afecta tanto a estos como a los objetivos de la misma.

Malo

77

El clima organizacional ejerce una influencia directa en la conducta y el

comportamiento de los distintos agentes que laboran en ella, por consiguiente

determina la forma en que el trabajador percibe y realiza su trabajo, su

rendimiento, su productividad y el grado de satisfacción que experimenta en

la labor que desempeña (Garza, 2010, p. 18).

78

Tabla 16:

Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable

gestión educativa y la variable clima organizacional

N° GESTIÓN

EDUCATIVA CLIMA

ORGANIZACIONAL x-X y-Y (x-X)*(y-Y) x y

1 45 96 -30.26 17.11 -517.93

2 81 24 5.74 -54.89 -314.92

3 76 71 0.74 -7.89 -5.82

4 81 71 5.74 -7.89 -45.24

5 67 77 -8.26 -1.89 15.58

6 82 77 6.74 -1.89 -12.70

7 91 69 15.74 -9.89 -155.57

8 66 79 -9.26 0.11 -1.06

9 69 84 -6.26 5.11 -32.03

10 75 104 -0.26 25.11 -6.59

11 80 60 4.74 -18.89 -89.47

12 82 87 6.74 8.11 54.67

13 78 82 2.74 3.11 8.53

14 82 88 6.74 9.11 61.41

15 94 107 18.74 28.11 526.81

16 70 88 -5.26 9.11 -47.96

17 93 90 17.74 11.11 197.15

18 75 75 -0.26 -3.89 1.02

19 82 86 6.74 7.11 47.94

20 46 24 -29.26 -54.89 1606.07

21 85 91 9.74 12.11 117.97

22 84 91 8.74 12.11 105.86

23 83 105 7.74 26.11 202.07

24 72 104 -3.26 25.11 -81.93

25 50 70 -25.26 -8.89 224.46

26 68 73 -7.26 -5.89 42.74

27 73 76 -2.26 -2.89 6.53

28 73 71 -2.26 -7.89 17.84

29 73 80 -2.26 1.11 -2.52

30 85 79 9.74 0.11 1.12

31 76 70 0.74 -8.89 -6.55

32 74 68 -1.26 -10.89 13.74

33 71 77 -4.26 -1.89 8.04

34 77 76 1.74 -2.89 -5.01

35 75 65 -0.26 -13.89 3.64

36 76 72 0.74 -6.89 -5.08

79

70

37 75 78 -0.26 -0.89 0.23

38 70 80 -5.26 1.11 -5.87

39 74 81 -1.26 2.11 -2.67

40 74 86 -1.26 7.11 -8.98

41 70 83 -5.26 4.11 -21.65

42 77 72 1.74 -6.89 -11.96

43 77 79 1.74 0.11 0.20

44 74 76 -1.26 -2.89 3.64

45 70 87 -5.26 8.11 -42.70

46 69 80 -6.26 1.11 -6.98

47 76 86 0.74 7.11 5.25

48 83 82 7.74 3.11 24.10

49 77 76 1.74 -2.89 -5.01

50 80 77 4.74 -1.89 -8.93

51 76 62 0.74 -16.89 -12.46

52 76 83 0.74 4.11 3.04

53 77 75 1.74 -3.89 -6.75

54 76 74 0.74 -4.89 -3.60

55 71 90 -4.26 11.11 -47.37

56 78 84 2.74 5.11 14.00

57 73 88 -2.26 9.11 -20.62

58 78 85 2.74 6.11 16.74

59 79 88 3.74 9.11 34.07

60 78 76 2.74 -2.89 -7.90

61 73 77 -2.26 -1.89 4.26

PROMEDIO 75.26 78.89 SUMA 1824.84

Fuente: Elaboración propia

y = 0,402 x + 48,633

R² = ,0611

Figura 16. Diagrama de dispersión variable gestión educativa - variable

clima organizacional

CLI

MA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

80

Interpretación

Al observar la tabla 16, cálculo del coeficiente de correlación de

Pearson entre la variable gestión educativa y variable clima organizacional, se

evaluó el tipo de relación entre ambas variables, haciendo el cálculo

correspondiente de las medias y la covarianza.

A continuación, se determinó el valor del coeficiente de correlación de

Pearson mediante el siguiente cálculo:

X (Media de X = 75.26)

Y (Media de Y = 78.89)

Coovarianza = (X - X ) * (Y - Y ) = 29.92

n

Sx = Desviación típica x = 8.63

Sy = Desviación típica y = 14.02

Considerando la siguiente recta de relación:

0.25

Se observa que el coeficiente de Pearson 0.25, indica que existe una

relación positiva débil entre la variable gestión educativa y la variable clima

organizacional.

De acuerdo a la figura 16, diagrama de dispersión, se observa que esta

relación es de tipo directamente proporcional, es decir, los docentes con

puntuaciones altas en el instrumento de gestión educativa, obtuvieron

puntuaciones altas en la variable clima organizacional. Así mismo, los

81

docentes con puntuaciones bajas en el instrumento de gestión educativa,

obtuvieron puntuaciones bajas en la variable clima organizacional. Además,

la ecuación de regresión lineal y=0.402x+48.633, conjuntamente al coeficiente

de determinación R2 0.0611, representan el 0.611% de los casos de nuestro

estudio.

82

2.15.1. Comprobación de la hipótesis

Hipótesis nula e hipótesis de investigación. En todo contraste de

hipótesis se plantea una hipótesis nula (H0) y una hipótesis de investigación

(H1).

Definición: Llamaremos hipótesis nula (H0) a la hipótesis que se supone

cierta de partida, y llamaremos hipótesis de investigación (H1) a la que

reemplazará a la hipótesis nula cuando ésta es rechazada. Debemos tener en

cuenta que, a la hora de plantear un contraste, siempre existe una hipótesis

que se supone cierta (hipótesis H0), bien por experiencias pasadas o bien por

interés.

Objetivo: En base a los datos de una muestra, debemos decidir si

aceptamos la hipótesis H0 como verdadera o si por el contrario debe ser

rechazada.

Por tanto, la realización de un contraste de hipótesis no consiste en

decidir cuál de las dos hipótesis (H0 ó H1) es más creíble, sino en decidir si la

muestra proporciona o no suficiente evidencia para descartar H0.

Como ejemplo ilustrativo que muestra la correcta interpretación de un

contraste de hipótesis así como la diferencia entre las hipótesis H0 y H1,

podemos usar el siguiente: En un juicio” el acusado siempre es inocente salvo

que se demuestre lo contrario”:

H0: El acusado es inocente

H1: El acusado es culpable

Mientras no tengamos suficiente evidencia para aceptar H1 tendremos

que creernos que H0 es cierta.

La prueba de hipótesis para nuestra investigación se ha realizado

mediante el estadístico de correlación de Pearson.

83

Los criterios sobre los cuales se han tomado las decisiones son los

siguientes:

Aceptación o rechazo de la hipótesis general:

Si P valor es significativo (*) cuando:

*P < 0.05

Es decir:

Si P valor es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis nula.

Si P valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis nula

Tabla 17:

Cálculo del coeficiente de correlación

Gestión Clima

Correlación de Pearson 1 ,247

Gestión Sig. (bilateral) ,05

N 61 61

Correlación de Pearson ,247 1

Clima Sig. (bilateral) 0,05

N 61 61

Al observar la tabla 17, Cálculo del coeficiente de correlación entre la

variable gestión educativa y la variable clima organizacional, el p-valor es 0,05

cuyo valor es igual que el nivel de significancia considerado en la tesis de 0.05;

por lo cual se entiende que existe relación entre ambas variables se rechaza

la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación.

84

CAPITULO III

MARCO PROPOSITIVO

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LA I.E. 40103 LIBERTADORES DE AMÉRICA

3.1. Datos informativos

Institución Educativa: 40103 Libertadores de América.

Departamento: Arequipa

Provincia: Arequipa

Distrito: Cerro Colorado

Centro poblado: Rio Seco

Dirección: Calle Iquitos S/N

Nivel/Modalidad: Primaria y Secundaria mixto

UGEL Arequipa Norte

Dirigido: Para la plana directiva y docente

85

3.2. Fundamentación

Considerando que hoy las instituciones educativas deben imponer

prácticas eficientes y siendo de necesidad crear un ambiente favorable para

el desarrollo de las actividades diarias donde todos los servidores se sientan

cómodos con deseos de trabajar y en el que exista una relación armoniosa

entre jefes y subordinados, es recomendable además de una correcta

planificación, contar con diagnóstico del clima organizacional adecuado para

alcanzar una propuesta de mejora que contribuya al desarrollo del rendimiento

laboral. La implementación de este programa de mejora, es de exclusiva

responsabilidad de las autoridades educativas.

3.3. Objetivos del programa

3.3.1. Objetivo general

Ofrecer a la institución educativa las herramientas que serán de gran

utilidad para optimizar su clima organizacional a través de la implementación

de nuevas técnicas de capacitación, motivación y comunicación con la

finalidad de aumentar la satisfacción de los docentes para conseguir un mejor

rendimiento en todos los aspectos laborales.

3 3.2. Objetivos específicos

a) Recomendar capacitaciones permanentes.

b) Implementar programas de motivación.

c) Implementar nuevos sistemas de comunicación institucional.

d) Mejorar el sistema de evaluación de desempeño laboral.

3.4. Justificación del programa.

Todas las instituciones luchan por tener un agradable ambiente de

trabajo que sea favorable para el desarrollo de las actividades diarias donde

el clima organizacional deba examinarse y actualizarse constantemente para

aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.

86

En consecuencia, con la implementación de esta propuesta se

mejorará el ambiente de trabajo, además de lograr un cambio positivo en la

percepción del personal docente hacia la institución que esperamos se refleje

en una relación laboral más favorable y agradable entre quienes laboran en la

institución educativa.

3.5. Indicadores de la propuesta

a) Mejor comunicación

b) Mayor participación

c) Mejor desempeño laboral

d) Cumplimiento de metas y objetivos

e) Menos pérdida de tiempo

3.6. Etapas de la propuesta

Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y

sistematizada, a continuación se presenta en forma detallada las principales

etapas o puntos que la conforman:

Etapa I: Se identifican las deficiencias del clima organizacional en la

institución educativa estableciéndose las bases por las cuales se toma en

consideración una aplicación de la propuesta, destacando los problemas más

significativos de los docentes y administrativos, los que fueron señalados en

nuestra investigación.

Etapa II: Se propone la implementación simultánea de los nuevos

programas de motivación, pues es una herramienta que nos permite aumentar

el interés y desempeño del personal en su trabajo.

Etapa III: Proponer una mejora en la comunicación, implementando un

nuevo sistema del cual tienen que formar parte todos. Se piensa que una

comunicación cruzada es lo más conveniente para estas instituciones, ya que

en la actualidad la forma de comunicarse es obsoleta y burocrática.

87

Etapa IV: Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y

motivación, se propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación

del desempeño laboral en el que aparte de implementar nuevos esquemas o

formatos más completos para la evaluación, se apueste por la eliminación de

las deficiencias del personal.

Identificación de las deficiencias en el clima organizacional actual

Luego de realizar la investigación, las deficiencias que se observaron

en el clima organizacional de la institución educativa son:

El personal docente piensa que los recursos dentro de la institución

educativa no están bien distribuidos.

El personal docente coincidió con que las condiciones de trabajo no

están en continua mejora.

Muy pocos conocen los programas de motivación y capacitación

El lugar y ambiente laboral son deficientes

Algunos dijeron haber obtenido reconocimiento por la consecución de

metas y objetivos.

Un sector de los docentes no tienen confianza en el personal directivo

por la indiferencia que muestran.

Un sector de los docentes no sienten garantía de seguridad laboral,

especialmente el personal docente contratado.

3.7. Desarrollo de la propuesta de mejora:

La investigadora implementará y velará por que se lleven a cabo las

actividades propuestas. Así mismo deberá proporcionar una retroalimentación

periódica para conocer cómo se está beneficiando al personal docente de la

institución educativa para que luego se aporten sugerencias que mejoren

estos programas. Las autoridades de turno serán quienes aprueben la

ejecución de las actividades y solicitarán un informe periódico sobre los

avances obtenidos.

88

Descripción:

Para mejorar el clima organizacional se propone llevar acabo las

siguientes actividades:

a) Programas de capacitación

b) Programas de motivación

c) Técnicas para mejorar la comunicación

d) Evaluación de desempeño laboral

3.8. Programas de capacitación

Antecedentes: Se observó que un porcentaje considerable de

docentes no conocen los programas de capacitación que tiene la institución

por lo que es necesaria su implementación, ejecución y difusión al personal.

Objetivo: Proveer a todo el personal docente del entrenamiento

necesario en cada área de su especialidad para que sean capaces de

desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo una mejora en el desarrollo

de las actividades internas y externas de la institución.

Descripción: Todo el personal docente de la institución educativa

tendrá acceso a las capacitaciones propuestas porque están dirigidas a las

áreas que deben ser mejoradas a corto plazo; aquellas en las que se ven

involucrados la mayoría de docentes, los resultados serán a largo plazo.

Lineamientos: Las capacitaciones serán coordinadas por la Dirección y

la investigadora, se impartirán los días sábados siendo en grupos para no

afectar el trabajo.

Actividades: Las capacitaciones propuestas serán para docentes y

administrativos.

Recursos: Los recursos que se necesitan son:

Facilitador

Computadora

89

Data-display

Salones de capacitación

Material de apoyo

3.9. Programas de Motivación

Antecedentes: Se observó que la mayoría de los docentes no conocen los

programas de motivación que se tiene ya que estos no existen.

Objetivo General: Implementar programas de motivación para que el

personal esté estimulados en el desempeño de sus funciones.

Propósito: Crear programas de motivación en el que se involucre a todos

los trabajadores.

Descripción: La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de

aumentar el desempeño de los docentes ya que proporciona la posibilidad de

incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan

con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento a la institución educativa,

por ello que se proponen los siguientes programas de motivación.

Programa: Dile sí al trabajo.

Tú eres diferente, entre otros.

Indicadores:

Menos quejas

Mayor grado de participación

Mejores resultados en las evaluaciones de desempeño

Trabajo en equipo

Mejor ambiente laboral

Cumplimiento de metas y objetivos

3.10. Técnicas para Mejorar la Comunicación

Objetivo: Implementar un nuevo sistema de comunicación del cual todos

sean parte efectuando una comunicación cruzada, entre jefes y trabajadores.

90

Descripción: En la institución educativa se puede observar que la

comunicación es bastante burocrática. Para que ésta sea eficaz y se presente

como organizada debe tener una clara finalidad, es decir estar vinculada a

objetivos y a un plan en su conjunto.

Debe ser multidireccional, es decir de arriba hacia abajo, de abajo hacia

arriba y transversal. También es necesario crear programas de comunicación

ascendente con la finalidad de que las autoridades conozcan todas las

necesidades de su personal.

Es esencial lograr una exitosa comunicación interna para que todos se

sientan protagonistas y no sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace

y lo que piensa hacer la institución, se sentirán que forman parte de ella. Se

pondrá en práctica la cultura de comunicación ascendente para que mejore el

clima organizacional brindando una charla a todo el personal sobre su

importancia y el papel que juega en la institución.

Indicadores:

Menos quejas

Mejores relaciones laborales

Trabajo en equipo

Cumplimiento de metas y objetivos

Recursos: Equipo informático, internet, software, salón de capacitación.

3.11. Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua.

Objetivo: Actualizar la evaluación de desempeño laboral de manera que

proporcione una descripción exacta y confiable de la forma en que el personal

docente debe llevar a cabo sus funciones para mejorar el clima organizacional

en la institución.

Descripción: El sistema de evaluación y desempeño estará directamente

relacionado con el puesto debiendo ser práctico y confiable el que tendrá

niveles de medición completamente verificables.

91

Actividades: Las evaluaciones serán realizadas por el jefe inmediato

superior.

Indicadores:

Mejor desempeño del personal en sus evaluaciones

Cumplimiento de metas y objetivos

Seguimiento a las recomendaciones de la evaluación del desempeño

anterior.

3.12. Cronograma de acciones

ACTIVIDADES 2018

CRONOGRAMA RESPONSABLES Setiembre Octubre Noviembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Identificación de las deficiencias en el clima institucional actual

X X investigadora

Programas de Capacitación: X Especialistas

Programas de Motivación. X X X Especialistas

Técnicas para Mejorar la Comunicación.

Especialistas

Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua.

X X

Evaluación X La investigadora

Fuente: Elaboración propia

Presupuesto que involucra la propuesta

A) Recursos

a) Humanos

Encargado del taller de relaciones interpersonales

Colaboradores

b) Físicos

Instalaciones de la Institución Educativa

Mobiliario y equipo audiovisual

92

Papelería y útiles

Diplomas de participación

C) Financieros

Los costos anuales estimados para implementar el programa de

relaciones interpersonales se detallan a continuación.

Costo anual del programa de relaciones interpersonales

CONCEPTO MONTO ESTIMADO

Papelería y útiles 300.00

Costo estimado del taller de relaciones

interpersonales

500.00

Costo estimado de diplomas 30.00

Costo estimado honorarios de capacitadores 500.00

Imprevistos 200.00

MONTO ESTIMADO 1530.00

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en el cuadro anterior, el monto estimado para

implementar el programa de relaciones interpersonales asciende a 1,530.00,

el cual está conformado por el costo de papelería y útiles de 300.00, que

incluye aspectos tales como: hojas de papel bond, lapiceros, impresiones,

fotocopias, entre otros; asimismo el costo del taller de relaciones

interpersonales de 1530.00, se integra por el valor de material didáctico,

insumos, mobiliario y equipo necesario para llevarlo a cabo; así también, el

costo de diplomas de participación (30 unidades x 10.00 c/u), el costo de

honorarios a los capacitadores (100 soles por sesión costo estimado) y por

último se incluye también un monto de 200.00 por gastos no contemplados al

momento de la aplicación del programa.

93

3.13. Evaluación de la propuesta

Es necesario evaluar el programa de manera mensual, a través de

informes elaborados por el comité de motivación sobre los avances obtenidos

respecto al trabajo en equipo de los colaboradores, los cuales deberán ser

presentados al personal a cargo de la capacitación.

Para la evaluación de las actividades del programa es necesario que al

final de cada actividad se pase una boleta en donde se cuestionen los

siguientes aspectos:

Pregunta Respuesta

¿Cómo se sintió con la actividad realizada?

¿Sintió que esta actividad genera mejores relaciones con los demás compañeros de labores?

¿Qué sugerencias aporta al grupo de trabajo?

¿Cómo se compromete a mejorar la relación con sus compañeros de trabajo?

Para los círculos de calidad es necesario que se elabore y se responda

la siguiente boleta al finalizar cada sesión de dichos círculos.

Factor Respuesta ¿Qué tema se trató?

¿Se resolvieron todas sus dudas?

¿Qué temas o comisiones sugiere tratar en la próxima reunión?

¿Qué aprendió hoy en relación al manejo de conflictos?

1

CONCLUSIONES

Primera: Al analizar los resultados obtenidos en Gestión Educativa de la plana

docente y clima organizacional se confirma la hipótesis de

investigación, debido a que existe una relación entre la Gestión

Educativa y el clima organizacional en la Institución Educativa

40103 Libertadores de América, Arequipa.

Segunda: Se afirma que el nivel de Gestión Educativa de la plana directiva es

eficiente ya que predomina con un 75% según la percepción de

los docentes en la Institución Educativa 40103 Libertadores de

América, Arequipa. (Tabla 5)

Tercera: El nivel de Clima Organizacional es deficiente en un 69% teniendo

en cuenta lo manifestado por los docentes. Esto implica un

sentimiento de desagrado con el trabajo que realiza, cierto grado

de fastidio en el trato con colegas y equipo directivo,

disconformidad con las condiciones de trabajo y la poca

creatividad. (Tabla 15)

Cuarta: De acuerdo con los resultados obtenidos al aplicar el coeficiente

de correlación de Pearson (Correlación positiva) se admite la

hipótesis alterna al relacionarse la Gestión Educativa de la plana

directiva con el Clima Organizacional y se rechaza la hipótesis

nula. (Tablas17)

2

SUGERENCIAS

Primera: La mejora del c I.E. 40103 Libertadores de América, Arequipa

requiere el desarrollo de un liderazgo caracterizado por una buena

dirección por parte del equipo directivo.

Segunda: Mantener un equilibrio en la dirección de las cuatro dimensiones de

la gestión educativa para que la I.E. 40103 Libertadores de América,

Arequipa logre desarrollarse adecuadamente y alcance los objetivos

de calidad que se haya trazado.

Tercera: Mantener una fluida comunicación con los docentes para mejorar el

clima organizacional de la I.E. 40103 Libertadores de América,

Arequipa ya que mejora el manejo de conflictos, relaciones y fuerza

de cooperación para enfrentar los desafíos educativos.

Cuarta: Trabajar con programas de motivación para una mejor participación

de la comunidad educativa y se vea reflejado en la mejora del clima

organizacional

2

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2

ANEXOS

7

ANEXO 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PREGUNTAS DE INVESTGACION

OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES

METODOLOGIA

Pregunta general ¿Qué relación existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?

Pregunta específicos

¿Cómo es el nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.

¿Cuál es el nivel del clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.

¿Cuál es el grado de relación entre la Gestión Educativa de

Objetivo general

Determinar la relación que existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.

Objetivos específicos: Identificar los niveles de la Gestión Educativa de la plana directiva en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.

Identificar el nivel de clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa –

Existe una relación positiva entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.

Variable X: Gestión Educativa

Variable Y:

Clima organizacional.

Método de investigación

A.-Método general

El método científico

B.-Métodos específicos

El método deductivo El método inductivo El método analítico El método sintético

Tipo de estudio

Descriptivo –correlacional

Nivel de investigación:

Básico o puro

Diseño de investigación

No experimental

7

la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.

2018.

Identificar el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.

Esquema:

Dónde:

M = Muestra O1 = Variable X O2 = Variable Y r = Relación de las variables de estudio.

Fuente: Elaboración propia

9

ANEXO 2

CUESTIONARIO PARA LAVARIABLE GESTION EDUCATIVA

Estimado docente la presente encuesta pretende recopilar información

referente a la Gestión Educativa de la I.E. donde usted labora.

Le hacemos recordar que es anónima, por favor trate que la información

que nos brindes sea lo más sincera posible.

PORFAVOR: Lea atentamente las preguntas, marque con un aspa(X) la

alternativa que creas más conveniente.

1 2 3 4 NUNCA RARAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

Nº

GESTION PEDAGOGICA ESCALA

1 2 3 4 1 Se cumple con los planes y programas establecidos de acuerdo al interés

de aprendizajes de los estudiantes

2 Los contenidos establecidos en el PCI van acorde a los intereses de los

estudiantes

3 Motiva siempre para lograr el mejor desempeño de los estudiantes

4 Logra el compromiso de los estudiantes para el mejoramiento de la

enseñanza aprendizaje en la I.E.

5 Toma decisiones acertadas para la aplicación de metodologías activas en

beneficio de los estudiantes

6 Promueve el trabajo en equipo como parte de metodología de trabajo

académico en sus estudiantes.

GESTION INSTITUCIONAL 1 2 3 4 7 Los documentos de gestión son elaborados en equipos de trabajo por

todos los miembros de la I.E.

8 Los documentos de gestión son aplicados de acuerdo a la priorización de

problemas

9 La organización del trabajo escolar se realiza de acuerdo al cuadro de

horas institucional

10 Los cargos jerárquicos de la institución están ocupados por docentes

según el cumplimiento del perfil profesional

11 El director mantiene un adecuado clima institucional en el centro

educativo

12 El director crea una cultura institucional innovadora orientada al éxito y los

resultados logrando que los miembros se identifiquen con ella

13 El director mantiene buenas relaciones con los padres de familia y la

comunidad

14 El director fomenta la colaboración y participación del docente para

actividades académicas y administrativas

10

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

15 El director administra adecuadamente los recursos financieros para el

normal y efectivo desarrollo de la I.E.

16 La administración de los recursos financieros es conocido por todos los

miembros de la I.E.

17 El director mantiene y promueve la mejora de los recursos materiales de

la institución para una mejor labor educativa

18 Los materiales educativos están a disposición de los docentes para su

uso en la sesiones de aprendizaje

19 La institución cuenta con recursos humanos adecuados para el normal

funcionamiento de la I.E

20 El personal docente que labora en la I.E. cumple con el perfil profesional

requerido

GESTION COMUNITARIA

21 El trato del personal con los padres de familia es considerado y amable

22 Cuando acuden al colegio los interesados encuentran las mejores

soluciones

23 El personal del colegio se muestra dispuesto a apoyar a los padres de

familia

24 Cuando acuden al colegio, los interesados no tienen problemas en

contactar con la persona que puede responder a sus demandas

Baremo general

Niveles Rangos

Eficiente (73-96) Regular (49-72) Deficiente (24-48)

10

ANEXO 3

CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada afirmación antes de responder.

Marque con una “X”, el número que mejor exprese su opinión, de acuerdo a

la siguiente escala:

TD D I A TA

ESTRUCTURA 1 2 3 4 5

1 La Institución Educativa promueve el desempeño del personal flexibilizando el trabajo.

2 Los docentes encuentran una atmósfera abierta e informal para desarrollarse como personas.

3 La Institución Educativa impide el desempeño de los docentes por la excesiva reglamentación.

4 Los docentes encuentran que existen barreras burocráticas que impiden su desempeño.

RESPONSABILIDAD TD D I A TA

5 La institución Educativa otorga responsabilidad al personal, de tal manera que solo recibe supervisión general.

6 El docentes sabe qué hacer y actúa responsablemente, agregando valor a su trabajo.

7 Es norma de La institución Educativa la supervisión detallada para que sus docentes cumplan responsablemente con su trabajo.

8 El docente tiene que consultar todo el tiempo a su director por el Trabajo Rutinario.

RECOMPENSA TD D I A TA

9 En la institución Educativa prima más las recompensas que los castigos.

10 Los docentes están satisfechos con las compensaciones que reciben por el logro de los objetivos de la Institución Educativa

11 El incumplimiento de los objetivos, en la institución Educativa está sujeto a castigos.

12 Es correcto que los empleados sean sancionados por el incumplimiento de los objetivos.

DESAFIO TD D I A TA

13 La institución Educativa docentes nuevos retos.

se preocupa por promover en los

14 El docente percibe su trabajo como un desafío estimulante.

15 Los desafíos a que nos lleva la institución Educativa casi siempre nos cogen de sorpresa.

10

16 La Institución Educativa le falta promover desafíos estimulantes a sus miembros.

RELACIONES TD D I A TA

17 Los miembros de La institución Educativa sienten que sus relaciones con sus demás compañeros son adecuados.

18 La Institución Educativa promueve relaciones estimulantes entre los docentes y jefes.

19 Difícilmente se puede para pensar que existen buenas relaciones entre los docentes y jefes.

20 La Institución Educativa le falta promover adecuadas relaciones entre docentes.

COOPERACIÓN TD D I A TA

21 La Institución Educativa promueve la cooperación entre jefes y docentes.

22 En la institución Educativa se estimula el trabajo en equipo.

23 La Institución Educativa le falta establecer la cooperación entre jefes y docentes.

24 En la institución Educativa le falta estimular el trabajo en equipo.

ESTÁNDARES TD D I A TA

25 La Institución Educativa promueve niveles de rendimiento justo acorde con las capacidades de sus miembros.

26

Los docentes perciben que los niveles de rendimiento establecidos por la institución Educativa le permiten realizar un buen trabajo.

27 A la Institución Educativa le falta establece parámetros de desempeño, lo que dificulta a los docentes en su rendimiento.

28

Los miembros de la Institución Educativa perciben que los niveles

de rendimiento son muy altos, que les dificulta hacer un buen trabajo.

CONFLICTOS TD D I A TA

29 La Institución Educativa promueve los diferentes niveles la tolerancia a las opiniones discrepantes.

30

Los empleados en los diferentes niveles sienten que sus opiniones discrepantes ayudan a resolver los conflictos de la organización.

31 En La Institución Educativa difícilmente se aceptan opiniones discrepantes.

32 Los conflictos en la Institución Educativa persisten ya que le falta aceptar opiniones discrepantes afín de resolverlos.

IDENTIDAD TD D I A TA

33 La Institución Educativa se preocupa mucho en promover el sentimiento de pertenencia a la misma.

34 Los docentes se sienten identificados con la organización por ser considerados como elementos más importantes y valiosos.

10

35 La Institución Educativa le falta promover el sentimiento de pertenencia a la organización.

36 Los miembros de La institución Educativa se sienten ajenos, porque ésta se preocupa poco por ellos.

BAREMO:

Niveles Rangos

Malo 0 a 84

Regular 85 a 132

Bueno 133 a 180

14 ANEXO 4

BASE DE DATOS – GESTIÓN EDUCATIVA

Nº GESTIÓN PEDAGOGICA GESTIÓN INSTITUCIONAL GESTIÓN ADMINISTRATIVA STIÓN COMUNITA

T 1 2 3 4 5 6 T 7 8 9 10 11 12 13 14 T 15 16 17 18 19 20 T 21 22 23 24 T

1 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 1 2 2 2 2 15 2 1 1 2 2 2 10 2 2 2 2 8 45

2 3 3 4 3 3 4 20 3 2 4 4 4 3 3 4 27 4 3 3 4 3 3 20 3 4 3 4 14 81

3 3 4 3 3 3 4 20 4 3 3 3 3 3 3 3 25 3 2 3 3 3 3 17 3 3 4 4 14 76

4 3 4 3 3 3 4 20 4 4 3 4 3 3 3 4 28 3 2 3 3 3 4 18 4 3 4 4 15 81

5 3 3 2 3 3 3 17 4 3 4 3 3 2 3 2 24 3 1 2 3 3 3 15 3 3 3 2 11 67

6 4 4 4 3 3 4 22 2 3 3 3 4 3 4 3 25 4 1 4 4 3 4 20 4 4 4 3 15 82

7 3 3 4 4 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 4 3 3 4 21 4 4 4 4 16 91

8 3 4 3 3 3 3 19 4 3 3 2 1 1 3 2 19 3 3 2 3 2 3 16 3 3 3 3 12 66

9 3 3 3 2 3 3 17 3 3 3 4 3 2 3 3 24 3 2 3 2 2 3 15 3 4 3 3 13 69

10 3 3 4 3 3 4 20 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 4 3 3 19 3 3 3 3 12 75

11 4 2 4 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 3 3 4 18 4 4 4 4 16 80

12 4 2 4 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 4 4 4 20 4 4 4 4 16 82

13 4 3 3 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 2 2 4 16 4 4 4 4 16 78

14 4 3 3 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 4 4 4 20 4 4 4 4 16 82

15 4 4 4 4 4 4 24 3 4 4 4 4 4 4 4 31 4 4 3 4 4 4 23 4 4 4 4 16 94

16 3 3 4 3 3 4 20 2 3 2 3 3 3 3 3 22 3 3 1 3 3 3 16 3 3 3 3 12 70

17 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 3 4 31 4 3 4 4 4 4 23 4 4 3 4 15 93

18 3 3 3 4 3 3 19 3 3 3 3 4 3 3 2 24 3 3 3 3 4 4 20 3 3 3 3 12 75

19 3 4 4 4 3 3 21 3 4 4 4 3 3 3 4 28 4 4 3 3 3 4 21 3 3 3 3 12 82

20 2 2 2 3 2 2 13 2 1 2 2 2 2 2 2 15 3 2 3 2 2 2 14 1 1 1 1 4 46

21 3 4 4 3 3 4 21 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 3 3 19 3 4 3 3 13 85

22 3 4 4 3 3 3 20 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 3 3 19 4 3 3 3 13 84

23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 3 3 4 4 4 4 29 4 3 3 4 3 3 20 4 4 3 3 14 83

24 4 4 3 3 3 4 21 3 2 3 3 3 2 3 3 22 3 3 3 2 3 3 17 3 3 3 3 12 72

25 3 3 2 2 2 1 13 2 2 2 3 1 2 2 2 16 2 1 2 2 3 3 13 2 2 2 2 8 50

26 4 3 3 3 3 4 20 4 2 3 3 4 3 3 3 25 3 1 3 4 2 3 16 1 2 1 3 7 68

27 4 3 4 3 2 4 20 2 3 3 2 1 3 3 2 19 4 4 1 4 2 4 19 4 4 3 4 15 73

28 3 2 3 3 3 4 18 3 3 3 3 3 2 3 4 24 2 2 4 4 3 3 18 3 4 3 3 13 73

29 3 4 3 4 3 3 20 3 3 3 3 4 3 3 3 25 3 3 3 2 3 3 17 4 1 4 2 11 73

30 4 4 4 4 3 4 23 3 4 4 4 4 3 3 3 28 4 3 3 4 4 3 21 4 4 3 2 13 85

31 3 2 3 2 3 4 17 2 3 3 4 4 1 3 3 23 4 3 3 4 4 4 22 4 4 3 3 14 76

32 3 4 3 3 3 4 20 3 4 4 3 4 3 3 2 26 3 1 3 3 2 3 15 3 4 4 2 13 74

33 4 3 3 3 3 4 20 2 3 3 3 2 3 2 2 20 3 3 3 3 2 3 17 3 4 4 3 14 71

34 3 2 4 2 3 4 18 4 3 4 4 3 3 3 3 27 2 3 3 4 2 3 17 4 4 4 3 15 77

35 4 3 4 2 3 4 20 4 2 4 4 3 2 3 3 25 4 3 2 3 3 4 19 3 4 3 1 11 75

36 3 3 3 3 3 4 19 3 4 4 3 4 2 3 3 26 3 2 1 3 3 4 16 4 4 4 3 15 76

37 3 4 4 3 3 2 19 2 3 4 4 3 3 4 3 26 3 2 2 3 3 3 16 4 3 3 4 14 75

38 2 4 2 3 3 4 18 4 1 4 3 1 2 3 4 22 3 1 3 3 3 4 17 2 3 4 4 13 70

39 3 2 4 3 2 4 18 4 2 3 4 3 3 3 4 26 2 1 3 3 3 4 16 4 4 3 3 14 74

40 3 2 2 3 3 1 14 4 3 4 3 4 2 4 4 28 4 3 3 2 3 3 18 3 4 3 4 14 74

41 2 3 3 3 3 4 18 3 2 2 2 4 3 4 2 22 4 2 4 3 3 2 18 2 3 3 4 12 70

42 4 4 4 4 3 3 22 2 4 3 3 4 4 3 4 27 3 2 1 3 3 4 16 3 2 3 4 12 77

43 3 4 3 4 3 3 20 3 3 2 4 4 3 2 4 25 4 2 3 4 2 3 18 3 4 4 3 14 77

44 3 2 4 3 3 4 19 2 4 2 4 3 4 3 3 25 3 1 3 3 3 3 16 3 4 3 4 14 74

15 BASE DE DATOS – MANEJO DE CONFLICTOS

Nº ESTRUCTURA RESPONSABILIDAD RECOMPENSA DESAFIO RELACIONES COOPERACIÓN ESTANDARES CONFLICTO IDENTIDAD

T 1 2 3 4 T 5 6 7 8 T 9 10 11 12 T 13 14 15 16 T 17 18 19 20 T 21 22 23 24 T 25 26 27 28 T 29 30 31 32 T 33 34 35 36 T

1 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 0 0 0 0 0 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 96

2 0 1 0 1 2 1 1 0 0 2 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 1 1 2 0 4 0 0 0 0 0 2 2 2 1 7 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 24

3 1 2 2 3 8 1 4 3 1 9 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 3 2 1 3 9 3 1 3 1 8 1 2 3 2 8 1 3 3 3 10 2 1 1 1 5 71

4 3 4 0 0 7 4 4 3 0 11 3 3 0 0 6 3 4 0 3 10 3 3 0 0 6 4 4 3 0 11 3 3 0 0 6 3 3 0 0 6 4 4 0 0 8 71

5 1 2 3 3 9 1 3 3 1 8 1 3 2 3 9 1 1 2 3 7 2 1 3 2 8 3 2 2 3 10 2 1 3 2 8 1 2 3 2 8 2 2 3 3 10 77

6 3 3 1 1 8 3 4 4 0 11 3 0 0 1 4 3 4 1 3 11 3 3 3 1 10 3 3 1 1 8 4 4 1 1 10 3 3 0 1 7 3 3 1 1 8 77

7 3 3 1 0 7 1 4 4 1 10 1 2 0 0 3 3 4 1 1 9 3 3 1 1 8 3 3 2 1 9 3 3 1 1 8 3 2 1 1 7 3 3 1 1 8 69

8 4 1 1 3 9 3 4 3 0 10 1 1 3 1 6 0 4 1 1 6 3 0 1 0 4 2 3 4 3 12 3 3 4 2 12 0 3 3 4 10 3 3 3 1 10 79

9 1 2 1 1 5 3 2 3 2 10 2 2 2 3 9 3 3 2 3 11 2 3 1 3 9 3 3 3 1 10 1 2 3 2 8 3 3 3 3 12 3 2 3 2 10 84

10 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 2 3 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 104

11 3 1 1 2 7 3 4 1 0 8 2 2 2 0 6 1 3 1 1 6 4 3 1 0 8 3 3 0 0 6 3 3 0 0 6 3 2 2 0 7 1 3 1 1 6 60

12 3 1 1 2 7 3 4 1 1 9 2 1 2 3 8 4 3 1 1 9 1 4 3 4 12 3 4 3 1 11 2 3 3 1 9 3 3 3 3 12 4 4 1 1 10 87

13 3 1 3 2 9 4 4 1 1 10 2 1 1 4 8 4 4 0 1 9 0 0 2 2 4 4 4 4 4 16 3 3 3 0 9 0 0 4 4 8 0 4 3 2 9 82

14 3 1 1 2 7 3 4 1 1 9 2 1 2 3 8 4 3 1 1 9 1 4 3 4 12 3 4 3 1 11 2 3 3 1 9 3 3 3 3 12 4 4 2 1 11 88

15 3 4 0 0 7 3 4 4 0 11 2 3 0 3 8 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 4 4 4 4 16 4 4 4 4 16 107

16 3 3 2 2 10 2 3 4 1 10 2 2 1 2 7 4 4 3 3 14 3 3 0 1 7 3 3 3 3 12 2 3 2 3 10 3 1 2 3 9 3 3 1 2 9 88

17 3 4 1 1 9 4 4 4 1 13 4 4 1 1 10 4 4 0 1 9 4 3 3 1 11 4 4 1 1 10 4 4 1 1 10 3 3 1 1 8 4 4 1 1 10 90

18 3 3 1 3 10 4 3 1 3 11 1 1 1 3 6 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 3 3 3 1 10 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 75

19 4 3 1 1 9 3 4 3 1 11 3 3 1 1 8 4 4 1 3 12 3 4 1 3 11 3 3 3 3 12 4 3 1 1 9 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 86

20 0 1 0 1 2 1 1 0 0 2 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 1 1 2 0 4 0 0 0 0 0 2 2 2 1 7 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 24

21 3 4 4 1 12 1 1 4 4 10 1 3 3 3 10 3 4 3 2 12 1 3 3 4 11 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 3 10 4 4 1 1 10 91

22 4 4 1 1 10 1 4 4 1 10 3 3 3 3 12 4 3 1 3 11 3 2 3 4 12 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 3 10 4 4 1 1 10 91

23 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 1 1 8 3 3 3 3 12 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 4 3 1 3 11 105

24 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 2 3 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 104

25 1 1 3 3 8 2 3 3 3 11 1 1 1 2 5 2 3 3 3 11 1 1 2 3 7 1 1 3 3 8 2 1 1 2 6 1 1 1 3 6 1 1 3 3 8 70

26 1 2 1 3 7 3 2 3 2 10 0 3 1 3 7 1 3 1 1 6 3 4 3 4 14 3 0 3 1 7 3 3 1 1 8 3 1 0 0 4 3 3 3 1 10 73

27 3 3 2 0 8 1 4 3 0 8 3 3 1 2 9 3 4 2 1 10 0 3 1 0 4 1 3 0 3 7 3 3 1 2 9 3 1 3 4 11 3 4 0 3 10 76

28 3 3 0 3 9 3 4 3 0 10 1 0 2 0 3 0 4 0 3 7 3 3 3 3 12 3 3 0 1 7 3 1 1 2 7 1 3 3 3 10 2 2 1 1 6 71

29 0 3 3 3 9 3 3 1 0 7 3 1 2 2 8 3 4 3 1 11 3 3 1 3 10 4 4 3 3 14 2 3 3 0 8 3 3 1 0 7 4 0 1 1 6 80

30 3 3 4 0 10 2 4 1 1 8 3 1 1 0 5 4 4 1 3 12 4 0 1 1 6 3 2 2 4 11 3 3 1 3 10 0 2 2 3 7 4 3 1 2 10 79

31 3 2 0 3 8 1 3 3 0 7 1 3 0 0 4 4 4 1 0 9 2 3 1 0 6 3 3 3 0 9 2 3 1 3 9 1 3 3 3 10 4 3 0 1 8 70

32 3 1 3 1 8 1 3 1 3 8 3 2 2 3 10 4 3 1 0 8 3 3 3 3 12 0 3 1 0 4 1 2 3 1 7 3 1 2 3 9 0 1 0 1 2 68

33 3 2 1 2 8 1 1 3 1 6 2 3 1 1 7 3 3 1 1 8 3 3 1 2 9 3 4 2 1 10 3 3 4 1 11 3 3 1 3 10 1 3 3 1 8 77

34 1 2 1 3 7 1 4 3 1 9 3 2 3 0 8 4 3 1 2 10 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 0 2 2 0 4 2 0 1 1 4 76

35 3 3 2 0 8 1 4 1 1 7 1 1 2 3 7 0 3 3 3 9 4 3 3 0 10 0 1 1 1 3 3 3 1 1 8 0 3 1 4 8 1 0 3 1 5 65

36 3 3 3 1 10 1 3 0 1 5 2 2 0 1 5 3 3 1 1 8 1 3 3 4 11 4 3 3 0 10 4 2 2 1 9 0 3 3 2 8 0 2 3 1 6 72

37 1 3 1 3 8 3 2 4 0 9 2 0 0 4 6 3 4 0 1 8 3 1 1 1 6 3 4 2 1 10 2 4 3 1 10 3 3 2 3 11 2 4 1 3 10 78

38 1 1 1 1 4 3 4 1 2 10 3 4 1 1 9 3 3 3 1 10 1 3 0 4 8 4 4 0 1 9 3 3 3 2 11 3 2 3 1 9 3 1 3 3 10 80

39 3 2 1 1 7 4 4 3 0 11 1 2 0 3 6 3 1 1 3 8 1 2 3 0 6 3 3 3 0 9 2 4 3 3 12 3 3 4 3 13 1 4 1 3 9 81

40 4 3 1 2 10 3 4 1 3 11 2 3 0 3 8 4 4 1 1 10 3 4 3 4 14 3 3 0 1 7 2 3 1 3 9 3 3 0 1 7 3 3 3 1 10 86

41 3 3 1 1 8 3 4 3 3 13 4 1 3 1 9 1 3 3 3 10 1 1 3 3 8 3 3 1 1 8 4 3 2 1 10 3 0 3 2 8 3 2 3 1 9 83

42 3 3 1 3 10 3 4 3 0 10 1 1 1 3 6 0 0 2 3 5 3 1 3 2 9 3 3 2 1 9 2 3 0 1 6 3 3 1 1 8 3 4 1 1 9 72

43 3 3 2 2 10 1 3 0 0 4 1 1 1 3 6 1 3 2 3 9 4 3 1 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 0 9 3 3 0 2 8 4 4 1 1 10 79

44 0 1 3 3 7 4 4 3 3 14 2 0 1 1 4 3 3 2 1 9 1 3 1 1 6 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 0 3 3 3 9 0 2 1 0 3 76

45 3 4 1 1 9 4 3 4 0 11 1 2 3 1 7 3 1 3 3 10 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 1 1 8 3 3 0 4 10 3 3 1 1 8 87

46 3 4 3 2 12 3 1 3 3 10 0 0 2 0 2 0 3 0 3 6 3 4 0 3 10 2 4 4 3 13 3 3 0 0 6 3 3 1 3 10 4 3 3 1 11 80

47 3 3 0 2 8 3 3 3 4 13 3 3 0 0 6 1 4 3 3 11 3 1 2 1 7 3 3 3 3 12 3 3 0 1 7 3 1 2 3 9 4 4 1 4 13 86

48 3 1 3 1 8 3 3 3 1 10 2 1 1 1 5 0 4 2 1 7 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 1 3 3 3 10 3 3 1 3 10 3 3 1 1 8 82

49 3 1 1 2 7 4 4 4 1 13 3 1 1 1 6 3 0 1 3 7 4 3 3 1 11 0 0 0 1 1 4 3 2 1 10 3 2 1 2 8 4 3 3 3 13 76

50 3 2 1 0 6 3 1 4 3 11 3 1 3 1 8 3 3 1 3 10 3 2 1 1 7 3 3 3 3 12 1 3 1 1 6 1 3 3 1 8 3 3 0 3 9 77

51 0 1 1 3 5 3 4 4 0 11 2 3 0 3 8 3 3 0 3 9 3 0 1 3 7 3 1 1 1 6 2 2 2 0 6 0 3 1 0 4 3 1 1 1 6 62

52 4 1 3 3 11 1 4 3 3 11 1 2 2 1 6 4 4 0 1 9 3 3 3 0 9 3 3 3 1 10 4 1 3 0 8 3 1 1 1 6 4 4 4 1 13 83

53 3 4 1 1 9 3 4 3 0 10 2 2 0 2 6 2 3 0 1 6 3 0 1 0 4 2 4 3 3 12 4 2 1 2 9 3 2 1 4 10 2 3 2 2 9 75

54 3 4 0 1 8 1 3 4 1 9 3 1 2 0 6 3 0 2 3 8 2 1 2 3 8 3 0 3 3 9 3 1 4 2 10 1 3 3 1 8 4 3 0 1 8 74

55 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 1 3 2 1 7 4 3 3 3 13 2 3 3 0 8 4 1 1 3 9 2 2 3 1 8 3 3 3 3 12 3 4 3 2 12 90

56 4 1 1 1 7 3 4 3 1 11 1 3 3 0 7 3 4 0 3 10 2 3 1 3 9 3 2 4 0 9 3 3 2 3 11 3 1 2 3 9 3 3 3 2 11 84

57 1 4 3 3 11 3 4 3 1 11 3 3 0 1 7 3 3 1 3 10 3 3 2 1 9 3 3 3 1 10 3 2 2 2 9 3 3 4 3 13 0 4 1 3 8 88

58 3 4 0 0 7 3 1 4 1 9 1 3 1 2 7 3 4 2 0 9 1 3 3 3 10 3 3 4 1 11 1 3 3 2 9 4 3 3 1 11 3 3 3 3 12 85

59 4 3 1 1 9 3 4 4 0 11 3 3 3 3 12 3 4 1 3 11 3 2 2 2 9 3 3 3 0 9 3 2 0 1 6 1 4 3 3 11 3 3 3 1 10 88

60 1 1 3 3 8 1 4 4 1 10 2 1 1 3 7 4 3 1 3 11 1 1 0 0 2 3 3 3 0 9 2 4 2 3 11 3 2 3 3 11 3 3 1 0 7 76

61 1 1 0 3 5 4 3 0 1 8 1 1 3 2 7 3 1 1 1 6 3 3 3 0 9 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 1 2 9 3 3 1 3 10 77

ALFA DE CRONBACH DEL INSTRUMENTO

Nº CONCEPCIÓN

TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 32

1 2 2 2 2 2 0 2 2 2 0 0 0 2 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 50

2 0 0 2 0 2 0 0 0 2 0 2 0 2 2 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 2 2 26

3 0 2 0 2 2 0 2 2 0 0 0 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 50

4 2 0 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 0 2 22

5 2 2 0 2 0 2 0 2 0 0 2 2 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 0 28

6 2 2 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 22

7 2 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 42

8 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 0 2 2 48

9 2 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 0 2 0 2 0 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 50

10 0 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 2 2 0 0 20

11 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 0 2 2 2 2 2 44

12 0 2 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 18

13 2 2 2 2 0 2 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 2 0 40

14 0 0 2 0 2 0 0 0 2 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 2 0 26

15 2 2 2 0 2 2 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 0 38

16 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 46

17 2 0 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 2 2 56

18 0 0 2 0 0 2 2 2 0 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 2 0 2 2 0 28

19 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 2 24

20 2 2 0 2 2 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 0 2 2 0 0 26

S 0.98 0.94 0.94 0.98 0.98 1.02 1.02 1.03 1.03 1.01 1.01 0.98 1.02 1.01 1.02 1.02 0.94 1.02 1.03 1.03 1.01 1.02 1.01 1.02 0.98 1.02 1.01 0.94 1.02 0.98 0.94 1.03 12.32

S2 0.96 0.88 0.88 0.96 0.96 1.04 1.04 1.05 1.05 1.01 1.01 0.96 1.04 1.01 1.04 1.04 0.88 1.04 1.05 1.05 1.01 1.04 1.01 1.04 0.96 1.04 1.01 0.88 1.04 0.96 0.88 1.05

151.75 ΣS2

31.92

17

Entonces: K = 32, ∑ 2 = 31.92, 2 = 151.75, reemplazando en la fórmula:

∝=

− 1 [1 −

∑2

2 ]

∝= [ − .

]= 0.815 − .

Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:

Coeficiente alfa >.9 es excelente Coeficiente alfa >.8 es bueno

Coeficiente alfa >.7 es aceptable

Coeficiente alfa >.6 es cuestionable

Coeficiente alfa >.5 es pobre

Coeficiente alfa <.5 es inaceptable

Como dicho valor es mayor a .8, la confiabilidad del instrumento es BUENA.

EVIDENCIAS

19

Validación del instrumento

Estimado validador

Me es grato dirigirme a Ud. A fin de solicitar su apreciable colaboración

como experto para validar el cuestionario de niveles de conocimiento de

primeros auxilios, el cual será aplicado a estudiantes de la Facultad de

Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de San Agustín,

Arequipa, por cuanto considero que sus observaciones y subsecuentes

aportes serán de utilidad.

El instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la

investigación que se realiza en los actuales momentos, titulado: “LA GESTIÓN

EDUCATIVA Y SU RELACION CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103

LIBERTADORES DE AMÉRICA, AREQUIPA-2018”, esto con el objeto de

presentarla como requisito para obtener el grado de maestro en Educación,

con mención en Gestión y administración.

Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer

cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de

respuesta, en donde se puedan seleccionar una, varias o ninguna alternativa

de acuerdo al criterio personal y profesional del actor que responda al

instrumento.

Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a redacción,

contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se considere

relevante para mejorar el mismo.

Gracias por su aporte.

-------------------------------------

DNI:

20

21

21

Validación del instrumento

Estimado validador

Me es grato dirigirme a Ud. A fin de solicitar su apreciable colaboración

como experto para validar el cuestionario de niveles de conocimiento de

primeros auxilios, el cual será aplicado a estudiantes de la Facultad de

Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de San Agustín,

Arequipa, por cuanto considero que sus observaciones y subsecuentes

aportes serán de utilidad.

El instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la

investigación que se realiza en los actuales momentos, titulado: “LA GESTIÓN

EDUCATIVA Y SU RELACION CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103

LIBERTADORES DE AMÉRICA, AREQUIPA-2018”, esto con el objeto de

presentarla como requisito para obtener el grado de maestro en Educación,

con mención en Gestión y administración.

Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer

cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de

respuesta, en donde se puedan seleccionar una, varias o ninguna alternativa

de acuerdo al criterio personal y profesional del actor que responda al

instrumento.

Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a redacción,

contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se considere

relevante para mejorar el mismo.

Gracias por su aporte.

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DNI:

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24

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