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La Mejora de Procesos en las Empresas

ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES JADOMING@MAIL.UNITEC.MX

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO

1, WWW.UNITEC.MX

Los procesos de negocios y su mejora

¿Requiere mi empresa o la empresa para la cual trabajo una mejora de procesos? Existe una gran variedad de razones por las cuales esta pregunta siempre admite una respuesta afirmativa. Para cualquier empresa, una de las razones principales es reducir al máximo, y en su caso eliminar, el trabajo que no le está aportando valor alguno y que, por lo tanto, está provocando aumentos en los costos de operación y producción.

Los procesos que se encuentran inmersos en las áreas financieras y de contabilidad, de manufactura y producción, de recursos humanos, ventas y mercadotecnia, y de atención al cliente comprenden el conjunto de ‘procesos de negocios’ de la empresa, los cuales, a su vez, están conformados por una colección de actividades estructuradas y relacionadas entre sí que producen un servicio o producto que cumplen las necesidades de los clientes. Estos procesos de negocios son de vital importancia ya que, a través de su ejecución, se generan los ingresos monetarios, además de que representan una proporción significante de los costos.

Por lo anterior, la ‘mejora de procesos’ deberá estar siempre orientada a optimizar los procesos de negocios con el propósito de alcanzar mejores resultados. En otras palabras, la mejora de procesos debe tener como fin reducir las deviaciones generadas por la ejecución de los procesos, de forma que se puedan alcanzar los resultados deseados con una mejor utilización de los recursos. Así, la mejora de procesos se enfoca a “hacer las cosas de forma correcta”, más que a ‘hacer las cosas correctas’. Esto último significa que para que la mejora de procesos arroje resultados contundentes se debe, de forma previa:

Haber definido los objetivos y propósitos estratégicos de la empresa.

Haber determinado quiénes son los clientes internos y externos de la empresa.

Haber definido procesos de negocios orientados al cumplimiento de los objetivos empresariales.

1 Artículo publicado en la revista “Franquicias y Negocios”. Año 5, número 49, pp. 46-49.

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Consideraciones para una mejora de procesos exitosa

La mejora de procesos debe llevarse a cabo utilizando métodos, técnicas y herramientas que permitan conocer cuál proceso mejorar, porqué mejorarlo, quién lo mejorará o está mejorando, cómo se está mejorando, en cuál área de la organización está inmerso y cuándo debe hacerse o cuándo debe estar hecha la mejora. Lo anterior debe estar aunado al hecho de que para cada proceso a mejorar, este puede ejecutarse por una o varias personas, requiere de cierta información de entrada y tecnología/infraestructura para su ejecución, y está enfocado a proveer un producto o servicio a un cliente externo o interno de la empresa.

Aunque lo anterior parece ser muy complejo, hoy en día existen enfoques que permiten administrar la forma en que se puede llevar a cabo la mejora, y por lo tanto, hacer que sea una realidad en un tiempo determinado. Uno de estos enfoques consiste en considerar que la mejora de procesos es un proyecto en el sentido estricto; es decir: la mejora de procesos debe consistir de un esfuerzo temporal cuyo propósito sea el de crear un resultado único con las restricciones de alcance de la mejora, tiempo para llevarla a cabo y costo para ejecutarla.

Con este enfoque de proyectos, a la mejora de procesos se le pueden aplicar todos los principios de la administración de proyectos, los cuales están descritos en el Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (PMBOK Guide) publicado por el Project Management Institute. Lo anterior implica que el responsable de administrar el proyecto de mejora, así como el responsable de llevarla a cabo deben ser profesionales que conozcan, además de procesos, estos principios y como instrumentarlos.

Por otro lado, debido a que sólo se puede transformar aquello que es hasta cierto punto es conocido y se puede controlar, la mejora de procesos también requiere que cada proceso que se esté ejecutando en la actualidad deba estar expresado a través de un diagrama. En este punto es necesario ser honesto consigo mismo y no auto-engañarse, ya que puede existir un diagrama del proceso en cuestión, pero no se ejecuta de la forma que se indica en el diagrama.

Es recomendable que para cada proceso exista una única persona cuya responsabilidad sea establecer las directrices para su ejecución. A esta persona se le denomina “dueño del proceso”. Este personaje también debe tener como responsabilidad participar, de forma activa y directa, en la mejora del proceso, siempre teniendo presente que el proceso mejorado resultante debe agregar valor a los objetivos empresariales.

Implementación de la mejora de procesos

Durante el transcurso de la mejora de procesos, la empresa debe prepararse para un cambio organizacional: esto se debe a que la forma de operar será diferente. Por ello, para cada proceso a mejorar, se debe tener en cuenta, con igual importancia, a:

Las personas que lo ejecutarán y serán afectados de forma directa e indirecta por él.

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La información requerida para ejecutarlo, así como la información que arrojará esta ejecución.

La infraestructura y/o tecnología requeridas para ejecutarlo y recibir los resultados de esta ejecución.

La nueva forma en la que se ofrecerá el producto o servicio resultado de su ejecución.

La cultura, políticas y estructura empresarial.

Aún cuando se tome en cuenta los anterior, en varios de los involucrados y afectados de forma directa con la mejora se genera una resistencia al cambio, la cual se debe a dos razones primordiales: deben salirse de su zona de confort y deben enfrentarse a algo que, tal vez, les sea desconocido.

En lo general, una forma de reducir el temor a lo desconocido en la mejora de procesos es a través de definir los pasos a seguir que permitan pasar del estado actual al estado futuro. Estos pasos son los siguientes:

1. Identificar el problema en el proceso a mejorar. Este paso asegura que todos los involucrados en el proceso se enfocan en un mismo punto. Requiere analizar la información relacionada con el proceso con el fin de determinar cuál es el problema, redactar un enunciado de éste y determinar el momento en el cuál ocurre, y contar con un diagrama del proceso con el propósito de asegurar que todos lo comprenden.

2. Listar las posibles causas raíz del problema. Es importante considerar todas las causas posibles, desde las más razonables hasta las más absurdas. Para ello, dos herramientas de análisis son de gran utilidad: “lluvia de ideas” y “diagramas causa-efecto”.

3. Encontrar la más posible causa raíz del problema. Se requiere encontrar los patrones de falla en el proceso. Con el fin de detectar tendencias o casos especiales, se recomienda contar con registros de falla del proceso, la información que apoye a estos registros y diagramas de control derivados del monitoreo del proceso.

4. Identificar las soluciones potenciales para mejorar el proceso. Una vez que se tiene cierta idea de cuál puede ser la causa raíz, se debe crear una lista de posibles respuestas al problema, de nueva cuenta se deben considerar desde las más razonables hasta las más absurdas. También se recomienda consultar a especialistas quienes pueden tener nociones más completas y precisas del proceso y de la tecnología involucrada.

5. Seleccionar e implementar una solución para mejorar el proceso. Después de identificar las posibles respuestas al problema, cada una debe evaluarse con el propósito de determinar su éxito, costo y tiempo para implementarla.

6. Dar seguimiento para evaluar el efecto de la solución implementada. Para confirmar que el problema ha sido resuelto, se requiere utilizar diagramas de control y de Pareto. El análisis de los diagramas pueden arrojar alguno de los siguientes tres resultados

o No existe mejora alguna en los resultados. Lo que significa que la mejora no fue implementada de manera adecuada, la mejora no fue la apropiada para la causa raíz, o la causa raíz real no fue la encontrada. Esto implica que las

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acciones tomadas durante los pasos previos deben revisarse y reconsiderarse en su totalidad.

o La mejora arroja resultados parciales. Esto significa que es necesario revisar y reconsiderar las acciones de los pasos anteriores.

o La mejora arroja resultados satisfactorios. 7. Normalizar el proceso mejorado. Aún cuando el problema haya sido resuelto, se

deben considerar acciones adicionales; por ejemplo, capacitar al personal, actualizar la información, modificar la tecnología, etc. Esto permitirá dar continuidad al desempeño empresarial. Una acción final, y muy recomendable, es hacer una recopilación y documentación de las lecciones aprendidas durante la mejora del proceso.

Consideraciones finales

Aunque los lineamientos hasta ahora descritos aumentan las posibilidades de éxito en la mejora de procesos, es necesario que el Comité Directivo, el Equipo de Mejora de Procesos, y el Consultor de Mejora de Procesos tomen en cuenta algunas consideraciones adicionales para ayudar a identificar las barreras que no permiten el progreso. Estas consideraciones son:

Iniciar siempre con un proceso de tamaño relativamente reducido, el cual pueda ser completado en un periodo corto de tiempo.

Establecer el tiempo que durará la mejora del proceso y, al final del cual, el proceso mejorado debe arrojar resultados.

Contar con recursos suficientes para así favorecer a los requeridos en el periodo de tiempo fijado.

Involucrar a las personas relacionadas (ejecutores y usuarios) de forma directa con el proceso.

Considerar y tener presente siempre el punto de vista del cliente.

Proveer un valor agregado en el proceso mejorado.

Mostrar liderazgo durante la mejora del proceso.

Como punto final, se debe tomar en cuenta que a veces no es suficiente con mejorar un conjunto de procesos, sino que se debe eliminarlos y definir nuevos con un enfoque totalmente innovador, lo que podría implicar un cambio sustantivo en la estructura empresarial. Este es el caso de la reingeniería de procesos.