La mujer directiva en España_informe_final

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La mujer directivaen EspañaWomen as Leaders

www.pwc.es



4.ª Encuesta de Alta Dirección en España 2011 3

ÍndicePresentación de PwC 4

Presentación de Isotès 5

Resumen ejecutivo 6

Las cifras cantan 10

Las leyes ayudan pero no hacen milagros 18

La nueva revolución 21

Las cuotas, un tema controvertido 23

¿Qué opinan los directivos y directivas? 24

Las empresas están activas 40

Y las administraciones apoyan 54

Manos a la obra 55

Agradecimientos

Contactos 67



Presentación de PwC

A pesar de los avances indudables de la

última década, las mujeres siguen

estando poco representadas en los

puestos de alta dirección de las empresas

españolas, aunque más de la mitad de los

licenciados de nuestras universidades son

mujeres, obtienen mejores expedientes

académicos y representan cerca de la

mitad del mercado laboral de alta

cualificación.

No es sólo un tema de equidad social. Sin

duda, implica una pérdida de talento que

en estos momentos cruciales de la

economía del país no nos podemos

permitir. Diversos estudios confirman que

la diversidad en los equipos directivos

configura una posición más

enriquecedora en la toma de decisiones,

se puede convertir en una ventaja

competitiva para las compañías y también

aporta la visión de quienes representan

un porcentaje muy elevado en lasdecisiones de compra directas e indirectas

de los productos y servicios que las

empresas proveen.

Es un tema de negocio con un business

case evidente. Cada vez más, las empresas

y las administraciones públicas impulsan

medidas para promocionar el avance de la

mujer en los puestos de alta dirección. La

Comisión Europea lo tiene como una de

sus prioridades y estimula a los países

para que tomen medidas y regulen en estesentido. Nosotros consideramos que es

mucho mejor actuar por convencimiento

que por imposición, y por eso, este

informe pretende contribuir aportando

reflexiones y propuestas de valor.

Hemos examinado la situación actual y

las tendencias. Por una parte, nos hemos

centrado en los datos objetivos,

profundizando en los avances

regulatorios de los países de nuestro

entorno e identificando las mejores

prácticas aportadas por algunas

compañías. Por otra parte, hemos

dedicado nuestro esfuerzo a conocer las

percepciones de los directivos y directivas

sobre la mujer y su avance en la carrera

profesional. Para ello, hemos obtenido sus

opiniones a través de una encuesta online

contestada por más de 800 profesionales

de nivel directivo y hemos mantenido

entrevistas personales con 65 directivos y

directivas.

El objetivo es entender mejor y enfocar

cuáles son las barreras que evidentemente

existen y los mecanismos para superarlas

y concluir con algunas ideas que permitan

acelerar el proceso.

Desde PwC, a nivel global y también en

España, estamos comprometidos en esta

apuesta por la diversidad de género. En

España, junto con otras iniciativas, el

programa Women as Leaders, del que

forma parte este informe, quiere

contribuir a este debate, inspirando a loslíderes de las compañías, orientando a los

profesionales de Recursos Humanos,

Responsabilidad Social Corporativa y

Diversidad con ideas innovadoras y

apoyando a los directivos y directivas en

este proceso.

Carlos Mas Ivars

Presidente de PwC España

“La diversidad enriquecea los equipos y aprovechar

todo el talento es de vitalimportancia para mí yalgo que personalmenteestoy impulsando durantemi mandato como

presidente”.

4 La mujer directiva en España



Isotès es un grupo independiente,constituido por seis mujeres deprocedencia diversa, unidas por uncomún interés en el progreso de lamujer.

En Isotès decidimos centrarnos en loque más conocíamos y dónde habíamosdetectado más dificultades: en eldesarrollo de la carrera de lasprofesionales, especialmente en su

acceso a puestos de responsabilidad. A estas alturas y a pesar de que el 60 %de los licenciados son mujeres y tienenlos mejores expedientes, todavía nohay correspondencia efectiva entre esapreparación y su presencia en loscargos directivos. Y algo másinquietante: esa presencia no esestable y retrocede significativamentecon cualquier viento de crisis.

Poner el objetivo en la carreradirectiva parece elitista en un mundolleno de urgencias. Pero es en losmomentos difíciles cuando hay que

hacer un uso más racional de losrecursos y reforzar así los cimientos deun futuro mejor. Y si el mayor recursosocial es el talento, cómo vamos adesperdiciar el de la mitad de lapoblación.

Por otra parte, cuando te acercas a unacarrera directiva lo haces también a unenfoque de la formación desde laescuela al máster, a un reparto de

cargas familiares, a un concepto deltiempo, a los sistemas de promoción y selección, a las políticas, (o suausencia), de desarrollo del país.

En Isotès pretendemos encontrarsoluciones a los problemas y no darles

vueltas esperando, como defiendenalgunos (y algunas), que sea el tiempoquien ponga las cosas en su lugar. Sesabe que, sin un esfuerzo extra, esetiempo feliz llegará avanzada lasegunda mitad del XXI, en paralelocon la conquista del espacio exteriorNo parece aconsejable tanta paciencia.

Afortunadamente, el ProgramaWomen as Leaders de PwC es una deesas iniciativas ambiciosas pensadaspara transformar la realidad y noacomodarse a ella. En Isotès tuvimosla suerte de entrar en contacto conPwC con quien compartíamos lainquietud de realizar un estudioprofundo sobre la carrera de lasdirectivas, con encuestas y entrevista apie de calle, en el que hemos

colaborado intensamente. Ha sido untrabajo extraordinario que nosdescubre una imagen, la de ladirectiva en la empresa española,alejada de las generalizaciones y losclichés al uso.

Será una herramienta muy útil paralas profesionales, en primer lugar,pero también para los políticos, losheadhunters y, desde luego, para lasempresas, cuyas decisiones pasanfactura a las mujeres, sí, pero tambiéna las propias compañías en forma deoportunidades y talento perdidos.

Presentación de Isotès

De izquierda a derecha:

Matilde Hermida, Isabel Linares (presidenta de Isotès) Sara Bieger y Carmen

Bieger. En el centro, Yolanda Ausín y Eva Levy.

La mujer directiva en España 5




Las cifras cantan

Más del 60% de los actuales licenciadosson mujeres, tienen excelentesresultados académicos y finalizan losprogramas oficiales de postgrado ennúmero superior a los hombres. El 45%del mercado laboral español es

femenino y en un porcentaje similar eldenominado de alta cualificación,ocupado por licenciados e ingenieros.Pero cuando avanzamos en la carrerahacia la alta dirección, los porcentajesbajan estrepitosamente.

Estimamos que las direccionesfuncionales están ocupadas en un 20%por mujeres. En las áreas de marketing,RRHH y asesoría jurídica se supera el30%, pero en las direccionesfi

nancieras, comerciales y de negocio,posiciones desde donde se accede a ladirección general con mayorfrecuencia, los porcentajes bajan hastael 15%. En la alta dirección de lascompañías, presidentes, consejerosdelegados y dirección general, lasmujeres no llegan al 10%.

En el ámbito de los Consejos de Administración de compañíascotizadas, a pesar de que en 2007 se

produjo un avance significativo,pasando del 6 % hasta cerca del 11%,en los últimos años se ha estancado enesta cifra. La Ley Orgánica 3/2007 parala Igualdad Efectiva de Hombres y Mujeres establecía que las empresasdebían procurar que en sus consejostuviesen un 40% de presencia femeninaen el año 2015. El Código Unificado deBuen Gobierno de las CompañíasCotizadas recomienda a aquellasempresas que tengan un escaso númerode consejeras que el consejo expliquelos motivos e iniciativas propuestaspara corregirlo. Sin duda, estasregulaciones no han tenido efecto. Enla actualidad, en más de la mitad de lascompañías del IBEX 35 la presencia demujeres en Consejos de Administraciónno llega al 10%.

¿Barrera de cristal o techo decemento?

Ellas están suficientemente preparadas,acceden al mercado laboral connormalidad y bastantes llegan a sermandos intermedios, pero ahí se paran.Para identificar cuáles son las piedrasen el camino que se están encontrandola mujeres que ocupan mandos medios,hemos entrevistado a más de 65directivos y directivas y hemos

realizado una encuesta onlinecontestada por 850. Las podemosresumir en:

• La dificultad que tienen las mujerespara conciliar la vida personal con laprofesional, quienes siguen siendo

vistas (por los demás y por ellasmismas) como las principalesresponsables del cuidado defamiliares y del hogar. Lamaternidad coincide en muchos

Resumen ejecutivo

Las mujeres representanel 60% de los licenciadosen España y el 45% delmercado laboral pero alllegar a la alta direcciónde las compañías, este

porcentaje desciendeentorno al 10%.

La presencia demujeres en Consejosde Administraciónestá lejos de alcanzarlos objetivos establecidos

por la Ley de Igualdad para el año 2015.




casos con el momento de desarrolloprofesional clave para acceder apuestos directivos.

• Todavía muchas empresas tienen unestilo de organización heredado dehace años, cuando los hombrestrabajaban y sus mujeres estaban encasa cuidando a la familia. El tratoahora a la mujer suele ser igualitarioal hombre, pero las circunstancias delas mujeres no lo son. La presencia,aún palpable, de una culturamasculinizada en algunas empresashace que la mujer tenga más difícil suprogresión hacia puestos directivos y cuando llega se siente pocorespaldada en estos niveles.

• Las promociones a la alta direcciónlas hacen los que ya han llegado y

son hombres en su mayoría. Elloseligen entre sus círculos, conocidos y personas de confianza que suelen sertambién hombres. En algunosentornos, los hombres promocionanpor su potencial y las mujeres por susresultados.

• Las mujeres tienen menos visibilidad,exigen menos que los hombres y sefocalizan más en el desarrollo deltrabajo que en las relaciones

personales en el ámbito profesional.

El cambio es necesario

Lo que parece evidente es que lasituación no es buena, no sólo para lasmujeres, sino para la sociedad. Losrecientes estudios de prestigiososorganismos como el Banco Mundial ocompañías como Goldman Sachs oMcKinsey demuestran el impactoeconómico que tiene la menor

presencia de la mujer en el mundolaboral y especialmente en las cúpulasdirectivas. Es un asunto que afecta aldesarrollo de los países y a larentabilidad de las empresas. Losestudios demuestran una evidentecorrelación entre las empresas con unnúmero significativo de mujeres en susequipos directivos y los resultadoseconómicos. No se establece causalidaddirecta, pero sin duda los resultadosson tan relevantes que apoyan la ideaque promocionar a las mujeres pareceuna buena opción.

Adicionalmente, cada vez más lasmujeres tienen un peso más relevanteen las decisiones de compra e inversión,tanto en el ámbito doméstico comoprofesional. Contar con mujeres enpuestos de alta dirección facilita una

mayor aproximación a las expectativasde su segmento femenino de clientes, almismo tiempo que contribuye a darmayor coherencia a su relación con susstakeholders. Cada vez tendrá más pesoen su reputación corporativa.

Parece que no hay muchas dudas de quelos equipos diversos están mejorpreparados para el análisis y toma dedecisiones. Las mujeres suelen ser muy

valoradas en algunos rasgos del estilo

de dirección necesario para abordar eldifícil entorno económico como lacomunicación, empatía, gestión deequipos y análisis de riesgos. Y por esoes tan importante que no dejemos queen estos momentos convulsos de crisisse paralice el progreso y los avances delos últimos años en el acceso de lamujer a la dirección de nuestrascompañías. Eso sí, sin olvidar que laparticipación de una sola mujer en unequipo no constituye un equipo diverso.

La dificultad paraconciliar, los patronesmasculinos presentes enalgunas empresas, los

sistemas de promoción

cuando no son objetivos y la menor visibilidad delas mujeres son algunasde las principalesbarreras.

Los estudios demuestrancorrelación entrelas empresas con unnúmero significativode mujeres en susequipos directivos y losresultados económicos.

La creciente influenciade las mujeres en lasdecisiones de compra einversión, es un hechoque las compañías debentener en consideración.




Las administraciones puedenayudar

Pueden contribuir principalmenteimpulsando la medición del progreso delas mujeres en las compañías, apoyandoprogramas de desarrollo y formaciónespecí ficos, impulsando la adopción dehorarios razonables en el ámbito laboraly de horarios y vacaciones escolarescompatibles, creando mecanismos parafacilitar el cuidado de hijos y mayorespor parte de las familias y fomentandoque ya desde las escuelas se incida enun reparto de las responsabilidadesfamiliares más equitativo para lasfuturas generaciones así como unaorientación profesional que supere losestereotipos de género.

¿Actuamos o nos regulan?

Las legislaciones de los países hanregulado esta materia con distintosgrados de intensidad. Noruega comenzóhace más de 10 años imponiendo uncontrovertido sistema de cuotas que hoy

Cuando no son al menos tres en uncomité o consejo, su posición única no

les permite aprovechar toda la riquezade la diversidad.

Las empresas están activas

Las organizaciones tienen un papelfundamental en este tema. Está en susmanos establecer mecanismos queimpulsen a la mujer al primer nivel dedirección, que empiece a participar de

verdad en los comités de dirección, queacceda a las direcciones generales y alos Consejos de Administración enequilibrio. También está a su alcanceestablecer indicadores y objetivos depresencia femenina, establecerprogramas de desarrollo, de mentoring,facilitar las redes de colaboración y contactos profesionales, dar visibilidada las mujeres con talento, desarrollarsistemas de evaluación y promociónobjetivos, y asegurar que el talentofemenino no se va perdiendo a medidaque avanzamos en los distintos nivelesde la organización.

Los equipos mixtosaportan más valor en latoma de decisiones.

Las organizacionestienen un papel claveen la retención del

talento femenino y enel impulso de la mujerhacia la dirección.

Las administraciones pueden ayudar a

acelerar este cambio,estableciendomecanismos que ayudena las empresas y a las

propias mujeres.




Manos a la obra

Una situación con tantas implicacionesy que afecta profundamente a lacultura de los países, de lasorganizaciones y de las familias notiene una solución única. Solamenteactuando desde todos los ámbitospodremos conseguir avancessignificativos. Por ello es necesarioponer en marcha medidas por parte delos gobiernos, de las empresas, de losresponsables de equipos, de losheadhunters, de los medios decomunicación, de las escuelas denegocio y también de las propiasmujeres que aspiran a desarrollar unacarrera directiva con las mismas reglasdel juego y condicionantes que loshombres, en entornos donde lapreparación, la valía y el rendimientosean las únicas claves para progresar.

ya se ha aceptado y le ha hechoevolucionar hasta un 40% de

representación femenina.Recientemente varios países, entre ellosFrancia e Italia, las están incorporandotambién. La Comisión Europea estápresionando a los países para quemejoren sus indicadores de manera

voluntaria, manifestando que si no lohacen tomará medidas coercitivas.

En general a nadie le gusta el sistemade cuotas, porque pueden poner enduda la valía de la mujer y generarrecelo acerca de la meritocracia y lalibertad de las empresas para elegir asu mejor talento. Sin embargo, cada vezhay más voces que sugieren que esnecesario aplicar medidas que acelerenla evolución de los indicadores. Elsector público es un buen ejemplo decómo un sistema de cuotas electoralesha permitido que la mujer esté mejorrepresentada en los altos cargos de laadministración pública que en laempresa privada, sin que por ello seponga en duda su capacidad.

La Comisión Europea y los propios paísesestán impulsandola regulación eneste ámbito y elestablecimientode objetivos en lasempresas.

Es más eficaz actuar por convencimiento y ponerse manos a la obraque esperar a tener quehacerlo por la acciónlegislativa.

Solo la accióncombinada de todoslos agentes implicadosconseguirá unincremento significativode la presencia de lamujer en la dirección delas empresas.




Las mujeres están muy preparadas…

El porcentaje de las mujeres con estudiossuperiores es más alto que el de loshombres. En el curso que concluyó en2010, más del 60% de los licenciadosfueron mujeres frente al 40% de loshombres. En las carreras técnicas,

tradicionalmente masculinas, ya hay cerca de un 30% de licenciadas y enotros ámbitos como Ciencias de lasSalud o Ciencias Sociales y Jurídicasalcanzan cerca del 70%. (Gráfico 1)

Este es un dato que ha mejorado en lasúltimas décadas, pero ya en 1974, un30% de los licenciados eran mujeres.

En relación a los estudios oficiales depostgrado, se mantiene un porcentaje de

mujeres superior al de los hombres(Gráfico 2).

Las cifras cantan

Gráfico 1: Alumnado que terminó los estudios de 1er y 2º ciclo durante 2010 Gráfico 2: Alumnos que terminaron

los programas oficiales de

postgrado durante el año 2010

Mujeres Hombres

TotalLicenciados

CC Socialesy Jurídicas

CC. Técnicas

CC. Experimentales

CC. Salud

Mujeres Hombres

Humanidades

10%0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Estadística de la enseñanza en España, 2010.

16.00044%

20.32556%

Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE.Estadística de la enseñanza en España, 2010.

1Proesionales pre-directivos con un rango medio de edad comprendido entre los 32 y 35 años. Análisis realizado sobre la distribución por género de los participantes enlos programas MBA executive de ESADE, ESIC e IE.

…pero eligen formarse para puestos directivos de áreas funcionales

Es notoria la menor participación de lasmujeres en los programas executiveMBA de las principales escuelas denegocio españolas1, con un porcentajeque ronda entre un discreto 25% hasta

el 32% en el mejor de los casos y enlínea con el 28% de media de lasescuelas europeas. Este dato esrevelador porque son estos programaslos que suelen ofrecer una visión másglobal del negocio y facilitan, por tanto,el acceso a las posiciones directivas másestratégicas de las organizaciones.

La participación de la mujer aumenta enlos programas de direcciónespecializados en algunas áreasfuncionales de la empresa, sobre todo,en RRHH (60%), marketing (entre un

60%

29%

64%

65%

68%

77%

71%

36%

35%

32%

23%

40%



A medida que aumenta lacategoría profesional,disminuye la presencia

femenina…

En el análisis del empleo de altacualificación, nos fi jamos en los datosque facilita la Seguridad Social acercade trabajos desempeñados porlicenciados e ingenieros, así como en lospuestos de alta dirección. En estesentido, el porcentaje de mujeres en estegrupo de cotización es del 48% enempleos de hasta 10 años de experiencialaboral y baja al 37% en puestos con más

de 10 años de experiencia laboral, que escuando se empieza a consolidar lacarrera directiva (Gráfico 4).

46% y 67%) y finanzas (entre un 43% y 53%).

Se incorporan al mercadolaboral de manera equilibrada

La tasa de ocupación de las mujeres esinferior a la de los hombres. De lapoblación ocupada, un 45% son mujeres,frente al 55% de hombres. Se aproximaal 50% cuando analizamos los grupos deedad en torno a 25 años, pero a partir delos 28-30 años baja el nivel de ocupaciónde las mujeres, coincidiendo con laépoca principal de la maternidad(Gráfico 3).

“Las mujeres son la mitaddel mercado laboral. Unaempresa que renunciaal 50% del talento estácometiendo un error

estratégico”.

Gráfico 4: % Empleo en el grupo de cotización 01: licenciados, ingenieros yalta dirección

Total

Mujeres Hombres

Más de 10 años deexperiencia laboral

Hasta 10 años deexperiencia laboral

37%

63%

48%

52%

43%

57%

Fuente: Trayectorias Laborales de las Mujeres que ocupan puestos de Alta Dirección. Ministeriode Sanidad, Política Social e Igualdad. MCVL - Muestra Continua de Vidas Laborales 2008.

Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE.

1.8001.800

0

200

400

600

800

1.000

1.200

20 a 24años

55 añosy más

50 a 54años

45 a 49años

40 a 44años

35 a 39años

30 a 34años

25 a 29años

1.400

1.600

Mujeres Hombres

Gráfico 3: Personas ocupadas (miles). Tercer trimestre de 2011

María Dolores DancausaConsejera delegada deBankinter




…y al llegar a la alta dirección,casi desaparece

No hay datos disponibles completos defuentes oficiales sobre el género de losdirectivos de las compañías,especialmente lo que se denominandirecciones funcionales, que son los queintegran los comités de dirección. Estesegmento nos parece fundamental,porque es donde se toman las decisionesde negocio y la antesala razonable paralos Consejos de Administración.

Para orientarnos sobre esta materia

hemos analizado la base de datos de Actualidad Económica, que recogenominativamente cerca de 5.300directivos de más de 1.200 de lasprincipales empresas en España y vemosque sólo el 14% de dichos directivos esmujer, compuesto por un 19% endirecciones funcionales y bajando hastael 8% en la alta dirección (Gráfico 5).

Profundizando en el análisis de lasdirecciones funcionales, sólo las áreas demarketing y comunicación, asesoría

jurídica y RRHH superan el porcentajedel 30%, áreas tradicionalmenteconsideradas de apoyo. Las áreas de

“Los cambios tienen que producirse de abajo aarriba. La forma naturalde que las mujereslleguen a los Consejos de

Administración es que

lleguen a los comités dedirección”.

Ignacio GarraldaPresidente de MutuaMadrileña

Gráfico 5: % Cargos directivos ocupados por hombres y mujeres

Mujeres

Hombres

Direcciones funcionales Alta dirección

19%8%

92%81%

Fuente: Elaboración propia en base al análisis del directorio de Actualidad Económica 2011.

donde habitualmente proceden losdirectores generales y CEOs (dirección deunidad de negocio, dirección comercial y

dirección financiera) las mujeres noalcanzan en ningún caso el 20%(Gráfico 6).

El análisis por sectores nos muestra queConstrucción y Productos Industrialessiguen siendo los sectores másmasculinizados. El Sector Público,seguido por Salud y Entretenimiento, esdonde más mujeres ocupan puestosdirectivos. La situación del sector públicoquizás se explica por la combinación deprocedencias de funcionarios de carreray políticos con listas paritarias y tambiénpor la influencia del Plan Conciliaaprobado en 2006, con medidas paraavanzar en la conciliación de la vidapersonal y laboral de los empleadospúblicos (Gráfico 7).

Del análisis geográfico sólo es relevantedestacar que la Comunidad de Madrid y Cataluña son las áreas geográficas conmayor número de directivas (un 15%),sin que en el resto de geografías

españolas haya diferenciassignificativas, con una media del 10%.




“Soy optimista. En losúltimos años se están

produciendo muchosavances, pero paraque los resultados sean

visibles, tendrá que pasar

tiempo. En mi opinión,hay que marcarse unobjetivo de al menos el30% de participaciónde las mujeres en losComités Ejecutivos”.

Ana García Fau Vicepresidenta y CEO de Yell Publicidad

Gráfico 6: Porcentaje de cargos directivos ocupados por hombres y mujeres

en cargos directivos funcionales

Marketing/ Comunicación Asesoría legal/

Jurídica

Área/Unidadde negocio

RRHH

Operaciones/ Producción

Comercial/ Ventas

MujeresHombres

Financiera

Dirección IT


58%

66%

70%

83%

86%

87%

90%

91%

42%

34%

30%

17%

14%

13%

10%

9%

Gráfico 7: Porcentaje de cargos directivos ocupados por hombres y mujeres

por sector económico

Sector público

Salud

Servicios

Entretenimiento

Auto

Financiero

MujeresHombres

Retail & Consumo

Energía

Productosindustriales

ConstrucciónInmobiliario


78%

79%

80%

84%

86%

87%

90%

91%

93%

93%

22%

21%

20%

16%

16%

11%

10%

9%

7%

7%




“Las compañías tienenel reto de poner almejor líder, que seacapaz de construir eilusionar. Es necesario

que el talento que hayen el país se moviliceindependientemente del

sector y del género. Eltalento va a ser la clave

y creo que es una granoportunidad para lasmujeres”.

Laura González-

MoleroPresidenta y consejeradelegada de Merck

… no mejora la situación en lasempresas del IBEX 35

La presencia de mujeres en los Consejosde Administración de las empresascotizadas ha aumentado en los últimosaños, pero a un ritmo muy lento. Cabedestacar que la mayor parte de lascompañías del IBEX ya cuenta conalguna consejera, aunque hay 3compañías que aún no tienen mujeres ensu consejo (Gráfico 9).

Sin embargo, este avance parece muy pequeño al compararlo con el objetivo

que planteaba la Ley de Igualdad de2007, cuando establecía que lasempresas “procurarán” alcanzar unapresencia equilibrada de mujeres en susConsejos de Administración en el año2015.

Igual que en los Consejos de Administración…

Respecto a la presencia de mujeres enlos Consejos de Administración de lasempresas españolas, considerando elcerca de millón y medio de empresasque analiza Informa2, se observa que tansólo un 31% cuenta con alguna mujer ensus Consejos de Administración, con unaevolución muy lenta en los últimos tresaños, a pesar del mandato de la Ley deIgualdad del año 2007.

Los porcentajes mejoran en empresas

más grandes, con más de 250trabajadores y sujetas a planes deigualdad, pero aún en este caso, más dela mitad de las compañías no cuenta conninguna mujer en su Consejo de

Administración (Gráfico 8).

Gráfico 8: Presencia de mujeres en Consejos de Administración

Sin mujeres Con una o más mujeres

Empresas con másde 250 trabajadores

Total de empresasanalizadas

Total de empresas analizadas: 1.452.265

Fuente: Inorma. “Las mujeres en los Consejos de Administración y organismos de decisión de las empresasespañolas”. Marzo 2011.

69%

4

6

8

9

31

29

27

26

14

21

16

19

57%

31%

43%

Gráfico 9: Evolución de empresas IBEX con y sin consejeras

2010

2011

2007

2009

2006

0 10 20 30 40

Número de empresas IBEXsin consejeras

Número de empresas IBEXcon consejeras

2008

Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la CNMV. Año 2011.


2 Inorma. “Las mujeres en los Consejos de Administración y organismos de decisión de las empresas españolas”.Marzo 2011.



Evidentemente, la evolución hacia unequilibrio en el número de consejerasdebería venir con la renovación natural

de los puestos en los consejos. Duranteel año 2011, de los 18 nuevosconsejeros, 6 eran mujeres. Con unastasas tan bajas de renovación, no esposible alcanzar los objetivos deequilibrio en los Consejos de

Administración.

El actual debate sobre si pueden o noser clasificados como consejerosindependientes quienes sean consejerosdurante un período continuadosuperior a 12 años, abre unaoportunidad de lograr un porcentajerelevante de mujeres a medida que serenueven los aproximadamente 100consejeros afectados.

En este periodo de 5 años, el avance hasido de 5,2 puntos porcentuales, y a esteritmo, no alcanzaremos un equilibrio del

40% hasta más allá del año 2050. Pareceque tanto la Ley de Igualdad, como elCódigo de Buen Gobierno impulsaronestos datos a partir del 2008, pero sinduda en el 2010 se produjo unestancamiento (Gráfico 10).

Se observa, que en este periodo, hahabido un traspaso de mujeres ocupandopuestos de consejeras dominicales (27%)a independientes (68%), siendo sólocerca del 4% las consejeras ejecutivas.

Como dato positivo, hay 3 sociedades conmás del 25% de presencia femeninaen su consejo, aunque todavía más de lamitad de las sociedades del IBEX nosupera el 10%.

% hombres en consejos % mujeres en consejos Situación actual

Gráfico 10: Presencia de mujeres en Consejos de Administración de las

empresas del IBEX

2 0 0 7

0%

100%

80%

90%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 1 5

2 0 1 6

2 0 1 7

2 0 1 8

2 0 1 9

2 0 2 0

2 0 2 1

2 0 2 2

2 0 2 3

2 0 2 4

2 0 2 5

2 0 2 6

2 0 2 7

2 0 2 8

Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la CNMV. Año 2011.Extrapolación en base a la evolución de los 3 últimos años.

“De los puestos querotan cada año deconsejeros, se deberíaexigir que el 40% almenos se sustituyera

por mujeres. Simejoramos el porcentajede mujeres consejeras,automáticamentemejorará el de mujeresen puestos de comité de dirección, porquelas mujeres consejeras

preguntarán y exigirán su incorporación si están

ausentes”.

Ana María LlopisPresidenta de DIA y consejera delegada deIdeas4all

Hasta laecha

Proyeccióna uturo




En los países de nuestroentorno…

A nivel mundial, en las grandescompañías cotizadas, el 10% de losconsejeros son mujeres. Sin duda, laevolución ha sido positiva, pero muy lenta, en torno a 3 puntos en los últimostres años. Francia, que recientemente hainstaurado un sistema de cuotas, es elpaís que ha experimentado un mayorcrecimiento, pasando del 12% al 17%.Las variaciones entre países son muy significativas. Destacan en la parte altade la tabla los países escandinavos con

sistema de cuotas. En EEUU, los datosson mejores que la media de la UE, perose han estancado en los últimos 4 años.

Si se analizan las empresas que tienen almenos una consejera, los datos sonbastante positivos en muchos países,

oscilando entre el 60% y 80%. Sinembargo, organizaciones como Catalystconsideran que no es significativa la

presencia de una persona de génerodiferente en un consejo y que, al menos,es necesario que haya tres personaspara que puedan aportar un valordiferencial. Considerando esta últimaafirmación, los porcentajes bajandramáticamente en prácticamentetodos los países menos en Suecia y Noruega (Gráfico 11).

Aunque se han producido avances, noparece que se vaya a solucionar en unplazo razonable, y por sí misma, laineficiencia del mercado que supone estebajo porcentaje de mujeres en losConsejos de Administración. Lapreparación y experiencia de las mujeresen los países desarrollados es más quesuficiente pero la desigualdad es debida,

“Nos quedan muchosaños para alcanzar laigualdad real”.

Nieves AlarcónConsejera de Caja MadridPensiones

Gráfico 11: Presencia de mujeres en los Consejos de Administración en paísesdesarrollados. Año 2011

Noruega

Suecia

Finlandia

Francia

EEUU

EU-16

Reino Unido

Alemania

Holanda

UE-27

España

Suiza

Bélgica

Grecia

Italia

Portugal

Fuentes: Société Général Cross Asse Resarci. Año 2011.

42%

27%

26%

17%

16%

14%

13%

12%

12%

12%11%

10%

10%

7%

4%

2%




en parte, a que quien nombra a losconsejeros tiende a buscar entre su redpersonal y profesional, donde su propio

género es mayoritario.

No parece que haya ninguna accióndeliberada para excluir a las mujeres delos puestos de alta dirección pero la

Gráfico 12: Porcentaje de distribución de hombres y mujeres a lo largo delciclo de vida profesional

Fuente: Elaboración propia en base a diversas uentes, mencionadas previamente.

evidencia es que van perdiendoposiciones de forma paulatina a medidaque se avanza en la carrera hacia la alta

dirección. Hay factores sistemáticos quehacen que dicho ascenso sea más difícilpara las mujeres y profundizamos sobreellos en los siguientes apartados de esteinforme (Gráfico 12).

“La fuerza de los hechosllevará a las mujeres a

posiciones diferenciadas. Hay un factor cultural yes cuestión de tiempo. Las

mujeres son muy fiables, seguras, organizadas ycapaces. Cuidan muchoel método y el proceso

y eso las hace resultarmuy fiables. Yo elijo alos mejores y muchas sonmujeres”.

Antonio FernándezGalianoPresidente de UnidadEditorial


Presidencia

Alta Dirección

Consejo de Administración

Direccionesuncionales

Programas MBA

10 años de empleocualifcado

Empleo cualifcado

Estudios de postgrado

Estudios

universitarios

Mujeres Hombres

5%

8%

11%

19%

28%

60%

56%

43%

37%

95%

92%

89%

81%

72%

63%

57%

44%

40%

Mujeres Hombres




Resolución del Parlamento de10.02.2010 se insta a la Comisión, al

Consejo y a los estados miembro aadoptar medidas eficaces, en particularpor vía legislativa, para favorecer lapresencia equilibrada en puestos deresponsabilidad de las empresas y que sefi jen objetivos vinculantes.

Con estas indicaciones, los paísesmiembro han incorporado regulacionescon diferentes alcances, destacando lospaíses nórdicos, que fueron los primerosque legislaron la adopción de cuotas enlos Consejos de Administración

(Gráfico 13).

En relación con Estados Unidos, la SECaprobó en 2010 una norma que requiereque se ponga de manifiesto si el comitéde nombramientos considera ladiversidad en la selección de consejerosy si existe una política en relación coneste tema, debe detallarse cómo seimplanta y su efectividad.

En relación con España, la Ley Orgánica

3/2007 para la Igualdad Efectiva deHombres y Mujeres es la norma básicaen materia de igualdad. Entre sucontenido cabe destacar:

• Sociedades obligadas a presentarcuentas de PyG no abreviadas:procurarán incluir en su Consejo de

Administración a un número demujeres que permita alcanzar elequilibrio en 2015.

• Candidaturas electorales: es

Las leyes ayudan pero nohacen milagros

Las legislaciones de diversos paísesincluyen, con diferentes contenidos y

profundidad, aspectos relacionados conla igualdad de género que influyen en elacceso de la mujer a la alta dirección.

Empezando por los organismossupranacionales, Naciones Unidas ha

jugado un papel determinante en lapromoción de la igualdad, impulsando

varias conferencias mundiales en las quese ha ido avanzando en la consideracióndel género como una materia esencialque requiere la atención de las políticasgubernamentales e instituciones del

sector público y privado. De maneradestacada, la IV Conferencia Mundial de

Beijing de 1995, establece la estrategiaglobal para promover la igualdad entregéneros. El Consejo de Seguridad, en suresolución 1325/ 2000, insta a los paísesmiembros a velar por que aumente larepresentación de la mujer en todos losniveles de adopción de decisiones.

En el ámbito de la Unión Europea, sereconoce la igualdad como valor común,

siendo uno de los principiosfundamentales del derecho comunitario.

A través de diversas acciones se ha idorecomendando la adopción de medidas,pero ya en el año 2010, la comisiónaprueba la Carta de la Mujer,subrayando la necesidad de contemplarla igualdad en el conjunto de suspolíticas, con cinco ámbitos deactuación, uno de ellos la representaciónde las mujeres en la toma de decisiones y puestos de responsabilidad. En una



deja libertad a las empresas al establecerque “procurarán” alcanzar el equilibrio,entendiéndose entonces como algo no

obligatorio.

El Código Unificado de Buen Gobierno

de las Sociedades Cotizadas, en suartículo 15 para aquellas empresas quetengan escaso número de consejeras,recomienda, que el consejo explique losmotivos e iniciativas propuestas paracorregirlo y que la comisión denombramientos vele al cubrir las

vacantes para que no hayan sesgosimplícitos, al tiempo que recomienda labúsqueda deliberada de mujeres quereúnan el perfil para incluir entre loscandidatos. Como las demásrecomendaciones de este código, es

voluntaria, pero la CNMV exige unaexplicación si no se sigue ésta.

obligatoria una composiciónequilibrada (40% mínimo).

• Contratos con las administraciones

públicas: podrán establecercondiciones con el fin de promover laigualdad de trato por razón de género.

• Subvenciones públicas: en los planesestratégicos de subvenciones podrán

valorarse, entre otras, las medidas deconciliación, RSC o distintivos enmateria de igualdad de género.

• Creación del distintivo de Igualdad enla empresa.

• Obligación de desarrollar planes deigualdad entre hombres y mujerespara empresas de más de 250trabajadores.

El primer punto es el más directamenterelacionado con el acceso de la mujer ala alta dirección. En este sentido, la ley

Gráfico 13: Regulaciones recientes en países europeos

Año

LegislaciónPaís

Sistema de

cuotasResumen

2010

Reino Unido

No

El código de buen gobierno emitido por UK

Financial Reporting Council en Mayo de2010 incluye una nueva recomendación: labúsqueda de candidatos para los consejos,deberá hacerse buscando la diversidad degénero. Equality Act 2010 permite al gobiernoregular en relación con la divulgación de ladierencia salarial entre hombres y mujeres.

2010

Alemania

No

El Código de Gobierno corporativoactualizado en 2010, contienerecomendaciones no obligatorias.Los Supervisory Boards deberán considerara mujeres para puestos del consejo yestablecerán objetivos en relación con elgrado de representación emenina.

2011

FranciaSí.

Progresivashasta 2017

La Ley del 13 de Enero de 2011 establececuotas para la composición equilibrada de losConsejos de Administración. En los próximos3 años, el 20% de los consejeros deben sermujeres, alcanzando el 40% en seis años. Esaplicable a las compañías cotizadas (CAC 40)y a aquellas de más de 500 trabajadores yacturación superior a 50 millones de €.

2011

ItaliaSí.

Progresivashasta 2015

El 28 Junio 2011 se ha aprobado la ley queestablece cuotas para los Consejos de Admi-nistración. Deberán tener una quinta parte demujeres en 2012 y un tercio en 2015. Incluyemultas por incumplimiento.

Fuente: Elaboración propia. Año 2011.

“En la Unión Europeahay toda una estrategia

para la igualdad efectivaen la alta dirección yórganos de gobiernode las sociedades y la

legislación comunitaria,tiende a empujar paraconseguir la presenciaequilibrada(60/40) delas mujeres en puestosde dirección. Sería muy

positivo que España siguiera los caminosde esta estrategia y se

fijara como objetivoel cumplimiento de lamisma”.

Lourdes Cavero Vicepresidenta adjunta alpresidente de CEIM




Como vemos los países desarrollados denuestro entorno se mueven entre unmodelo de “recomendaciones” (EEUU,

UK, Alemania) y otro modelo demedidas “obligatorias” (Noruega,Francia, Italia). Lo que sí podemosconcluir es que la necesidad deconsiderar la diversidad de género en losámbitos de toma de decisionesempresariales y, en concreto, que lasmujeres tengan una presencia másequilibrada en los Consejos de

Administración, es una tendencia cada vez más pronunciada en los ámbitosregulatorios y en los Códigos de BuenGobierno de los países. Por tanto, lascompañías deberían avanzar por estecamino por convencimiento propio en

vez de por imposición regulatoria.

En paralelo a las administracionespúblicas, están surgiendo diversasiniciativas de la sociedad civil con lafinalidad de impulsar el cambio. Destacacomo ejemplo la iniciativa 30% Club: setrata de un grupo de presidentes y organizaciones que voluntariamente secomprometen a incrementar el número

de consejeras en las empresas inglesas.Entre ellos se encuentra Ian Powell,presidente de PwC en el Reino Unido.

Aunque su posición es no estar a favorde las cuotas, sin embargo declaranpúblicamente que apoyan el objetivo del30%. Pretenden motivar a los líderes delas compañías para que nombren a másconsejeras, ampliando la base de talentofemenino en los puestos directivosinferiores e impulsando a las mujeresdirectivas de talento.

Hemos analizado las memorias de las 35compañías que forman parte delIBEX a 31.12.2011 y podemos concluir,

que de manera general, este apartadode las memorias se cubre de forma muy sucinta y de manera formalista, sinprofundizar en detalles, comorecomienda el código, cuando el númerode consejeras es escaso.

En concreto, considerando que unporcentaje igual o inferior al 10% deconsejeras se podría considerar comopresencia escasa, 19 compañías (54%del total) están en este grupo. De ellas,más de la mitad no explican lasiniciativas adoptadas y no hanestablecido procedimientos de seleccióny búsqueda deliberada de candidatas. Enmuy pocos casos se detallan lasiniciativas, se trata más bien de unadeclaración de intenciones. Y tampocose detallan procedimientos concretos,mencionando únicamente que noadolecen de sesgos implícitos. En tresocasiones, las empresas consideran queun porcentaje igual o inferior al 10% esadecuado y en los casos en los que el

procedimiento es incluir candidatas enlos procesos de selección no se detalla sise ha llevado a cabo o no, ni laefectividad de las medidas.

La CNMV, en su informe anual deGobierno Corporativo, también pone demanifiesto este punto: habría querevisar este apartado de la memoria,buscando respuestas más concretas porparte de las compañías, para impulsar laadopción de medidas en los casos en que

el número de consejeras fuera nulo oescaso.

“Las mujeres representanun gran potencialde talento para lasempresas, que ya se ponede manifiesto en susexcelentes expedientesacadémicos y en sus

resultados en oposiciones y primeros años decarrera profesional, queno se puede desperdiciar.Sería muy efectivo

promover desde la sociedad civil, másque desde instancias

públicas, una plataforma

que contara con ampliosapoyos que tuviese comoobjetivo el impulsoa la utilización deltalento femenino en laactividad empresarial y

productiva”.

Javier MonzónPresidente de Indra





La nueva revolución

Entender que el cambio es necesario,irrenunciable e inevitable y que es unode los grandes hitos del Siglo XXI esesencial para las empresas y lassociedades que quieran anticiparse y obtener una ventaja competitiva.

Nunca anteriormente a nivelinternacional se ha dado tanta

importancia al potencial económico delas mujeres, como consumidoras,empleadas y directivas.

Un reciente informe del Banco Mundial,ha puesto de manifiesto que los paísesque apuestan por eliminar las barrerasde género, obtienen a cambio comorecompensa, más crecimientoeconómico, desarrollo y productividad.Han calculado que si las mujerespudieran acceder a los mismos puestos y

tener las mismas posibilidades segeneraría ganancias de productividadde entre el 3% y 20% según el país. En lamisma línea, Goldman Sachs haestimado que en la Eurozona esteporcentaje estaría en el 13%.

Los estudios confirman que lascompañías que tiene representaciónrelevante de mujeres en los consejos y enlos puestos de alta dirección tienenmejores resultados (McKinsey &Company 2007. Women Matter). No sepuede decir que esta correlación seacausal, pero sí es uno de los elementosintegrantes de una compañía biengestionada (Tabla 1).

Las mujeres representanaproximadamente el 80% de lasdecisiones de compra de productos deconsumo y cada vez más suponen el 50%en las decisiones de compra de vehículos,inmuebles,financieras, productos detecnología y compras por internet.

En las encuestas que hemos realizado,los directivos y directivas identifican losórganos mixtos como un valor añadidode las organizaciones.

Lo que está claro es que el peso de lamujer en las decisiones de compra y enlas decisiones de inversión haaumentado notoriamente y continuará

haciéndolo. Esto lo saben bien las

“Cuando la palanca del negocioes la innovación,la diversidad esesencial”.

Krista WalochickPresidenta de NormanBroadbent

“Una empresa diversaestá más predispuesta aléxito, la empresa debe serun reflejo de tus clientes,

sino se convierte en unaempresa muy débil”.

Rosa GarcíaConsejera Delegadade Siemens



compañías cuyos negocios se han vistoafectados por este cambio. Han vistocomo contar con equipos directivos

equilibrados en género ha significadomejorar sus estrategias de venta y porende su facturación y resultados.

Las organizaciones necesitan contar con

todo el talento a su alcance, generar

entornos de constante innovación, sacar

lo mejor de sus profesionales a través de

un liderazgo más compartido y del

trabajo en equipo. ¿Conseguir esto, pasa

por contar con las mujeres en la toma de

decisiones? Hemos preguntado a

directivos y directivas. También hemos

preguntado a los responsables de RRHH

y existe consenso en que los equipos

mixtos generan mayor riqueza y

oportunidades de crecimiento (Tabla 2).

En el actual contexto económico, se hacesi cabe más necesario contar con mejoresequipos y con una mayor calidad en latoma de decisiones. Precisamente pareceque la crisis está haciendo retroceder elnúmero de directivas en nuestro país y lagravedad de las situaciones en muchasempresas hace que no se ponga atencióna esta cuestión. Sin duda estos tiempos

van a significar un crecimiento más lentodel acceso de la mujer a la dirección perotambién hay consenso en la opinión deque el cambio es imparable y queestamos en el camino aunque éste seprevé largo.

Hombres Mujeres

Totalmente de acuerdo / de acuerdo 60% 87%

Totalmente en desacuerdo / en desacuerdo 40% 13%

Hombres Mujeres



Tabla 1: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Contar con

mujeres en los órganos de decisión empresarial se ha convertido en un valor

añadido para conseguir los resultados de la empresa”

Tabla 2: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Para superar la

crisis económica actual, es necesario que en las empresas se configurenequipos de trabajo mixtos (hombres y mujeres) que permitan una toma de

decisiones de mayor calidad”

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.


“Tener equipos mixtose integrar la visiónde los dos génerosenriquece la estrategiacomercial y permiteidentificar y aprovechar

más oportunidades.Si no lo haces, puedesestar dejando pasaroportunidadesimportantes”.

Carmen GilDirectora Comercialde FNAC




Si las cuotas son necesarias para mejorarla posición de las mujeres en los ámbitosdirectivos o si son una imposición queno respeta la meritocracia, es un temaque genera sin duda mucho debate.

Hay una posición mayoritaria en contrade las mismas, argumentando que lacapacitación y adecuación al puestodebe ser el único criterio paraseleccionar a un candidato y que el másidóneo es el mejor preparado,independientemente de su género.

Sin embargo, hay otra postura, crecienteen los últimos tiempos, que aboga por

sistemas que aceleren una realidaddonde no está equilibrada en absoluto lapreparación de las mujeres y su acceso alos puestos de decisión. En estos casos seargumenta que existen otras cuotas,comúnmente aceptadas en diferentesámbitos sociales, como pueden ser lascuotas geográficas en procesoselectorales. También estamos aceptandoque las mujeres que accedan a un cargopor ser parte de una cuota no van a estarsuficientemente preparadas y, sin

embargo, eso no se cuestiona cuando seelige a un hombre.

En el ámbito político, las cuotas en laslistas electorales han favorecido unapresencia de la mujer en los altos cargosde la administración pública mucho más

Las cuotas, un temacontrovertido

equilibrada que en la empresa privada y no se cuestiona que la capacitacióndepende más de la persona que delgénero.

Las directivas que han contestado nuestraencuesta también discrepan en estepunto, aunque mayoritariamente están endesacuerdo con el sistema de cuotas(Tabla 3).

Lo que sí es cierto es que la ComisiónEuropea, de mano de su vicepresidenta,

Viviane Reding, ha lanzando un mensajemuy claro a las empresas europeas. Hay que utilizar todo el talento disponible y,

para que las empresas de manera voluntaria mejoren sus indicadores,establece un plazo de un año, finalizandoen Marzo 2012.

La Comisión hace un llamamiento a quedesarrollen su propia manera creíble deaumentar el número de mujeres enpuestos directivos y firmen el“Compromiso relativo a la presencia demujeres en los Consejos de

Administración de las empresas

europeas”. Si la autorregulación fracasa,tomará medidas a nivel de la UniónEuropea. Su objetivo es que la presenciade mujeres en los Consejos de

Administración de grandes empresaseuropeas alcance el 30% en 2015 y el40% en 2020.

Hombres Mujeres Global

Totalmente de acuerdo / De acuerdo 23% 39% 34%Totalmente en desacuerdo/ En desacuerdo 77% 61% 66%

“La iniciativa individualo privada no es siempreel mejor vehículo paracrear bienes de utilidad

pública. Si la meritocracia

y la igualdad deoportunidades fuesenla norma en el mundo

profesional, no haría falta ningún tipo deintervención. Es obvio queexiste un desequilibrioen el número de mujeresen puestos de altadirección y una regulacióncauta para compensaresas inequidades esrecomendable. Encualquier caso, conmucha prudencia porqueel perjuicio puede serenorme”.

Amparo MoraledaDirectora del ÁreaInternacional de Iberdrola(a febrero de 2012)

Tabla 3: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Si en mi empresase implantara un sistema de cuotas para garantizar la paridad en los puestos

de dirección, estaría de acuerdo”

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección 2011.





Retrato de nuestrosencuestados

La gran parte de las mujeresencuestadas tiene entre 36 y 50 años ehijos a su cargo. Los hombresparticipantes son algo más veteranosque ellas y en su mayoría también tienenhijos a su cargo.

En el plano profesional, la mayoría demujeres tiene entre 11 y 25 años deexperiencia y cuentan con formación deposgrado. Los hombres se reparten apartes iguales entre los que tienen entre

11 y 25 años de experiencia y los quetienen más de 25 años y tambiéncuentan en su mayoría con formación deposgrado. En ambos casos proceden dela empresa privada, principalmente delsector servicios, financiero y energía(Tabla 4).

Un 40% de las personas encuestadasocupan cargos en la dirección generaly un 15% dirigen unidades denegocio. Las áreas funcionales más

¿Qué opinan los directivos y directivas?

Entre los meses de octubre de 2011 y enero de 2012, hemos recogido la

opinión de directivos y directivas sobrela situación de la mujer directiva enEspaña. Recibimos 823 cuestionarioscumplimentados a través de unaencuesta online, 582 de mujeres y 241de hombres (70% y 30%respectivamente).

Hemos completado la informaciónrecogida en el cuestionario con lasaportaciones realizadas en 65entrevistas personales en profundidad.Durante estas entrevistas con directivos

y directivas, hemos conversado sobre sutrayectoria profesional y su experienciapersonal en torno a la evolución de lamujer en el ámbito empresarial. Pararecoger múltiples perspectivas, hemosentrevistado tanto a personas queocupan presidencias, direccionesgenerales y funcionales, comoprofesionales de RRHH y profesionalesque trabajan la igualdad de género desdeeste ámbito, asociaciones empresarialesy fundaciones.


Estudios básicos / secundarios

2% 1% 1%

Estudios universitarios 36% 35% 35%

Formación de posgrado(MBA, másters especializados)

62% 64% 64%

Tabla 4: Nivel de formación de las personas encuestadas




y los directivos entrevistados ponenencima de la mesa la necesidad dereplantearse la forma en la que se

organiza el trabajo, la manera deenfocar la carrera profesional, loscriterios con los que se evalúa laidoneidad de los profesionales y el papelque juegan las empresas en todo esteasunto.

Desde la visión estratégica que lesproporciona su posición, entienden quemás allá de la importancia que puedentener las diferencias (o no) de género enperfiles competenciales y estilos deliderazgo, hoy más que nunca esnecesaria la participación de personascon talento, en todos los niveles de laorganización, para mantener y mejorarla competitividad de las empresas.

representadas son Recursos Humanos,Finanzas y Marketing & Comunicación(Tabla 5).

Gran parte de las personas encuestadasforman parte de algún tipo de consejo ocomité y pertenecen al primer y segundonivel de dirección3 . Sus empresas, en lamayoría de los casos, están obligadassegún la legislación vigente a tener unplan de igualdad al tener un tamañosuperior a 250 trabajadores (Tabla 6).

El panorama empresarial no muestra laimagen de igualdad de oportunidadesque les gustaría. Pero ellos y ellas sesienten partícipes del cambio y así lohan manifestado en los resultados delcuestionario y, sobre todo, en lasentrevistas. Gran parte de las directivas


1. Primer nivel de dirección 44% 31% 35%

2. Segundo nivel de dirección 34% 35% 35%

3. Tercer nivel de dirección 18% 24% 22%

4. Cuatro nivel de dirección 4% 10% 8%


Dirección General 48% 36% 40%

Dirección Unidad de Negocio 16% 15% 15%

Dirección de RRHH 12% 12% 12%

Dirección Financiera 7% 13% 11%

Dirección de Marketing yComunicación

5% 11% 9%

Dirección Comercial 4% 7% 6%

Dirección de Logística,Operaciones y Producción

6% 4% 5%

Dirección de Sistemas 2% 2% 2%

Tabla 6: Nivel organizacional donde se ubica el puesto de las personas

encuestadas

Tabla 5: Dirección liderada por las personas encuestadas



“Estamos viviendo uncambio cultural en

España que llevarátiempo. Es fundamental

seguir trabajando por uncambio de mentalidad enlos equipos que lideran

las compañías paraimpulsar la presencia dela mujer en las posicionesdirectivas de primernivel”.

Arturo FernándezPresidente de CEIM

3 Entendemos por primer nivel de dirección los puestos de presidente, consejero delegado y director general; porsegundo nivel los puestos que lideran líneas de negocio y áreas uncionales; por tercer nivel de dirección lospuestos que reportan directamente al segundo nivel de dirección, al rente de departamentos o secciones; y porcuarto nivel de dirección aquellos que, reportando al tercer nivel de dirección, dirigen un departamento o unidad.




Ellas ven con buenos ojos estas medidasen la mayoría de los casos y lasconsideran útiles. Aunque algunos de los

directivos consultados (que nunca hanparticipado en este tipo de programas)perciben desde fuera un doble riesgo.Por un lado, este tipo de iniciativaspueden herir susceptibilidades en elcolectivo masculino, por considerar quela existencia de dichos programasaumentan las oportunidades dedesarrollo de ellas en detrimento de lassuyas. Y por otro, las participantespueden sentirse sobreprotegidas por laorganización y ante la tesitura de tenerque demostrar doblemente su capacidadpara ocupar puestos de dirección(Tabla 8).

Durante el trascurso de las entrevistasse ha puesto de manifiesto que, ademásde una excelente preparación, es muy relevante tener tiempo para invertir enel trabajo y en el desarrollo profesionalpropio para conseguir buenosresultados.

Factores que han impulsado sus carreras

Las personas encuestadas destacan quelos factores que han tenido másinfluencia para facilitar el acceso alpuesto que ocupan en la actualidad sonaquellos relacionados directamente consu propio esfuerzo y resultados y los quemenos han influido están relacionadoscon el entorno circunstancial que lesrodea, como las políticas de la compañíao los superiores directos. No existendiferencias de percepción entre hombresy mujeres en este aspecto (Tabla 7).

Las medidas de impulso de lasempresas han sido útiles

Asumiendo que los méritos propios sonla principal puerta de acceso a lospuestos directivos, preguntamos a lasmujeres participantes acerca de suexperiencia en alguna iniciativa de suempresa para impulsar las carrerasprofesionales femeninas.


Mi ormación y experiencia 79% 80% 80%

Mis resultados a lo largo de mi trayectoriaproesional

68% 68% 68%

La visibilidad conseguida en el desempeñode roles anteriores

51% 52% 52%

Soy undador de la empresa/soy miembrode la amilia undadora

14% 13% 14%

Mi jee directo 14% 20% 18%

La política de impulso de la carreraproesional de mi empresa

10% 7% 8%

Mis contactos 18% 19% 19%

Mujeres

Sí, ha sido de gran utilidad 81%

Sí, pero no me ha ayudado demasiado 19%

Tabla 7: Factores que más han influido en el acceso al puesto actual

Tabla 8: Cómo valoran las medidas/planes que facilitan el acceso de la mujer apuestos de dirección sus beneficiarias



“Para conseguir quecrezca el número demujeres en la dirección,es clave trabajar paraconseguir una mayor

flexibilidad en las formas de trabajo yconseguir organizacionesque funcionen pormeritocracia yorientadas a resultados”.

Nuria SánchezManager de Cultura, Ética,Diversidad, Acción Social y Eventos de Orange




solo ingreso, por lo que sus parejas seresponsabilizan habitualmente delámbito doméstico. Las cifras también

muestran señales de cambio.Observamos que un, para nadadesdeñable, 29% de hombres señala losservicios de asistencia en el hogar comosu principal apoyo y un 32% de mujeresdice que su principal apoyo es su pareja(Tabla 9).

Más allá de los recursos externos en losque puedan apoyarse, tanto hombrescomo mujeres hacen especial énfasis ensu capacidad personal para manteneruna gestión eficiente de su propio tiempoy niveles elevados de productividadpersonal. Las nuevas tecnologías son ungran aliado, permitiéndoles mantenerorganizada la agenda, reducir el tiempoinvertido en viajes y desplazamientos y casi el don de la ubicuidad.

Pero, ¿cómo se organizan para podermantener un alto nivel de disponibilidady dedicar tiempo a sus carreras?

Ellos se apoyan en ellas y ellasexternalizan

Cuando les preguntamos sobre susprincipales apoyos a la hora deencontrar tiempo para dedicarse a sucarrera, hemos detectado una de lasdiferencias más relevantes entre losdirectivos y las directivas. Las directivasse apoyan principalmente en losservicios de asistencia en el hogar,mientras que los directivos comentanque su principal apoyo son sus parejas.Intentando encontrar una explicaciónampliada a estas respuestas, en lasentrevistas hemos podido constatar quelos directivos (en masculino) de primernivel suelen pertenecer a familias de un

Tabla 9: Recursos de apoyo para dedicar tiempo al trabajo y aldesarrollo profesional



Asistencia del hogar 29% 43% 40%En la pareja 47% 33% 36%

En otros amiliares (padres,hermanos, etc.)

11% 19% 17%

Ninguno de los anteriores 13% 5% 7%

“Querer es poder. Esimportante tener claroslos objetivos y planificarlas acciones paradesarrollar la carreraque quieres. Las mujeres

somos capaces dehacerlo”.

Maite BallesterPartner & Managingdirector de 3i España




son más conscientes que los hombres delas barreras con las que se enfrentan ellasmismas en sus carreras profesionales y

creen que les resulta más difícil acceder apuestos de dirección (Tabla 10).

Las miradas masculinas y femeninas semuestran discordantes al emitir unaopinión sobre el grado de exigenciarequerido a las mujeres a la hora deacceder a la dirección. Ellos opinan demanera mayoritaria que el grado deexigencia es el mismo para ambosgéneros; ellas, sin embargo, perciben ungrado de exigencia mayor. Estadiferencia puede estar motivada por losfrenos que experimentan de maneradesigual hombres y mujeres en sucamino hacia la Dirección (Tabla 11).

Pero ¿cuáles son esos obstáculos queencuentra una mujer en su travesíahacia la dirección?

Una carrera ralentizada por los obstáculos

Igual que hay factores que facilitan eldesarrollo y la excelencia profesional,hay otros que lo dificultan,especialmente en el caso de las mujeres.

Aunque la proporción no es mayoritaria,nos encontramos con que un tercio delas mujeres encuestadas valora que elritmo de ascenso en su carreraprofesional ha sido más lento que el desus homólogos. Y esto es algo que a loshombres no les suele ocurrir.

Las mujeres que han llegado a puestosdirectivos no suelen identificar barrerasen su propia carrera profesional, pero sí advierten que otras mujeres de suentorno se han enfrentado a algunascircunstancias que han dificultado eincluso frenado sus carreras. Encualquier caso, parece que las mujeres


Totalmente de acuerdo /De acuerdo 61% 88% 81%

Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 39% 12% 19%

Tabla 10: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Una mujer lotiene más difícil que un hombre para acceder a un puesto de dirección”


Tabla 11: En relación al acceso a puestos de relevancia, crees que a lasmujeres se les exige en cuanto a méritos y capacidades...



Más que a los hombres 22% 72% 58%

Igual que a los hombres 74% 27% 40%

Menos que a los hombres 4% 1% 2%


“La mujer hoy en díaen España puede llegardonde se proponga. Soyuna firme convencida deque querer es poder, perono nos olvidemos nunca

de hacer aquello quenos permita realizarnoscomo personas y ser

felices. Quizá el caminoque debamos recorrerno se ubica en lasempresas, sino en el

seno mismo de nuestra sociedad. El reparto de

roles, los estereotipos ylas naturales diferenciasentre hombres y mujeres,éstas son a mi parecer lascuestiones que más pesotienen en el desarrollode la propia mujer en elmundo empresarial y

profesional”.

Milagros Venegas

Directora de RRHH deSacyr Vallerhermoso




Las piedras en el camino

La principal barrera para la mujer

pre-directiva y directiva sigue siendo ladificultad para conciliar la v ida personaly la profesional, dificultad provocadapor los horarios excesivos y la bajaflexibilidad en la organización deltrabajo (70% de respuestas). De hecho,casi la mitad de las mujeres queresponden a esta encuesta (42%) hatenido que renunciar en algún momentode su carrera profesional a un puesto porser incompatible con su vida personal.

Uno de los obstáculos principales en elprogreso de la mujer es el conjunto deresponsabilidades familiares (63%).Todavía hoy, según muestran losresultados de la encuesta, el cuidado demenores y mayores dependientes recaeen mayor medida sobre la figura de lamujer. La corresponsabilidad en el hogarsigue siendo una asignatura pendienteen numerosas familias.

Si se pone el foco sobre la maternidad,se observa que esta situación puede

actuar como un estereotipo quecondiciona las posibilidades de ascensode las mujeres. Éstas a menudo son

vistas, a pesar de su fuerte orientaciónhacia su propio desarrollo, comoprofesionales que en un momento dado

pueden disminuir su dedicación orendimiento a favor del cuidado de sushijos. Esta maternidad coincide en

muchos casos con los años críticos en elprogreso a la dirección. La paternidad,sin embargo, sale favorecida desde estaóptica porque se percibe a los padrescomo profesionales más enfocados enlos resultados de su trabajo para“mantener a la familia”.

Otra barrera destacada es la presencia,en algunas empresas, de una culturamasculinizada, poco proclive a crear lascondiciones que permitan lacontribución de la mujer en condicionesigualitarias. Algunas de las personasconsultadas explican que la situación enalgunas empresas hace que la mujer sesienta poco respaldada e incómoda enposiciones directivas en especial cuandoson las primeras en llegar y seencuentran que la forma de organizar eltrabajo y de relacionarse en actividadesinformales responde a patronestípicamente masculinos. Todavía hay empresas con un estilo de organizaciónheredado de hace años, cuando los

hombres trabajaban y sus mujeresestaban en casa cuidando a la familia.El trato a la mujer ahora suele serigualitario al hombre, pero lascircunstancias de las mujeres no lo son(Tabla 12).


Difcultad para conciliar / horariosexcesivos / poca exibilidad 76% 68% 70%

Las responsabilidades amiliares 72% 60% 63%

La cultura de empresa masculinizada 50% 61% 59%

La necesidad de viajar constantemente 27% 27% 27%

Falta de ambición proesional 24% 28% 27%

Bajo apoyo por parte de lossuperiores/ dirección

23% 25% 25%

Red de contactos limitada 5% 16% 13%

Baja visibilidad interna 4% 16% 13%

Falta de conocimientos y/o habilidades 2% 1% 1%

Tabla 12: ¿Crees que la mujer suele enfrentarse a barreras específicas en sucarrera hacia la dirección?




Además de los factores ya señalados,otras barreras que condicionan el accesode la mujer a la dirección es la aplicación

de la discrecionalidad en los procesos depromoción y los mayores condicionantesfrente al hombre. En este caso, casi lamitad de las mujeres considera que ensus empresas los procedimientos depromoción no se aplican contransparencia, frente a un tercio de loshombres. En las entrevistas también semanifiesta que, en ocasiones, loscriterios de evaluación a la hora de elegirlas personas promocionables oseleccionables no son claros, por lo quehay un alto riesgo a que actúenelementos no vinculados a lameritocracia, como la afinidad con elsuperior, la cantidad de horas invertidas,etc. Y en el caso de las mujeres, además,se valoran aspectos como la posibilidadde tener que asumir en un futuro

responsabilidades relacionadas con elcuidado de familiares y disminuir ladisponibilidad y dedicación al trabajo.

Algunos entrevistados concluyen que enocasiones la promoción masculina seasocia más al potencial y la femenina a losresultados demostrados (Tablas 13 y 14).Por último, muchas mujeres directivasplantean una autocrítica hacia elcolectivo femenino. Y es que han vividoen su propia piel y siguen observándoloen otras que, las mujeres no establecenestrategias activas para hacer visibles losresultados de su trabajo, muchas no seatreven a transmitir sus expectativas decrecimiento en su trayectoriaprofesional. Las mujeres tienen menos

visibilidad, exigen menos que loshombres y se focalizan más en eldesarrollo del trabajo que en lasrelaciones personales en el ámbitoprofesional.


Totalmente de acuerdo /De acuerdo 74% 55% 60%Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 26% 45% 40%




Tabla 13: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi empresa

existe transparencia en los procedimientos de promoción”

Tabla 14: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “A la hora de

promocionar a una mujer hay mayores condicionantes que cuando sepromociona a un hombre”



“En igualdad decondiciones dedesempeño, la

promoción es un temade confianza. Y la

confianza es un tema derelaciones personales.

En ese terreno, lasmujeres estamos peor

posicionadas. Las cuotas son un atajo, peroimplican un riesgomuy alto”.

Mónica Oriol

Presidenta de Seguriber y presidenta del Círculo deEmpresarios







Hombres Mujeres GlobalTotalmente de acuerdo /De acuerdo 86% 80% 81%



En alguna ocasión 49% 57% 55%

Sí, habitualmente 49% 36% 40%

No, nunca 2% 7% 5%




Tabla 15: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi caso, creo

que acogerse a una medida de conciliación, frena mi carrera directiva”

Tabla 17: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “La mayoría de

los días, suelo alargar mi jornada laboral”

Tabla 18: Frecuencia con la que su trabajo les exige trabajar en vacaciones,

fines de semana y/o períodos de descanso”

Tabla 16: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi hogar,considero que las tareas domésticas y de cuidado de familiares (hijos ymayores) se reparten de manera equitativa”





Dirección y equilibrio, ¿irreconciliables?

Como ya hemos visto, una de lasprincipales barreras en el desarrollo dela carrera profesional de las mujeres esla dificultad de conciliar la vidaprofesional y la atención al conjunto deresponsabilidades familiares.

La mayoría de las mujeres queresponden a nuestra encuesta coincideen que, si se acogiera a alguna medidade conciliación, su carrera directivapodría frenarse. Los hombres se

distribuyen casi a partes iguales en susrespuestas (Tabla 15).

En torno al 40% de encuestados(hombres y mujeres) consideran que lastareas domésticas y de cuidado de

familiares no se están repartiendo demanera equitativa en su hogar (Tabla 16).

A la hora de conocer la realidad respectoal equilibrio entre vida familiar y profesional de los directivos, nosencontramos con que una gran mayoríade directivos y directivas alargan la

jornada laboral de manera habitual.Para un tercio de mujeres encuestadas y para la mitad de los hombres esfrecuente trabajar en períodos dedescanso (vacaciones, fines de semana ofestivos) (Tablas 17 y 18).

“Yo he optado, ellos notienen que optar”.

Paloma SobriniEx-decana del ColegioOficial de Arquitectos deMadrid




Aún no es mayoritario el número deempresas españolas que, de maneraproactiva, ponen en marcha medidas de

conciliación /flexibilidad. Y menos aún,que piensen en el nivel directivo a lahora de diseñar estas medidas. La granmayoría de los encuestados no se hanacogido nunca a ninguna de estasmedidas. Y los que sí lo han hecho, hanoptado por medidas que les permiteadaptar el tiempo y el espacio en el quetrabajan mediante la flexibilización dehorarios y el teletrabajo (Tabla 19).

Según los testimonios de las entrevistas,estas dos medidas de flexibilidad parecenser las más utilizadas por los directivosde ambos géneros y las más eficaces paramantener en equilibrio las dos esferas dela vida. Sobre todo, teniendo en cuentaque las nuevas tecnologías permitenrealizar en remoto parte de sus funciones

Tabla 19: Porcentaje de directivos/as que se han acogido a alguna medida de

conciliación/flexibilidad de las ofrecidas por su empresa



No, no me he acogido 83% 74% 77%Sí 12% 22% 19%

No, porque no existen medidasde este tipo en mi empresa

5% 4% 4%

y mantenerse disponibles e informados,por lo que su actividad profesional nodebería verse afectada por atender al

mismo tiempo otros asuntos.

A pesar de que su realidad parecereflejar que conciliación y carreradirectiva no son compatibles, los mismosencuestados afirman en su mayoría quela conciliación sí puede ser compatiblecon asumir cargos de másresponsabilidad (Tabla 20).

De acuerdo a los testimonios, conseguirel equilibirio es más el resultado y combinación de varias habilidades degestión (planificación, priorización,delegación, visión, etc.) que fruto de laexistencia o no de medidas deconciliación establecidas por la ley o porpolíticas de empresa.


Totalmente de acuerdo /de acuerdo 56% 70% 66%

Totalmente en desacuerdo /en desacuerdo 44% 30% 34%

Tabla 20: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Creo que escompatible la conciliación con un puesto directivo”


“Yo no creo en losdirectivos sin familia,tanto si se trata de unhombre o de una mujer.

Los directivos efectivostienen que desarrollarseíntegramente como

persona y no renunciara ningún aspecto de su

vida personal”.

José Manuel MoránConsejero de AbertisTelecom




Los directivos no se acaban decreer el compromiso institucionalde sus empresas

Cuando se les pregunta sobre elcompromiso de la alta dirección paracontar con más mujeres, las respuestas

varían mucho entre hombres y mujeres,aunque la respuesta global es que no

Tabla 22: Porcentaje de directivos/as que consideran que “el compromiso con

la igualdad es mayor en compañías o entidades con una mayor presencia demujeres en los órganos de dirección”



No 28% 16% 19%

No lo sé 28% 30% 30%

Sí 44% 54% 51%


No 51% 80% 72%

Sí 49% 20% 28%

Tabla 21: Porcentaje de directivos/as que creen que “existe un

verdadero compromiso por parte de los CEOs y/o equipos directivos

de contar con mujeres”

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. “Ejercer el liderazgo noes una cuestión formal,es una cuestión moraldonde los acordes

predominantes quecomponen la armoníade equipo son: la

implicación afectiva,la aplicación de lainteligencia emocional, laautocrítica, la capacidadde influir, la credibilidad

y la comunicacióninterna que se imponencomo herramientasindispensables para

aglutinar todas ycada una de lasindividualidades,optimizando de esta

forma todos y cadauno de los talentos sincoartar sus capacidades,

siempre desde la pasión ymotivación”.

Inma SharaDirectora de orquesta

perciben un verdadero compromiso delos CEO’s (Tabla 21).

La mayoría considera que en lasempresas con mujeres en los órganos dedirección, este compromiso es mayor. Loque no sabemos a ciencia cierta es si setrata de la causa o de la consecuencia(Tabla 22).




Más de una década paraalcanzar el equilibrio en ladirección de las compañías

En España hemos avanzado mucho enpocos años en el acceso de la mujer almundo laboral. La mayoría de losdirectivos entrevistados se identificancon una generación de transición.Muchos han crecido en familias donde lafigura materna no ha desarrollado unacarrera profesional y ahora sus propioshijos e hijas, con total normalidad, seestán formando o están iniciando suscarreras profesionales con expectativas

de desarrollo similares.

Sin embargo, en la cuestión que nosocupa, el acceso de la mujer a los nivelesmás altos de la organización, el camino arecorrer se presume largo. Más de lamitad de los que han respondido nuestraencuesta consideran que esta meta puedeser alcanzable en los próximos 10 años,frente a más de un tercio que cree quenecesitaremos más tiempo, siendoincluso necesario un relevo generacionalpara que esto ocurra. En todos los casos

la mujer es más pesimista que el hombre.

Algunas investigaciones han proyectadocuándo se hará realidad el equilibrio degénero en la dirección. Por ejemplo, el

Equality and Human RightsCommission, en 2008, estimaba 70 añospara alcanzar el equil ibrio en losConsejos de las 100 mayores compañíasbritánicas.

Uno de los factores condicionantes quepreocupa especialmente es la crisiseconómica, que hace que tanto en elámbito de la Administración Públicacomo en las empresas se releguen a unsegundo plano las acciones encaminadasa apoyar la igualdad para poder atenderotras prioridades de naturaleza másurgente. Sin embargo, casi la totalidad de losparticipantes en este estudio consideraque, con independencia del tiempo quese tarde en alcanzar el equilibrio en lasposiciones de dirección, se trata de unfenómeno imparable apoyado por uncambio que trasciende la realidad de lasempresas y que se encuentra en elámbito de lo social (Tabla 23).


Optimista, aunque es un objetivo que sealcanzará a largo plazo, no antes de 10 años

60% 49% 52%

Poco optimista, se trata de un objetivo quese cumplirá después de al menos un relevogeneracional, no antes de unos 20 años

21% 37% 33%

Muy optimista, se están dando pasos de

gigante. Quizás dentro de 5 a 10 años,podamos hablar de paridad

16% 8% 10%

Pesimista, hay demasiados condicionantespara que se lleguen a cumplir algún día

3% 6% 5%

Tabla 23: Expectativas sobre el logro del equilibrio de género en la dirección

de las compañías en el futuro





Competencias, ¿un terrenounisex?

La cuestión sobre si determinadascompetencias se observan con mayorfrecuencia en un directivo o en unadirectiva arroja opiniones contrapuestas.

Algunos estudios señalan que existengrandes similitudes en las habilidades y comportamientos manifestados entredirectivos y directivas, sobre todo, sitenemos en cuenta que las competenciasse desarrollan en función de lasdemandas del entorno en el que se

mueven los profesionales. Sin embargo,los participantes en nuestra encuesta sedividen casi a partes iguales, siendo un53% de los encuestados quienes opinanque sí frente a un 47% que opinan que no.

Las personas que perciben diferenciasen las habilidades de directivos y directivas señalan la flexibilidad, laorganización- planificación y ladirección de personas como aquéllas enlas que hay mayores diferencias degénero.A la hora de aportar argumentos

sobre por qué la mujeres aportan másflexibilidad que los hombres, se consideraque ellas aplican con mayor asiduidad laescucha activa y la empatía lo que lespermite detectar con mayor precisión los

detalles que alertan sobre la necesidad derealizar cambios y adaptarse a diferentesestilos de personas o de entornos.

En relación a la organización y laplanificación, ellas, según losentrevistados, se muestran másconscientes de los tiempos, tanto delproyecto como del equipo y hacen unseguimiento más exhaustivo de losprincipales hitos y son más insistentesen el cumplimiento de plazos.

En las entrevistas en profundidadtambién nos hemos encontrado las dosposiciones: una sostiene que lascompetencias son similares y que sedesarrollan en función de la demandadel entorno y se modelan por la culturaempresarial; en el polo opuesto, otrogrupo de entrevistados sostiene que sí existen diferencias aunque, matiza, se

van diluyendo.

Cada vez es más común observar uncambio de las competenciastradicionalmente identificadas comomasculinas (mando, jerarquía, autoridad)

hacia las femeninas (consenso, empatía,comunicación). Cada vez menos seconsideran como competencias de uno uotro sexo, sino simplemente como unatributo del perfil directivo (Tabla 24).

Directivo Directiva Indiferente

Flexibilidad 13% 71% 16%

Organización y planifcación 8% 62% 29%

Dirección de personas o equipos 13% 49% 39%

Orientación al cliente 8% 43% 49%

Gestión de riesgos 19% 32% 49%

Tolerancia a la presión 42% 26% 33%

Iniciativa 20% 23% 57%

Innovación 18% 18% 64%

Toma de decisiones 28% 14% 57%

Orientación a resultados 24% 12% 64%

Visión estratégica 29% 9% 62%

Liderazgo 39% 9% 52%

Tabla 24 : Atribución de directivos/as de competencias según el género


“Aunque me resulta difícil generalizar, en base a miexperiencia sí podría decirque las mujeres aportanuna mayor capacidad

de consenso, un mayoranálisis de detalle, unamejor organización

y una expectativa decumplimiento de plazos

y de formas mayor quelos hombres en general.

Para mí, está claro que losequipos mixtos enriquecenlas decisiones”.

Iñaki Ereño

IribarrenConsejero delegado deSanitas




¿Preparadas para el futuro?

Los cambios producidos a raíz del

desarrollo de la sociedad de lainformación, la globalización y la crisiseconómica demandan el desarrollo denuevas competencias en los equiposdirectivos.

En respuesta al proceso deinternacionalización de los mercados,cada vez es más necesario tenercapacidad para trabajar en ambientesmulticulturales y multilingües, es decirdesarrollar la flexibilidad como

habilidad que permite adaptarse anuevas formas de pensar y hacer, y saber gestionar la diversidad de losequipos. En este punto, parece que lasmujeres se muestran menos dispuestasa aceptar cambios profesionales queimpliquen cambios de residencia.

Durante las entrevistas ha existidoconsenso acerca de cómo se estángestionando las dos carreras

profesionales en el seno de la pareja.En muchas ocasiones se eligepreferentemente cuidar e impulsar lacarrera del hombre, unas veces porque esquien mayor remuneración recibe oposibilidades de proyección tiene y otrasporque simplemente el hombre no estádispuesto a reorientar su carreraprofesional a favor de la de su pareja. Enmuchos casos son las responsabilidadesfamiliares las que condicionan la decisión.

Este hecho se puede considerar comootra barrera al crecimiento profesionalde las mujeres directivas, sobre todoconsiderando que se prevé un aumentode la necesidad de movilizar a losprofesionales en las próximas décadas(Tabla 25).

Hombre Mujer Global

Sí, las responsabilidades amiliares 54% 69% 65%No, considero que tiene las mismas barrerasque los hombres

40% 24% 28%

Sí, alta de predisposición a vivir en otro país 6% 5% 5%

Sí, su capacidad para expresarse en otrosidiomas

0% 2% 1%

Sí, su experiencia 0% 0% 0%

Tabla 25: Barreras para la internacionalización de la carrera de la mujer





Tabla 26: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Un equipointegrado por hombres y mujeres tiende a innovar más que uno formado

sólo por hombres o mujeres”






los mercados en este entorno. Al mismotiempo, la aparición de nuevastecnologías tiene implicaciones en lalocalización de los centros de trabajo, delos trabajadores y en definitiva, de laorganización del trabajo, demandandola habilidad de gestionar personas enremoto (diferentes lugares) y de maneraasíncrona (diferentes tiempos).

A modo de indicador de hasta qué puntolas nuevas tecnologías forman parte dela vida profesional de directivas y directivos, les preguntamos sobre sugrado de actividad en las redes sociales.Las respuestas nos indican que lasmujeres se muestran algo más activasque los hombres, utilizando las redessociales tanto a nivel personal comoprofesional (Tabla 27).

Por otro lado, una de las competenciasclaves de las personas y equipos en elnuevo entorno de crisis es ser capaz deimpulsar y liderar procesos deinnovación y cambio, identificandonuevas oportunidades para la compañía,emprendiendo acciones, involucrando apersonas y fomentando el espíritu deinnovación en el equipo. La granmayoría de los encuestados consideraque un equipo diverso en género tiendea innovar más que uno formado sólo porhombres o mujeres (Tabla 26).

Como consecuencia del desarrollo de losnegocios en el entorno web, se hace vitalla familiar ización con las nuevasoportunidades que ofrecen las redessociales y el comercio electrónico para laempresa y la manera de relacionarse con

Hombre Mujer Global

Las uso a nivel personal 15% 15% 15%

Las uso a nivel proesional 18% 28% 25%

Las uso tanto a nivel personal comoproesional

25% 34% 31%

No suelo utilizarlas 42% 23% 29%

Tabla 27: Grado de utilización de las redes sociales por parte de

los directivos/as




El estilo de dirección, ¿cuestiónde género?

A fecha de hoy, diversas investigacionesrealizadas en diferentes contextos y condiferentes metodologías no han podidoargumentar la existencia clara dediferencias de género en el estilo deliderazgo.

En nuestra encuesta y en la serie deentrevistas realizadas hemos preguntadoacerca de la percepción que tienen losdirectivos y directivas sobre esta cuestióny nuestros resultados también

manifi

estan disparidad de opiniones.Para la gran mayoría de las mujeres sí existen atributos del estilo de liderazgoinherentes al género, mientras que los

hombres se dividen a partes iguales entrelos que creen que sí existen diferencias y los que opinan que no (Tabla 28).

Las personas que encuentran diferenciasdefinen el estilo de liderazgo de la mujercomo más orientado hacia la utilizaciónde la intuición y la empatía y máspredispuesto a la escucha activa(Tabla 29).

Respecto a la cuestión sobre si lasmujeres directivas tienden a construirequipos cuyas relaciones se basan másen la colaboración que en lacompetición, las respuestas dadas pormujeres y hombres son diametralmenteopuestas. Ellas piensan que sí, ellos queno (Tabla 30).

“Las claves del progreso profesional se basan,en primer lugar, entener nuestra propiadefinición de valores yéxito personal . Además,hay que ser “glocal”,curioso, positivo, capazde arriesgar, tenercapacidad de sacrificio,

ser flexible al cambioe inflexible con lamediocridad. Las nuevascarreras directivasnecesitan de verdaderos

emprendedores puesestamos en unaera donde debemosreinventar un sistemaeconómico caduco”.

Mónica Deza Vicepresidenta deInnovación de McCannWorldgroup


No 45% 20% 27%

Sí 55% 80% 73%

Hombres Mujeres



Tabla 28: “¿Crees que hay características en el estilo de dirigir personas

atribuibles al género?”

Tabla 30: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Los miembros

de un equipo liderado por una mujer tiende más a colaborar que a competir”



Hombre Mujer Global

Intuición 24% 19% 21%

Empatía 17% 21% 20%

Capacidad de escucha 19% 18% 18%

Capacidad para trabajar en equipo 13% 17% 16%

Habilidades de comunicación 10% 13% 12%

Asunción de riesgos controlada 17% 12% 13%

Tabla 29: Características del estilo de dirección atribuibles a las mujeres





El marco regulatorio, objetode re flexión

A la hora de valorar la eficacia del actualmarco regulatorio, más de la mitad delos hombres y mujeres encuestadoscreen que no se impulsa suficientementebien la presencia de la mujer en puestos

directivos. Hombres y mujeres opinan deeste modo por distintas razones. Lamayoría de hombres creen que no hace

falta regular esta materia. Más de lamitad de las mujeres consideran queactualmente no se están consiguiendoresultados y es necesario cambiar elmarco regulatorio (Tabla 31).

“En el futuro veremosun porcentaje superiorde mujeres directivas,además de por otrosmotivos, tendrá tambiénque ver con el estilode dirección. Hoy se

necesitan más que nuncaempleados motivados eilusionados y eso implicauna manera de liderardiferente, que saque lomejor de las personas,algo que se adaptamucho al estilo deliderazgo femenino”.

Alejandro PociñaPresidente de Steelcase


No hace alta regular esta materia 76% 42% 51%

No, creo que el actual marco regulatoriono consigue resultados y debe cambiarse 24% 58% 49%

Tabla 31: ”¿Crees que el actual marco regulatorio impulsa la presencia de la

mujer en puestos de dirección?”






Pero no hay una posturaunánime

Y es que no todas las compañías tienenclara la necesidad de actuar en ésteámbito porque no han encontrado aúnla forma adecuada de abordarlo o creen

que no es necesario hacerlo y confían enque la propia evolución de susorganizaciones y de las tendencias en elmercado laboral llevará a una mayorpresencia de la mujer en las esferas detoma de decisiones. La actual situacióneconómica ha acentuado la focalizaciónde las compañías en la eficiencia y la

Las empresas están activas

El compromiso de las compañías porimpulsar la presencia de mujeres en losórganos de dirección está creciendoaunque aún queda mucho camino porandar. Aunque parte de las grandescompañías ya se han puesto manos a laobra en implantar medidas que faciliten

este acceso, todavía es una asignaturapendiente para muchas otras.

Como muestran los datos de la encuestarealizada, menos de la mitad de losdirectivos afirma que sus compañíashan puesto en marcha este t ipo demedidas (Tabla 32).


No 44% 59% 55%

No lo sé 14% 12% 12%

Sí 42% 29% 33%

Tabla 32: ¿Tu empresa ha puesto en marcha medidas o planes para facilitar elacceso de la mujer a puestos de dirección?



Cambio cultural de la empresa hacia un

modelo más igualitario 16% 18% 17%Cambio de una cultura menos presencialistaa otra más orientada a resultados y exible

16% 18% 18%

Políticas de empresa proactivas de impulsode la mujer hacia puestos directivos

16% 14% 15%

Racionalización de los horarios de trabajo 14% 12% 12%

Reparto más equitativo de las tareasdomésticas y de cuidado de amiliares

13% 10% 11%

Formación ligada a la dirección 11% 10% 11%

Fortalecer la red de contactos 5% 8% 7%

Programa de orientación oacompañamiento/ mentoring / coaching

5% 5% 5%

Tener reerentes o modelos en los queinspirarse

4% 5% 4%

Tabla 33: Principales palancas para facilitar que una mujer acceda a puestos

directivos




y se aborda como una necesidad de todoslos profesionales, mujeres y hombres.

El rol que juega el trabajo en la vida delindividuo está cambiando y lasgeneraciones más jóvenes demandantrabajos que les permitan tener tiempolibre. Las compañías empiezan a serconscientes de este cambio y de lanecesidad de ser competitivas y atractivas en este aspecto.

El equilibrio entre vida personal y profesional ha pasado a ser un aspectoclave a la hora de valorar una oferta detrabajo, según se desprende del estudio Millennials at work: perspectives of a

new generation, realizado por PwC en2011. El estudio, basado en lasrespuestas de 4.364 jóvenes graduadosde 75 países, profundiza en lasmotivaciones e intereses de lageneración más joven del mercadolaboral (Gráfico 14).

Algunas compañías están ampliandosus medidas de conciliación, más allá delas obligatorias por ley, como respuesta

a las demandas de sus profesionales y del propio mercado de trabajo. Losdistintivos concedidos en este ámbitocomo el de Igualdad en la Empresa delMinisterio de Sanidad, Política Social eIgualdad, o el certificado ERF ( Empresa

Familiarmente Responsable) puedencontribuir al permitir capitalizar elesfuerzo realizado por las compañíashacia el exterior a través de lacomunicación de estos reconocimientos.

reestructuración interna, aplazando lasiniciativas que no vayan ligadas a unamejora a corto plazo.

Sin embargo, los directivos y directivasconsultados sí tienen claro que esnecesario pasar a la acción.

Como muestran los resultados de laencuesta, algunos de los retos que lascompañías tienen por delante sonimpulsar el cambio hacia un modelomás igualitario y hacia un enfoque másorientado a resultados (Tabla 33).

Sin duda, el cambio sólo puede nacer deun compromiso real y firme de la altadirección, incluir sistemas de mediciónque permitan conocer la realidad entodos sus aspectos, establecer objetivosconcretos en esta materia e implantarlas medidas necesarias para alcanzarlos.

La conciliación ¿un retoexclusivo para la mujer?

El ámbito más trabajado en lasorganizaciones suele ser el de la

conciliación, fruto de la puesta enmarcha de los planes de igualdadimpulsados por la Ley Orgánica 3/2007.La toma de conciencia en cuanto a lanecesidad de conciliar vida laboral y personal es cada vez mayor,especialmente en el ámbito de la granempresa, y aunque sigue siendo la mujerla que más acude a estas medidas, en lascompañías empieza a desvincularsepaulatinamente este aspecto con la mujer

Gráfico 14: ¿Qué beneficios valoras más de una empresa?

Fuente: Millennials at work: perspectives of a new generation, PwC. 2011.

Formacióny desarrollo

25%

20%

15%

10%

5%

0%Horarioexible

Seguromédico

Bonus

“Las medidas deconciliación y

flexibilización sólotienen sentido si con

ellas se genera no sólo más facilidades para las mujeres sinoespecialmente una

verdadera involucraciónde los hombres enel reparto de lascargas familiares. La

verdadera igualdad

de oportunidades seráefectiva cuando lasresponsabilidades en loshogares se asuman porigual entre hombres ymujeres”.

Juan ManuelCruz PalaciosExecutive director deHuman Resources Administration de Acciona




ilustren los progresos alcanzados. Estecambio sin duda va a significar un nuevoimpulso en materia de igualdad y

conciliación, porque no solo importanlas energías invertidas sino hacer que laposibilidad de mantener una carreraprofesional satisfactoria y una vidaprivada saludable simultáneamente,hombres y mujeres por igual, sea unarealidad cada vez mayor en nuestrasempresas (Tabla 34).

El camino hacia la flexibilidad

Una pregunta clave en el tema que nosocupa es, ¿están ayudando las medidasde conciliación a la progresiónprofesional de las mujeres? Este es unaspecto controvertido en lasorganizaciones. El hecho de que sean lasmujeres las que mayoritariamente seacogen a estas medidas está generandocierta estigmatización, en especial si noscentramos en las medidas deconciliación más tradicionales que

Ya tengo el distintivo, ¡se acabóel trabajo!

A pesar de que estos reconocimientoshan sido una buena herramienta paraimpulsar una mayor igualdad deoportunidades, se está abriendo undebate en torno a ellos. ¿Qué ocurre una

vez obtenido el sello? Hasta el momento,se exigía a los solicitantes queacreditasen todas aquellas acciones quehabían puesto en marcha en materia deigualdad o de conciliación pero sin unanálisis en profundidad de losresultados, porque medir es una ardua

tarea en muchos aspectos. Es decir, se ha venido premiando más el esfuerzo queel resultado.

Para garantizar la credibilidad de estosdistintivos, las entidades que los otorganempiezan a pedir que las empresascandidatas a ser galardonadasdemuestren resultados sosteniblesaportando datos e indicadores que

“La diversidad de génerodebe estar incluida en laestrategia de gestión deltalento de la empresa.Si el resultado de sucorrecta gestión no se

percibe por las personasque la integran, de nada sirve el reconocimiento y los premios que te puedan conceder enesta materia”.

Bernabé PérezDirector de Innovación y

Cultura de RRHH del BBVA

Número de compañías signatarias del Charter de Diversidad en España (Enero 2012) 650

Número de compañías con distintivo de igualdad (Diciembre 2010) 39

Número de empresas con certifcado EFR (Enero 2012) 128

Tabla 34: Resumen de empresas signatarias de Charter de Diversidad, con

Distintivo de Igualdad y Certificación EFR

Fuente: Elaboración propia en base a datos de múltiples uentes.




“Un mecanismo paraasegurar que los procesosinternos de selección

sean imparciales, es profesionalizarlos. Los

puestos vacantes se ponena disposición de todos losempleados que reúnanel perfil. Ellos optan

y el departamento de RRHH hace el procesode selección. Es purameritocracia”.

Susana Gómez

ForondaDirectora de RRHH deKellogg’s Iberia

implican la concentración del tiempo detrabajo o regulan de forma rígida lostiempos y momentos de trabajo como

puede ser el caso de la jornada reducida.

Un secreto a voces…

Son pocas las compañías que miden elefecto que produce acogerse a medidasde conciliación en el ritmo de la carreraprofesional de las personas que lasdisfrutan, ya que es difícil aislar esteefecto de otros aspectos que tambiénimpactan en el desarrollo profesional.Pero la percepción mayoritaria, tanto enprofesionales como en compañías, esque la decisión de acogerse a este tipo demedidas lleva implícita en la mayoría deocasiones una elección entre vidapersonal y carrera. Y como son lasmujeres las que se acogen con mayorfrecuencia, son ellas las que se estánhaciendo esta elección.

Existe también un fenómeno más sutilpero no menos importante en la igualdadde oportunidades frente a una promocióno contratación. El hecho de que las

mujeres se acojan con mayor frecuencia amedidas de conciliación, podría situarlesen desventaja en el momento en que laempresa se plantea elegir entre un

hombre o una mujer para una posición deresponsabilidad. Una mujer en edad deformar o ampliar una familia puede ser

rechazada en una selección, alpresuponerse el hecho de queprobablemente tendrá hijos y reducirá sudedicación o esfuerzo en el trabajo.

Otro fenómeno que parece explicar elmenor número de promociones hacia laalta dirección es que éstas suelen serresponsabilidad de los que ya hanllegado a estos puestos, en su mayoríahombres, y eligen entre sus círculos deconocidos y personas de confianza, quesuelen ser también hombres.

La otra cara de esta moneda es lacompleja situación que se da enocasiones por el mal uso que se hace delas medidas de conciliación comoprotección frente al temor de la pérdidao cambio en el empleo. De esta forma, laprotección a la maternidad y al cuidadode la familia, que se contempla en lalegislación vigente, se convierte en unaherramienta de blindaje que puedegenerar verdaderas dificultades a las

compañías, sobre todo las máspequeñas, para gestionar el día a día delnegocio. Estos efectos se agudizan en losperíodos de crisis como los actuales.




…que algunas compañías gestionan con proactividad

Encontramos algunos ejemplos acercade cómo tratan las compañías de mitigarestos efectos sobre la carrera profesionalde las mujeres: minimizar ladesconexión de los profesionales enexcedencia o baja temporal, permitiendoque participen en acciones de formacióno programas de desarrollo; sustituir lasbajas por maternidad a tiempo completopor bajas a tiempo parcial, incluso paralas posiciones directivas, para que elritmo de trabajo no se vea afectado y

este tipo de bajas no sean percibidascomo una sobrecarga de trabajo o unosmenores resultados; frente a la ausenciade un directivo o mando, delegartemporalmente funciones en los equiposcomo oportunidad de desarrolloprofesional y ofrecer un reconocimientopor este esfuerzo.

Además de estas iniciativas, la realidadque encontramos es que cuando undirectivo o directiva se enfrenta a lanecesidad de acogerse a una medida de

conciliación, para evitar descolgarse dela carrera, la opción que más se repite esser flexible y seguir conectado al trabajoen la medida de lo posible.

Los puestos directivos suelen requerirdedicación pero sobre todo mayordisponibilidad y esto no implica estarpresente durante larguísimas jornadasen la oficina. Hemos visto ejemplos dedirectivos y directivas que adecuan sus

jornadas de trabajo de forma

intermitente durante el día, o laconcentran en determinadas horas parapoder atender sus responsabilidadesfamiliares, lo importante es estardisponible.

Algunos ejemplos de flexibilidad

Tanto directivas y directivos comocompañías apuntan a la flexibilidadcomo una solución de encuentro para

todos y a la vez como la asignaturapendiente a abordar en lasorganizaciones.

Los programas de teletrabajo son laalternativa más utilizada para introducirflexibilidad, en especial los que afectande forma parcial a la jornada-semanalaboral. Esta medida es útil cuando

viene apoyada por una cultura que nopenaliza la no presencia permanente enla oficina.

El horario flexible en la entrada y salidadel trabajo se está extendiendo conrapidez por ser más fácil su implantacióny gestión. Las compañías más audacesincluso promueven el pacto de la

jornada de trabajo con los profesionalespara aquellos puestos que no requierenun horario fi jo. Aunque la mayoría deempresas manifiestan la dificultad paraimplantar este tipo de medidas, larealidad es que la flexibilidad está máspresente de lo que a simple vista sepercibe. De manera informal, muchosprofesionales acuerdan con sus jefescierto grado de autonomía en el horario,

sobre todo, para hacer frente anecesidades puntuales. Y en los puestosdirectivos se asume en gran parte estaautonomía.

Pero la palabra estrella es “resultados”.La flexibilización debe ir acompañada deuna consolidación de la cultura detrabajo por objetivos, acabar con el“presencialismo” aún tan arraigado ennuestro país. En este aspecto, no es orotodo lo que reluce.

Nadie quiere “calentar la silla”

Los sistemas de dirección por objetivosestán presentes en el mundoempresarial desde hace al menos unadécada, sobre todo en las compañías demayor tamaño.

Sin embargo, al investigar sobre lasactuales formas de organizar el trabajoy la jornada laboral nos encontramos

“En el caso de lasmujeres, en los

procesos de selección y promoción a puestosde responsabilidad,

se tiende a caer en prejuicios, respecto ala influencia de losaspectos personales en ladedicación profesional.

Es un planteamientomal enfocado vincularla igualdad con laconciliación, porque

parece que hablamos de

conciliación sólo paramujeres”.

Beatriz LamasGerente de ComunicaciónInterna y CulturaEmpresarial de Renfe




“Poner el foco en la productividad y no en la presencia en el puesto detrabajo en las compañíases clave para impulsar eldesarrollo profesional detodos, con independenciade su género”.

Jaime AguirreDirector general de

Recursos Humanos deFerrovial

con que estos modelos de fi jación deobjetivos y de evaluación de resultadosno han conseguido calar del todo en la

cultura de trabajo en muchos casos. Engeneral, persiste la tendencia de valorarla presencia en igual o mayor medidaque la eficiencia o los resultados, y echar horas y horas porque “tenemosque estar ahí”, aunque esto no suelemostrarse de forma explícita. Estamanera de funcionar está dificultandoel equilibrio personal, la retención deltalento y el desarrollo profesional, enespecial de nuevo, de las mujeres, al serlas que generalmente disponen demenos tiempo para “calentar la silla”,como se dice coloquialmente.

Las empresas están implantandomedidas muy variadas: cerrar lasoficinas a una determinada hora,establecer normas internas para evitarlas reuniones a partir de cierta hora dela tarde; dotar a los profesionales de losmedios tecnológicos necesarios paraque puedan realizar su trabajo desde unlugar distinto a la oficina; ofrecerservicios de apoyo cercanos para

gestiones personales o familiares comoguarderías, servicios médicos,fisioterapeutas, tiendas, tintorería o

gestiones administrativas; se estáextendiendo la contratación deproveedores de ser vicios multiasistenciaque permiten a los empleados apoyarseen profesionales para resolvercuestiones del día a día familiar opersonal.

Generar una cultura orientada aresultados no es responsabilidadexclusiva de la compañía, es un procesobidireccional en el que el cambio dementalidad debe producirse tanto en laorganización como en el propioprofesional, responsabilizándose éstede entregar los resultadoscomprometidos con la calidad y t iemposacordados con una menor supervisión.Por parte de la organización se debegenerar un clima de confianza en elprofesional, ofreciendo un marconormativo interno que impulse estacultura y herramientas necesarias paraque sea posible trabajar con flexibilidad(Tabla 35).

Hombres Mujeres

Totalmente de acuerdo /De acuerdo 18% 12%

Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 82% 88%

Tabla 35: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Considero queponer en la balanza primero a la familia u otros intereses personales, denota

falta de compromiso con la empresa”





Barreras invisibles o techode cristal

En el estudio realizado hemospreguntado tanto a profesionales como aresponsables de RRHH, por las posiblesbarreras “invisibles” con las que seencuentran las mujeres en su carreraprofesional y que hemos comentadopreviamente.

Las empresas tienen dificultad paragestionar estas barreras precisamentepor su carácter intangible. Incluso elpropio reconocimiento de su existencia

es complicado al no poder demostrarcon datos que este tipo decomportamientos pueden estar detrás,entre otras causas, de la disminución demujeres a medida que ascendemos en elnivel de responsabilidad. A pesar de ladificultad, algunas organizaciones sí han investigado qué está ocurriendo entorno a estas barreras realizando gruposde trabajo o entrevistas a directivos y mandos intermedios.

La realidad es que estas barrerasaparecen en la mayoría deconversaciones con los directivos y

directivas. Las compañías hanempezado a tomar conciencia y a tratarde mitigarlas.

Los programas de mentoring paramujeres directivas o predirectivas porejemplo, son una de las acciones aúnpoco extendidas pero que mayoraceptación están generando. En lamayoría de casos analizados seinvolucra a los hombres como mentorespara favorecer el entendimiento entregéneros en algunos casos y, en otros,tratar de romper con patrones clásicosde liderazgo mediante el aprendizajemutuo que genera compartir distintas

visiones y experiencias. Otros ejemplosde cómo intentan las compañías rompercon la inercia del patrón de direccióntradicional son el impulso de redes denetworking o la generación de espaciosde encuentro entre las profesionalespara el intercambio de experiencias;




dar visibilidad a las directivas paracrear “referentes” y eliminarestereotipos; y potenciar la creación de

nuevos estilos de liderazgo, másbasados en la colaboración y el trabajoen equipo.

Durante las conversaciones mantenidascon las compañías se ha puesto demanifiesto otro aspecto que estáinfluyendo en el acceso de la mujer a ladirección. Se trata del estancamiento“autoimpuesto” por las propias mujeres,no manifestado en la renuncia expresa aofertas de promoción profesional sino enla renuncia a seguir manteniendo elesfuerzo por acceder a ellas. Elsobreesfuerzo que supone para muchasmujeres atender simultáneamente susprofesiones y las necesidades familiareshace que una parte de ellas se desanime y decida mantenerse en su actual posiciónsin mayores ambiciones.

En estas situaciones el rol que juega el jefe o responsable directo esfundamental. Ayudar y animar a estasprofesionales a continuar aspirando a

crecer en su carrera profesional puederesultar importante para evitar perdertalento. Algunas compañías, conscientesde ello ponen en marcha programas deformación y soporte para sensibilizar y dar herramientas a los gestores deequipos.

“Aquí están mis resultados. ¡Quiero promocionar!”

Otra línea de trabajo, más frecuente en

ese caso para derribar barrerasculturales, es la consideración de lagestión de la diversidad en los valores dela organización y la no discriminaciónen los códigos de conducta de losprofesionales. Mediante la comunicaciónde estos valores y códigos las compañíasintentan influir en los comportamientosde los profesionales para ir generandoun cambio cultural. La influencia deestas medidas aumenta cuando lossistemas de evaluación del desempeño

premian los comportamientosadecuados de los profesionales.

Uno de los aspectos más mencionado enel estudio es la necesidad de una mayortransparencia en los procesos depromoción y reconocimiento de lascompañías y de hacer más objetiva lamedición de los resultados conseguidospor cada profesional para conseguir unaigualdad real de oportunidades y unmayor equilibrio de género en los nivelesde mando. Las respuestas de losencuestados divergen: las mujeresmuestran una mayor disconformidad conel grado de transparencia.

Cuanto más se sustente la promoción oel acceso a una nueva posición enresultados obtenidos, grado dedesempeño y habilidades demostradas,mayores son las posibilidades deconseguir equipos directivosequilibrados en género, porque se dejamenos espacio a la improvisación o las

valoraciones más subjetivas en la tomade decisiones.

Comunicar las políticas de RRHH de lacompañía, dar a conocer los pasosestablecidos y los criterios parapromocionar o cambiar de puesto en laorganización, poner a disposición de losempleados canales directos parapresentar candidaturas a vacantesinternas, para participar en acciones deformación o para comunicar quejas porsupuestos tratos discriminatorios, etc.Estas medidas contribuyen a dar unamayor autonomía e independencia al

empleado para gestionar su carreraprofesional en la organización, a evitarel posible “aislamiento” que puedegenerar que sus posibilidades dedesarrollo dependan exclusivamente delcriterio de su jefe, a clarificar lo que lacompañía premia y reconoce para poderorientar mejor su esfuerzo.

Otro de los esfuerzos que estánrealizando las compañías es reforzar susmodelos de gestión por objetivos,

“En la empresa hayque crear mentalidadde igualdad deoportunidades. Lasclaves para el éxito dedirectivos y directivas

son las mismas: trabajar,trabajar y trabajar;estabilidad emocional;tendencia al análisis,

sentido crítico y actitudde mejora permanente;comunicación ymotivación de loscolaboradores; salud y

honestidad; todo elloorientado a alcanzar losobjetivos”.

Juan MiguelVillar MirPresidente de OHL




directivos, aunque la aceptación es mayorentre las mujeres. Esta opinión se harepetido en algunas de las entrevistas

realizadas. Los argumentos son quegeneran rechazo en la organización alinterpretar que puede promocionarse amujeres con independencia de supreparación, que son discriminatoriashacia los hombres y que pueden fortalecerprejuicios entre otros.

La mayoría de organizacionesconsultadas prefieren concentrar elesfuerzo en impulsar el desarrolloprofesional y estimular entre las mujerescon talento el deseo de hacer carrera enla empresa. Para ello, algunas mejoresprácticas son los Programas deDesarrollo Profesional confeccionadosespecialmente para mujeres predirectivasy directivas que combinan conocimientosdel negocio y sector con habilidadesdirectivas y de gestión y espacios paragenerar networking. Algunas compañíashan creado ellas mismas estos programasy otras recurren a la cada vez mayoroferta especí fica de las escuelas denegocio de este tipo de programas. Sea

cual sea la alternativa, la satisfacciónmostrada tanto por las participantes enestos programas como por losdepartamentos de RRHH que los ponenen marcha es elevada, si bien, esnecesario esperar aún algún tiempo parapoder medir resultados.

tratando de medir aspectos máscuantificables y menos subjetivos,formalizando en qué momentos y con

qué contenido deben realizarse lassesiones de feedback con el empleado,elaborando planes de desarrollopersonales para la mejora continua y creando herramientas para mejorar lainformación que RRHH tiene deldesempeño y nivel competencial de cadauno.

Todas estas medidas contribuyen agenerar más igualdad de oportunidadesy a asegurar que las decisiones decarrera profesional se tomen conindependencia del género de losprofesionales. Generar una cultura detrabajo por objetivos y dereconocimiento en base a resultados esla mejor forma de garantizar la nodiscriminación por razón de género y deir fortaleciendo la presencia de la mujeren todos los niveles de la organización.De esta forma, paulatinamente, lascompañías esperan aumentar laproporción de mujeres en sus órganos dedirección.

Las empresas pre fieren potenciar el desarrollo enlugar de establecer cuotas

En términos generales, el establecimientode cuotas no gusta ni a empresas ni a

“No me gustan mucholas cuotas, peroreconozco que hasta quecorriges la situación, lacuota acelera el proceso

y se puede eliminar

cuando la situación seha normalizado; si no elavance es muy lento”.

John de ZuluetaPresidente de USPHospitales




Otras medidas identificadas paraaumentar la presencia de mujeres en losequipos directivos son: establecer lanorma de ternas de candidatos parapromociones o contrataciones en las que

haya siempre al menos una mujer; pediruna justificación de los motivos por losque un candidato o candidata esrechazado; identificar a mujeres dentrode los “pools” de talento para serconsideradas como candidatas en losplanes de sucesión de posicionesdirectivas; formar a los gestores deequipos en cómo gestionar la diversidady cómo evitar comportamientosdiscriminatorios, extender la medicióndel potencial más allá de los nivelesdirectivos identificando el talento en los

niveles de mandos medios.

Encontramos también algunasorganizaciones que van más allá y establecen objetivos a medio o largoplazo en cuanto a la composición degénero de los equipos de dirección. Estoles sirve para focalizar más el esfuerzoen incrementar el número de directivas.Sin duda, comunicar estos objetivos atoda la organización, refuerza elmensaje de compromiso de la compañía

y contribuye a generar cambios.

Sea cual sea el enfoque, la mayoría decompañías consultadas ya haimplantado algunas métricas. Hastahace poco, se medía algunos ratiosbásicos como la proporción de hombres

y mujeres en la compañía, en el Consejode Administración y en algunos casos enel comité de dirección. Algunos de estosratios se empezaron a mostrar en lasmemorias anuales de actividad. Con losplanes de igualdad, las organizacioneshan tenido que ampliar el alcance deesta medición para poder hacer elseguimiento de las medidas incluidas.Esto está favoreciendo la disponibilidadde mayor información en cuanto a lasituación de género y en algunos casos,desarmar creencias poco

fundamentadas.

En todo caso, medir la evolución de laparticipación femenina en todos losniveles de la compañía y no solo en elnivel más alto de la dirección es esencialpara saber si las medidas de impulso aldesarrollo son efectivas y si aumenta lacantera de mujeres para ocupar puestosdirectivos en un futuro próximo.

“Contar con mujeres entodos los niveles de laorganización aporta alas compañías muchacompetitividad porque

nos acerca a los distintostipos de clientes, nosayuda a entender mejor

sus necesidades y amejorar nuestra ofertade valor” .

Teresa ManobensDirectora de Gestión del

Talento y DesarrolloDirectivo de Gas NaturalFenosa





La movilidad geográ fica: otrocaballo de batalla

Las compañías consultadas advierten quegran parte de las veces y con unatendencia creciente, el acceso aposiciones de mayor responsabilidad

viene acompañado de un cambio deresidencia a otro país o región. Unas

veces, porque las características delnegocio o sus planes de expansión lorequieren y otras porque la propiaorganización lo considera un pasofundamental para mejorar la v isión deldirectivo. En este aspecto, los resultadostanto de la encuesta como de lasentrevistas parece que van en la mismadirección: la mujer muestra menorpredisposición a la movilidad o larechaza con mayor frecuencia que elhombre.

Desde la perspectiva de las compañíasconsultadas, los principales motivos quesuelen estar detrás de una respuestanegativa a la movilidad geográfica,suelen ser las responsabilidades

familiares y, las dificultades parareorientar la carrera profesional de lapareja. En este sentido, las soluciones

que tratan de ofrecer las compañías, sonfacilitar la búsqueda de empleo a lapareja en el nuevo lugar de residencia y la búsqueda de centros educativos paralos hijos, así como el pacto de viajes a lolargo del año a la ciudad de origen en elcaso en el que la familia no se mueva.También se elaboran programas dedesarrollo para los más jóvenes queincluyen estancias en otros países, paratratar de fomentar una cultura deaceptación de estos cambios como algointrínseco a la carrera profesional.

Aunque en la actualidad la movilidadgeográfica presenta mayoresinconvenientes para la mujer, lascompañías consultadas ponen demanifiesto que cada vez más loshombres también manifiestanpreocupación por la conciliaciónfamiliar frente a un cambio de este tipo.

Y la evolución de la estructura familiarno pone las cosas fáciles, cada vez hay



más familias monoparentales,separaciones con custodia compartida,etc… Sin duda, la internacionalización

de las empresas no es sólo un reto en lascarreras profesionales de las directivas,también lo es para las compañías.

La empresa rompemoldes

Hay un aspecto que ha surgido de formaconstante en nuestro estudio; el repartodesigual de las responsabilidadesfamiliares. Las mujeres, en términosgenerales, asumen una mayor carga detrabajo en la familia y los hogares y estoes un hecho exógeno a las compañíaspero que les afecta de forma significativa.

Es cierto que la empresa es un enteinmerso en un determinado entornosocio-cultural y que aunque dediqueesfuerzos por ofrecer las mismasoportunidades profesionales a hombres y mujeres, hasta que no cambien los roles opatrones sociales en cuanto al cuidado dela familia no se darán las condicionespara una igualdad real.

A pesar de ello hay compañías que no seresignan a vivir estos condicionantes deforma pasiva y han decidido pasar a laacción. Entienden que las compañíaspueden ser también agentes de cambio y contribuir de este modo a la evolución dela sociedad. Desde esta perspectiva estánimpulsando acciones de comunicación y formación encaminadas a sensibilizar atodos sus profesionales hacia un repartomás igualitario del trabajo en casa y delcuidado de hijos y mayores a su cargo.

Pretenden contribuir a generar cambiosde comportamiento más allá del entornode la organización, llevándolo al seno delas familias. Hemos encontrado prácticasinnovadoras en conciliación, como porejemplo, ante igualdad de condiciones y perfiles, deciden promocionar a hombresque se hayan acogido a medidas deconciliación para romper con patrones ocreencias que desincentiven laconciliación entre los hombres.

Otro aspecto también recurrente es elhecho de la menor presencia de mujeresen determinadas profesiones, sobre todo

en el sector industrial. Esto, con losaños, puede llevar a una menordisponibilidad de mujeres para ocuparposiciones de mando y directivashaciendo que la participación de lamujer en la dirección de estas compañíassea muy escasa. Pues bien, hay compañías que han decidido tratar deinfluir en las decisiones de losadolescentes sobre los estudios a cursarmediante charlas o encuentros dirigidospor directivos para motivar tanto ahombres como mujeres a realizarcarreras técnicas muy masculinizadas uorganizan visitas a sus instalaciones y las jóvenes pasan una jornada con unadirectiva del ámbito técnico.

El compromiso de ladirección, la verdadera palanca de cambio

Todos los profesionales consultadoscoinciden en afirmar que el compromisodel más alto nivel de dirección es

fundamental para lograr diversidad degénero en los órganos de gobierno y posiciones directivas.

Ahora bien, hemos visto que en opiniónde los directivos y directivasencuestados este compromiso aún noforma parte de las agendas de trabajo delos consejos y comités de dirección deforma palpable. En este sentido seposicionan especialmente las mujeres.

Esta opinión varía en cuanto a lascompañías con mayor participaciónfemenina en los órganos de gobierno y dirección. Contar con más mujeres enestos niveles es un catalizador delcambio, no solo porque generalmentemuestran una mayor preocupación poreste tema sino porque estas directivaspueden ser consideradas comoreferentes para otras en niveles demando intermedio.

“Frente a la Administración, y sinentrar a valorar si la leyha sido la más adecuada,las empresas puedenasumir los planes de

igualdad como unaobligación o como unaoportunidad. Nosotrosnos lo tomamos comouna oportunidad paracrear un mejor lugardonde trabajar”.

Virginia GarridoResponsable Relaciones

Laborales e Igualdad deIKEA





entre otros aspectos, el crecimiento dela carrera profesional de la mujer en lascompañías, evitar la pérdida de talento

femenino, asegurar la nodiscriminación en la toma dedecisiones, etc., con la aspiracióngeneral de aumentar la presencia y participación femenina en la toma dedecisiones. En opinión de los que hanimpulsado la creación de estos órganos,su existencia ha supuesto un punto deinflexión en el grado de importanciaque se le daba a este tema por parte dela dirección tanto de alto nivel comointermedia. Otras compañías estáncreando unidades especí ficas onombrando a responsables paraimpulsar la igualdad de oportunidadespotenciando de este modo la visibilidadde estos proyectos en la organización.En otros casos, el propio director general,consejero delegado o presidente haasumido como reto incrementar elnúmero de mujeres en el consejo y comité

Los planes de igualdad parece que lo quesí han logrado al menos, es llevar estetema a las mesas de trabajo de la alta

dirección y en muchos casos a promoveruna comunicación expresa delcompromiso de los comités de direcciónpor trabajar en la igualdad deoportunidades. El reto en este momentoes convertir estos mensajes formales enhechos y acciones concretos y en puntosdel orden del día de los comités dedirección.

Para impulsar este compromisoencontramos algunas prácticas muy interesantes, como la creación decomités especí ficos sobre diversidad oigualdad de género compuestos por ladirección de primer nivel; en algunoscasos, para asegurar su eficacia, estánpresididos por los propios directoresgenerales de las compañías.

Estos comités se crean para impulsar,




de dirección. Un hecho así, no dejaindiferente a nadie y el efecto que estoproduce en el resto de la organización

suele ser contundente, se percibe que laempresa, por fin, se pone las pilas.

La idea que subyace en torno a laimportancia de que la dirección asumaeste compromiso y “predique con elejemplo” es la gran influencia que sucomportamiento y estilo de liderazgotiene en el modelo de gestión y pautas detoma de decisiones en todos los niveles.Esta influencia notoria, que ejerce el o lalíder en la forma de comportamiento delos equipos ha sido profusamenteestudiada y está generalmente aceptadoque el estilo de liderazgo marcado por losprimeros niveles directivos es el quenormalmente predominará en lossiguientes niveles de la organización. Sila dirección no apoya un programa o unaidea, o no está entre sus prioridades, estáclaro que el resto de la organización la

abandonará por completo tarde otemprano.

De este modo, adoptar patrones deconducta que transmitan la importanciade crear equipos formados porprofesionales de distinto género, quereconozcan y recompensen eldesempeño y los resultados, sensibles alas necesidades de equilibrio entre vidaprivada y profesional por parte de la altadirección, pueden ayudar enormementea crear una cultura organizativa másflexible y basada en el mérito, quefavorezca el aumento de mujeres en lasposiciones de mando.

Pero para ello, es necesario elcompromiso previo y sincero de ladirección y que su conducta seacoherente con estos principios.



en el Ministerio de Sanidad, Política Sociale Igualdad de España bajo la Secretaría deEstado de Igualdad.

Actualmente, con el inicio de la X Legislatura bajo la presidencia del PP, lascompetencias sobre igualdad recaen en laSecretaría de Estado de Servicios Socialese Igualdad dentro del Ministerio de

Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. A fecha de la elaboración del presenteinforme, solo podemos apoyarnos en laspropuestas recogidas en el programaelectoral del PP y en la comparecencia dela Ministra en la Comisión de Igualdad,para conocer algunas de las líneas futurasde actuación del Gobierno. En dichaComisión ha explicado las prioridades desu departamento en esta materia. En elámbito empresarial, opta sin duda porfomentar el uso voluntario de prácticas

que ayuden a prevenir cualquier tipo dediscriminación.

Destacamos entre otras las siguientesmedidas:

• impulso del uso del distintivo deigualdad, incrementando su visibilidad eimpacto en el marco por ejemplo de lacontratación pública

• promoción de planes de igualdad enpymes, con subvenciones dirigidas a estefin

• impulso de proyectos de formación demujeres para facilitar su acceso a ladirección, promoviendo acuerdos conempresas

• plan integral de apoyo a la conciliaciónde la vida familiar, personal y laboral.Impulso de un plan de guarderías, conincentivos fiscales. Impulso a laracionalización de horarios, promocióndel teletrabajo, bolsas de horas,ampliación de la oferta de centroseducativos y de ocio para periodos de

vacaciones escolares.

Y las administraciones apoyan

Tanto la Administración central del Estadocomo algunas Comunidades Autónomashan puesto en marcha en los últimos añosprogramas especí ficos para fomentar elacceso de la mujer a puestos directivos.Estos programas inciden, sobretodo, en eldesarrollo de competencias directivas, laorientación profesional y la creación deredes de contacto.

Fue pionera la Comunidad de Madrid queen el año 2006, crea el Programa LiderA,con la voluntad de aumentar la presenciade las mujeres en puestos directivosdesarrollando sus habilidades de liderazgoy potenciando su proyección profesional.Una línea de trabajo hasta ese momento,no contemplada por ningunaadministración pública. Esta consiste enpromover la formación de directivas y pre-directivas, a través de un programa de

becas asociado a escuelas de negocio juntocon formación a través de seminarios,talleres y sesiones de coaching.

Otro ejemplo a destacar es el de LaConsellería de Traballo e Benestar de la

Xunta de Galicia, que en 2010 puso enmarcha el Programa Executiva con el finde formar a las profesionales gallegas paraalcanzar puestos de liderazgo y dirección,mejorando su competitividad y empleabilidad profesional. En Cataluña, laGeneralitat lo impulsa a través de suprograma “Jo Directiva”.

Durante la IX Legislatura bajo lapresidencia del PSOE en 2008, se creó elMinisterio de Igualdad para impulsar,entre otras, la políticas sociales recogidasen la Ley Orgánica 3/2007 y losprogramas del Instituto de la Mujer y desarrollar las competencias que en laanterior legislatura estaban a cargo delMinisterio de Trabajo y Asuntos Sociales.En octubre de 2010, se suprime este

ministerio y se integran sus competencias

“Más que nunca, en elentorno actual de crisis,

las políticas de igualdad son indispensables paratener los mejores equiposmotivados y fidelizadosen la empresa”.

María José Pérez-CejuelaDirectora General de laMujer de la Comunidadde Madrid (2007-2012)





Estas propuestas se pueden poner enmarcha en el seno de las empresas, y dentro de ellas en los Consejos de

Administración y los equipos de trabajo através del liderazgo de sus responsables;se pueden impulsar desde la

Administración Pública, pueden serpromovidas a través de actividadesdesarrolladas en las escuelas de negocios,

en los medios de comunicación, por losheadhunters y, por supuesto, las propiasmujeres pre-directivas pueden impulsarsu carrera más proactivamente hacia ladirección.

Cada una de las partes implicadas puedecontribuir con acciones de mayor omenor calado a mejorar la situación dela mujer directiva, y sólo la combinaciónde medidas en todos los ámbitosproducirá cambios significativos.

Manos a la obra

Como hemos visto, estamos ante unasunto complejo, con múltiples variablesy solo la actuación combinada y coordinada en todos los ámbitos, puedenlograr acelerar el proceso. No hay soluciones fáciles.

Hemos identificado algunas propuestasde actuación derivadas de la

información obtenida en las entrevistasen profundidad realizadas, en el análisisde los resultados de los cuestionarios y derivadas de la reflexión sobre lasituación en otros países, de las bestpractices de compañías y de lasconclusiones del informe elaborado porPwC en 2009, The Leaking Pipeline:

¿Cómo gestionamos en PwC el talento

femenino?

Mujeres

pre-directivas y directivas

Empresa

Consejos de Administración

Escuelas denegocios

Equipos detrabajo

Medios decomunicación

AdministraciónPública

Headhunters



• En la relación con proveedores y otrosstakeholders, introducir la diversidadde género como criterio para

mantener el vínculo y seleccionardiferentes ofertas de colaboración.

Flexibilidad y equilibrio

• Proponer medidas de flexibilidad paratodos los profesionales e impulsar suuso tanto en las mujeres como en loshombres.

• Sensibilizar a toda la plantilla en elreparto equitativo de lasresponsabilidades familiares en elhogar.

• Fomentar horarios laborales efectivosque sean más compatibles con eldesarrollo de vida personal, valorandola productividad y orientación aresultados y no la mera presenciafísica. Desincentivar reuniones fuerade horarios razonables.

• En las compañías donde los trasladosgeográficos sean requisito para laspromociones, valorar su conveniencia,necesidad y alternativas, paraminimizar los casos de rechazo por

incompatibilidad con la vida personal.

Gestión y desarrollo del talento

• Revisar las políticas y procedimientosde RRHH para establecer losmecanismos necesarios que asegurenque no hay sesgos implícitos en losprocesos de acceso, promoción y desarrollo profesional.

• Plantear carreras profesionales nolineales, que den cabida a diferentes

ritmos de evolución profesional hacialos puestos directivos y distintos gradosde verticalidad.

• Diseñar programas de desarrollo deltalento, asegurando la participación demujeres y hombres, para garantizar ladisponibilidad de candidaturas mixtasen el momento en que se necesiten.

• Asegurar que en los órganos decontratación, evaluación, promoción y toma de decisiones, en relación con lacarrera profesional, haya unacomposición mixta en materia de

Propuestas para las empresas

En la empresa se gesta el talento: de sus

valores, cultura y su forma de trabajardependerá que se desarrolle un entornoen el que el talento de hombres y mujeres se potencie y pueda contribuir ala consecución de los resultados de lacompañía.

Las acciones no tienen efecto si sonaisladas. Deben nacer de una reflexiónestratégica y del compromiso real de laalta dirección. Se tiene que empezar porconocer cuál es la situación real, con

métricas realistas en todas las áreas y niveles de la organización. Establecerobjetivos sobre estas métricas y elaborarun plan coordinado de medidas, entrelas que se pueden incluir algunas de lassiguientes:

Cultura y liderazgo

• Tratar la diversidad de género comoun valor que forme parte de laidentidad de la compañía y que orienteen la definición y ejecución de

políticas y planes en todas las áreas dela empresa.

• Comunicar y reflejar con hechos elcompromiso de la alta dirección y, porende, de la empresa, con la igualdadde género e involucrar a toda laplantilla en la creación de una culturafavorable.

• Fomentar la utilización de un códigode comunicación, tanto interno comoexterno, donde el lenguaje y lasimágenes manejadas sean reflejo de

una cultura inclusiva donde mujeres y hombres se sientan identificados.

• Formar a todos los profesionales conequipo a su cargo en la gestión de ladiversidad de género y en el uso máseficiente de las medidas deconciliación y flexibilización puestasal alcance de los empleados.

• Fomentar la visibilidad de mujeres queocupan puestos de dirección, para queactúen como modelo de conducta einspiren al resto de profesionales a

seguir avanzando en sus carreras.

“Las grandes palancas para impulsar quelas mujeres alcancen

puestos de dirección son: conseguir cambiosen la cultura de la

organización, en losestilos de dirección queestán excesivamentemasculinizados, y enlos comportamientos delequipo, incluso los máscotidianos”.

Roberto MartínezDirector de la FundaciónMásfamilia





género o al menos una representaciónsignificativa tanto de mujeres como dehombres.

• Establecer sistemas de evaluación deldesempeño basados en la objetividad y asegurar que el profesional recibe feedback de calidad.

• Impulsar sistemas de mentoring a todoslos niveles de la compañía, donde losprofesionales con más experienciaapoyen y orienten la carrera de los más

jóvenes, mediante conversacionesperiódicas sobre las situaciones vividasen el día a día.

• Establecer programas de coaching parapersonas pre-directivas con altopotencial.

• Publicar abiertamente las vacantes a

puestos directivos, y extender elproceso de evaluación de candidatos y candidatas más allá del supervisor/adirecto.

• Llevar a cabo periódicamente encuestasde clima laboral sobre la diversidad degénero y los logros obtenidos por laempresa al respecto, de forma quepuedan gestionarse las barrerasexistentes, especialmente lasculturales, haciendo partícipe a laplantilla y conociendo sus demandasal respecto.

• Establecer como un objetivo de lacompañía, un porcentaje de presenciafemenina en los diferentes nivelesdirectivos y comités relevantes y diseñar planes de carrera y sucesiónque ayuden a lograrlo.

• Generar redes de trabajo internas,potenciando la presencia de mujeres.

• Velar por la inclusión de un númerorazonable de mujeres en lascandidaturas a roles de liderazgo,

justificando los casos en que no secumple.

Seguimiento de la diversidad

• Obtener indicadores sobre presenciafemenina en la empresa, analizando los

detalles por categoría, departamento,niveles salariales, acceso a cursos deformación, como base para elestablecimiento de medidas y objetivos.

• Medir los resultados obtenidos y establecer un proceso de mejoracontinua.

• Analizar la distribución de género ensus clientes, cómo está evolucionando y cuáles son sus expectativas conrespecto a los productos y serviciosde la empresa.



de candidatos finalistas de un génerodiferente al mayoritario.

• Solicitar periódicamente al equipo

directivo información sobre losavances en presencia femenina enpuestos de responsabilidad en lacompañía y velar por la incorporaciónde mujeres en las líneas y posicionesdirectivas de la compañía, facilitandosu posterior incorporación al órganode administración y gobierno de lacompañía.

Propuestas para losresponsables de Equipos de

TrabajoLos responsables de equipos de trabajoson la bisagra entre los y las profesionalesque dirigen la empresa y el resto delequipo. De este rol depende que lasmedidas puestas en marcha por lacompañía se traduzcan en realidad. Entreotras muchas acciones, se pueden poneren marcha las siguientes:

Con fi guración del equipo

• Planificar la configuración del equipoteniendo en cuenta, además del

Propuestas para los Consejosde Administración

Los Consejos de Administración tienenun papel muy importante a la hora deorientar las políticas y la toma dedecisiones de las empresas. Si se asumeque es deseable tener un Consejo de

Administración diverso, con unarepresentación equilibrada de ambosgéneros, se debería establecer medidas y actuaciones concretas para conseguirlos,entre las que figuran:

• Establecer un objetivo temporal,

alcanzable pero ambicioso, decobertura de vacantes con mujerespara alcanzar al menos un 30% derepresentación femenina en el Consejode Administración, haciéndosepúblico dicho compromiso.

• Establecer, por parte del Comité deNombramientos, un procedimientoespecí fico que implique la presenciade diversidad de candidatos en cuantoal género, en los procesos deselección.

• Solicitar a los headhunters que

presenten, de entre profesionales deigual cualificación, al menos un tercio

“Se están rompiendo losesquemas tradicionalesde relación entredirectivos y las mujeresestán contribuyendo

a ello. Ellas deberían fortalecer su network,dedicar más tiempo aconstruir relaciones en

sus compañías y ganar visibilidad”.

Fernando IgartuaPresidente del Institutode Consejeros y Administradores





conocimiento y la preparaciónpresente y futura del equipo.

Seguimiento de los resultadosdel equipo

• Gestionar a sus colaboradores, tantohombres como mujeres, a partir de unsistema meritocrático y orientado aresultados basado en la confianza y enla flexibilidad organizativa.

• Premiar a aquellos integrantes quesean referente en la mejora de suproductividad personal frente aaquellos que manifiestancomportamientos más propios de unacultura presencialista.

Organización del tiempo de

trabajo

• Dar ejemplo en primera persona deque es posible conseguir el equilibrioen la vida profesional y personalmanteniendo criterios de flexibilidad y orientación a resultados.

• Impulsar la autonomía y autogestiónde los integrantes del equipo, para que

ellos mismos puedan organizar sutiempo de trabajo.

talento, la diversidad, para disponer deun equipo de trabajo heterogéneo enperspectivas y, por tanto,

potencialmente más rico a la hora deencontrar soluciones y aproximacionesa los distintos clientes.

Desarrollo del talento

• Fomentar, desde su área de influencia y desde su rol como líder, la diversidadde género como un pilar esencial delnegocio y del éxito del equipo.

• Orientar y estimular las expectativasde desarrollo profesional de suscolaboradores, especialmente en elcaso de personas, que demostrandotalento, presentan síntomas dedesmotivación.

• Facilitar la incorporación de loscolaboradores a programas dedesarrollo, internos o externos, queestimulen su progresión profesional.

• Incorporar a personas con potencialen proyectos o experiencias quesupongan un reto en su carrera.

• Estimular la creación de vínculos decolaboración entre los miembros con

más experiencia y los más novelespara facilitar la transferencia de




equipo, tanto hombres como mujeres.• Dar visibilidad a las personas con

talento de su equipo en otras áreas y

niveles de la organización.• A la hora de organizar actividades

fuera de la oficina, pensar en aquellasque sean más inclusivas y en las quetodos los miembros del equipo puedandisfrutar y sentirse invitados a lacohesión del grupo.

Propuestas para las Administraciones Públicas

La administración pública tiene entre susmanos la capacidad de influir en toda laciudadanía y en las prioridades de lasempresas. De su actuación depende, enparte, que se produzcan los cambiossociales necesarios para lograr que ladiversidad de género sea una realidad entodos los niveles de las compañías.

Entre las medidas que se pueden valoraro seguir incidiendo se encuentran:

• Intentar encajar las agendaspersonales de los colaboradores con laagenda del trabajo en el día a día,

aportando flexibilidad.• Celebrar reuniones en medio de la

jornada laboral, evitando laconvocatoria a primera o última horasi se sabe que algunos de loscolaboradores tienenresponsabilidades familiares queatender.

• Fomentar y hacer uso de las nuevastecnologías como un modo de ampliarlos lugares de trabajo y de evitardesplazamientos al equipo.

• Organizar las acciones formativasdurante la jornada laboral para evitarla exclusión de aquellos que tienenresponsabilidades familiares.

Creación de vínculos

• Fomentar y facilitar la creación deredes dentro y fuera de la empresadonde estén incluidas las personas del



En relación a las empresas

• Premiar a aquellas empresas que

realmente están mostrandoresultados en la incorporación demujeres a puestos directivos,impulsando el liderazgo femeninocomo un asunto estratégico y fomentando la flexibilidad en eltrabajo mediante exenciones oreducciones fiscales.

• Hacer efectivo que en los ConcursosPúblicos, se favorezcan a aquellasempresas proveedoras que tengan eldistintivo de igualdad o unacertificación similar.

• Requerir a las compañías cotizadasque detallen en sus memorias anualesel porcentaje de mujeres en el comitéde dirección, en otros puestos dedirección y en el resto de nivelesdirectivos.

• Proponer la actualización del Códigode Buen Gobierno para que entre susrecomendaciones se incluya:• Detallar los objetivos en relación

con la diversidad de los Consejos,las medidas para alcanzar los

objetivos y progresos alcanzados endichos objetivos.

• Que el comité de nombramientosinforme si se han incluidocandidatas en los procesos deselección de consejeros.

• Trabajar para que en las reduccionesde jornada se disminuyaproporcionalmente la aportación a laSeguridad Social por parte de laempresa, de tal manera que mantenerdos personas a tiempo parcial no sea

más caro para la empresa quemantener una a tiempo completo.

En relación con la ciudadanía

• Educar a la ciudadanía, en especial alas nuevas generaciones, para quehaya un reparto igualitario de lasresponsabilidades en el ámbitodoméstico.

• Medir el impacto de las iniciativaspuestas en marcha durante un

período de tiempo para ajustar lasmedidas e invertir los recursos enaquellas acciones que obtienen los

mejores resultados.• Fomentar la adopción de horarios

laborales más compatibles con la vidapersonal y en línea con otros paíseseuropeos.

En relación a las familias

• Facilitar y ampliar los permisosdirigidos a hombres, para que cuentencon unas condiciones equiparables alas de las mujeres.

• Fomentar horarios y vacacionesescolares, compatibles con las

jornadas laborales.• Mejorar y ampliar las infraestructuras

de cuidado de menores y mayores conun coste asequible.

• Fomentar que en las escuelas se incidaen un reparto de las responsabilidadesfamiliares más equitativo para lasfuturas generaciones así como unaorientación profesional que supere losestereotipos de género.

Propuestas para los Mediosde Comunicación

Los medios de comunicación tienen unpapel fundamental en la imagen queproyectan sobre las mujeres y puedeninfluir en las percepciones que elpúblico tiene sobre la mujer en elmundo empresarial y en la dirección delas compañías. Por ello, es importante:

• Tener elaboradas relaciones de

mujeres expertas en los distintosámbitos, para que puedan serrequeridas cuando el medio necesiteopinión o referentes de las distintasmaterias.

• Buscar proactivamente oportunidadespara introducir en la programación amujeres con perfiles profesionales y mujeres directivas, reflejandoadecuadamente la presencia de lasmujeres en los diversos ámbitos de la

vida social.

“La vida del altodirectivo no es demedia jornada y lalegislación no siempreayuda. Si se utiliza demanera sesgada, se

puede convertir en un problema”.

Silvio GonzálezConsejero Delegado de

Antena 3 TV




Propuestas para los Headhunters

Los headhunters son, en muchasocasiones, la principal puerta de acceso apuestos directivos y, por eso, de suactitud proactiva en esta materiadepende que mujeres con talento tenganla oportunidad de optar a trayectoriasprofesionales más retadoras. Entre lasacciones que pueden desarrollar paraimpulsar a las mujeres directivas seencuentran:

• Asesorar y sensibilizar a sus clientes en

la importancia de contar con equiposdirectivos con diversidad de género y de crear entornos laborales quefavorezcan la atracción de directivas.

• Establecer, como política, unporcentaje mínimo de representaciónde cada género en la bolsa decandidatos de cada proceso.

• Revisar sus bases de datos,identificando los porcentajes derepresentación femenina por cadaperfil y, en caso de no superar un nivelmínimo previamente establecido,

buscar proactivamente mujeresprofesionales con potencial.

• Orientar profesionalmente a lasmujeres que detecten con potencial,para garantizar que en el momento enque surja una oportunidad, reúnan losrequisitos necesarios.

• Procurar en sus propuestas a clientes,la incorporación de, al menos unamujer en la terna final. Si no disponende candidatas adecuadas al perfil,hacer todo lo posible para

identificarlas.• Asegurarse de que en sus procesos de

selección intervienen activamenteprofesionales de selección de ambosgéneros.

Propuestas para escuelas denegocios

Las escuelas de negocios son una de lasprincipales fuentes del futuro talentoy desarrollan a los líderes del mañana.

Tienen un rol importante en eldesarrollo del liderazgo femenino y pueden apoyar con algunas de las

siguientes acciones:

• Promover la incorporación de mujeresen sus programas de desarrollodirectivo, para facilitar ladisponibilidad de mujeres preparadaspara ocupar estas posiciones.

• Incorporar, en sus claustros docentes,a mujeres en posiciones directivas,que puedan aportar sus conocimientosy experiencia profesional y actuarcomo referentes.

• Incorporar en los contenidos de susprogramas las ventajas que implica ladiversidad de género en los equipos detrabajo y en los equipos directivos.Incluir casos de estudio con mujereslíderes.

• Incorporar el desarrollo decapacidades como liderazgo efectivo,solución de problemas, comunicación,networking, en el ámbito de susprogramas.

• Desarrollar programas de mentoringpara sus alumnas con otras alumni

con mayor bagaje profesional, quepuedan apoyarlas y enfocarlas en suscarreras.

• Reforzar la visibilidad de las mujeresque ya han alcanzado la alta dirección,como referentes para otras mujeres, através de publicaciones, conferencias,mesas redondas, etc.

• Monitorizar el desarrollo profesionalde los/las alumni, mediante lacreación de un observatorio quepermita conocer la progresión de

hombres y mujeres a partir de lagraduación y adaptar los programas alas nuevas necesidades detectadas ensus carreras.

• Fomentar el conocimiento de lasalumni por parte de empresas y headhunters, a partir de bolsas deempleo, organización de ferias deempleo, presentación de empresas enlas escuelas o aulas permanentes.

• Extender mejores prácticas entorno ala diversidad de género en todas las

“A las mujeres quequieren emprender lacarrera directiva noles recomendaría nadaespecífico por ser mujeres,es clave mantenerse

objetiva y olvidarse deltema de género. Hay queluchar por los propiosintereses, ser constante

y estar preparada parahacer sacrificios en elámbito personal. A lahora de apostar por tudesarrollo profesional,hay que mostrar conclaridad cuáles son tusexpectativas, adelantar tu

petición. Si tú empujas, vas a tener apoyo yrespuesta”.

Mariana DíezDirectora de Marketing deLafarge Cementos




compañías, mediante publicacionesperiódicas y organización deconferencias y mesas de debate.

• Liderar la investigación en estamateria, ofreciendo una visióncompleta sobre todos los elementosque intervienen como facilitadores ofrenos en el acceso de la mujer apuestos directivos y cómo evolucionan.

Propuestas para mujeres pre-directivas

Visión

• Cuestionarse si se quiere acceder apuestos directivos y entender que esuna opción que implica renuncias y satisfacciones, valorando el proceso entodo su ámbito temporal, no solo en losaños que la maternidad implica másexigencias personales.

• Mantener una visión estratégica de lacarrera profesional, definiendo y persiguiendo con claridad aquelloshitos que van a permitir conseguirmetas a medio y largo plazo.

• Anticiparse a las necesidades

profesionales y personales,previéndolas y permitiendo crear lainfraestructura y organizarse contiempo suficiente, para posteriormentecubrirlas de forma adecuadareduciendo la tensión entre ambas.

• No dejarse condicionar por lasdificultades que se han encontradootras mujeres. Mantener la convicciónde que no hay límites, centrarse enconseguir resultados y mejorarcapacidades directivas.

Formación y desarrollo

• Hacer todo lo necesario para estarexcelentemente preparada, buscandoproactivamente las mejoresoportunidades de desarrollo tantomediante formación como medianteexperiencias profesionales.

• Transmitir activamente lasexpectativas propias de desarrollo y compartir con los superiores directos

las inquietudes y propósitos en torno ala carrera profesional.

• Mantenerse atenta ante las

oportunidades de desarrollo delentorno que van en línea con las metasprofesionales marcadas. Solicitarproactivamente ser partícipes de estasexperiencias profesionales, no esperara ser identificada por otros.

• Ser exigente en la autoevaluación,pero reivindicando la progresión de tucarrera

• Identificar personas referentes, dentroo fuera de la compañía, que puedanproveernos de orientación profesionalo ayudarnos a desarrollardeterminadas habilidades y solicitarles su colaboración comomentores.

Liderazgo

• Aprender de las personas que hanllegado a los puestos de dirección y tenerlos en cuenta como referenciapara proyectar la carrera profesional.

• Solicitar de manera proactiva laparticipación en proyectos que

aumenten las posibilidades dedesarrollo y promoción.

• Conocer los requisitos y competenciasnecesarios para poder optar a puestosde dirección y demandarrecurrentemente opinión sobre supropio potencial y desempeño.

Organización del tiempo

• Organizar el ámbito personal/familiar para conseguir la

disponibilidad necesaria para invertiren el desarrollo de la carreraprofesional. Organiza tu tiempo coneficacia y orientación a resultados.

• Mantener la actitud y desarrollarhabilidades que faciliten la mejora de laproductividad personal para conseguirla máxima calidad en el trabajo.

• Apoyarse en las nuevas tecnologíascomo un modo de ampliar lasposibilidades de ser flexibles y reducirlos desplazamientos.

“En el desarrollo como profesional es importante saber qué es lo que se puede aportar, conseguirestar en un entorno quereconozca tu valía y poner

pasión en lo que haces”.

Almudena

Rodríguez TarodoDirectora de la UnidadCorporativa deConocimiento y Desarrollodel Grupo Santander




• Sé flexible cuando adoptes medidas deflexibilidad.

Relaciones

• Conceder al networking laimportancia que se merece comoaspecto clave para mejorar lasrelaciones profesionales y ampliar elnúmero de oportunidades.

• Incrementar la presencia en forospresenciales y virtuales,incrementando así las posibilidades deintercambio de conocimientos, la

detención de oportunidades dedesarrollo y profesionales y la

visibilidad.

• Aumentar de manera proactiva losnexos de unión con personas clave deotras áreas dentro de la compañía y elsector. Dedica tiempo de calidad a lasrelaciones personales.

• Aplicar el humor como mecanismo dedefensa en momentos / entornoshostiles y buscar el momento másadecuado para transmitir la noaceptación de la situación y lanecesidad de cambio.

“Ser mujer directivarequiere fortaleza yequilibrio emocional

para convivir en unentorno cuyo código

genético es aún

masculino y donde loscomportamientos más

frecuentes reflejan esecódigo”.

Paloma PérezDirectora de Marketing deCarrefour


Del presente informe se desprende quehay mucho trabajo que hacer y laspropuestas son amplias y diversas paratodos los agentes implicados en hacerque la participación generalizada de lamujer en la dirección sea una realidaden nuestro país.

A modo de resumen queremos hacerhincapié en algunos pasos

fundamentales que hemos mencionadopara cada uno de estos agentes.

Empresas: hacer de la meritocracia lapalanca para la progresión profesionaly derribar las barreras culturales quedificultan el camino a las mujeres,estableciendo objetivos concretos y planes de acción.

Consejos de Administración: instar alos comités ejecutivos a que incluyan en

su agenda el aumento de mujeres en latoma de decisiones y al mismo tiempotrabajar por incorporar a mujeres en lospropios Consejos.

Responsables de equipos: identificar y apoyar a los profesionales con talentoanimándoles a desarrollar sus carrerasen la compañía.

Administración Pública:premiar a lascompañías que muestran avances

evidentes en este tema y educar a lasnuevas generaciones en la implicaciónpor igual en las responsabilidadesfamiliares.

Medios de Comunicación: dar visibilidad a las mujeres directivas y contribuir a cambiar los patronestradicionales de roles profesionales.

Headhunters: esforzarse poridentificar a mujeres con talento en susbases de datos y presentar al menos auna mujer en las ternas para susclientes.

Escuelas de negocio: apoyar laincorporación de más mujeres en losprogramas de desarrollo directivo y ensus bolsas de trabajo, orientándolas ensus opciones y estrategias de carreraprofesional.

Pre-directivas:mantener una visión alargo plazo de carrera, definirseobjetivos, apostar firmemente por ellosy ser proactivas en la búsqueda deoportunidades que les lleven aconseguirlos.

Entre todos se puede conseguir unavance que será bueno para lasmujeres, pero también para lasempresas y para la sociedad.

Focalicemos el tiro




Jaime Aguirre , director general de Recursos Humanos de Ferrovial

Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad del IE Business School

Nieves Alarcón, profesora del Centro Universitario Villanueva y Consejera de CajaMadrid Pensiones

Fernando Amieba, director de RRHH del Grupo Ortiz

Yolanda Ausin, directora general de ARI, Asociación de Revistas de Información

Maite Ballester, 3i Partner & Managing Director España

Emmanuelle Bely, senior vice president Corporate Development and General

Councel de Campofrio Food Group Julio Bengoa, Human Resources Corporative Executive & Others Services Cobra de ACS Industrial

Carmen Bieger, directora de la Fundación Antena3

Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust International

Eugenia Bieto, directora general de Esade

Jose Manuel Casado, presidente de 2C

Lourdes Cavero, vicepresidenta adjunta al presidente de CEIM

Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia. IESE

Juan Manuel Cruz, executive director Human Resources Administration de Acciona

María Dolores Dancausa , consejera delegada de Bankinter

Monica Deza, vicepresidenta de Innovación de McCann Worldgroup

Mariana Díez, directora de Marketing de Lafarge Cementos

Iñaki Ereño, consejero delegado de Sanitas

Antonio Fernández Galiano, presidente de Unidad Editorial

Arturo Fernández , presidente de CEIM

Carmelo Fernández, director de RRHH de OHL

Mariano Ferrer, subdirector de Recursos del ICO

Nuria Gallifa Boyra, Políticas y Comunicación RRHH de Endesa

Rosa García, consejera delegada de Siemens

Ana García Fau, vicepresidenta y CEO de Yell Publicidad

Ignacio Garralda , presidente de Mutua Madrileña

Virginia Garrido, responsable de Relaciones Laborales e Igualdad de Ikea

Carmen Gil, directora Comercial de FNAC

Silvio González, consejero delegado de Antena 3 TV

Laura González-Molero, presidenta y consejera delegada de Merck España

Susana Gómez Foronda, directora de RRHH de Kellogg’s Iberia

Mireia de las Heras, assistant professor of Managing People in Organizations. IESE

Matilde Hermida, periodista

Fernando Igartua, presidente del Instituto de Consejeros y Administradores (ICA)

Beatriz Lamas, gerente de Comunicación Interna y Cultura Empresarial de Renfe

Eva Levy, socia de Eva Levy & Partners

Agradecimientos




Teresa Manobens, directora de Gestión del Talento y Desarrollo Directivo de GasNatural Fenosa

Ana Lara Marín, HR director de Iberia Diageo España

Ana María Llopis, presidenta de DIA y consejera delegada de Ideas4all

Silvia Lázaro, directora de Comunicación Interna y Responsabilidad Corporativa delempleado de Ferrovial

Roberto Martínez , director de la Fundación Másfamilia

Arturo Molinero, director de RRHH de Carrefour

Javier Monzón de Cáceres, presidente de INDRA Amparo Moraleda, directora del Área Internacional de Iberdrola (febrero 2012)

José Manuel Morán. presidente de la comisión de la Función Directiva de CEDE y consejero de Abertis Telecom

Estefanía Narrillos, directora financiera del Grupo PSA España y Portugal

Javier Niharra, gerente de estrategia y planificación en la Direccion General dePersonas y Organización de Repsol

Aldo Olcese, miembro de la Real Academia de Economía

Mónica Oriol, presidenta de Seguriber y presidenta del Círculo de Empresarios

José Luis Pascual Ulloa, director de RRHH de Cruz Roja Española

María José Perez-Cejuela, directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid

(2007-2012) Alejandro Pociña , presidente y consejero delegado de SteelCase

Joaquín Ponce, gerente de Diversidad y Conciliación en la Dirección General dePersonas y Organización de Repsol

Paloma Pérez, directora de Marketing de Carrefour

Bernabé Pérez, director de Innovación y Cultura de RRHH deBBVA

Almudena Rodríguez Tarodo, directora de la unidad corporativa de Conocimiento y Desarrollo del Grupo Santander

Amalia Rodríguez Ducal, directora de RRHH de Heineken

Oscar Romero, director corporativo de RRHH de USP Hospitales

Javier Samaniego, director de RRHH. de Atos

Gracia Serrano, directora de Calidad de ESIC

Inma Shara, directora de orquesta

Paloma Sobrini, ex-decana del Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid

Nuria Sánchez , manager de Cultura, Ética, Diversidad, Acción Social y Eventos deOrange

Milagros Venegas, directora de RRHH de Sacyr Vallerhermoso

Ana Villacañas Beades, directora general de Recursos Corporativos de Isolux Corsan

Juan Miguel Villar Mir, presidente OHL y presidente del Grupo Villar Mir

Krista Walochick, presidenta de Norman Broadbent

John de Zulueta, presidente de USP Hospitales

Agradecimientos (cont.)



Contactos

Isabel LinaresSenior Counsellor de PwCPresidenta de Isotè[email protected]

Marta ColominaDirectora de Marketing Relacional de PwCResponsable del Programa Women as Leaders

[email protected]

Mar Gallardo

Socia de PwC y responsable delPrograma de [email protected]

Carmen Rodríguez Castellón

Gerente de PwC del área deConsultoría de [email protected]



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La mujer directiva en España_informe_final

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