LA MUJER EN EL EJERCICIO GERENCIAL EN EL SECTOR...
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vi LA MUJER EN EL EJERCICIO GERENCIAL EN EL SECTOR MANUFACTURERO INDUSTRIAL DEL ESTADO LARA Por Matilde Mercedes Escalona Orellana Trabajo de grado para optar al grado de Magister Scientiarum Universidad Centroccidental “LISANDRO ALVARADO” Decanato de Administración y Contaduría Barquisimeto, 1 Junio de 1998
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LA MUJER EN EL EJERCICIO GERENCIAL
EN EL SECTOR MANUFACTURERO INDUSTRIAL
DEL ESTADO LARA
Por
Matilde Mercedes Escalona Orellana
Trabajo de grado para optar al grado de Magister Scientiarum
Universidad Centroccidental “LISANDRO ALVARADO” Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto, 1 Junio de 1998
INDICE DE TABLAS
TABLA
Página
N° 1. Distribución de la muestra según la edad. ...............................................................55 N° 2. Distribución de la muestra por estado civil .............................................................56
N° 3.Distribución de la muestra por grado de instrucción .................................................56
N° 4. Distribución de la muestra por el cargo ocupado en la actualidad ......................…57
N° 5.Distribución de la muestra por la antigüedad ...........................................................58
N° 6. Distribución de la muestra por cantidad de personal subordinado ..................…….59
N° 7.Distribución de la muestra por la trayectoria laboral en las empresas manufactureras.60
N° 8. Distribución por la experiencia laboral dentro y fuera de las empresas manufactureras. .60
N° 9. Distribución de mujeres por los principales obstáculos que afrontan actualmente …62
N° 10. Desventajas laborales de la mujer con respecto al hombre en la gerencia ........... 63
N°11.Acuerdo y/o desacuerdo sobre obstáculos psicológicos de la mujer ........................64
N° 12.Medición de un patrón machista .........................................................................65
N° 13. Distribución de la muestra en cuanto a resolver los asuntos familiares ..................66
N° 14.Distribución sí ó no las mujeres se autoexcluyen de los cargos gerenciales …….. 67
N° 15. Opiniones sobre los roles (madre y esposa) y el desempeño gerencial femenino.….68
N° 16. La Ley Orgánica del Trabajo es o no un obstáculo en el desempeño de la mujer ..69
N°17.Principales obstáculos personales y del entorno laboral .........................................71
N°18.Obstáculos que las mujeres no han superado en la actualidad ...............................72
N° 19Distribución por el tiempo tomado por maternidad ..............................................73
N° 20. Distribución de mujeres según como negocian las responsabilidades familiares …..74
N° 21. Técnicas estratégicas de liderazgo para afrontar problemas laborales ...............….75
N° 22. Recursos de la gerencia y liderazgo femenino en la toma de decisiones ..............…76
N° 23.Punto de vista en cuanto a la profesionalización femenina ..................................…77
N° 24. Distribución de acuerdo a como superan los problemas familiares .....................…77
N° 25. Mecanismos utilizados en la función gerencial de las mujeres ...........................…78
N° 26.Frecuencia de asistencia a cursos de autoestima ................................................…79
N° 27.Influencia del nivel profesional y el cargo ocupado ...........................................….80
N° 28. Factores personales modificados por las mujeres gerentes ...............................….81
N° 29.Distribución de acuerdo al norte profesional ....................................................….82
N° 30. Proporción de mujeres con respecto a hombres en las empresas manufactureras ..83
N° 31. Promedio de mujeres con respecto a hombres en los niveles gerenciales ...........…84
INDICE GENERAL
CAPITULO
Página
AGRADECIMIENTO .....................................................................................................vi
RESUMEN .....................................................................................................................vii
INDICE DE TABLAS ...................................................................................................viii
INDICE GENERAL.......................................................................................................…x
I INTRODUCCION..........................................................................................….1
II EL PROBLEMA...............................................................................................…5
Planteamiento del problema.................................................................................…5
Objetivos.............................................................................................................10
- General...................................................................................................10
- Específicos.............................................................................................10
Justificación..........................................................................................................11
Alcance y Limitaciones........................................................................................ 11
III MARCO TEORICO...........................................................................................14
Antecedentes........................................................................................................14
- Conocimiento actual sobre la labor Gerencial Femenina y sus Limitaciones….29
- La Gerencia y el Liderazgo Femenino………………………………………....38
IV MARCO METODOLOGICO............................................................................50
Naturaleza de la Investigación...............................................................................50
Población y Muestra.............................................................................................50
Recolección de Datos............................................................................................51
Instrumentode Investigación..............................................................................…52
Procesamiento y Análisis de la Información.......................................................... 53
V RESULTADOS.................................................................................................. 55
- Primer Segmento.....................................................................................55
- Segundo Segmento.................................................................................61
- Tercer Segmento.....................................................................................72
- Cuarto Segmento....................................................................................83
VI DISCUSION Y ANALISIS DE RESULTADOS...........................................….87
-Discusión y Análisis de Resultados del Primer Segmento de Preguntas............….87
-Discusión y Análisis de Resultados del Segundo Segmento de Preguntas.............87
- Discusión y Análisis de Resultados del Tercer Segmento de Preguntas ............. 89
- Discusión y Análisis de Resultados del Cuarto Segmento de Preguntas...........…91
VII CONCLUSIONES.........................................................................................… 93
RECOMENDACIONES................................................................................….100
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... …101
ANEXOS........................................................................................................…107
- Cuadro N° 1 Personal por sexo en tres sectores de la economía de Barquisimeto.....108
- Cuadro N°2 Personal por sexo ocupado en la zona industrial del estado Lara .. 109
- Cuadro N° 1. Cargos en la administración pública nacional .................…….…110
- Cuadro N° 2. Nivel gerencial según cargo y sexo .......................................…..111
- Anexo I. Gerencia tradicional frente al liderazgo femenino ......................… …112
- Anexo II. Listado de empresas manufactureras del estado Lara................. …...113
- Anexo III. Matriz de estructura lógica......................................................……114
- Anexo VII. Instrumento de investigación..................................................…...115
LA MUJER EN EL EJERCICIO GERENCIAL
EN EL SECTOR MANUFACTURERO INDUSTRIAL DEL ESTADO LARA
Ing. Matilde Mercedes Escalona Orellana.
RESUMEN
A finales del siglo XX el contexto mundial se caracteriza por una serie de transformaciones. La globalización de las economías se destaca por la innovación y la competencia; imponiendo, a sociedades como la venezolana, cambios en su interior. La crisis y el cambio son dos desafíos que se conjugan requiriendo nuevas maneras de practicar la gerencia, los sujetos a los que les corresponde esta función deben tomar en cuenta entre otras cosas, nuevas formas de manejo del recurso humano como por ejemplo la diversidad o heterogeneidad de sus trabajadores. Las mujeres venezolanas en las últimas décadas de este siglo han llegado a conformar un recurso humano de un alto valor potencial que por criterios culturales tradicionales limitan u obstaculizan la activa participación y desarrollo de sí mismas y de su entorno. De la realidad se diagnostica una baja remuneración y mínima presencia de la mujer en cargos de poder en las organizaciones públicas y privadas. En este orden de ideas se realiza esta investigación, que tiene como objetivos identificar las limitantes existentes en el ejercicio gerencial de la mujer en el sector manufacturero industrial del estado Lara para desarrollar su carrera profesional; determinar qué recursos técnicos, de liderazgo y de actitudes utilizan las mujeres gerentes para superar las limitantes en funciones directivas. Para alcanzar los objetivos, se buscó información relacionada con el hecho; obteniéndose resultados y conclusiones de estudios en el área. La investigación fue soportada con una perspectiva teórica basada en los cambios globales, la gerencia y el liderazgo. Para recabar los datos de campo se utilizó un cuestionario estructurado como instrumento de investigación. Los resultados obtenidos señalan que las mujeres gerentes tienen un perfil definido y afrontan muchas limitaciones que en su mayoría provienen de la tradición cultural de la sociedad estando inmerso el entorno laboral y los textos legales que norman el trabajo.
En las empresas manufactureras del estado Lara existe una desigual proporción de mujeres
y hombres en sus estructuras. Pese a que las mujeres cuentan con las actitudes, aptitudes
profesionales y/o capacidades que exige la gerencia y el liderazgo moderno actual, ellas se
encuentran trabajando en los niveles jerárquicos más bajos.
I. INTRODUCCION
Venezuela en la actualidad necesita del trabajo de todos sus profesionales, sin distinción de
razas, credos, condición social, filiación política, ni géneros, para reactivar su economía y
continuar el proceso de modernización iniciado desde hace varios años.
En el país desde hace varias décadas el número de mujeres profesionales egresadas de los
centros de educación superior es mayor que el número de hombres, a pesar de ello las
profesionales afrontan una situación problemática común: la dificultad a través de variados
obstáculos, algunos por tradición cultural de la sociedad, el entorno laboral, las leyes que regulan
el trabajo; siendo todos limitantes para ocupar cargos claves.
El primer paso para la mujer es conseguir que la contraten solo; los ascensos dentro de la
empresa suelen ser un desafío mucho mayor. Esta situación se denomina “síndrome del techo de
cristal”; las mujeres pueden ver que existen oportunidades en puestos gerenciales altos pero se
presentan obstáculos para que algunas o la mayoría los alcancen.
En esta época de profundos cambios globales que afectan los ámbitos políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, la realidad exige mayor cooperación para integrar en forma
eficaz los recursos y esto implica la necesidad de utilizar un recurso humano más heterogéneo con
aptitudes profesionales hacia el desempeño gerencial eficiente y eficaz. La heterogeneidad lleva
implícita diversidad de criterios, mayor aprovechamiento de capacidades y visión de futuro para
entender e interpretar el entorno, así mismo promover o aplicar las transformaciones. Este
proyecto pretende investigar cómo la mujer en el ejercicio gerencial afronta y/o supera los
obstáculos en el sector industrial (manufacturero) del estado Lara.
La idea de hacer esta propuesta de investigación nace, del hecho que en el país existe una
limitada presencia de la mujer ocupando cargos gerenciales, lo que inspiró a la autora de este
estudio a profundizar en la búsqueda de la verdad y dar respuesta a un problema actual: de
donde provienen las restricciones y como las mismas condicionan o traban el desempeño del
recurso humano femenino en el trabajo.
La investigación se clasificó de acuerdo al tipo de conocimiento como descriptiva; en cuanto
al diseño de la investigación la técnica utilizada para la recopilación de información en primer
lugar se utilizó la revisión bibliográfica en la que se recabaron los resultados de otras
investigaciones en el área, los cuales fueron ordenados cronológicamente desde el año 1989
hasta 1996. Se observó el hecho en la realidad y se mantuvo comunicación con personas
especialistas en problemas discriminatorios de la mujer.
Para recabar los datos de primera mano, se utilizó el diseño de campo con la aplicación de
un instrumento clasificado como un cuestionario, que contenía un primer
segmento de preguntas para dilucidar el perfil de la mujer gerente; un segundo segmento para
determinar los obstáculos en el ejercicio gerencial; un tercer segmento para detectar que recursos
o técnicas de actitudes, de liderazgo, etc., utilizan las mujeres para afrontar y/o superar los
obstáculos encontrados y un último segmento que identifica la composición por género y las
expectativas de la diversidad de personal en las empresas.
Así mismo la investigación es seccional en el tiempo porque los resultados se aplican para el
tiempo presente, al detectar aspectos reales como: el perfil actual de las mujeres gerentes, las
limitaciones que se les presentan en el ejercicio de sus funciones, los recursos utilizados por las
ejecutivas para hacerle frente a los obstáculos y las expectativas contemporáneas sobre la
diversidad de personal en las empresas del sector manufacturero industrial del estado Lara.
La población de empresas (anexo III) estuvo conformada por veintiséis (26) compañías
que cumplían la delimitación de tener como mínimo doscientos cincuenta (250) empleados e
inscrita en la Cámara de Industriales del estado Lara, de las cuales solo ocho (8) tenían al menos
una mujer ocupando cargos gerenciales (muestra de empresas). La población de mujeres
estudiadas tenían una antigüedad igual o superior a dos (2) años en cargos ejecutivos (alta
gerencia, gerencia media y gerentes de línea) en las empresas, conformando una población de
treinta y tres (33) mujeres gerentes.
Después de aplicado el instrumento a la población se obtuvo respuesta de un 60% la cual
se asumió como una muestra accidental (no aleatoria) según Cerda (1991) en la muestra
accidental, el investigador estudia los grupos que están más a la mano.
Los resultados alcanzados indican que las mujeres en cargos gerenciales, tienen un perfil
personal y profesional característico; las limitaciones encontradas en los datos de primera mano
tienen similitud con algunos resultados de otras investigaciones en el área; los recursos utilizados
para afrontar los obstáculos se clasificaron en dos tipos: actitudes personales y técnicas de
liderazgo femenino. Se determinó la composición proporcional por sexo o diversidad de personal
en las empresas.
Con los resultados obtenidos se llegó a unas conclusiones finales que indican que los
impedimentos provienen en una gran proporción de la cultura tradicional de la sociedad como
primera evidencia, en segundo lugar del entorno laboral y en tercer lugar del texto que norma el
trabajo de la mujer en estado de gravidez. Para afrontar las diferentes restricciones las mujeres
utilizan variados recursos como de actitudes estratégicas y de técnicas de
liderazgo. El estudio concluye que las empresas manufactureras larenses utilizan mayor mano de
obra masculina que femenina en cargos gerenciales, lo que indica, que el criterio “Heterogeneidad
de personal” no es aplicado.
CAPITULO II
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Generalmente las organizaciones existentes fueron creadas por los hombres y para los
hombres, durante tiempos inmemorables ellos han tenido mayor poder para tomar decisiones,
dirigir empresas y/o gobernar naciones; ocupando casi todos los campos directivos de la
sociedad en la política, la economía, la ciencia, así como en los ámbitos culturales y religiosos.
Desde épocas muy antiguas la figura patriarcal predomina en las sociedades primitivas,
así lo expresan algunos autores:
Históricamente se ha aceptado el precepto cultural de que el hombre es dominante, autoritario, racional, agresivo, decisivo y protector. El varón tradicional ha sido figura dominante, en el pasado el papel de apoyo para la mujer era sumamente importante y hasta necesario, Crain y Drotning (1993).
Debido a creencias, mitos e ideas se les daba supremacía a los hombres; las mujeres se
dedican a ser sus compañeras, a darles hijos legítimos y con sumisión recibir y cumplir sus
órdenes. Con el paso del tiempo, ellas participan inéditamente en los procesos productivos
primitivos y en la ampliación de los mismos; su labor es extensiva a las labores domésticas,
trabajan de manera directa y algunas veces indirecta o complementaria en las explotaciones
conuqueras, producen las hortalizas y frutas que consume la familia, mientras que sus compañeros
se dedican exclusivamente a ser guerreros, pescadores, criadores de animales y cazadores de
animales silvestres.
La sociedad patriarcal y las propias mujeres empiezan poco a poco a cambiar, de manera
lenta y progresiva en el tiempo, en cuanto a los valores, con relación al papel de la mujer en la
sociedad. Los movimientos feministas, la necesidad económica y los muchos caminos abiertos
permiten que las mujeres tengan nuevas oportunidades, como el acceso a los estudios, capacidad
de votar en elecciones, etc. Hoy, a diferencia de épocas pasadas, las mujeres reafirman su papel
en la sociedad; ellas logran participar en forma más activa en la toma de decisiones importantes
en organizaciones civiles y empresas públicas y privadas. El avance real es discutible pero pocos
podrán negar que las mujeres tienen más opciones que hace cuarenta años atrás, aún cuando
todavía existen condicionamientos culturales en la sociedad relacionados con el papel
estereotipado de la mujer.
La literatura al respecto muestra dos tendencias: los que reconocen y defienden los
avances logrados en las labores de poder por las mujeres, y los que afirman que ellas tienen o se
les presentan excesivos obstáculos para ocupar cargos importantes y demostrar su capacidad de
dirigir. Como ejemplo del primer grupo se tienen los trabajos del Lic. Rubén Alvarez en los
cuales dice:
En nuestro país, la participación de la mujer en funciones de liderazgo ha trascendido del terreno político donde tradicionalmente se había destacado, hoy es más frecuente encontrar mujeres en el más alto nivel gerencial tanto en el sector público como en las empresas del sector privado. Alvarez (1988).
Frente a esta idea, se puede observar que existen evidencias, compartidas con el autor,
en cuanto a la presencia de la mujer en puestos directivos, en la actualidad existe mayor acceso
a puestos de dirección, si se toma en cuenta que en décadas anteriores esa presencia era
mínima o casi nula.
Otros autores advierten la existencia de excesivas limitaciones para la mujer en el
mercado laboral, específicamente en cargos de alta responsabilidad cuando expresan: “a pesar
del progreso alcanzado por las mujeres en la educación y en el trabajo la participación en las
funciones gerenciales y directivas continúan siendo exclusivamente masculina, aunque el
contingente mayor de profesionales y técnicos esté constituido por mujeres”, Crain y Drotning
en León, Pérez y Otros (1993).
Sin duda, aunque la mujer tenga mayor presencia en las aulas universitarias, en
programas de preparación durante los últimos años, y aunque existan escritores que defienden
su gestión, continúan vigentes en la sociedad criterios tradicionales y prejuiciosos que atrasan,
entorpecen y limitan la activa participación femenina en el desarrollo de su entorno, limitando
también el progreso de la nación.
Al consultar investigaciones recientes, revisar bibliografía, dialogar con expertos en el
tema y al observar y posicionar la realidad, se detecta una situación problemática común que se
les presenta a las mujeres en el mercado de trabajo: en igualdad de condiciones algunas
empresas prefieren promover, ascender o contratar los servicios de un hombre antes que el de
mujer (en iguales condiciones profesionales) para ocupar cargos de poder. Por los estereotipos
asignados a cada género, algunas veces por cuestiones internas de las organizaciones así como
también de las personas que las dirigen, tienen ideas fuertemente sostenidas que las mujeres se
desempeñan mejor en profesiones tradicionales (medicina, salud, educación) donde las
funciones típicas están relacionadas con la familia: así mismo ellas ocupan los cargos gerenciales
del último nivel jerárquico; falta de equidad en el reparto de oportunidades, algunas empresas
incrementan los requisitos de crédito para escalar puestos importantes (retrasan los ascensos o
promociones) cuando el aspirante es una mujer.
Algunos sociólogos dicen que algunas mujeres tienen obstáculos psicológicos
aprendidos en la infancia en el hogar y reforzado en las escuelas y por medios de comunicación
audiovisuales. Los obstáculos que mencionan son: temor a los riesgos, pasividad, dependencia,
falta de ambición profesional, inclinación a llevar una vida hogareña.
En resumen, las mujeres que logran entrar a trabajar en empresas casi siempre empiezan
por el nivel jerárquico más bajo en cargos de responsabilidad; posteriormente se les presentan
barreras como un “techo de cristal” que les impiden ascender a otros niveles, con lo que sus
aspiraciones profesionales se ven menguadas.
La mujer en los últimos años tiene mayor presencia con respecto al hombre en las aulas
universitarias, también en los posgrados su presencia es superior. Los indicadores nacionales de
la oficina Central de Información (OCI) del segundo semestre del año 1993 se presentan en la
revista Gerente (1994).
El porcentaje de mujeres que completaron sus estudios superiores es significativamente mayor (34.5%), que el de la población masculina (15%) sin embargo pese a la mayor profesionalización femenina, el número de hombres con formación universitaria incorporados a la fuerza laboral, es sensiblemente superior en un 76% al de las mujeres con un 57.6%. (Op Cit).
También en la misma fuente existen datos relacionados con la fuerza de trabajo femenina.
Las mujeres en el año 1993 alcanzaron un índice de ocupación de un 31.5% y de acuerdo a las
estadísticas oficiales más del 48% de la población femenina se encuentra desempleada y dedica
su mejor esfuerzo al hogar.
La realidad regional se detalla en la encuesta de información empresarial que realiza
anualmente la Compañía Anónima para el Desarrollo de las Zonas Industriales de Barquisimeto
(COMDIBAR) en el estado Lara con resultados globales (no específicos por gerencias).
La distribución de personal según el sexo; para el año 1994 es la siguiente: en el sector
industrial el 63% lo representaba la mano de obra masculina y el 16% la femenina. En el sector
comercio el 11% masculino y el 4% femenino; y en el sector servicio el 5% masculino y el 1%
femenino. Se observa (cuadro anexo N° 1) con estos datos una menor presencia de la mujer en
comparación con el hombre en los tres sectores (21% versus 79%).
Paralelamente también se examinaron las estadísticas sobre la distribución de personal
ocupado (totales) según el sexo para tres años (1993, 1994 y 1995) en la zona industrial de
Barquisimeto donde también la población masculina es superior a la femenina en una proporción
considerable. En 1993 la presencia masculina fue de 78,24% y la femenina de 21.76%; en 1994
la mano de obra masculina fue de 78.8% y para 1995 fue de 77.96% y la femenina de un 22%
(ver cuadro anexo N° 2).
Con base en estos datos se nota que la presencia de la mujer trabajadora en el entorno
larense muestra similar tendencia minoritaria con los datos nacionales.
La investigadora se plantea varias incógnitas para el desarrollo del planteamiento del
problema: ¿Es diferente la mujer al hombre al asumir cargos gerenciales?, ¿las mujeres que
ocupan cargos gerenciales han logrado superar todos los obstáculos inherentes al hecho de ser
mujer?, ¿Cómo los han afrontado y/o superado?. ¿Por qué algunos autores se plantean un
nuevo liderazgo: el liderazgo femenino?, ¿un nuevo paradigma?. Con las incógnitas anteriores en
mente y sumando el triple rol (trabajadora, madre, esposa) que la mujer asume, entonces es
importante dedicar esfuerzos en tratar de dilucidar el tema objeto de investigación.
Con las interrogantes anteriores como premisa, el proyecto pretende estudiar a las
mujeres gerentes, cuáles son los obstáculos que se le presentan y como los afrontan.
El estudio fue realizado en el sector industrial manufacturero del estado Lara, con la
delimitación siguiente: todas las empresas con doscientos cincuenta (250) empleados como
mínimo y al menos una mujer ocupando cargo gerencial. Los resultados de la investigación se
aplican para el tiempo actual.
Objetivos
- General
Determinar cómo la mujer en el ejercicio gerencial afronta y supera los obstáculos
discriminatorios existentes.
- Específicos
- Identificar las limitantes existentes en el desempeño de la carrera gerencial de la mujer.
- Determinar qué recursos técnicos, de liderazgo, de actitudes, etc., utiliza la mujer
gerente para superar los obstáculos que limitan sus funciones directivas.
Justificación
El tema en estudio se considera fundamental, viable y factible dada la importancia humana
y contemporánea que tiene. Sus resultados contribuirán a explicar aspectos que rodean el hecho,
así como a dar una respuesta con la suficiente evidencia empírica a una problemática que está en
sintonía con la realidad actual (tanto nacional como internacional), que exhorta el uso eficiente y
eficaz de los recursos escasos para lograr efectivos resultados en cuanto a productividad, lo cual
será posible con un recurso humano más heterogéneo y diversificando el personal en términos de
edad, sexo, y experiencia.
Las empresas públicas y privadas están inmersas en la contracción económica y en el
proceso de modernización que vive la nación, asimismo ellas manejan un caudal de información y
recursos que deben ser administrados con buen criterio. Las mujeres son parte del recurso
humano con una alta preparación profesional y técnica, sin embargo la presencia de la mujer en
cargos directivos es mínima y casi nula. Se pretendió con la ejecución de este estudio aportar
información auténtica y actualizada sobre la participación de la mujer en puestos de poder, al
detectar aspectos teóricos y de campo relacionados con las limitaciones que se le presentan a las
mujeres en el ejercicio de sus funciones, se indagaron los mecanismos utilizados por ellas para
afrontarlos y superarlos, asimismo se aporta información sobre el liderazgo femenino y la
diversidad de personal por género.
Alcance y Limitaciones
Se planteó realizar la investigación en las empresas manufactureras del estado Lara para
el año 1997 inscritas en la Cámara de Industriales siendo la población seleccionada de veintiséis
(26) organizaciones grandes nacionales y transnacionales, se delimitó la población anterior con la
finalidad de obtener la muestra de empresas y la población de
mujeres gerentes así: que las empresas ocuparan al menos una mujer en cualquier nivel jerárquico
(gerencia alta, gerencia media y gerencia de línea), con una antigüedad superior a dos años, la
muestra de empresas se redujo a ocho (8) y la población de mujeres gerentes fue de treinta y tres
(33) de la cual se obtuvo respuesta de veinte mujeres gerentes (20) conformando una muestra
accidental. Según Cerda (1991). En la muestra accidental se utilizan a personas o grupos que
están más a la mano.
En cuanto al alcance en el tiempo los resultados que arrojó la investigación se aplican
para el tiempo actual, porque los aspectos estudiados pueden cambiar en el tiempo.
Para lograr los objetivos propuestos en la investigación, en primer lugar se buscó la
información escrita relacionada con el hecho en estudio, mediante la revisión bibliográfica se
evidenciaron algunos obstáculos en el desempeño gerencial de las mujeres y algunos mecanismos
utilizados por ellas para superarlos; se construyó el marco teórico con una reseña histórica que
contiene evolución del hecho, cambio y estado actual, así como lo que algunos autores han
escrito sobre las fortalezas de la gerencia y el liderazgo femenino.
Con base en los objetivos planteados se aplicó el instrumento de investigación a las
mujeres gerentes que conformaron la población, con la información procesada, analizada e
interpretada se determinó el perfil de las mujeres gerentes, los obstáculos que se presentan en el
ejercicio de las funciones gerenciales, los mecanismos personales, técnicas de liderazgo utilizados
por las mujeres para afrontar los obstáculos y por último se logró identificar la proporción que
ocupan las mujeres gerentes en las empresas con respecto a los hombres gerentes y las
expectativas en cuanto a diversidad de personal para afrontar los desafíos del nuevo milenio.
Es importante destacar que el hecho estudiado no está aislado, al contrario, en torno a él
giran numerosas relaciones e ingredientes como los sociales, culturales o ideológicos que algunos
especialistas denominan condicionamiento; los hallazgos de la investigación se limitan solamente a
la versió n obtenida de un solo actor “las mujeres gerentes”; por lo cual la debilidad implícita de
este estudio radica en que no se tiene información de los hombres gerentes ni de las
organizaciones (donde trabajaba la muestra) como tal para confrontar resultados y obtener una
sola verdad. Por otro lado los hallazgos de la investigación se limitan solamente a unas
organizaciones con características especificas, por lo cual no es prudente generalizar los
resultados aquí presentados, aunque se presupone que también tengan aplicación a otro tipo de
muestra y/o empresas.
Entre los problemas encontrados en el proceso de la investigación se encuentra la
escasez de información relacionada con la labor gerencial de la mujer, libre de fuertes matices
ideológicos “feministas”, la poca colaboración demostrada por parte de algunos directivos de
empresas a dar información interna de su personal, asimismo algunas empresas impidieron, a
través de diferentes formas, el acceso interno para encuestar a las mujeres gerentes que allí
laboran. El instrumento de investigación se aplicó a toda la población de mujeres y sólo se
recibieron respuestas del un 60% de la población.
CAPITULO III
MARCO TEORICO
Antecedentes
A fin de observar cómo ha evolucionado en el tiempo la presencia de las mujeres en el
trabajo se hace a continuación una breve reseña histórica.
Desde épocas muy antiguas la mujer se encuentra inmersa en muchas actividades.
Aunque la literatura no destaca la presencia de la mujer en el trabajo, ella participa directamente
en algunas tareas e indirectamente en otros trabajos por razones de maternidad.
Las organizaciones primitivas se caracterizan por lo rudimentario de sus labores, una de
ellas es la agricultura, la cual evoluciona con el invento del arado y la rueda; los sembradíos
pueden expandirse a lugares más alejados de las viviendas en forma de asentamientos, bajo estas
circunstancias las mujeres se limitan de participar activamente en labores que tradicionalmente
habían desempeñado cerca de sus casas, por su condición de mujer y por la atadura que
significa la maternidad se le dificultaba integrarse a los trabajos que exigían un gran esfuerzo
físico, luego empieza a ejercer tareas menos complicadas que le permiten cumplir con el rol de
madre y a la vez cooperar en la satisfacción de las necesidades esenciales del grupo familiar.
La sociedad fue evolucionando y aparece la dominación del hombre sobre la mujer; los
estudios sociológicos en Light, Keller y Calhoun (s, f) dicen que este hecho se originó a partir de
la diferenciación por roles según el género su derivación podría tener tres perspectivas que
buscan dilucidar el origen de esta hegemonía. El primero establece una perspectiva funcional, la
segunda la perspectiva de poder y la tercera por la necesidad de crear descendientes legítimos a
quien transferirles herencias, se creó lo que se conoce como las sociedades patriarcales.
La perspectiva funcional, sostiene que el origen de los roles (distintas tareas y
actividades que la sociedad le asigna a cada sexo) se originó a partir de la división
tradicionalmente del trabajo por sexos; esto surgió por varias razones importantes, una razón es
que las dos esferas (o lugares) creadas para los hombres y las mujeres son complementarias.
Uno procrea, cría, cuida los hijos y administra el hogar con dotes de sensibilidad; y el otro se
encarga de conseguir los alimentos, de la defensa de los enemigos a través de la fuerza física y
dotes agresivos naturales.
La perspectiva de poder, va más allá de la división del trabajo y/o de las necesidades de
cuidado de la familia; estableciendo la dominación de un sexo sobre el otro como reflejo del valor
y poder formal por las contribuciones económicas aportadas a la sociedad.
Por otro lado las sociedades patriarcales explican la dominación del hombre sobre la
mujer; bajo otros parámetros estas sociedades se identifican porque la descendencia se trasmite
por la línea masculina, la responsabilidad paterna llega a convertirse en un enfoque clave del
hogar y la vida familiar, la fidelidad de la mujer era obligada para asegurar la legitimidad de los
hijos, los hombres tomaban la presión de colocar a sus compañeras cinturones de castidad.
La hegemonía del hombre sobre la mujer fue progresiva, él adquirió una potestad que
persistió en la etapa esclavista y la desigualdad entre sexos se profundizó en la etapa medieval,
cuando la mujer sufrió una subordinación total en todos los campos, principalmente en el
religioso.
La subordinación del sexo femenino es muy antigua, tanto como la civilización humana.
Claud Lewi-Straus en Torres, Espinosa y otros (1993) expresan que cuando se fundaron
las sociedades patriarcales las mujeres que eran infieles a sus maridos las intercambiaban o las
vendían en plazas públicas como cualquier mercancía para recuperar la moral de los hombres que
eran víctimas de la infidelidad de sus esposas.
Por otro lado Juliet Michel en el mismo documento citado destaca que la inferioridad de
la mujer esta presente en su nombre genérico “fémina su nombre latino no es otra cosa que
menor fe” (Op Cit). La edad media fue marcada por una fuerte cultura antifeminista; la sociedad
medieval no concebía a la mujer sujeto de cultura, para el cristianismo del medioevo, la
percepción de la mujer y la relación entre los sexos parece no diferir en el tiempo,
mitológicamente la mujer fué vista por los romanos a través de una doble personificación: Eva la
pecadora y María la virgen con claro predominio de la primera sobre la segunda, aunque la
segunda fue conquistando espacios en el curso de los siglos.
Las evidencias en cuanto a sí existen o no diferencias entre los sexos se ilustran en la
información encontrada en el libro Sociología de Light, Keller y Calhoun. (s.f).
La evidencia sicológica, dice que no existen diferencias entre los hombres y las mujeres
en cuanto a motivación al logro, comportamiento social, capacidad intelectual, sociabilidad,
sugestibilidad, autoestima, habilidad analítica, respuesta a estímulos auditivos y visuales. La única
diferencia es que el hombre por naturaleza es más agresivo.
La evidencia Biológica, dice que la única diferencia encontrada entre los hombres y las
mujeres es a nivel cromosómico (genes de la herencia XX para las mujeres y XY para los
hombres).
La evidencia entre Culturas, dice que los científicos sociales encuentran gran
variabilidad en cuanto a sexos de unas sociedades a otras en los patrones de comportamiento y
el papel que juegan en la vida, los hombres y las mujeres. Esta es una realidad variable según los
autores (Op Cit) Citan algunos ejemplos: en primer lugar la cultura americana específicamente la
norteamericana piensa comúnmente que los hombres por naturaleza están mejor dotados para
ejecutar los trabajos que exigen esfuerzos físicos altos; mientras que otros pueblos sostienen otras
distinciones tales como: los gobernantes del reino africano de Dahomey empleaban a las mujeres
como guardaespaldas porque creían que las mujeres eran luchadoras violentas; en forma similar,
los thasmanos suponían que las mujeres estaban suficientemente habilitadas y dotadas para tareas
de caza más peligrosas, tales como nadar en aguas de mar abierto y acechar las nutrias marinas;
en los países del Subsahara a las mujeres se les asignaban tareas difíciles como el transporte de
leña a grandes distancias y realizar construcción de casas.
De estas diferencias en las ideas culturales de los pueblos, se asimila que no existe rigidez
para los actores sociales en cuanto a las características y a las capacidades para realizar el
trabajo. Este es el resultado de la forma como se socializan los hombres y las mujeres y que se
transmiten reiteradamente de generación en generación.
La Doctora Cecilia Sosa Gómez (1997), presidenta de la Corte Suprema de Justicia de
Venezuela expresa: “ la diferencia del género no se perfila como un proceso natural, sino como el
resultado de un proceso histórico social”.
En cuanto a las diferencias de géneros por estereotipos, autores como Light, Keller y
Calhoun. (s.f), dicen: “que se refiere a todos los rasgos no biológicos que se asignan a los
hombres y a las mujeres, desde los diferentes estilos de vestir, hasta las diferentes normas de
comportamiento apropiados”.
Los sociólogos también encuentran que los patrones culturales en el comportamiento de
los individuos se originan por la instrucción recibida en la niñez dentro del hogar, de la escuela e
incluyendo la televisión. Los padres, los maestros y los programas de televisión, encausan a las
niñas hacia propósitos estéticos, a ser delicadas dependientes, llorar con facilidad, a tener
temores a los riesgos; el resultado de todo ello es que las niñas son pasivas y no competitivas
dependientes y no independientes.
A los niños se les enseña otras cosas, a jugar y ganar en equipo, reprimir las emociones,
a ser agresivos, etc., El enojo y la agresividad en el niño son considerados presagios de
superioridad; las cualidades ideales masculinas vistas por la óptica de la sociedad en general son
la fuerza física, la destreza, la independencia, el valor personal y las dotes agresivas. Todo se
simboliza cuando un varón nace y le llevan de regalo un guante de béisbol.
Los valores y cualidades personales enseñados a los niños figuran entre las características
necesarias para triunfar cuando sea adulto; contrario a los valores inculcados a las niñas los
cuales sirven para que sea una reina de belleza, una ama de casa, dependiente, sumisa,
acostumbrada a dar respuestas emocionales con facilidad. Los sociólogos dicen que este puede
ser un obstáculo que autolimita la carrera profesional de las mujeres.
También se encuentra como un dato curioso, las mujeres que nunca tuvieron hermanos o
fueron hijas únicas aprendieron a tener un comportamiento andrógino (combinación de rasgos
tanto masculinos como femeninos) es decir desarrollan cualidades gerenciales masculinas con la
sensibilidad femenina para el logro del éxito profesional.
Es un signo revelador observar que un gran porcentaje de mujeres que disfrutan del éxito, disfrutan de una ventaja importante: “son hijas únicas”. Para ellas es más fácil desarrollar características de seguridad, porque con frecuencia no fueron tan rígidamente estereotipadas cuando pequeñas como la mayoría de niñas. Crain y Drotning (1987).
La tarea de alterar radicalmente la conciencia de toda la sociedad relativa al lugar que le
corresponde a cada mujer no es algo que pueda lograse a corto plazo ni a largo plazo. Esto sería
una tarea de varias generaciones. Palumbo Giovanna en Gerente dice “se deben ir generando
cambios (en el hogar) que se reflejarán a las próximas generaciones, la clave está en no rigidizar
la definición de los roles, sino intentar de parte y parte una flexibilización que les permita a ambos
sexos opciones distintas”, Gerente (1994).
Se asimila del mensaje de la sociólogo Palumbo que la enseñanza del hogar debe ser más
flexible en cuanto al comportamiento apropiado y a los valores personales inculcados a los hijos.
También las mujeres en su condición de desventaja deben tratar de sacar provecho,
pero la idea que ellas tienen de sí misma y de su papel apropiado en la sociedad es la que deben
modificar para progresar. Lo corroboran autores que dicen “existen muchas compañías que
buscan mujeres para ocupar altos cargos administrativos, pero la imagen que las mujeres tienen
de sí mismas las limita de acceder el poder”. Crain y Drotning (1987).
Las evidencias demuestran que a lo largo de la historia la mujer fue subordinada por
varios siglos; sin embargo cuando se mira la historia ella fue deja su huella como trabajadora y
luchadora (aunque la mayoría permanece en el anonimato). En el siglo XVIII debido a la división
del trabajo, las mujeres ejercían tareas poco relevantes, ellas trabajan catorce horas en las
fábricas del viejo continente; para la época, la mano de obra femenina era considerada la más
barata.
El trabajo asalariado de la mujer fué significativo durante la segunda guerra mundial, así lo
dice López Maggie en Internet “AltaVista (1997) (http//www.mujer.Com/). Principalmente en los
países que participaron en los conflictos bélicos; ella asumió toda la responsabilidad del hogar, así
como el trabajo de las fábricas, debido a dos factores fundamentales; uno por las necesidades
económicas y el otro por la escasez de hombres en la fuerza laboral, ya que la mayoría de los
hombres fueron llamados a ser soldados de guerra.
La participación circunstancial de las mujeres en las fábricas, también motivó a la mayoría
a que se unieran como masa trabajadora y lucharan para protegerse de las injusticias que se
cometían dentro de las fábricas. La protesta que aún se recuerda es aquella donde participó la
famosa luchadora social y líder de origen alemán Clara Zetkin, quien fue calcinada junto a 139
obreras en una fábrica de New York en una acción que perseguía la igualdad de los derechos de
la masa trabajadora femenina. Esta mujer pasó a la historia, a ella se debe el Día Internacional de
la Mujer, que se celebra desde el año 1912, cada 8 de Marzo.
Los autores del libro Megatendencias 2000 (1990) plantean que después de la Segunda
Guerra Mundial llegaron los veteranos estadounidenses, cambiaron sus uniformes militares por el
overol de las fábricas y los trajes de oficina y de nuevo la mujer fue relegada a un segundo plano.
Desde que terminó la guerra hasta la época actual el número de mujeres que trabajan ha
aumentado en un porcentaje considerable.
Por su parte Ramón J Velázquez (1997), dice que en Venezuela durante el siglo XIX y
hasta comienzos del siglo XX existieron guerras civiles en todo el territorio nacional. Desde 1812
hasta 1903 la recluta de los hombres fue una endémia comparable con las enfermedades de la
época (la tuberculosis y el paludismo), los hombres de trabajo eran buscados en sitios remotos,
aldeas, pueblos y ciudades para convertirlos en soldados de guerra por tiempo indefinido.
Durante este tiempo, las mujeres de estas aldeas y pueblos defendieron el hogar casi destruido
por la guerra, buscaban los recursos necesarios para la familia, sustituían al hombre en las
labores agrícolas, artesanales, mantenían el orden de la casa, y al mismo tiempo, velaban por
noticias de los ausentes.
La mujer venezolana del siglo XIX es defendida por el historiador Ramón J Velázquez al
decir que ellas adquirieron una fortaleza espiritual y una habilidad que las hacía superior a todas
sus desventajas en su propósito de sustituir la tradicional norma de vida hogareña. Ella creó
nuevas fuentes de trabajo, se convirtió en pequeña comerciante, mantenía explotaciones
agropecuarias, dirigía quincallas así como talleres de corte y costura, fabricaba comidas y
confitería desafiando las calamidades.
En forma antagónica, el Lic. Miguel Salazar (1997) expresa que la mujer venezolana del
siglo XIX, estuvieron de espalda a la historia porque en Venezuela existía una sociedad cerrada
donde imperaba el machismo del caudillismo irradiado a todos los sectores de la nación, fueran
estos liberales o conservadores. La mujer de esta época fue el pilar fundamental, en ella
descansaba el peso de la educación de los hijos y la atención del marido.
Según el análisis del autor, la mujer de esa época tenía importancia y poder si era la
esposa o la amante de un gobernante; como ejemplo de esta realidad social se tienen a: Doña
Jacinta Parejo de Crespo, esposa del General Joaquín Crespo Torres; Barbarita Nieves amante
de José Antonio Paéz; Zoila Martínez esposa de Cipriano Castro. Todas ellas mandaron tras la
sombra de sus maridos; bastaba una sugerencia de ellas para alcanzar el rango de General o un
cargo de Jefe Civil de la Administración Pública.
A mediados del siglo XX el desempeño de la mujer se hizo más público y progresivo (en
el entorno nacional e internacional) y así ha continuado en los años sucesivos, ella logró ocupar
puestos importantes desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo en actividades
económicas, sociales, políticas y en el campo religioso.
En campos como la política logra escalar puestos gubernamentales importantes como de
presidenta y primera ministro; se citan algunas de ellas: Corazón Aquino fue Presidenta de
Filipinas, Margaret Thacher fue gobernante británica, Gro Harlem Brumtlan ejerció como Primera
Ministro de Noruega, Golda Meir jefe de gobierno del Estado Israelí y Eva Perón esposa del
presidente argentino Juan Domingo Perón ella ejerció un mayor liderazgo que el mismo
presidente.
También en otros campos su desempeño es relevante durante los últimos 30 años, las
mujeres se destacan en actividades científicas, desarrollo de tecnologías de información e
informática; los autores del libro Megatendencias 2000 resaltan que a nivel mundial “cerca de la
tercera parte de los científicos de computadoras son mujeres”. Naisbitt y Aburdene (1990).
También los autores citados pronosticaron que las mujeres ocuparían las dos terceras
partes de los empleos que se crearían en los años noventa.
En la Conferencia del Año Internacio nal de la Mujer de las Naciones Unidas, celebrado
en 1975 se señaló que “las mujeres realizaban más del 65% del trabajo del mundo pero que
obtenían apenas 10% del ingreso y poseían menos del 1% de los bienes”. Stoner (1996).
Así mismo se dijo en esa reunión que las mujeres en el ámbito mundial tenían dificultades
para obtener créditos financieros por carecer de las garantías suficientes como respaldo, es así
como las delegadas decidieron crear una organización que ayudaría a las mujeres con capacidad
empresarial. La organización que visualizaron fue: el Banco Mundial de la Mujer (BMM)
constituido en el año 1979, con leyes de Holanda (para confirmar su identidad internacional),
con el objetivo de promover la participación plena de las mujeres en la economía local y global.
Desde mediados de la década de los sesenta, se comienza a gestar un cambio notable,
específicamente en Venezuela. Las mujeres comenzaron a prepararse profesionalmente para
conformar un “capital humano” que según los economistas se refiere a cualquier tipo de
capacidades que las personas puedan adquirir mediante una inversión en el mejoramiento de su
potencial de venta como trabajadoras.
Ellas entran masivamente junto a los hombres a los centros de educación superior con
constancia y dedicación, logran obtener títulos en diversas especialidades profesionales, así
continuó en los años sucesivos, corroborado con estadísticas: "del informe emanado de la OCEI
en el año 1988, solamente de la Universidad Central de Venezuela (UCV) egresaron 88.678
mujeres lo que representa el 62% del total de graduados". Garnica (1990).
También existen cifras relacionadas con la significativa presencia de la mujer en cursos
de especialización y posgrados en universidades e instituciones nacionales importantes, como
ejemplo de ello: “En el IESA en la maestría de gerencia el 40% son mujeres y en la
especialización ellas reflejan un 60% en áreas de finanzas y un 42% en el campo del mercadeo”.
Pulido de Briceño (1997).
La situación de la mujer venezolana, desde el punto de vista legal en la actualidad es
diferente a épocas pasadas, se hicieron reformas en las cuales gana algunos derechos
fundamentales, como fue la primera reforma del Código Civil (1942), donde obtuvo la condición
de ciudadana hasta entonces negada. En el año 1961 la Constitución Nacional consagró la
igualdad y ampliación de oportunidades para su acceso al sistema educativo y la protección
laboral de la mujer en estado de gravidez.
También la Ley Orgánica del Trabajo vigente contiene el capítulo IX, titulo VI referente
a: ”De la protección laboral, de la maternidad y la familia” que protege a la mujer en el trabajo en
estado de gravidez. Esta Ley por ejemplo dice en el articulo 385: “la mujer embarazada tendrá
derecho a un descanso de seis (6) semanas antes del parto y doce (12) semanas después del
parto”, también articulo 384 le da otros derechos: “la mujer en estado de gravidez gozará de
inamovilidad durante un año”. La Ley también contiene artículos antidiscriminatorios, como el
articulo 26 que establece: “Se prohibe toda discriminación en las condiciones de trabajo
basadas en edad, sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición social...”.
Ley Orgánica del Trabajo (1990).
Sin embargo en las ofertas de trabajo, en avisos de prensa, es común leer entre otros
requisitos exigidos por las empresas: “entre 20 y 30 años (joven), preferiblemente del sexo
masculino, de buena presencia, etc.,” lo cuál pone en evidencia la discriminación en casi todas las
formas, a través de los avisos de los medios impresos nacionales, sin que se aplique ningún tipo
de sanción por desacatar lo establecido en la Ley.
Así mismo se tiene información de que, desde el año 1993, se encuentra en el Parlamento
Nacional (sin discutir ni aprobar) el proyecto de Ley de Igualdad y Ampliación de Oportunidades
para la Mujer, que contempla la creación de algunos artículos y la modificación de otros, para
disminuir la discriminación social en materia laboral, con la esperanza de lograr una sociedad más
justa, solidaria y eficaz en el reparto de iguales oportunidades para la mujer venezolana.
La situación actual respecto al desempeño gerencial de la mujer en la administración
pública y privada, es tímida, minoritaria. El informe nacional de La Situación de la Mujer en
Venezuela, un documento del comité, “Juntas por Venezuela camino a Beijing” (1994). Expresan
que el sector público discrimina menos que el privado, específicamente en el Poder Judicial el
número de jueces del sexo femenino se incrementa anualmente, con una variación interanual de
5.1% desde el año de 1992. Estos datos son complementados con publicaciones más recientes
donde se detalla la distribución de magistrados y jueces femeninos a nivel nacional:
Actualmente de los 1.113 jueces de instancia a nivel nacional, 637 son mujeres, es decir el 57% lo representan las damas, destacándose el estado Falcón en donde el 72% de los jueces son mujeres, seguido de los estados Lara con 70%, Area Metropolitana: 66%; Miranda: 64%; Anzoategui y Carabobo: 63%; Táchira: 60% y Aragua y Portuguesa con el
56%. En los cargos de defensores públicos, de 159 para todo el país 119 son mujeres, es decir el 75% lo ocupan mujeres, Parra (1997).
Algunas personas han opinado que las mujeres ocupan casi la totalidad directiva del
Poder Judicial, porque los cargos presentan remuneraciones y tipos de responsabilidades que
por lo general no son apetecibles para los hombres.
En el poder ejecutivo desde principios de la década de los noventa las mujeres ocupan
ministerios (Educación y Familia), así como también presiden organismos públicos (INAM,
Fundacomún, Biblioteca Nacional, BCV, FOGADE, etc.). En esta década las mujeres en
Venezuela han ocupan el 30% de los cargos de Ministro y Directores Generales; También su
presencia ha sido exitosa en gobernaciones y municipios algunas llevadas a ejercer sus funciones
por votación popular. Sin embargo y aunque ellas han sido gobernadoras, ministros, directoras
de organismos autónomos, etc., ninguna mujer ha ocupado la dirección, ni tampoco las
secretarías generales de los grandes partidos políticos en toda su historia.
En el Poder Legislativo algunos datos sugieren que la mujer cada quinquenio pierde
representación; desde el año 1989 hasta 1993 se produjo una reducción del 2.8% de las mujeres
en el parlamento, las autoras de “Juntas por Venezuela camino a Beijing” expresan como posible
causa de ésta disminución lo siguiente: “parece indicar que el sistema uninominal implementado..,
no benefició a las candidatas... de igual manera, que ante la crisis de representatividad de los
partidos políticos la estructura patriarcal interna se afianzó..”. Castañeda, Tovar y Otros (1994).
Se sabe que la poca representación parlamentaria femenina contribuye a que aquellos proyectos
de leyes que buscan aumentar las oportunidades de desarrollo de la mujer, cuando llegan al
Congreso son guardados sin la oportuna discusión de los mismos. Informaciones recientes de la
profesora Castañeda Nora (1997), directora del Centro de Estudios de la Mujer de la
Universidad Central de Venezuela señala que las diputadas, entre ellas la señora Isolda
Salvatierra, lograron un convenio con los principales partidos políticos, los cuales tendrán que
incluir dentro del total de candidatos, el 30% de mujeres en las listas de las organizaciones
políticas y grupos de electores que se presenten a las elecciones de 1998 e igualmente para la
uninominalidad (Cámara de Diputados, Senadores, Asambleas Legislativas y Consejos
Municipales). Este convenio corrobora la existencia de discriminación en la política al no existir
iguales oportunidades.
El Licenciado Miguel Salazar periodista del semanario Quinto Día (1997) expresa: “en el
Congreso Nacional para optar a los cargos de Presidente en cualquiera de las dos cámaras existe
un tácito veto a la mujer”. Opinión personal del autor refutable ya que en la actualidad y por
primera vez en Venezuela la presidencia y la vicepresidencia de las Cámaras de Diputados y
Senadores, respectivamente, son ocupadas por mujeres.
En las empresas del sector privado por otro lado se discrimina más a las mujeres que en
las empresas del sector público, lo que corroboran las estadísticas de censos recientes que
evidencian esta realidad; la participación femenina en puestos de máxima autoridad en la
administración pública es de un 11.1% (ver el Cuadro 3), pero este número en el sector privado
se reduce a 4.4% de tasa de feminización (Cuadro 4). En una entrevista, Beatriz de Majo
Presidenta de Petroquímica Trasandina expresó: “cuando una mujer es ascendida a cargos
gerenciales en la empresa privada, los tomadores de esa decisión lo que observan es: cuánto
dinero esa gerente es capaz de producir para la empresa”. Bocaranda (1997) Así mismo dijo que
la eficiencia gerencial se mide de manera diferente (sin explicar detalles) en el sector privado y el
público.
Existen publicaciones más recientes como la revista internacional Mujer/Fempres que
sustenta lo antes expuesto. En ella se expresa:
Si bien en el país (Venezuela) no existe constitucionalmente y de palabra discriminación laboral por sexo, la realidad señala otra tendencia que comienza a ubicarse, cuando se observa que de los 919.633 profesionales o con formación técnica, que están ejerciendo actividades como gerentes, administradores, directores y otras funciones con categoría directiva, sólo el 17,28% de los cargos directivos son ejercidos por damas. Mujer/Fempres Nº 152 junio (1994).
Se expresa así mismo que de los 919.633 profesionales técnicos y personas en
ocupaciones afines, 549.049 son mujeres.
La discusión de esta realidad es de evidente discriminación, en el reparto de
oportunidades de empleo calificado para la mujer (por los prejuicios patronales derivados de la
condición femenina que impone la maternidad), generalmente quienes luchan por modificar estos
planteamientos son descalificados al atribuirles el nombre de “feministas”.
En resumen cuando se estudia la aparición (desde Adán y Eva), la evolución y el cambio
del hecho y el estado actual del objeto de estudio se evidencia que las mujeres participan desde
las primeras civilizaciones en el trabajo, por el origen de roles (perspectiva funcional, perspectiva
de poder y las sociedades patriarcales) ella deja de participar activamente y se dedica en gran
medida al cuidado de la familia y tareas complementarias; por su parte el hombre adquirió un
dominio casi total sobre la mujer y su poder fue abarcando casi todos los ámbitos de la sociedad.
La mayor presencia que han tenido las mujeres en los procesos productivos ha sido en
circunstancias especiales, cuando los hombres se han ausentado por los conflictos bélicos entre
naciones o por guerras civiles a nivel nacional.
La mayoría de las mujeres han permanecido de espalda a la historia, aún cuando en la
reseña histórica destaca que las mujeres han gobernado detrás de sus maridos, también ellas se
han unido y participado en acciones que perseguían una mayor equidad laboral y un trato justo en
las fábricas.
Después del siglo XX el desempeño y la presencia de la mujer en los diferentes campos
(públicos y privados) fué evolucionando progresivamente, ella conquistó espacios en actividades
económicas, sociales, políticas y religiosas. Algunas mujeres líderes
participan anualmente en conferencias internacionales a través de comisiones donde exponen los
diferentes problemas que tienen las mujeres y se planifican las plataformas de acción para lograr
una sociedad más justa.
El cambio del hecho se da en Venezuela a mediados de la década de los sesenta cuando
las mujeres entran masivamente junto a los hombres a los diferentes centros de educación
superior y obtienen títulos en diversas especialidades.
En cuanto a materia legal, la mujer gana algunos derechos y se entiende que
constitucionalmente en el país no existe discriminación por sexo, sin embargo la realidad
comienza a revelar otra cosa, las mujeres pierden oportunidades de ser contratadas con respecto
a sus colegas por el “fantasma” de la maternidad que impide que las mujeres tengan iguales
oportunidades en iguales condiciones profesionales.
Aún cuando la mujer haya conquistado espacios que antes eran negados en los sectores
públicos y privados su actuación es minoritaria actualmente. Esta realidad actualizada es un
problema nacional y como tal se debe tratar, porque se está subutilizando el “valor” y “costo” de
un capital humano, que es necesario integrar junto a los demás recursos para emprender
cualquier proyecto de desarrollo.
- Conocimiento Actual sobre la labor Gerencial femenina y sus Limitaciones.
A fin de investigar el estado actual del conocimiento sobre el hecho en estudio, se
revisaron investigaciones en el área para responder algunas interrogantes: ¿qué se conoce sobre
el hecho?, ¿qué tan profundamente se ha investigado? y por último, ¿cuáles resultados y
conclusiones se han alcanzado?
En la literatura consultada se encuentra que algunos autores admiten y defienden el éxito
de la mujer en cargos gerenciales, afirman que la mujer ha conquistado amplios espacios y
demuestran que tienen éxito como gerentes porque son muy responsables, tienen mística y ética,
son emprendedoras, hábiles negociadoras y que no hay diferencias significativas con la labor
gerencial masculina.
Se consultó el estudio realizado y publicado por el Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) titulado: Mujeres Gerentes en la Venezuela de Hoy una Carrera
Desafiante (1988). El objetivo de esta investigación fue estudiar, cómo es la evolución de la
carrera ocupacional de las mujeres gerentes en Venezuela. El trabajo fue elaborado con base en
cuatro casos individuales de mujeres que por diferentes factores de sus vidas han ocupado
cargos directivos y que voluntariamente relataron su historia profesional. Los resultados y
conclusiones de este trabajo son los siguientes:
Las mujeres descubren tardíamente (después de los 40 años de edad) que están en una
carrera; tampoco cuentan con modelos femeninos a seguir; las opciones que se escogen en cada
etapa de la vida, varía mucho en cada mujer por los roles tradicionales mermando así las
oportunidades de éxito profesional; ellas tienen mayor capacidad de negociación, esto se debe al
proceso de socialización desarrollado desde la niñez, en cuanto a lograr los fines propuestos; ella
es más dura y exigente con sus subordinados.
Las autoras de este trabajo expresan que: "Los datos disponibles son muy escasos para
establecer afirmaciones acerca de estas características, sin caer en percepciones estereotipadas".
Garbi y Palumbo (1989). Se entiende que no es prudente generalizar con base en estos
resultados, pues es necesario hacer un estudio con mayor profundidad y ver si las conclusiones
son consistentes con las presentadas por ellas.
También se revisó un estudio realizado por el Lic. Rubén D Alvarez en el año 1990
publicado con el titulo: ¿Quién es el Gerente de Publicidad?. Estudio tendiente a identificar
algunos aspectos del perfil del gerente en Venezuela. La información correspondió a una muestra
de 18 gerentes masculinos y 7 gerentes femeninas; para un total de 25 gerentes. Se les aplicó
una encuesta para detectar algunos aspectos relacionados con el éxito y/o fracaso de los
gerentes.
El autor expresa en el estudio:
...de los resultados surgen dos hechos, el primero se refiere a que los encuestados perciben que el éxito o fracaso de un gerente es independiente del sexo; el segundo está relacionado
con la diferencia de criterios en cuanto a la apreciación de los factores (de éxito o fracaso) los cuales podrían estar relacionados con la actividad gerencial especifica de cada uno de ellos. Alvarez (1990).
De la misma manera, el autor expresa que los resultados en la labor gerencial de hombres
y mujeres son iguales; la diferencia que se consigue es en la manera o los mecanismos utilizados
por las mujeres para ejecutar las funciones. Las mujeres gerentes se caracterizan porque facilitan
un mejor ambiente de trabajo; por ser más comunicativas, más comprensivas, más sensibles, más
ordenadas y pacientes que los hombres; adicionalmente expresa que en la actualidad es frecuente
observar mujeres en el más alto nivel gerencial, en empresas del sector público y privado.
En cuanto a las conclusiones que arrojó el estudio se refiere a que la cultura organizacional
en el área publicitaria tiende a crear obstáculos para que las mujeres no asuman posiciones
elevadas. Los factores que el autor señala como obstáculos restrictivos para las mujeres son:
compromisos familiares, tradición machista, falta de confianza y la maternidad. También incluye
una lista de los factores que explican el fracaso gerencial para ambos sexos, tales como el
desequilibrio emocional y mezcla de los problemas familiares con el trabajo; se toman éstos como
ejemplo porque tienen consistencia con otro estudio que se realizó en el contexto internacional
específicamente en España, el cual se cita a continuación.
El estudio realizado por Pául Evans y Fernando Bartolomé, titulado: El Problema de la
relación entre la vida privada y la vida profesional, fue presentado en el Congreso de
Dirección de Personal de Madrid (España) en 1992. El objetivo de este trabajo era estudiar el
efecto de la vida profesional sobre la vida privada del ejecutivo y viceversa, específicamente el
desbordamiento o descontrol emocional. La investigación se basó en el análisis de dos mil (2000)
cuestionarios y entrevistas aplicados a cuarenta (40) matrimonios con estilos de vida tradicional.
Los resultados y conclusiones a que llegó este estudio, es que el hombre ejecutivo tiene
desbordamiento emocional en un sólo sentido, del trabajo hacia la familia; en el caso de la mujer,
el desbordamiento emocional es más intenso y simétrico, es decir, en ambas direcciones (hogar y
trabajo).
Los autores concluyeron que estos resultados obedecían a que la mayoría de las mujeres
ejecutivas son más susceptibles y que psicológicamente, aún se sienten con mayor responsabilidad
sobre la calidad de vida familiar, también mencionan el hecho de que más del 70% de las labores
domésticas son realizadas por las mujeres.
Los autores del estudio expresan: “en general podemos observar que la legitimidad del
tema aumenta en la medida que aumenta el número de mujeres en puestos de dirección o que se
prevé tal aumento en el futuro”, (Op Cit). Este trabajo se refiere también al hecho de que el tema
ha sido incluido en los programas de gestión; es decir un gran número de empresas en los
EE.UU. intentan crear políticas de personal favorables a la familia.
La investigación más reciente y que se aproxima mejor al objeto de estudio en Venezuela
se refiere al trabajo de León, Pérez y Otros titulado: La Licenciada en Administración y su
acceso a Cargos Gerenciales (1993). El objetivo de esta investigación fue determinar la
existencia o no de obstáculos que se le presentan a las licenciadas en Administración para el
acceso a cargos gerenciales. Los autores tomaron una muestra al azar de sesenta y seis (66)
licenciadas a partir de una población o listado aportado por el Colegio de Administradores de
Lara.
Aunque no tiene una sustentación teórica suficiente, como perspectiva, aporta aspectos
significativos para la problemática planteada. Entre los resultados y conclusiones más importantes
que arrojó esta investigación está la existencia de obstáculos para el acceso a cargos gerenciales
de las mujeres administradoras
El 40,74% manifestó que el patrón no les brinda oportunidades, las licenciadas no son tomadas en cuenta dado que el 74,62% no estaban trabajando en cargos de gerencia no por falta de preparación, experiencia y legislación sino por factores sociales y culturales tradicionales, según los datos aportados por la muestra, las excluyen de los ascensos; el 100% expresó que la autoestima de la mujer es un factor determinante para el éxito en la carrera Administración; la mujer profesional no busca desplazar al sexo opuesto, por el contrario desea igualar oportunidades..., ella no es discriminada por el hecho de ser madre, sino por el de ser mujer. (Op Cit).
Los autores de este trabajo en las recomendaciones expresan: "brindar a la mujer la
oportunidad de demostrar su capacidad en cargos de alta responsabilidad. Para que la mujer
pueda integrarse masivamente en el desarrollo de su entorno, junto con sus colegas del sexo
masculino en igualdad de condiciones ". (Op Cit). Es de destacar que el estudio antes citado se
aplica a un determinado gremio de mujeres, pero que dada la importancia de los aspectos
abordados, sirve y aporta algunas ideas importantes que se acoplan con la investigación que se
ejecuta. Con el fin de enriquecer más el estado actual del hecho, se tomó en cuenta la opinión de
personalidades femeninas que se preocupan por el estado actual de la mujer en Venezuela, la
revista Gerente (1994), entrevistó a varias de ellas la pregunta clave fue que expresaran su
opinión personal sobre los obstáculos que se les presentan a las mujeres profesionales, las
respuestas tienen el siguiente orden.
1. Ofelia de Berconsky. Lic. en Psicología expresa lo siguiente:
Como consultora me sucede que cuando está abierta la puerta para considerar a una mujer para un cargo, la tendencia es apoyarla a que pida menos, para que tenga la alternativa y la posibilidad de competir con el hombre por el puesto. A lo largo de mi trayectoria profesional he podido percibir que entre el 85% y 90% de mis búsquedas de personal para altos cargos gerenciales corresponde a hombres. Y se solicitan o se aceptan mujeres sólo para ciertas áreas especificas de la organización. Gerente (1994).
En el ámbito de actividades organizacionales la Lic. Berconsky dice que existe un
porcentaje mucho más alto de solicitudes de hombres, que de mujeres para las mismas
posiciones. Los argumentos esgrimidos por los empresarios para justificar esta preferencia
obedecen a que las mujeres tienen problemas de familia, “un hogar que sacar adelante”.
También la entrevistada expresó que confluyen a la vez varios factores de orden
sociológico y cultural “existe una realidad machista latinoamericana debido a la cual se produce
discriminación promovida por un lado por los hombres, y por las mujeres que les dan privilegios
a sus hijos varones sobre las mujeres.” (Op Cit).
2. A Sonia Bezara. Gerente general de Zoom, la revista Gerente le preguntó ¿cuál es
obstáculo más fuerte que debe enfrentar una mujer gerente? ella contestó: el marido, por la
presión de sus exigencias hacia su esposa “ese es realmente el problema, sobre todo para
aquellas mujeres que quieren ser felices en el matrimonio” (Ibídem).
La entrevistada resaltó que la naturaleza de las limitaciones más frecuentes es: falta de
tiempo para desarrollar muchos papeles simultáneos y además ser buenas en todas las áreas.
Así mismo ella ofrece su clave para enfrentar las limitantes: a) levantarse temprano; b) tener un
equipo eficiente al lado, por ejemplo, su secretaria atiende sus asuntos personales; c) no mezclar
los problemas de casa-trabajo; d) saber negociar, mejor tacto a través de la humildad y
conciliación y la versatilidad en el cambio y la transformación y e) que ambos (esposos) asuman
las responsabilidades del hogar.
3. Giovanna Palumbo. Gerente de Proyectos del IESA. Expresó que la clave para
superar los problemas es flexibilizar los roles “uno siente que la organización de la casa le
corresponde. No se trata de un problema de pareja sino de como asumen las mujeres esta
responsabilidad; es lo que nos han enseñado.” (Ibídem). Ella también propone su propia clave
para enfrentar los problemas de las mujeres gerentes: buscar tiempo para los compromisos
familiares (pediatra, colegio, entre otros) “planificar y organizarse de tal manera que no interfiera
con el trabajo. Es allí donde está la receptividad de las organizaciones porque la mujer es capaz
de compensar el tiempo: primero por lo responsable y segundo por lo flexible” (Ibídem).
Los puntos en común para enfrentar los limitantes en contra y superarlos, de estas
mujeres gerentes de fama son: planificar los asuntos de la casa y el trabajo por separado,
organizarse desde el principio defendiendo lo que se quiere en la vida personal y profesional,
negociar con su pareja algunas responsabilidades del hogar para proyectarse con éxito en su
trabajo.
En resumen al consultar la bibliografía, sostener diálogos con expertos en el tema, leer
entrevistas y al observar y posicionar la realidad, se detecta una cantidad variable de obstáculos
en el mercado de trabajo que las mujeres deben afrontar. Discriminación por género: en
igualdad de condiciones las organizaciones prefieren ascender, promover o contratar a un
hombre antes que a una mujer para ocupar cargos importantes; este tipo de limitante según
algunas profesionales, pudiera estar asociado con la normativa impresa dentro de la Ley
Orgánica del Trabajo en el capítulo IX titulo VI “De la Protección Laboral, de la Maternidad y
la Familia” como primer supuesto para entender o tratar de explicar éste hecho real, éste capitulo
contiene 16 artículos que protegen a la mujer en edad reproductiva, sin embargo en
conversaciones previas con varias mujeres gerentes, estas manifiestan que los mecanismos
utilizados para vencer esta limitante por ellas y la mayoría de sus colegas consisten en que los
permisos de pre y postnatal no lo toman completos por las responsabilidades inherentes al cargo
y sus funciones. Un segundo supuesto es que algunos cargos gerenciales específicos en la
mayoría de los casos quienes los ocupan trabajan más tiempo del horario normal y en muchas
oportunidades los mejores negocios para la empresa se concretan en lugares diferentes
(restaurantes, tascas, etc.) a la oficina o despacho, actividades que difícilmente algunas mujeres
con esposo e hijos están dispuestas a realizar con iguales resultados; también los hombres en la
mayoría de los casos pueden viajar o ser trasladados por cuestiones de trabajo con mayor
independencia que algunas mujeres, sin que le afecte las responsabilidades familiares (hogar e
hijos pequeños). Estratificación por género: por el condicionamiento cultural de las
organizaciones, así como políticas internas, y quienes las dirigen, tienen la convicción de que las
mujeres se desempeñan mejor en los niveles jerárquicos más bajos de las organizaciones y en
profesiones tradicionales donde las funciones típicas están relacionadas con la familia; pero
también es una realidad que las mujeres para superar esta limitante, se han preparado
profesionalmente en diversas especialidades, como la ingeniería de sistemas, arquitectura, en las
comunicaciones, entre otras, incluyendo las artes militares. Pero los niveles de empleo siguen un
patrón de desigualdad entre géneros: las mujeres tienen mayor tendencia a ocupar cargos menos
importantes y/o ganan menos en un idéntico desempeño laboral. Una teoría que busca explicar
este fenómeno es la siguiente:
La explicación del capital humano 1 según esta opinión, es que la inversión que hacen las
mujeres en la adquisición de credenciales relativas al trabajo es generalmente menos productiva que la de los hombres; el resultado es que la mayoría de mujeres terminan en empleos con salarios bajos. Light, Keller y Calhoun (s. f.).
Algunas empresas incrementan los requisitos de créditos profesionales para escalar
puestos significativos (retrasan los ascensos) cuando el aspirante es del sexo femenino. Esto
puede ser soportado así “para llegar a desempeñar cargos gerenciales la mujer tiene que estar
sometida a largas pruebas y evaluaciones que confirmen su capacidad profesional”. León, Pérez
y Otros (1993). Requisitos que algunas veces según los autores no son exigidos a sus colegas del
sexo masculino.
La falta de equidad en el salario pagado y requisitos para promoción. Las mujeres
ganan menos en promedio que los hombres con iguales credenciales. “Se señala que la diferencia
salarial entre géneros, es una consecuencia de la entrada y salida continua de las mujeres del
mercado de trabajo, por razones de fecundidad y nupcialidad.” Pozos (1996) en Hernández
(1997). Este punto de vista puede ser refutado porque no todas las mujeres económicamente
activas son casadas o tienen hijos. Existen evidencias de que la diferencia salarial la han
aprovechando muchas mujeres para entrar al mercado laboral y demostrar capacidades,
responsabilidad y ganar confianza (sin ser conformistas) y después reclaman un salario más
1 Capital humano: se refiere a cualquier tipo de capacidades que las personas pueden adquirir mediante una inversión en el mejoramiento de su potencial de venta como trabajadores; ejemplo asistir a la Universidad y la experiencia laboral. Light, Keller y Calhoun. (s.f).
justo; ejemplo de ello es el de la Lic. Cira Barbosa quién posee dos compañías de asesoría
gerencial en Caracas, ella dice:
Tuve la vivencia particular de sentir diferencias en la remuneración salarial. En mis inicios (como profesional) me percaté que un compañero mío egresado del Master de Administración con la misma edad y experiencia ganaba más que yo, cuando indagué sobre esto supe que era porque él era hombre y yo mujer. Apelé a la Ley del trabajo y en una semana se resolvió el problema, pero tuve que luchar. Cova (1997).
La norma común según especialistas sociólogos Gold (1983) en Light, Keller y Calhoun
(s.f) es que muchas mujeres piensan en forma tradicional en sus ingresos como un suplemento al
ingreso de sus esposos y que también las mujeres no se motivan a buscar empleos de salarios
superiores, en la misma forma que los hombres.
La explicación dada por algunos sociólogos de esta desigualdad es que “el rol tradicional
masculino es que sea buen proveedor (dinero y bienes) de su esposa y sus hijos... la propiedad y
el logro de un hombre se consideran como indicativos de su valor como ser humano”. (Op Cit).
En el libro de Crain y Drogning. La Mujer Ejecutiva (1987), expresan que existen
obstáculos internos psicológicos e ideológicos aprendidos durante la niñez de la mujer tales
como: falta de autoestima, conformismo, temor a los riesgos, pasividad, inclinación hacia una vida
hogareña con esposo e hijos y la falta de ambición profesional, que le impid en proyectarse con
éxito en los diferentes campos de la sociedad.
Una mujer como la Dra. Cecilia Sosa Gómez (1997), plantea: “las mujeres en su misma
condición limitada y la sociedad pueden ir generando cambios para reducir al mínimo los canales
de discriminación que conduzcan al establecimiento de diferencias que conceptualmente
constituyen siempre un obstáculo al desarrollo”. También los padres deben empezar desde ya a
cambiar los patrones tradicionales dentro del hogar en cuanto a evitar diferencias en el
comportamiento personal entre niños y niñas que influyan negativamente en el éxito profesional.
Al revisar datos de segunda mano se detectaron obstáculos comunes que la mujer
enfrenta en el mercado laboral actual; por su parte algunas mujeres de renombre proponen sus
propios mecanismos o estrategias para superarlos, se podría pensar que las mujeres venezolanas
han utilizado la profesionalización masiva y la inversión en sí mismas para superarse e igualar
oportunidades de desarrollo; corroborado por los datos estadísticos referentes a los totales de
hombres y mujeres egresados de algunas universidades nacionales e incluidos en el cuerpo de
este documento.
- La gerencia y el liderazgo femenino
La labor gerencial de la mujer así como el liderazgo femenino son conceptos dispersos
que esta investigación trató de agrupar en un resumen de todo lo que se ha dicho o escrito al
respecto, acoplándolos con las ideas encontradas respecto a los cambios paradigmáticos que
advierten algunos visionarios y como uno de los desafíos es la incorporación de más mujeres y
hombres capaces que practiquen la gerencia de manera eficiente. Así mismo se exponen algunas
opiniones respecto a las características del liderazgo actual y las transformaciones que deben
hacer las organizaciones en cuanto a recurso humano.
Robbins en el texto Comportamiento Organizacional (1993), encuentra algunos
aspectos importantes sobre “el sexo femenino y el estilo de liderazgo”. El autor se basa en datos
de investigadores como: J. Grand. “Mujeres como Directoras: Qué poder ejercen ellas para
Organizar (1988)”, S. Helgesen. “La Formalidad Ventaja: mujeres y modo de dirección
(1990)” y J.B Sorener; “Género y Estilo de Dirección (1991)”. Describe los hallazgos de los
tres estudios y destaca que existen diferencias entre el estilo de liderazgo femenino y el masculino,
de la manera siguiente:
... las mujeres adoptan un estilo de liderazgo más democrático; ellas fomentan la participación, comparten la información y el poder, así mismo tratan de reforzar el autovalor de sus seguidores. Ellas dirigen por inclusión y dependen de su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los otros, Robbins (1993).
También el autor destaca el hecho de que históricamente los hombres han ocupado la
mayoría de los puestos de mando de las organizaciones; por este condicionamiento es tentador
suponer que las diferencias existentes entre ambos sexos, favorece automáticamente el modo de
dirección masculino. En este sentido señala: “No es así. En las organizaciones contemporáneas la
flexibilidad, el equipo de trabajo, la confianza, y la información compartida están reemplazando a
las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y los secretos”, (Op Cit). Al
parecer las mujeres se caracterizan porque escuchan, motivan y apoyan a su gente y son hábiles
negociadoras.
Autores como Stoner en su libro Administración (1996) plantea y acota lo siguiente:
“algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres
destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos”.
También el autor dice que las mujeres que llegan a ser líderes no solo obtienen el mismo
desempeño que los hombres líderes, sino que a través de mediciones objetivas son percibidas
por los empleados con igual grado de efectividad que los hombres. “... algunas organizaciones
como G.M, AM Internacional, Xerox, Avon, Godfather´s Pizza y Procter & Gamble, han
iniciado programas para reforzar la colocación de negros y mujeres en puestos de liderazgo”.
(Op Cit).
En forma similar, Robbins (1993) plantea que no existen diferencias significativas que
puedan afectar el rendimiento laboral entre ambos géneros en la practica gerencial, al respecto
dice:
Las pruebas sugieren que el punto de partida es reconocer que existen pocas diferencias importantes, si es que hay alguna, entre hombres y mujeres que afecten su rendimiento laboral. Por ejemplo no hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analítica, afán de competencia, motivación, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Aunque algunos estudios psicológicos establecen que las mujeres están más dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son más agresivos y tienden más que las mujeres a tener expectativas de éxito, (Op Cit).
Las diferencias entre la gerencia masculina y la femenina son mínimas, la diferencia
encontrada es afín a las evidencias sicológicas lo cual dice que los hombres por naturaleza son
más agresivos que las mujeres; se asimila que si se quiere aprovechar la mano de obra en las
organizaciones deben partir del supuesto de que no existe ninguna diferencia significativa en
cuanto a productividad del trabajo entre ellas y ellos, también dice el autor que no hay aspectos
que indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfacción laboral.
Frente a esta afirmación, el autor advierte que el desafío que enfrentan las organizaciones
a finales de la década de los noventa y al entrar el siglo XXI, es adaptarse a la diversidad de
trabajadores, lo cual significa una mayor heterogeneidad
Por el lapso de dos lustros o más, Aburdene y Naisbitt en su libro Megatendencias de la
Mujer (1993), han venido elaborando un cuadro comparativo de la Gerencia Tradicional y el
nuevo estilo de liderazgo ahora reconocido como Liderazgo Femenino. Aunque no es definitivo,
el mismo ha tenido aceptación entre el público norteamericano. Los autores trataron de agrupar
los comportamientos femeninos, para tratar de encontrar un patrón común y determinar si había
un número determinado o indeterminado de atributos de primer orden con los cuales se pudieran
organizar “las características del liderazgo femenino”.
Los autores en la realización del cuadro se basaron en un estudio (s.f) que realizó la
catedrática Judy B. Rosener de la Escuela de Posgrado en Administración de la Universidad de
California, en Irvine; estudio comparativo de hombres y mujeres ejecutivos, cuya muestra era
similar en edad y educación; la autora reportó en su estudio que los hombres y las mujeres tienen
técnicas diferentes para dirigir. Para el hombre el desempeño gerencial consta de una serie de
transacciones: premios por servicios prestados y castigos por mal desempeño. “Son los que
James Mc Gregor Burns, historiador, llamaría Líderes Transaccionales.” (Op Cit)
“Los líderes Transaccionales se caracterizan porque motivan o guían a sus seguidores
hacia metas establecidas, aclarándole los requisitos de roles y las actividades.” Robbins (1993).
Las mujeres líderes se diferencian porque tratan de transformar los intereses de la gente
en metas para la organización que J. Mc Gregor llamaría Líderes Transformacionales, los
cuales, hacen que sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien
de la organización.
Los líderes transformacionales. Hacen que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización, este líder es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores; así mismo prestan atención a las preocupaciones y las necesidades de desarrollo de sus seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudándolos a analizar viejos problemas de manera nueva y pueden emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para que realicen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo... (Op Cit).
La autora precisó rasgos de las mujeres, que se entienden como las características del
liderazgo femenino y que son compatibles con el líder transformacional: entre ellos menciona la
capacidad para autorizar o delegar, así mismo destaca que las mujeres líderes premian en lugar
de castigar, invitan a hablar, son motivadoras, valoran la creatividad y realzan el valor personal de
los demás, hacen que los demás sientan entusiasmo por lo que hacen, tienen una visión amplia
hacia afuera de las organizaciones; las líderes reestructuran o promueven el cambio cuando es
necesario; conexionan en lugar de posicionar, les gusta el trabajo mancomunado, son flexibles
con los trabajadores, parten de la premisa de que las remuneraciones deben hacerse por el
desempeño del trabajo, son integradoras y sistemáticas, ellas enseñan a través del arquetipo
pedagógico (modela) dando ejemplos. El resto de las características del liderazgo femenino se
muestran en detalle en el Anexo I, en forma comparativa con la gerencia tradicional.
Stoner en su libro Administración (1996) señala que en Estados Unidos los gigantes
como AT & T, IBM y G.M han emprendido programas para la “transformación” de sus
organizaciones con fuertes cambios a corto plazo; también se ha dicho que estas
transformaciones requieren líderes transformacionales.
El término más usado para describir el liderazgo femenino además de transformador es
autorización. “Estar autorizado significa sentir la seguridad necesaria para actuar basándose en la
propia autoridad. Significa que las opiniones de uno son respetadas por los superiores, que están
dispuestos a apoyar la decisión que uno tome”. Aburdene y Naisbitt (1993).
La autorización tiene doble senda, participan en ella los directivos y la persona que "es
autorizada". También es considerada esta definición como el arte que se le escapa a la mayoría
de los gerentes masculinos basada en la gerencia tradicional; (el no delegar) cuya característica
principal es la rigidez y el control.
Si autorizar (delegar) a los demás es el principal atributo del liderazgo de la mujer, crear
la estructura organizacional para promoverla es el segundo atributo, este último hace referencia a
que a la mujer líder le agrada estar en el centro del grupo, en lugar de estar en la cima la cual ven
como un sitio solitario; la mancomunidad permite la comunicación y facilita el trabajo en grupo.
Ante los grandes giros de las mujeres en el trabajo Naisbitt y Aburdene (1.990) dijeron
que la década de los noventa sería el decenio del liderazgo femenino, también hablan de lealtad, y
responsabilidad valores en el que creen y conocen muy bien algunas mujeres gerentes que han
tenido que demostrar sus capacidades en el mundo empresarial.
Por otro lado el Doctor en derecho Alberto Krygier, en “Globalización: el reto del
siglo” (1992). Uno de los retos que se debe tomar en cuenta es la eficacia gerencial y la
heterogeinización del mismo, partiendo de la premisa de que la practica gerencial influye
decisivamente en el desempeño organizacional, es necesario diagnosticar quienes lo conforman y
evaluar la calidad, su eficacia y eficiencia para tener una idea de sus logros y posibilidades, así
como saber sus limitaciones y deficiencias, para dar soluciones radicales. Por último la necesidad
de un nuevo tipo de liderazgo. El gran motor del cambio será el liderazgo empresarial, el rol
protagónico lo tendrán los equipos de trabajo y la tecnología de sistemas computarizados de
información y/o redes.
Martínez (1995). Plantea que todo proceso que conduzca a una modernización, exige la
adopción y/o adaptación de una nueva racionalidad organizacional que propicie la redefinición de
las relaciones laborales en cada uno de los niveles jerárquicos, la definición de nuevos estilos de
liderazgo, cambios en los perfiles y las estructuras ocupacionales, la implantación o
implementación de políticas de recursos humanos que logren medir eficientemente el logro de
resultados. Se intenta con la instrumentación de políticas de recursos humanos superar
mecanismos informales basados en la percepción subjetiva de las personas que están en puestos
de decisión, como son: la lealtad, la pertenencia a grupos de poder, la clase social y el género.
La existencia de factores informales en la selección del mejor candidato(a) para desempeñar funciones ejecutivas de alto poder, se remiten a factores ideológicos culturales sobre la preferencia de los empleadores. La percepción de los empleadores sobre la función asignada socialmente a las mujeres limita la carrera laboral debido a la maternidad, a las responsabilidades domésticas se usan como excluyentes o incompatibles en el radio de acción de un gerente. (Op Cit).
El “qué” deben hacer las empresas para mantenerse competitivas en el nuevo orden
mundial, es variable, pero la mayoría de críticos y autores advierten que las culturas
organizacionales2 tendrán que cambiar de paradigma en cuanto a la diversidad de personal para
un mejor aprovechamiento de capacidades.
La heterogeneidad del personal gerencial, se encuentra con insistencia como una de las
alternativas que tienen las organizaciones para enfrentar los desafíos del nuevo milenio. Para
romper el sincretismo de esta palabra “Heterogéneo” se revisaron los diccionarios Larousse
(1996) y el diccionario Sopena de sinónimos y antónimos (s.f): se encuentra que heterogéneo es
un adverbio que significa: diferente; y/o compuesto de partes de diversa naturaleza. Sinónimos de
2 Cultura organizacional. Según la mayoría de los autores es: “el intangible que gobierna la manera de actuar de la gente, los valores y normas que sutilmente se transmite a los grupos y los individuos” Bennis y Nanus (1985).
heterogéneo: diverso, distinto, dispar, surtido, variado. Para entender mejor esta palabra clave se
buscó su antónimo que es homogéneo que significa “perteneciente a un mismo género” (Op Cit).
Trasladando el contenido de esta palabra heterogéneo a heterogeneización, se entiende
que es globalizar su significado en todo su sentido dentro de las organizaciones. Retomando las
referencias de algunos autores sobre los retos del siglo XXI como: Krigier “Globalización: el
reto del siglo” (1992); así como el teórico Robbins en su libro Comportamiento
Organizacional (1993), se entiende que las empresas deben iniciar una transformación y
cambiar viejos esquemas por innovación en cuanto a diversidad o heterogeneidad de personal;
darle mayores oportunidades a las minorías. Específicamente en Estados Unidos, Robbins (1987)
expresa que esta nación deberá disminuir la discriminación a los homosexuales, lesbianas, negros,
latinos, mujeres y personas longevas. En los actuales momentos, en las empresas transnacionales,
se visualizan en las estructuras de recursos humanos divisiones o gerencias dedicadas a darle
fluidez a la diversidad de personal.
En un informe3 preparado en el Instituto Hudsón 1987 nombrado en el libro de Stoner
(1996) se proponen algunas iniciativas sociales para enfrentar los cambios: ayudar a resolver las
necesidades de la mujer, en cuanto a la relación en el trabajo y la familia; buscan mayor
integración de trabajadores afroamericanos e hispanoamericanos a la economía; y mejorar el
sistema educativo de todos los trabajadores.
Señala también este informe que la masa trabajadora está pasando a una gran
velocidad, de una dominada por hombres a otro con igual cantidad de hombres y mujeres,
3 Informe realizado para solucionar los problemas de la población trabajadora del año 2000. (Op Cit)
aunque las mujeres tienen menor índice de mortalidad y se preparan más profesionalmente, ellas
en gran medida todavía ocupan los puestos de menor poder en las organizaciones. Esto implica
que existe estratificación social en las empresas, es decir, las mujeres ocupan los cargos de bajo
nivel.
La nueva realidad competitiva exige administradores capaces (ingenieros, licenciados
médicos, etc.), en las diferentes instituciones en que se desempeñan (científicas, militares,
industriales, hospitalarias, comerciales, etc.); “la eficacia con que las personas trabajen en
conjunto, a fin de alcanzar objetivos comunes, dependerá de la capacidad de quienes efectúan la
labor administrativa”. Chiavenato (1987).
Las organizaciones en toda su magnitud, en los actuales momentos necesitan ser
conducidas , administradas o gerenciadas de manera diferente para que puedan interactuar en un
entorno cambiante y llenar las exigencias que la sociedad en general.
Siendo la gerencia un bloque fundamental en las organizaciones, los gerentes son el
componente básico y dinámico, ellos prevén dirección al establecer metas, definen objetivos y
planean estrategias, que ayudan a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de
la organización. Una buena gerencia se mide por la eficiencia y eficacia de los resultados. Así
mismo el gerente realiza sus funciones cumpliendo con normativas o manuales de procedimientos
internos de las compañías; ello también implica respeto, adaptación mental y apego a las
políticas internas.
Según Martínez (1995) en Los retos de las Mujeres Ejecutivas ante el Nuevo
Liderazgo, se requieren cambios en las mentalidades de los antiguos gerentes los cuales tendrán
que valorar en su real dimensión las potencialidades tanto de las mujeres que participan en los
diferentes niveles de la empresa, como el cuadro conformado por los trabajadores en general, en
los cuales, según la hipótesis de la autora las mujeres ejecutivas cuentan con mayores habilidades
para adaptarse al cambio, conforme a los valores que sustenta el Modelo Japonés el cual se
caracteriza por la exaltación de los valores comunitarios, la existencia de una gran confianza en
los trabajadores y su permanente capacitación, así como la participación colectiva en la toma de
decisiones, en todos los niveles de las organizaciones.
Las características del nuevo líder en el marco de la actual competencia comercial que ha
impuesto Japón como ejemplo en el mundo empresarial es: 1) visión de equipo, donde lo
importante es promover la creatividad de todo el personal a partir de la motivación colectiva y no
individual o exclusivamente económica; 2) Sensibilidad, para desarrollar el potencial humano que
fomente la autonomía y la espontaneidad; y 3) don de comunicador, para que todo el personal
conozca los objetivos de la organización, lo que facilita que cada individuo se ubique dentro de la
colectividad, conozca los ámbitos donde pueda aportar sus conocimientos, experiencias y
optimizar los esfuerzos.
En resumen, lo que se ha dicho hasta ahora respecto a la labor gerencial y el liderazgo
femenino es que, aunque se consigan diferencias en la manera o estilos gerenciales entre hombres
y mujeres si se quieren aprovechar las capacidades, se debe partir de la premisa de que no
existen diferencias en cuanto a objetivos alcanzados en la gestión de ambos sexos.
En cuanto al liderazgo femenino algunos autores plantean que el estilo femenino es más
democrático, fomenta la participación, comparten la información, tratan de reforzar el autovalor
de los subordinados, son integradoras y sistemáticas. Los autores que estudian el liderazgo
femenino lo identifican con el liderazgo transformacional de J Mc Gregor cuyo principal
atributo es la delegación de autoridad y responsabilidad.
Ante los conocimientos actuales de la gerencia y el liderazgo femenino, algunos
visionarios incluyen a la mujer dentro de los desafíos que deben enfrentar las organizaciones bajo
el concepto de diversidad de personal. Ellas gerencian con el estilo de liderazgo acorde a las
exigencias modernas de la práctica de la gerencia.. Robbins (1993) afirma:
“las estructuras rígidas están siendo remplazadas en las organizaciones actuales, por una mayor flexibilidad, equipos de trabajo, la confianza y la información compartida. En este sentido algunas de las grandes empresas transnacionales están incluyendo más mujeres en sus nóminas, crean políticas de manejo de personal distintas y están ayudando a resolver los problemas familiares de ambos sexos”.
Para ejercer las funciones gerenciales en un mundo tan cambiante es indispensable que
los individuos que practican esta responsabilidad también sean líderes, que tengan mayor visión
de futuro y del entorno; que tengan capacidad para promover la asimilación rápida de las
tecnologías del mercado; que administren eficiente y eficazmente todos los recursos; y que tengan
disponibilidad mental hacia al cambio y la transformación. Una empresa que conjugue individuos
con estas características y reforzadas con una mayor diversidad de personal debe tener en gran
parte ganada su supervivencia y el éxito en el próximo siglo.
CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
La investigación, de acuerdo al conocimiento, es descriptiva. Los estudios descriptivos
buscan especificar propiedades importantes de personas, grupos, comunidades u otro fenómeno
sometido a análisis; Best (1978), Berenson y Livine (1982) señalan que este tipo de investigación
tiene como fin último, describir lo que se investiga a través de un conjunto de características en la
unidad de análisis. En este caso se describen cuáles son las limitantes u obstáculos que se le
presentan a la mujer en el ejercicio gerencial y qué técnicas, de liderazgo utilizan para superarlos.
Así mismo se tipifica como investigación de campo, por que la información necesaria para la
solución del problema planteado fué recabada directamente de la realidad, que conformaron los
datos de primera mano, propios de la investigación, que se cotejaron con hallazgos de segunda
mano. El estudio es seccional en el tiempo porque los resultados se aplican en la actualidad.
Población y Muestra
La población de empresas (anexo II) estuvo conformada por veintiséis (26) compañías
que cumplían la delimitación de tener como mínimo doscientos cincuenta (250) empleados y estar
inscritas en la Cámara de Industriales del estado Lara, de las cuales solo ocho (8) tenía al menos
una mujer ocupando cargos gerenciales (muestra de empresas). La población de mujeres
estudiadas tenían una antigüedad igual o superior a dos (2) años en cargos de Alta Gerencia.
Algunos cargos típicos correspondientes a este nivel de la administración son: director general
ejecutivo, directores, subdirectores y gerentes generales; los Gerentes Medios, esta gerencia
incluye varios niveles de la organización como: los Gerentes de departamentos o divisiones, los
Gerentes de Producción entre otros; y los Gerentes de Línea que se desempeñan a nivel
operativo dentro de las empresas y dirigen a empleados u obreros por ejemplo: los supervisores
y los jefes de departamentos, conformando todas ellas una población de treinta y tres (33)
mujeres. Después de aplicado el instrumento de investigación se consiguieron respuestas de
veinte (20) mujeres la cual se adoptó como una muestra accidental
Recolección de Datos
El procedimiento metodológico utilizado para lograr de los objetivos se describe a
continuación: En la elaboración del marco teórico se detecto que no existe una sola teoría para
enmarcar la investigación, solo piezas y trozos de teoría (generalizaciones empíricas o
microteorías) de acuerdo Hernández, Fernández y otros (s.f.), en estas circunstancias se
recomienda indagar resultados de segunda mano y conclusiones a que llegaron estudios u otras
investigaciones y se ordena por sistemas de variables o cronológicamente; en este caso se ordenó
cronológicamente, se detectó limitaciones u obstáculos que tienen las mujeres gerentes y algunos
mecanismos para superarlos, también se incluyó en éste capitulo lo que se conoce en la
actualidad de la gerencia y el liderazgo femenino; se incluyó el concepto heterogeneidad del
personal como uno de los retos que deben afrontar las empresas ante los cambios.
En el diseño de campo se recabó la información directamente de la realidad con el fin de
conocer objetivamente el perfil de las mujeres encuestada, conocer los obstáculos o limitaciones
en el ejercicio de las funciones gerenciales de la mujer, que mecanismos técnicos de liderazgo
utilizan las mujeres para afrontar y/o superar los obstáculos y por último se valoró el concepto
heterogeneidad, al estudiar la proporción de los gerentes masculinos y femeninos en la industria
manufacturera larense.
Instrumento de Investigación
Se diseñó un cuestionario estructurado de respuestas abiertas y cerradas, semicerradas y
de selección para recabar información de carácter cualitativo del hecho que se estudió; se usó
como base el instrumento que se aplicó en la investigación “ La Licenciada en Administración y
su acceso a cargos gerenciales”, de León, Pérez y Otros (1993). Al cuestionario se le hicieron
correcciones para enriquecerlo con otros indicadores para cumplir los objetivos de la
investigación, y se validó nuevamente con personas que no pertenecían a la muestra.
Para su aplicación se utilizó un formato contentivo de cuatro segmentos (anexo IV). El
primer segmento contenía ocho preguntas, las primeras seis preguntas cerradas para detectar el
perfil de la gerente encuestada y las dos últimas preguntas abiertas para valorar las expectativas
del desempeño de la carrera gerencial. El segundo segmento contenía diez preguntas de
selección, abiertas, cerradas y semicerradas para detectar los obstáculos o limitaciones que se le
presentan a las mujeres en el ejercicio de sus funciones gerenciales como las limitaciones
personales (roles), obstáculos culturales del entorno laboral y de la protección de la maternidad y
la familia impreso en la Ley del trabajo vigente.
El tercer segmento contenía doce preguntas de estructura abierta, cerrada y semicerrada
cuya meta era conseguir los mecanismos utilizados por las mujeres gerentes para afrontar y
superar los obstáculos en el ejercicio de sus funciones. Y un cuarto segmento conformado por
cuatro preguntas cerradas y abiertas para valorar la heterogeneidad del personal en las empresas
que conformaron la población. Se le anexó preliminarmente una carta con exposición de motivos
y donde se solicitó la colaboración; también contenía un instructivo para responder el
cuestionario.
Una vez recabada todo la información, se procedió a su estudio a través del análisis y
contenido de cada pregunta en los cuatro segmentos, aplicando el criterio de coincidencia de las
respuestas para determinar objetivamente las similitudes y diferencias en las respuestas dadas por
las mujeres encuestadas.
Procesamiento y Análisis de los Datos
El ordenamiento de la información de los datos se hizo en forma manual. Las tablas
estadísticas que se utilizaron para el procesamiento de los datos contenían filas y columnas, en la
primera fila aparece un encabezado de acuerdo a la pregunta y los valores absolutos (V.A) y
valores relativos (V.R %) (aparecen constantemente en todas las tablas).
Las respuestas de los cuatro segmentos fueron analizadas cuidadosamente de acuerdo a
la coincidencia, algunas de ellas se vaciaron en las tablas reflejando los valores absolutos y
relativos de la muestra. Otras preguntas abiertas se ordenaron también por la coincidencia de las
respuestas en listas.
La información obtenida de la revisión bibliográfica que sirvió de soporte teórico de la
investigación se proceso de la manera siguiente: se extrajeron los resultados y conclusiones de
cada autor en sus investigaciones en el área siguiendo un orden cronológico tanto del contexto
nacional como internacional; se detectaron algunos indicadores claves para la construcción y
redacción de preguntas del instrumento, como los obstáculos teóricos y algunas técnicas
utilizadas por las mujeres para igualar las oportunidades de desarrollo. Con los indicadores
ordenados se procedió al diseño de una matriz de estructura lógica de trabajo (Anexo III) de
cinco filas y cuatro columnas colocando en la fila superior: 1. Síntesis descriptiva, 2. Indicadores,
3. Medios de verificación y en la primera columna: 1. Objetivo general, 2 Objetivos específicos,
3. Producto, 4. Instrumento para facilitar búsqueda de los indicadores objetivamente
verificables en el diseño de campo.
Posteriormente se hizo un análisis exhaustivo de la información recabada a través del
cuestionario logrando así determinar las limitaciones actuales que tiene la mujer en el ejercicio
gerencial y los recursos utilizados por ellas para afrontarlos y vencerlos.
Aplicado el instrumento al 100% de la muestra de mujeres con cargos gerenciales en el
sector manufacturero industrial del estado Lara; se obtuvieron respuestas de un 60%, la que se
adoptó como muestra accidental; los datos se ordenaron de la manera siguiente: los cuatro
segmentos del instrumento se analizaron interpretando cada una de las preguntas, por la
complejidad de la información algunas preguntas cuantificables se presentaron en tablas
numeradas del 1 al 31, y en otras preguntas se analizó su contenido cualitativo por la coincidencia
de las respuestas de los sujetos encuestados.
CAPITULO V
RESULTADOS
Primer Segmento.
La finalidad de este segmento es identificar objetivamente qué perfil tienen las mujeres
gerentes que actualmente se están desempeñando en cargos gerenciales en el sector
manufacturero industrial del estado Lara. Asimismo se indagan las expectativas de desempeño,
como la experiencia en cuanto a cargos ocupados fuera y dentro de las empresas pertenecientes
a la muestra.
Tabla N° 1. Distribución de la muestra según la edad.
EDADES V.A V.R (%) 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50
51 o más
0 1 7 9 2 1 0
0 5
35 45 10 5 0
TOTAL 20 100
En la tabla N°1 se observa que la mayor proporción se ubica en el rango comprendido
entre los 36 y 40 años representando el 45%, seguido del rango 31 - 35 años que representa el
35%. De estos resultados se encuentra una contradicción de la teoría la cual dice que las mujeres
descubren tardíamente (después de los 40 años) que se encuentra en un cargo gerencial. Garbi y
Palumbo (1978).
Tabla N°2. Distribución de la muestra por estado civil.
ESTADO CIVIL V.A V.R (%) - Soltera - Casada - Divorciada - Concubina - Viuda
7 9 4 0 0
35 45 20 0 0
TOTAL 20 100
La mayor proporción en cuanto al estado civil se ubica en las mujeres casadas que
representan el 45% del total, seguido de las solteras en un 35% y por último las divorciadas con
una proporción de un 20%. Estos resultados demuestran que el estado civil de la mujer
profesional no se puede considerar un impedimento o limitante para gerenciar. Los hallazgos
contenidos en el marco teórico dicen que la mujer tiene muchas limitantes para gerenciar debido a
los diferentes roles (entre ellos el ser esposa y madre) que le impiden cumplir con funciones que
exigen mucha dedicación. Se asimila que la mujer puede ejercer varios roles a la vez.
Tabla N° 3. Distribución de la muestra por grado de instrucción.
GRADO DE INSTRUCCION V.A V.R (%) a- Ninguno b- Bachillerato
0 0
0 0
c- Pregrado -1.Solo Profesionales -1-Especialización -2-Maestría .-3-Doctorado
19 8 6 5 0
95 40 30 25 -
d- Otros: T.S.U. 1 5
TOTAL 20 100
La tabla N° 3 indica que del 100% de la muestra la mayor proporción en grado de
instrucción se ubica en el pregrado, la cual representa el 95% de mujeres profesiones
universitarias diversas ejerciendo funciones gerenciales; de ellas 40% % se ubican las mujeres
con títulos universitarios, el 30% tiene especialización; y un 25% de las mujeres tienen títulos de
cuarto nivel o maestrías. El 5% son Técnicos Superiores Universitarios (T.S.U).
Se puede inferir que en la época actual las gerencias de las empresas tienden hacia una
mayor profesionalización, el nivel de exigencias en cuanto a experiencia y preparación del
personal en funciones de poder es más exclusivo en la actualidad. También estos números
corroboran datos impresos (marco teórico) que dicen que las mujeres en los últimos años han
entrado masivamente a los centros de educación superior obteniendo títulos en las diferentes
especialidades profesionales.
Tabla N°4. Distribución de la muestra por el cargo ocupado en la actualidad.
CARGO V.A V.R (%) ALTA GERENCIA
- Presidente - Vicepresidente - Director ejecutivo - Gerente general
SUBTOTAL
1 1 2 1 5
5 5
10 5
25 GERENCIA MEDIA
- Gerente de producción - Gerente de ventas - Gerente de relaciones industriales - Gerente de finanzas - Gerente de sistemas
1 1 1 1 1
5 5 5 5 5
SUBTOTAL 5 25 GERENCIA DE LINEA
- Jefes de Dptos y supervisores - Otros
10 0
50 0
TOTAL 20 100
Los datos obtenidos en la tabla N° 4 demuestran que las mujeres en la actualidad se
encuentran gerenciando mayoritaria en los niveles jerárquicos más bajos de las empresas en una
proporción de un 50% como Jefes de Departamentos y Supervisores, siguiendo en importancia y
en igual proporción los cargos de gerencia media y alta gerencia con proporción de 25%
respectivamente. Los resultados demuestran una baja presencia de mujeres en cargos de Alta
gerencia y gerencia media y una mayoría determinante en la gerencia de línea. Tomando en
cuenta que de veintiséis (26) empresas manufactureras solo ocho (8) tenían al menos una (1)
mujer ocupando un cargo gerencial se puede afirmar que la preferencia a contratar mano de obra
femenina para las gerencias es extremadamente baja.
Tabla N° 5. Distribución de la muestra por la antigüedad.
TIEMPO DE OCUPACION V.A V.R (%) - Un año - Entre 2 y 5 años - Más de 6 años
1 12 7
5 60 35
TOTAL 20 100
Destaca en la tabla N° 5 que la mayor antigüedad de los sujetos encuestados se
encuentra en el rango comprendido entre los 2 y 5 años, con una proporción altamente
significativa de un 60%; le sigue en importancia la antigüedad superior a los 6 años en el cargo
con una proporción de un 35%. Tomando en consideración estos reportes junto a los datos de
las tablas números 3 y 4, se podría inferir la teoría de que las mujeres tienen limitaciones para
ascender a cargos superiores dentro de las empresas, ellas se mantienen en los niveles bajos y
que el nivel de exigencias para sus promociones es muy restrictivo y anula sus aspiraciones de
promoción dentro de las organizaciones. La teoría socioeconómica que busca explicar parte de
esta realidad “es la explicación del capital humano” en Light, Keller y Calhoun. (s.f) quienes dicen
que la inversión que hacen las mujeres en la adquisición de sus credenciales relativas al trabajo es
generalmente menos productiva que la de los hombres; el resultado es que la mayoría de mujeres
termina en empleos y en niveles jerárquicos de menor salario.
De la tabla N° 1 se infiere que el 55% de la muestra tiene un mínimo aproximado de 10
años de graduadas y un máximo aproximado de 20 años, si esto se compara con la antigüedad
de la tabla N°5 se puede inferir una rotación de estas mujeres en sus trabajos buscando mejores
oportunidades o una baja experiencia por el hecho de no tener buenas oportunidades en el
mercado. Esto hace conjeturar la existencia de dificultades que el entorno ofrece a la mujer
profesional capacitada para ejercer cargos gerenciales.
Pregunta N°6: ¿Cuántas personas (directa e indirectamente) dirige, supervisa y controla
usted?
Tabla N°6. Distribución de la muestra por cantidad de personal subordinado.
N° DE PERSONAS V.A V.R (%) -Menos de 5 -Entre 5 y 10 -Más de 10
2 6
12
10 30 60
TOTAL 20 100 En la tabla N°6 se observa que el 60% de las mujeres encuestadas dirigen, supervisan y
controlan a más de 10 personas o subordinados, cifra bastante significativa para la gestión de una
mujer gerente, quienes deben conocer y aplicar las principales funciones de la gerencia y técnicas
de liderazgo para conseguir las metas en los objetivos asignados.
Este resultado va en línea con los hallazgos obtenidos en la tabla N°4 que muestra que el
50% de las mujeres encuestadas se ubican en la gerencia de línea mayoritariamente.
Pregunta.N°7: ¿Qué otros cargos ha ocupado usted en esta empresa?
Tabla N°7. Distribución de la muestra por la trayectoria laboral en las empresas manufactureras.
RESPUESTAS V.A V.R (%) No contesto - Gerente de tres departamentos - Coordinadora - Asistente - Analista de procesos - Gerente general - Jefa de Dpto o supervisora - Ningún otro cargo antes del actual
3 1 1 1 1 5 3 5
15 5 5 5 5
25 15 25
TOTAL 20 100
Se observa que el cargo que han ocupado la mayoría de ellas es la gerencia general en
una proporción de 25% cifra, que coincide con el porcentaje de alta gerencia que se muestra en
la tabla N°4. Por otra parte un 5% ha ocupado gerencias medias. El 70% restante ha ocupado
cargos menores o el actual; se observan en éstos datos ciertos niveles, aunque no importantes, de
promociones o ascensos concentrándose los porcentajes importantes en los niveles bajos.
Pregunta N°8: De su experiencia laboral dentro y fuera de la empresa enumere por favor,
los cargos que usted ha desempeñado?.
Tabla N° 8. Distribución por la experiencia laboral dentro y fuera de las empresas
manufactureras.
CARGOS DESEMPEÑADOS V.A V.R (%)
- cargos gerenciales
- cargos no gerenciales
10
10
50
50
TOTAL 20 100
Los datos obtenidos permitieron su ordenación en cuanto experiencia en cargos
gerenciales y no gerenciales. El 50% han desempeñado cargos no gerenciales como: Analista de
datos, Analista de Sistemas, Auxiliar contable y Oficinista; y el 50% tienen experiencia de la
práctica gerencial como Gerente de sistemas, Coordinadora, Directora, Encargada de procesos,
Gerente de planta, Gerente de control de calidad, Jefe de departamento, Supervisora,
Subgerente y Suscriptora de seguros.
De acuerdo a los hallazgos se observa que las mujeres tienen amplia experiencia laboral
dentro y fuera de las empresas manufactureras, pero el 50% de ellas se encuentran ocupadas en
la actualidad en las gerencias bajas lo que puede indicar que el nivel de exigencias para las
promociones es alto y restringe la carrera profesional femenina de acuerdo al soporte teórico.
Segundo Segmento.
El fin buscado del segundo segmento de preguntas, es determinar objetivamente los
diferentes obstáculos, que se le presentan a las mujeres en el ejercicio gerencial, interfiriendo la
carrera gerencial femenina en el sector manufacturero industrial del estado Lara.. Para cumplir
con este objetivo se redactaron diez preguntas cerradas, semicerradas y abiertas.
Pregunta. N°1: De las opciones siguientes ¿cuál es el principal obstáculo que tiene usted actualmente como trabajadora venezolana?
Tabla N°9. Distribución de mujeres por los principales obstáculos que afrontan actualmente.
OPCIONES V.A V.R (%) - No contesto 1-Responsabilidades familiares 2-La Ley Orgánica del Trabajo 3-Tradición Cultural de la Sociedad
1 2 4
10
5 10 20 50
SUBTOTAL 17 85 4-Otros especifique: 1. “Manejarme dentro de un ambiente de hombres me exige una cuota de mucho sacrificio y mejor desempeño”. 2. “Siento que los hombres nos temen por nuestra labor”
1 2
5 10
SUBTOTAL 3 15 TOTAL 20 100
El 50% de la muestra encuestada escogió la opción tradición cultural de la sociedad
como el principal obstáculo, le sigue en menor proporción la Ley Orgánica del Trabajo con un
20%, y solo el 10% escogió que el principal obstáculo son las responsabilidades familiares, la
cual se relaciona de alguna manera con la tradición cultural pero que para los fines de esta
investigación se separó porque algunas mujeres gerentes (solteras, casadas o divorciadas)
controlan o no tienen este problema de acuerdo al soporte teórico.
El 5% contestó textualmente en otros especifique: “manejarme dentro de un ambiente de
hombres me exige una cuota de mucho sacrificio y mejor desempeño”. Según la opinión esto
puede implicar que el nivel de exigencia en cuanto a sacrificio y desempeño por parte de colegas
o subordinados masculinos en la gestión de una mujer es alto. El otro 10% contestó así: “Siento
que los hombres nos temen por nuestra labor,” se podría pensar que los hombres le temen a las
mujeres por la manera como hacen el trabajo, pero los datos no son suficientes para hacer este
tipo de conjetura. Un 5% de mujeres no contestó la pregunta.
La información recabada confirma lo que la teoría dice respecto a que la limitante
principal que tienen las mujeres en el campo laboral es la tradición cultural de la sociedad; sin
embargo también se observa que la Ley del Trabajo algunas mujeres la perciben como otra
limitante importante, así como un porcentaje poco significativo dijo que las responsabilidades
familiares es otra limitante que se le presenta.
Pregunta. N° 2: ¿Cuál es la principal desventaja que tiene usted con respecto al hombre
para gerenciar eficientemente?
Tabla N°10. Desventajas laborales de la mujer con respecto al hombre en la gerencia.
OPCIONES V.A V.R (%) 1-Le brindan pocas oportunidades de demostrar su capacidad para dirigir. 2- No tiene confianza en sí misma.
12 1
60 5
Subtotal 13 65 - Otros especifique: 1. “Ninguna de las opciones.” 2. “Tengo que ser más impositiva para que me oigan y obedezcan.”
4 3
20 15
SUBTOTAL 7 35 TOTAL 20 100
El 60% de las mujeres dijeron que la principal desventaja que tienen para gerenciar
eficientemente es que les brindan pocas oportunidades para demostrar su capacidad para dirigir,
respuesta que es consistente porque el nivel jerárquico en el cual se desempeñan la mayoría de
las mujeres encuestadas es la gerencia de línea; un 5% contestó que no tienen confianza en sí
mismas, un 20% contesto que ninguna de las opciones constituye una desventaja porque las
mujeres pueden gerenciar igual que el hombre, opinión que se contradice con un 15% que
expresó que la imposición es el arma utilizada para que la oigan y obedezcan, lo cual puede
implicar que algunos subordinados no aceptan fácilmente recibir órdenes de una mujer.
Pregunta N°3: ¿Está usted de acuerdo que la pasividad, el miedo a los riesgos y las
respuestas emocionales de las mujeres constituyen un obstáculo para que ellas sean designadas
en cargos gerenciales importantes?
Tabla N°11. Acuerdo y/o desacuerdo sobre obstáculos psicológicos de la mujer.
OPCIONES V.A V.R (%) a- Fuertemente en desacuerdo b- Medianamente en desacuerdo c- Ni de acuerdo ni en desacuerdo d- Medianamente de acuerdo e- Fuertemente de acuerdo
7 1 1 6 5
35 5 5
30 25
TOTAL 20 100
La intención de esta pregunta era ver cómo perciben las mujeres gerentes a sus colegas
del mismo género. La tabla permite observar que un 35% está fuertemente en desacuerdo que
el miedo a los riesgos y las respuestas emocionales de las mujeres sea un obstáculo para que
sean designadas en cargos gerenciales importantes, paralelamente un 30% y 25% seleccionaron
las opciones medianamente de acuerdo y fuertemente de acuerdo, respectivamente. Los
resultados de esta pregunta no es suficientes para verificar los planteamientos de algunos autores
“de que los obstáculos psicológicos aprendidos durante la infancia constituye un problema
limitante”, Crain y Drotning (1987).
Llama la atención que el porcentaje de mujeres que dijeron que están fuertemente en
desacuerdo que la pasividad el miedo a los riesgos son obstáculos ocupan actualmente las
gerencias bajas, medias y altas, se infiere que este grupo ha vencido o nunca ha tenido este tipo
de problemas. Para completar el análisis el resto que contestó diferente se encuentra trabajando
también en las tres niveles gerenciales.
Pregunta. N°4: ¿El patrón cultural la mujer en la casa y el hombre en la calle es un
obstáculo superado por usted como mujer?
Tabla N° 12. Medición de un patrón machista.
OPCIONES V.A V.R (%) SÍ ¿POR QUÉ? 1. “El ser profesional es suficiente para salir a la calle a competir.” 2. “La mujer está en capacidad de asumir cualquier cargo en cualquier campo”. 3. “El patrón es machista y esto ya esta superado”. 4. “Las mujeres están en la calle igual que los hombres”. 5. “La situación actual no permite que este patrón se cumpla ya que todos los miembros del hogar deben aportar dinero en la casa.
2
4 9 1
2
10
20 45 5
10 SUBTOTAL 18 90
NO ¿POR QUÉ?: 1. “El patrón se mantendrá por mucho tiempo por que aun cuando las mujeres trabajen fuera del hogar, al terminar el trabajo de oficina tienen que correr a la casa y/o a los colegios para cumplir con otras funciones familiares, mientras que la mayoría de los hombres al terminar las jornadas pueden ir fácilmente al gimnasio y/o reuniones sociales con amigos sin problemas”.
2
10 SUBTOTAL 2 10
TOTAL 20 100
La intención de incluir “el patrón machista” era evaluar qué opinión tenían las mujeres
respecto a este punto y despertar polémica entre ellas. Los datos obtenidos de tabla N° 12
reflejan que el 90% de las encuestadas manifestó que el patrón cultural (la mujer en la casa y el
hombre en la calle) es una etapa superada por ellas en la actualidad. En la opción del por qué
ellas consideraban etapa superada las respuestas fueron variables, pero la mayor proporción de
un 45% expresó: “la mujer esta en capacidad de asumir cualquier cargo en cualquier campo”.
Mientras que solo un 10% dijo que este patrón cultural no está superado; en sus explicaciones
del por qué dijeron que se mantendrá por mucho tiempo porque las mujeres que trabajan fuera
del hogar aún se sienten con mayor responsabilidad con respecto al hombre de la familia y el
hogar. Los argumentos esgrimidos por este último grupo, aunque no era la intención de la
pregunta en cierto grado confirmaron lo que dijeron, Paul Evans y Fernando Bartolomé (1993)
de que las mujeres se sienten psicológicamente con mayor responsabilidad sobre la calidad de
vida familiar y que el 70% de las labores domésticas son realizadas por las mujeres. Se puede
inferir sobre la base de los datos que mayoritariamente estas mujeres han superado este
obstáculo.
Pregunta. N°5: En su caso actual ¿quién tiene la mayor responsabilidad para resolver los
asuntos familiares?
Tabla N°13. Distribución de la muestra en cuanto a resolver los asuntos familiares.
RESPUESTAS V.A V.R (%)
- Ella - Ambos (la pareja) - Otros familiares - No contesto - No se aplica a su caso
8 8 1 1 2
40 40 5 5
10 TOTAL 20 100
La tabla permite observar que en la actualidad las mujeres gerentes (en una proporción
de un 40%) resuelven los problemas familiares con la pareja; esta responsabilidad evidencia ser
compartida, se puede pensar que la tendencia actual es que el hombre comparta más las
responsabilidades familiares y no que la mujer se desligue de ellas como plantea Schwartz en
Stoner (1996) “la pista de las mamas” que las mujeres elijan dedicarle el tiempo a la familia o al
trabajo. La teoría dice que uno de las dificultades mayores que tienen las mujeres en el trabajo
son los hijos y el hogar que deben sacar adelante, sin embargo los datos demuestran que estos se
asumen como problemas importantes, más no limitantes.
Pregunta. N°6: Exprese su grado de aceptación de la siguiente afirmación: las mujeres sé
autoexcluyen de los ascensos para cargos directivos importantes, por los compromisos familiares.
Tabla N° 14. Distribución sí o no las mujeres se autoexcluyen de los cargos gerenciales
OPCIONES V.A V.R (%) a- Fuertemente en desacuerdo b- Medianamente en desacuerdo c- Ni de acuerdo ni en desacuerdo d- Medianamente de acuerdo e- Fuertemente de acuerdo f- No contestó
10 1 1 5 2 1
50 5 5
25 10 5
TOTAL 10 100
La intención de insertar la pregunta fue complementar las respuestas de la pregunta N°5
en primer lugar y en segundo lugar medir conceptos del marco teórico, en cuanto a que las
mujeres se autolimitan en su carrera profesional. La información que contiene esta tabla N°14
evidencia que un 50% de las mujeres gerentes encuestadas está fuertemente en dasacuerdo de
que las mujeres se autoexcluyen de los ascensos por los compromisos familiares, de acuerdo a
los datos se puede pensar que las la exclusión de los ascensos tiene otro origen.
Pregunta. N°7: En caso de ser casada o de ser madre ¿considera usted que ese múltiple
rol (de esposa y madre) le ha traído dificultades en el desempeño de sus funciones?
Tabla N° 15. Opiniones sobre los roles (madre y esposa) y el desempeño gerencial femenino.
RESPUESTAS V.A V.R (%) SÍ. COMENTARIOS: 1. “Las domésticas son poco responsables e ineficaces en sus tareas. Deberían existir casas donde ellas sean entrenadas”. 2. “Dificultadad de disfrutar más tiempo con mi familia” 3. “Me siento muy limitada por el poco tiempo para tantos roles por que el ser madre y esposa trae consigo mayores responsabilidades y el marido nunca esta satisfecho con una”.
2 1
2
10 5
10 SUBTOTAL 5 25
NO. COMENTARIOS: 1. Solo hay que organizarce. 2. Aprovechar al máximo el tiempo libre. 3. Hay que compartir con la pareja todo hasta el trabajo de casa. 4. Hay que mantener el equilibrio entre el hogar y la oficina.
3 1 3 2
15 5 15 10
SUBTOTAL 9 45 No contesto. No se aplica en su caso.
3 3
15 15
TOTAL 20 100 Las respuestas de esta pregunta pueden confirmar que las limitaciones para escalar
puestos, así como la poca presencia de ellas en cargos de alta responsabilidad vienen dados por
el entorno laboral. Se observa que el 45% negó que el múltiple rol le traiga dificultades en su
trabajo, las razones esgrimidas por ellas son importantes; se organizan, aprovechan el tiempo
libre, comparten con la pareja las responsabilidades y mantienen el equilibrio entre el trabajo y la
casa. Estas razones fueron detectadas en el marco teórico como mecanismos utilizados por las
mujeres para ser gerentes eficaces igual que los hombres.
Un 25% de las mujeres encuestadas afirmaron que el múltiple rol le trae dificultades en el
trabajo. Las causas expresadas en esta afirmación son importantes ya que algunas vienen dadas
por el entorno social como la dificultad de tener una domestica eficiente en quien delegar las
tareas delegables del hogar; el poco tiempo que le dedican a su familia hacen que ellas
psicológicamente se sientan culpables. La información recabada en preguntas anteriores se puede
asimilar a que en la actualidad las responsabilidades del hogar son más compartidas, y se pudiera
asegurar que las limitaciones para el trabajo vienen dadas por entorno y no por las mujeres. Lo
que reafirma el basamento teórico de que un gran porcentaje de empresas en el ámbito
internacional y nacional como por ejemplo: Telcel, IBM y Procter & Gamble se están
preocupando y están buscando, aplicando soluciones a los problemas familiares de su personal
en la actualidad a través de políticas. que benefician a la familia de los trabajadores.
Pregunta. N°8: En su condición de mujer ¿considera usted que la Ley Orgánica del
Trabajo (LOT) constituye un obstáculo para la mujer y/o su desempeño en el campo gerencial?.
Tabla N°16. La Ley Orgánica del Trabajo es o no un obstáculo en el desempeño laboral de la mujer.
RESPUESTAS V.A V.R (%) SÍ. POR QUE: 1. Porque crea barreras para que a algunas mujeres no las contraten 2. La LOT obliga a las mujeres a ausentarse por mucho tiempo del trabajo. 3. Porque la LOT tiene igual aplicación a todos los trabajadores a excepción de los artículos que protegen la maternidad. 4. Porque una cosa es la ley y otra lo que cree la sociedad entre ambas se crea un vacío que perjudica a las mujeres
2
3
3
2
10
15
15
10 SUBTOTAL 10 50
NO. POR QUE: 1. Porque la LOT no se aplica al pie de la letra. 2. Porque LOT solo ampara a la familia.
6 2
30 10
SUBTOTAL 8 40 NO CONTESTO 2 10
TOTAL 20 100
La información suministrada permite observar que una proporción de un 50% afirma que
la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) sobre todo los artículos que protegen la familia constituye un
obstáculo legal para las mujeres en etapa reproductiva. Las razones dadas por ellas son, el
excesivo tiempo que ella impone para el periodo prenatal y posnatal, por el contenido de la ley a
muchas mujeres no las contratan, y el vacío que existe entre el texto legal y las creencias sociales
perjudican y merman las oportunidades de desarrollo de la mujer.
Las mujeres que dicen que la LOT no es un obstáculo para desempeño en el campo
gerencial representan una proporción de un 40%. Por las razones esgrimidas se entienden que las
leyes en Venezuela no se cumplen al pie de la letra, especialmente los derechos que se lé
concede a través de la LOT a la mujer embarazada, porque el resto del contenido del texto legal
se aplica a todas los individuos independientemente del sexo.
A este respecto se percibe no como un gran beneficio para la mujer y la familia los
avances que la LOT ha dado en este sentido en sí misma marca un gran obstáculo en el campo
laboral, esta afirmación soporta el por qué se han redactado otros proyectos de Ley, como “La
Ley de Igualdad y Ampliación de Oportunidades para la Mujer”, la cual está en el Congreso sin
discutir desde hace cinco años y que buscan llenar el vacío que dejan las leyes vigentes.
Pregunta. N°9: ¿Diga por favor los principales obstáculos personales y de su entorno que
se le han presentado en el desempeño de sus funciones?
Tabla N° 17. Principales obstáculos personales y del entorno laboral.
PRINCIPALES OBSTACULOS V.A V.R (%) PERSONALES: - Las responsabilidades familiares, porque no existen domésticas en quien confiar y delegar parte de ellas.
2 10
SUBTOTAL 2 10 DEL ENTORNO LABORAL - El poco sueldo devengado. - Los obstáculos los ponen los presidentes de las empresas que son poco equitativos con sus trabajadores. - Los hombres que manifiestan públicamente que no soportan que una mujer los dirija. - La competencia desleal de los hombres. - El abuso de autoridad de los presidentes de la empresa hacia las mujeres - La omisión de la opinión de las mujeres en reuniones directivas. - A las mujeres le brindan pocas oportunidades de demostrar su potencial. - Las cúpulas directivas le tienen miedo a las mujeres por que son más responsables. - Dificultad para ganar confianza por el “machismo” imperante - La falta de valoración del recurso humano femenino.
11 55
SUBTOTAL 11 55 No contestó 2 10 Ningún obstáculo 5 25
GRAN TOTAL 20 100
El 65% de las mujeres encuestadas respondieron la pregunta, sobre la base de los
resultados se enumeraron los obstáculos que ellas dijeron tener tanto personales como del
entorno.
Se observa en las respuestas de esta pregunta, que el 55% de las mujeres gerentes dicen
que los obstáculos vienen dados en la mayoría del entorno empresarial, también de la tradición
cultural de la sociedad; el 10% plantean que las responsabilidades del hogar constituyen un
obstáculo porque las domésticas son ineficientes, irresponsables la mayoría se ausentan sin avisar.
Sólo el 10% no contestó la pregunta y el 25% que dijo que no se les ha presentado ningún
obstáculo que afecte el trabajo de poder, ellas se desempeñan actualmente en la Alta gerencia.
Pregunta. N°10: Describa ¿cuales obstáculos aun no ha podido superar en los actuales momentos?
Tabla N°18. Obstáculos que las mujeres no han superado en la actualidad.
OBSTÁCULOS V.A V.R(%) - La mentalidad de los hombres. - La dificultad de conseguir créditos bancarios. - El nivel jerárquico superior le teme a las mujeres y las mantienen en puestos medios y bajos de la gerencia todo el tiempo que sea posible sin ascenderlo y sin valorarlo. - La falta de tiempo. - La rivalidad entre colegas del género masculino. - El favoritismo para los hombres. - El personal doméstico que es muy ineficiente. - El machismo. - El menor salario pagado a las mujeres por igual trabajo desempeñado. - La falta de una mayor contratación de mujeres en la empresa debido a la maternidad y el ausentismo que ello involucra. - El poco apoyo para las mujeres algunas veces viene dado por las mismas mujeres. - La carencia de políticas internas en las empresas para mejorar el desempeño de las mujeres y hombres. - Las palancas o el uso de influencias entre colegas para escalar cargos. - La falta de una mayor capacitación por parte de las empresas
SUBTOTAL
16
80 No contestó en total 4 20
TOTAL 20 100
La pregunta fue contestada por el 80% de la población y se enumeró como aparece en la
tabla para su análisis, se evidencia que los obstáculos que las mujeres gerentes no han superado
en la actualidad en una gran medida provienen del entorno laboral.
Tercer Segmento.
El objetivo de este segmento es recabar información de la realidad, con el fin de cumplir
un objetivo de la investigación: los mecanismos o técnicas de liderazgo, de actitudes que han
utilizado o que utilizan las mujeres ocupadas en cargos gerenciales para superar las limitaciones
encontradas en el segundo segmento y mantenerse en sus funciones.
Pregunta. N°1: En caso de ser madre ¿cuántos días de reposo en su último embarazo
cuantos días tomó?
Tabla N° 19. Distribución por el tiempo tomado por maternidad.
RESPUESTA V.A V.R (%) 130 días 120 días 45 días 30 días No contesto No aplica
1 2 5 4 6 2
5 10 25 20 30 10
TOTAL 20 100 La información de esta tabla evidencia que la mayor proporción de un 30% no contestó
la pregunta. Un 25% de gerentes se ausentaron de sus funciones por razones maternales por
máximo de tiempo de 45 días, le sigue en importancia un 20% que tomó 30 días de permiso, un
10% tomo120 días, y una solo una mujer tomó el reposo de 130 días. Es importante destacar
que la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) establece en el titulo VI en el articulo 385:
La trabajadora en estado de gravidez tendrá derecho a un descanso durante seis (6) semanas antes del parto y doce (12) semanas después del parto, o por un tiempo mayor a causa de una enfermedad que según dictamen médico sea consecuencia del embarazo o del parto y que la incapacite para el trabajo. En estos casos conservará su derecho al trabajo y a una indemnización para su mantenimiento y el niño, de acuerdo a lo establecido por la seguridad Social.
La Ley ordena un periodo de descanso por parto 126 días o más, sin embargo las mujeres
gerentes encuestadas no tomaron los reposos completos, lo que se puede considerar como un
mecanismo utilizado por ellas para cumplir con sus responsabilidades, ganar confianza y derribar
obstáculos externos impuestos por el entorno por esta causa natural o biológica.
Pregunta. N°2: En caso de ser casada ¿alguna vez ha negociado con su pareja las
responsabilidades familiares?
Tabla N° 20. Distribución de mujeres según cómo negocian las responsabilidades familiares.
OPCIONES V.A V.R (%) Nunca Una vez Algunas veces Con frecuencia No contesto No aplica
2 1 3 9 2 3
10 5
15 45 10 15
TOTAL 20 100 Se nota en esta tabla que el 45% de las encuestadas negocia con su pareja las
responsabilidades familiares y ratifican los datos del segundo segmento (tabla n°13) donde ambos
asumen las responsabilidades familiares. Se descubre que compartir mas las responsabilidades
familiares con la pareja y que “negociar” constituyen recursos de actitud para afrontar los
obstáculos familiares sin afectar las laborales gerenciales.
Pregunta. N° 3: Explique por favor ¿qué mecanismo ha utilizado para superar obstáculos
laborales (ejemplo: poca confianza en usted, competencia con otros colegas, desacato de
autoridad por los subordinados, etc.)?
Tabla N° 21. Técnicas estratégicas de liderazgo para afrontar problemas laborales.
TÉCNICAS V.A V.R(%) - Demostrando profesionalismo y responsabilidad día a día - Mejorando la comunicación interpersonal. - Siendo humilde y teniendo mayor persuasión - Con mayor paciencia, constancia, preparación y actualización - Aprendiendo a ser flexible. - Sabiendo negociar con el personal a cargo y delegando responsabilidades - Nunca mezclar los problemas del trabajo y casa - Reforzando el autovalor en una sociedad machista - Analizando cada situación y manejarla con habilidad e inteligencia - Aprendiendo a competir con mis colegas de ellos también se aprende. - Siendo autocrática cuando es necesario y democrática en otros casos, - Ganando confianza al principio y después aplicando “mano de hierro en guante de seda” tanto con los subordinados como los jefes. - Demostrando con hechos la gestión, dando ejemplo de como hacer bien las cosas. - Aprendiendo a trabajar en grupo, siendo transparente en los planteamientos y reconociendo que una necesita la colaboración de otras personas expertas que conocen mejor las diversas áreas de los negocios, como las personas con más experiencia y los asesores.
SUBTOTAL 19 95 No contestó 1 5
TOTAL 20 100 EL 90% contestó la pregunta y se ordenaron las respuestas como aparece en la tabla:
las respuestas a esta pregunta arrojan algunas de las características del liderazgo femenino
descritas en el marco teórico y que se resumen en el anexo I como por ejemplo: ser flexible,
trabajo mancomunado, negociando con los subordinados, delegar responsabilidades, capacidad
para aprender, dar ejemplo “arquetipo pedagógico”. Además confirma la teoría de que las
mujeres son hábiles negociadoras. Se muestra en las respuestas un lenguaje conciliador (no
autocrático) en la mayoría de las encuestadas.
Pregunta. N°4: Tomando como base su experiencia en la gerencia, cuando se presenta
una situación problemática laboral, cuál de las opciones siguientes aplica usted al tomar cualquier
decisión:
Tabla N° 22. Recursos de la gerencia y liderazgo femenino en la toma de decisiones.
OPCIONES V.A V.R (%)
a- Se apega a las políticas internas y sigue los lineamientos.(∗) b- Negocia, dialoga y busca la razón c- Consulta con su jefe inmediato d- Toma la decisión usted sola y asume la responsabilidad e- Otros. especifique: (∗).”Siendo dura y exigente pues el cargo me obliga apegarme a normas estrictas de calidad propias de la organización donde trabajo”
4 9 3 4 0
20 45 15 20 -
TOTAL 20 100 Una proporción de 45% afirma que el método usado para resolver los conflictos
laborales es a través de la negociación, el diálogo y buscando la razón, cualidades que
pertenecen las características del liderazgo femenino descrito por Naisbitt y Aburdene. (1993).
Asimismo la tabla permite observar que para un 20% el método utilizado para solucionar
problemas laborales es apegándose a las políticas internas y siguiendo sus lineamientos. Las
razones esgrimidas por las mujeres que contestaron la pregunta de esta manera pueden tener su
justificación en que la gran mayoría ejerce funciones como gerente de línea lo que en muchos
momentos puede exigir formas autocráticas de trabajo. Confirma también los hallazgos del
estudió de casos de Garbi y Palumbo (1988) que las mujeres son duras y exigentes. en cuanto a
lograr los fines propuestos.
Pregunta. N°5: En Venezuela en los últimos años ha existido una masiva
profesionalización de las mujeres. ¿En su opinión esto se puede considerar un mecanismo
utilizado por las mujeres para igualar las oportunidades de desarrollo de sí misma en un mercado
laboral dominado por hombres?
Tabla N° 23. Punto de vista en cuanto a la profesionalización femenina.
OPCIONES V.A V.R (%) a- Fuertemente en desacuerdo b- Medianamente en desacuerdo c- Ni de acuerdo ni en desacuerdo d- Medianamente de acuerdo e- Fuertemente de acuerdo
3 3 1 2 11
15 15 5
10 55
TOTAL 20 100 Un 15% esta fuertemente en desacuerdo, otro 15% medianamente en desacuerdo, un
10% medianamente de acuerdo y el 55% de la muestra encuestada estuvo fuertemente de
acuerdo que la profesionalización femenina es un mecanismo utilizado por las damas para igualar
las oportunidades de desarrollo. Puede inferirse que un alto porcentaje ve una necesidad de
profesionalizarse cada vez más como un mecanismo de poder para competir en el mercado
gerencial dominado por los hombres.
Pregunta. N°6: Uno de los mayores problemas que afronta la mujer gerente es el cuidado
de su familia sin descuidar sus funciones del cargo, si ese es su caso. ¿Cómo logra superar este
problema?
Tabla N° 24. Distribución de acuerdo a cómo superan los problemas familiares.
OPCIONES V.A V.R (%) No contestó No se aplica a su caso a- En la empresa tiene guarderías infantiles y/o preescolar b- Su pareja asume parcialmente esa responsabilidad c- Su pareja asume totalmente esa responsabilidad
1 2 2 6 3
5 10 10 30 15
d- Usted asume toda la responsabilidad e- Otros. especifique:
6 0
30 0
TOTAL 20 100 Como se observa en la tabla el 30% de las encuestadas expresan que ellas asumen toda
las responsabilidades familiares, otro 30% dijo que su pareja a asume parcialmente la
responsabilidad, y un 15% que su pareja toma dicha responsabilidad. Se conjetura que uno de
los mecanismos utilizados por las mujeres para resolver los problemas familiares es integrando e
involucrando más a sus parejas en los asuntos familiares.
Pregunta.n°7:. Explique por favor ¿qué mecanismos ha utilizado usted para superar los principales obstáculos que se le han presentado en su vida profesional? Tabla N° 25. Mecanismos utilizados en la función gerencial de las mujeres.
MECANISMOS V.A V.R(%) - Aprendieron a ganarse la confianza a través de la comunicación. - Demostrando capacidades, siendo esposa y madre en el hogar y siendo gerente en mi trabajo nunca mezclando ambas cosas. - Preparándose profesionalmente a través de la actualización de conocimientos, participando en eventos que permiten mayor desarrollo. - Planificando estrategias de liderazgo nuevas y aplicándolas, de acuerdo al momento. - Respetan las opiniones de otras colegas y defendiendo las propias. - Negociar (con los subordinados y con los jefes) los problemas que se presentan, aprovechando al máximo el tiempo libre lo cual permite mantener todo en equilibrio. - Flexible, analítica, revisión constante de estrategias, llenándose de valor, responsabilidad y disciplina constante esa es clave. - Confianza en sí misma y una autoestima alta. - Buscando orientación profesional en lo personal, en lo profesional siendo mejor día a día.
19
95 SUBTOTAL 19 95
No contesto 1 5
TOTAL 20 100 En la lista de respuestas se observan diferentes mecanismos tanto personales como de
liderazgo utilizados por las mujeres para superar obstáculos en la vida profesional. Las mujeres
gerentes utilizan la comunicación como base para ganar confianza tanto con los subordinados
como con los jefes; respetan las opiniones y defienden las propias técnicas grupales que la
mayoría de las mujeres utilizan, la negociación para resolver los problemas; siendo flexibles,
analíticas y revisión constante de estrategias, son técnicas utilizadas por ellas para adaptarse a los
cambios; asimismo buscan y aceptan la ayuda de otros profesionales.
Se observó que la mayoría de las mujeres se preocupan por la capacitación y
actualización de sus conocimientos como un mecanismo importante de inversión personal,
también las mujeres dijeron tener confianza en sí mismas y una autoestima alta.
Pregunta. N°8: ¿Con qué frecuencia ha asistido usted a cursos para elevar el autovalor y
la autoestima?
Tabla N° 26. Frecuencia de asistencia a cursos de autoestima.
OPCIONES V.A V.R (%) - Nunca - Una vez - Mas de dos veces
2 1
17
10 5
85 TOTAL 20 100
El 85% de las mujeres gerentes han asistido más de dos veces a realizar cursos de
autoestima, algunas veces por iniciativa propia y otras por que las empresas lo promueven; lo
cual se puede considerar en parte un mecanismo para crecer personalmente y de inversión en sí
mismas.
Pregunta. N°9: ¿En qué medida piensa usted que su nivel profesional tuvo importancia e
influyó para el cargo que ocupa?. (1:Ninguna importancia, 2:Poca importancia, 3:Mediana
importancia, 4: Mucha importancia y 5:Extrema importancia).
Tabla N° 27. Influencia del nivel profesional y el cargo ocupado.
TOTALES OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN 1
Ninguna Importancia
2 Poca
Importancia
3 Mediana
Importancia
4 Mucha
Importancia
5 Extrema
Importancia V.A. 20= 0 0 5 9 6 V.R. 100= - - 25 45 30
La mayoría de las mujeres (45%) consideraron que su nivel profesional tuvo mucha
importancia para alcanzar el cargo que ocupan en la actualidad; el 30% opinó que el nivel
profesional tuvo extrema importancia para ocupar el cargo actual y un 25% dijo que el nivel
profesional tuvo mediana importancia. Con base en estos datos se pueden decir dos cosas; en
primer lugar confirma el marco teórico que es alto el nivel de exigencias en cuanto a nivel de
preparación profesional para las mujeres en las empresas manufactureras del estado Lara. En
segundo lugar, los resultados podrían indicar que las empresas mencionadas tienden a una mayor
profesionalización en la actualidad. Estas acotaciones surgen al observar el primer segmento
donde de las mujeres encuestadas el 40% de ellas son profesionales, un 30%. Tienen
especialización y un 25% tienen maestrías. Estos resultados van en línea con los resultados de la
tabla N°23.
Pregunta N°10: ¿Qué factores personales modificó usted buscando el éxito profesional
en su labor como gerente?.
Tabla N° 28. Factores personales modificados por las mujeres gerentes.
FACTORES MODIFICADOS V.A V.R(%)
1- Siendo más flexible y tolerante. 2- Adaptación permanente al cambio. 3- Planificando los embarazos de tal manera que interfiera lo menos posible con las funciones laborales. 4- Maximizando el dialogo. 5- Alta motivación al logro. 6- Saber que es más importante oír a los demás, antes que ser oída 7- Entendiendo y aplicando la “política”. 8- Aprendieron a dominar las emociones con autocrontrol, sin dejar de tener sensibilidad humana. 9- Presentando una buena apariencia personal.
SUBTOTAL 17 85
NO CONTESTO 3 15
TOTAL 20 100
El 85% contestó la pregunta, se ordenaron las repuestas de tal manera que no
coincidieran con otras así se observa que los factores personales que ellas han modificado es
aumentar la flexibilidad, la tolerancia personal, adaptación al cambio, teniendo una mayor
comunicación, alto la motivación al logro, saber oír antes que ser oída, siendo políticas y lo más
importante saber controlar y/o dominar las emociones, comportamiento femenino que puede
autolimitar a las mujeres en cualquier trabajo.
El 15% no contestó la pregunta.
Pregunta N°11: ¿Que cambiaría usted en el entorno para que las mujeres demuestren sus
capacidades gerenciales igual que sus colegas masculinos?.
Por la diversidad de opiniones no se construyó tabla en esta pregunta abierta.
El 4% no contestó.
El 96% contestó la pregunta afirmando lo siguiente:
1- Cambiaría la Ley del Trabajo, las normas y las políticas propias de los hombres.
2- Divulgaría la capacidad de trabajo, la inteligencia y la responsabilidad de la mujer.
3- Cambiaría la mentalidad de muchas personas que dudan de la capacidad profesional femenina.
4- Cambiaría la visión que muchas mujeres tienen de sí mismas y les daría mayores
oportunidades.
La información aportada permite hacer una breve interpretación. Se percibe que las
mujeres gerentes desean que se divulgue su capacidad de trabajo de las mujeres, desean cambiar
leyes que hicieron los hombres. También puede inferirse que desean cambiar los patrones
culturales tradicionales que han marcado a la mujer en la sociedad.
Pregunta. .N° 12: Desde que inició la carrera ejecutiva ¿su norte fue ser gerente de una empresa? (1: Norte no definido, 2: Norte poco definido, 3:Norte Medianamente definido, 4: norte definido, 5: Norte altamente definido) Tabla N°29. Distribución de acuerdo al norte profesional. TOTALES OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN OPCIÓN
1 Norte
no definido
2 Norte
poco definido
3 Norte
medianamente definido
4 Norte
definido
5 Norte
altamente definido
V.A 20= 0 0 5 9 6 V.R 100= - - 25 45 30
La pregunta la contesto el 100% los datos de la tabla revelan el 45% de las mujeres
tenían un norte definido de ser gerentes desde que iniciaron la carrera ejecutiva, le sigue en
importancia un 30% con norte altamente definido y por ultimo el 25% eligió la opción norte
medianamente definido. Los datos indican que las mujeres desean cargos de poder y
responsabilidad; aunque ocupen la mayoría de ellas cargos gerenciales de bajo nivel.
Cuarto Segmento.
Este segmento se hizo con la finalidad de ver la proporción de mujeres y hombres
gerentes en las empresas delimitadas en el estado Lara y ver las expectativas de las gerentes
encuestadas en cuanto al recurso humano frente al nuevo orden mundial.
Pregunta N°1: En la empresa donde usted trabaja ¿la cantidad de mujeres gerentes con
respecto al número de hombres gerentes es: (menor, igual o mayor)?
Tabla N° 30. Proporción de mujeres con respecto a hombres en las empresas manufactureras
OPCIONES V.A V.R(%) a- Menor número de mujeres que de hombres b- Igual número de mujeres que hombres c- Superior número de mujeres que de hombres
14 1 5
70 5
25 Total 20 100
Se observa que el 70% de la muestra encuestada afirmó que en toda la estructura
organizacional el número de mujeres gerentes es menor que el número de hombres; el 5%
contestó que existía igual número de mujeres que de hombres; y un 25% contestó que el número
de mujeres con respecto al número de hombres era superior en toda la estructura. Esta
información reafirma los datos estadístico globales de Mercabar del año 1994, al igual que las
estadísticas de distribución de personal ocupado de la OCEI que dicen que las mujeres tienen
menor presencia en las empresas con respecto a sus colegas masculinos. Para obtener mayor
objetividad en cuanto a diversidad de personal en las gerencias se hizo la siguiente pregunta.
Pregunta. N°2: En la empresa donde trabaja ¿en el mismo nivel jerárquico en que
proporción están las mujeres con respecto a los hombres?
Tabla N° 31. Promedio de mujeres con respecto a hombres en los niveles gerenciales.
RESPUESTAS V.A V.R(%) Menor proporción: En un promedio de 5 mujeres y 14 hombres (19 en total)
16 80
Igual proporción: En un promedio de 3 mujeres y 3 hombres (6 en total)
1 5
Mayor proporción: En un promedio de 6 mujeres y 3 hombres (9 en total)
3 15
TOTAL 20 100 El procedimiento para ordenar los datos de esta pregunta se describe, se clasificaron las
que dijeron menor proporción, igual proporción y mayor proporción se separaron en lotes y
en cada lote se sumaron los resultados de mujeres y de hombres y se promediaron
respectivamente. Resultando que un 80% dice que las mujeres tienen menor proporción en (en
los promedios de los datos) se observó que existen 5 mujeres y 14 hombres para un total de 19
gerentes en total.
Otro análisis estadístico, 5 mujeres más 14 hombres totalizan 19 gerentes de ambos
sexos para el lote de menor proporción si 19 es el 100%, 5 mujeres representan un 26,31% y
14 hombres representan un 73,69 %, según la opinión de 16 mujeres. Esta cifra es consistente
con las estadísticas de COMDIBAR con resultados globales en los años 1993, 1994 y 1995
(citado en el Capitulo II de esta investigación).
El 15% dice que en la misma línea existe una mayor proporción de mujeres con respecto a los hombres (6 mujeres y 3 hombres) y solo un 5% dijo que había igual proporción de mujeres, que de hombres (3 mujeres y 3 hombres). Pregunta N°3. Exprese su opinión. En cuanto al recurso humano ¿qué deben hacer las empresas para enfrentar los desafíos de la globalización? EL 85% contestó de la manera siguiente: 1- Abrir mayores oportunidades de empleo, contratar más hombres y mujeres eficientes; promover la educación, la actualización y entrenamiento continuo ante los cambios tecnológicos. 2- Las empresas deben profesionalizar más el recurso humano a fin de disponer hombres y mujeres multihabilidosos. 3- Todas las empresas (públicas y privadas) deben compensar la meritocrácia y una mayor equidad para el personal, deben romper viejos paradigmas que favorecen a los hombres y opaca a las mujeres. Se observa que las gerentes en sus respuesta siempre está presente la educación del personal a través de la capacitación, la profesionalización, el entrenamiento y la equidad para todo el recurso humano.
Pregunta. N°4: En su criterio ¿el factor heterogeneidad (diversidad en cuanto a los
géneros masculinos y femenino) en la gerencia es importante?. Por favor exprese libremente su
opinión.
El 75 de la población encuestada consideró que es muy importante la diversidad de personal se tomo textualmente algunas de las opiniones de importancia.
“trae diversidad de opiniones y de criterios en ella entran en juego la objetividad y subjetividad de las personas. Ello también significa apertura hacia nuevas experiencias competitivas donde las mayores posibilidades las tienen aquellas personas con mayor visión hacía afuera”.(Resumen de los datos de la investigación). “Los hombres y las mujeres tienen igual formación e igual instinto de autosuperación y entrega al trabajo; pero las mujeres no tienen las mismas oportunidades de acceder o
ascender a altos niveles jerárquicos este continua siendo masculino, y ello debe cambiar en Venezuela”. (Ídem).
EL 25% contestó así: “la integridad, la responsabilidad, el profesionalismo, la motivación al logro no tiene sexo, los hombres y las mujeres son indispensables en cualquier organización”.(Idem).
CAPITULO VI
DISCUSION Y ANALISIS DE RESULTADOS
Discusión y Análisis de los Resultados del Primer Segmento de Preguntas
En este segmento se encontró que el perfil de las mujeres que actualmente están
gerenciando en el sector Manufacturero Industrial del Estado Lara es: de las veinte mujeres
encuestadas, el 80% tienen edades comprendidas entre los 31años y 40 años, el 45% de
estado civil casadas; del 100% de la muestra el 95% tiene títulos de pregrado distribuidas así: el
40% profesionales, 30% tienen títulos de especialización y un 25% con maestrías. El 50% ocupa
en la actualidad cargos en las gerencias de bajo nivel o primera línea (de jefas de departamento y
supervisoras).Con una antigüedad entre 2 y 5 años (60%) y algunas (35%) con más de 6 años,
con un personal a su cargo de más de 10 personas (el 60%), con una amplia experiencia dentro y
fuera de la empresa y con expectativas altas de desempeño.
Discusión y Análisis de los Resultados del Segundo Segmento de preguntas
La finalidad de este segmento fue cumplir con uno de los objetivos específicos de la
investigación; detectar las limitantes personales y del entorno, que crean dificultades a las mujeres
en el ejercicio del cargo gerencial. Con la información recabada se cumplió este objetivo
propuesto y se verifica el contenido teórico. Destacándose que las limitaciones que hacen
oposición al desempeño gerencial femenino, según las opiniones obtenidas vienen dadas en un
alto porcentaje, de la tradición cultural de la sociedad, y del entorno laboral como la cultura de
las organizaciones; de acuerdo a los hallazgos teóricos se evidencia que las mujeres afrontan
discriminación por género, estratificación jerárquica y la falta de equidad. La gran mayoría
manifestó que a ellas le ofrecen pocas oportunidades de demostrar sus capacidades gerenciales,
las mantienen en cargos de bajo nivel, un menor sueldo devengado, falta de equidad, omisión de
sus opiniones, el excesivo machismo, la rivalidad entre colegas masculinos en las empresas, la
falta de apoyo y/o valoración a las mujeres, carencia de políticas internas para mejorar el
desempeño de todo el personal, deficiente capacitación, “el tráfico de influencias es el que
funciona al momento de ascender o promover a una persona a un cargo de mayor poder” (datos
de la investigación).
Los obstáculos familiares de los roles (madre y esposa) tienen tendencia a desaparecer,
las responsabilidades son más compartidas con la pareja en la actualidad, de acuerdo a los
hallazgos de la investigación, el 40% de las mujeres comparten las tareas familiares con el esposo
y otro 40% asume sola la carga familiar confirmando la teoría de que las mujeres
sociológicamente se sienten más responsables de la calidad de vida familiar. En el mismo orden
un 50% de las mujeres dicen que las responsabilidades familiares no autolimitan la carrera
profesional de una mujer. Las opiniones dadas en la encuesta contradicen la propuesta de
Schwartz, N Felice (en Stoner 1996) quién plantea: que las mujeres tienen muchos problemas
por el rol madre, ellas deberían hacer la elección entre “una carrera o una familia”.
Por otro lado un 25% de mujeres consideran que los roles de esposa madre y
trabajadora se ven afectados, porque en el mismo entorno laboral no existe personal doméstico
que sea eficiente y en quien delegar parte de algunas tareas del hogar y la familia. También
algunas mujeres expresaron que la falta de tiempo para ejercer varios roles crea problemas de
culpa a las gerentes que también son madres, porque sacrifican el tiempo que le corresponde a
sus hijos en funciones de trabajo.
En cuanto a la Ley Orgánica del Trabajo (protege la maternidad) las mujeres la
interpretan de manera diversa, el 50% consideró que la ley crea “barreras” que perjudican a las
mujeres, al momento de captar un candidato para un cargo vacante se crean preferencias hacia el
hombre, la Ley obliga a la mujer ausentarse por mucho tiempo de sus funciones por razones de
maternidad; un 40% expresó que la Ley no se aplica al pie de la letra en las empresas, una cosa
es la Ley y otra lo que cree apropiado la sociedad, entre ambas siempre habrá un vacío que
perjudica a las mujeres, así mismo las empresas tienen políticas confidenciales para los perfiles y
la captación de personal, que no siempre se refleja en los avisos de prensa donde algunas
empresas solicitan candidatos o candidatas para cargos disponibles.
Discusión y Análisis de los Resultados del Tercer Segmento de preguntas
Los recursos utilizados por las mujeres para hacerle frente a los obstáculos son variables,
para su interpretación y discusión se clasificaron en dos tipos: las técnicas personales o de actitud
y las técnicas de liderazgo.
En la teoría se encontró que las leyes laborales venezolanas protegen a la familia y a la
mujer trabajadora en estado de gravidez, tomando como base la consulta bibliográfica, la
observación de la realidad y los resultados de la investigación; la Ley Orgánica del Trabajo
constituye un importante obstáculo (invisible) que merma las oportunidades de desarrollo
femenino. Las mujeres gerentes asimilaron esta realidad y utilizan su propia estrategia: ellas no
toman los permisos de prenatal y posnatal completos.
Llama la atención que los resultados de la tabla N°16 respecto a los días que se
ausentaron en el último embarazo de las funciones laborales, algunas mujeres manifestaron que
por razones obvias de responsabilidad profesional y conociendo esa “desventaja natural con
respecto a los hombres” a ellas les daba vergüenza ausentarse mucho tiempo de sus funciones
gerenciales.
Se observa también en este segmento que las mujeres encuestadas negocian
concertadamente, e integran a sus compañeros en los asuntos privados del hogar.
Un gran número de mujeres dicen que la mejor clave está en saber aprovechar el tiempo,
también se organizan, planifican estrategias para roles paralelos y así mantienen el equilibrio.
Aprender a dominar las emociones es punto importante que suma a favor de las mujeres;
la teoría dice que los descontroles emocionales de la mujer autolimitan su desempeño.
Destaca este segmento que la profesionalización, la capacitación y la actualización de
conocimientos, así como el aumento de la autoestima constituyen técnicas de crecimiento
personal utilizadas por las gerentes para igualar oportunidades, también aceptan el asesoramiento
de otros profesionales.
Es importante acotar que en este segmento se hizo la misma pregunta de manera diferente
cuyo objetivo era buscar las técnicas de liderazgo femenino, lográndose descifrar lo siguiente: las
mujeres son flexibles al cambio, para ellas la comunicación interpersonal es básica y necesaria
para conseguir metas, la humildad en los planteamientos logran algo importante para ellas “la
confianza”, utilizan la persuasión, la paciencia, delegan responsabilidades, promueven el trabajo
en grupo, dar ejemplo sobre la base de los resultados de su gestión y de acuerdo a la situación
ser rígida o exigente sin perder sensibilidad humana. De acuerdo a los hallazgos de la
investigación estas técnicas encajan con el Liderazgo femenino descrito en las bases teóricas,
de Naisbitt y Aburdene (1993).
Para solucionar los problemas con jefes y subordinados, el 20% se apega a las políticas
internas, según la teoría son características de la labor de un gerente; el 45% negocia dialoga y
busca la razón, rasgos de la teoría del liderazgo femenino llamado también liderazgo
transformador; el 15% es consultiva; el resto toma las decisiones rápidamente y asume la
responsabilidad de su acción.
Discusión y Análisis de los Resultados del Cuarto y Ultimo Segmento
La finalidad de este segmento fue valorar la diversidad de personal en las empresas del
sector manufacturero del estado Lara, dada la importancia actual sobre la diversidad de personal
en las organizaciones, ante los cambios paradigmáticos en donde la mujer está inmersa.
De los resultados se halló que el mayor porcentaje de los sujetos encuestados (70%)
contestó que en las empresas manufactureras del estado Lara es menor el número de mujeres
gerentes con respecto al número de hombres en toda la estructura organizativa. Para obtener
información más objetiva se hizo la misma pregunta para valorar la presencia de las mujeres en
los diferentes niveles gerenciales, se logró una respuesta similar: el 80% dijo que las mujeres
gerentes ocupan menor proporción (26,31% mujeres y 73.69% hombres). La información
obtenida reafirma que existe estratificación en cuanto a géneros dentro de las empresas porque
los altos cargos directivos están en su mayoría en manos de los hombres. El factor
heterogeneidad de personal en cuanto a géneros en las empresas manufactureras de estado Lara
es mínimo; ya que sólo el 5% de los encuestados expresaron en sus respuestas que las mujeres y
los hombres tienen presencia proporcional tanto en toda la estructura, como en el mismo nivel
jerárquico.
Las expectativas de las gerentes encuestadas respecto a la globalización y diversidad de
personal en las empresas es amplia, las opiniones dadas fueron bastantes homogéneas, se asimila
en sus planteamientos la importancia de una mayor profesionalización de las gerencias, mayor
apertura hacia la diversidad de personal calificado, ello traería nuevas opiniones para generar
mayor objetividad en criterios y estrategias; daría nuevas experiencias competitivas.
Las mujeres en sus planteamientos dijeron que los hombres y las mujeres tienen iguales
aptitudes en lo profesional e instinto de autosuperación; pero la diferencia es que las mujeres
tienen menos oportunidades de acceder a cargos de mando y de responsabilidad. Asimismo
expreso el 100% de las encuestadas que la integridad, la responsabilidad, el profesionalismo, la
motivación al logro no tienen sexo. Las mujeres desean compartir con sus colegas cuando
expresan que ambos géneros son indispensables en las organizaciones y ellas desean que se
divulgue la capacidad de la mujer en el trabajo gerencial.
VII. CONCLUSIONES
A poco tiempo para entrar a un nuevo milenio y en un mundo de grandes cambios
tecnológicos, económicos, políticos y profundos avances científicos; existen paradigmas sociales
que se mantienen en el colectivo, uno de ellos es la concepción de la mujer y el papel que ella
debe desempeñar como actor social.
Con los resultados alcanzados se cumplieron los objetivos de la investigación, se
descubrió un perfil de las mujeres gerentes que afrontan obstáculos y que utilizan variados
mecanismos para supererarlos, de igual modo se define que proporción como personal de las
gerencias ocupan ambos sexos en el sector manufacturero industrial del estado Lara.
1) Se deduce que las mujeres en el ejercicio gerencial presentan un perfil definido por una
serie de características personales y profesionales que las distinguen.
- El 45% de las mujeres tiene edades comprendidas entre los 31años y 40años.
- El 45% tienen estado civil casadas.
- El 95% son profesionales universitarias, de las cuales el 30% tienen especialización y un
25% tienen maestría.
- Los cargos gerenciales que actualmente están ocupando en las empresas encuestadas
son de Jefes de Alta gerencia un 25%, gerencia media un 25% y la gerencia de línea un 50%,
tomando en cuenta que de una población de veintiséis (26) empresas manufactureras de la zona
industrial del estado Lara solo ocho (8) tenían al menos una mujer ocupando cargo gerenciales
estos porcentajes se diluyen aun más.
- La antigüedad promedio del 60% de la muestra se ubica entre los 2 y 5años y un 35%
con más de 6 años continuos dentro de las empresas.
- Con una amplia experiencia dentro y fuera de la empresa.
- Con altas expectativas de desempeño profesional.
Las mujeres caracterizadas afrontan variados obstáculos en el ejercicio de sus funciones,
la información obtenida mediante diferentes preguntas (del cuestionario) que buscaban una misma
meta.
2) La mayoría de las limitantes que hacen oposición al desempeño de la mujer, provienen
de la tradición cultural de la sociedad en cuanto a los estereotipos por roles tradicionales
asignados a cada género, así como del entorno laboral y la normativa. Los obstáculos hallados en
la investigación y que afrontan las mujeres en el ejercicio de las funciones gerenciales según los
resultados serían:
a)- Por la tradición cultural de la sociedad, según los hallazgos de la investigación el 50%
opinó que el principal obstáculo es la tradición cultural de la sociedad.Se sabe que este
condicionamiento ideológico se encuentra dentro de las empresas en cada cerebro de los seres
humanos que la integran, así como también en los hogares sin destacar clase social. Se percibió
de los datos de la investigación que el colectivo tiene creencias que son más poderosas que las
Leyes antidiscriminatorias (y que protegen a la mujer y la familia) las cuáles crean un vacío que
mengua las oportunidades de desarrollo femenino; el resultado de este condicionamiento es que
el 50% de las mujeres encuestadas, están ocupando mayoritariamente los cargos de bajo nivel
gerencial en las organizaciones creando estratos sociales dentro de las empresas manufactureras.
b)- La Ley Orgánica del Trabajo subliminalmente es un obstáculo porque en las
empresas se crean preferencias hacia el género masculino por parte de los patrones, porque el
“fantasma” de la maternidad priva sobre las actitudes profesionales en iguales circunstancias o
perfiles profesionales para cargos de responsabilidad importantes. Los resultados de la
investigación aclaran que la Ley establece tiempo para reposos de pre y posnatal que se percibe
excesivo, fuera de otros derechos como la inamovilidad de la mujer embarazada.
A pesar de que la Ley es un beneficio para la mujer y la familia, se conjetura como un
obstáculo. La mujer gerente prefiere hacer uso mínimo del beneficio que le da la Ley para
garantizar su permanencia o posibilidad de acceso o ascensos a cargos de poder. La Ley ha
avanzado socialmente pero la mentalidad de los empresarios y mujeres gerentes se ha quedado
atrás.
c)- Dentro del entorno laboral empresarial se evidenciaron en los resultados algunos
obstáculos que se presentan a continuación:
- Le brindan pocas oportunidades de demostrar su capacidad de dirigir.
- La omisión de opiniones de las mujeres en reuniones directivas.
- La competencia desleal y la rivalidad entre colegas.
- La falta de equidad para ascender y el menor salario devengado.
- La escasez de políticas internas para ayudar a los trabajadores solucionar problemas
familiares, y disminuir las presiones por falta de tiempo para mejorar el desempeño.
En el estado Lara existe un entorno laboral no propicio para el desarrollo de la mujer
como gerente, se percibe una forma de contratación y actuación interna que va en línea contraria
al proceso de crecimiento en el campo gerencial nacional e internacional. Los datos aportados
por las mujeres gerentes encuestadas indican que este entorno representa en mayor medida el
campo donde emergen los mayores obstáculos, este entorno supera en magnitud de limitantes a
los problemas familiares o de leyes. Quizás porque el entorno laboral conjuga tradición cultural,
normativa y cultura organizacional.
d)- Las responsabilidades familiares, son problemas no limitantes que afrontan en gran
medida con su pareja. La mayoría dijo que este problema se acentuaba por la dificultad de no
tener un personal doméstico responsable y eficiente en quién delegar algunas de las tareas del
hogar, los hallazgos afirman que las mujeres se sienten más responsables de la calidad de vida del
hogar aunque esta responsabilidad tiende a ser más compartida con la pareja.
La falta de tiempo para cumplir con muchos roles, hace que las mujeres se sientan
culpables por sacrificar el tiempo que le corresponde a la familia; tiempo que lo dedican a las
funciones laborales.
3) Los recursos utilizados por las mujeres para superar los obstáculos que se le presentan
en el ejercicio de sus funciones se clasificaron en dos tipos de acuerdo a los resultados obtenidos
en primer lugar las técnicas de actitud personales y en segundo lugar las técnicas de liderazgo.
a)-Las actitudes o técnicas personales son una serie de estrategias utilizadas por las
mujeres gerentes para afrontar los problemas y aumentar las posibilidades de desarrollo, se citan
a continuación las más importantes.
- Las ejecutivas actuales hacen caso omiso a los reposos por maternidad, de igual
manera planifican los embarazos responsablemente de tal manera que interfieran lo menos posible
con sus funciones.
- Las mujeres comparten más con sus parejas las responsabilidades familiares.
- Las mujeres refuerzan continuamente el autovalor y la autoestima como una forma de
crecimiento personal que les da confianza en sí mismas, mantienen buena apariencia, aprenden a
dominar las emociones y a mantener el equilibrio respectivo entre la empresa y el hogar.
- La paciencia y constancia han sido factores claves a desarrollar.
- La educación, el profesionalismo, la actualización y la preparación en búsqueda de
mejores y mayores oportunidades han sido constantes en la mujer gerente encuestada
- Tener un norte definido en cuanto a qué es lo que se quiere en la vida y una alta
motivación al logro son recursos que han usado en su rol de gerentes.
Se descubre en esta investigación que emerge una transformación de la identidad
femenina y se debe aceptar un cambio de la mujer, donde los roles tradicionales de esposa y
madre no significan ausencia o abandono de proyectos de vida propios. El quiebre de la
concepción tradicional viene dado en parte por las técnicas personales desarrolladas por ellas
ante las dificultades (que se oponen al éxito) como el aumento de las mujeres en la educación, el
control de las funciones reproductivas, la incorporación de sus parejas en las responsabilidades
familiares y las técnicas de liderazgo que ellas aplican y que las distinguen de sus colegas
masculinos.
b)-Las técnicas de liderazgo femenino encontradas en la investigación coinciden con los
hallazgos o piezas de teorías del Liderazgo Femenino.
La información recabada respecto a las técnicas para superar obstáculos y realizar el
trabajo gerencial se ordeno así:
- Saber negociar y buscar la razón ante las dificultades.
- El dialogo y la comunicación interpersonal con los subordinados.
- Ser flexible y delegar responsabilidades.
- Capacidad de análisis.
- Afán de competencia entre su personal y sus colegas.
- Dar ejemplo de como hacer las cosas (modelar).
- Dependiendo de la situación “ser autocrática o democrática” esto indica flexibilidad.
- Aceptan la ayuda de otros y siendo transparente.
- Adaptación al cambio.
- Maximización de la motivación al logro.
- Capacidad de aprender.
Los recursos utilizados por las mujeres para afrontar y superar los obstáculos en el
ejercicio de las funciones de poder son diversos, los hallazgos de la investigación demuestran que
las mujeres madres pueden tener un desarrollo ejecutivo conjugado con un liderazgo que encaja
dentro del “liderazgo moderno” que requieren actualmente las organizaciones.
4) La investigación no encontró los obstáculos psicológicos aprendidos en la niñez que,
según algunos sociólogos autoexcluyen a las mujeres de acceder y ascender a cargos de poder.
Es importante destacar que sí existen éste tipo de limitaciones; en la realidad deben estar
presentes en aquellas mujeres que se encuentran desempleadas bien sea en forma voluntaria o
involuntariamente, y que ésta investigación no abarcó, ya que solo estudió a una muestra de
mujeres que ocupan cargos de gerencia y que en cierta medida han superado barreras
personales; los resultados obtenidos en cuanto a este punto no se consideran significativos.
5) Las expectativas de las mujeres gerentes ante la globalización es que debe existir
mayor equidad tanto en los salarios, como posibilidades iguales de acceder o escalar cargos, que
funcione la meritocrácia; asimismo se asimila la esperanza de todas las gerentes encuestadas de
que se divulgue la capacidad de la mujer en el trabajo, la necesidad de una mayor
profesionalización de las empresas y la capacitación del personal en general para enfrentar los
desafíos mundiales.
6) Los hallazgos de la investigación advierten que en las empresas manufactureras del
estado Lara existe una desigual distribución de las mujeres con respecto a los hombres en cargos
gerenciales tanto en niveles jerárquicos como en general dentro de toda la estructura
organizacional, la opinión del 80% mujeres encuestadas aseguraron que de 19 gerentes de ambos
sexos 26,31% lo ocupan mujeres y 73,69 % lo ocupan hombres.
Se está lejos de que exista en estas empresas heterogeneidad de personal en cuanto
géneros. Este es unos de los retos citados por hombres de renombre en el ámbito nacional e
internacional, teóricos y críticos (marco teórico) para aprovechar el potencial humano femenino
disponible, como unos de los pasos a seguir para que las empresas sean más competitivas.
Los hallazgos de esta investigación persuaden la necesidad de iniciar cambios que
generen transformaciones en la sociedad, cambios que se transmitirán a la arquitectura social de
las organizaciones. Para lograr un trato más justo respecto a la capacidad que tienen las mujeres
en el campo gerencial es necesario tomar conciencia de que los obstáculos que limitan la
participación activa de la mujer provienen en su gran mayoría del entorno cultural de la sociedad
y en él está inmerso el desempeño y su normativa.
RECOMENDACIONES
Dar a conocer los resultados de ésta investigación, con la finalidad de crear conciencia en
la sociedad y en el sector empresarial de que las mujeres conforman parte de un capital humano
(eclipsado por diversos obstáculos) que hay que insertar activamente en los diferentes campos de
la economía nacional y sus niveles jerárquicos organizacionales. La balanza tendrá el equilibrio
ideal, cuando el entorno laboral ofrezca iguales posibilidades u oportunidades de desarrollo para
los hombres y las mujeres con idénticos perfiles personales y profesionales.
Es relevante y necesario, iniciar nuevas investigaciones en el área, que permitan conocer
en mayor profundidad “el liderazgo femenino”, quedando éste como línea de investigación.
ES IMPORTANTE que las organizaciones propicien mecanismos para darle mayor fuerza
o empuje a la heterogeneidad o diversidad de personal en sus estructuras, paralelamente dar un
enfoque totalmente nuevo a los lineamientos de contratación y manejo del recurso humano estos
son unos de los DESAFIOS del cambio necesario en la gerencia venezolana.
Si vis pacen, para bellum. Lat. “Si quieres la paz, prepárate para la guerra”. Expresión tomada de Vegeterio De Re Militari III.
BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
Cuadro. N° 1. Distribución de Personal por Sexo en tres Sectores de la Económia de
Barquisimeto.
SECTORES PERSONAL MASCULINO PERSONAL FEMENINO
INDUSTRIA 63% 16%
COMERCIO 11% 4%
SERVICIO 5% 1%
TOTAL 79% 21%
Fuente: datos globales de la encuesta de COMDIBAR para el año de 1994.
Cuadro N° 2.Proporción (global) de Personal Ocupado en la Zona Indus trial del estado
Lara
AÑO 1993 AÑO 1994 AÑO 1995
HOMBRES 78,24% 78,8% 77,96%
MUJERES 21,76% 21,2% 22,00%
Fuente: datos de la encuesta de COMDIBAR respecto a personal ocupado para los años 1993,1994 y 1995.
CuadroN°3. Cargos en la Administración Pública Nacional según el Nivel jerárquico
NIVEL DEL CARGO TOTAL MUJERES HOMBRES PARTICIPACIÓN.
FEMENINA %
Máxima Autoridad
Director General*
Consultor Jurídico *
Dir. General Sectorial
72
58
53
165
8
4
20
85
64
54
33
100
11,1
6,9
37,7
51,5
TOTAL 348 117 251 33,6
FUENTE: Oficina Central de Personal (OCP) 1993 * Excluye la CVG, IACFA-YEI, Ministerio de la Defensa.
Cuadro N°4. Población de Nivel Gerencial según cargo y sexo en 599 Empresas Privadas Venezolanas. 1983 TIPOS DE CARGOS TOTAL GERENTES
% MUJERES
No GERENTES
No TASA
FEMINI−ZACION %
Presidentes, Vicepresidentes y Gerentes Generales
833 31.6 37 7.7 4.4
Tesoreros, Contralores y similares
144 5.4 26 5.4 19.1
Finanzas y Administración
455 17.1 83 17.2 18.2
Mercadeo y ventas 319 12.2 33 6.8 10.3 Recursos Humanos y Relaciones Industriales
630 23.8 281 58.2 44.6
Producción, Operación y Manufactura
198 7.5 15 3.0 7.6
Otros 68 2.6 8 1.7 18.2 TOTAL 2652 100.O 483 100.O FUENTE:Garbi y Palumbo, IESA 1988.
ANEXO I GERENCIA TRADICIONAL FRENTE AL LIDERAZGO FEMENINO
OBJETIVO: control Se basa en dar ordenes
Posición Tiene todas las respuestas
Limita y define Da ordenes
Impone disciplina Jerarquía
Exige respeto Control desempeño
Aumentos anuales automáticos Arquetipo militar
Mantiene una vigilancia continua Castigo
Mira arriba / abajo ¡Esto es lo que vamos a hacer!
Visión restringida Cerrada: información =poder
Sargento autoritario Manda y controla
Poco tiempo para la gente Rígido
En la cima Mecanicista
Impersonal / objetivo
OBJETIVO: Cambio Facilita / enseña Conexiones Formula las preguntas indicadas autoriza (delega) Sirve de ejemplo Valora la creatividad Trabajo mancomunado Desea que la gente se “manifieste y actúe” Acuerdo mutuo para conseguir resultados concretos Remuneración según el desempeño Arquetipo pedagógico Ambiente propicio para la realización personal Premio Mira hacia afuera Como puedo ayudarlo para que usted de lo mejor de sí mismo Visión amplia Apertura Maestro motivador Da autorización a la gente Tiempo indefinido para la gente Flexible En el centro Integrador Personal
CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO FEMENINO AUTORIZA
Gerencia Castigo
Exige respeto Sargento autoritario
Limita y define Impone disciplina
¡Esto es lo que vamos a hacer! Visión restringida
Liderazgo Premio Invita a hablar Motivador Autoriza Valora la creatividad Cómo puedo ayudarlo Visión amplia
REESTRUCTURA Control
Posición Jerarquía
Rígido Aumentos anuales automáticos
Controles de desempeño Mecanicista Desgregador
Cambio Conexión Mancomunidad Flexible Remuneración por desempeño Acuerdo mutuo para obtener resultados Integrador Sistemático
ENSEÑA Da ordenes
Arquetipo militar Facilita Arquetipo pedagógico
DA EJEMPLO Da ordenes Da ejemplo
ES ABIERTO Vigilancia continua Ámbito propicio para la realización personal
Mira arriba / abajo Controla información
Mira hacia afuera Ofrece información
PREGUNTA Tiene todas las respuestas formula las preguntas indicadas
FUENTE: Harvard Business Review en Abuedene y Naibitt. 1993
ANEXO II
ANEXO III Matriz de Estructura Lógica. Síntesis
descriptiva
Indicadores objetivamente
verificables
Medios de verificación
Directriz
(objetivo general)
-Determinar como la mujer en el ejercicio gerencial afronta y supera obstáculos
-Limitaciones psicológicas -Paradigma cultural -Legislación (L.O.T)
Análisis de la información de campo v/s teórica
Objetivos Específicos
1) Identificar limitantes en el desempeño de la carrera gerencial 2) Determinar mecanismos técnicos de liderazgo y aptitudes para afrontarlos y superarlos
1)a-Autodiscriminación: miedo a los riesgos, pasividad, metas poco definidas, conformismo. b-Cultura organizacional c-Ley Orgánica del trabajo. 2)-Negociar las responsabilidades, b)Aceptar nuevas responsabilidades, c) Capacidad de alterar tradiciones culturales, d) Norte definido, e) No toman los permisos completos de pre y posnatal
Comparar resultados teóricos y de campo
Resultados
(Producto)
Obstáculos definidos y mecanismos para afrontarlos obstáculos definidos
Hallazgos objetivos de primera mano por aplicación del cuestionario a la muestra
Procesamiento y análisis de la información de campo
Instrumentos
(Insumos)
Cuestionario: primer segmento: perfil, segundo segmento: obstáculos, tercer segmento: mecanismos utilizados para superar limitantes y cuarto segmento : valorar la heterogeneidad
Mujeres Gerentes encuestadas
Resultados y Conclusiones
Matriz de estructura lógica tomado como base de la obra “proyectos de desarrollo planificación implementación y control” volumen 1, pp: 257-294. Patrocinado por EL Banco Interamericano de Desarrollo (BID) 1982 en Alvarez Alvaro 199O. Metodología de Investigación (con datos de la investigación 1997).
ANEXO IV
INSTRUMENTO DE INVESTIGACION
PRELIMINARES 1-Carta para de presentación a “QUIEN PUEDA INTERESAR”.
2-Instrucctivo para llena el cuestionario.
1 Capital humano: se refiere a cualquier tipo de capacidades que las personas pueden adquirir mediante una inversión en el mejoramiento de su potencial de venta como trabajadores; ejemplo asistir a la Universidad y la experiencia laboral. Light, Keller y Calhoun. (s.f). 2 Cultura organizacional. Según la mayoría de los autores es: “el intangible que gobierna la manera de actuar de la gente, los valores y normas que sutilmente se transmite a los grupos y los individuos” Bennis y Nanus (1985). 3 Informe realizado para solucionar los problemas de la población trabajadora del año 2000. (Op Cit)
CUESTIONARIO
PRIMER SEGMENTO 1. EDAD 20-25 ( ) 26-30 ( ) 31-35 ( ) 36-40 ( ) 41-45 ( ) 46-50 ( ) 51 O MÁS ( ) 2. ¿ESTADO CIVIL? - SOLTERA ( ) - CASADA ( ) - DIVORCIADA ( ) - CONCUBINA ( ) - VIUDA ( ) 3. ¿QUE GRADO DE INSTRUCCIÓN TIENE USTED? - NINGUNO ( ) - BACHILLERATO ( ) - PREGRADO ( ) - ESPECIALIZACIÓN ( ) - MAESTRÍA ( ) - DOCTORADO ( ) - OTROS ( ) 4. ¿CARGO QUE OCUPA ACTUALMENTE?: - PRESIDENTA ( ) - VICEPRESIDENTA ( ) - DIRECTORA EJECUTIVA ( ) - GERENTE GENERAL ( ) - GERENTE DE ( ) - JEFE DE DEPARTAMENTO O SUPERVISOR ( ) - OTROS? ESPECIFIQUE 5. ¿TIEMPO DE OCUPACIÓN EN EL CARGO ACTUAL?
- UN AÑO ( ) - ENTRE 2 Y 5 AÑOS ( ) - MAS DE 6 AÑOS ( ) 6. ¿CUANTAS PERSONAS (DIRECTA E INDIRECTAMENTE) DIRIGE
SUPERVISA Y CONTROLA USTED? - MENOS DE CINCO (5) ( ) - ENTRE CINCO Y DIEZ (5 Y 10 ) ( ) - MAS DE DIEZ (10) ( ) 7. ¿QUE OTROS CARGOS A OCUPADO USTED EN ESTA EMPRESA? 8. DE SU EXPERIENCIA LABORAL DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA
ENUMERE POR FAVOR LOS CARGOS QUE USTED HA DESEMPEÑADO.
SEGUNDO SEGMENTO 1. DE LAS OPCIONES ¿CUAL ES EL PRINCIPAL OBSTÁCULO QUE TIENE
USTED ACTUALMENTE COMO TRABAJADORA VENEZOLANA.? a-LAS RESPONSABILIDADES FAMILIARES ( ) b-LA LEY ORGÁNICA DEL TRABAJO ( ) c-TRADICIÓN CULTURAL DE LA SOCIEDAD ( ) e-OTROS (ESPECIFIQUE)
2. ¿CUAL ES LA PRINCIPAL DESVENTAJA QUE TIENE USTED CON
RESPECTO AL HOMBRE PARA GERENCIAR EFICIENTEMENTE? a-LE BRINDAN POCAS OPORTUNIDADES DE DEMOSTRAR SU CAPACIDAD
PARA DIRIGIR ( ) b- NO TIENEN CONFIANZA EN USTED ( ) d-OTROS ( ESPECIFIQUE)
3. ¿ESTA USTED DE ACUERDO QUE LA PASIVIDAD, EL MIEDO A LOS
RIESGOS Y LAS REPUESTAS EMOCIONALES DE LAS MUJERES CONSTITUYEN OBSTÁCULOS PARA QUE ELLAS SEAN DESIGNADAS EN CARGOS GERENCIALES IMPORTANTES? a-FUERTEMENTE EN DESACUERDO ( ) b-MEDIANAMENTE EN DESACUERDO ( ) c-NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO ( ) d-MEDIANAMENTE DE ACUERDO ( ) e-FUERTEMENTE DE ACUERDO ( ) 4. ¿ EL PATRÓN CULTURAL “LA MUJER EN LA CASA Y EL HOMBRE EN LA
CALLE” ES UN OBSTÁCULO SUPERADO POR USTED COMO MUJER? -SI ( ) -NO ( ) SI ESCOGIÓ CUALQUIER OPCIÓN EXPLIQUE EL ¿POR QUE?
5. EN SU CASO ACTUAL ¿QUIEN TIENE LA MAYOR RESPONSABILIDAD
PARA RESOLVER LOS ASUNTOS FAMILIARES?
6. EXPRESE SU GRADO DE ACEPTACIÓN DE LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN:
LAS MUJERES SE AUTOEXCLUYEN DE LOS ASCENSOS PARA CARGOS DIRECTIVOS IMPORTANTES, POR LOS COMPROMISOS FAMILIARES.
a-FUERTEMENTE EN DESACUERDO ( ) b-MEDIANAMENTE EN DESACUERDO ( ) c-NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO ( ) d-MEDIANAMENTE DE ACUERDO ( ) e-FUERTEMENTE DE ACUERDO ( ) 7. EN CASO DE SER CASADA O DE SER MADRE. ¿CONSIDERA USTED
QUE ESE MÚLTIPLE ROL (DE ESPOSA Y MADRE) LE HA TRAÍDO DIFICULTADES EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES?. SI NO POR FAVOR COMENTE 8. EN SU CONDICIÓN DE MUJER. ¿CONSIDERA USTED QUE LA LEY
ORGÁNICA DE TRABAJO VIGENTE CONSTITUYE UN OBSTÁCULO
PARA LA MUJER Y/O SU DESEMPEÑO EN EL CAMPÓ GERENCIAL? SI NO ¿ POR QUE?
9. ¿DIGA POR FAVOR LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS PERSONALES Y DE SU ENTORNO QUE SE LE HAN PRESENTADO EN EL EJERCICIO DE SUS FUNCIONES ? 10. DESCRIBA ¿CUALES OBSTACULOS AUN NO HA PODIDO SUPERERAR EN LOS ACTUALES MOMENTOS?
TERCER SEGMENTO 1. EN CASO DE SER MADRE ¿CUANTOS DÍAS EN SU ULTIMO EMBARAZO SE
AUSENTO USTED DE SUS FUNCIONES LABORALES?
2. EN CASO DE SER CASADA ¿ALGUNA VEZ USTED A NEGOCIADO CON SU
PAREJA LAS RESPONSABILIDADES FAMILIARES? -NUNCA ( ) -UNA VEZ ( ) -ALGUNAS VECES ( ) -CON FRECUENCIA ( ) 3. EXPLIQUE POR FAVOR ¿QUE MECANISMOS HA UTILIZADO USTE PARA
SUPERAR OBSTÁCULOS LABORALES (ejemplo: poca confianza en usted, competencia con otros colegas, desacato de su autoridad por los subordinados, etc.)?
4. TOMANDO COMO BASE SU EXPERIENCIA EN LA GERENCIA,
CUANDO SE PRESENTA UNA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA LABORAL, CUAL DE LAS OPCIONES SIGUIENTES APLICA USTED AL TOMAR CUALQUIER DECISION:
a-SE APEGA A LAS POLITICAS INTERNAS DE LA EMPRESAY SIGUE LOS LINEAMIENTOS ( )
b-NEGOCIA, DIALOGO Y BUSCA LA RAZÓN ( ) c-CONSULTA CON SU JEFE INMEDIATO d-TOMA LA DECISIÓN USTED SOLA Y ASUME LA RESPONSABILIDAD( ) e-OTRA ESPECIFIQUE
5. EN VENEZUELA EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HA EXISTIDA UNA
MASIVA PROFESIONALIZACION DE LAS MUJERES. ESTO SE PUEDE CONSIDERAR COMO UN MECANISMO UTILIZADO POR LAS MUJERES PARA IGUALAR LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DE SI MISMA EN UN MERCADO LABORAL DOMINADO POR HOMBRES
a- FUERTEMENTE EN DESACUERDO ( ) b- MEDIANAMENTE EN DESACUERDO ( ) c- NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO ( ) d- MEDIANAMENTE DE ACUERDO ( ) e- FUERTEMENTE DE ACUERDO ( ) 6. UNO DE LOS MAYORES PROBLEMAS QUE AFRONTA LA MUJER GERENTE ES EL CUIDADO DE SU FAMILIA SIN DESCUIDAR SUS FUNCIONES DEL CARGO. SI ESE ES SU CASO ¿COMO LOGRA SUPERAR USTED ESTE PROBLEMA?. a-EN SU EMPRESA TIENEN GUARDERÍAS INFANTILES ( ) b-SU ESPOSO ASUME PARCIALMENTE ESA RESPONSABILIDAD ( ) c-SU ESPOSO ASUME TOTALMENTE ESA RESPONSABILIDAD ( ) d-USTED ASUME TODA LA RESPONSABILIDAD ( ) e-OTROS (ESPECIFIQUE) 7. EXPLIQUE POR FAVOR ¿QUE MECANISMOS HA UTILIZADO USTED
PARA SUPERAR LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS QUE SE LE HAN PRESENTADO EN SU VIDA PROFESIONAL?
8. CON QUE FRECUENCIA HA ASISTIDO USTED A CURSOS PARA
ELEVAR EL AUTOVALOR Y LA AUTOESTIMA. a-NUNCA ( ) b-UNA VEZ ( ) c-MAS DE DOS VECES ( ) 9. EN QUE MEDIDA PIENSA USTED QUE SU NIVEL PROFESIONAL TUVO
IMPORTACIA E INFLUYO PARA EL CARGO QUE OCUPA: (1:Ninguna importancia, 2:Poca importancia, 3:Mediana importancia, 4: Mucha
importancia y 5:Extrema importancia) 1 2 3 4 5 10. ¿QUE FACTORES PERSONALES MODIFICO USTED BUSCANDO EL EXITO PROFESIONAL EN GERENCIA?. COMENTE. 11. ¿QUE CAMBIARIA USTED EN EL ENTORNO PARA QUE LAS MUJERES DEMUESTREN SUS CAPACIDADES GERENCIALES IGUAL QUE SUS COLEGAS MASCULINOS? 12. DESDE QUE INICIÓ LA CARRERA EJECUTIVA ¿SU NORTE FUÉ SER GERENTE DE UNA EMPRESA? (1: Norte no definido, 2: Norte poco definido, 3:Norte Medianamente definido, 4: norte definido, 5: Norte altamente definido) 1 2 3 4 5
CUARTO SEGMENTO
1. EN LA EMPRESA DONDE USTED LABORA ¿LA CANTIDAD DE MUJERES OCUPADAS GERENCIALMENTE CON RESPECTO AL NUMERO DE HOMBRES? a-MENOR NUMERO DE MUJERES QUE DE HOMBRES ( ) b-IGUAL NUMERO DE MUJERES QUE DE HOMBRES ( ) c-SUPERIOR EL NUMERO DE MUJERES QUE HOMBRES ( ) 2. EN LA EMPRESA DONDE USTED TRABAJA ¿EN EL MISMO NIVEL JERARQUICO EN QUE PRORCION ESTA LAS MUJERES CON RESPECTO ALOS HOMBRES a -MENOR PROPORCION MUJERES DE GERENTES EN TOTAL b-IGUAL PROPORCION EN UN PROMEDIO DE MUJERES DE GERENTES EN TOTAL. c-MAYOR PROPORCION MUJERES DE GERENTES EN TOTAL 3. EXPRESE SU OPINIÓN. EN CUANTO A RECURSO HUMANO ¿QUE
DEBENHACER LAS EMPRESAS PARA ENFRENTAR LOS DESAFIOS DE LA GLOBALIZACION?
4. EN SU CRITERIO ¿EL FACTOR HETEROGENEIDAD (diversidad en cuanto a los géneros masculino y femenino) EN LA GERENCIA ES IMPORTANTE?. POR FAVOR EXPRESE LIBREMENTE SU OPINION: OBSERVACIONES AL CUESTIONARIO:
INSTRUCTIVO PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO
EL SIGUIENTE CUESTIONARIO CONTIENE CUATRO SEGMENTOS DE
PREGUNTAS QUE USTED DEBE CONTESTAR DE LA MANERA SIGUIENTE:
1) MARQUE CON UNA (X), SOLO UNA DE LAS OPCIONES ENCONTRADAS EN ALGUNAS PREGUNTAS. 2) SI SE LE PIDE EL “POR QUE” , “COMENTE”, “DETALLE” O “EXPLIQUE”. EXPRESE LIBREMENTE SU OPINIÓN. 3) CONTESTE EL CUESTIONARIO RÁPIDAMENTE, TENGA PRESENTE QUE NO EXISTEN RESPUESTAS BUENAS NI MALAS. 4) NO IDENTIFIQUE EL CUESTIONARIO CON SU NOMBRE NI SU EMPRESA SU CUESTIONARIO DEBE SER ANÓNIMO. 5) POR FAVOR SEA SINCERA EN CADA PREGUNTA
Capital humano: se refiere a cualquier tipo de capacidades que las personas pueden adquirir mediante una inversión en el mejoramiento de su potencial de venta como trabajadores; ejemplo asistir a la Universidad y la experiencia laboral. Light, Keller y Calhoun. (s.f). 2 Cultura organizacional. Según la mayoría de los autores es: “el intangible que gobierna la manera de actuar de la gente, los valores y normas que sutilmente se transmite a los grupos y los individuos” Bennis y Nanus (1985). 3 Informe realizado para solucionar los problemas de la población trabajadora del año 2000. (Op Cit)
