LA PREVENCIÓN PRIMARIADEL RIESGO PSICOSOCIAL

Aplicaciones del modeloComunicativo-Evolutivo,al ámbito laboral

EDUARDO MARDARÁSServicio de Prevención de Riesgos Laboralesde Mutua Universal

ÍNDICE

1.- El riesgo psicosocial como riesgo emergente

2.- La prevención primaria

3.- Breve referencia sobre el origen y característi-cas del modelo

4.- ¿Cómo se desarrolla la aplicación delmodelo comunicativo-evolutivo en lasempresas?

5.- Gestión de las relaciones y evolu-ción de las empresas

6.- Las clases de relación en elámbito laboral

7.- Los principios de organizaciónrelacional

8.- Bibliografía de referencia

El modelo Comunicativo-Evolu-

tivo que presentamos aquí es cla-

ramente una herramienta de preven-

ción primaria del riesgo psicosocial. Si

bien no se trata de la única técnica existente al

respecto, sí que es la que arroja unos resultados más sorprendentes. Su utilización

puede contribuir también a la detección precoz y en algunos casos -aunque más

raramente-, a la adopción de medidas de protección. Pero su efecto más corriente a

corto y medio plazo es la generación de relaciones laborales evolutivas (léase sanas)

y el saneamiento del ambiente de trabajo o clima laboral.

1.- EL RIESGO PSICOSOCIALCOMO RIESGO EMERGENTE

Es un hecho conocido de todoprofesional que se dedique a la Pre-vención de Riesgos Laborales quelas técnicas y metodologías paraprevenir riesgos psicosociales es-tán mucho menos desarrolladas eimplantadas que aquéllas destina-das a la prevención de riesgos deSeguridad en el Trabajo, Higiene In-dustrial e, incluso, Ergonomía. Lasrazones por las que esto ocurreson múltiples y no es objeto de esteartículo el explorarlas; baste conconstatar esa evidencia y confron-tarla al hecho de que el riesgo psi-cosocial es un riesgo emergente pro-pio de la revolución tecnológica y te-lemática, así como los riesgos de se-guridad, higiene y ergonomía emer-gieron con la revolución industrial.

Cuando se califica el riesgopsicosocial de "riesgo emergen-te" no se quiere decir que antesno existiera, sino que estaba"sumergido" entre las condicio-nes inseguras, las substancias yambientes tóxicos y los esfuerzosfísicos, movimientos repetitivos yposturas forzadas, que caracteri-zaban a la mayor parte de los sis-temas productivos hasta la prime-ra mitad del siglo XX.

El riesgo psicosocial "emerge"en parte como consecuencia de lareducción y control -si no elimina-ción- de los tres anteriores, perotambién como efecto del desarrollodel sector terciario, de las nuevastecnologías de la comunicación yde las formas mercantilistas de laorganización del trabajo. Grancantidad de información a proce-sar en tiempos cortos, ritmos ace-lerados, tareas despersonalizadaso tareas a contracorriente de losafectos de quienes las realizan,incertidumbre sobre los resultadosy alta competitividad, son algunasde las características que impreg-nan a muchos puestos de trabajoen los últimos lustros. Tal comoocurre con otros focos de riesgo -higiénicos, ergonómicos o de se-guridad- éstos pueden en algunoscasos eliminarse, en otros contro-larse y reducirse, o bien generarprotecciones para aminorar susconsecuencias en aquellos pues-tos en los que la eliminación o lareducción no son posibles de unamanera inmediata.

El estrés laboral y el maltrato oacoso moral -por mencionar losdos fenómenos más frecuentes enla casuística de la prevención psi-cosocial de nuestros días- no sonnuevos; lo que es nuevo es la con-sideración que merecen, habiendopasado de visualizarse como facto-res intrínsecos al trabajo, a enfo-carse como consecuencias nodeseadas de una inadecuada orga-nización del trabajo o de unas rela-ciones laborales patógenas.

Los conceptos de Salud y Sa-lud Laboral se han ampliado y com-plejizado -abarcan más aspectosde la realidad-, lo psíquico y losocial se han integrado en ellos yhoy por hoy un trabajo sano no essólo el que no produce lesiones eintoxicaciones sino el que ademásno somete a tensiones psíquicasinsoportables ni genera relacionesen las que los miembros se violen-tan moralmente unos a otros. Estaconcepción forma parte de la evo-lución cultural del sistema socio-económico al que pertenecemos y-aunque pueda presentar dificulta-des para llevarla a la práctica- esseguro que, como tal evolución, noretrocederá. Por lo tanto las empre-sas con más posibilidades de sub-sistencia y desarrollo serán aqué-llas que puedan incorporarla.

2.- LA PREVENCIÓN PRIMARIA

La clasificación que la Orga-nización Mundial de la Salud rea-liza de los niveles de actuación enprevención es sumamente cono-cida y -por consiguiente- nos limi-taremos aquí a recordarla parapoder situar la actuación que eneste artículo se propone en mate-ria de riesgo psicosocial y compa-rarla con actuaciones similares enlas otras disciplinas de Preven-ción de Riesgos.

La clasificación de la OMS dis-tingue entre Prevención Primaria,Secundaria y Terciaria, sin queestos adjetivos impliquen unorden secuencial en la práctica dela prevención, ni una jerarquiza-ción entre las tres.

En el ámbito laboral se entiendecomo Prevención Primaria o Pro-moción de la Salud el conjunto deacciones y técnicas destinado a

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Cuando se califica el riesgo psicosocial de "riesgo emergente"

no se quiere decir que antes no existiera, sino que estaba

sumergido entre las condiciones inseguras, las substancias y

ambientes tóxicos y los esfuerzos físicos, movimientos repetiti-

vos y posturas forzadas, que caracterizaban a la mayor parte de

los sistemas productivos hasta la primera mitad del siglo XX.

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LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

generar y potenciar condiciones yhábitos de trabajo que impidan odificulten la aparición de riesgos oagentes patógenos. Quiere decirque estas acciones se llevan acabo antes o independientementede la detección y evaluación de losriesgos, de manera similar a comoen la salud pública se potencianuna serie de hábitos alimentariostendentes a impedir la elevación delos niveles de colesterol o los pro-blemas circulatorios, y que no sonlos mismos que la dieta estrictaque se administra a una personaque presenta esas alteraciones

La denominada PrevenciónSecundaria reúne las técnicas yacciones que apuntan a la detec-ción precoz de riesgos y patologí-as, y a la interrupción del procesode enfermar. La evaluación deriesgos y las acciones correctivas(Plan Anual de Actuación Preven-tiva) que de ella se derivan, son unclaro ejemplo de prevenciónsecundaria al que las empresasvienen obligadas por legislación.El mismo carácter tienen losExámenes de Salud que comoparte de la Vigilancia de la Saludse practican a los trabajadores.

Por último la Prevención Ter-ciaria agrupa las acciones y técni-cas destinadas a evitar o dismi-nuir las consecuencias de aque-llos riesgos o agentes patógenosque no se han podido eliminar oreducir suficientemente. En talsentido las señalizaciones y lasprotecciones colectivas e indivi-duales (especialmente estas últi-mas) en materia de Seguridad,son también medidas de preven-ción terciaria.

La línea divisoria entre estostres niveles de prevención nosiempre es nítida, sino que la

mayor parte de las veces podríaser representada por un área desolapamiento y sinergia más quepor una línea. Así cuando nosencontramos con Planes de Ac-tuación Preventiva que incluyen lainvestigación y análisis de inci-dentes o contemplan estudiosergonómicos en la fase de diseñode los puestos de trabajo, estasdos actividades pueden legítima-mente considerarse como de pre-vención primaria.

Está claro que el ideal desalud laboral no consiste en ami-norar las consecuencias de losaccidentes o contaminantes, nisiquiera en detectar precozmentelos riesgos para controlarlos yreducirlos; sino en evitar su apari-

ción. Pero también es cierto quela práctica prevencionista debecombinar los tres niveles de pre-vención en relación a las situacio-nes y estados de seguridad ysalud con los que se encuentra enlas empresas.

En las disciplinas prevencio-nistas con más historia y trayecto-

ria, incluida la medicina del traba-jo, es relativamente frecuenteencontrar técnicas y actividadesde prevención primaria. A losejemplos ya proporcionados po-dríamos agregar, en el ámbito dela Vigilancia de la Salud, las cam-pañas de educación sanitaria quedemuestran que la Vigilancia dela Salud no se limita a losExámenes de Salud como formade detección precoz de patologíalaboral; pero ¿qué ocurre en ma-teria de psicosociología?

Sin pretender una definiciónexhaustiva del término "riesgopsicosocial" se hace necesarioacotar, por lo menos, qué es loque se considera como tal: cargasde tensión mental o emocional

originadas en la tarea o en elambiente de trabajo, cuya intensi-dad o duración de exposición alas mismas es tal que imposibilitasu metabolización natural porparte del individuo. Esta tensióndemasiado intensa o prolongadaes la que constituye riesgo dealteraciones en el comportamien-to y/o en la fisiología y anatomía

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del trabajador. Más alládel intento de expresarlode la manera más precisaposible, cualquiera denosotros puede remitirsea su propia experienciapersonal para acabar dereconocer lo que se iden-tifica como riesgo psico-social.

Hecha esta aclaración,podemos retomar lo quees el hilo introductor deeste artículo: ¿qué es loque las empresas hacenpara prevenir el riesgopsicosocial?, ¿de qué técnicasdisponen los Servicios de Pre-vención para la prevención deeste riesgo?

En el panorama actual de laprevención en España el riesgopsicosocial está contemplado co-mo uno de los riesgos a evaluar ylos Servicios de Prevención dispo-nen de algunas técnicas e instru-mentos para cumplir con esecometido. Las dos más conocidasy de uso creciente son el Métodode Evaluación de Riesgos Psi-cosociales del Instituto Nacionalde Seguridad e Higiene en el Tra-bajo y el Método Istas (CoPsoQ)adaptado para el estado españolpor el Instituto Sindical de TrabajoAmbiente y Seguridad, a partir deldesarrollado en el año 2000 por elAMI (Instituto Nacional de SaludLaboral de Dinamarca). Tambiénexisten cuestionarios, guías deobservación, protocolos de reunio-

nes de exploración y otras herra-mientas menos contrastadas, perono por ello ineficaces, que los dis-tintos Servicios de Prevención -tanto mutualistas como privados-han ido desarrollando y aplicando.

Todas estas herramientas tie-nen entre ellas varias característi-cas en común, como por ejemplobasarse en gran medida en elregistro de la percepción que lostrabajadores tienen de su puestode trabajo y en su testimonio,hecho que genera muchas discu-siones en torno a su fiabilidad yobjetividad, pero que -cuandoestá bien ponderado- es metodo-lógicamente correcto, puesto queel riesgo y el malestar psicosocialestán estrechamente ligados adicha percepción. No obstante elfactor común que aquí nos intere-sa es el que todas ellas arrojanuna clasificación del riesgo en-contrado ya sea en términos de

situación satisfactoria, in-termedia o nociva, comoen el caso del Método delINSHT, o valiéndose deun código cromático (ro-jo-amarillo-verde) comolo hace el Método Istas.

Esto -que por otra par-te es inherente a una "e-valuación"- pone en evi-dencia que en el mejor delos casos operan comoinstrumentos de detecciónprecoz, es decir, de pre-vención secundaria. Sibien es cierto que a la

hora de emitir las recomendacio-nes que se desprenden de estasevaluaciones pueden incluirsealgunas medidas de prevenciónprimaria, también lo es que esorara vez ocurre y que la "prioriza-ción" (otro elemento en común detodos estos métodos) conduce alas prevenciones secundaria y ter-ciaria.

Lo anterior no resta el valorque las herramientas referencia-das tiene en sí mismas, perorefleja un cierto vacío en materiade instrumentos y técnicas deprevención primaria del riesgopsicosocial.

El modelo comunicativo-evolu-tivo que presentamos aquí es cla-ramente una herramienta de pre-vención primaria del riesgo psico-social. Si bien no se trata de laúnica técnica existente al respecto,sí que es la que arroja unos resul-tados más sorprendentes. Su utili-zación puede contribuir también ala detección precoz y en algunoscasos -aunque más raramente-hasta a la adopción de medidas deprotección, pero su efecto máscorriente a corto y medio plazo esla generación de relaciones labo-

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Sin pretender una definición exhaustiva del término "riesgo

psicosocial" se hace necesario acotar, al menos, qué es lo que

se considera como tal: cargas de tensión mental o emocional

originadas en la tarea o en el ambiente de trabajo, cuya inten-

sidad o duración de exposición a las mismas es tal que imposi-

bilita su metabolización natural por parte del individuo.

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

rales evolutivas (léase sanas) y elsaneamiento del ambiente de tra-bajo o clima laboral.

3.- BREVE REFERENCIA SOBREEL ORIGEN YCARACTERÍSTICAS DEL MODELO

El Modelo Comunicativo-Evo-lutivo fue concebido y elaboradopor la Dra. María Gina Meacci(Universidad de La Sapienza.-Roma) durante la década de1980 a partir de su experienciacomo psicoterapeuta, y naciócomo un modelo de psicoterapia.Posteriormente la misma Dra.Meacci inició el desarrollo de susaplicaciones a otros ámbitos,comenzando por los sanitarios,educativos y comunitarios. Lasprimeras aplicaciones al ámbitolaboral y de la empresa datan de1998, y desde entonces hastahoy ha ido consolidándose eneste terreno mediante la incorpo-ración de nuevos conceptos teó-ricos y -sobre todo- de experien-cias prácticas.

Se trata de una herramienta detrabajo sobre las relaciones entrelas personas. A pesar de que susfundamentos científicos son muyprofundos y complejos (teoría dela metacomunicación, teoría delcaos y la complejidad y teoría delas redes), su aprendizaje ymanejo es fundamentalmente vi-vencial y -mediante entrenamien-to- está al alcance de la mayoríade los individuos tengan o no for-mación científica en estas discipli-nas. Esto último se ha venidocomprobando en los últimos tiem-pos en diversos grupos de trabajocon consultores de empresa, di-

rectivos y mandos de nivel inter-medio.

Como herramienta, es de es-pecial utilidad para toda personaque tenga que organizar, dirigir,coordinar o gestionar relacionesde trabajo entre otras personas, ypresenta la particularidad de quepermite medir y chequear perma-nentemente el efecto que el com-portamiento y las medidas toma-das por el mando van teniendo ensu equipo, en los distintos miem-bros que lo integran y en el pro-greso o no de la tarea. Esto le daun carácter altamente operativo,puesto que no es necesario espe-rar al resultado de estudios oinvestigaciones de campo paradecidir modificaciones o giros enla gestión de las relaciones, sinoque los pequeños -o grandes-cambios se van introduciendosobre la marcha y como resultadode la observación directa y atentaque el gestor de la relación hacede los efectos o "productos" quearroja el ejercicio de su función.

4.- ¿CÓMO SE DESARROLLA LAAPLICACIÓN DEL MODELOCOMUNICATIVO-EVOLUTIVOEN LAS EMPRESAS?

El objetivo último del modeloen el ámbito laboral es que lasempresas y sus miembros incor-poren a su quehacer habitual unaforma de gestionar las relacionesque les garantice la evolución delas mismas hacia estados cada

vez más ricos o complejos, y quepor consiguiente impida que éstasinvolucionen, se deterioren o seestanquen en conflictos, con elconsiguiente deterioro también delos individuos y del trabajo querealizan. Esta forma de gestión noestá predeterminada y puededecirse que cada empresa, cadaequipo, y hasta cada individuo,encuentra la suya a través de unproceso de reaprendizaje.

Lo que hay que aprender, rea-prender o redescubrir es lo queen el modelo se denominan "losprincipios de organización" evo-lutiva de las relaciones -de losque nos ocuparemos a continua-ción- y la forma de hacerlo puedeser similar a cualquier otra de lasactividades de formación quesuelen llevarse a cabo en lasempresas con algunas particula-ridades:

a) Se trata de una formaciónpráctica o de entrenamiento,parecida a la que se lleva a caboen los talleres, y en la que elmaterial sobre el que se trabajason situaciones de gestión derelaciones preferiblemente apor-tadas por los mismos participan-tes.

b) Se requiere que esta forma-ción esté a cargo de una personapreviamente entrenada en elmodelo comunicativo-evolutivo; loque hace que inicialmente en lamayoría de los casos tenga queser un experto externo a la empre-sa, aunque en las fases posterio-res, que podríamos llamar de

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En el ámbito laboral se entiende como Prevención Primaria o

Promoción de la Salud, el conjunto de acciones y técnicas desti-

nado a generar y potenciar condiciones y hábitos de trabajo que

impidan o dificulten la aparición de riesgos o agentes patógenos.

mantenimiento, pueden llegar aactuar, como formadores, miem-bros de la propia empresa que yahayan adquirido el entrenamiento.

c) Se necesita una cierta conti-nuidad en el tiempo -el manteni-miento antes mencionado- quepor lo general va derivando desesiones de formación y entrena-miento a reuniones de trabajosobre gestión de relaciones ysituaciones concretas.

La forma de instrumentar todolo anterior, es organizar ciclos desesiones para grupos de directi-vos, cuadros, mandos interme-dios y mandos directos de una ovarias empresas diferentes. Losgrupos para trabajar con esta téc-nica no tienen por qué ser reduci-dos; admiten hasta 30 o más per-sonas si se considera oportunopor las dimensiones de la/sempresa/s. Su composición esfijada de antemano por el expertoatendiendo, según los casos, aque los miembros pertenezcan almismo o diferentes colectivos,centros de trabajo o empresas y -también según los casos- a queexistan o no entre ellos relacionesjerárquicas o de dependencia fun-cional.

Como puede verse, el modelono requiere para su transmisión eincorporación a una organizaciónlaboral, formatos rígidos preesta-blecidos, sino que para cadaorganización se determinan -conasesoramiento del experto- losciclos, grupos y composición delos grupos que se consideren ini-cialmente más adecuados, exis-tiendo también la posibilidad deque directivos y mandos de dife-rentes empresas acudan a ciclosde entrenamiento en el modelode composición interempresarial

e incluso intersectorial o interpro-fesional.

5.- GESTIÓN DE LAS RELACIO-NES Y EVOLUCIÓN DE LASEMPRESAS

El modelo comunicativo-evolu-tivo permite visualizar a lasempresas como redes o tramasde relaciones y como sistemascomplejos que evolucionan sus-tentándose en esa red. En tal sen-tido se puede afirmar -y se verifi-ca en la práctica- que cuando lasrelaciones de una empresa estángestionadas teniendo en cuentalas características de los sistemascomplejos ésta no encuentra de-masiadas dificultades para desa-rrollar su propia evolución, mien-tras que cuando la gestión de lasrelaciones ignora dichas caracte-

rísticas, la empresa tiende a invo-lucionar o a quedarse trabada oestancada en su desarrollo.

¿Cuáles son dichas caracte-rísticas?. Los sistemas complejoshan sido identificados y estudia-dos en profundidad primero por lafísica y la astrofísica, posterior-mente por la biología y más tardepor las ciencias sociales, a partirde la segunda mitad del siglo XX

y han recibido distintos nombresque reflejan alguna de sus carac-terísticas y sirven para diferen-ciarlos de los sistemas simplescomo son, por ejemplo, las má-quinas. Algunos de esos nombresson: sistemas alejados del equili-brio, sistemas caóticos, sistemasdependientes de las condicionesiniciales, sistemas no lineales,sistemas vivos, sistemas en conti-nua evolución, sistemas autoor-ganizantes...

El caer en la cuenta de que lasempresas pertenecen a este tipode sistemas supuso un granavance en la comprensión de sufuncionamiento y un cambio deenfoque o "paradigma" en lasescuelas de negocio que hastaentonces intentaban entender loque ocurría en las empresascomo si éstas fueran sistemaslineales. Al mismo tiempo el pro-pio ser humano comenzó a serreconocido como un sistemacomplejo con idénticas caracterís-ticas, que se trasladan e integrana los sistemas mayores de losque forma parte, por ejemplo lasempresas.

Las características en cuestiónson varias; de todas las que reco-ge Meacci sólo mencionaremosaquí las que importan más direc-tamente a la gestión de las rela-ciones de trabajo.

5.1.- AutoorganizaciónLos sistemas complejos se

organizan a sí mismos y mueren,se quiebran o se rompen cuandose intenta organizarlos desdefuera (heteroorganización). Unapersona, un equipo de trabajo ouna empresa no pueden ser dise-ñados o programados de antema-no y desde fuera -como puedeserlo una máquina, incluso la más

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En el panorama actual de la

Prevención en España, el

riesgo psicosocial está con-

templado como uno de los

factores a evaluar en la

Evaluación de Riesgos, y los

Servicios de Prevención dis-

ponen de algunas técnicas e

instrumentos para cumplir

con ese cometido.

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complicada de las computadoras-sino que van encontrando sus pro-pias formas de funcionamiento porsí mismas a partir de unas condi-ciones iniciales y en presencia deunas condiciones necesarias.

5.2.- Dependencia de las condi-ciones iniciales / necesarias

Los sistemas complejos no segeneran o inician, ni se sostienenen cualquier ámbito; necesitanpara su generación unas condi-ciones iniciales -como por ejem-plo la presencia de oxígeno paracualquier ser de vida aeróbica-, ypara su subsistencia unas condi-ciones necesarias sin las cualesno se producen sus sucesivasreautoorganizaciones.

Las condiciones iniciales im-primen al sistema unas caracte-rísticas que éste ostentará a lolargo de toda su vida mientrasdichas condiciones se manten-gan; si desaparecen el sistemamuere (si desaparece el oxígenode la atmósfera mueren los se-res de vida aeróbica). Los Ser-vicios de Prevención Ajenos, porejemplo, nacen a partir de la Leyde Prevención y del Reglamentode los Servicios de Prevenciónque son sus condiciones inicia-les; todos tienen y tendrán a lolargo de su desarrollo unas ca-racterísticas comunes que lesfueron impresas por dichas con-diciones; si esa legislación cam-biara radicalmente, estos servi-cios desaparecerían o tendríanque transformarse hasta talpunto en otra cosa que seríanotro sistema.

Sin embargo y a pesar de esascaracterísticas comunes y com-partidas no todos los Servicios dePrevención Ajenos son iguales nisiguen el mismo -curso de evolu-

ción, sino que cada uno de ellos seha autoorganizado a su propiamanera según las habilidades yenfoques de quienes los dirigen ogestionan. Las funciones de di-rección y gestión son condicionesnecesarias para la evolución deestos Servicios, pero a su vez tie-nen que ser ejercidas de maneraque permitan y catalicen la auto-organización, pues si lo que seintenta es imponer una determi-nada manera de organización(heteroorganizar) eso va en con-tra de la esencia misma de los sis-temas complejos y el sistema seasfixia y muere.

En un sentido más amplio ysiempre dentro del ámbito empre-sarial, lo que habitualmente sedenomina "la oportunidad denegocio" es la condición inicial delnacimiento de una empresa; al-guien la capta (la identifica enmedio del "caos" de las infinitasposibilidades del mercado) y co-mienza a darle forma. Pero lasformas que esa empresa vaya to-mando a lo largo del tiempo y elhecho de que esas formas sean

evolutivas y no involutivas o abor-tivas, dependerán de la funciónde dirección y gestión ejercidacomo condición necesaria paraun sistema que se autoorganiza.

La insistencia sobre este parti-cular se debe a que su captacióny comprensión es fundamentalpara la gestión de las relacionesen una organización laboral.

5.3.- AutodesorganizaciónEn aparente oposición con la

primera de las característicasenunciadas, los sistemas comple-jos (también llamados por esto"alejados del equilibrio") tienden aautodesorganizarse. La creenciade que una empresa se mantendráen equilibrio y estabilidad si nocambian fuertemente las condicio-nes externas o de mercado -apartede lo utópico que puede ser este nocambio- es contradicha por la reali-dad que muestra que, al igual queotros sistemas complejos, lasempresas sufren "turbulenciasinternas" y su devenir natural es elde sucesivas autodesorganizacio-nes y autoorganizaciones.

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La comprensión de esta carac-terística es importante para que lafunción directiva y gestora en sucarácter de condición necesariapara la evolución de la empresano tenga la expectativa de queésta alcance un estado de estabi-lidad permanente; puesto que esoes contrario a su naturaleza desistema complejo.

Lo mismo ocurre con un equi-po de trabajo, cuando pareceque ha encontrado ya la buenaforma de relacionarse y trabajar,no es necesario que ésta se alte-re desde afuera, tenderá a auto-desorganizarse en una fase pró-xima. Y lo mismo ocurre con losseres humanos como sistemascomplejos que somos, entramosperiódicamente (y bastante im-

previsiblemente) encrisis sin que ne-cesariamente éstastengan que ser pre-cipitadas por un a-contecimiento exter-no o traumático. Setrata de la formanatural de evolucio-nar de los sistemascomplejos.

5.4.- No linealidadEn estrecha rela-

ción con todas lasotras característicasenumeradas hasta a-quí, la no linealidad,consistente en queen los sistemas com-plejos no se cumplesino blandamente laley de causa-efecto,es quizás la propie-dad más desconcer-tante de estos siste-mas para las condi-ciones necesarias(directivos y gesto-

res) acostumbrados por su forma-ción a concebirlos como sistemaslineales o máquinas.

El "efecto mariposa", tan cita-do últimamente en la literatura dedivulgación y que se enuncia co-mo el fenómeno por el cual el ale-teo de una mariposa en Ciudaddel Cabo pude provocar un tifónen California, es el paradigma delcomportamiento no lineal -sino enred- que la relación causa-efectotiene en los ecosistemas y engeneral en todos los sistemascomplejos organizados en redcomo lo es la red de relaciones deuna empresa. Eso hace que -como se irá viendo- los pequeñosdetalles puedan tener una granimportancia en la gestión de lasrelaciones de trabajo, el ejercicio

del mando y la conducción deequipos.

Como se ha dicho, el total delas características o propiedadesde los sistemas complejos es muyextenso. Únicamente relaciona-mos aquí las que tienen un pesomás marcado en la gestión de lasrelaciones de trabajo y en la direc-ción de empresas en general, demodo que cerraremos este apar-tado con sólo una más.

5.5.- Impredictibilidad y tenden-cia a la evolución constante

En presencia de las condicio-nes necesarias adecuadas (di-rectivos-mandos y gestores derelaciones para nosotros) todosistema complejo tiende natural yconstantemente a la evolución,es decir, a hacerse cada vez máscomplejo, integrando en su senomás elementos y dominandomás cuestiones. Esta compleji-dad no es exactamente sinónimode crecimiento, ni mucho menosde complicación. Pueden darsecrecimientos -y esto se observacon relativa frecuencia en algu-nas empresas- que son sólo devolumen, en los que la organiza-ción se reproduce como enmetástasis, sin aumentar sucomplejidad y que al igual que enlas metástasis biológicas puedenllegar a constituir una enferme-dad mortal.

La complicación -que en oca-siones se confunde con la com-plejidad- es propia de los siste-mas lineales muy potentes (unamáquina muy complicada), entanto que para los sistemas com-plejos constituye más bien unaexpresión de traba u obstáculo ensu evolución, muy frecuentemen-te generada en errores de gestiónde las condiciones necesarias.

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LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

Pero lo más inquietante -yapasionante- de esta tendenciaconstante a la evolución, es queel punto de llegada -así como losestadios sucesivos- es impredicti-ble. La forma final -si es que sepudiera hablar en estos términos-se desconoce, de modo que elúnico parámetro o guía fiable paraquienes dirigen es el chequeoconstante del aumento de com-plejidad y de la ausencia de com-plicaciones y metástasis. Esto losaben muy bien los directivos quefijan una meta o rumbo para susempresas y ven cómo ésta vacogiendo derroteros impensadosy no necesariamente negativos; ylo saben también los padres quedesean un destino para sus hijosy ven cómo éstos -como seresvivos y sistemas complejos queson- van autoorganizando su pro-pio destino, no siempre peor sinosimplemente diferente del deseopaterno.

6.- LAS CLASES DE RELACIÓNEN EL ÁMBITO LABORAL

El modelo comunicativo-evolu-tivo ha individualizado cinco cla-ses de relación entre los sereshumanos, de las cuales sólo dostienen una incidencia directa en elmundo del trabajo: las relacionesde clase tres y cinco. No obstantetodos estamos inmersos en estascinco clases de relación que sepotencian y retroalimentan lasunas a las otras. A su vez las rela-ciones son en la especie humanala vía por excelencia de genera-ción de complejidad y evolución ,tanto de la especie como de losindividuos que la integran.

Es privativo de la especiehumana generar organizaciones

sociales -entre ellas empresas- yproductos culturales: conocimien-tos, técnicas, herramientas, cadavez más sofisticados y complejos.Y toda esta complejidad y evolu-ción se produce a partir y se sos-tiene sobre, las relaciones entrepersonas. Por dicha vía el serhumano ha llegado -y continúa enello- a traspasar su propia estruc-tura biológica y volar, por ejemploinventando los aviones, o modifi-car sus propios procesos de ges-tación y fecundación.

La individuación de las relacio-nes realizada por la Dra. Meaccise basa en una identificaciónclara, para cada una de las clasesde relación, de cuál es el sistemao el miembro de la relación cuyaevolución se persigue y que reci-be el nombre de "protagonista", ycuál es el sistema o miembro quecumple la función de "condiciónnecesaria" para dicha evolución.

6.1.- Las relaciones de clase 1En esta clase de relación un

individuo o grupo es el protago-nista y otro individuo cumple lafunción de condición necesaria ala evolución de ese protagonista.Se trata de la relación fundante dela evolución humana y su prototi-po es la relación madre-hijo.

Según Meacci, esta clase derelación surge por primera vez enla naturaleza con la aparición de

"las especies que cuidan a suscrías", especies que para su sub-sistencia necesitan que sus indi-viduos hagan un aprendizajepost-natal. Una rana pone sushuevos en un ámbito que presen-te las condiciones iniciales parala fecundación y a partir de ahítoda la vida del renacuajo o vás-tago deja de depender de la rana,pues esta especie lleva inscritosen su código genético todos loscomportamientos que el animalnecesita desplegar desde el díade su nacimiento hasta el de sumuerte.

Una gallina ovula y no sólo tieneque reforzar o proporcionar me-diante el empollamiento las condi-ciones iniciales para que el pollue-lo nazca, sino que, para que su críasobreviva, debe ocuparse aún deella el tiempo necesario como paraque ésta aprenda una serie decomportamientos que no están ins-critos en su código genético, comopor ejemplo seleccionar lo que escomestible de lo que no lo es, cosaque consigue imitando o copiandoa su madre o a otro adulto de lamisma especie que cumpla esafunción, ya no sólo de condición ini-cial sino de condición necesariapara la evolución del polluelo y sullegada al estado adulto.

Si se recorre toda la escalafilogenética salta a la vista que laespecie humana es la que sus

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El Modelo Comunicativo-Evolutivo fue concebido y elaborado

por la Dra. María Gina Meacci (Universidad de La Sapienza.-

Roma) durante la década de los 80, a partir de su experiencia

como psicoterapeuta, y nació como un modelo de psicoterapia.

Las primeras aplicaciones al ámbito laboral y de la empresa

datan de 1998, y desde entonces hasta hoy ha ido consolidán-

dose en este terreno mediante la incorporación de nuevos con-

ceptos teóricos y de experiencias prácticas.

individuos más necesitan de larelación de clase 1 para adquirir laamplia gama de comportamientosque han de desarrollar hastaalcanzar su estado adulto, pues nisiquiera la posición erecta estáinscrita en su código genético y seconsigue mirando, copiando yayudado por un adulto de lamisma especie a quien tambiénse denomina experto o másampliamente "condición necesa-

r i a "para

l a

evolución del protagonista.

Esta amplia gama de compor-tamientos no inscritos en el códigogenético son de inscripción rela-cional y de ahí proviene el papelrelevante que las relaciones tie-nen en el desarrollo del ser huma-no y en el de los grupos y organi-zaciones que éste forma.

En el caso de la especie hu-mana hay todavía un grado mayorde complejidad que en el de otrasespecies que cuidan a sus crías,consistente en el hecho de queasí como el polluelo copia y repitecasi idénticos a lo largo de su vidalos comportamientos aprendidosde la gallina,

el cachorro humano recrea, auto-organiza y enriquece lo que le estransmitido por el adulto o expertode su misma especie. Se tratacomo de un nuevo "bucle" de losmecanismos de evolución queposibilita la inmensa variedad deformas, estilos y productos deque es capaz el ser humano y lasorganizaciones y empresas quecompone.

En esta relación lo que la con-dición necesaria o experto transmi-te al inexperto o protagonista, noson comportamientos que este últi-mo replica sino "principios de orga-nización" de los comportamientosque el inexperto recrea. Así, y en elmás sencillo de los ejemplos, to-dos los adultos humanos nos des-plazamos en posición erecta yhemos aprendido los principios dedicha posición de nuestra madre,pero cada uno de nosotros tienesu propia forma de caminar.

Como se verá un poco másadelante, la relación de clase 1 noes la que más peso tiene en elmundo laboral, puesto que lo quepersigue un mando o un directivocon respecto a su equipo no esexactamente la evolución de losmiembros como protagonistas,sino más bien la evolución de latarea. No obstante le hemos dedi-cado una especial atención yvarios párrafos porque al tratarsede la clase de relación fundantede la evolución humana sus efec-tos persisten en todas las otrasclases de relaciones.

Uno de los dispositivos propiosde las relaciones de clase 1 estápresente también en las otras cla-ses de relación. Se trata de la dis-posición para la sugestionabili-dad, término que, como la Dra.Meacci lo enfatiza, no hay que

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ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

entender aquí en sus acepcionespsiquiátricas, sino simplementecomo una de las característicasinherentes al ser humano y a losprocesos de aprendizaje por losque éste atraviesa.

Para que el polluelo puedaaprender de la gallina es necesa-rio que siga a su madre y que nose distraiga; el niño no aprendede su madre si su atención noestá fuertemente atraída haciaella. Esto se produce de maneranatural y con gran intensidaddurante los primeros años de vidadel cachorro humano y va per-diendo fuerza a medida que sehace adulto y autónomo. En susfases iniciales y más intensasrecibe, entre otros, el nombre deestado de sugestión. En los esta-dios posteriores, de mayor madu-rez, persiste como una posibilidadsiempre reactivable y hasta ciertopunto inevitable en el ser humanoa la que nos referimos como dis-posición para la sugestionabili-dad.

Eso hace que el ser humanosea influenciable (se llama influjoen otras disciplinas que estudianotros sistemas complejos) y -apesar de sus peligros, sobre losque no nos podemos extenderaquí- posibilita todos los aprendi-zajes posteriores a la primerainfancia. En la vida cotidiana po-demos reconocerlo como un cier-to grado de respeto, admiracióno por lo menos atención (aunquesea negativa) hacia los expertosde la misma especie: maestros,profesores, profesionales, jefes.

Este dispositivo actúa tam-bién en las empresas y en lasorganizaciones laborales -aúncuando los tipos de relación nosean de clase 1- y dota a las con-

diciones necesarias (jefes, coor-dinadores, directivos) de maneraautomática y casi por su solaposición en la organización, deun considerable poder de influen-cia relacional (dejamos de ladoex profeso los poderes fácticos)sobre el resto de los miembros

de los equipos que dirigen ocoordinan. Esto equivale a decirque los principios de organiza-ción que estas condiciones nece-sarias transmiten a sus equipostienen una gran facilidad inicialpara "prender" en sus miembros,y a concluir que si dichos princi-pios son adecuados y evolutivostendrán sobre la organizacióntoda y sobre sus integrantes unefecto muy distinto que si sonerróneos o involutivos.

6.2.- Las relaciones de clase 2Aunque se trata de una clase

de relación que tiene gran impor-tancia en la vida humana, es qui-zás la más ajena al ámbito labo-ral aunque no le sea totalmenteextraña. En esta clase de rela-ción los miembros son co-condi-ciones necesarias para la evolu-ción de un protagonista que es larelación misma. El prototipo derelación de clase 2 es la relaciónde pareja, pero existen tambiénotros tipos que se inscriben den-tro de la misma clase, como lasrelaciones de amistad o las decamaradería.

El funcionamiento de estaclase de relación -que puede serde dos o más miembros, comotodas las otras- suele presentarsecomo una alternancia de momen-tos en los que un miembro cumplela función de condición necesariapara la evolución del otro y vice-

versa; pero sobre todo ambosmiembros cuidan la relación comoco-condiciones necesarias para laevolución de la misma en el senti-do, ya descrito, de que éstadevenga cada vez más complejay capaz de incorporar y armonizarmás elementos. En el caso de lapareja el advenimiento de loshijos es un punto en el que sevisualiza con mucha claridad lanecesidad de que la relación 2evolucione hacia estadios demayor complejidad.

En el ámbito del trabajo y laempresa las relaciones de clase 2son -podríamos decir- subsidia-rias, pero tienen, como veremos,una cierta similitud y parentescocon las relaciones de clase 5,éstas sí muy propias de lo empre-sarial.

6.3.- Las relaciones de clase 3Esta clase de relación -junto

con la 5- es propia, casi en exclu-sividad, del mundo laboral. Estácaracterizada por la conexiónentre dos o más miembros de loscuales uno o más cumplen la fun-

57.

Se trata de una herramienta de trabajo sobre las relaciones

entre las personas y sobre las relaciones de trabajo entre las

personas. A pesar de que sus fundamentos científicos son muy

profundos y complejos (teoría de la metacomunicación, teoría

del caos y la complejidad y teoría de las redes), su aprendizaje

y manejo es fundamentalmente vivencial y -mediante entrena-

miento- está al alcance de la mayoría de los individuos tengan

o no formación científica en estas disciplinas.

ción de experto operacional y otromiembro la de experto relacionalo condición necesaria relacional.El protagonista de la relación esuna tercera cosa que no es ningu-no de sus miembros, ni la relaciónmisma, sino la tarea a desarrollar.

Esto volcado al lenguaje coti-diano de una empresa sería: elencargado o jefe de una secciónes condición necesaria relacionalpara que la tarea que se desarrollaen esa sección evolucione haciaformas cada vez más complejas,ricas y productivas, con el concur-so de los empleados a su cargoque son expertos operativos cadauno en lo suyo. El encargado es elexperto relacional, la tarea es laprotagonista de la relación declase 3. Lo mismo puede aplicarsea una supervisora de enfermería ysu equipo de enfermeros y auxilia-res, al director de una escuela ycuerpo de profesores y emplea-dos, o a una determinada secciónde una empresa de informática.

La denominación de expertorelacional o condición necesariarelacional no se corresponde ne-cesariamente con una formaciónespecífica, sino que designa unafunción que se realiza por el solohecho de tener personal a sucargo, se haga mejor o peor comofruto de la experiencia que sepueda tener en dicha función o dela formación o deformación que sepueda haber recibido al respecto.

En la aplicación y transmisióndel modelo comunicativo-evoluti-vo a directivos y mandos surgecon frecuencia una inquietud conrespecto a esta descripción de larelación de clase 3. Parecería -suelen decir los que comienzan aentrenarse en el modelo- quetodo se centra en la tarea y en la

productividad y que no deja lugara funciones del mando que tienenque ver con la evolución y desa-rrollo de sus empleados (clase 1,en la que los miembros son prota-gonistas) o con aspectos decamaradería y amistad posibleentre los miembros del equipoincluido el propio mando.

En realidad no es así, porque latercera cosa o tarea no es nuncaabstracta y para su evoluciónnecesita a su vez que los expertosoperativos -los empleados a car-go- den la mejor versión posible desí mismos en la realización del tra-bajo; quiere decirse que reciban laformación necesaria, que dispon-gan de los instrumentos precisos,que encuentren satisfacción yalguna posibilidad de crecimientopersonal en la ejecución de latarea, que el clima laboral seaamistoso y cordial... ...pero, comose verá cuando nos ocupemos delprincipio de colocación adecuadaa la relación, de lo que se trata esde que el protagonismo no se des-place de la tarea hacia las perso-nas, porque las relaciones de cla-se tres son relaciones de trabajo.

Hay algunas aparentes excep-ciones que conviene aclarar, comopor ejemplo la de las actividadesproductivo-lúdicas. Supongamospor ejemplo un grupo de conocidosque decide construirse una embar-cación para su solaz y placer, y quese autoorganiza de modo tal queuno de ellos dirige las operaciones.

Evidentemente en una situa-ción así, al margen de los condi-cionantes de las leyes del merca-do, porque la embarcación delcaso no es para ser vendida yobtener beneficios, el disfrute delos expertos operativos mientrasla construyen deberá tener, paraquien dirige las operaciones, algo

más de peso que en las activida-des laborales corrientes. No obs-tante, si esta condición necesariarelacional perdiera de vista, en sugestión del equipo, la construc-ción de la barca y la evolución deesa tarea, la "empresa" propuestainvolucionaría o fracasaría.

Otra situación particular podríaestar representada por mandosque -como la Supervisora de en-fermería- son condiciones relacio-nales necesarias a la evoluciónde una tarea que se desarrolla enel marco de unas relaciones declase 1, como es el cuidado de en-fermos, donde el enfermo es elprotagonista y la enfermera la con-dición necesaria a su evolución ocura. Una supervisora de enferme-ría mantiene con su equipo unarelación de clase 3 que no pierdede vista las particularidades de larelación de clase 1 inmersos en lacual trabajan sus colaboradores.

Una forma de salvar o evitaresta aparente rigidez en la descrip-ción de la clase 3 que proviene deidentificar a la tarea o tercera cosacomo protagonista de la relación,

58.

ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

Como herramienta, es de especial utilidad para toda persona

que tenga que organizar, dirigir, coordinar o gestionar relacio-

nes de trabajo entre otras personas, y presenta la particulari-

dad de que permite medir y chequear permanentemente el

efecto que el comportamiento y las medidas tomadas por el

mando van teniendo en su equipo, y en el progreso de la tarea.

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

consiste en ampliar esa identifica-ción y formular que son relacionesen las que el mando es condiciónnecesaria a la evolución del modoen que los expertos operativos rea-lizan la tarea, siendo este mo-do elprotagonista de las relaciones deesta clase.

6.4.- Las relacionesde clase 4

Se trata de unaclase de relación quepuede tener diferen-tes modalidades peroun tipo único: la rela-ción consigo mismo.Aquí el mismo indivi-duo es a la vez prota-gonista de su evolu-ción como tal y condi-ción necesaria paraque ésta se realice.Como clase de rela-ción, cristaliza enel individuo humanodespués de la adoles-cencia, regula los cui-dados de sí mismotanto corporales co-mo psíquicos y socia-les y es una expre-sión constante del grado de com-plejidad de la autoorganizacióndel propio individuo.

La capacidad de desarrollaresta clase de relación se adquiereen las sucesivas experiencias enlas que el individuo ha sido prota-gonista de relaciones de clase 1 ytambién en parte de experienciascomo experto operativo en rela-ciones de clase 3 (aprender a tra-bajar versus aprender a trabajarsobre uno mismo), es decir, fun-damentalmente de los principiosde organización que han sidotransmitidos por padres, maes-tros, educadores y también enalguna medida por jefes y supe-

riores que se han tenido en loscomienzos laborales.

En el ámbito de la empresa nose opera directamente sobre laclase 4 de relación; cada unotiene consigo mismo la relación

que ha conseguido tener. No obs-tante la relación de clase 4 secomplejiza indirectamente (o seempobrece en el peor de los ca-sos) también como resultante decómo sean las relaciones de tra-bajo.

Por otra parte con-viene teneren cuenta que la función de

mando o condición necesariapara la evolución de la tarea en laclase 3, que es la que nos intere-sa, requiere de individuos cuyarelación de clase 4 haya de-sarro-llado un cierto grado de compleji-dad; una de las pruebas de ello es

la profusión de ofertade couching y decursos del tipo de losde inteligencia emo-cional que hay paradirectivos y mandos.

6.5.- Las relacionesde clase 5

También pertene-cen casi con exclusi-vidad al ámbito labo-ral y empresarial yson conocidas ade-más como relacionescorporativas. Tienenen su estructura unasimilitud con las rela-ciones de clase 2,puesto que en ellastodos los miembrosson co-condicionesnecesarias a la evolu-ción de un protago-nista que no es una

tercera cosa (como en el caso de latarea) sino una entidad a la queellos mismos pertenecen (como enel caso de la pareja en la clase 2).Este protagonista o supraprotago-nista, como se denomina específi-camente para las relaciones declase 5, es la empresa, corpora-ción, grupo o equipo al que losmiembros pertenecen.

59.

El objetivo último del modelo en el ámbito laboral es que las

empresas y sus miembros incorporen a su quehacer habitual

una forma de gestionar las relaciones que les garantice la evo-

lución de las mismas hacia estados cada vez más ricos o com-

plejos, y que por consiguiente impida que éstas involucionen,

se deterioren o se estanquen en conflictos, con el consiguiente

deterioro también de los individuos y del trabajo que realizan.

La mera existencia nominalde una empresa o un equipo nogarantiza que se hayan genera-do relaciones de clase 5, o sea,que se haya desarrollado unafunción de cuidado del suprapro-tagonista asumida por todos o lamayoría de los miembros. En ungrupo de trabajo reciente undirectivo de una mediana empre-sa proporcionó un claro y sencilloindicador de la existencia de estaclase de relación en su empresa,"no hay prácticamente nadie, -dijo-, que no se preocupe deapagar las luces, ordenadores yaire acondicionado de su despa-cho antes de marcharse, e inclu-so si al pasar ve encendida la luzde algún lavabo la apaga tam-bién".

He aquí un comportamientocorporativo cuyo supraprotagonistano son los individuos, ni la relaciónentre ellos, ni la tarea, ni la relaciónde los individuos consigo mismos,sino la empresa como cuerpo ocomo entidad y el cuidado de susupervivencia y evolución.

Obviamente hay ejemplos mu-cho más sofisticados de compor-tamientos originados y promovi-dos en la relación de clase 5,como podría ser cuando todos losmiembros se cuidan de dar una

imagen óptima de la empresahacia el exterior.

Lo que resulta mucho másmisterioso -por lo menos para elmodelo comunicativo-evolutivo ypor ahora- es cómo se transmitenlos principios adecuados de ges-tión en la relación de clase 5, ycómo se opera su distribuciónentre los miembros puesto quetodos son co-condiciones necesa-rias a la evolución de la corpora-ción, ya que no es lo mismo loque narró el directivo de las luces,que una empresa en la que un

comportamiento similar se obten-ga por medio de la imposición, lasanción y el control.

¿Por qué y cómo hay empre-sas que desarrollan esta clase derelación y empresas que nuncalo consiguen?, ¿por qué y cómohay países en los que la granmayoría de ciudadanos partici-pan en su evolución con algomás que con el voto y otros enlos que ni siquiera lo hacen poreste medio tan puntual?, ¿porqué y cómo hay países y corpo-raciones en los que las relacio-nes de clase 5 se hipertrofian alpunto de fagocitar las otras cua-tro clases de relación tan nece-sarias como ésta para la evolu-ción, y entran en un decursoinvolutivo marcado por los corpo-rativismos y nacionalismos extre-mos?

De las futuras aplicaciones delmodelo comunicativo-evolutivo a

ámbitos cada vez más amplios,como el político y el corporativo,se espera que vayan surgiendorespuestas operativas a estaspreguntas.

7.- LOS PRINCIPIOS DEORGANIZACIÓN RELACIONAL

Hasta la actualidad el modeloComunicativo-Evolutivo ha identi-ficado 13 principios de organiza-ción de las relaciones, que si son

60.

ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

Lo que hay que aprender, reaprender o redescubrir es lo que en

el modelo se denominan "los principios de organización" evolu-

tiva de las relaciones, y la forma de hacerlo puede ser similar a

cualquier otra de las actividades de formación que suelen lle-

varse a cabo en las empresas, con ciertas particularidades.

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

tomados en cuenta y monitoriza-dos o vigilados por quienes lasgestionan (las condiciones nece-sarias) garantizan la evolución delprotagonista.

Veamos cuáles son y cómo secomportan en la relación de clase3, que es una de la que hemossignificado como omnipresente enel mundo laboral. Lo que las apli-caciones del modelo ponen enevidencia está plasmado en lafigura 1 en la que cada uno deestos principios ha sido represen-tado por un color y en la que,mediante líneas de esos mismoscolores, se intenta representartambién cómo cada uno de ellosestá conectado y relacionado contodos los otros.

El resultado es una especie deovillo (la figura representa, en dosdimensiones, un pequeño aparatode alambres flexibles que se utili-za para las demostraciones en losseminarios) cuyo perímetro osten-ta una forma elíptica bastanteregular y cuya consistencia inter-na es también bastante uniforme.Se trata del efecto de la actuaciónde un mando o condición necesa-ria, en la que los trece principiosestán adecuadamente gestiona-dos dando como resultado unaforma y consistencia de las rela-ciones laborales muy favorable ala evolución de la tarea. Las figu-ras 2 y 3, de las que nos ocupare-mos más adelante, representanen cambio los efectos producidospor error o descuido de la condi-ción necesaria en la tutela dealguno de estos principios.

Los números asignados a cadauno de los principios no significanorden ni de importancia, ni de apa-rición y se atribuyeron simplemen-te por la razón de índole práctico

de no tener que enunciar todo elnombre del principio cada vez quetengamos que referirnos a él.

7.1.- Principio de colocaciónadecuada a la clase de relación

En la relación de clase 3, en laque el protagonista es la tarea, elmando debe cuidar en todomomento de que ni su colocaciónni la de los miembros de su equi-

po (los empleados, trabajadores,o expertos operativos) se alejedemasiado de dicho protagonista.El primer y esencial instrumentoque el mando tiene para conse-guir esto es su propio comporta-miento, mucho más que la correc-ción o intervención directa sobreel comportamiento de sus colabo-radores.

Veamos un ejemplo; supo-niendo que la puntualidad seaimportante para la tarea encuestión (atención al público conentrevistas preconcertadas), ca-da vez que por una razón priva-da, como llevar a su niño al cole-gio, el mando llegue tarde, seestará colocando él como prota-gonista en lugar de mantener ala tarea en ese lugar. La tenden-cia a que los miembros de suequipo hagan lo mismo o similary se coloquen ellos como prota-gonistas, en función de sus ne-cesidades, en lugar de mantenerel protagonismo de la tarea,aumentará; la relación 3 tenderáasimismo a deformarse y latarea a involucionar.

Algo parecido ocurriría si elmando, en vez de esta violacióntan grave del principio que esta-mos explicando consistente encolocarse él como protagonistaen lugar de la tarea, incurriera enel error de tolerar que con fre-cuencia lo hiciera alguno de losmiembros del equipo sin recondu-cir la situación aunque no sea deuna manera punitiva.

También sucedería algo pare-cido si el error de gestión relacio-nal del mando consistiera en darprotagonismo a algún aspecto novinculado a la tarea (por ejemplotener las manos muy limpias enun taller mecánico), ya fuera quese tratara de un comportamientopropio o de observaciones alcomportamiento de sus colabora-dores. En todos los casos, la pér-dida de la colocación adecuadaserá -consciente o inconsciente-mente- captada por los miembrosde su equipo y la tendencia deéstos a repetirla, en esa u otrasformas, aparecerá como una con-secuencia lógica del sutil influjoque todo mando tiene sobre suscolaboradores.

Tanto para éste como para losotros doce principios que iremostratando hay que decir que cadaprincipio tiene un espectro o cons-telación de comportamientos delmando que caen dentro del mar-gen de tolerabilidad de una rela-ción concreta dada, no causandonecesariamente deformacionesgraves de la misma. Pero los

61.

El modelo no requiere, para su transmisión e incorporación a

una organización laboral, formatos rígidos preestablecidos,

sino que para cada organización se determinan -con asesora-

miento del experto- los ciclos, grupos y su composición, que se

consideren inicialmente más adecuados.

comportamientos del mando quepor repetición o por intensidadcaen fuera de ese espectro detolerabilidad, producen con segu-ridad alteraciones de la relación.

Por ejemplo, en el principio decolocación adecuada puede notener mayores consecuenciasnegativas para la relación laboralel hecho de que alguna vez elmando se coloque él como prota-gonista porque está atravesandopor una situación familiar o perso-nal especialmente difícil o quetolere que lo haga algún otromiembro del equipo; pero tendrácon toda certeza consecuenciasnefastas para la relación laboralque lo haga siempre que le intere-se ver un partido de fútbol o quetolere lo mismo de cualquier cola-borador.

7.2.- Principio de sede o espacioadecuado

Toda tarea -así como los dis-tintos momentos o fases dentrode una tarea- tiene una sede o

espacio físico que según suscaracterísticas la facilita o la difi-culta. Mantener el mínimo de ade-cuación necesaria entre la sedeen la que los colaboradores traba-jan y el contenido de la tarea, esuno de los principios de organiza-ción a observar por el mando ocondición necesaria relacional.

Las distribuciones del espacio,la disposición del mobiliario,

maquinaria o herramientas, laposibilidad de sufrir más o menosinterrupciones por cuestiones desede, el ambiente térmico y acús-tico -aún más allá de lo que indi-can la higiene industrial y la saludlaboral-, los tramos o aspectos dela tarea en la que ésta necesitamás privacidad, concentración oaislamiento, así como aquéllos enlos que requiere de reunión, tra-bajo en grupo o intercomunica-ción directa con otros miembrosdel equipo; todos son aspectosque la condición necesaria debeconsiderar en relación al principiode sede.

Es cierto que en el caso de losmandos directos no siempre estáen sus manos la decisión sobretodos estos particulares, así comotambién lo es que según las cir-cunstancias económicas o coyun-turales de una empresa dada, lassedes pueden no reunir las condi-ciones mínimas que la tareanecesita para su buen y fluidodesenvolvimiento. Pero esto no

significa que no continúe siendouna responsabilidad de la condi-ción necesaria gestionar todas lasmejoras posibles al respecto ycompensar las inadecuaciones desede promoviendo autorreorgani-zaciones de la tarea y/ o adecua-ciones "caseras" de los espacios.

Un mando que transmite -porlo que dice, por lo que hace o porlas actitudes que adopta- descui-

do del principio de sede, estáintroduciendo una alteración quetendrá consecuencias más omenos inmediatas o visibles en larelación de clase 3 .

Otra vertiente que suele des-cuidarse en lo relativo al principiode sede es la que podríamosdenominar el lugar adecuadopara cada cosa o momento. Hayasuntos que deben tratarse a piede máquina, otros que admitenser comentados en un pasillo,otros que requieren de la privaci-dad de un despacho, etc. El pro-pio mando, con el uso que élmismo hace de los espaciossegún los asuntos y situaciones,transmite cuidado o descuido delprincipio de sede. El mal uso de latelefonía móvil, por poner unejemplo de suma actualidad, dalugar con frecuencia a que elmando realice él mismo, tolere opromueva inadecuaciones entreel tratamiento de algunos asuntosrelativos a la tarea y la sede enque dicho tratamiento o conversa-ción tiene lugar.

Otras veces las distorsionesprovienen de modas o decisionesmacroeconómicas a nivel empre-sarial. Tal es el caso de los "espa-cios diáfanos" que algunas empre-sas adoptaron en su momentocomo una política general sintener en cuenta suficientementecuándo caían dentro del espectrode tolerabilidad de la tarea enrelación a la sede y cuando no.

En algunas de esas empresasse ha visto como esa medida, enlugar de aumentar la complejidadde la tarea (mayor y más ágilcomunicación, contacto rápido ydirecto entre las personas, cosasiempre deseable desde el puntode vista del modelo comunicativo-

62.

ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

El modelo comunicativo-evolutivo permite visualizar a las

empresas como redes o tramas de relaciones y como sistemas

complejos que evolucionan sustentándose en esa red. En tal

sentido se puede afirmar que cuando las relaciones de una

empresa están gestionadas teniendo en cuenta las característi-

cas de los sistemas complejos, ésta no encuentra dificultades

para desarrollar su propia evolución.

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

evolutivo), introducían complica-ciones, y en algunas de ellasincluso se ha visto levantar tabi-ques donde antes habían sidoderrumbados.

7.3.- Principio de tiempo ade-cuado

Contempla todos los aspectosde administración del tiempo porparte de la condición necesaria;desde los más comunes, comoatención adecuada a los horariosy puntualidad, hasta los mássofisticados, como duración delas comunicaciones y cálculo deplazos para la realización de lasdistintas fases de la tarea y/o parael cumplimiento de objetivos.

Como en todos los otros princi-pios de organización relacional laprincipal vía de trasmisión de esteprincipio es el propio comporta-miento de la condición necesaria.Si un mando anuncia a un trabaja-dor a su cargo que pasará mañanapor la mañana a observar los des-perfectos que se producen en sumáquina y luego se presenta por latarde o al día siguiente, está trans-mitiendo algo acerca del principiodel tiempo. Lo mismo ocurre siconvoca una reunión de mediahora para tratar temas que requie-ren más de una hora o que puedenresolverse en diez minutos, o siretrasa la hora de comienzo dedicha reunión, prolonga o acortasu finalización en exceso, etc.

El popular "predicar con elejemplo" tiene en los sistemasrelacionales complejos y en lasrelaciones laborales una potenciainsospechada; ello se debe a esedispositivo ancestral del serhumano al que nos hemos referi-do anteriormente como la disposi-ción para la su-gestionabilidad o"influjo" que hace que el mando

por el solo hecho de sermando sea mirado por suscolaboradores -consciente oinconscientemente- como unpunto de referencia, y que porlo tanto las distorsiones que élpueda introducir en cualquierprincipio de organización tien-dan a ser reproducidas poréstos.

También resulta sorpren-dente el efecto opuesto: enunos de los grupos de aplica-ción del modelo comunicativo-evolutivo de los realizados últi-mamente con directivos devarias empresas, se trabajó lacuestión aportada por uno deellos de la impuntualidad de losjefes de departamento al acudir auna reunión que él convocabasemanalmente. Se vio que losjefes llegaban con media hora omás de retraso siempre con razo-nes justificadas y se vio tambiénque ante esta situación el directoresperaba a que en la sala hubieraun mínimo de quórum para entrarél y entretanto aprovechaba comopodía ese tiempo muerto. Pos-teriormente hacía siempre algunaobservación a los jefes sobre laimportancia de comenzar la reu-nión puntualmente.

Se propuso que probara, enlas reuniones sucesivas, a entrarél en la sala a la hora prevista ypermanecer allí con la puertaabierta aunque no hubiera nadiehasta el momento en que se jun-tara un quórum mínimo comopara empezar a tratar los asuntos.Se propuso también que suspen-diera todo comentario o recrimi-nación sobre la impuntualidad delos jefes. Al cabo de tres reunio-nes más la impuntualidad deéstos se había corregido casi porcompleto.

7.4.- Principio de contraprestaciónEn el ámbito empresarial,

el principio de organización re-lacional de contraprestaciónsuele asociarse pura y exclusi-vamente al salario o la retribu-ción, que sin duda es un aspec-to importante en la gestión deeste principio pero ni muchomenos el único.

La contraprestación o inter-cambio es una propiedad inhe-rente a todos los sistemas com-plejos y podemos observarla in-cluso en nuestro propio cuerpoen el que cada órgano estáespecializado en una funciónque sólo puede cumplir si recibealgo de otro u otros órganos y asu vez da algo a ellos. El cerebrono ve, pero procesa imágenesvisuales que le proporcionan losojos y como resultado de eseprocesamiento corrige la visión yenfoca los ojos hacia uno u otroobjeto. Obviamente este ejemploes lineal y el mecanismo encuestión es mucho más comple-jo.

63.

Lo mismo ocurre en la relaciónde clase 3; la tarea que por defini-ción es la protagonista de la rela-ción, proporciona a quienes la eje-cutan una serie de contrapresta-ciones entrelazadas mucho másamplia y compleja que el solo sala-rio: información, aprendizaje, reco-

nocimiento social, ideas y oportu-nidades de crear e inventar, perte-nencia a un grupo o equipo, etc.

Los estudiosos de la motiva-ción para el trabajo y del "jobenrichment" las han analizado eidentificado de muchas maneras yhan propuesto diversas estrate-gias de motivación como resulta-do de esos análisis.

El modelo comunicativo-evo-lutivo considera la contrapresta-ción como uno más de los princi-pios de organización a observarpor la condición necesaria en larelación de clase 3, en todas susmodalidades y dimensiones in-cluida la salarial. Como ocurríacon la sede, no siempre está enmanos del mando directo corre-gir las inadecuaciones que en la

vertiente salarial pueda tener lacontraprestación, pero sí lo estáel gestionar dicha corrección y elatender a todas las otras vertien-tes. Por poner sólo un ejemplode los muchos posibles, unmando que olvida -o resta impor-tancia- proporcionar a los miem-

bros de su equipo informaciónsobre la acogida que el productoo servicio que realizan tiene porparte de los clientes, está violan-do en parte el principio de con-traprestación.

Otro aspecto a considerar enla gestión de la contraprestaciónes su medida; por lo general suelepreocupar cuando es "de menos".Pero la relación 3 puede entrar enun decurso involutivo también porcontraprestación "de más", y estovale no sólo para la vertiente sala-rial.

Es la tarea y el producto o ser-vicio que ésta arroja quienesorientan sobre la adecuación dela contraprestación, Así -y to-mando una vertiente que no seala salarial- si un investigador de

un laboratorio apasionado por lainvestigación que realiza, recibede su condición necesaria excesode medios para llevar a cabo esainvestigación o exceso de recono-cimiento social por los resultadosque obtiene, es probable que elobjeto de investigación se desvíehacia los intereses del investiga-dor, pasando éste insensiblemen-te a ser protagonista-como si deuna relación de clase 1 se tratara-en lugar de mantenerse el prota-gonismo en la tarea: colocaciónadecuada a la clase 3.

El ejemplo citado es útil ade-más para mostrar la interrelaciónentre los principios de organiza-ción -que es lo que se intenta conlas figuras 2 y 3- ya que en él seve cómo violando uno (el de con-traprestación en este caso) otros(el de colocación adecuada) tam-bién se alteran y toda la forma dela relación se distorsiona.

7.5.- Principio de privacidadEste principio de organización

relacional está recogido en mu-chos códigos deontológicos conla forma entre otras de "secretoprofesional", pero su gestión porparte del mando o condiciónnecesaria abarca detalles -recor-demos el efecto mariposa- que nose pueden traducir en un código sibien en muchos casos se salvanmediante el sentido común.

El principio de privacidad diceque lo que es propio de una rela-ción no debe ser llevado a otrasrelaciones. Ahora bien ¿qué espropio de una relación de clase3?; todo lo que afecte de unamanera clara y directa a la tarea.La explicación sobre las circuns-tancias personales (supongamosque se está divorciando) que uncolaborador en privado dio a su

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mando para justificar un errorcometido en la tarea, no deberíasalir del ámbito de esa privacidad,por lo menos por parte del mandoque a su vez convendría que tam-bién estimulara al trabajador paraque mantenga esa informacióncomo privada. Sin embargo elerror cometido y la forma de evi-tarlo puede y debe tratarse con latotalidad del equipo como propiodel ámbito de clase 3.

De manera similar, si se hanproducido entre algunos miem-bros del equipo discusiones máso menos ásperas hasta ponersede acuerdo sobre cómo hacer unacosa, el contenido y detalles deesas discusiones debería quedarentre dichos miembros, no pasara otros y muchísimo menos aotros equipos de la empresa. Sinembargo, la solución encontradasí que puede ser compartida portodos los miembros del equipo alos que podría serle útil y -con elmismo criterio de utilidad en rela-ción a la tarea- por otros equiposde la empresa.

7.6.- Principio de pertinencia /impertinencia

En la figura 2 hemos utilizadoeste principio de pertinencia/imper-tinencia. Podríamos haber usadocualquier otro- para ilustrar cómoviolando, forzando o "tirando" deun principio cualquiera, todos losdemás también se desacomodany el perímetro y consistencia inter-na de la figura -que representa elestado de la relación en su totali-dad- resulta alterado.

La pertinencia / impertinencia(pertenecer o no pertenecer lacosa en cuestión a la relación)está en la relación de clase 3 -talcomo el lector, a esta altura,puede ya presuponerlo- estrecha-

mente ligado a la tarea. Así, si enla relación se introducen, o sepermite o tolera que se introduz-can, asuntos ajenos a la tarea, seviola este principio y la relacióntiende a deformarse y a involucio-nar.

Tomemos como ejemplo laindumentaria. Una empresa pue-de tener razones corporativaspara indicar una determinadaforma de vestir a sus empleados,y cuando es así, este aspectodebe gestionarse en relación declase 5, pero también un puestode trabajo puede tener requisitosde indumentaria ligados a la tarea(bata en el sector sanitario, monoen una nave de fabricación). En larelación de clase 3 la condiciónnecesaria tiene que dar ejemplo ygestionar todos los aspectos deindumentaria ligados a la tarea, ycualquier otra observación o inter-vención sobre este particular violael principio de pertinencia paraesta clase de relación e introducey facilita que se introduzcan ele-mentos impertinentes.

La figura 2 representa un casotrabajado en un grupo de aplica-ción del modelo, en el que un pro-fesor universitario violó levementeel principio de pertinencia en larelación 3 con una ayudante decátedra. Como la violación fueleve, la deformación que se pro-dujo en la relación también lo fue,y la figura en su totalidad no resul-tó gravemente alterada. El profe-sor hizo a su ayudante de cátedraun comentario sobre las notasobtenidas por el hijo de ésta en

una asignatura de bachillerato enla que el muchacho era compañe-ro de curso de un hijo del propioprofesor, refiriéndose un poco enbroma a que eran "notas regala-das". Como puede verse, elcomentario no es pertinente a larelación 3 que este jefe de cáte-dra es responsable de gestionarcon sus colaboradores.

El episodio fue completamenteolvidado por él -es frecuente, ade-más de ser "humano", que unacondición necesaria viole incons-cientemente un principio de orga-nización, sobre todo si no tieneentrenamiento al respecto- hastaque bastante tiempo después seencontró con que, en los exáme-nes parciales, del alumnado quellevaba esta ayudante habíanresultado suspendidos muchosmás alumnos de lo habitual yesperable. Al tratar el tema conella -esta vez sí pertinente y liga-do a la tarea-, ésta esgrimió aquelcomentario como una de las razo-nes que la habían llevado aaumentar su nivel de exigenciacon los alumnos.

Podría decirse que esta ayu-dante de cátedra era muy suscep-tible y hasta que obró de mala fe,pero lo único útil y operativodesde el punto del vista comuni-cativo-evolutivo es tomar nota,como condición necesaria, de lasconsecuencias que puede teneruna leve violación de un principiode organización. En este acasoademás eso es posible, puestoque en muchos otros similares elcolaborador podría ni siquiera

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Hasta la actualidad, el modelo Comunicativo-Evolutivo ha iden-

tificado 13 principios de organización de las relaciones, que si

son tomados en cuenta y monitorizados o vigilados por quienes

las gestionan, garantizan la evolución del protagonista.

haber recordado o ser conscientedel episodio que influyó en sucambio de criterio.

7.7.- Principio de autonomía/dependencia

Este principio de organizaciónatiende a la responsabilidad de lacondición necesaria de regularsus propias intervenciones enfunción de los requisitos de latarea y de las capacidades de suequipo para satisfacer dichosrequisitos. Podría resumirse enuna frase un tanto dogmática: "nohaga nada que sus colaborado-res puedan hacer por sí solos, nideje de hacer lo necesario cuan-do la complejidad de la tareasupere la capacidad de sus cola-boradores".

Como puede verse tiene co-nexiones con la delegación perotambién con la asistencia directay diaria que se presta al equipo.

Lo más frecuente es que esteprincipio se viole por exceso,sobre todo cuando el mando tieneconocimientos técnicos sobre latarea que realizan los expertosoperativos y/o en situaciones depicos de trabajo.

La violación por el extremoopuesto suele darse con equiposmuy cualificados en los que lacondición necesaria relacionalignora los aspectos técnicos deltrabajo que realizan uno o másmiembros del equipo y como con-secuencia de ello se inhibe deintervenir. En estos casos no se

trata de que el mando se ponga ahacer algo para lo que no estáinstrumentado y mucho menosde que se inquiete creyendo quedebería ser capaz de resolvertodos los aspectos técnicos quedominan sus expertos, sino deocuparse de buscar -junto con elequipo- la solución para que ésteobtenga, ya el refuerzo necesariocuando se trata de picos de tra-bajo, ya los conocimientos o ins-trumentos nuevos que necesitapara abordar el incremento decomplejidad de la tarea.

7.8.- Principio de anonimato /opacidad / transparencia

Una buena condición necesa-ria a una relación de clase 3 tieneque desarrollar su capacidad demostrar y dejar ver de sí mismo(y de la empresa), a su equipo,todo lo que pueda ser útil a latarea y nada de lo que puedaperturbarla u obstaculizarla. Re-gular el anonimato adecuado ylos estados de transparencia yopacidad necesarios a cada si-tuación es laborioso y suele re-querir por lo general un trabajode relación clase 4 (la relaciónconsigo mismo).

En el caso de los mandos di-rectos e intermedios no es extrañoque éstos, a su vez, tengan cues-tiones a resolver, desacuerdos opuntos de vista encontrados consus propios mandos, que segúnlos principios de pertinencia, colo-cación adecuada (y el de cierreorganizativo, que veremos a conti-nuación), deberían tratarse y resol-

verse en el ámbito de la relacióncon esos superiores.

Pocas cosas hay más destruc-tivas para una empresa y másobstaculizadoras para la tarea,que el hecho de que los mandosdirectos e intermedios dejen trans-lucir excesivamente este tipo decuestiones, sobre todo cuando noafectan a la tarea de su propioequipo de manera directa o inme-diata.

Cuando la condición necesariaes endeble en este principio,suele violar también el principiode colocación adecuada y trans-formarse en protagonista de larelación 3, desplazando a la tareadel protagonismo e intentando,con más o menos conciencia delo que está haciendo, que suscolaboradores le sirvan como"paño de lágrimas".

La buena regulación de laopacidad / transparencia afectatambién a cuánto dejar translucir,hacia los colaboradores, de lospropios gustos, la propia ideolo-gía política o la propia historiapersonal de la condición necesa-ria. No se trata, ni mucho menos,de despersonalizar por completola relación con los colaborado-res, pero sí de ser lo suficiente-mente opaco en aquellos aspec-tos personales que tocan directa-mente a la tarea. Por ejemplo eltener una determinada ideologíasobre el aborto y la contracep-ción -cosa que en más o enmenos todo ser humano tiene-puede resultar impertinente detratar con un equipo de informáti-cos que uno coordina o dirige,pero resultaría además violadorde este principio que estamostratando ahora, el dejarla trans-parentar excesivamente si lo que

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ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

La mayoría de las tareas que se realizan en el mundo laboral

requieren que sus ejecutores cooperen en determinadas fases

o aspectos y antagonicen en otros. De la interacción entre la

cooperación y el antagonismo surgen las innovaciones en los

métodos de trabajo y las regulaciones de excesos y defectos.

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uno dirige es un centro de plani-ficación familiar.

La afirmación vale tanto para elsupuesto de ideología a favorcomo de ideología en contra, sibien puede tener que atendersemás en el segundo caso. Tanto elentusiasmo como el rechazo que elmando pueda tener con respecto alcontenido de la tarea para la quees condición necesaria relacional,deben permanecer en la zona ade-cuada de opacidad / transparenciapara esta clase de relación y traba-jarse todo lo que sea posible en larelación de clase 4.

7.9.- Principio de adecuado cierreorganizativo

En estrecha relación con to-dos los demás y muy especial-mente ligado al principio de per-tenencia, éste que nos ocupaahora advierte sobre no incluir enla relación componentes que nole pertenecen ni excluir de lamisma componentes que estánnaturalmente incluidos, y tam-bién -como en todos los otroscasos- no promover ni tolerarque eso ocurra.

Los componentes en cuestiónpueden ser tanto temas o asuntoscomo personas, pero los ejem-plos más frecuentes de violaciónde este principio se presentan enrelación a la exclusión o inclusióninadecuada de personas. Por

ejemplo, reuniones que se convo-can omitiendo -por lo general in-voluntariamente- a uno o más mie-mbros que por contenido de lareunión y contenido de la tareaque realizan es-tán naturalmen-te incluidos. Enel otro extremopodríamos citarlas sesiones detrabajo a las quese invita o en lasque se tolera lapresencia de per-sonas no ligadaspor la tarea al te-ma de la sesión.

A modo deilustración delas consecuen-cias de la viola-ción de esteprincipio, referi-ré brevementeuna experiencialaboral propiaen la que incu-rrí-obviamenteno deseándolo,sino movido porlas circunstan-cias y por lafalta de experiencia- en un errorde este tipo. Se trataba de la edi-ción de un libro en el que interve-nían varias partes; los autores(dos médicos), la editorial y laempresa patrocinadora represen-

tada por un colega. Mi misión eralograr un acuerdo satisfactoriopara todos en cuanto a las carac-terísticas de la publicación y velarpor la aparición del libro en un

plazo determinado, cumpliendoéste con las características acor-dadas, incluido en esta misión eltrabajo con los técnicos demaquetación y diagramación dela editorial.

Es claro que yo era la condi-ción necesaria relacional para larealización de una tarea protago-nista que era la publicación dellibro. Así lo asumí y tracé un pro-grama de reuniones de trabajocon las partes para ir perfilandolas características de la publica-ción final. A estas reuniones acu-dían el representante de la

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Resulta claro que la orquestación de los trece principios de

organización relacional es una tarea ardua para todo mando,

directivo o condición necesaria. Existen personas que la consi-

guen natural y espontáneamente sin siquiera enunciar o poner

en palabras el nombre de los principios; lo que podríamos lla-

mar personas laboralmente evolutivas por naturaleza, pero la

mayoría de nosotros cargamos con deformaciones que nos la

hacen trabajosa.

empresa patrocinadora, el direc-tor de la editorial y los dos médi-co- autores. Cuando se tuvo yaresuelto y acordado todo lo relati-vo a la morfología del libro y alpresupuesto de su edición, seincorporaron técnicos de maque-tación de la editorial.

En medio de todo esto, sellegó al mes de agosto cuando fal-taban por acordar sólo algunospequeños detalles sobre cómoaparecerían en la publicación losagradecimientos a los colabora-dores. La fecha prevista para queel libro tuviera que entrar enimprenta se acercaba mucho.Uno de los médicos anunció queel otro se iría de vacaciones peroque él lo representaría en las dosreuniones sucesivas; parecía queesto estaba claro entre ellos y yoacepté este cierre organizativoinadecuado de estas dos últimasreuniones, sin ser entonces cons-ciente de que se trataba precisa-mente de la violación de un princi-pio organizativo de la relaciónclase 3.

Para abreviar la narración sólodiré que al aparecer el libro, el

agradecimiento a los colaborado-res no estaba en el lugar y con lostérminos acordados. La maquetis-ta me explicó que poco antes deentrar en imprenta el Dr. N (el quehabía estado de vacaciones) lehabía telefoneado para pedirleque introdujera ese cambio. Yopermití involuntariamente que sele excluyera en un momento clavey él se incluyó posteriormenteexcluyendo a todos los demás,pero no de mala fe. La maquetis-ta no reaccionó con la suficienteagilidad y el perjudicado fue ellibro, es decir, la tarea, a partir deun error de gestión mío como con-dición necesaria.

7.10.- Principio de proximidad /distancia

En palabras de M.G. Meacci"se trata del principio de organiza-ción que indica la proximidad y ladistancia intelectual, física, afecti-va y social, que son adecuadasen cada clase relacional para quetenga lugar la evolución del prota-gonista de la misma".

Obviamente la proximidad/dis-tancia física adecuada, por ejem-plo, no es la misma para una rela-

ción de clase 2 (pareja, amistad)que para una de clase 3 (trabajo);incluso dentro de una misma clasede relación pero en sus diferentestipos la proximidad/distancia varíaen su adecuación, como sería elcaso entre pareja y amistad.

En las relaciones de clase 3es la tarea, como protagonista, ysus distintos momentos y fases,la que indica las proximidades ydistancias adecuadas; así unmando de un piquete de cons-trucción deberá -en términosgenerales- mantener bastanteproximidad física entre sus cola-boradores, y entre él y sus cola-boradores, llegando en algunosmomentos a "poner el hombro"en el trabajo, en el sentido departicipar físicamente. Algo pare-cido podría decirse de laSupervisora de enfermería y suequipo aunque en este caso -ysobre todo si se tratara de unaunidad de cuidados de enfermosterminales- sería la proximidadafectiva la que requeriría ser in-crementada.

Otro tipo de trabajos o tareasnecesitan mayores dosis de dis-

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ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

TRECE PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN RELACIONAL

1.- Principio de colocación adecuada a la clase derelación

2.- Principio de sede o espacio adecuado3.- Principio de tiempo adecuado4.- Principio de contraprestación5.- Principio de privacidad6.- Principio de pertinencia / impertinencia7.- Principio de autonomía / dependencia8.- Principio de anonimato / opacidad / transpa-

rencia9.- Principio de adecuado cierre organizativo

10.- Principio de proximidad / distancia11.- Principio de continuidad / discontinuidad ade-

cuada12.- Principio de injusticia relacionalmente compar-

tida13.- Principio de cooperación / antagonismo

Figura 1.- Efecto de la actuación de un mando o condición necesaria, en la que los trece principios están adecuadamente gestionadosdando como resultado una forma y consistencia de las relaciones laborales muy favorable a la evolución de la tarea.

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tancia. Imaginemos el director deun equipo de investigación cientí-fica que esté continuamente muypróximo a los miembros de suequipo tanto en lo intelectualcomo en lo afectivo o en lo físico.Pronto comenzaría a notar "pro-ductos involutivos" en la tarea,tales como rutina o falta de la ini-ciativa y creatividad necesaria, obien esquemas de trabajo y meto-dologías demasiado influidas porsu propia visión del objeto o asun-to a investigar.

En la vida cotidiana de lasempresas es frecuente hallarejemplos de directivos y mandosque con su excesiva proximidadinterrumpen a su equipo y lo per-turban, fomentando también en-tre los miembros del equipo unexceso similar de proximidadentre ellos que -conectando conel principio de autonomía/depen-dencia- hace que tengan dificul-tades para resolver cuestiones sino se interconsultan permanen-temente.

En el extremo opuesto encon-tramos directivos y mandos quemantienen una distancia excesivay cuyos colaboradores comentancosas tales como que sólo los venen el aperitivo de Navidad. Porsupuesto que también hay nume-rosos ejemplos de gerentes, coor-dinadores de equipos y mandosintermedios que realizan un exce-lente manejo de este principio deorganización, y en muchas oca-siones de forma eminentementeintuitiva.

De todos modos -y tal comoocurre con los otros principios deorganización- son los productos omarcha de la tarea los que indicanal mando si está violando esteprincipio, de modo que si apare-

cen cosas tales como que unmiembro o más del equipo nuncase compromete o "moja" en suspuntos de vista o nunca está dis-ponible cuando otros necesitan suapoyo, la primera pregunta quedebería formularse el mando se-ría "¿qué estoy transmitiendo yoen cuanto a la proximidad / dis-tancia? ¿qué ejemplo estoy dan-do con mi propio comportamientoy/o con mis observaciones al res-pecto?

7.11.- Principio de continuidad /discontinuidad adecuada

Este principio va muy ligado alde la administración del tiempopero no se agota en él, sino querecoge también aspectos relacio-nados con la rutina y los ritmos detrabajo.

En la figura 3 se representauna distorsión producida en latotalidad de la relación a partir dela violación -menos leve en estecaso que en el narrado para elprincipio nº 6, representado en lafigura 2- del principio de continui-dad / discontinuidad.

Lo que en él se atiende es laconveniencia de regular adecua-damente las secuencias de reali-zación de las tareas, los tiemposentre las distintas fases, los rit-mos de introducción de cambiosen la metodología de trabajo, etc.

En toda empresa y en mu-chos equipos- se pueden encon-trar tareas que "se eternizan",otras que se han transformado enrutinas pesadas, otras que han

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Un aspecto del modelo que no hemos llegado a abordar en este

artículo y que proviene de sus raíces teóricas en la metacomu-

nicación, son los protagonistas de las relaciones, sea la tarea o

sean otras personas, así como los propios miembros de los

equipos, que emiten permanentemente señales indicadoras de

cuándo el mando viola algún principio de organización.

Figura 2.- Violando, forzando o "tirando" de un principio cualquiera, todos los demás sedesacomodan, con lo que el perímetro y consistencia interna de la figura, que representael estado de la relación en su totalidad, resulta alterado. En este caso hemos "tirado" del

principio nº 6, de pertinencia/impertinencia

caído en el olvido y que un buendía reaparecen como pendientespara sorpresa de todos y que soncoreadas por la frase "Pero quiénse acuerda de esto".

En términos del modelo comu-nicativo-evolutivo esas situacio-nes que acabamos de describirse llaman productos involutivos ytodas ellas se han originado por-que el mando, directivo o condi-ción necesaria relacional para latarea, descuidó el principio decontinuidad/discontinuidad, pa-sando de largo el momento enque tenía que promover un cam-bio de método por ejemplo (intro-ducir discontinuidad) o el mo-mento en que tenía que hacerque se retomara un asunto o pro-blema pendiente (introducir con-tinuidad).

El ejemplo de la figura 3corresponde a una sección deembalaje en la que las auditoríasde calidad se programaron sema-nalmente (exceso de continui-dad), lo que revirtió no sólo enque las auditorías se realizarancada vez más mecánica y buro-cráticamente, sino a que "tirandodel 11" otros principios también sealteraron (de tiempo, de pertinen-cia, de autonomía/dependencia) ytodo el funcionamiento de la sec-ción comenzó a presentar altera-ciones.

7.12.- Principio de injusticiarelacionalmente compartida

La denominación de este prin-cipio requiere ser suficientementeaclarada porque no se trata deintroducir injusticia en la relación,sino precisamente de distribuirequitativamente las cargas de tra-bajo, los problemas, las situacio-nes difíciles, y también la posiblebuena suerte inesperada.

Si se compra un billete delotería entre varios miembros deun equipo y cada uno compra losdécimos que le permiten susposibilidades económicas, nadieperderá más de lo esperado si elnúmero no sale premiado, y si elnúmero sale premiado todosganarán en proporción a lo queinvirtieron, pero la lotería es line-al y las empresas y los gruposhumanos son sistemas comple-jos.

De lo que se trata aquí es delo que algunas empresas abor-dan en los términos de "evitacióndel agravio comparativo" y las"injusticias" a las que se aludeprovienen de características in-trínsecas de la tarea misma, quepueden ser tanto positivas comonegativas pero que suelen hacer-se más visibles cuando son ne-gativas.

Por ejemplo, lo injusto seríaque se tenga que trabajar denoche cuando la mayor parte dela vida social está organizada entorno al día, pero en las guardias

hospitalarias o en determinadossistemas de servicios o de pro-ducción esta "injusticia" es inhe-rente a la tarea misma y es unafunción del mando el que resulterelacionalmente compartida; queno siempre le toque al mismo, nosólo y no tanto por esa persona,sino porque además, si es así, latarea se resentirá.

Que cuando hay un pico detrabajo recaiga lo más proporcio-nalmente posible a las habilida-des de los distintos miembros delequipo; por ejemplo que no sólotenga que quedarse la secretariaporque es la que sabe mecano-grafiar, sino que también se que-de alguien que pueda sacarla delas dudas que se le puedan pre-sentar con el texto; o bien que nosiempre se quede la misma se-cretaria porque lo hace más rápi-do y mejor.

7.13.- Principio de cooperación /antagonismo

Está bastante extendida la cre-encia errónea de que la coopera-ción es un valor en sí misma y el

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ABRIL - JUNIO 2005 PREVENCIÓN Nº 172

Figura 3.- Distorsión producida en la totalidad de la relación, a partir de la violación delprincipio nº 11, de continuidad/discontinuidad.

LA PREVENCIÓN PRIMARIA DEL RIESGO PSICOSOCIAL Aplicaciones del modelo Comunicativo-Evolutivo, al ámbito laboral

antagonismo un disvalor. En lossistemas complejos son vectorescomplementarios y hasta en lamisma estructura muscular delcuerpo humano existen unosmúsculos antagonistas que regu-lan y frenan el impulso de losmúsculos motores.

La mayoría de las tareas quese realizan en el mundo laboralrequieren que sus ejecutores coo-peren en determinadas fases oaspectos y antagonicen en otros.De la interacción entre la coope-ración y el antagonismo surgenlas innovaciones en los métodosde trabajo y las regulaciones deexcesos y defectos.

El mando debe estar siempreatento a que ambas fuerzas esténproporcionadas a lo que la tarearequiere y saber administrarlas.Por ejemplo, cuándo un trabajotiene que ser realizado entre doscooperativamente y cuándo o enqué momentos de la tarea esnecesario que uno de ellos revise,supervise o corrija antagónica-mente lo que ha hecho el otro. Lafunción de la condición necesariarelacional consiste, al respecto,en lograr y tutelar que esta diná-mica se cumpla sin que se des-place el protagonista y que elantagonismo -también la coopera-ción- no se transforme en antago-nismo entre personas. La evolu-ción de la tarea no se consigue nodiscutiendo nunca o estandosiempre de acuerdo, sino tambiénplanteándose retos antagónicossobre la tarea misma.

Resulta claro que la orquesta-ción de los trece principios deorganización relacional es unatarea ardua para todo mando,directivo o condición necesaria.Existen personas que la consi-guen natural y espontáneamentesin siquiera enunciar o poner enpalabras el nombre de los princi-pios; lo que podríamos llamarpersonas laboralmente evolutivaspor naturaleza, pero la mayoríade nosotros cargamos con defor-maciones que nos la hacen traba-josa.

Hay que tener en cuenta tam-bién un aspecto del modelo queno hemos llegado a abordar eneste artículo y que proviene desus raíces teóricas en la metaco-municación: los protagonistas delas relaciones, sea la tarea osean otras personas, así comolos propios miembros de los equi-pos; emiten permanentementeseñales indicadoras de cuándo elmando viola algún principio deorganización. El entrenamientoen la aplicación del modelo per-mite también desarrollar senso-res para la captación de estasseñales.

El modelo comunicativo-evolu-tivo opera a la vez que sobresituaciones concretas y de mane-ra muy práctica -como se vio en elejemplo del directivo que modificósu estrategia en cuanto al mo-mento de entrar a la sala de reu-niones- sobre la propia relación 4,haciendo que ésta se torne máscompleja y por consiguiente con

más posibilidades de moversecon éxito en la complejidad delmundo laboral.

8.- BIBLIOGRAFÍA DEREFERENCIA

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q Consultoría de empresasy sistemas caóticos - EduardoMardarás - Full Informatiu Col·legide Psicòlegs de Catalunya Núm.167 - Marzo 2004

q Aplicaciones del modelocomunicativo evolutivo al ámbitolaboral y empresarial: formas in-volutivas de la relación jefe subor-dinado - M. G. Meacci - FullInformatiu Col·legi de Psicòlegsde Catalunya Núm. 162 - Octubre2003

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El modelo comunicativo-evolutivo opera, a la vez que sobre

situaciones concretas y de manera muy práctica, sobre la pro-

pia relación 4, haciendo que ésta se torne más compleja y por

consiguiente con más posibilidades de moverse con éxito en la

complejidad del mundo laboral.