La Publicidad Inglesa

PUBLICIDAD INGLESA UNIVERSIDAD DE LIMA - UNASAM (PA) 2

Colección Encuentros

Primera Edición 2005

© Fondo de Desarrollo Editorial

Universidad de Lima

www.ulima.edu.pe

ISBN 9972-45-184-4

Transcripción solo para los alumnos del curso de Publicidad Aplicada de la UNASAM, Huaraz, Perú.

Huaraz, 2007

http://www.ulima.edu.pe/webulima.nsf/OtrosWeb/publicidadinglesa/$file/index.htm


Presentación

Es para mí motivo de gran satisfacción darles a ustedes la bienvenida al Seminario de Publicidad Inglesa organizado por la Facultad de Comunicación de la Universidad de Lima. Espero que las jornadas que hoy iniciamos resulten aleccionadoras y útiles para todos.

Hace un año y medio, al inaugurar el evento de Publicidad Argentina, señalé que la publicidad es un terreno que desafía y seduce al ingenio humano, obligándolo a encontrar la alquimia exacta entre sensibilidad, humor, imaginación e inteligencia.

Mientras más exacta es esa alquimia, más certera es la capacidad persuasiva de la publicidad y, por lo tanto, más contundente es su eficacia simbólica. Celebramos en aquella oportunidad a la paradigmática y talentosa escuela argentina.

Pero ahora, al ciar inicio al Seminario de Publicidad Inglesa leo en el documento de difusión que hemos preparado que Londres es la primera ciudad en la que se adquieren los derechos de publicidad exterior; que los ingleses fueron los primeros en hacer una campaña de publicidad de bien público para evitar el contagio de la peste; que iniciaron históricamente la promoción de anuncios personales y clasificados; que incorporaron por primera vez testimonios de actrices en las envolturas de productos; que aplicaron el merchandising explotando a un personaje extraído de una novela de Charles Dickens; que fundaron en 1836 la primera agencia de publicidad del mundo; que hicieron el primer aviso luminoso en 1851; que emitieron avisos publicitarios desde la columna de Nelson empleando una linterna mágica. En fin, que inventaron la TV, el "hombre sándwich" y que actualmente se caracteriza por su inacabable originalidad y por su peculiar e inconfundible humor. Los resultados saltan a la vista: la publicidad inglesa triunfa constantemente en los más importantes festivales del mundo. Para muchos es, sin lugar a dudas, la mejor del mundo.

Parece, pues, que sucede en la publicidad lo mismo que en el rock con The Beatles, The Rolling Stones, The Who o Led Zeppelin: estamos ante la mamá o el papá de la criatura. Junto a la ancestral originalidad creativa de la publicidad inglesa, cobramos conciencia de su ineludible responsabilidad como gran institución emblemática de nuestro tiempo, de sus efectos epistémicos, éticos y estéticos.

Aquella sincrética "combi" de tíos pisos simboliza el propósito que tenemos los responsables de formar publicistas en nuestro país, de dejarnos contagiar por la calidad de esta escuela madre y pionera, de dejarnos llevar por esa su invalorable experiencia histórica, poética, musical; en suma, simboliza la decidida voluntad de enri-quecernos cognitiva, afectiva y prácticamente sin perder de vista el perfil de nuestra propia personalidad. Por eso, junto con las conferencias centrales exhibiremos también, durante los tres días del seminario, en estreno exclusivo para Latinoamérica, los British Television Advertising Awards, premios a lo mejor de la publicidad británica del 2003 y del 2004.

Por cierto, por la realización de nuestra querida e inolvidable "combi" vaya desde aquí un agradecimiento especial a Apoyo Publicitario (y por su concepción a Abel Aguilar, director creativo general de Properú Publicidad, y a Luis Velezmoro). Por la típica cabina telefónica un cálido reconocimiento a la Asociación Cultural Peruano Británica.


De igual modo, extiendo mi agradecimiento a la British Television Advertising Awards por su colaboración con el reel de comerciales ingleses premiados; a Rocío Calderón, directora de Cuentas de Publicis Perú; a Gustavo Rodríguez, director gerente de Toronja Comunicación Persuasiva; a Ana y Charles Rokes por su apoyo en la traducción de los comerciales británicos; a Berta Paredes y Augusto Tamayo, docentes de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Lima, y a Angie Chinen, Christian Lung Fung. A Inka Cola, Coca Cola, Café Altomayo; a Caretas y Expreso, también gracias por apoyarnos.

No quiero dejar de mencionar los portales Perú.com y Portal de Márketing por su inapreciable trabajo de difusión de nuestro evento.

En representación de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Lima (decana de las facultades de Comunicación en el Perú), me es muy grato, como docente y decano, dar la bienvenida a nuestros distinguidos invitados: a Belinda Parmar, de Publicis Londres; a Mark Waites, de la agencia Mother, de Londres; a Keith Crosier, profesor principal de Comunicaciones Integradas de Márketing de la Universidad de Strathclyde, de Glasgow, Escocia, y a Fernando Cárdenas, de Ogilvy Perú.

Tengo la seguridad de que su paso por aquí dejará huellas indelebles que sabremos aprovechar con afecto, admiración y agradecimiento.

Oscar Quezada Decano de la Facultad de Comunicación

de la Universidad de Lima


Luis Velezmoro Coordinador de la Especialidad de Publicidad y Márketing de la Facultad de

Comunicación de la Universidad de Lima

Cuando era estudiante en la Facultad de Comunicación viví fascinado por muchos creativos anuncios publicitarios "norteamericanos". Más tarde descubrí que eran ingleses. Es más, durante un ciclo académico mostré una gran variedad de comerciales y mis estudiantes también pensaron que provenían de Estados Unidos. Nos equivocamos: todos eran británicos.

Para comenzar mi intervención les explicaré el motivo o símbolo de la promoción de este seminario: la "combi" de dos pisos. Descartamos la clásica cabina roja, a los Beatles, el Big Ben, los Rolling Stones y cualquier ícono británico que nos hubiese facilitado la labor de difusión, porque nos pareció más interesante mostrar una "combi". Porque la "combi" es un medio de transporte masivo y público empleado eventualmente como soporte publicitario, y, sobre todo, porque reflejaba el espíritu u objetivo del seminario: intercambiar experiencias con publicistas ingleses de clase mundial.

Este concepto creativo central partió de la idea inicial de emplear como ícono el double decker británico (ómnibus de dos pisos), adecuado creativamente después por Abel Aguilar, un destacado egresado de nuestra facultad que "combinó" un símbolo inglés, muy inglés, muy popular, casi declarado obsoleto hace poco por el imperio británico, con nuestra popular "combi" o microbús que transita por las calles de la ciudad. Como alguien dice por ahí, somos una "nacióncombi", una "combinación", tenemos mucho de informalidad e Inglaterra también pasó por eso, pero hace más de un siglo. Ha tenido los mismos problemas, y los ha ido superando creativamente en todo aspecto. Por ejemplo, el hecho de que hayan dos policías cuidando a un ladrón se debe a que el testimonio de dos personas pesa más que el de una; anteriormente, cuando se trataba de un ladrón contra un policía había duda. Entonces, creo que bajo esa óptica la creatividad británica ha sido aplicada también a muchos problemas de comunicación y negocios.

Aprovecharemos esta oportunidad para hacer un poco de benchmarking con la experiencia que recogeremos en este evento. Es una buena oportunidad para aprender a "ver" y, quién sabe, a emular más que a copiar. Si Grecia tuvo la mejor publicidad de su época, Roma también la tuvo en su momento. Ahora Londres es "la publicidad", a pesar de las inversiones norteamericanas.

Para aproximarnos a la publicidad inglesa les presento previamente ciertas semejanzas o similitudes entre Inglaterra y el Perú, con el fin de reconocer en ellas signos o elementos culturales de ambos países.

Los ingleses tuvieron un imperio poderoso, nosotros también; ellos tienen su BigBen, nosotros, nuestro Intihuatana; ellos tienen su Stonehenge, un importante conjunto megalítico; nosotros tenemos nuestro MachuPicchu, un monumento arqueológico inca, de arquitectura espectacular; los ingleses tienen su double decker bus de dos pisos, nosotros, nuestra "combi", que en dos "pisadas" llega a su paradero; ellos tienen su río Támesis, nosotros, nuestro Amazonas; los británicos tienen sus 14 millones de ovejas; nosotros tenemos tres millones de alpacas; ellos tienen su Fox Terrier, nosotros, nuestro Perro Peruano sin Pelo; los ingleses tienen su casimir, acá tenemos la lana de vicuña, uno de los tejidos más finos del mundo; en el Reino Unido tienen su "fish and


chips", aquí tenemos nuestro "salchipapas", de auténtico sabor nacional; los ingleses tienen sus líneas misteriosas de Oare; nosotros tenemos las de Nasca; ellos tienen su prensa amarilla, acá tenemos periódicos con toda la gama de amarillos; en una oportunidad, un turista británico me dijo que el primer inca fue inglés, Manco Cápac: Man Coca Pack (el hombre del paquete de coca).

La lista de similitudes podría seguir creciendo, pero dejémosla aquí para centrarnos en el tópico de mi exposición, pues esta enumeración ha sido solo una humorada.

¿Por qué la creatividad inglesa es tan buena?, ¿por qué son tan creativos los británicos?, ¿a qué se debe?, ¿será porque son una isla que ha solucionado sus propios problemas sin mayores influencias externas, que ha creado su propia cultura? La conquista por los romanos y otros pueblos no tuvo gran influencia, y no tienen hasta ahora factores exógenos o externos de influencia relevante.

Los ingleses poseen una importante capacidad inventiva. Inventaron la máquina de vapor, el teléfono y la televisión, y, junto con un norteamericano, descubrieron la estructura molecular del ADN. Sin temor a equivocarme, puedo decir que reúnen más de la mitad de los grandes inventos de la humanidad, y la creatividad que les sobra la aplican a la publicidad.

Los ingleses –al menos los que yo conozco– son una especie de gente que tiene el "niño despierto", el alma de niño; son juguetones, lúdicos, observadores.

Bernard Shaw decía: "Yo aprendí hasta los seis años, porque después me enviaron a la escuela". En creatividad siempre se dice que el niño va con una serie de interrogantes al colegio o a la universidad y sale con una sola respuesta: A, B, C, D o ninguna de las anteriores. Y seguimos con una sola alternativa, cuando lo ideal sería tener otras opciones. Ese pensamiento convergente que nos lleva a un solo lado, debería ser divergente, buscar atajos.

He leído últimamente que los indios tienen un éxito increíble en el mundo del software, que los ha Llevado a desplazar a los hombres del Silicon Valley; tienen una inteligencia innata y su educación inglesa, basada en el razonamiento, no en la memorización, han contribuido a hacer de ellos personas que reflexionan.

Los ingleses poseen una gran capacidad de síntesis; por ejemplo, mientras nuestros autores del gran siglo de oro español utilizaron quinientas o mil páginas en sus textos, Shakespeare en cincuenta páginas nos cuenta toda una trama, una historia.

Exhiben también un gran sentido del humor. Han llegado al punto de burlarse de sí mismos y lo asumen con normalidad. Tuve la oportunidad de trabajar con un inglés que se llamaba mister Patterson, que solía decir: "A los peruanos no los entiendo, tienen una cosa en el auto que se llama parachoque, y se quejan cuando les chocan el carro, pero si el parachoque es para eso, para choque". Esa lógica no la entendemos acá; los ingleses sí la entienden.

Los ingleses tienen una capacidad de organización y disciplina aplicadas a todo quehacer: cotidiano, social, administrativo, político...

La industria publicitaria británica es una organización ejemplar, el Instituto de Aprendices en Publicidad (IPA), que equivale a la Asociación de Agencias de Publicidad en nuestro país, tiene catorce mil miembros, entre proveedores, agencias y terceros; acá no tenemos más de dos docenas, si no me equivoco.

Hay premios a la creatividad, la producción, el mejor aviso, la mejor dupla creativa, el mejor ejecutivo de cuentas de la semana, del mes, del año, etcétera. En el IPA hay un


espacio insospechado para los estudiantes. Les ofrecen charlas, seminarios —este encaja dentro de los planes que tiene el IPA—.

En Gran Bretaña también observan disciplina en el trabajo; por ejemplo, a mí me sorprendió ir a McCann Erickson de Londres a buscar a alguien para conocer la agencia, y me dijeron que trabajaban de nueve a cinco. ¿Por qué? Porque los ingleses trabajan intensamente de nueve a cinco, después de las cinco se van al pub (algunos, no todos). Generalmente tienen esa disciplina, parece que de cinco en adelante, hasta las once, cuando les tocan la campanita, la gente se la pasa conversando, entre cerveza y cerveza, con el hombre que tiene al costado, y se da una suerte de entrevista en profundidad.

Hay un creativo inglés al que le preguntaron de dónde obtenía tantas ideas. ¿Por qué es tan creativo? —le preguntaron—. Y él respondió: "Yo lo único que hago es sentarme en el banco del pub". Esto es la empatía, es —como decimos acá—: "Nos ponemos en los zapatos del otro". Pero, me parece más interesante ponerse en el banco del pub, porque ahí tomamos con el vecino, conversamos con él, hacemos una entrevista en profundidad, y este deja al descubierto todo su insight, tan buscado por los planners y creativos del mundo.

Otro aspecto destacable es que los ingleses están siempre con la mirada adelante. Mark Waites relataba: "En Inglaterra siempre estamos pensando cómo será la próxima zapatilla o botella de agua o de gaseosa, si será cilíndrica, cuadrada, azul, verde, con tapa, sin tapa, con sifón, se desintegrará...".

John Lennon y sus amigos crearon una música que tenía que superar a la de Elvis Presley, el "rey del rock" de ese momento. Y siempre están, creo que en todos los campos, y en este caso en la publicidad, tratando de colocarse un paso adelante. Cuando vemos publicidad premiada en cine, televisión out door, below the line, medios alternativos, no es extraño descubrir que los ganadores son hijos de Gran Bretaña.


Publicidad con la cabeza en las nubes y los pies en la tierra El pasado, el presente y el futuro del planning en Inglaterra


Expositora Belinda Parmar

MSC en Márketing Internacional y Negocios por la Universidad de Manchester, graduada en gerencia de márketing en Not West Corporate

Strategy. Profesora senior de Planeamiento Estratégico y Proceso Creativo Publicitario en la Universidad de Syracuse. Experta en capacitación de

Publicis Londres y consultora en planeamiento. Manejó las cuentas publicitarias de Hewlet Packard y de President. Es ganadora de dos

Leones de Oro en el Festival de Cannes 2004.

Para comenzar, ¿por qué es famosa Inglaterra? Tenemos al apuesto Robbie Williams, es decir música; todos saben que somos buenos cuando se habla de música. Los legendarios Beatles, ¿qué más puedo decir? Y la cabina telefónica —ustedes han recreado su propia cabina aquí—, la casilla postal, potion bags, en los periódicos británicos todas las semanas.

Y el príncipe Carlos bebiendo una taza de té —para quienes no conozcan a los británicos, una taza de té es de veras el remedio para todo—; cualquier problema se resuelve tomando té. Un británico siempre les dirá: "Tomen una taza de té y se sentirán mejor". Y la Reina no se queda atrás.

Pero hoy estoy aquí para hablar sobre Stanley Pollack, quien inventó el planning británico hace 30 años. Pollack trabajó en la compañía BMP hoy DDB; era un investigador de mercado, y lo que hizo fue formalizar el planeamiento británico en un departamento. Había un equipo de tres personas: el creativo, el ejecutivo de cuentas y el planner. El planificador de cuentas fue el responsable del insight, es decir de la capacidad para entender al consumidor.

¿Por qué fue inventado el planning y por qué en Inglaterra?

Inglaterra es el lugar natural del planning, porque ha tenido una cultura basada en la ciencia, que hasta hoy se mantiene, una cultura de experimentar, fallar, volver a experimentar e inventar, así que era natural que el planning tenga su partida de nacimiento en un país como inglaterra. Pero, ¿por qué se crea y por qué hacía falta?

Esencialmente había mucha frustración y Stanley Pollack estaba frustrado por dos razones: la primera, la manera en que la investigación era usada, ya que a veces el ejecutivo de cuentas no tenía el tiempo necesario para realizar la investigación de mercado o no tenía las habilidades requeridas.

La estructura de la agencia era su segunda frustración. Hace 30 años el ejecutivo de cuentas era muy parcializado con el cliente, estaba demasiado interesado en beber champán, llevar a los clientes a almorzar, mientras el creativo estaba demasiado enamorado de su idea, de su campaña. Era frecuente oírlos decir que esa idea era como su hijo.

Era necesario ser más objetivo; alguien tenía que representar al consumidor. Así nació el planner.

¿Cuál es el rol de este account planner o planificador de cuentas? Esencialmente, el rol del planificador de cuentas es comprender al público objetivo, utilizar la


investigación y descubrir el insight del consumidor, del producto y de la marca.

Y el rol del planner es hacer los "deberes"; si hacemos las tareas, como todo en la vida, lo más probable es que seamos exitosos.

Antes en Inglaterra, en muchas agencias, así como aquí, en agencias peruanas, los "deberes" los hacía probablemente una persona no definida. El creativo hacía un poco de esos "deberes", el ejecutivo otro tanto, lo que dio lugar a un intento por formalizar la tarea en un departamento que se dedique únicamente a hacer los "deberes" trató de formalizar en un departamento que se dedique completamente a los "deberes".

El planner podría describirse como un detective; y un detective hace tres cosas:

• Escucha más de lo que habla.

• Evalúa las distintas piezas de evidencia. Estudia los reportes de venta con el gerente de márketing y analiza la investigación cualitativa; de la misma manera como el detective completa las piezas de un rompecabezas.

• Averigua lo que la gente piensa. Siempre hay una gran brecha entre lo que la gente dice y lo que piensa, y el rol del planner es comprender lo que sucede.

Cuando necesito reclutar un planner busco a una persona que tenga la cabeza en las nubes y los pies en la tierra. Alguien que sea imaginativo, que brinde esa información y que pueda canalizar ese conocimiento a los asuntos del cliente.

¿Cuál es la responsabilidad del planner? La responsabilidad del planner es elaborar el documento principal: el brief creativo, que es el contrato entre el cliente y la agencia. Las preguntas que tenemos que responder al respecto son:

• ¿Cuál es el problema del cliente?

• ¿Cuáles son los desafíos?

• ¿Por qué hay gente que quiere hacer lo que hacemos ahora?

• ¿A quién nos estamos dirigiendo?

• ¿Cómo se sienten o cómo piensan?

Si tuviera que describirlos no diría simplemente: estudiantes peruanos de 20 a 24 años. Estaría interesada en saber qué piensan de la vida, qué hacen los fines de semana y cómo son el resto de sus días.

¿Cómo se medirá la efectividad de la comunicación? Uno de los aspectos en que las agencias de publicidad de Inglaterra son reconocidas es en la medición del éxito de las campañas. Si no se puede medir el éxito de una campaña, es mejor no hacerla.

¿Qué es lo único que el planner tiene que comunicar? Una de las responsabilidades del planner es conseguir toda la información y sintetizarla en una sola idea.

He tratado de hacer el rol del planificador de cuentas y cómo nació. A continuación expondré algunos ejemplos, para lo cual tenemos que retroceder 30 años.

Existían dos escuelas de planning. Una es la escuela BMP—DDB, liderada por Stanley Pollack, centrada en la idea creativa, en el proclucto final, en el comercial de televisión.

La segunda escúela es J. Walter Thompson, dirigida por Stephen King (que no es el famoso escritor), enfocada en la relación del consumidor con la marca.


A continuación narraré algunos ejemplos que nos ilustrarán sobre este punto. Empezaré con Smash. Smash es un puré de papas, en realidad muy malo. El reto era lanzar una nueva marca de puré de papas instantáneo, que constaba del producto deshidratado y conservado en una bolsa de aluminio, al cual se le tenía que agregar agua hervida.

No era fácil porque este cambio implicaba cambiar los hábitos de consumo de los ingleses que comen papa desde hace 300 años.

En este contexto, la contribución del planning fue la investigación basada en entrevistas a usuarios o posibles usuarios. El resultado arrojó tres importantes insights. El primero fue que las amas de casa se sienten culpables de darle a su familia comida instantánea; el segundo, que se lo darían a sus hijos, pues no se atrevían a dárselo a sus esposos; y el tercero es fantástico; uno de los planners preguntó: ¿Cómo describiría Smash a un extraterrestre? Así que la solución fue demostrar lo absurdo que es preparar puré de papas, superar la culpa y posicionarla como la mujer moderna, la mujer inteligente y hacer un comercial apelando a que los niños influyan en la decisión de compra de la mamá.

Hace más cíe 30 años que hicieron comerciales con marcianos asombrados de cómo los terrícolas preparaban un puré de papas.

La segunda campaña es la de Mr. Kipling. También se realizó hace 30 años y es uno de los primeros casos en que se aplicó el planning en Inglaterra.

Veamos el caso:

El cliente llegó a la agencia, una compañía Llamada RHN, que vendía harina y quería vender más harina.

La contribución del planner se aprecia en tres elementos: las madres hornean con menos frecuencia porque tienen muy poco tiempo; la oportunidad no estaba en vender más harina sino en hornear más tortas y pastelillos, y el deseo de comer postres hechos en casa.

¿Cuál fue la solución?: Se creó un personaje mítico, nunca visto antes, para representar lo británico y el sentimiento de una pastelería local. Toda la gente inventó su propio Mr. Kipling, y este ha celebrado su aniversario número 30 no obstante que en los anuncios nunca se le vio.

El planning fue creado hace 30 años y ha cambiado poco; aún es el responsable de descubrir los insights de los consumidores, aunque el entorno en el que se desempeña es muy diferente.

La filosofía de Publicis es la "relevancia sorprendente", que tiene tres puntos de aproximación: primero, comprender el mundo del consumidor, hablar en su idioma y entender su comunidad; segundo, no pensar en campañas sino en grandes ideas de marca, el centro de la marca del cliente, cuál es su filosofía; y, tercero, trabajar desde el consumidor, no desde el producto. Al final la meta es la misma: vender productos; pero el punto de partida es distinto.

Desde mi trabajo he estado involucrada con el llamado "Hype" y estoy muy emocionada al respecto. Empezamos con esto en Londres, luego estuvimos en París, ahora lo estamos llevando a Moscú, y espero que algún día lo traigamos a Lima. Veamos con un ejemplo de qué se trata.

Hewlett Packard, la compañía de tecnología, es una cuenta grande en Publicis


Worldwide. Ellos querían vender sus productos de impresión HP a artistas jóvenes, fotógrafos y diseñadores gráficos, quienes son de la generación Apple/Mac.

En la agencia investigamos el tema y concluimos que HP no era un competidor, prácticamente no existía. Se trataba de un grupo de personas muy pequeño, muy influyente y muy cínico respecto de la publicidad. ¿Qué hicimos? Como dije antes, comprendimos su mundo, su comunidad, su lenguaje. Empezamos con las personas, no con las impresoras.

Les brindamos un espacio donde pudieran mostrar su talento usando tecnología HP, con la condición de que los trabajos llevaran las iniciales HP en los títulos.

La estrategia de Hype funcionó y la campaña logró dos leones de oro en el Festival de Cannes.

El planning puede ayudar a entender una cultura; también el humor de un país. Por ejemplo, en Londres se hizo una campaña cuyo objetivo era comunicar que el servicio de consultas del directorio telefónico había cambiado al número 118 118; el desafío era posicionar este nuevo número en la mente del público británico. Y funcionó con una serie de comerciales divertidos que ponían el énfasis en el nuevo número.

Para terminar, quiero compartir con ustedes mi cita favorita, que es de Marcel Proust, que —en mi opinión— describe de qué trata el planning:

"Ver lo que todos ven; pero ver algo diferente no siempre es descubrir nuevos paisajes, sino que consiste en tener ojos nuevos; el verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en tener ojos nuevos".


Panelistas

Rocío Calderón

Directora de Cuentas de Publicis Perú. Profesora de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Lima

Hay mucha similitud entre el planeamiento que se hace en el Perú y el que Belinda Parmar ha explicado, según el cual la responsabilidad del planner es fundamentalmente buscar insights del consumidor.

Ciertamente, en el Perú el planning no tiene 30 años. Creo que, de alguna manera, las personas que trabajamos en el área de cuentas, muchos creativos y quizás también gente que ha estado involucrada en investigación de mercado, hemos ido haciendo planeamiento estratégico de una manera intuitiva, de repente sin el título de planner.

Probablemente hace cinco o seis años que las labores del planner existen en las agencias de publicidad, y que hay un responsable de la búsqueda de estos insights del consumidor que tiene la responsabilidad de traducir la investigación de mercados, de conocer un poco más allá y, como decía Belinda, de saber no solamente qué dice el consumidor, sino qué quiere decir. Probablemente todos los que estamos acá en algún momento de nuestras vidas profesionales vamos a ir a un focus group y todos vamos a salir felices creyendo que ya sabemos lo que la consumidora o el niño o el jefe de familia han dicho, pero la labor del planner es poder traducir eso en términos de lo que el consumidor realmente está sintiendo y pensando.

Algo que me parece muy interesante de lo que Belinda ha dicho es que realmente la época en que hacíamos campañas que vendían sobre todo los beneficios del producto ya quedó atrás. Si ustedes todavía ven en pantalla algunos comerciales en los que se presentan 500 beneficios de un producto, es porque ha habido la obligación de considerarlos y de hacer que la mitad del comercial se refiera a las características: sabores, olores, colores, formas, tamaños, presentaciones o precios.

Hoy en día se está haciendo algo distinto en publicidad: más allá de vender específicamente un beneficio, las campañas venden lo que el producto hace por las personas; se muestra el valor que el producto les ofrece contra cualquier otro.

En clase siempre analizamos qué es lo que distingue las campañas que nos hacen sentir un momento de tristeza, de alegría, de excitación, que en verdad nos llegan muy profundamente. Nos preguntamos por qué. La respuesta está en que esa campaña ha dado con lo que tenemos dentro, es decir con el insight, que –repito–debemos encontrar en cualquier proyecto que estemos trabajando.

En el Perú, la labor del planner no está estrictamente en manos de una persona. Hay agencias en las cuales todavía el cargo de planner no existe, porque el área de cuentas, e incluso el área creativa, han estado siempre en la búsqueda de los insights, de ese conocimiento profundo del consumidor. El planner ayuda a traducir los sentimientos; pero aquí conocemos a maravillosos creativos que también trabajan en planeamiento que llegan a conocer al consumidor y, además, se enamoran de sus


propias ideas –esto es cierto, la mayor parte de creativos se enamoran de sus ideas– y tratan de contar una historia relevante.

Es decir que no solo va a ser linda y se va a ganar un premio, sino que va a ser relevante para el consumidor que está escuchando. Igual que la gente que está en cuentas, su obligación es ir más allá, no llevar y traer documentos únicamente o, como decía Belinda, tomar champán con los clientes.

El ejecutivo de hoy tiene un poco de alma de planner, que significa ver más allá, no solo hacer una magnífica labor operativa o fantásticas campañas y que todo el mundo nos dé palmaditas en el hombro, sino también tratar de que el consumidor se convierta casi en nosotros mismos. Y no se trata solo de ponernos en sus zapatos; hay que salir a buscar información. Con los alumnos comentamos siempre que, por suerte, hoy existen técnicas de investigación que nos permiten acceder a más información, incluso vivir en la casa de los consumidores.

Muchas de esas técnicas son compartidas por las agencias; el cliente también se pasa dos o tres días viviendo con los consumidores, de modo que conoce sus hábitos desde adentro; no es un papel el que les dice qué cosa están haciendo los consumidores.

En las agencias de publicidad la labor de planeamiento todavía está en manos de varias personas, pero la labor del planner cada día se asienta más; es muy gratificante encontrar el buen camino para llegar al consumidor; sobre todo si además de éxito para la agencia, lo es para la marca y para el cliente.

Berta Paredes

Profesora de Publicidad y Márketing de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Lima

En mi comentario solo agregaré algunos puntos, pues compartimos con Rocío el dictado del mismo curso de Fundamentos de Publicidad, en la Facultad. Y, efectivamente, el planner es un concepto nuevo en el Perú. Al respecto quiero comentarles acerca de una investigación que realizó el semestre pasado un estudiante. Él investigó qué agencias que han ganado premios acá en el Perú tienen planner. Descubrió que las agencias que habían tenido mayor efectividad y eficiencia, las que habían ganado más premios y habían sido más reconocidas, ya estaban introduciendo dentro de sus agencias el planner como elemento fundamental. Porque, como dice Belinda, y en general, este es un detective nato, es una persona que va más allá que simplemente descubrir los hechos; se trata de convivir con los hechos. Entonces, tienen que ver publicidad todos los días, tienen que viajar en "combi" y no solamente verla pasar. Hay que estar adentro para sentir, porque en determinado momento se tendrán que trabajar campañas que van a diferentes segmentos del mercado y descubrir los diversos insights no es algo que se aprecie desde afuera; es necesario estar dentro y convivir con toda la situación; esto es lo fundamental.

Son casi 30 años de diferencia desde que Inglaterra puso en práctica el planner. Pero en el Perú, esta investigación se ha estado haciendo en muchos casos intuitivamente y ahora se está formalizando. No es que el planner sea un adivino, no es que tenga una bola de cristal para predecir el futuro; es más bien como si tuviera un tercer ojo para analizar y ver las cosas que los demás no ven.


Preguntas del Público

PREGUNTA: Hace diez años se lanzó "Piel" en el Perú como condón. Antes de que se lanzara ese producto, la palabra condón casi ni se pronunciaba, se decía preservativo o profiláctico; ese lanzamiento fue parte de un programa de planificación familiar, que estaba vinculado a uno de mercadeo social de anticonceptivos. ¿De alguna manera, no ha sido el mercadeo social el que ha llevado a investigar para que cuando exista una controversia se tengan que refinar los métodos de diseño de la publicidad, de la promoción de todos los elementos que conforman el márketing y, en cierto modo, esto no sería también uno de los elementos que más ha contribuido con el desarrollo del planner?

BELINDA PARMAR: Voy a tratar de responder la pregunta, pero es difícil. Entiendo que su pregunta es cuándo el planning entra en el proceso, al comienzo o al final, y dónde es más valioso, y, en segundo lugar, cómo usamos el planning en el márketing social.

PREGUNTA: ¿Y hasta dónde la controversia es lo que ha motivado que se incorpore la investigación como un elemento del planning, lo cual ha estado relacionado con el mercadeo social de ciertos productos?

B. P.: Creo que es una buena pregunta. Si ven el trabajo de la National Society for the Prevention of Cruelty to Children (NSPCC) contra la crueldad hacia los niños, aquí ,el planning ayuda esencialmente a los insights. El insight en una campaña era que los niños verdaderos no podían rebotar, y esto surge de mucha investigación, así que el planning es un instrumento en bastantes campañas, pero no es que los planners lo hagan por su cuenta sino que es un proceso en colaboración entre el creativo y el de cuentas.

PREGUNTA: En el Perú llamamos insight al hecho de que un publicista capture la experiencia de vida del consumidor para crear publicidad. Quiero saber cómo se enfoca en Inglaterra el concepto de

insight en los consumidores.

B. P.: La investigación por observación se está haciendo más común en el Reino Unido, así que se solían hacer diez focus group esperando encontrar una respuesta o el comienzo de una respuesta. Ahora lo que se hace es vivir con una familia o darles diarios para que escriban sobre ellos. Se ha convertido en más observacional, es decir, mirar gente más que hablarle a la gente.

PREGUNTA: ¿Cómo podría denominar al planner en una palabra?

B. P.: Creo que la mejor descripción de lo que hace un planner es la función de detective.

PREGUNTA: ¿El planning sirve solo para las grandes empresas o una empresa pequeña podría usarlo?, ¿de qué forma se debe enfocar?

B. P.: Mejor sería decir que es muy instintivo. Lo que las empresas grandes han hecho es formalizar el planning en un departamento, pero hasta en las pequeñas agencias británicas el planning es esperado; los clientes pagan por el planning, pues se ha convertido en un hecho. Así que cuando hacemos las negociaciones para el contrato, el cliente paga por el planning; al comienzo todo queda acor


dado.

PREGUNTA: Los que recién egresamos de la universidad nos iniciamos en una agencia de publicidad haciendo trabajos como freelancers de diseño gráfico o de creatividad. Muchas veces conseguimos un cliente que nos dice: "Mire, el trabajo nos parece bonito pero no lo acepto". Y después de cinco meses aparece tu logotipo en todo el país.

Lo que quiero decir es que para un joven es muy difícil patentar lo que está haciendo porque esto cuesta dinero. Mi pregunta: ¿Cuáles son los derechos que debe tener un joven principiante?, ¿qué nos puedes aconsejar para poder manejar este tipo de clientes?

B. P.: Este año hubo una gran discusión en Cannes acerca de este tema. La mala noticia es que no hay manera de patentar una idea. Hay compañías que actualmente intentan hacer algo al respecto. Hay una, cuyo nombre no recuerdo, a la cual le envías tu idea por internet y consigues una patente, queda grabada, pero no hay manera legal de proteger tu idea. Desafortunadamente así es hasta ahora el negocio en el que estamos. No tengo otra respuesta.

PREGUNTA: En el Perú, los personajes que aparecen en la publicidad se parecen muy poco a los peruanos o a la mayoría de peruanos. Por ejemplo, en la publicidad de cerveza el tipo físico de la gente, de las modelos que aparecen, el color de la piel, la actitud, los códigos que utilizan, pueden pertenecer a peruanos, pero que en reali-dad son una minoría. ¿Se debe a una falla de planeamiento o es que en algunas circunstancias esto no interesa porque solo se busca el impacto o la recordación?

B. P.: Solo quiero hacer un comentario. Hubo un tiempo en que la publicidad inglesa era muy similar, pero ahora la gente quiere verdad y honestidad, y creo que la publicidad ha cambiado. Antes los carros se vendían exhibiendo mujeres; hoy nunca se vería un comercial de carros con una mujer sexy ni de copiloto. Pero Rocío quiere agregar algo más...

Rocío CALDERÓN: Como yo trabajo en publicidad, entiendo perfectamente cuál es la preocupación. La mayoría de comerciales que vemos, y de publicidad gráfica en general, muestran perfiles de modelos que no son los que vemos en las calles, ni siquiera se parecen a nosotros mismos. Pero, ¿cuál es la idea detrás de eso? Quizá es el hecho de que uno ha investigado mucho el mercado y ha escuchado la opinión de la gente, y lo que quiere la gente es verse mejor de lo que es en realidad; es a eso a lo que aspira.

Si uno va a convivir con una ama de casa del nivel socioeconómico C o D, por ejemplo, quizás encuentre que la señora no viste bien, tampoco tiene lindo cuerpo, probablemente esté desarreglada, no use cosméticos. Luego uno ve un comercial de leche, de aceite o de margarina y observa que las amas de casa están bonitas, bien arregladas, bien peinadas y, por supuesto, no pertenecen al tipo racial de la señora del sector C-D. Pero cuando uno hace el análisis y ve el comercial con ellas, en ningún momento dicen: "¡Ah! pero yo no soy igual que ella", sino que aspiran a ser como esa ama de casa. Lo mismo ocurre con los niños y con los jefes de familia.

No sé si se acuerden de comerciales como el del Banco de Crédito en el que aparece un chico amarrado a su dinero. ¿Se acuer clan que estaba encadenado a su maletín? El modelo se parecía más a Woody Allen que a cualquier peruano; era un tipo raro, con una cara un poco extraña, bien delgadito. U otros comerciales en los que aparecen amas de casa hasta un poco feas. Miramos estos comer ciales y nos


decimos: "Este no es el perfil que esperamos ver en un comercial". Porque se está apostando a crear impacto, a que la idea sea memorable no porque el ama de casa sea linda, sino porque tenga cierta personalidad, como decimos a veces en publicidad, hay que buscar modelos que tengan "un algo", "un poco más".

Y estamos cambiando, pero, definitivamente, todavía la mayor parte de clientes y de agencias tendemos a buscar gente con perfil de modelo y que, por cierto, no corresponde a la realidad. Yo no creo que a ninguno de los presentes nos gustaría ver un comercial cíe cerveza en el que las chicas sean gordas y no resulten atractivas a los hombres, que son el target, o de repente algunos acá piensen que sí. Pero luego del análisis, creo que la mayor parte de gente diría que no. Nos gustan regias, que cada vez sean más bonitas, que ten gan menos ropa y aparezcan más sexys, y, desgraciadamente, la mayor parte cíe peruanas no somos como las modelos de cerveza.

B. P.: Solo agregaré una idea más. En realidad, se necesita un clien te valiente para romper con el molde y una gran pieza creativa qui zás pueda romperlo.

PREGUNTA: ¿El planner es un administrador que entra al área de comunicación de una agencia o es un publicista que se especializa un poco más en números? ¿Qué tan importante es que un planner domine lo que es números y proyecciones para que complazca al cliente en sus resultados?

B. P.: Si entiendo bien, tu pregunta es: ¿Qué tan importantes son las habilidades financieras y numéricas en un planner? Me parece una buena pregunta. Solía ciarse un debate respecto de cuán científico debería ser un planner. Creo que cualquiera puede opinar. Por ejem plo, mi mamá puede opinar pero lo importante de esa opinión es sustentarla con pruebas, ya sean cifras o citas cualitativas, no impor ta, pero en el planning se necesita el rigor, sino es solo una ten dencia.

PREGUNTA: ¿Cuál ha sido el problema más difícil que has tenido en tu carrera como planner y cómo lo resolviste?

B. P.: Déjame pensarlo. Creo que fue en Asia, donde tuve que lograr que se tomen más fotografías habiendo llegado recién y sin conocer nada de su cultura. Creo que ese fue mi mayor desafío. Acerca de cómo lo resolví podemos conversarlo luego, porque no lo podría explicar en tan poco tiempo.


Las grandes ideas nacen de grandes ideas


Expositor Mark Waites Director creativo y socio fundador de Mother Ltd., ganador de tres leones de oro en el Festival de Publicidad de Cannes 2004. Realizó sus estudios en el Jacob Kramer Art College, Leeds, Inglaterra, donde se graduó en la

carrera de Diseño. Trabajó en las agencias de publicidad BMI? Leagas Delaney y Ogilvy & Mather. Junto con cuatro socios fundó Mother, donde

actualmente desempeña el cargo de director creativo adjunto. En el 2002, Mother fue elegida la "Agencia del Año", y Waites y su socio Robert Saville

fueron elegidos "Directores Creativos del Año" por la revista Campaign.

Para mi exposición he traído un video realizado por algunos compañeros de Mother, que me permitirá mostrarles cómo trabajamos en nuestra agencia.

Debemos partir de que nosotros no vivimos en Mother y, por tanto, nuestras ideas se toman del mundo exterior, donde tienen que luchar con otras ideas para ganar la atención de la gente. A su vez, este mundo exterior es un lugar fantástico donde encontrar inspiración, pues es ahí donde está la gente talentosa produciendo grandes ideas; es ahí también donde se encuentra nuestra competencia. De hecho, las grandes ideas provienen de grandes ideas.

Por ello decidí aventurarme y salir a mirar afuera. Decidí dar un gran paso a ese mundo, para lo cual subí las escaleras –ahí se encuentra Poke, la división multimedia de Mother–. De paso debo contarles que han realizado una página web fantástica que muestra la lista global de los ricos en comparación con el resto del mundo y es sorprendente cuán pobre es ese resto.

Desde ahí inicié mi recorrido. Las calles estaban llenas de ideas. Las oficinas de Mother están ubicadas en Shoreditch, al este de Londres, una zona que es prácticamente una comunidad de artistas. Ahora muchos artistas están dedicados al arte del graffiti y como resultado de esto las calles alrededor de Mother se han convertido en una inmensa galería de arte con graffiti; no se trata de adolescentes que pintan paredes con pintura en spray sino de artistas que se han dedicado a esta forma de expresarse y sus trabajos se comercializan en galerías de arte de todo el mundo, solo que han escogido trabajar en este medio.

Mientras más avanzaba, mejor se ponían los graffiti. Mi favorito es el de un artista que utilizó papel tapiz, el que usamos en decoración de interiores, y lo aplicó en el exterior. Algo simple que no había visto antes utilizado de esta forma.

Cuando veo grandes avisos me detengo, pienso y lo encuentro inspirador, porque me demuestra cuán interesante puede ser una pieza de publicidad exterior.

Me alejé de Mother hasta llegar al distrito de Westminster, donde se encuentra la sede del gobierno, y aquí es donde encontré una página web muy aburrida, que sin duda asustará a mucha gente. Se trata de theyworkforyou.com [en español: ellostrabajanparati.com]. Es un sitio web administrado por voluntarios en todo el Reino Unido, que consiste en colocar el nombre de cualquier político en el recuadro y aparecerá con detalle qué temas ha debatido, cómo pasa su tiempo, etcétera.

En Inglaterra nuestros políticos piensan que son lo suficientemente inteligentes como para decirnos cuál es la situación del país cada cuatro años y tomar decisiones sin


consultárnoslas. Por ejemplo, el año pasado decidieron ir a la guerra sin consultarnos previamente si nos parecía una buena idea. En el futuro los políticos tienen que ser más responsables.

Mi viaje se estaba haciendo más interesante. A unas cinco millas de Mother encontré drogas, drogas con efectos destacables.

Luego me topé con "Pastillas de acento alemán instantáneo", el trabajo de la artista Dana Wyse. Observé su trabajo y lo encuentro muy similar a una campaña publicitaria; parece explotar el mismo tipo de humor; creo que puede hacer que cualquier cliente acepte el producto. En este caso, lograr que el cliente compre droga.

Otras inscripciones dicen: "Entienda arte contemporáneo instantáneamente", "¿Es gay?, ¡averígüelo ahora!", "No tenga hijos feos", "Confíe en él otra vez", "Disfrute sexo anal", "Sea increíblemente creativo".

A 7.2 millas y 27 pulgadas de Mother encontré la siguiente idea: Dos marcas distintas en una misma zapatilla. Si vas a vender productos como este, será mejor que el dinero que ganes lo inviertas en un buen abogado o ¡escóndete! Y 23 pies más allá encontré otra idea: polos hechos por el director de publicidad Ringan Ledwidge, de "Jeff Leppard", "Ivan Halen", "Jack Sabbath", "Ron Jovi" y "Brian Maiden", una burda y evidente imitación de los originales.

La siguiente idea que encontré —estaba al alcance de la mano— es la revista Nice. Me gustó tanto que he traído un ejemplar; si tienen la oportunidad de leer Nice, háganlo; no les tomará mucho tiempo porque es un trozo de madera sin ningún contenido.

Luego tomé la movilidad de la compañía y viajé al norte, a Norwich, y me alegro de eso porque fue allí donde encontré a Dean y Nigel, dos tipos con una idea loca. Estos tipos se hacen llamar blenders [remedar, imitar gestos y actitudes de la gente en la calle] y han estado haciendo eso los fines de semana durante doce años, para lo cual no necesitan mucho dinero.

En Norwich me robaron el vehículo de la compañía y tuve que hacer autostop hasta Manchester, donde me enteré que había un tipo que se ponía el uniforme del equipo local y salía fotografiado con las estrellas de fútbol.

Luego llegué a mi ciudad natal, Leeds. Millones de turistas visitan Leeds cada año, conocido como uno de los lugares más hermosos de Inglaterra; es un pueblo típico ubicado al norte. Ahí fue donde encontré una nueva revista: Modern Toss, descrita en la portada como un nuevo comic contemporáneo.

Vayamos ahora a Holanda, un lugar creativo, lleno de ideas fantásticas, como los zapatos de madera, por ejemplo. La idea más divertida que encontré en Holanda fue en realidad una mala idea, porque se trata solo de un tipo bailando de forma extraña y sin ningún sentido. No consuman drogas. Hay muchas grandes ideas en otros países de Europa, pero no disponemos de todo el día.

Ahora vayamos a los Estados Unidos de América. Podría pasarme días hablando de las grandes ideas que salen de un país de las dimensiones de Estados Unidos, pero no he podido resistir contarles lo que está ocurriendo en el iPod Lounge. Nunca entendí por qué alguien visitaría el portal del iPod Lounge hasta que vi un video de un adolescente regordete que cantaba una canción desentonada con estribillos en los que califica de gay a toda cosa o persona que se le ocurría.

La gente viaja por el mundo y toma fotos que se ven reflejadas en la parte de atrás de


su iPod. ¿Ustedes creen que los creadores del iPod tuvieron esto en mente cuando lo diseñaron? Probablemente no. Si hubiera tenido que hacer una web para el iPod, esta no hubiera sido la solución más obvia. Es un cumplido inmenso, así como el hecho de que hayan miles de personas que quieren ser parte de esta comunidad. Me quedo aún en los Estados Unidos; encuentro un joven que se hace llamar "Angry naked Pat" (Pat desnudo y enojado). Genial. Veamos ahora un video de Francis Ford Coppola: él sabía lo que decía cuando predijo que un niño gordo de Ohio podría haber tenido cierto impacto, pero no tenía idea de que sería "Angry naked Pat".

Finalmente, visitemos Japón. Ryan Lee Hughes, un talentoso autor, fotógrafo y realizador de cine que solía trabajar con nosotros en Mother de Londres, trabajó en Japón y vino con una gran idea para un libro. Él les pidió a sus amigos japoneses que hagan dibujos de sí mismos; luego les tomó fotos y puso las imágenes una al lado de la otra para probar si la gente se parecía a lo que ella pensaba que era. Es fantástico observar cuánta personalidad ponen en sus dibujos.

Sigamos en Japón; adoro Japón. Los japoneses hacen cosas increíbles, como doblar un polo de una manera extraña pero práctica.

Durante días hubo personas de rodillas doblando polos en Mother. Y ahora voy a intentar doblar este polo sagrado [la camiseta de la selección peruana de fútbol] de la manera japonesa. He estado practicando, practicando y practicando. Aquí vamos..., bien, aquí vamos... doblo y ¡voilá!... Creo que mejor me lo pondré.

No quería hablar solamente de publicidad hoy. Pienso que si quieren ver publicidad pueden abrir un libro de premios, pero si quieren aparecer en un libro de premios tienen que mirar cada vez más lejos y equivocarse; lo que les he mostrado es solo el comienzo.

El mundo está lleno de ideas fantásticas y nuestras ideas tienen que competir con ellas; pensar que nuestros anuncios tienen que competir con otros es fácil: 99 por ciento de todos los comerciales son basura. Aquí está un graffiti que miro todos los días camino a la oficina. Mirar lo que hemos visto hoy me inspira; mis ideas mejoran debido a las ideas de otras personas. Como dije al inicio de la presentación: las grandes ideas provienen de otras grandes ideas; entonces, debemos salir más, debemos buscar las mejores ideas para crear las nuestras. Así que ahora voy a salir, porque me imagino que en Lima deben de haber algunas ideas fantásticas.


Panelistas

Abel Aguilar Director creativo general de Properú Publicidad.

Mark, gracias por tu visita. Más que comentario, tengo una pregunta. Antes de tu presentación me informé acerca de Mother. Me ha llamado la atención una idea que has planteado, con la que yo concuerdo plenamente y seguro que mucha gente de aquí lo hace también. ¿Cómo funciona tu agencia sin un ejecutivo de cuentas?

MARK WAITES: Esto empezó cuando recién abrimos la agencia. Tuvimos la oportunidad de lanzar la cuenta de Channel Five y mi socio Robert Saville tenía un amigo que era el gerente de márketing de Channel Five. Ellos se reunían en las noches para trabajar en la estrategia. Llegaron a un punto en el que el amigo le dijo: "Robert, quiero que ustedes lleven la cuenta", pero Robert no pudo porque en ese momento en su agencia había un conflicto con Blockbuster. Así que le dieron a Robert el fin de semana para que lo piense.

Lo que deben de saber es que Channel Five tenía 16 millones de libras de presupuesto y lo iba a invertir todo en tres meses; había tanto trabajo que no teníamos tiempo de contratar a alguien que maneje la cuenta, que vaya hasta el otro lado de la ciudad y recoja los comentarios del cliente, que vuelva a la agencia y discuta con nosotros, simplemente no teníamos tiempo, pero manteníamos contacto con el cliente hora a hora, y estábamos en las reuniones para coordinar con el cliente si le gustaba el trabajo o si cambiábamos alguna línea o la dirección de arte, y al final de la reunión teníamos esos datos y todas las decisiones se tomaban en esa mesa.

La publicidad es una industria curiosa; a veces con pocas personas trabajando en un asunto se consiguen mayores resultados; no sé si se aplica en el trabajo en una mina de carbón, pero en publicidad ocurre esto, definitivamente. Empezamos de esa manera; funcionó y hemos seguido trabajando así. Siempre esperamos que nuestros creativos se reúnan con el cliente; esperamos que nuestros creativos sepan a qué se dedica su cliente y que sepan que la publicidad no va a resolver todos los problemas de su cliente.

Gustavo Rodríguez

Director gerente de Toronja Comunicación Persuasiva

Esta noche se cumplen más o menos 20 años desde que vi por primera vez un comercial inglés. Haré una reflexión sobre las conclusiones que puedo sacar de este periodo. Recuerdo que me enamoré –si mal no recuerdo– de aquel comercial de la campaña de cigarrillos Hamlet; en aquel tiempo yo no sabía la razón por la cual ese tipo de comerciales me gustaban; pero ahora creo saber por qué. El tema es que esos comerciales ingleses eran auténticos, es decir, no copiaban a nadie o trataban de no copiar a nadie.

Conozco algunos escritores jóvenes que emulan el estilo de grandes escritores hasta que encuentran su propia voz y es obvio que hasta que no la encuentran no logran


tener una o un lugar destacado en el mundo de la literatura. Fabio Fernández, quien es un gran publicista brasileño, contaba que hubo una época, hace 30 años, cuando Brasil emulaba la publicidad norteamericana hasta que encontró su propio camino; por lo tanto, permítanme sacar una conclusión después de hacer este paralelo entre literatura y publicidad: los comerciales ingleses que alguna vez vi y he seguido viendo son maravillosos y hay que aplaudirlos, pero les pido a ustedes, que estudian comunicaciones, que no traten de ser ingleses desde el Perú; es decir que debemos tener los ojos abiertos y mirar nuestra rica cultura con ojos creativos, y luego de encontrar esa voz dentro de nosotros podemos lanzarnos a ver ideas del mundo para que se fusionen con las nuestras tal como Mark nos enseñó hoy. Algo que quiero destacar de la exposición de Mark es que lo más importante no es ganar premios, y eso me parece fantástico, porque en la forma en que se buscan ideas en nuestra propia cultura los premios después caen solos y a aquellos que buscan premios les diría esto: nunca vas a ser ganador de un Grand Prix de Cannes el próximo año si imitas al ganador de este año. Nada más.

MARK WAITES: Estoy de acuerdo completamente. Miro comerciales todo el tiempo y soy jurado en competiciones, y puedo identificar los comerciales hechos solamente para ganar premios. Así no hacemos las cosas en Mother. Creo que no nos va tan bien en cuanto a premios, pero lo que hacemos es lo correcto para el cliente en ese momento; pienso, entonces, que si hacemos lo que es correcto para el cliente estamos haciendo los dos trabajos: conseguir que las ventas del cliente aumenten y que podamos ganar premios.


Preguntas del Público

PREGUNTA: Normalmente se dice que los clientes quieren una publicidad bastante directa y explícita, y además se aprecian comerciales de publicidad en Lima que subestiman la capacidad de entender del público. ¿Qué se debe hacer en estos casos cuando se limita la creatividad del creativo?

MARK WAITES: He trabajado 23 años en este negocio y esto aún es un problema. Durante 23 años he tenido el mismo problema. Creo que se resolverá cuando consigas el cliente perfecto para ti, clientes que piensen igual que tú en publicidad. Pasé trabajando cinco años en Estados Unidos y el cliente americano es el más difícil en la faz de la tierra. Si mencionas el producto 99 veces en un comercial de 30 segundos, ellos van a querer que aparezca 100 veces. Nunca es fácil venderles comerciales a los clientes; si un día no les gusta la publicidad, hay que luchar más duro al día siguiente. Puede ser que lo que diferencia a una mala agencia de una buena sea que la buena Lucha más por sus ideas.

Deberíamos escuchar más a nuestros clientes y entender las políticas que se siguen dentro del entorno del cliente, así es como lo hacemos en mi agencia. Una reunión publicitaria, en mi concepto, es discutir el espacio del producto en el supermercado; la distribución y las promociones; las relaciones públicas y todos esos aspectos, mientras más sepamos de lo que hace nuestro cliente, mayor será nuestra contribución.

Hace un par de años estábamos filmando en Praga y a última hora, en la reunión de preproducción, el cliente pidió que entregáramos el comercial dos días antes de lo acordado, lo cual recortó los días de poeproducción, que tuvimos que reducir a tres. Preguntamos al cliente el porqué. Resulta que él tenía que hacerle una presentación a su fuerza de ventas, a las personas que saldrían a vender el producto. Se trataba de una bebida. Lo que él quería era que se emocionen con la nueva campaña publicitaria. Lo que hicimos fue realizar, especialmente para la reunión, una grabación de dos minutos, con todos los personajes del comercial. Y esta es la información que obtienes únicamente si te sientas con el cliente. Creo que uno de los problemas de los ejecutivos de cuentas es la distancia, porque alejan a la agencia del cliente, es decir lo contrario de lo que deberían hacer.

PREGUNTA: Hemos visto que la mayoría de los ejemplos publicitarios están basados en el ridículo, en el humor, en la burla. ¿No crees que eso se está volviendo un placebo para curar al público del aburrimiento rutinario y que en vez de enfocarse en cuestiones artísticas, espirituales, es decir en algo más humano, el enfoque está en lo capitalista, en qué vende más y qué es lo más rentable para los poderosos? Y una segunda pregunta: ¿No crees que, moralmente, al incentivar la publicidad y el márketing como se está haciendo, la distancia entre consumidores y pobres, a la que hiciste referencia, se agranda; los pobres se van haciendo cada vez más marginales; es decir que en vez de crear una publicidad progresiva, la publicidad hace que el mundo esté peor?

M. W.: Si supiera que le estoy causando problemas al mundo no haría este trabajo. Sí, trabajamos para grandes compañías y hacemos que incrementen sus ventas y ganancias; no es nuestro trabajo decirles qué hacer con su dinero o que dejen de comprar armas y de bombardear a gente inocente; pero tenemos la prerrogativa de


dar un paso al costado y decirles que no vamos a hacer eso. Así que no creo que esto sea un problema. Si aprendes habilidades de márketing y crees que pueden tener un mejor uso, debes ofrecerlo; muchas agencias aceptan muchos trabajos pro bono (sin cobrar) porque saben que con su conocimiento puede ayudar a muchas personas. Nosotros, por ejemplo, tuvimos a Comic Relief y Amnistía Internacional como clientes.

PREGUNTA: Igual que mi compañero, opino que la publicidad es una basura, se apropia de la gente. Pero te felicito porque el trabajo que tú haces es más bien artístico, no intervienen las complicadas ecuaciones publicitarias ni nada por el estilo. Pero, ¿cómo haces para alejarte de ese mundo terrenal, mundano, cosmopolita y consumista, y, al mismo tiempo, dejar salir al artista y al niño que tienes dentro?

M. W.: Acerca de liberar el arte, estamos en la industria comercial, tenemos que vender productos y la competencia es fuerte. Lo importante al hacer publicidad es que seas tú mismo, que tengas experiencia y que digas la verdad, porque yo estoy totalmente convencido de que hay que decir la verdad.

PREGUNTA: En el Perú la gente está acostumbrada a ver el mismo tipo de publicidad para diferentes rubros; el caso de la cerveza es uno, en donde si no aparecen chicas, según estudios, a la gente no les gusta. Yo creo que esta publicidad es repetitiva y poco creativa; mi cuestionamiento es el siguiente: ¿Mi labor como publicista debe ser insistir en este tipo de publicidad, dándole gusto a la gente o cuestionándola?, ¿cómo se puede saber si esta es la publicidad que le gusta si no ha visto otro tipo de avisos? De hecho, este es un camino largo y difícil, ¿vale la pena?, ¿cuál sería el mejor camino?

M. W.: En primer lugar, siempre he pensado que no soy diferente del resto de personas. Si estamos aburridos de ver mujeres semidesnudas en los comerciales de cerveza, probablemente el resto del país también lo esté. La siguiente parte de tu pregunta conlleva un montón de problemas. Si trabajamos en el área creativa, eso significa que tenemos que vendernos como creativos y lo que sigue es un desafío: ¿Cómo crear valor?, ¿se puede plantear un comercial de cerveza mejor sin una mujer semidesnuda? Y si ahora todos los comerciales son con mujeres semidesnudas, es una fantástica oportunidad para ser más creativo.

PREGUNTA: Durante su exposición nos dejó entender que el nuevo creativo ya no funciona tanto como una persona que crea ideas, sino que funciona más bien como un traductor del mundo, alguien que sabe analizar, ver y percibir todo lo que sucede alrededor, y, de lo que he podido ver, esta nueva concepción del creativo en muchos casos no ha sido muy desarrollada todavía, ¿cuál es su visión sobre la formación de este nuevo creativo, ya no alguien con buenas ideas únicamente sino también un buen traductor del mundo y de la gente?

M. W.: En cierto sentido, tienes que ser cuidadoso, porque puede ocurrir que salgas y "robes". Quizás veas un website o un graffiti y te sorprenda lo que hizo un tipo y probablemente al hacer tu pieza para publicidad exterior recuerdes ese graffiti como la mejor pieza de comunicación que viste recientemente y te digas: "Esa es la vara, voy a hacer algo mejor que eso". Y con esto no quiero decir que salgan a "robar", solo aclaro que así también se pueden lograr buenos niveles de creatividad.

PREGUNTA: El año pasado hubo un seminario de publicidad argentina y vino Leandro Raposo, director creativo de J. Walter Thompson de Argentina, quien mostró publicidad que apelaba bastante al miedo. Quiero saber si esta apelación al miedo se adecua también al contexto de Europa, porque lo que tú nos has enseñado


es más bien humorístico.

M. W.: Veinte años atrás o más las grandes marcas podían asustar. En ese entonces se podía anunciar una cerveza diciendo: "Esta cerveza es coot' con un subtítulo que decía: "Si no bebes esta cerveza no eres coot'. Creo que ya no pueden salirse con la suya porque en el Reino Unido y en Europa la gente no está intimidada por las grandes marcas. Tenemos una opción y no tenemos miedo de usarla y si alguna marca nos dice que no somos cool por no beber su cerveza les diremos ¡jódanse! Y beberemos lo que queremos beber. Por supuesto, asustar a la gente es una buena táctica si vendes seguros contra terremotos.

PREGUNTA: Más que una pregunta tengo una observación con respecto a lo que es un ejecutivo de cuentas. No estoy de acuerdo en que el ejecutivo de cuentas no es funcional para la agencia o para un creativo. En lo que sí concuerdo es en que, por lo general, los ejecutivos de cuentas nos quedamos en el día a día y cumplimos las funciones de un secretario; ahí no somos importantes para la agencia ni para un creativo. Lo que tenemos que hacer es simplemente dejar de ser relacionistas públicos y convertirnos en publicistas, que para mí es una cosa muy diferente.

Un creativo es un estratega; un ejecutivo debería serlo también. Cuando se elabora una campaña se debe hacer en equipo, pensar en equipo, encontrar insights juntos; ahí es cuando uno se convierte en facilitador para el creativo; creo que ahí la función del ejecutivo es importante. Pero si la mentalidad del ejecutivo no cambia y nos quedamos en pasar órdenes, ahí sí estaría de acuerdo en que el ejecutivo de cuentas desaparezca.

M. W.: Algo de lo que dices es cierto, pienso que el director de cuentas, el ejecutivo de cuentas, se ha reducido a ser un secretario; pero aún hay algunos en la industria que contribuyen; en Mother aún tenemos el rol de la persona de cuentas, pero lo dividimos entre los creativos, el planner o los productores, los directores de televisión, etcétera; en ese rol se asegura que el cliente sea escuchado, que alguien esté en contacto con él, saber qué piensa, y conformamos un equipo de trabajo alrededor del cliente que lo incluye como tal.

Estamos en el negocio de las relaciones, asignamos un equipo específico para los asuntos del cliente, un director creativo, un equipo junior, un equipo senior, uno o dos planners, productores de televisión, gráficos y, en este paquete, se incluye al cliente. Al centro colocamos el problema y entre todos lo resolvemos; esto es trabajar con el cliente.

En la estructura de nuestra agencia nosotros trabajamos sin ejecutivos de cuenta. Ahí descubrimos que lo que hace que los creativos, planners, productores de televisión y gráficos sean más responsables es que no se puedan esconder detrás de un terno. Trabajé en varios departamentos creativos y me enfermaba cuando al cliente le enseñaban la agencia y, cuando llegaban al departamento creativo, solo faltaba el cartel que dijera: "No alimente a los animales"; en otras agencias alejan al cliente de este departamento como si fuéramos drogadictos o lunáticos o no sé qué. Cada vez que digo esto en una presentación, alguna persona de un departamento de cuentas se para y me grita: "¡idiota!".


El uso del método butterfly en la

agencia de publicidad Ogilvy


Expositor

Fernando Cárdenas

Director estratégico y nuevos negocios de Ogilvy Perú

La agencia Ogilvy

La reina Victoria fue la cabeza de uno de los imperios más grandes que han habido en la historia y una de las visiones de este imperio fue llevar la forma de vida británica a todo el mundo, llegando a grados bastante exagerados. Ustedes se deben acordar de exposiciones o de haber visto alguna vez películas sobre esos grandes safaris que se hacían en el África, buscando ríos desconocidos o lagos que nadie había visto, en los cuales los exploradores iban acompañados de un sinnúmero de cargadores que transportaban en sus cabezas cajas llenas de cosas que en este momento jamás llevaríamos a una expedición, pero la idea era mantener el estilo británico en todo el mundo.

Un ejemplo de la forma de vida que buscaban imponer los británicos era el de un general de la época que estaba en la India, a cuarenta grados de temperatura, con cien por ciento de humedad, lluvias fantásticas y días de vientos sin embargo, 61 seguía usando casco y vistiendo su saco rojo con botones, sumamente incómodo. Trasladando esa idea a los tiempos modernos, David Ogilvy, el fundador de nuestra empresa, logró que en todas partes del mundo donde hubiera una agencia de esta compañía se trabajara exactamente igual, con la misma filosofía, la misma metodología y el mismo sistema. Como trabaja Ogilvy Londres trabajan Ogilvy Lima y Ogilvy Singapur.

Si bien empezó tarde en la publicidad, a los 38 años de edad, luego de haber sido cocinero, agricultor y miembro del consulado británico en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, David Ogilvy fue una persona bastante adelantada para su época. Entró en la publicidad sin saber nada sobre el tema y, sin embargo, marcó diferencias radicales.

Cuando en el mundo se discutía acerca de cuál era la función de la publicidad: si era para educar, informar o generar necesidades en el público, e incluso en la época de la Guerra Fría los rusos odiaban la publicidad; decían que era opio para el pueblo, David Ogilvy creó una frase célebre: "Solo creo en un tipo de publicidad, la que vende"; y después de tantos años, ahora, en pleno siglo XXI, la única publicidad que existe y que funciona es la que vende.

David Ogilvy fundó Ogilvy en 1948; ahora estamos presentes en 120 países, tenemos 474 oficinas en todo el mundo, usamos 65 idiomas para comunicarnos, lo que a veces puede ser un gran problema, y en 1972, adelantándose a lo que se venía, fundó Ogilvy One, empresa especializada en márketing relacional.

En Ogilvy somos 11.000 empleados. Contamos con 2.391 clientes, facturamos en todo el mundo 13.665 millones de dólares y tenemos a nuestro cargo 4.241 marcas.

En este momento nuestra agencia se encuentra en el quinto lugar en el mundo en cuanto a facturación, y somos parte de WPP, que es el primer holding de comunicaciones de márketing en el ámbito mundial, el cual es liderado por el también británico Sir Martin Sorell.


La marca

Nuestra misión en la publicidad la podemos definir de esta manera: "Queremos ser los más valorados por quienes más valoran las marcas". Otra frase de David Ogilvy, también famosa —en realidad el mundo de la publicidad está lleno de frases de él– dice: "Nosotros no trabajamos para nuestros clientes, ni para nosotros mismos, ni para nuestra compañía, nosotros trabajamos para las marcas".

¿Qué entendemos por marca?

Marca es la relación entre un servicio y su consumidor. Asimismo, es la totalidad de las experiencias que el consumidor tiene con ella. En realidad una marca se forma igual a como un ave hace su nido: pajita por pajita, tronquito por tronquito, hojita por hojita, con mucha paciencia y con mucha inteligencia.

¿Cómo hacemos para crear marcas y fortalecerlas?

Lo hacemos a través de nuestro sistema Tres Sesenta Branding. Es un proceso que define el papel que juega la marca en la vida del consumidor, para luego administrar esta experiencia en cada momento que la marca tiene contacto con él. De esta manera se generan vínculos emocionales y luego aseguramos la lealtad del consumidor hacia esa marca. Por ejemplo, tenemos el caso del consumidor uni-versal, que está expuesto a miles de mensajes todos los días: ve televisión, escucha radio, lee periódicos, maneja por la calle y ve los paneles, entra a internet y encuentra banners; es decir, constantemente está siendo bombardeado por un sinnúmero de mensajes.

Normalmente, si hiciéramos publicidad tradicional produciríamos un comercial muy bonito, un lindo aviso, y estaríamos listos para venderle la marca al consumidor. Sin embargo, desperdiciamos muchas oportunidades. La idea es poder articular todos los mensajes de tal manera que el consumidor reciba, al mismo tiempo, de distintas formas, el mismo concepto. Esto suena muy bonito, es muy teórico, pero la gran pregunta es: ¿cómo lo hacemos?

Las ventajas de trabajar con el sistema Tres Sesenta radican en que nos permite crear estrategias inspiradas en el consumidor, en las que este es siempre el centro de la comunicación.

Asimismo, nos permite utilizar disciplinas integradas en búsqueda de un solo objetivo. Usamos publicidad masiva, selectiva, mercadeo directo siempre en búsqueda de un solo objetivo. Logramos que la creatividad sea efectiva y esté focalizada. De esta manera llevamos la marca al entorno de los consumidores, a su vida diaria.


La metodología butterfly

¿Cómo lo hacemos? A través de nuestra metodología butterfly. Se denomina así porque es como una mariposa, con dos alas y cuatro espacios bien marcados.

Al primer espacio lo llamamos homework (tarea, en español). Consiste en conocer bien al consumidor, el contexto en el cual se mueve, el producto; es decir, se trata de investigar mucho.

El segundo espacio son los insights, que es donde está la "carne" del producto; es decir, donde vamos a encontrar en realidad los conceptos importantes que van a afectar al consumidor, a hacer que 61 prefiera nuestra marca, ahí aparece "la idea".

El tercer espacio viene a ser la realización del "trabajo" y colocarlo en los medios correspondientes.

Luego está la parte que más les gusta a los clientes, que es la de "contar los frejoles".

Al final, nosotros siempre tratamos de hacer una evaluación de los diversos aspectos de nuestras campañas, con el fin de que el cliente se dé cuenta de que es buen negocio trabajar con nosotros.

Esto, que parece muy simple, no es tan sencillo. En realidad, nosotros vemos el butterfly de esta manera: es un proceso en el cual intervienen todos los departamentos de la agencia en un determinado momento, muchas veces también incorporamos al cliente y a los consumidores.

Es un proceso, una metodología, no una fórmula mágica. En realidad, si en la agencia no tenemos la capacidad de análisis y, lo más importante, si no tenemos el talento, nada de esto funciona. Simplemente es una forma de trabajar. Parece complicada pero en el fondo se darán cuenta de que probablemente hacemos eso muchas veces y sin percatarnos.

Primero, el contexto del negocio. Aquí analizamos los valores de nuestras marcas comparándolas con los valores de la competencia. En realidad, es un poco difícil hacer publicidad si no conocemos la estrategia de la competencia y cuáles son las fortalezas de cada una de las marcas. Luego, tenemos el contexto del consumidor, sabe qué lugar ocupa nuestra marca en su mente, qué piensa de nuestra marca, cómo y cuándo la utiliza.

Segundo, el contexto cultural, que consiste en conocer el entorno de las creencias de nuestros consumidores y dónde vive nuestra marca. Esto es muy importante, porque puede darse el caso de que uno hace un comercial muy brillante pero después no funciona simplemente porque no se estudió el contexto cultural. Un ejemplo clásico es el de cuando, en los años setenta, en épocas en que aquí se lavaba todavía con jabón, se hacía jaboncillo, se calentaba y se lavaba la ropa, una transnacional decide lanzar un detergente con enzimas, como son todos los detergentes ahora, enzimáticos. Ocurre entonces que en Nueva York inventan unas bolitas tipo pacman que se comían la ropa sucia.

Se lanzó la campaña acá y en otros países, el producto se vendió muy bien, pero nunca rote), nunca se volvió a comprar porque las empleadas, que eran las que lavaban, pensaban que los gránulos, llamados "biosolves", les iban a comer las manos.

Es un típico caso de falta de conocimiento del contexto del consumidor. Y en un país tan complicado como el nuestro, es muy importante investigarlo. Luego, cuando


tenemos estas tres áreas bastante estudiadas y recorridas, y sabemos muy bien en qué contexto nos movemos, hacemos lo que llamamos el brandscan, analizamos la marca y sus equities, sus valores, en seis áreas muy importantes: el producto, la imagen del producto, el consumidor que al final va va a adquirir el producto, el canal (¿cómo se vende?, ¿por dónde se vende?, ¿cuándo se vende?), el visual (¿cuál es la apariencia que tiene el producto a primera vista?) y el good will, que responde a la pregunta: ¿Cuál es el beneficio que este producto da a la sociedad?

En realidad, son seis áreas a partir de las cuales podríamos hacer el clásico análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) pero nos permite conocer, en profundidad, nuestra marca. Hasta acá es un trabajo del departamento de planificación. Luego ingresamos en el desarrollo del brand ambition. Aquí entran a tra-bajar el departamento de cuentas y el departamento creativo, y es donde se toman las grandes decisiones acerca de cómo queremos posicionar nuestra marca, qué es lo que quiere la marca con respecto a sus consumidores: ¿ser los más queridos, los más antipáticos o los más graciosos?

En este momento se define lo que deseamos lograr y dónde nos queremos situar. Cuando ya tenemos esta visión de marca, que normalmente termina en una frase muy optimista, entramos en talleres de desarrollo de conceptos, ahí incorporamos muchas veces a los clientes de la agencia y a los consumidores, los hacemos trabajar con nosotros y funciona bastante bien. Desde el punto de vista práctico es difícil que el cliente rechace una campaña cuando ha trabajado desde un principio en ella, es un buen truco, pero en el fondo conocemos más el funcionamiento y refrescamos las ideas que pueda tener la agencia sobre la marca.

Cuando contamos con el desarrollo de todas las áreas, cada uno de los cuadrantes tiene distintas herramientas; entonces se abre mucho más la mariposa. Para resumir, cuando hacemos el trabajo del taller, donde todos opinan, logramos ideas importantes y vamos a elaborar el brand print, que es un documento que resume las carac-terísticas presentes y pasadas del producto y cómo lo queremos llevar hacia el futuro. Tenemos, por un lado, el presente y pasado, y por el otro lado, el futuro, y lo que buscamos es la gran idea mágica que nos lleve a convertir el producto. Este concepto es, en realidad, el corazón de todas las estrategias.

Luego está el consumer print. Esta es, en realidad, una definición del target. Pero nosotros no definimos los targets de una manera fría, por ejemplo: segmento AB + 35 a 45 años casadas, porque al final no te dice nada acerca del consumidor. Por el contrario, el consumer print es un retrato vivo del consumidor, que define la relación específica de este con la marca. Muchas veces usamos videos, fotos; hacemos fotonovelas del consumidor, inventamos un personaje, un ama de casa, con tres hijos, pero le creamos un mundo alrededor y cómo funcionaría alrededor de la marca.

Tenemos, por un lado, el consumidor; la marca ya definida en segundo término y en tercer lugar la definición de la marca, lo que constituye el primer triángulo, en el que entra la idea, que es el centro. A la idea en sí nosotros la llamamos el brand manifesto, y es la primera expresión creativa de nuestra nueva definición de la marca, que inspira y articula la nueva misión y visión de la marca en el mercado. Lo podemos resumir con otra frase de David Ogilvy: "Lo que muestras es más importante que lo que dices".


Lanzamiento del producto

Ahora entramos a definir el escenario en el que vamos a situar el producto a la hora de comunicarlo, cómo se va a comunicar, con qué tono de voz, con qué ganas; cuáles van a ser las ventajas de comunicarse de esa manera. Cuando ya lo tenemos bien definido entramos a lo que se llama el three sixty funnel. Existen en el mercado dos tipos de funnel: uno que determina la vida de la marca dentro de la mente del consumidor, el que es muy utilizado por las empresas de cigarrillos como British American Tobacco; el otro se refiere a cómo el mensaje evoluciona a través de los medios en la vida del consumidor.

En realidad es una especie de plan de medios, pero que gira en función del consumidor y en los distintos momentos en que él está expuesto a la marca. No es igual una campaña cuando empieza el lanzamiento de un producto que tres o cuatro meses después; las cosas cambian, los medios no deben ser los mismos y los esfuerzos tampoco; van variando. Entonces, en el funnel lo que hacemos es comenzar desde muchos medios para ir disminuyéndolos, hasta lograr los más efectivos en distintas etapas.

Ya tenemos la idea grande y la definición del plan de medios del funnel. Luego entramos en el task brief. El task brief es muy parecido al brief tradicional, pero no está enfocado en un solo objetivo, sino en torno al canal de comunicación que vamos a utilizar. No es igual un brief para una campaña de mercadeo directo que para una campaña masiva, a pesar de que es el mismo objetivo y es el mismo brand ambition; la misma idea varía mucho según la forma en que se desarrolla el trabajo. Entonces, desarrollamos distintos briefs para distintas áreas de la agencia y distintos esfuerzos de la agencia.

En el momento en que ya tenemos desarrollados estos briefs recién empezamos con la ejecución creativa. Es decir, cuando todo l proceso está bien avanzado iniciamos la ejecución, comenzamos a hacer los comerciales, los avisos; realizamos los spots de radio, las piezas de mercadeo directo, las activaciones en algunos lugares de concentración y luego, cuando ya hemos lanzado la campaña, después de este gran trabajo, comenzamos las mediciones, que son muy importantes porque nos permiten corregir los posibles errores.

El primer día se hace el three sixty tracking, el cual mide la profundidad de la relación entre el consumidor y la marca. Comenzamos a analizar en qué estado se encuentra la marca: si es solo conocida, si está en estado de awareness, si el consumidor es fiel a ella o está en un proceso intermedio, normalmente son siete procesos y debe estar en uno de ellos. Después se Lleva a cabo el three sixty analythics, que es un grupo de herramientas que mide el efecto de nuestra campaña Tres Sesenta, las actitudes y emociones del consumidor y el impacto en las ventas.

A continuación aplicamos el three sixty optimization, que es un proceso que define la comunicación para lograr el mayor impacto posible en la inversión. En estas tres áreas es cuando podemos hacer correcciones. Muchas veces lanzamos una campaña y nos damos cuenta de que estamos fallando en algún sitio que no estaba establecido en algún momento, y es ahí donde corregimos.

Y, finalmente, utilizamos el brand report, que nos sirve para medir el grado en que estamos ayudando a nuestro cliente a que logre sus objetivos, y sobre esta base es que le cobramos, por eso es muy importante hacerlo bien y sacar una buena nota final.


Una de las máximas permanentes de nuestra empresa es: "vendemos o vendemos", y al final en el brand report es donde en realidad podemos ver si hemos cumplido con el objetivo general. Esa es nuestra metodología de trabajo y así hacemos en todo el mundo, con muy buenos resultados. Nos permite ir avanzando paso a paso en el desarrollo de una campaña. Cierta vez nos presentamos a un concurso de agencias para una cadena de farmacias y cuando aún no habíamos llegado al brand manifesto ganamos la cuenta, el cliente se emocionó ante los descubrimientos que le íbamos mostrando y al final ya no quiso ver el comercial, pues la idea lo había convencido.


¿Publicidad creativa o efectiva? Keith Crosier

Máster con diploma en comunicación, publicidad y márketing. Es socio investigador senior honorario en el Departamento de Márketing de la

Universidad de Strathclyde, en Glasgow, Escocia. Tuvo cargos ejecutivos en las áreas de publicidad, relaciones públicas y promociones

de Oivettien Londres y Nueva York. Dejó la universidad para dedicarse a la investigación y la consultorio. Hasta 1998 se dempeñó como

vicedirector de la Academia de Márketing. Es editor asociado del periódico Marketing Intelligence and Planning.

¿Ustedes saben lo que es una torre de marfil? Es esto: la universidad. Ahora les voy a hablar desde otro punto de vista de la publicidad, es decir desde afuera y no desde adentro, que es donde se encuentran las personas que trabajan en las agencias.

La publicidad inglesa, las cabinas telefónicas inglesas y cualquier cosa que tenga que ver con Inglaterra no necesariamente son representativas.

Escocia es un lugar interesante porque es muy diferente de Inglaterra y tiene una bebida particular. Presumo que saben de Escocia y que el whisky nació allí.

Nuestra bebida nacional se llama IronBru. Iron por la palabra acero y Bru por fermentación, pero escrita de forma diferente. Escocia es el único país en el mundo donde Coca Cola no es la marca líder. Si la comparamos con Inka Cola, a esta la identificamos por su color amarillo, en cambio IronBru es de color marrón, y ambas se diferencian de Coca Cola, que es de un color marrón rojizo.

La razón por la que IronBru es líder en Escocia es la creatividad. Por ejemplo, hay un afiche clásico donde una vaca dice: "Cuando sea una hamburguesa, quiero que me coman con IronBru". Otro póster presenta a una bella mujer americana de los años treinta o cuarenta y su hija con el texto: "IronBru me hace joven y hermosa como mi hija". ¿Esa creatividad es buena y efectiva o no?

Hay varios temas cuyo desarrollo puede ayudarnos a comprender lo que hemos dicho.

Uno de estos temas es el planeamiento. ¿Por qué la publicidad británica es la mejor?, o ¿por qué es considerada generalmente la mejor?, ¿porque es creativa, imaginativa o todos estos adjetivos? En www.adbrands.net, que es un portal de negocios, se preguntan si Mother, la excelente agencia de publicidad en la que trabaja Mark Waites, es felicitada por la industria por su enfoque de la publicidad fuera de lo común, algo similar a la agencia Leith para IronBru, o porque es efectiva.

Me imagino que Mother está haciendo una cierta suposición, pero la pregunta se mantiene: ¿es por ser publicidad creativa o por ser efectiva?, ¿es persuasiva, llamativa?, ¿cómo sabemos cuál de estas es?

Publicis, otra excelente agencia internacional, explica que hay equipos en la agencia que trabajan juntos con el fin de desarrollar el tipo de publicidad que sea sorprendentemente creativa, pero que también tiene que ser relevante, o ser ambas al mismo tiempo.

En el Reino Unido, y no estoy diciendo Inglaterra, tenemos premios para la creatividad y para el planeamiento. El Institute of Practicioners of Advertising (IPA) lo ha estado


haciendo desde 1981. Recientemente se han creado premios para el planeamiento creativo o la combinación de creatividad y planeamiento, lo que quiere decir que la creatividad por sí sola no es suficiente.

¿Están en conflicto entre sí la creatividad y el planeamiento o cooperan mutuamente? No lo sé.

Desde la mejor tradición académica llevé a cabo una investigación. Estudié a casi todos los que trabajan en la industria publicitaria en Escocia, que es un mercado pequeño.

Cuando digo a todos me refiero a todos los que trabajan en creatividad, planeamiento, y también por el lado del cliente. Y la conclusión fue que no había conflicto sino tensión. Y la tensión es una cosa productiva, es dinámica, que es como se logran las cosas.

El problema, en la práctica, está en que el planeamiento puede inhibir la creatividad, pero en cambio puede recrear el brief del cliente. En otras palabras, el cliente le entrega un brief a la agencia de publicidad, que puede ser interpretado por el planner, pero en la pantalla se ve que una creatividad no controlada puede diluir una estrategia y destruir campañas, con el argumento de que creatividad es creatividad. Entonces, ¿en qué creo yo? Es instructivo considerar el caso de Benetton. Esta no usó una agencia; la persona que realizó la publicidad fue Oliviero Toscani, un ex fotógrafo que era el director creativo de la compañía Benetton, y que no estaba en ninguna agencia de publicidad.

Benetton casi no existe en Europa occidental y Estados Unidos. ¿Qué pasó? ¿Cómo una marca masiva, muy popular entre los jóvenes se convirtió en una marca menor, que nunca se ve a gente joven usándola? ¿Qué fue lo que causó la caída de una posición de poder y éxito a la posición en la que está ahora?: Un aviso.

En Estados Unidos, una mujer negra alimentando a un bebé blanco no es una imagen de armonía racial como pensó Toscani, pero hizo recordar a los americanos la esclavitud, en la que las esclavas negras eran responsables de hacer estas faenas en las plantaciones. Así que esta creatividad incomodó seriamente a la audiencia americana.

De igual modo, Toscani fue completamente insensible y produjo un aviso donde un cura besa a una monja. En Escocia, que no es un país muy religioso, este aviso no causaría ninguna molestia; el mismo Toscani dijo que esto era muy inocente, que son dos jóvenes que hacen de un cura y una monja. Pero en países católicos como Italia, el país de Toscani, este aviso fue inmediatamente prohibido. Y él mismo declaró: "Soy toscano, soy anticlerical".

Así que el problema de Benetton fue que ningún planner había podido controlar la creatividad de Toscani. Lo que sucede es que en las agencias de publicidad en Escocia está ausente la posición del planner. Así que no hay nadie que restrinja la creatividad de Oliviero Toscani en Benetton o la de Jerry Farrel en la agencia Leith, que lleva la cuenta de IronBru.

La razón es la ecuación de la efectividad de costos, los planners son caros y se les tiene que pagar así no contribuyan en el desarrollo de la campaña. Cualquier ingeniero conoce esto como downtime, que no es nada bueno; pero hay otra razón, que es más poderosa y más preocupante, que desarrollamos a continuación.

Otro gran problema observado en el negocio de la publicidad es la evaluación de la


efectividad de una campaña publicitaria.

¿Cómo podemos asegurarnos de que esa asombrosa y sorprendente campaña de Publicis es relevante y también le habla al consumidor? Haciéndolo de una manera metódica y sistemática, a través de un proceso de medición de los resultados y mirando hacia atrás con el fin de ver si los resultados corresponden a los objetivos.

No se sorprendan si desde el punto de vista académico les digo que usualmente no corresponden.

El Dagmar es uno de los llamados modelos jerárquicos que determinan la forma como funciona la publicidad. Está relacionado con el título del artículo en que su inventor explicó en el Harvard Business Review.

Pero todos los que están en el negocio de la publicidad, y quienes la enseñan a los estudiantes, recuerdan qué es un modelo y no lo que significa, lo que es malo.

Lo que Russell Coley trata de recordarnos es que necesitamos definir las metas en este punto, de manera que podamos ver los resultados de la publicidad en este otro punto; de otro modo, como se dice en Irlanda, "si no sabes a dónde vas, no importa de dónde partes".

Este es un diagrama que espero que se autoexplique. Dice que nos movemos constantemente desde los objetivos hacia los criterios y las medidas de efectividad o resultados, y si hacemos eso de manera apropiada y comparamos los resultados con esos criterios, entonces sabremos si la campaña ha sido efectiva o no.

Muchas veces no existen objetivos, no formalmente en todo caso. Empezamos en un punto y no sabemos a dónde queremos llegar y, si existen, no son muy específicos.

¿Por qué no hay objetivos explícitos? ¿Es creíble que los profesionales de la publicidad sean tan ineficientes como para no desarrollar los objetivos?

El autor de un libro de texto estándar para todas las universidades diría que, sobre la base de una investigación, es muy común que clientes y agencias de publicidad eviten este paso en el procedimiento porque es muy difícil.

Una relevante parte de mi trabajo aquí es convencerlos de que la Universidad de Strathclyde es un buen lugar para estudiar. Este sería un buen punto de partida, una guía razonable para los creativos de la campaña de publicidad. Este es un objetivo de márketing. ¿Aceptarían la culpa si su campaña no consigue lograr los resultados?, por supuesto que no.

Esto me pasó a mí cuando era un joven gerente de publicidad, debido a mi propia estupidez y por no insistirle a alguien que redacte un buen objetivo de publicidad en primer lugar.

Pero cuando el director ejecutivo de Olivetti en Inglaterra me dijo: "Es tu culpa" y esperaba que me dijera que salga de su oficina, ¿pero le dije sí señor, no señor, todo es mi culpa? Por supuesto que no. Hasta un joven como yo, sin experiencia, le respondí: "Es la culpa de esos idiotas que fijaron el precio del producto, es la culpa de esos vendedores sin esperanza que no saben cómo venderlo". ¿No harían ustedes lo mismo? Seguro que sí.

Si los objetivos no están bien calibrados aparecerá un nuevo problema. Aquí un objetivo de publicidad dice incrementar el awareness, etcétera. Específicamente reconoce que no todo puede ser logrado mediante la publicidad en los medios masivos, así que se logrará a través de la respuesta directa. Pero, ¿qué más se


requiere para convertir esos awareness en actuales criterios de medición de efectividad? ¿Awareness de qué? Acerca de la universidad. Me paro aquí y lo grito frente a ustedes: ¡Universidad de Strathclyde!

Y ustedes se forman en fila para venir a estudiar con nosotros. ¿Entre quiénes del Perú voy a anunciar? ¿A todos? ¿Debo incrementar el awareness en el coeficiente intelectual de las personas? Si", eso es lo que quería decir, pero no lo dije. ¿Y dónde?, el Perú es un país muy grande, tiene tres regiones geográficas, muchas culturas, cotnplicacías como en el Reino Unido.

Así que necesito saber dónde y qué le voy a decir a quién o quiénes, y finalmente, lo más obvio: si es que tengo que aumentar algo, ¿por cuánto tengo que aumentarlo?, y también ¿cuánto tiempo me van a dar para lograr esto?, antes de que ustedes o el director ejecutivo me digan que todo es mi culpa y es tiempo de que salga del negocio.

Si hacemos el trabajo apropiadamente entonces sabremos cuáles son las medidas correctas.

Ahora hacemos la comparación. No inventamos objetivos después del hecho, no evitamos formular preguntas, no escondemos resultados desfavorables que hacen quedar mal a los publicistas. En nuestro reporte de la evaluación nunca debemos olvidar la afirmación de un prominente inglés académico del márketing hecha hace más de 25 años, según la cual se debe dejar que los datos hablen, que sean los datos los que le digan algo a las personas. No se debe hablar con adivinanzas, tampoco se debe usar la jerga.

De este modo se pueden evitar incertidumbres y conflictos. Finalmente, debemos usar los resultados en más de una manera, no solo para resolver si hice mi trabajo en forma correcta o no, sino también para desarrollar la estrategia publicitaria en el futuro.

Esto no es solo lo que en la industria publicitaria se llama post testing, es más que eso. Existe un proverbio en inglés que dice: many slip twixed, capped and lipped; que quiere decir "entre coger la taza de agua y llevársela a los labios muchas cosas pueden salir mal".

El siguiente es un ejemplo de la vida real: J. Walter Thompson era, en el momento en que sucede esta historia, la más grande agencia de publicidad en el mundo, y aún es una de las más grandes; muchas personas creen que todavía es la mejor. Esta agencia trabajó un producto de Unilever, que es una compañía inmensa. Tenemos aquí una marca líder y una de las principales agencias de publicidad.

La agencia hizo un buen comercial, que citaba algunos de los objetivos y criterios explícitos en una suerte de examen. El joven ejecutivo de cuentas dijo: "Necesitamos que la publicidad logre la comunicación e influya en la opinión de la gente por medio de la imaginería, creando una imagen".

En el Reino Unido estimulamos las mejores prácticas. Otorgamos, por ejemplo, los premios de efectividad IPA desde 1981. En la Universidad de Strathclyde hicimos una investigación en la que analizamos 240 piezas ganadoras. Encontramos evidencia de las mejores intenciones y el incremento del esfuerzo por hacer el trabajo apro-piadamente, pero como académicos pensamos que aún había espacio para mejorar. Los mejores participantes en el negocio de la publicidad en el Reino Unido estaban fallando sobre este trabajo de manera sistemática.

En Estados Unidos me pidieron que hable sobre el Reino Unido. Allá se dan los


premios Effie, que son más antiguos que los premios IPA. Una investigación hecha en 1993 y publicada tres años después encontró que el 17 por ciento de todos los objetivos planteados eran medibles. El autor, un distinguido profesor de una importante universidad americana dijo: "Por consiguiente, los ganadores de los premios en Estados Unidos no han demostrado efectividad", y sugirió que los americanos sigan los pasos del Reino Unido.

Entonces, los objetivos tienen que ser viables y de ellos tenemos que tomar los criterios correctos, si es así podremos identificar las medidas adecuadas, lograr resultados relevantes y, por comparación, saber si nuestra campaña ha sido efectiva o no.

Pasemos a otro punto interesante. La compañía francesa Publicis planteó la idea de desarrollar campañas en las que se les "hable" a los consumidores; es decir, que se establezca un diálogo y no un monólogo. No tengo idea de si esto es efectivo o no y no tengo manera de medir los resultados.

Publicis llama a este concepto "diferencia holística". La intención es perfecta, hablar a la audiencia, a varias audiencias, con la misma voz a través de varios canales.

El Global Integrated Marketing Communications, GIMC, (Comunicaciones Integradas Globales en Márketing) es un concepto que está muy de moda entre mucha gente en Inglaterra, Estados Unidos y Australia, y está avanzando en el resto de Europa.

No discutiría sobre el concepto al que apela, la idea es buena, pero les preguntaría: ¿Debe la estandarización triunfar sobre la localización? ¿Queremos, aquí en el Perú, un Starbucks en todos lacios, como en Escocia? No el producto de Starbucks, sino el enfoque de márketing de Starbucks. ¿Todos quieren un "cinnamon mango fra-puccino"? ¿Hasta en Italia? Italia es el único país que se resiste a las comunicaciones integradas globales en márketing desde Seattle, al noroeste de Estados Unidos, el cuartel general de Starbucks.

Ustedes son marketeros y deben saber la respuesta. Nosotros enseñamos a nuestros alumnos acerca de la segmentación de mercados y diferenciación de productos, pero no aplicamos los mismos principios a la comunicación. Así que es una cuestión de usar la Inteligencia de Márketing Aplicada; piensen en ello en términos de Perú o Escocia. Ese es un debate intelectual que deberían tener entre ustedes mismos. Puedo estar equivocado, pero creo que el GIMC es una moda. Su ejecución es un instrumento de globalización, y yo no creo que la globalización sea necesaria o usualmente algo bueno.

Tengo una recomendación: lean el libro No Logo, de Naomi Klein. Los editores de AdMap, que es la revista más leída por los planners británicos, dijeron que plantea una serie de preguntas. ¿Se debería iniciar un debate? Ellos sugirieron que hay un sentimiento general de que las marcas deben ser globales, como Starbucks, pero es lo único en lo que estaban de acuerdo. Sospechan que, como siempre, no hay una respuesta simple. El compromiso sería: "Piensen globalmente, pero actúen localmente", esto es un cliché, a menos que puedan trabajar en forma muy ardua para hacerlo.

Les aconsejo que aprendan selectivamente. Aprendan de nosotros lo que quieran aprender de nosotros y desechen lo que quieran desechar. Resistan la dominación de los que hablan inglés; el español es el tercer idioma más hablado en el mundo, desarrollen su propia sintaxis en publicidad, no nos copien; escúchennos, pero no nos copien.


A continuación resumiré algunas recomendaciones finales: Mantengan la disciplina y función del planning dentro de su agencia de publicidad.

Apoyen a los especialistas en planning, resistan a los generalistas, como los consultores de márketing, que no son expertos.

Desafíen a sus profesores. Díganles que tienen que hablarle a la comunidad de negocios y que no hagan investigación en torres de marfil. Tienen que hacer investigaciones aplicables, útiles, que luego deben publicar en revistas leídas por personas como ustedes; tomen la iniciativa, porque si no será su culpa, ¡créanme!


Panelistas Belinda Parmar

Keith se ha referido a la tensión, y creo que es muy cierto lo que él ha dicho. Siempre creí que tenía que ser mejor amiga del creativo como planner, caminar juntos de la mano por todos lados; a medida que pasa el tiempo me he dado cuenta de que esa tensión entre el planner y el creativo es algo bueno.

Mark Waites

Estaba hablando con unos estudiantes sobre el festival de publicidad de Cannes. Tiene un efecto verdaderamente extraño, que viene a ser como un estándar internacional de lo que es un buen comercial y es una vergüenza, en realidad, que hayan más comerciales que parecen japoneses, ¿no hay algo que no sea como en un comercial japonés? ¿Un comercial peruano, por ejemplo? Estaría de acuerdo con quienes dicen que global es mejor que local, me gustaría, es como lo hace McDonald's, o Starbucks, que es el otro ejemplo. A eso es a lo que me refiero, hagan su propio estilo, no cambien algo solo por ganar en Cannes, háganlo a su manera.


Preguntas del público PREGUNTA: Cuando Benetton presenta en su publicidad imágenes de dos religiosos besándose, que en algunos países fue cuestionada, ¿se trató de una estrategia para crear controversia?

KEITH CROSIER: Sí. Debí decirles que soy un gran admirador de Oliviero Toscani, lo conozco, tiene el corazón en su lugar, pero fue demasiado lejos al excitar la mente de las personas acerca de cuestiones generales, hasta olvidar que su trabajo era vender ropa a un grupo objetivo. Tengo un archivo de 25 o 30 ejemplos más. Pero lo que pasó al final fue que Luciano Benetton, quien fundó la compañía, puso en su lugar a Toscani cuando dirigió la campaña death row. Así que la respuesta a su pregunta es sí; avanzaba en la dirección correcta pero se fue muy lejos y tomó la dirección equivocada.

PREGUNTA: Hoy hemos escuchado una interesante exposición respecto de los procesos que sigue cada trabajo en Ogilvy, ¿podrías hacer un resumen de estos procesos?

MARK WAITES: Obviamente empezamos hablando con el cliente. Los clientes llegan con un problema, así que en primer lugar averiguamos cuál es este y en ocasiones se trata de encontrar nuevos problemas. Luego, cuando encontramos lo que creemos que es el problema nos reunimos —esto es para una típica campaña publicitaria—los creativos y el planner, el estratega. Nos sentamos y empieza la creación de estrategias, 15, 20 o 25 diferentes estrategias. Esas las resumimos en seis u ocho y en esto siempre está involucrado el cliente, nunca pasamos a otra etapa si es que el cliente no está conforme o satisfecho. Debo explicar que los creativos se encargan de crear la campaña con el estratega, y el estratega casi cumple el papel de director creativo de la campaña en ese momento. Luego se evalúan las propuestas en focus group. Con esos resultados encontramos la estrategia que va a tener mayor éxito según las respuestas de los grupos.

Realizamos el trabajo creativo teniendo en cuenta que una buena estrategia significa buena creatividad y que de allí sale al mundo entero. Acabo de describir un proceso tal como debería funcionar en un mundo perfecto, que en raras ocasiones lo es. También debo decir que cada vez que tenemos un aviso es como hacer un disparo en la oscuridad; no es ciencia, no es un experimento científico donde podamos predecir los resultados matemáticamente; todos son disparos en la oscuridad, así que debemos estar preparados para el fracaso, porque eso sucede.

PREGUNTA: Dijiste que habías encontrado ideas diferentes en muchos países del mundo y por ello pregunto si has encontrado ideas creativas en el Perú.

MARK WAITES: Nunca he visto tanta creatividad. He visto graffitis y es algo que me atrae mucho. Me ha costado mucho tiempo recolectar slides de mis viajes; quién sabe de repente alguna parte del Perú aparecerá en uno de mis futuros avisos. Me han gustado mucho los comerciales que vimos para los bomberos, con los tipos que estaban bailando, strippers masculinos que se disfrazan de bomberos. Me pareció muy divertido.

PREGUNTA: ¿Se está dando en el mundo un mismo patrón, una publicidad más efectista enfocada en los objetivos y no en el fondo?

MARK WAITES: Creo que mucha gente está preocupada por la imagen, pero si llegas a un punto en que el 99 por ciento de la publicidad es basura y si en este punto


todos están usando la misma imaginería, tu trabajo debe ir en la dirección opuesta. Hace dos años conocí a una persona de Corea del Sur quien dijo que en su país todos

los comerciales son de quince segundos; le pregunté si eso era por ley y me dijo que no, a lo que yo respondí: "¡Fantástico! puedes hacer un comercial de un minuto y reventarle el cerebro a todos". Ojalá que mi trabajo sea así de simple. Y les recomiendo que si la tendencia es que todos hagan lo mismo, ustedes hagan lo opuesto.

La Publicidad Inglesa

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