La Quinta Diciplina Ficha de Pensamiento Sistémico

8/18/2019 La Quinta Diciplina Ficha de Pensamiento Sistémico

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Ficha de Pensamiento SistémicoLa Quinta Disciplina: Peter M. Senge ( Ed. Granica, !!" #

. Dadme una palanca $ mo%eré el mundo&. Disciplinas de la organi'aci n inteligente

). *+ disciplina : Piedra angular de la organi'aci n inteligente". El arte de %er los r-oles sin de ar de %er el -os/ue*. Disciplinas centrales para construir una organi'aci n con capacidad de

aprendi'a e0. 1isi n personal2. Modelos mentales3. 1isi n compartida!. 4eor5a 6rgani'acional

7. 8ue%a 9unci n para un l5der

D DME ;8 P L 8< = M61E>? EL

M;8D6:@Sa-iendo donde tocar ( apalancar # la tarea se desarrolla m s simplemente, $ unto/ue puede reesta-lecer el e/uili-rio de sistemas comple osA. Peter Senge

De chicos nos enseBan a 9ragmentar el mundo, al intentar %er la imagen total nosresulta di95cil dado /ue estamos acostum-rados a %er 9ragmentos de ella. Este li-ro-usca destruir la idea de /ue el mundo esta compuesto por 9uer'as separadas $desconectadas, $ cola-orar para /ue el lector pueda pensarlo como un sistema.

Dos planteos para comen'ar a re9leCionar so-re nosotros mismos $ lasempresas:

• Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas quedispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lomismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto

conducirán al fracaso.• Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, usca constantemente nuevas formas deacumular placer! equipos musicales, autos, vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.

D S< PL 8 S DE L 6>G 8 < 8 84EL GE84E:Las organizaciones inteligentes uscan que la gente que forma parte de ellas, tenga

entrenamiento en estas disciplinas!


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#. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que sepropone.

$. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenesque influyen en nuestro modo de perci ir el mundo. La disciplina de tra ajar so remodelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscurasimágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda perci irse en la

profundidad de nuestras miradas. %ra ajar con modelos mentales implica llegar alnivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida puedamantener conversaciones de apertura, equili rando la indagaci&n.'onde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo,representaci n del mundo .

3. Construcci n de una visi n com!artida.. "!rendi#a$e en e%ui!o: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de tra ajo en

equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectivaindividual.

. &a %uinta disci!lina ' !ensamiento sist(mico: en las organizaciones, esta presente elparadigma de personas interrelacionadas, como esla ones de una misma cadena,superando las arreras entre las diferentes gerencias o formando equiposinterdisciplinarios. *l pensamiento sist+mico se transforma en la disciplina que integraa las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teor a y práctica.

*s necesaria la comprensi&n de la perspectiva sist+mica, y mediante esta ser motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. -l enfatizar cadauna de ellas, el pensamiento sist+mico nos recuerda constantemente el principio desinergia en el cual los resultados del tra ajo en equipo son mejores al de las partes.

eremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle!*l dominio de si mismo! las personas afincan en marcos mentales reactivos ( @alguien

esta creando mis pro-lemasA en %e' de perci-ir /ue somos dueBos de nuestrodestino#.

*l pensamiento sist+mico act/a so re las personas animándolas a hacer un cam io deperspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros pro lemas, los invitaa perci ir nuestra responsa-ilidad en nuestro destino y que los pro lemas que surgen ennuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puedetransmitirse a las empresas en las cuales, la gente que tra aja en ellas descu recontinuamente como crean su realidad y la posi ilidad de modificarla.

*l concepto de ME4 86 0 un cambio de enfoque . *n la cultura occidental lapala ra para descri ir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia despla'amiento mental . Para los griegos signi9ica-a despla'amiento o cam-io9undamental, trascendencia ( meta m s all # de la mente.

1aptar el significado de la pala ra metanoia significa captar el significado de2aprendizaje2 ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situaci&nactual, a una situaci&n superadora. El %erdadero aprendi'a e llega al nHcleo duro de lo/ue signi9ica ser humano. tra%és del aprendi'a e nos reIcreamos a nosotros mismos ,mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no pod amos hacer,para crear diferentes posi ilidad, para ampliar nuestras capacidades.Lle%ando ideas a la pr ctica:

'e la dinámica de los sistemas! podemos utilizar la idea de que hay que actuar so relas causas y no so re los efectos.

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*jercicio de tra ajo en equipo! entrenamiento vivencial, por ejemplo! actividad en,gomon ( los utilizados para hacer rafting), el o jetivo es el desarrollo del tra ajo en equipo yen esta situaci&n se encuentre con la adversidad ( m nima ) de la correntada. *l equipoaprenderá o fortalecerá su ha ilidad de tra ajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, enese contexto de aprendizaje será necesario superar desavenencias personales para eldesarrollo de su 2fuerza" contra el agente externo! correntada.

Su organi'aci n tiene pro-lemas de aprendi'a e:Los pro lemas en la organizaci&n son trágicos si no son captados a tiempo. *l primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores arreras para el aprendizaje!

• )o soy mi !uesto: nos ense3an a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

• Enemi*o e+terno: todos tenemos la propensi&n a culpar a un agente externo cuandolas cosas salen mal. -lgunas organizaciones elevan esta propensi&n a unmandamiento. 24iempre hallarás a un agente externo a quien culpar 2. La historia delenemigo externo, es siempre parcial de emos comenzar por descu rir que el afuera yel adentro forman parte de un mismo sistema.

• &a ilusi n de ,acerse car*o: esta moda de ser pro activo, el entrar en acci&n sucede

hasta que aparecen los *5'-'*564 pro lemas. 1uando hay que afrontarlos,mucha gente mira para otro lado, espera a que 2alguien" haga algo, y espera que lasoluci&n caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acci&n antes que estalle unalerta roja

• - menudo la pro actividad es reactividad disfrazada! 2soluciones tipo om ero 2 4i nosvolvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamosreaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el pro lema.7esti&n de 1alidad! implementar acciones preventivas

• -i$aci n en los ,ec,os: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se tra ajaen el análisis de las causas que los ocasionan, so re las cuales de en tomarse lasdecisiones. -l perci ir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. .

• Pará ola de la rana ,ervida:

4i a una rana se la pone en una olla, so re un fuego intenso, uscará saltar y escaparse,mientras que si la ponemos en una olla con fuego m nimo y aumentamos paulatinamente la

intensidad del fuego, la rana no uscará escaparse.Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cam io esrepentino, y nos adaptamos si el cam io es paulatino.

• &a ilusi n de %ue se a!rende con la e+!eriencia: se aprende con la experiencia, siestamos a iertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

• El mito de los e%ui!os: se cree que el equipo puede discernir los pro lemascomplejos multi funcionales que son cruciales para la organizaci&n. 4e los pone ensituaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual loque uscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar

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soluciones estructurales. -demás los seres humanos no somos capaces dereconocer que no conocemos las respuestas. - su vez las empresas premianaquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellosesp ritus li res que van en usca de nuevos caminos, indagan so re solucionesdiferentes a las com/nmente utilizadas.

*stamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras

creencias que no podemos perci ir que solo son 2 creenciasA y que no somos nosotros. *stepro lema loquea nuestra comprensi&n, porque nos sentimos amenazados. -rgirys planteala 2 incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente incre lemente aptapara cerrarse al aprendizaje.Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:E ercicio Juego de la cer%e'a ( en el li-ro se in%ita a %i%enciarlo#.


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*+ D S< PL 8 : P ED> 8G;L > DE L 6>G 8 < 884EL GE84E

Le$es de la /uinta disciplina*l fen&meno soluci&n de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo 0

despla'amiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar

situaciones que crean dependencia de las organizaci&n con los consultores (como agentesexternos del cam io) en vez de capacitar a los gerentes a resolver pro lemas, con el tiempoel poder de intervenci&n de este agente externo crece y devora a la organizaci&n. Lasestructuras donde se desplaza la carga nos ense3a que hay que fortalecer las ases de laestructura para que nos ayude a sostener la carga.

%ra ajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los2agentes de cam io".;n cam-io de en9o/ue

• disciplina para o servar la totalidad, el sistema.• marco para o servar las interrelaciones.• sensi ilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. *j! cuerpo

humano• permite ver las estructuras que su yacen a situaciones complejas.• forma de pensar para discernir cam ios de alto y ajo apalancamiento.• integra las disciplinas, todas se relacionan con un cam io de enfoque! o servar el

sistema en vez de las partes. 4iguiendo los lineamientos de causa y efecto.x y ( causa de ) x yy ; ( causa de ) y ;x ; ( tam i+n causa de ) x ; o

C y ;

Las dos l neas rectas se convierten en un c rculo. Las causas interact/an para crearun sistema o conjunto de varia les que influyen mutuamente.

< -nalizando el sistema se o serva la complejidad dinámica.< La esencia de la disciplina de pensamiento sist+mico radica en un cam io de enfoque.

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< er interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa = efecto.< isualizar procesos de cam io en vez de instantáneas< La práctica comienza con la aplicaci&n del 9eed-ac o retroalimentaci n, este muestra

como los actos pueden reforzarse, equili rarse y modificarse.Si*nificado de !ala ra feed ac/ 0 alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axiomaque toda influencia es causa y efecto. >unca hay influencia en una sola direcci&n.

< 6frece un rico lenguaje para descri ir una vasta gama de interrelaciones y patrones decam io.< *n /ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que

su yacen a los acontecimientos y los detalles.N < mo leer un diagrama sistémico

La realidad esta constituida por c rculos, ciclos de informaci&n visualizados comol neas rectas, aqu radica nuestra limitaci&n como pensadores sist+micos. 9or eso de emosreci ir la invitaci&n de la metanoia, y cam iar el o servador que somos para poder ver ladinámica del sistema.

La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los c rculos deinfluencia en vez de hacer la acostum rada lectura lineal, en partes. *ste es el primer pasopara romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.


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En los casos de limites de crecimiento0 ,ay un !roceso refor#ador 1 am!lificador 2 decrecimiento %ue o!era !or si mismo durante un tiem!o. &ue*o se to!a con un !rocesocom!ensador 1 esta ili#ador 2 %ue o!era !ara limitar el crecimiento ,omeostasis. Cuandoeso ocurre0 el !roceso se detiene o em!eora situaci n inicial

O6ME6S4 S SPatr n de conducta (e9ecto esta-ili'ador#( proceso re9or'ador #

E9ectore9or'ador in%ertido

Binalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte yfunciona en sentido contrario. *n poco tiempo la moral de la empresa cae en una espiraldescendente causada por el reforzador invertido.

Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cam ios organizacionalesque al principio ganan terreno.N< mo aplicar la palanca

La mayor a de la gente reacciona ante las situaciones de l mites de crecimientopresionando mas, en el mismo lugar. 4i no podemos poner fin a un mal ha ito, y como nossentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos más de lo mismo y o tenemos masde lo mismo 0 mismos resultados.

*j! estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan másconflictos, no hay diálogo para cam iar la situaci&n.

%oda soluci&n asada en lo 2sintomático 2funciona solo por un momento,posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situaci&n seempeora. *l fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientaci&n de largoplazo y una visi&n compartida.

r/uetipo : El Principio de la palanca:

La cla%e del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto cla%e donde losactos $ modi9icaciones de estructuras pueden conducir a me orassigni9icati%as $ duraderas.

*l punto de apalancamiento de los sistemas reales no es o vio para la mayor a de losactores. *llos no ven la estructura su yacente de los actos. El arte del !ensamientosist(mico consiste en ser ca!a# de reconocer estructuras sutiles de com!le$idad creciente1dinámica ).

?ntentamos una compensaci&n mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lomismo. Lamenta lemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas resistenciase causa. *l punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizoesta ilizador.

9ara cam iar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.# denti9icar proceso re9or'ador: N/ué se esta modi9icando

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identi9icar el 9actor limitante $ el proceso esta-ili'ador /ue este crea.)# realice el gr 9ico de la situaci n e identi9i/ue el punto de apalancamiento. 8o se

trata de presionar mas, pues aumentar5a la resistencia, es necesario de-ilitar lacondici n limitante.

r/uetipo &: despla'amiento de la carga

La /nica soluci&n fundamental implica un cam io. Lasoluci&n rápida es tentadora CD tapa agujeros CD pero cada %e' senecesitar mas presi n para tapar el agu ero.

Frente a un pro-lema di95cil de a-ordar, la gentedespla'a la carga del pro-lema a otras soluciones, oreali'a pro-lemas -ien intencionados

Lamenta lemente las soluciones fáciles solo retrasan laaparici&n de los s ntomas (igual aparecen ) y dejan intacto elpro lema su yacente

%rincipio de administraci"n& no le ponga curita a lo sintomático, de

soluci"n a las causas fundamentales del problema

EL >4E DE 1E> L6S > 6LES S 8 DEJ > DE 1E> EL 6SQ;E:@no puede o servar los ár oles y estos le o staculizarán ver el osque, al cam iar el

punto de o servaci&n y distanciarse, va a ver mas ár oles que quizás haga que solo vea eso.*l arte del pensamiento sist+mico consiste en ver a trav+s de las estructuras su yacentesque generan el cam io ( *s como elevarse a un nivel l&gico superior, poder u icarse so relos hechos y o servarlos ).

Pensamiento sist(mico no im!lica i*norar la com!le$idad sino or*ani#arla0 or*ani#ar lacom!le$idad en una e+!osici n co,erente %ue ilumine las causas del !ro lema y el modo deremediarlos de forma duradera.

Auchos gerentes se plantean que les falta informaci&n, el autor plantea que es alcontrario que poseen informaci&n excesiva. 4e necesita distinguir lo importante de loirrelevante.Los peligros de ser pioneros:

Eur CDla elleza de la condici&n humana esta en la magia de que la gente es capaz dehacer cualquier cosa cuando existe un rum o. 1uando no hay rum o, no somos capaces dehacer nada".

4e o tienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige yesta lecerán estándares mas altos, porqueF por hay un aumento en su autoestima y en susposi ilidades operativas.

D S< PL 8 S LES P > ; > ;8 6>G 8 < 8 E8D JE:Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a trav+s de individuos que aprenden.*l aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizajeposi le, sin aprendizaje individual. 'ominio personal 0 expresi&n de aquellas personas queexpanden continuamente su aptitud para crear resultados que uscan en la vida. 'e su

/squeda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superaci&n .La fuer'a de cualquier actividad es la gente 4i los empleados no están motivados

no se o tiene mejora alguna. *s necesario que las empresas tra ajen para esta lecer

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pol ticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la /squeda deimplementaci&n de mejora de calidad de vida de la gente que tra aja all .El dominio !ersonal trasciende la com!etencia y las ,a ilidades0 si*nifica a arcar la vidadesde una !ers!ectiva creativa y *enerativa0 en ve# de meramente reactiva.

-prendizaje 0 expandir constantemente la tensi&n creativa. *xpandir la aptitud paraproducir los resultados que deseamos. 4e trata de un aprendizaje generativo.

La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientescaracter sticas!

una visi&n que es una vocaci&n y no solo una uena idea.ven la realidad como un aliado.han aprendido a perci ir la fuerza del cam io, a tra ajar con ellasen vez de resistirla.son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad concreciente precisi&n.se sienten conectadas con la vida misma.no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo

más amplio.son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, susde ilidades y sus zonas de crecimiento.sienten una profunda confianza en si mismos.son comprometidos.poseen mayor iniciativa.aprenden con mayor rapidez.

El dominio personal, es un proceso /ue dura toda la %ida.

G*s el dominio personal una paradojaF solo para a/uellos /ue no %en /ue larecompensa esta en el %ia e. El dominio personal es un arte de pr ctica continua.

La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometi+ndose conmetas trascendentales, siendo a iertas, ejercitando el li re al edr o y uscando unaperspectiva sist+mica. Las empresas uscan que las personas logren el desarrollo personal,por que la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo la oral impacta enlos resultados que logran, porque descu ren en el placer del tra ajo, algo mágico que les dala opci&n de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua.

4e sa e que la empresa funciona cuando la persona es responsa le del sector y lideraa su equipo de tra ajo.>esistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas.Aucha gente con cinismo, se avalancha a destruir estos conceptos. 'e ajo de todo c nicohay un idealista frustrado, alguien que cometi& el error de convertir sus ideales enexpectativas.

1 S 68 PE>S68 L

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G u+ es la visi&nF 4eg/n 7. 4ha; 2 >uestro sue3o mas fantástico, aquello quedeseamos, esta es la verdadera alegr a de la vida, el ser usado por un prop&sito que tumismo reconoces como poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser unpeque3o y ego sta ser preocupado solo en tu dolor, tus sufrimientos siempre resultanmás grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande cuando ves que hay alguien

que sufre más".()na visi"n compartida no es una idea * + s una fuer'a en el cora'"n de lagente, una fuer'a de impresionante poder %uede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracci"n s palpable La gente comien'a a verla como si existiera %ocasfuer'as -umanas son tan poderosas como una visi"n compartida. * %eter Senge,+

La visi&n es un destino espec fico, la imagen de un futuro deseado, un sue3o quequiere o tener vida en la realidad.

9or eso el dominio personal de e ser una disciplina, es un proceso de focalizarsecontinuamente una y otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones.Pro%er-io Japonés: @


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*l pensamiento sist+mico! permite la integraci&n de lo consciente y lo inconsciente.Las personas con autodominio logran la comuni&n entre lo consciente e inconsciente,desarrollan la sensi ilidad, la intuici&n que les permite resolver temas complejos y todo por lapasi&n del desarrollo máximo de sus recursos y ha ilidades.

(La intuici"n elude la cárcel del pensamiento lineal. 1aracter sticas de personas que han logrado la comuni&n inconsciente y consciente!

I %en nuestra coneCi n con el mundoI son compasi%osI compromiso con la totalidad del uni%erso

M6DEL6S ME84 LES:

Los modelos mentales determinan nuestro modo de perci-ir elmundo, nuestro modo de actuar $ nuestro modo de sentir.

Pueden ser generali'aciones, teor5as, opiniones,paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se re%isan.

ivern! 2 la madurez es como ordenar el placard, hay ropa que sirve, hay ropa quetirar y hay ropa que hay que mandar a arreglar".

-rgys! 2 nos atascamos en rutinas defensivas, que a slan nuestras posi ilidades decuestionar nuestros modelos mentales. *s la forma en que los adultos se defienden del dolor de llevar a ca o el aprendizaje".

4enge 2lo mágico de los l deres, es lo que aportan a los modelos mentales de losdemás e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de descri ir los hechos y los datos 2.4eor5a eCpuesta $ teor5a en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a laacci&n. >o es aprendizaje acumular informaci&n.

1 S 84 D :

@na visi&n compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el coraz&n de lagente, una fuerza de impresionante poder.

La visi&n compartida es esencial para la organizaci&n inteligente, dado que esta rindaconcentraci&n de energ a para el aprendizaje

*l aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo quele concierne profundamente. -prendizaje generativo 0 expandir la capacidad para accionar.

@na visi&n compartida modifica la relaci&n de la gente con la organizaci&n, esta leceun lazo com/n entre las partes, entre todos los participantes.

Aaslo;! 2al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no esta a separada del sujeto,sino que el sujeto esta a identificado con esa tarea, ya no pod a identificarse sin incluir latarea".

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Aetáfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen.4ra-a o en e/uipo:

-lineamiento! cuando los integrantes de un equipo act/an. *n la mayor a de losequipos la energ a de cada miem ro se encauza en diferentes direcciones!

Desperdicio deenerg5a en une/uipono alineado

1uando el equipo logra alinearse surge una direcci&n com/n y las energ as searmonizan, hay menos desperdicio de energ a, surge la siner*ia.

*l aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse $ desarrollar la capacidad deun e/uipo para crear los resultados plani9icados. %am i+n se construye so re individuosexitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos.

*s fundamental tra ajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente paraactuar y la toma de decisiones es responsa ilidad del equipo.

4i los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en unmicrocosmos para aprender a trav+s de la organizaci&n y llevarlo a la practica.Dimensiones del tra-a o en e/uipo:

• pensar agudamente so re pro lemas complejos, aprender a explotar el potencial demuchas mentes para ser mas intensas que una.

• acci&n innovadora y coordinada.• el equipo que aprende, ense3a a otros equipos.• aprender a dominar las prácticas de la discusi&n y el dialogo, el convencer y dejarse

convencer, para uscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se

de en tomar.Disciplina del aprendi'a e en e/uipo: di logo $ cooperaci n

La cooperaci n de %arias personas permite llegar ame ores resultados, el grupo se a-re al método deldialogo $ en este sentido puede introducirse a un 9lu ode interacci n m s amplia, al me or modo dialéctico.

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Eohn! plantea que 2el o jeto de la ciencia no es la acumulaci&n de conocimiento sinola creaci&n de mapas mentales que gu an y modelan nuestra percepci&n y acci&n,produciendo una constante participaci&n entre consciente e inconsciente. *l aprendizajesignifica ver ante todo como es el fen&meno colectivo".

La discusi&n permite la disecci&n de las percepciones, o servando las cosas desdediferentes puntos de vista. 'ialogo significa moverse a trav+s de un flujo li re de significados,

movi+ndose entre dos orillas 0 es la forma de ver la naturaleza representativa y participativadel pensamiento.


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• -pertura participativa! gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerárquicos de la organizaci&n a dar su opini&n.

• -pertura reflexiva! cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que todacertidum re es a lo sumo una hip&tesis acerca del mundo. ?ncluir la diferenciaentre teor a expuesta y teor a en uso.

4E6>R 6>G 8 < 68 L:1omprender la organizaci&n como un organismo vivo, donde cada &rgano esnecesario para el correcto funcionamiento del cuerpo total. @n sistema, donde se o serva lainterrelaci&n e interdependencia de las partes.

>uevo papel de la administraci&n, el manager, l der 0 administrador como investigador y dise3ador. G u+ investiga F La comprensi&n de la organizaci&n como sistema y lacomprensi&n de la fuerza internaJ externa que impulsa el cam io. G ue dise3aF losprocesos de aprendizaje, por los cual los l deres de toda la organizaci&n llegan a entender esas estructuras de aprendizaje y comunicaci&n.

Aicrocosmos de aprendizaje! de ám itos reales donde los equipos, l deres aprenden juntos realizando experimentos. 9or ej! el l der funciona como investigador cuando tra aja en

1 rculos de 1alidad y se une a tra ajadores para uscar una soluci&n.El tiempo de un l5der:5eflexi&n en acci&n, van pensando mientras hacen. %omar en cuenta el tiempo del

gerente para pensar.La organizaci&n inteligente propone el dominio mental en todos los ám itos!

< ?dentifique lo que realmente le importa a @d.< Haga una elecci&n, un compromiso

< >o oculte la decisi&n que ha tomado< >o trate de manipular a los demás para o tener un acuerdo o respaldo superficial< 5espaldar el desarrollo personal< -yudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo

Micro mundos: descu-rir al niBo curioso /ue todos lle%amos adentro:

4e aprende con experiencia CD aprendemos haciendo CD. Los chicos al jugar con mu3ecos,ensayan la forma de actuar como seres humanos, descu ren principios y desarrollandoaptitudes en la interacci&n con otros.

9or lo cual los seres humanos adultos llevamos a ca o capacitaciones a trav+s del5ol < playing, jornadas, reuniones de grupo! son micro mundos donde la gente aprende.

*l aprendizaje organizacional acontece de tres maneras!#) ense3anza$) cam io de pautas8) juego (apertura, terreno de todos)

< Aicro mundo #! aprendizaje so re futuro ( detrás de toda estrategia, hay supuestosásicos, hay que sacarlos a la luz )

< Aicro mundo $! ?nfluencia so re nuestras creencias< Aicro mundo 8! potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el futuro

Los micro mundos permiten descu rir el poder del aprendizaje mediante el juego.

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Micro mundos $ aprendi'a e organi'acional:• ?ntegraci&n del micro mundo con el mundo real! el singular poder de develar los

supuestos ocultos• -celeraci&n y desaceleraci&n en el tiempo! imaginar las acciones como si fueran una

pel cula, avanzar los tiempos, y o servar ver sus consecuencias. -ctualmente seesta tra ajando como análisis prospectivo, mediante escenarios.

• 1omprensi&n del espacio! en los la oratorios los l deres comprenden como susactos influyen en las acciones de los demás ( ej! cadena del ejercicio de la cerveza )

• 0 pensamiento sist+mico.• 6rientaci&n experimental! los micro mundos permiten experimentar nuevas pol ticas

estrategias y aptitudes. erificar amplias gamas de hip&tesisLos micro mundos son :ornadas de 1apacitaci&n donde se entrenan capacidades,

se generan actitudes.

8;E1 F;8< 8 P > ;8 LRDE>:Metanoia: nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una

perspectiva de liderazgo. -nteriormente o actualmente da an directivas claras y ienintencionadas para que la gente tra ajara en equipo con miras a metas comunes.

-l generar una visi&n compartida, estamos en presencia de un grupo autodirigidocon una visi&n clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto.

El l4der 1$efe de tro!a2 se*5n la nueva 6isi n0 es el res!onsa le de cola orar en laconstrucci n de or*ani#aciones y es!acios de a!rendi#a$e %ue !ermitan %ue la *ente see+!anda constantemente y desarrolle a!titudes !ara com!render la com!le$idad 1interrelaciones del sistema2. "s4 tam i(n comunicar la visi n y am!liar0 modificar losmodelos mentales com!artidos0 es decir son res!onsa les de los a!rendi#a$es reali#ados.&ao ' t#u: 7el mal l4der es al*uien a %uien la *ente des!recia0 el uen l4der es a%uel a %uienla *ente ala a. El *ran l4der es el %ue lo*ra %ue el Pue lo o su *ente di*a: 89 lo ,icimosnosotros 89.

*l dise3o es por naturaleza, una ciencia integradora, porque el dise3o quiere lograr que algo funcione en la práctica.

La esencia del dise3o es ver como las partes, se adaptan o forman parte del todo. -rquitectos organizacionales esta lecen su dise3o organizacional asándose en el dise3ode ideas rectoras! 9rop&sito, visi&n, valores que orientan a la gente so re la cultura de laorganizaci&n.

9 Brien: 7 ,ay %ue crear or*ani#aciones inteli*entes !or%ue es co,erente con lanaturale#a ,umana0 el desarrollo0 el ascenso a un nivel de confian#a mayor;.

Aerl n reun a a los ca alleros de la mesa redonda y despu+s los separa a por lassendas de los caminos, en el proceso de sus transformaciones. -unque los ca allerossiguen su propio camino, están unidos por un v nculo com/n, la visi&n.

*n una organizaci&n inteligente, los l4deres !ueden comen#ar si*uiendo su !ro!iavisi n0 !ero a medida %ue escuc,an las visiones de otros com!renden %ue su visi n

!ersonal forma !arte de al*o más am!lio. *sto no disminuye la responsa ilidad so re lapropia visi&n sino que la ahonda.

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Ser el ma#ordomo de una visi"n altera la relaci"n entre esta # el l0der, ella de$a de ser su pertenencia *(esta es mi visi"n.+ para transformarse en su vocaci"n l l0der

pertenece a la visi"n, tanto como la visi"n al l0der&as or*ani#aciones tradicionales reaccionan ante los ,ec,os. El cam io %ue tantas

veces resisten0 %ue tanto asustan0 im!lica renunciar a !untos de referencias 1a ucear en la#ona de incertidum re2.


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4ensi n creati%a: los l5deres /ue son diseBadores, ma$ordomos, $ maestrosllegan a o-ser%ar la %ida $ la tarea con sencille'.

Lut-er 2ing& ( los individuos podrán abandonar sus cadenas, con los mitos # verdades a medias # crear en la sociedad, la tensi"n que a#udara a los -ombres alevantarse de las oscuras profundidades del pre$uicio # el racismo.

*sta tensi&n esta determinada por la distancia entre el estado actual y el deseado.

*l l der esta lece el rum o, el o jetivo, su inso orna le compromiso con la verdad ysu afán de indagar las fuerzas que ulle por de ajo de la realidad actual, que iluminanconstantemente las rechas entre la realidad y la visi&n

Los lideres generan y administran esta tensi&n creativa en si mismoN< mo pueden desarrollarse tales l5deres

Ha iendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando enorganizaciones inteligentes, capaces de aprender!

• *l liderazgo natural de estas personas, es el su producto de una vida entera deesfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicaci&n parareflexionar so re los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar aotros y sus ideas.

Llego la hora de elegir! G opto o no opto por elegirF, G por ser mayordomo de una visi&nmas ampliaF. 4olo a trav+s de la opci&n individual, se llega a practicar e incorporar lasdisciplinas del aprendizaje.

&as or*ani#aciones inteli*entes solo !ueden ser construidas !or individuos %ue !onensu fuer#a vital en su desarrollo !ersonal y en la tarea. =nte*rando el Pensamiento Sist(micoy los dos ti!os de com!le$idades:

a) complejidad de detalles (muchas varia les)) complejidad dinámica! donde la causa y el efecto no esta pr&ximos en el espacio

y el tiempo, donde las intervenciones o vias no producen resultados esperados.&as ,erramientas del !ensamiento sist(mico están dise>adas !ara com!render

com!le$idades dinámicas , ayudan a ver estructuras su yacentes y patrones de conducta

que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos.1omplejidad de detalles! se vuelve inherentemente incompletas, todas lasexplicaciones racionales. Los sistemas humanos son infinitamente complejos, no podemoscomprenderlo todo, tenemos limitaciones cogniti%as .

Las ciencias cognitivas muestran que s&lo podemos hacer foco en una peque3acantidad de varia les, de esta manera la conciencia se so recarga ante una cantidadimportante de detalles, por eso significamos o unimos la informaci&n.

La comuni&n de la conciencia con el inconsciente nos rinda la capacidad paraa arcar la complejidad de detalles. 9odemos entrenarnos, descu riendo como nuestrolenguaje programa y rotula nuestra experiencias, como nuestras creencias afectannuestras percepciones.

-s tam i+n nos permite superar la perspectiva lineal......- causa E, dejar de perci ir el mundo linealmente, con el pensamiento sist+mico comenzamos a ver el proceso de retroalimentaci&n y arquetipos sist+micos por doquier.

s necesario un s itc-, como un salto que nos permite observar las cosas como parte de un sistema

*l 9ensamiento 4ist+mico a orda una complejidad dinámica, asimilando cientos derelaciones de retroalimentaci&n en forma simultánea, integra la complejidad de detalles dela dinámica.

Las organizaciones inteligentes constituyen una forma de ejercer influencia so re elcomplejo sistemas de las tareas humanas.

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La construcci&n de organizaciones inteligentes suponen personas que aprenden ao servar como pensadores sist+micos que desarrollan su propio dominio personal, yestructuran modelos mentales en cola oraci&n con otros.

?nforme y 5ecopilaci&n

6rti' Picasso ndreaopicasso anses.gov.ar

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La Quinta Diciplina Ficha de Pensamiento Sistémico

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