LA TEORÍA DE LOS ENJAMBRES EN LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS AUDIOVISUALES DE TELEVISIÓN DIGITAL

Alberto García, Raquel Vinader, Natalia Abuín, Jorge Clemente, Ramón Galiano

Grupo de Investigación FONTA

Universidad Complutense de Madrid Resumen La tecnología digital ha supuesto una renovación profunda en la estructura empresarial de las empresas de comunicación. El modelo clásico de estructura piramidal se ha transformado en una estructura neuronal derivada de la implantación de los videoservidores. La necesidad de actualizar los recursos humanos conforme a esta nueva situación conlleva un replanteamiento de las necesidades formativas que la universidad debe afrontar como prioridad. En este artículo se reflexiona sobre la posibilidad de aplicar la teoría de los enjambres a las empresas de comunicación con el fin de conseguir mayores niveles de eficacia en los centros de producción audiovisual que cuentan con tecnología digital. Palabras clave Nuevas tecnologías, organización empresarial, recursos humanos, teoría de los enjambres, formación. 1. Teoría de los enjambres

Cuando en 1936 Musafer Sherif, uno de los fundadores de la psicología social, llevó a

cabo el siguiente experimento, pudo establecer, sin ser consciente de ello, los fundamentos de lo que hoy conocemos como la «teoría de los enjambres» o «inteligencia colectiva», por otro lado también denominada «inteligencia de los enjambres». El experimento consistía en proyectar una luz sobre una habitación oscura; un solo individuo dentro de esa habitación afirmaba que la luz se movía en distintas direcciones sin concretar ninguna de forma exacta. Cuando, ante esa misma situación, era un grupo de individuos el que tenía que concretar la dirección de movimiento de la luz, al final la estimación que hacían estos tendía a converger en un punto. Es decir, el grupo funcionaba como uno solo y, además, tenía más poder de decisión para definir con exactitud la dirección de la luz proyectada.

En 1984, Robert Axelrod propuso en su libro The Evolution of Cooperation el «dilema

del prisionero», en el que dos jugadores se enfrentan con el objetivo de poder escapar de un determinado lugar. En el mismo juego se proponían muchas estrategias diferentes, clasificadas sobre tres principios: unas basadas en la cooperación entre ambos jugadores para que puedan llegar a conseguir puntuaciones altas; otras, que se basan en estrategias con finales fallidos y, por último, aquellas en las que ambos individuos cooperaban pero haciendo que uno de los dos jugadores se volviera más vulnerable a medida que avanzaba la partida. El resultado certificó que, si colaboraban, tenían muchas posibilidades de éxito, mientras que si competían entre ellos aumentaban las de fracaso.1

El estudio avanzado de las formas de organización y actividad de animales con

estructuras sociales complejas, como las hormigas y las abejas, revela que cada individuo por

separado es incapaz de ejecutar determinados actos, pero como parte de un grupo se vuelve extremadamente eficaz. De aquí nació la teoría de los enjambres, cuyos dos axiomas principales se encuentran en Kennedy y Eberhart (Kennedy y Eberhart, 2001, p. 395):

o «La mente es social:

La inteligencia humana resulta de la interacción social: evaluando, comparando e imitando a otros, aprendiendo de la experiencia y adaptándolo a complejos entornos a través del descubrimiento de modelos relativamente óptimos de aptitudes, creencias y comportamientos.

Las culturas y el conocimiento son consecuencias inseparables de la sociabilidad humana: la cultura emerge cuando los individuos se vuelven más similares a partir del aprendizaje social.

o La teoría de los enjambres es una metodología útil de inteligencia computacional.» Los mecanismos clave en los que se basa la teoría de los enjambres son la auto-

organización y la estigmergia. El primero es el mecanismo que induce a la creación de estructuras globales complejas, fruto de las interacciones locales entre los componentes del sistema. Las reglas de comportamiento de cada individuo parten de la información local necesaria para actuar. La estigmergia hace referencia al hecho de que la coordinación de tareas no recae directamente sobre los agentes, sino sobre el entorno que debe estimular la producción de trabajo. Los actores tienen la posibilidad de modificarlo para que los demás puedan reaccionar ante ese cambio introducido por el primero; en este panorama, las actividades de cada individuo no son controladas de forma directa, pero resulta necesario establecer un mecanismo de control indirecto. Es decir, desaparece el control centralizado para llegar a las acciones globales que repercuten positivamente en el sistema.

Este modelo tiene como objetivo último dotar de creatividad a los actores para que,

atendiendo a los parámetros, las normas y las actuaciones previas del sistema, puedan tomar decisiones que beneficien el desarrollo de la red. Podemos citar numerosos ejemplos de empresas o proyectos relacionados directamente con tecnologías de la información, que están implementando estos nuevos modelos de organización empresarial, que Peter A. Gloor denomina Collaborative Innovation Network (COIN).

¿Qué es necesario para la creación de una red COIN? El primer elemento necesario es

la estructura en red que permita una conexión plena entre las partes, base de las empresas de tecnología de la información, así como de los actuales centros de producción de televisión digital.

Establecida la red, debemos encontrar el mejor medio de organizar los recursos para

que el capital humano evolucione hacia posiciones más creativas y con un mayor grado de compromiso e implicación dentro de esta estructura. El resultado se traducirá en una mayor eficiencia e innovación en los productos finales.

1.1. Diferentes aplicaciones de la teoría de los enjambres

Algunos ejemplos prácticos de estas estructuras de innovación (COIN) son Wikipedia o los múltiples proyectos que componen la iniciativa Open Source para la creación de programas informáticos de libre uso basados, principalmente, en el sistema operativo Linux.

Wikipedia es una enciclopedia libre plurilingüe que se construye mediante aportaciones voluntarias.2 En la actualidad tiene más de ocho millones de artículos y ha alcanzado la cifra de un millón de usuarios registrados. Wikipedia no hace distinciones entre lectores y autores, lo que permite a los primeros modificar una entrada en cualquier momento. Con el fin de mantener la objetividad de sus contenidos –uno de los aspectos más criticados–, se solicita a todos los autores que mantengan un punto de vista neutral. Un grupo de editores �los bibliotecarios o sypops� se ocupan de velar por el cumplimiento de la normativa, así como de detectar faltas de ortografía o posibles ataques de hackers.

Pero quizá sea el movimiento de Open Source el mejor ejemplo de una red COIN, ya

que la innovación de la inteligencia colectiva, mediante la cesión de la propiedad intelectual, contribuye a la creación de software de código abierto. Podemos citar varias iniciativas de este tipo, pero quizá la más conocida por todos es el caso del sistema operativo Linux. Que se ha consolidado en el mercado como el competidor más importante de Microsoft. Su principal ventaja competitiva no es solo que sea gratuito, sino que puede ser modificado por cualquier usuario. El código fuente, es decir, las instrucciones subyacentes que determinan el funcionamiento de un programa, es público, por lo que un usuario con conocimientos de programación en C, puede retocarlo. El único requisito que su creador, Linus Torvalds, impone es que esas modificaciones se publiquen y a su vez estén al alcance de todos.

2. Los nuevos centros de producción digital

Una de las mayores revoluciones que se han vivido en los últimos años en el medio televisivo ha sido la incorporación de los videoservidores a los sistemas de producción de contenidos. Esta tecnología, que consiste en centralizar la información en un punto para dar acceso a todos los terminales conectados a él, ha transformado radicalmente los métodos de trabajo en los centros de producción audiovisual.

Las empresas audiovisuales han tenido y tienen que afrontar una enorme inversión

económica para implantar la infraestructura tecnológica necesaria y, como consecuencia, en la formación de sus trabajadores para adaptarse a esta nueva tecnología. El acceso inmediato y desde cualquier terminal del edificio a los datos y las imágenes que se encuentren disponibles en el servidor, la posibilidad de interaccionar directamente con esas imágenes para realizar premontajes, volcados, incluso montajes definitivos y, por último, la facilidad para introducir datos al servidor desde cualquier puesto, son los factores cruciales que justifican esta nueva forma de organizar las empresas y el trabajo que se desarrolla en ellas.

Las estructuras analógicas y lineales del pasado han evolucionado hacia una estructura

neuronal y no lineal en la que existe un centro base en el que confluyen todos los departamentos de forma independiente del resto, con la posibilidad, por otro lado, de relacionarse entre ellos de modo autónomo. Este concepto recibe el nombre de heterarquía y fue desarrollado por Warren Mc Culloch para ilustrar las relaciones existentes entre elementos constituyentes de una red (inicialmente neuronal). La heterarquía plantea la «interdependencia de niveles o subsistemas diferentes en los cuales se desarrollan procesos distintos de forma simultánea; esta modalidad de interacción no excluye situaciones en las que los subsistemas de mayor complejidad determinan parcialmente a los de menor complejidad, a este último tipo de relaciones se refiere el concepto de jerarquía».3

Las empresas de comunicación actuales priman estructuras simples pero muy operativas y funcionales, en detrimento de estructuras rígidas en el uso de los medios técnicos. La evolución simplifica la operación con la tecnología, principalmente mediante interfaces de aprendizaje sencillo, pero exige al profesional de la comunicación un abanico más amplio de conocimientos y, sobre todo, una disposición a la participación en varios procesos.

Por tanto, las rutinas de trabajo varían obligadas por una operatividad mayor:

tecnologías costosas que repercuten directamente en una mejor productividad y que obligan a una readaptación de las estructuras laborales.

El objetivo de un centro de producción es la elaboración de contenidos que marquen la

diferencia respecto de la competencia y cuya calidad le permita sobrevivir y crecer dentro del entramado de los mass media. Si comparamos esta situación con el funcionamiento de un enjambre, puede observarse que sus objetivos son similares: los individuos de una colonia desarrollan una labor cuyo fin es la supervivencia del grupo, en primera instancia, y el crecimiento de este una vez satisfechas sus necesidades básicas.

Aplicar el principio de auto-organización a uno de estos centros supondría que los

productos audiovisuales son el resultado de las interacciones locales de los individuos que componen el sistema; la labor individual debe responder a unos principios básicos de responsabilidad y organización, y esto solo sería posible si existieran en todos los individuos en las mismas condiciones y en niveles similares. En los centros de producción audiovisual con tecnología digital se profundiza en el concepto de auto-organización, puesto que, cuando se trabaja desde distintos departamentos sobre el mismo contenido, se tiene una mayor certeza de que se producirá el resultado esperado. En definitiva, lo que se busca es mejorar la calidad final del mismo, a saber, innovar.

Sin embargo, vemos que en un centro de producción digital las interacciones locales

directas entre los individuos se ven mermadas en favor de aquellas indirectas, lo que nos lleva al segundo de los principios por los que se rige un enjambre: la estigmergia. Este concepto es sinónimo de coordinación sin comunicación: explica los mecanismos utilizados por los insectos sociales para coordinar y controlar sus actividades a través de interacciones indirectas. La estigmergia supone la utilización del entorno como medio de comunicación. Un agente modifica el entorno y otro reacciona frente a ese cambio. Cada trabajador actúa sobre los contenidos y ello incide directamente en el trabajo de otros individuos mediante interacciones indirectas. Si este principio se aplica correctamente a un centro de producción audiovisual, de manera que todos los individuos de la cadena vayan actuando rápida y eficazmente ante los cambios que se produzcan en los contenidos del servidor, el resultado se plasmará en la optimización de su trabajo. Globalmente, se constataría que, con menor esfuerzo económico y logístico, el colectivo mejoraría la producción de los contenidos asegurando la competitividad del medio.

El éxito de la teoría de los enjambres aplicado a un centro de producción audiovisual podría pasar por la auto-organización que deben gestionar los responsables en cada uno de los departamentos y la estigmergia de los individuos que dependen de ellos: interacciones indirectas para producir un resultado global e interacciones directas para coordinar las indirectas y asegurar un resultado final óptimo.

3. Propuesta de modelo de aplicación de la teoría de los enjambres en un centro de producción audiovisual Si nos basamos en la aplicación directa de la teoría de los enjambres, debemos partir de una estructura en red como base principal de organización. Los centros de producción de televisión digital se sustentan en este punto, gracias a las posibilidades técnicas de interconexión que han posibilitado la implantación de los videoservidores. No obstante, las posibilidades inherentes que se pueden establecer gracias a los logros tecnológicos no se han desarrollado lo suficiente, ya que en este inicio incipiente del trabajo con ellos, tan solo se ha trasladado la estructura laboral existente en los anteriores centros de producción analógicos. Los centros de producción audiovisual han pasado de tener una estructura piramidal en la que cada elemento de la producción dependía de los pasos previos a una red neuronal donde se puede actuar, tanto en la realización como en los tiempos de ejecución de manera no lineal. De esta forma, la tecnología brinda nuevas posibilidades de optimizar los recursos de manera que los centros de producción puedan focalizar sus esfuerzos en la innovación, tan necesaria en un mercado audiovisual tan competitivo como el actual.

© FONTA Group � UCM

Es importante incidir en los modos de aprendizaje y la forma en la que el entorno aprende y se mejora, en función de la dinámica de actuación de cada uno de los elementos que lo componen. Todos estos ítems están implícitos en las relaciones laborales y de producción con los que cuentan las empresas audiovisuales de televisión digital. En lo que se refiere a la auto-organización de los centros de producción, cada individuo depende del trabajo de otros para llevar a cabo sus tareas. Hemos indicado previamente que, en este punto, hay que atender a dos principios fundamentales: la responsabilidad y el nivel de organización. Respecto al primero, para la obtención del éxito, resulta crucial el hecho de que cada individuo ejecute su tarea con fiabilidad dentro de los tiempos establecidos. Peter A. Gloor en su libro Net Creator,4 insiste en que es necesario establecer un cierto «código ético» entre las partes que elaboran un producto dentro de las empresas de innovación. De este modo, se consigue una mayor unidad de colaboración entre las partes, puesto que el fin último no es lograr del individuo un mayor peso dentro del proceso de producción, sino obtener unos resultados optimizados e innovadores. Quizá dentro de los centros de producción, este punto quede regulado por la propia dinámica laboral que existe dentro de ellos.

Llegados a este punto, pasamos al siguiente principio: la organización. Hoy en día, la gestión de los recursos humanos dentro de una empresa audiovisual se basa en la especialización, de la que derivan categorías profesionales diferentes según determinadas habilidades. Parece indispensable actualizar los criterios de formación, tanto en las universidades como en las empresas, para adaptarlos a las nuevas circunstancias.

El producto audiovisual es la suma del contenido y la forma; en ambas partes, se han

producido históricamente conflictos de intereses ante la dificultad de determinar los límites de cada una de sus funciones. Esta estructura en red, en la que las partes se suman para obtener el todo, necesita de profesionales capaces de resolver problemas que afectan tanto al contenido como a la forma. La formación debe convertirse en el nexo de unión entre ambos para optimizar esfuerzos de creación e innovación, gracias al conocimiento exhaustivo de lo que implica el trabajo de los demás. Si queremos crear cosas nuevas, debemos tener los conocimientos necesarios para integrarnos en un proceso global y no ser solo piezas de un eslabón con tareas perfectamente definidas.

En línea con la teoría de los enjambres, hay que atender al principio de estigmergia, por el que cada individuo es capaz de modificar el entorno laboral y este cambio es aceptado por los demás, lo que condiciona positivamente su trabajo, ya que hay que atender al principio de responsabilidad anteriormente expuesto. La formación, como primera aplicación directa, se enfoca en el establecimiento de un método de trabajo adecuado para lograr objetivos en una doble vertiente. Desde el punto de vista empresarial, se trata de conseguir un menor esfuerzo económico y logístico para obtener productos innovadores que lleven a mejorar la propia posición en el mercado. En relación con el trabajador, para optimizar sus habilidades y rentabilizarlas con el fin de enriquecer el trabajo individual, resultaría útil impartir una mayor formación que, por ende, se traduce en la mejora de la situación laboral, con la posibilidad de optar a una mayor variedad de puestos que, actualmente, la especialización en el trabajo no permite desarrollar adecuadamente.

4. Modelo de trabajo propuesto: el caso de VEO TV Peter A. Gloor, en su libro Swarm Creativity, indica que las COIN son el camino para las empresas que opten por ofrecer productos o servicios en los que se persigue la creatividad, la calidad y, en suma, la eficiencia empresarial. Estas no deben considerarse como organismos aislados sino que, gracias a sus características primigenias de trabajo en red, requieren otras entidades para que la acción global de todas ellas permita conseguir sus objetivos, que, en algunos casos, pueden ser comunes o diferir entre sí. Este tipo de comunidades, que se conocen como Collaborative Knowledge Network (CKN), son el entorno donde los resultados de innovación de las COIN se someten a prueba, se redefinen o se rechazan y se llevan de vuelta a las COIN originarias. Las CKN suponen la integración de tres tipos de redes de conocimiento: COIN, CLN y CIN. Las CIN (Collaborative Interest Networks) son un tipo de redes en las que los individuos participan y tienen intereses comunes gestionados mediante equipos virtuales. Propias de internet, sus conocimientos se comparten con los demás en virtud del beneficio que se pueda obtener de ellos. Podemos citar como ejemplo páginas web de inversión, desarrolladores de internet, etc. En las CLN (Collaborative Learning Networks), se comparten conocimientos sobre temas concretos, ya que el objetivo último es el desarrollo de la aplicación y no el beneficio económico del producto final. Encontramos ejemplos de estas redes en los webmasters o foros especializados. Por el contrario, en las COIN (Collaborative Innovation Networks), no solo se ponen en común intereses y conocimientos, sino que sus integrantes comparten las mismas visiones y metas.

Un centro de producción de televisión digital puede entenderse como un tipo de

empresa que sigue la estructura interna de la COIN, en la que todas las partes deben compartir intereses y conocimientos además de pedir a los integrantes una implicación directa en la filosofía o visión de la empresa.

El grupo FONTA (Formación en Nuevas Tecnologías del Audiovisual) de la

Universidad Complutense de Madrid centra su línea de investigación en las capacitaciones profesionales con el objetivo de optimizar el rendimiento laboral en los centros de producción de televisión digital. En este sentido, se encuentra inmerso en una investigación que analiza las relaciones laborales de VEO TV, empresa que nació en España en 2000 a raíz de la concesión de las nuevas licencias otorgadas por el Gobierno a raíz del Plan de Transición a la Televisión Digital Terrestre.

Dicha empresa cuenta con sesenta y cinco empleados, es decir, una organización de

tamaño medio, lo que la convierte en idónea para llevar a cabo esta investigación. Otra peculiaridad que nos llevó a elegir esta empresa es el hecho de que no tenía la necesidad de transformar sus estructuras y sistemas de trabajo para pasar del modelo clásico analógico al digital, ya que nació con licencia de emisión únicamente digital.

Todo ello nos llevó a considerar VEO TV como el contexto perfecto para aplicar una

nueva forma de entender las estructuras laborales derivada de los estudios sobre la teoría de los enjambres. Tiene, además, la dimensión empresarial óptima para trasladar el concepto de

inteligencia colectiva a empresas de tecnologías de la información que necesitan altos niveles de creatividad e innovación para consolidarse en el mercado. En definitiva, reúne las características básicas para configurarse como ejemplo de modelo de futuro de gestión empresarial dentro del sector audiovisual.

Siguiendo los pasos de Gloor, nos encontramos ante lo que él denomina KFO

(Knowledge Flow Optimization), que puede implantarse en cuatro fases y hacer de VEO TV una empresa donde la innovación sea uno de sus objetivos, lo que la convertirá en una COIN:

1. Visualización del flujo de conocimiento. 2. Punto de referencia de las COIN y contribuciones nucleares. 3. Rediseño y optimización. 4. Monitorización.

En la primera fase se analiza el flujo de comunicación entre los distintos

departamentos, para visualizarla de forma transparente. En este sentido, merece la pena destacar la introducción de una técnica denominada Análisis y Descripción de Puestos de trabajo (ADP) que el grupo de investigación FONTA está utilizando en VEO TV con el fin de obtener toda la información relativa a los puestos de trabajo en esta empresa, tanto en lo que se refiere a las labores actuales como a las posibilidades de desarrollo en cada tarea, según la opinión de cada trabajador, que también plantea las necesidades de formación continua que las nuevas dedicaciones laborales pueden llegar a implicar.

El trabajo de campo se realiza mediante fichas con las que se pretende recoger los

datos suficientes para cumplir los objetivos de la investigación, que deben ser rellenadas por trabajadores seleccionados. El objetivo final es conseguir dos metas diferentes: la primera, que cada trabajador analice la realidad de su labor, con el fin de tomar conciencia de las pautas de trabajo convertidas en rutinas que optimizan el funcionamiento normal de cada puesto, pero que minimizan las posibilidades creativas de cada trabajador; la segunda, obtener datos empíricos sobre el funcionamiento real de la empresa para comprobar que se ajustan a los objetivos estratégicos, económicos y sociales que se plantean como filosofía primigenia de ella.

El grupo de investigación FONTA se encuentra en esta primera fase de análisis. Los

resultados que puedan obtenerse se traducirán en un nuevo modelo de gestión de los recursos humanos en función de la tecnología en red que centraliza los procesos de producción, mediante la integración de esta nueva filosofía de trabajo. El objetivo es situar al trabajador en un entorno abierto en el que se sienta responsable del trabajo realizado, con una doble perspectiva: ejecutar sus tareas con el mayor nivel de éxito posible y activar las posibilidades creativas y de interacción entre las partes aceptando propuestas de colaboración e innovación.

A partir de los resultados obtenidos, el grupo FONTA complementará su estudio con

los puntos siguientes: • Propuestas de formación continua. • Mejoras de la comunicación interna: la información entre las partes debe contar

con una fluidez constante que incite una mayor implicación del individuo. Estas mejoras se abordarán en dos niveles: entre grupos de trabajo y entre individuos de un mismo grupo.

• Fomento de la participación e interacción entre las partes mediante la creación de grupos de discusión dinámicos.

La segunda fase, punto de referencia de las COIN y las contribuciones nucleares, se

iniciará una vez haya transcurrido el tiempo necesario para comprobar los niveles de éxito del nuevo sistema de producción que se pretende implementar en VEO TV. Con las contribuciones, se recibirán aportaciones y mejoras con las que se podrán mejorar los conocimientos de gestión para incrementar la productividad de los trabajadores. Las nuevas estructuras derivadas de la implantación del nuevo modelo organizacional suponen un esfuerzo de colaboración que debe modificarse a medida que se van encontrando los inconvenientes. El sistema debe ser lo bastante abierto como para que las aportaciones de los individuos supongan mejoras en el entorno que resulten beneficiosas para los demás.

El objetivo final de esta segunda fase es analizar todos los datos del nuevo modelo de

trabajo y asegurar el éxito. Para ello, se opta por tres niveles:

• Evaluación de los resultados de tipo económico. • Valoración de los resultados mediante paneles de expertos. • Medición del nivel de aceptación del producto y de la repercusión que este

haya tenido dentro del mercado, tanto en lo referente a la audiencia como a las innovaciones aportadas al contenido.

En este sentido se iniciaría la tercera fase, rediseño y optimización, que solucionaría

los problemas surgidos tras el análisis de la segunda fase y aportaría modificaciones y nuevos sistemas para optimizar los resultados. En esta etapa, los trabajadores entenderán el método de trabajo como algo natural y la producción a partir de este sistema se habrá estabilizado. La pretensión final es crear el clima de confianza suficiente en el proceso de producción que permita una descentralización progresiva de la organización en favor de grupos de trabajo que se comunican entre ellos, capaces de aportar información y conocimiento. En definitiva, un sistema basado en la confianza total entre las partes que comparten la misma visión global de los objetivos empresariales.

El producto audiovisual es caro y necesita de grandes inversiones que, casi siempre,

suponen un esfuerzo importante para la economía de la empresa de televisión digital. Tal y como está planteada la red empresarial que emerge de la implantación progresiva de la Televisión Digital Terrestre (TDT) dentro del panorama audiovisual europeo, las empresas no necesitarán grandes centros para poder operar; más bien al contrario, el modelo tiende a beneficiar a empresas con infraestructuras medianas o pequeñas, de carácter local, capaces de introducir productos competitivos en el difícil mercado del audiovisual. La necesidad de eficacia e innovación se hace patente dentro de este sector. Por tanto, las empresas que puedan optimizar los conocimientos y la capacidad de innovación de sus trabajadores saldrán victoriosas de la batalla. No se busca la especialización en un área concreta, sino la implicación de las habilidades de cada trabajador como valor añadido. El mejor modo de conseguir este objetivo es crear entornos laborales en los que se premie la aportación de cada individuo, en detrimento de la alta cualificación que mueve la dinámica de trabajo en las empresas actuales de televisión digital. Esta fase es crucial para lograr empresas competitivas en el sector audiovisual mundial.

La cuarta fase se refiere a la monitorización continua de la actividad en las empresas

audiovisuales que han evolucionado hacia el modelo de COIN. El estudio y el

almacenamiento continuos de las dinámicas de trabajo debe servir para optimizar el desarrollo natural implícito en estas estructuras. Por ello, la cultura de trabajo en estas empresas se debe supervisar, ajustar y mejorar constantemente para conseguir resultados óptimos. El seguimiento debe realizarse mediante aplicaciones informáticas en las que se gestionen y almacenen dinámicas de trabajo incidiendo en las actuaciones y sus repercusiones, más que en la interacción directa entre los individuos. La estructura debe mantenerse por encima de las habilidades personales.

Al analizar el flujo de conocimiento, las empresas audiovisuales gozan de una

oportunidad única para adaptar e incrementar la productividad de los trabajadores y hacerlos partícipes de una estructura que se apoya en los niveles de eficiencia, creatividad y calidad que puede aportar cada uno de ellos.

La teoría de los enjambres, tomada como modelo teórico del cambio en los sistemas de

producción, puede repercutir directamente en la formación de un mercado europeo que compita en igualdad de condiciones con los productos audiovisuales de otras zonas del mundo. Bibliografía Gloor, Peter A., Net.Creators. Unlocking the Swarm Creativity of Cyberteams through Collaborative Innovation Networks (2004), disponible en http://www.swarmcreativity.net/html/book_swarmcrea.htm Kennedy, J. y Eberhart, Russel C., Swarm Intelligence, Morgan Kaufmann Publishers, 2001. McCulloch, Warren S., A Heterarchy of Values Determined by the Topology of Nervous Nets, Bulletin of Mathematical Biophysics, 7, 1945, pp. 89-93, en Morales Barragán, F., Los conceptos de jerarquía y heterarquía en el análisis del desarrollo local, disponible en http://proimmse.unam.mx/doctos/Morales_UAMI0406.pdf Notas 1. Swarm Intelligence. James Kennedy&Russel C Eberhart. Morgan Kaufmann Publishers. 2001. 2. www.wikipedia.org 3. McCulloch, Warren S. A Heterarchy of Values Determined by the Topology of Nervous Nets, Bulletin of Mathematical Biophysics, 7, 1945, pp. 89-93 en Morales Barragán, F. Los conceptos de jerarquía y heterarquía en el análisis del desarrollo local disponible en http://proimmse.unam.mx/doctos/Morales_UAMI0406.pdf 4. Gloor, Peter A., Net.Creators. Unlocking the Swarm Creativity of Cyberteams through Collaborative Innovation Networks, 2004. http://www.swarmcreativity.net/html/book_swarmcrea.htm.