01 · Informe Jones lang LaSalle Retail 2020¿Quién me ha robado el almuerzo?

¿Quién me ha robado el almuerzo?

El sector de la distribución ha sido durante muchotiempo el punto de contacto clave entre los fabri-cantes y los consumidores finales. Así pues, nosorprende que el sector haya dado muestras de ungran dinamismo e innovación y haya lanzado almercado invenciones como las siguientes: la com-pra en reserva, los autoservicios, las tiendas con-ceptuales, los hornos de pan dentro de los esta-blecimientos, los factory outlets o centros de des-cuento, las tarjetas de fidelización, las tiendastemporales, las tiendas en aeropuertos, eincluso el submarinismo en los centroscomerciales.

Sin embargo, en el futuro lapróxima generación deinnovación visible proce-derá principalmente delas iniciativas comer-ciales en Internet ymuchas de dichasinnovaciones serán denuevos operadores delsector. De hecho,durante los próximoscinco años, las empresasde distribución que existenactualmente se harán cadavez más la siguiente pregun-ta: ¿Quién me ha robado elalmuerzo? La respuesta será ungrupo dispar de nativos del mundodigital que enfocan la venta directa alconsumidor como una mina de oro con la quehacerse ricos rápidamente. Estos emprendedorescrecerán sin pagar ningún alquiler. A pesar de sufalta de experiencia en distribución minorista,los nuevos empresarios del sector tienen a sufavor un entusiasmo juvenil y una plataformarevolucionaria (Internet) que ha rebajadoespectacularmente las barreras de entrada yha incrementado la comodidad para el consu-midor.

Obviamente, esta mina de oro en Internet marchaactualmente a pleno rendimiento, pero apenas nosencontramos en los primeros compases de lo quevendrá: el panorama de la distribución minorista

en 2020 será muy diferente desde la perspectivadel consumidor.

Pongamos como ejemplo las farmacias on line. Lalegislación actual mantiene este movimiento araya, pero con la escalada de los costes sanitariosserán pocos los gobiernos que se opongan al «pro-greso» durante mucho más tiempo. Poblacionesque envejecen y que cada vez tienen más dificulta-des para ir a recoger sus recetas, médicos que

pronto serán capaces de extender electró-nicamente recetas de medicamen-

tos prescritos con anterioridad,consumidores que se sienten

cómodos pidiendo vitami-nas y Viagra por

Internet...

Un auténtico tsunamigolpeará a las far-macias indepen-dientes antes delfinal de la próximadécada. Las farma-cias on line actua-les, como por ejem-

plo phar-macy2u.co.uk,

infar.com ymedix24.com, son pione-

ras, pero cabe esperar unaoleada de nuevos operadores en

este rentable sector durante los próxi-mos años.

Si bien la legislación protegerá a las farmaciasindependientes durante algún tiempo, algunas sen-tirán los gélidos vientos del cambio con muchaintensidad durante los próximos tres años. Los for-matos tradicionales, como las librerías indepen-dientes y las tiendas de discos, no podrán sobrevi-vir con su posicionamiento actual. En lugar de ello,se convertirán en negocios artesanales que vende-rán una idea y un plan para pasar una tarde. Laslibrerías eran lugares agradables llenos de polvoantes de que las transacciones comerciales seconvirtieran en lo más importante, y tendrán queretomar este enfoque basado en la experiencia.

02 · Informe Jones lang LaSalle Retail 2020Lo mejor de los dos mundos

Lo mejorde los dos mundos

A la vista del creciente número de nuevos operado-res virtuales, durante la última década los propieta-rios e inquilinos han reaccionado de una de lassiguientes tres formas ante el comercio electrónicoy la comercialización en Internet: Percibir a Internetcomo un competidor potencial, pero pequeño ycontrolable. Ver a Internet como otro canal que se inscribeen una estrategia comercial multicanal.

Utilizar las posibilidades de comunicación deInternet dentro de una estrategia multimedia inte-grada.

En otras palabras, la Red ha sido obviada o, másrecientemente, integrada en las operaciones exis-tentes para conseguir «lo mejor de los dos mun-dos». Sin embargo, y posiblemente debido al lega-do de lo tradicional, pocas empresas de distri-bución han apostado realmente por poner enmarcha negocios y modelos de negocio total-mente nuevos en Internet.

La innovación real en el sector de la distribuciónminorista electrónica ha venido de otras esferas.De hecho, podría afirmarse que la innovación realen cualquier ámbito ha procedido de Internet.

Un ejemplo sería eBay (eBay.com) y su revoluciónen: a) las ventas mediante subasta, b) el acceso almercado de segunda mano, c) dotar a la distribu-ción minorista de una dimensión mundial, y d) laintroducción de sistemas de pago seguros. La evo-lución de sus resultados sugiere que ha perdidoterreno recientemente, pero está decidida a recu-perarlo a través de nuevas iniciativas como sumicrosite de moda lanzado recientemente, quevende prendas modernas nuevas con grandes des-cuentos mediante técnicas de venta «relámpago».eBay también está experimentando con un centrocomercial virtual, ha firmado acuerdos exclusivos

con diseñadores de moda como Narciso Rodríguezy está mejorando la experiencia global de su pági-na web. eBay vendió ropa por valor de 7.100millones de dólares en 2009 y tiene acceso a 90millones de compradores y vendedores activos.

Los modelos de venta privada también estánpisando fuerte. El modelo que aplica Gilt (Gilt.com)

requiere darse de alta y ofrece acceso a «marcasde lujo, estilos cuidadosamente seleccionados yprecios solo para socios». La oferta cambia confrecuencia, cada campaña dura 36 horas y losdescuentos pueden llegar al 70%. La compañía yaha lanzado una aplicación para el iPad con el finde «transformar el comercio electrónico en Giltinyectando una dosis de entretenimiento y compe-tencia en la experiencia de compra on line». Giltmultiplicó sus ventas por seis en 2009 y prevéalcanzar los 500 millones de dólares en 2010. Lacompañía se lanzó al mercado en 2008.

Polyvore (polyvore.com) es mitad red social, mitadtienda de artículos de diseño. Integra ropa y acce-sorios de muchas marcas diferentes en Internetpara crear una especie de grandes almacenes vir-tuales donde poder realizar transacciones. Lanovedad es que los clientes dan forma a su aspec-to y su estilo arrastrando y combinando los artícu-los que más les gustan. Después, se anima aotras personas a que voten por su look favorito y,por supuesto, a que compren el que más lesguste. La página crea un sentimiento de pertenen-cia, un entorno de compra interactivo y una buenaforma de estar a la última en las tendencias eideas más novedosas. Se invita a los consumido-res a que sean creativos y se diviertan. De pronto,la moda se democratiza y se aleja de la autocraciade las pasarelas. Polyvore cuenta con 1,5 millones de usuarios regis-trados y 200.000 «creadores». Con Polyvore esta-mos de nuevo ante una iniciativa que se originafuera del sector de la distribución y que fue lanzadapor un puñado de antiguos empleados de Yahoo en2007.

Y como este, muchos otros ejemplos. La clavereside, de nuevo, en que la innovación real en elsector de la distribución minorista está ocurriendoahora, está ocurriendo en Internet y está siendoencabezada por operadores ajenos al sector.iTunes (apple.com) domina en las ventas de músi-ca y Amazon (amazon.com) arrasa en las ventasde libros. Los distribuidores minoristas de la «viejaeconomía» como Virgin Megastore y Waterstonesllegaron tarde al mundo virtual y on line generalesno han alcanzado buenos resultados.

03 · Informe Jones lang LaSalle Retail 2020Aquí hoy, más grandes mañana

Aquí hoy,más grandes mañanaAsí pues, ¿qué hay de los próximos diez años?Veremos más de lo mismo; las barreras de entradaal sector de la distribución minorista nunca habíansido tan bajas. Seremos testigos de una innova-ción rabiosa en el sector, una verdadera fiebredel oro en la que los emprendedores pasaránde la nada al todo en cuestión de meses. EnInternet, seis meses es mucho tiempo, suficientepara ganar una fortuna. Veremos innovación enformatos, en canales, en la prestación del servicio,en la distribución minorista en redes sociales, enla «distribución como juego», en las técnicas deventa, en los sistemas de pago, en las políticas dedevolución... En el futuro, veremos más: Ventas privadas (por ejemplo ruelala.com).Ventas de igual a igual (por ejemplo leboncoin.fr). Ventas relámpago (por ejemplo nakedwines.com). Subastas (por ejemplo swoopo.co.uk) y subastas cie-gas (por ejemplo auctionsforacause.com).

Portales que funcionan como cooperativas (por ejem-plo thewinesociety.com).Portales de comercio electrónico de realidad aumenta-da (por ejemplo zugara.com).Páginas web de alquiler (por ejemplo bagborroworste-

al.com).Páginas web de productos de lujo (por ejemplo neta-

porter.com).Páginas web de comercio, en las que los consumido-res compran al por mayor y venden al por menor (porejemplo doba.com).Páginas de intercambio (por ejemplo whatsmineis-

yours.com).Compras en grupo (por ejemplo groupon.com).Páginas web con productos gratuitos (por ejemplolimewire.com).Tiendas virtuales (por ejemplo polyvore.com).

Y veremos más y más coproducción, involucrando alos consumidores en todo el proceso, desde el diseñoy la selección hasta la venta y más allá. Made.com,por ejemplo, muestra diseños de muebles y celebravotaciones públicas. Sólo los diseños más votadosentran en producción y los votantes reciben descuen-tos por colaborar en la selección. Así, todos ganan: los

consumidores se involucran y consiguen productosque quieren, los nuevos diseñadores consiguen noto-riedad, los fabricantes no se quedan con stock sinvender, los distribuidores venden exactamente bajopedido... Y, de nuevo, los especialistas en esta revolu-ción de la cadena de suministro vienen.... de Internet.

En el futuro, la creatividad seguirá fluyendo desdelas empresas de reciente creación, no desde lasconsolidadas. Tal vez sea así como ocurre siempre.Es igual o más probable que los futuros cocheseléctricos provengan de fabricantes de bateríasque de empresas de automoción. Es más probableque las empresas de energías alternativas comoVestas Wind Systems y RePower dominen el sectora que lo hagan Shell o BP. Cuando cambia la pla-taforma, cambia el liderazgo. Los de dentro seconvierten en intrusos y abundan las nuevasoportunidades.

¿Conseguirán los operadores del viejo mundo des-arrollar el mismo olfato para los negocios queestas nuevas empresas? En el futuro todo es posi-ble, pero será necesaria una verdadera iconoclasiaen los niveles directivos de las empresas de distri-bución minorista y una nueva generación deempleados. Para empezar, el sector de la distribu-ción debería contratar tantos miembros de lageneración Y —los llamados «nativos digitales»—como puedan encontrar y ponerles en puestosclave (una pista: no en los almacenes).

Si desea más información acerca de esteinforme, póngase en contacto con:

Paul Guest, responsable de estudios parala región de Europa, Oriente Próximo yÁfrica.

+44 (0)20 3147 1925

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