Las cinco tentaciones de un gerente todo03
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Las cinco tentaciones de un gerente
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Andrew
Gerente
Reunión con la junta directiva
Inconforme con su desempeño
Trabaja hasta tarde
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Bart
Andrew necesita ir a su casa pero puente en reparación y no puede ir en automóvil
Toma el tren de transporte rápido del área de la bahía (BART)
Entra al tren que estaba vacío
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Charlie
Al coche del tren por las puerta internas entra un hombre
El tren se detuvo y apaga las luces
El extraño invitó a Andrew a cambiar de coche
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El contacto
• Conversador• Habla de su padre y
de la gerencia sencilla• Los malos gerentes es
porque caen en las 5 tentaciones de un gerente
• Desconfiado• Cerrado• Prejuzga• Curioso• Ser gerente es
complicado
Charlie Andrew
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Primera tentación: Anteponer la posición a los resultados
Cual ha sido el mejor día en su carrera?
Alcanzar la gerencia Logros y resultados
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Autoevaluación
• Cuando la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?
• Suele preguntarse qué más vendrá después ,qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?
• Se molestaría mucho si su compañía superara sus objetivos ,pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?
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S e gund a Te ntaci nóAnte pone r la popularid ad
a la ne ce s id ad d e e xigir
cue ntas
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•
Lineamiento:Plantea el gerente poseer un margen de capacidad para ser un
buen ejecutivo. “Ya dije antes que ser un buen ejecutivo, especialmente
un gerente, es extremadamente difícil”
Nivel de superioridad:Firmeza de manejar el poder y de tener una actitud cerrada a todo planteamiento personal con respecto a sus subalternos.
“Quiero exigir cuentas es una expresión que está de moda en el
mundo de los negocios”
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•Interés :Esperar los mejores resultados, lograr las metas y obtener el
éxito.
Motivación :Incentivar al empleado para esperar un buen rendimiento.
Decisión injustificada:Actuar de manera precaria y evitar un problema que se le
puede hacer frente mediante una serie de elementos preventivos.
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Planteamiento del Problema:Canalización del problema, atención y discusión para llegar a la pronta
solución. “ Pero se percató que el hombre tenía dificultades “
Responsabilidad y Confianza:Demostración de confianza y establecer
una relación transparente de gerente a empleado. “ Me imaginé que las cosas iban a mejorar “.
Diversidad:Ofrecer opiniones y compartir ideas de acuerdo
a las fallas que se vienen presentando.
“Habíamos hablado de generar mas información sobre oportunidades de venta”
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Ignorancia:A pesar de lo ocurrido y evita aceptar el error cometido.
“ Poniendo cara de falso arrepentimiento, lo despedí y yá ”
Recursos:Implementar políticas de intercambios mediante recursos
para facilitar la pronta ejecución de los proyectos. “ Le mencioné que me habían gustado más los anuncios
del año pasado que los actuales”
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Experiencia Familiar:Denota claramente los prejuicios que marcaron
un paradigma, llevándolo a establecer una comparación de supervivencia
Sugerencias y Advertencias:Facilitar información detallada y advertir de los
riesgos que se puedan presentar.
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REFLEXION
Es mucho mas difícil juzgarse a si mismo; que juzgar a los demás
A Saint - Exupery
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Autoevaluación
Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?
Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?
Suele sentirse renuente a dar realimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha realimentación para
que sea más fácil de aceptar?
Suele desahogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización?
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16
Cual es la Tercera Tentación ?
i) Es querer asegurarse que las decisiones que tomen los docentes y alumnos sean
acertadas.ii) Es la tentación de que ellos
prefieran la certeza por encima de la claridad.
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Ejemplo de la Tercera Tentación
Es la razón de ser de una Universidad o de una
Institución, sus metas. Las funciones y responsabilidades de las personas de los entes
educativos, frente a la realización de dichas metas. Son las consecuencias del éxito y del
fracaso.
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Cual es la visión de Futuro de una Universidad
El poder hacer un estudio de la visión de futuro de una Universidad, va en función del tiempo en que se pueda
hacer ese estudio, ya que la Universidad siempre está cambiando
en cuanto a la aplicación de su metodología de enseñanza, sus programas, nuevas carreras y su
extensión.
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Cual es la falta de conclusión, sobre la visión que se pueda
tener de una Universidad.
Son los temores que en un momento dado se podrían apoderar
en los integrantes del centro de estudios superiores y la falta de decisión acerca del futuro de la
Institución.
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Que es más importante en una institución ? a) Entre una misión y visión o b) Entre una
ejecución de algún evento que pueda tener la misma.
Es más importante la ejecución de cualquier evento que pueda tener la
misma.
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Cuales deben ser las metas de una Universidad en función del
tiempo ?
Debe enriquecer más el volúmen de información en las diferentes
especialidades, debe aumentar la matrícula estudiantil y debe generar
más ingresos.
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En que proporción y que debe hacerse para que se cumplan
las metas ?
La proporción depende de la demanda que tenga la institución en cualquier
rubro, y lo que se debe hacer es llevar un control de personal tanto docente
como de empleados y crear más incentivos al capital humano que hay
dentro de la Institución.
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Cual es el temor que sienten algunas personas que están a
cargo de un instituto ?
Es el miedo a tomar decisiones equivocadas, de modo que hay que
aceptar el hecho de haberse equivocado. Es decir, porque en medio
de la incertidumbre, siempre se está dispuesto a cometer errores.
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Cual es la habilidad de un buen docente universitario ?
Es desarrollar una capacidad asombrosa, para tomar buenas decisiones, sin la información
suficiente.
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CUARTA TENTACIÓN
Anteponer la armonía al conflicto productivo
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Anteponer la armonía al conflicto productivo
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EL DESEO DE QUE HAYA ARMONÌA
EL HOMBRE POR NATURALEZA BUSCA LA
ARMONÌA
LA ARMONÍA CORROE COMO EL CANCER LA CAPACIDAD DE TOMAR BUENAS DECISIONESPERO
LA MEJOR MANERA DE TOMAR UNA DECISION EN POCO TIEMPO ES SABER
ABSORBER CON EFICIENCIA TODAS LAS OPINIONES SINCERAS DE LA
GENTE
TÉCNICAMENTE (LLUVIA DE IDEAS, VOTO, ETC.)
DESORDENADAMENTE
CUARTA TENTACIÓN:
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NECESIDAD DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓNCONFLICTO
TEMOR AL CUESTIONAMIENTO DE IDEAS
LOS GERENTES NO SE BENEFICIAN DE LAS IDEAS Y OPINIONES DEL
PERSONAL
CAUSA DE FONDO
TEMOR DE GENERAR EL CONFLICTO IDEOLÓGICO
PRODUCTIVO
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GERENTESCLIMA DE CONCORDIA
DESACUERDOS Y CONFLICTOS
ARMONIA
REPRIMECONFLICTO IDEOLÓGICO
PRODUCTIVO
INTERCAMBIO EMOTIVO DE OPINIONES SOBRE UN
PROBLEMA
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CONSEJOS PARA VENCER LA CUARTA TENTACIÓN
-TOLERAR LA DISCORDIA.
-ALENTAR A LOS SUBALTERNOS A QUE VENTILEN SUS DIFERENCIAS IDEOLÓGICAS Y QUE LO HAGAN CON FUERZA Y EMOTIVIDAD.
-LAS REUNIONES TUMULTUOSAS SUELEN SER SIGNOS DE PROGRESO.
-EVITE LOS ATAQUES PERSONALES PERO NO HASTA QUE SE SOFOQUE EL INTERCAMBIO IMPORTANTE DE IDEAS.
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ANTEPONER LA ARMONIA AL CONFLICTO PRODUCTIVO
AUTO EVALUACIÓN CUARTA TENTACIÓN
¿LE GUSTA QUE SUS REUNIONES SEAN AGRADABLES Y PLACENTERAS?
¿A VECES SON ABURRIDAS SUS REUNIONES?
¿SE SIENTE INCÓMODO EN LAS REUNIONES EN QUE SUS SUBALTERNOS INMEDIATOS DISCUTEN?
¿SUELE HACER LAS VECES DE “PACIFICADOR O TRATA DE RECONCILIAR A SUS SUBALTERNOS QUE HAN TENIDO ALGUNA DISCREPANCIA?
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“Por primera vez en mi carrera s iento que me ahogo. Y s iento que es toy arras trando a otras personas al fondo en mi es fuerzo por mantenerme a flote.”
“S iempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha s ido necesario, pero es ta s ituación s implemente no
responde”
“No sé, es como un acto de malabarismo en donde todo se mueve cons tantemente. S on tantas sutilezas , tantos detalles . Demas iadas cosas . Todas las cosas ”
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“Es tamos hablando de confianza. De arriesgar y fortalecer la confianza. Y para que ellos confíen en us ted, us ted debe confiar en ellos . Us ted tiene que
hacerse vulnerable.”
“ Las personas que confían las unas a las otras no se preocupan por ocultar sus opiniones o emociones . Dicen lo que piensan porque saben que eso no será
motivo para quedar en desventaja”
Hay una gran diferencia entre ser complaciente y ser digno de confianza.
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“Arriesgarse a salir quemado. A lgunas veces has ta es tá bien salir quemado porque es la única forma
de saber que no es fatal.”
“ Mi padre jamás se preocupó por ser vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas . Por eso se sentían a
gus to en medio del conflicto sano y productivo. Nadie temía salir las timado.”
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Andrew se manejó admirablemente durante la reunión, proyectando confianza y buen humor. Has ta se sorprendió al descubrir que dis frutaba la reunión.
E l pres idente da por terminada la reunión pero Kathryn frenó la salida de los ejecutivos .
E lla se volvió hacia Andrew y empezó a hacerle una serie de preguntas que cues tionaban su pos ición y a pres ionarlo.
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Andrew pronunció el dis curso de su vida. Habló de resultados , de rendir cuentas , de claridad y conflicto. Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre nues tros problemas ”
Antes de terminar, Andrew dijo: “ y s i continuamos como vamos , s i los resultados continúan cues ta abajo, quizás yo no debería seguir en es te cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y seré el primero” . Rogó que no tuviera que lamentar ese último comentario.
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“ Creo que el equipo de ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y dis ciplina de la gerencia han s ido verdaderamente asombrosas ”
“Por extraño que parezca, recibí unos consejos bas tantes buenos de alguien que parecía inveros ímil”
Kathryn:Kathryn:
El Gerente:El Gerente:
Gracias . Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco todo el crédito. No hay duda de que mi equipo ha es tado fabuloso y la orientación de la junta ha s ido de gran ayuda.
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Una última palabra Una última palabra sobre Andrew y Charliesobre Andrew y Charlie
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Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas : reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas . Como consecuencia de esas dos caracterís ticas , aprenden a superar s us fallas permanentemente y lograr experimentar el éxito.
Nadie es perfecto...Nadie es perfecto...
E l que en últimas ins tancias fracase o tenga éxito es otro asunto, y es algo prácticamente impos ible de determinar.
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¿Acaso el éxito es s inónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo más alto?
¿O acaso es cues tión de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños éxitos?
¿O es cues tión de poder decir al final del camino que aprendimos lo sufic iente para trans mitir consejos valiosos a nues tros sucesores?
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Porque no son personas relativamente poderosasPorque aunque es tén dispues tos a cultivar el conflicto productivo su gente tal vez no lo es té
Porque creen equivocadamente que perderán credibilidad s i sus subalternos no s ienten temor alguno de cues tionar sus ideas .Porque por mucho que ellos es timulen el conflicto productivo, no logran crearlo, porque la gente no se s iente tranquila de hablar y no los ven muy dispues tos a entrar en la dis cus ión.
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Preferir la confianza a la invulnerabilidad
Preferir el conflicto a la armonía
Preferir la claridad a la incertidumbre
Preferir la rendición de cuentas a la popularidad
Preferir los resultados a la posición
![Page 47: Las cinco tentaciones de un gerente todo03](https://reader034.fdocuments.co/reader034/viewer/2022042602/55a263941a28ab6b0d8b48c4/html5/thumbnails/47.jpg)
¿Le es difícil reconocer que se equivocó?
¿Teme que sus subalternos inmediatos es tén pers iguiendo su cargo?
¿Trata de ocultar sus mayores debilidades antes sus subalternos inmediatos?