México

LAS DISCIPLINAS DE LA INGENIERIA DE

PROCESOS APLICADAS A LA

COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS EN UN

ENTORNO ABIERTO.

Se identifican analogías entre las disciplinas de la ingeniería de

procesos y el diseño, análisis y mejora contínua de los procesos que

generan valor en una empresa que opera en un entorno abierto.

Teniendo como objetivo lograr la satisfacción del cliente con valor

agregado, así como maximizar la generación de valor para sus

diferentes públicos (accionistas, empleados y comunidad). Se presentan

experiencias y áreas de oportunidad.

e e La.I e ,\iexico

INDICE: e C INTRODUCCIÓN .4 e e MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ... ...... . ........... . ...... 6

C PROCESOS Y SUBPROCESOS ......................................................... .10

e LA PRIMERA DISCIPLINA: "ANALISIS DE PROCESOS Y FORMULACIÓN DE MODELOS" ....................................................... .. 13

e e LA SEGUNDA DISCIPLINA: "LA INNOVACIÓN" .............................. 16

1 LA TERCERA DISCIPLINA: "EL LIDERAZGO ........ ... ....................... 20

e EXPERIENCIAS ..... . .......... .. ......................................................... . ......... 24

e e REFLEXIONES FINALES ..................................................................... 27

..

3

e

Em' e Introducción e

En los últimos veinte años, la industria química en nuestro país, al igual que t muchas otras, ha enfrentado una transformación sin precedentes; la competencia

e global, el desarrollo de nuevas tecnologías, las condiciones del abasto de materias primas, la apertura comercial y una mayor exigencia del cliente han marcado el nuevo entorno. A medida que avanzan las demandas del mercado, la competencia global y la desregulación de la industria, es evidente que en esta ecuación la única

C constante ha sido y será el cambio.

C En la actualidad, mantener la preferencia del cliente exige un profundo

e conocimiento y anticipación a sus requerimientos, que extralimitan los estándares básicos de calidad, precio y servicio. Los nuevos requerimientos incluyen de

• manera fundamental el aportar "conceptos de negocio" innovadores, que convierten la relación cliente-proveedor en una alianza que asegure el éxito de la cadena

e productiva, rebasando así la tradicional relación de compra-venta.

C La transformación es tan radical que se hace indispensable redefinir los

e índices que cuantifican el desempeño de la empresa incluyendo ahora requerimientos de: clientes usuarios de productos y servicios, accionistas e

e inversionistas, empleados y de la comunidad. El indicador de desempeño es multidimensional e incluye (entre otros) sustentabilidad, rentabilidad económica y e desarrollo humano. El resultado deberá satisfacer a los diferentes públicos en las

e diversas dimensiones. Aunque los indicadores financieros siguen siendo fundamentales para medir el desempeño de una empresa, actualmente es

• imprescindible contar con indicadores de calidad, desarrollo de recursos humanos, satisfacción del cliente e innovación para tener una perspectiva más amplia sobre

• las condiciones actuales y las posibilidades de crecimiento y desempeño futuro de

e la empresa.

e Ante el dinamismo del entorno y para hacer frente a futuros desafíos se requiere una administración integral de la empresa, concibiéndola como un sistema

e abierto en permanente interacción con el exterior e integrada por un conjunto de procesos interrelacionados y articulados para conseguir el objetivo de satisfacer los

e requerimientos del cliente usuario de los productos, del accionista, del personal y de la comunidad. En este sistema se destacan procesos como; liderazgo, e innovación, conocimiento profundo del cliente, satisfacción de las órdenes del cliente y el desarrollo del personal que labora en ella.

e La "administración por procesos" es una metodología que permite identificar, diseñar y mejorar estos procesos así como los flujos de materiales e información

• entre las diversas unidades y funciones que los integran, buscando alcanzar la alineación óptima de actividades y flujos, para satisfacer de manera eficiente y

• eficaz los requerimientos del cliente.

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Proceso según la definición de la Norma lS09000:2000 es el "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas".

El ingeniero químico, cuya formación profesional tiene una marcada orientación al análisis, diseño y mejora de procesos donde se transforman materiales y energía, ha encontrado una oportunidad para aplicar sus conocimientos y experiencias en la transformación de las empresas.

Identificar dentro de una organización los procesos que generan valor, así como sus relaciones con el exterior, para el ingeniero químico es una tarea análoga a la de trabajar con un diagrama de flujo en donde se identifican las diferentes operaciones unitarias y las corrientes que las interrelacionan.

5

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e Modelo de administración por procesos

e El modelo de organización tradicional vertical por funciones, con poca interrelación entre ellas, ha sido reemplazado por una visión horizontal de procesos,

e que parte de la interacción con requerimientos del cliente usuario de los productos, continúa con los procesos de manufactura y distribución y concluye con la medición

C de la satisfacción del cliente

C En la Figura 1 se muestra como ejemplo un diagrama del macroproceso de

e transformación de una empresa de manufactura, donde se destacan:

e Procesos que generan el valor: > conocimiento profundo del cliente y sus requerimientos,

C

> innovación tanto de productos como de procesos de manufactura satisfacción de las órdenes del cliente

e e Procesos rectores:

planeación estratégica y operativa,

e > control de gestión contable control del cambio organizacional

Procesos habilitadores como: C > desarrollo organizacional y de recursos humanos

> administración del conocimiento

e Figura 1. "Macroproceso"

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MAC ROP RO C ESO

LIDERAZGO

PRINCIPIOS Y VALORES MISION VISION POLITICAS

PROCESOS RECTORES PROCESOS OENERA0000S DE VALOR

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4 RECURSOS HUMANOS

PROCESOS HAOLITAOORES -1.- MEJORA CONTINUA

MEJORA RADI CAL

C El macroproceso es un modelo de la organización en el que se articulan los

e diferentes procesos generadores de valor, con los procesos rectores, de planeación estratégica y operativa donde se producen los planes que establecen la dirección en

e e e

México

la que se desarrolla la empresa tomando en cuenta las condiciones del entorno y las fuerzas y debilidades de la organización. Complementa los procesos rectores el de control de gestión y control del cambio cuyo objetivo es asegurar que se ejecuten en tiempo y costo los planes y proyectos tanto estratégicos como operativos, así como el avance de la transformación de la organización.

El macroproceso se inicia con una identificación y cuantificación de los requerimientos del cliente. Una vez definidos éstos, existen dos rutas, la primera es que el requerimiento del cliente se satisfaga con un producto de línea ya desarrollado por la empresa, que dará como resultado una orden para que el proceso de satisfacción de órdenes del cliente se inicie. La segunda opción es cuandono es posible satisfacer con un producto de línea el requerimiento del cliente, lo que hace necesario el desarrollo de un concepto innovador, un nuevo producto o una nueva aplicación. Esta información sobre los requerimientos del cliente se alimenta al proceso de innovación y desarrollo, que dará como respuesta el producto o concepto de negocio que el cliente demanda y los elementos para que el proceso de satisfacción de órdenes del cliente sea modificado y con ello se implante la nueva solución, asegurando la satisfacción del requerimiento del cliente.

La operación del macroproceso se realiza dentro de un ciclo de mejora continua, el que forma parte del sistema de gestión de la calidad, consistente en una comparación de resultados contra objetivos, las desviaciones detectadas se analizan para identificar las "causas raíz" de las mismas y de esta manera generar acciones correctivas para eliminar las desviaciones, así como acciones preventivas para evitar futuras ocurrencias. El ciclo se complementa con el establecimiento de nuevas metas para el siguiente periodo de evaluación.

Además de la mejora contínua, el proceso de innovación introduce un factor de mejora radical para conseguir una ventaja competitiva que dé como resultado el enriquecimiento de todos los procesos al permitir el desarrollo de productos y soluciones originales, con valor agregado para el cliente y con ello mantener la competitividad en la cadena productiva. De manera similar se diseñan e implantan modificaciones radicales tanto a los procesos de transformación como a los de administración, apoyados en conocimientos científicos y tecnológicos producto de la investigación básica y aplicada, realizada con un claro objetivo para satisfacer una necesidad específica, o bien para eliminar "cuellos de botella" o simplificación de operaciones.

Para que la innovación alcance un alto grado de efectividad, es imprescindible además de poseer conocimientos científicos y tecnológicos, contar con habilidades para imaginar y concebir lo que aún no existe. En palabras de C.Handy: "son individuos capaces de producir algo de la nada". 1 ¿Cómo convertir

1 Handy, Charles, The Alchemists, (London: Hutchinson, 1999).

7

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Mex ico

la casualidad en capacidad?, ¿Cómo desarrollar conceptos comerciales

e enteramente nuevos o cómo reinterpretar los existentes? Cuestionar profundamente lo ya conocido para transformarlo de manera radical y hacerlo sistemáticamente. Esto se consigue mediante una sólida formación y disciplina que

C

el profesional de la ingeniería química, va desarrollando desde que aplica las elementales técnicas analíticas cualitativas para identificar los componentes de

e

alguna muestra, las síntesis orgánicas, hasta el uso de las metodologías de la química combinatoria para el diseño de nuevos materiales poliméricos de alto

e desempeño.

e Toda organización es operada por grupos de personas orientadas hacia la

C

consecución de un objetivo común, que se logra mediante el trabajo en equipo. El liderazgo, debe ser interpretado como la capacidad de influir y motivar a los

e integrantes del equipo para el logro de un objetivo común, es impulsor del cambio en la organización y elemento fundamental para alcanzar las metas y la competitividad fijadas.

t El comportamiento de cualquier grupo de personas es determinado por la cultura. Es indispensable que la empresa cuente con los elementos que e condicionen una cultura empresarial sólida. Esta cultura se debe caracterizar por

e principios y valores, misión y visión de la empresa y políticas generales. Es tarea fundamental de la dirección asegurar que todos los elementos integrantes de la

e cultura empresarial sean entendidos con claridad y fomentados para constituir el modus operandi de la empresa.

e C

La cultura empresarial deberá armonizarse con la cultura prevaleciente en la comunidad donde opera. La armonía, se logra al reconocer las características

e culturales de la comunidad, para desarrollar y mantener los vínculos necesarios con la cultura empresarial propuesta, haciendo énfasis en los beneficios que ambas

e partes derivan de la interacción cultural.

C El proceso "habilitador" de desarrollo organizacional y de recursos humanos

e respalda la operación de todos los demás procesos, asegura contar con personal motivado y capacitado para el desempeño exitoso de sus funciones y bien

e informado de cómo su desempeño influye en el logro de las metas de la organización. Para asegurar el desarrollo del personal se establecen a nivel

e individual objetivos claros y un proceso de evaluación de la participación dentro de la empresa, contribuyendo así a su desarrollo profesional y a la consecución de sus

e propios objetivos.

El conocimiento y la información, representan el elemento de enlace para

e todos los procesos y subprocesos, el proceso habilitador de administración del conocimiento tiene como objetivo proporcionar sistemas para el manejo, transferencia y resguardo de la información y de los conocimientos propiedad de la empresa. Se vale de medios electrónicos y soluciones avanzadas de software para

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México

el manejo y transferencia de datos, siendo un elemento de relevancia en el desarrollo de estrategias innovadoras para agregar valor al cliente, por ejemplo con los sistemas de interacción de negocio a negocio apoyadas con medios electrónicos para la transferencia de la información (B2B), lo que permite una vinculación eficaz entre clientes y proveedores.

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Procesos y Subprocesos

SPor lo general los procesos que integran el macroproceso constan de dos o

mas subprocesos interrelacionados, estos subprocesos consisten de un conjunto de actividades realizadas por diversos individuos organizados en diversos grupos o áreas funcionales, el diagrama de cómo se interrelacionan estas actividades es lo que se conoce como el "mapa del proceso", el diseño de estos diagramas se conoce en el lenguaje coloquial como el "mapeo de procesos". Es en este nivel de

S detalle donde se dan las definiciones de tareas, por lo que se hace necesario tener ' la mayor claridad del objetivo para el cual el proceso existe y de sus interacciones

con otros procesos para eliminar actividades o subprocesos que no generan valor.

En las siguientes figuras se presenta un ejemplo de cómo un proceso se integra de varios subprocesos.

1 Macroproceso de una organización, se muestra en la figura 2, esta integrado

S por procesos de manufactura, mercadotecnia, distribución y ventas. El proceso de manufactura figura 3, lo integran los procesos de: producción,

control de calidad, embarques y programación de la producción. A su vez el proceso de producción figura 4, comprende los procesos de programación, inspección, estampado, manejo de materiales, acabado y ensamble. El proceso de programación figura 5, esta compuesto de varios subprocesos.

' El análisis de los procesos y los subprocesos que los integran, nos brinda una excelente oportunidad para entender con un mayor nivel de detalle como opera la organización, cuales son las variables que condicionan su desempeño, y su contribución a la generación de valor

Figura 2

MACROPROCESO

MANUFACTURA MERCADO

Materias

materiale4

MERCADO- ISTRI-

I TECNIA j BUCIÓN

Producto

datos de Control de calidad y duccí&n

Información del mercado

10

Figura 3

PROCESO DE PRODUCCIÓN

------------- ----CONTROL DE PRODUCCIÓN 1

Materias primas y materiale CONTROL

CALIDAD

EMBARQUE

Producto

Figura 4

PROCESO DE PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN ESTAMPADO INSPECCIÓN

MATERIALES ACABADO ENSAMBLE

11

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Figura 5"

e e PROCESO DE PROGRAMACION

CONTROL DE LA CENTRO DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS

PLANEACIÓN DE 1 LOS RECURSOS 1

1 PRESUPUESTO 1 DE PRODUCCIÓN

1 1 PRODUCCIÓN

e La administración por procesos es dinámica, el desempeño de los mismos

e se evalúa de manera sistemática y se compara regularmente contra las mejores prácticas conocidas de manera que éstos puedan ser perfeccionados. En el

e entorno actual, el permanecer estático representa en consecuencia, pérdida de competitividad.

e Una vez establecido el modelo de administración por procesos y descrito el

• entorno en que opera, se identificarán las disciplinas de la ingeniería química que soportan y habilitan al profesionista de esta área de conocimiento para la operación exitosa del citado modelo de administración.

e > La primera disciplina se refiere a la habilidad para construir modelos cuantitativos, basados en leyes y principios o evidencia experimental.

e La segunda es la capacidad para innovar que resulta de la experiencia

e adquirida por la aplicación del método científico, de técnicas de análisis de

C problemas y creatividad en el trabajo experimental ya sea en el campo o en el laboratorio.

> La tercera disciplina es el liderazgo que nos permite desarrollar una cultura • caracterizada por el cambio, la flexibilidad y la mejora continua que da como

resultado una alta motivación y la autorrealización del personal.

• 12

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La Primera Disciplina: "Análisis de Procesos y formulación de modelos"

La formación académica del ingeniero químico, incide en el desarrollo de la habilidad para la construcción de modelos (abstractos o concretos) que le permiten conocer y predecir, dentro de ciertos rangos, el comportamiento de un proceso bajo diferentes condiciones. Es aquí donde la aplicación de los conceptos de física, química, termodinámica, cinética y fenómenos de transporte, entre otros, lo capacitan para analizar el proceso y desarrollar un modelo. Asimismo, los conceptos de balances de materia y energía le otorgan la capacidad para interpretar con facilidad balances y estados de resultados.

Si bien el equilibrio termodinámico establece condiciones a los procesos, que 1 teóricamente limitan las posibilidades de transformación, la creatividad del ingeniero

S de procesos permite, mediante la utilización de separaciones y corrientes de reciclo, obtener resultados más allá de las condiciones de equilibrio, o bien manejar las variables y condiciones del proceso para desplazar el punto de equilibrio y obtener el resultado deseado. Este tipo de experiencias son particularmente valiosas en el mapeo detallado y optimización de los procesos de la empresa, donde se hace indispensable aplicar la capacidad analítica y creativa como la que aquí se ha

1 descrito.

Muchos de los procesos en la empresa tienen un comportamiento no lineal. La naturaleza de algunos de los modelos que describen los procesos químicos es logarítmica o semi-logarítmica, el manejo de la no-linearidad es parte de los conocimientos del ingeniero químico, a manera análoga una función producción es logarítmica, por ejemplo cuando se duplica la inversión no necesariamente se logra duplicar el resultado. La no-linearidad es un concepto familiar para el ingeniero químico, simplemente recordemos la famosa regla de los 6 décimos para identificar la sensibilidad de un proceso a la escala. El profesional de la ingeniería maneja con fluidez los conceptos de rendimientos marginales crecientes o decrecientes y los procesos de optimización tanto lineal como no-lineal, que son parte de las metodologías para el análisis y mejora de los procesos productivos. El manejo de conceptos de costo en las funciones de producción, posibilita medios analíticos para optimizar el uso de los recursos y obtener el resultado deseado.

El estudio del proceso de cambio, en la formación del ingeniero, lo capacita para hacer balances de cantidad de movimiento, energía y masa, tanto en el régimen permanente como el no-permanente. De manera simultánea se puede dar también en el sistema una reacción química, donde algunos compuestos se combinan para formar otros, lo que otorga un nuevo matiz al modelo. Este análisis puede realizarse bajo diferentes consideraciones respecto a la dependencia de las variables en el espacio es decir, en términos de parámetros acotados o distribuidos,

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S \xico de este modo se obtiene como resultado la identificación de perfiles de concentración, temperatura o velocidad dentro de un continuo de espacio y tiempo.

S El estudio de las operaciones unitarias en particular, desarrolla la habilidad para el análisis de módulos, los cuales al interconectarse, dan como resultado a otro proceso.

Entre de los problemas más frecuentes a los que se enfrenta el ingeniero

e químico, está el de separar un componente en una mezcla de sustancias y hacerlo de manera económicamente competitiva. Aquí se ejemplifica un problema de

S optimización con restricciones, siendo éstas los propios equilibrios termodinámicos

S del sistema, lo que implica un reto a la creatividad para diseñar el esquema de separación e identificar el punto óptimo en el cual el proceso de separación operará de manera estable y con alta eficiencia económica.

e La experiencia adquirida en esta problemática permite resolver situaciones similares como optimización en la distribución de materiales con diversos

e almacenes, para satisfacer las demandas de clientes en diferentes localizaciones geográficas.

Cabe destacar que no siempre se cuenta con información teórica para la construcción de un modelo, por lo que se recurre a la construcción de modelos a

e escala, con el objeto de experimentar con ellos y mediante analogías derivar correlaciones que permitan predecir el comportamiento de lo que será el proceso en escala industrial. Esta habilidad para realizar experimentos, recolectar información

e

y derivar correlaciones es parte fundamental de la disciplina del ingeniero químico y puede ser fácilmente utilizada en diversos procesos de una empresa.

El uso de técnicas estadísticas y de diseño experimental aplicadas a obtener la máxima información, mediante el mínimo número de experimentos, le da al profesional de la química la experiencia necesaria para la utilización de metodologías de mejora como las llamadas "Seis Sigma" (Six-Sigma). y brindan un apoyo al proceso de innovación cuando existe poca o nula información teórica, como en caso del desarrollo de nuevos sistemas catalíticos en procesos de polimerización.

La ingeniería de procesos, se ocupa de estudiar un conjunto de subprocesos interconectados, que en el caso de una planta química comprenden equipos o grupos de equipos donde se realiza alguna operación unitaria como por ejemplo, transferencia de masa, o transferencia de calor. Por lo general este conjunto esta vinculado por corrientes de recirculación para mejorar la utilización de materias primas o productos intermedios, así como corrientes con alto contenido de energía.

Parte importante de todo proceso químico es el sistema de control del mismo, integrado por: elementos de medición, controladores y elementos de control,

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todos ellos conectados en un circuito de retroalimentación que permite asegurar que los diferentes componentes operen dentro de las condiciones deseadas. Estos sistemas de control, en la actualidad, incluyen computadoras de propósito especial que captan de manera contínua la información de los sensores y mediante algoritmos, generan las señales para los elementos de control.

La familiaridad del ingeniero químico con estos conceptos le permite establecer analogías con los sistemas integrados para el manejo de información de la empresa (ERP's), para el control de procesos de manufactura y administrativos.

Como extensión de estos conceptos, los elementos de control pueden tener diversos grados de sofisticación, y llegan a convertirse en verdaderos robots que mejoran sustancialmente la confiabilidad de las acciones de control.

La aplicación de la tecnología de información a los procesos de manufactura, brinda una enorme oportunidad para la innovación y permite asimismo una mayor utilización de las capacidades de las plantas absorbiendo sin mayor alteración pequeñas fluctuaciones provenientes, por ejemplo de condiciones atmosféricas o desviaciones en materias primas.

En los procesos químicos, el desempeño se mide en términos de: eficiencia de conversión, consumos de energéticos y servicios, utilización de capacidad instalada de la planta, y calidad del producto terminado contra la especificación pactada. Los medidores del desempeño de los procesos que integran la empresa son de naturaleza similar, complementados por indicadores de satisfacción del cliente, tanto interno como externo y de los medidores de desempeño económico de la empresa, como pueden ser: el valor económico agregado (VEA), generación de flujo de efectivo y retorno sobre la inversión.

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el La Segunda Disciplina: "La Innovación"

S Para lograr la competitividad interpretada como la preferencia del cliente en el complejo y dinámico entorno actual de negocios, ésta será el elemento fundamental que sustente el crecimiento y el éxito, como atinadamente lo expresa G. Hamel.

"La innovación de conceptos comerciales será la única ventaja definitiva en la era de la revolución, la única manera de escapar a la despiadada supercompetencia que esta echando por tierra los márgenes de una industria tras otra. Es la capacidad de concebir de otra manera los negocios existentes a fin de crear nuevo valor para los clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva riqueza para los inversionistas. Es la única manera de que los recién llegados pueden tener éxito a pesar de su enorme desventaja en materia de recursos, y la única manera de que los ya establecidos puedan seguir teniendo éxito". 2

De lo anterior es posible afirmar que estamos ante un proceso que propicia el crecimiento de la empresa, al permitir definiciones de nuevas actividades y anticipar por un lado las demandas de los clientes y por el otro las acciones de la competencia.

A continuación se presenta el proceso de innovación y desarrollo utilizado por una empresa mexicana de manufactura que compite en el mercado de América del Norte, que ha logrado transformarse de ser un proveedor de materiales genéricos a uno de productos diferenciados de mercado, lo que ha dado por resultado una contribución de mayor valor.

Figura 6. "Proceso de innovación y desarrollo"

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12 ...........

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2 Hamel, Gary, Leading the Revolution, (Harvard Business School Press, 2000), p. 24

16

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Enfoque Uno de los procesos fundamentales mostrados en el modelo del

macroproceso es el de Innovación y desarrollo, el cual tiene como propósito apoyar la implantación de la estrategia del negocio mediante el desarrollo y ejecución de "conceptos de negocio" innovadores que traen como resultado, mejoras en la oferta de valor para los diferentes segmentos del mercado, y con ello conservar la preferencia del cliente y mejorar los resultados y el valor del negocio.

Insumos / Productos Insumos Productos

" Requerimientos de clientes /mercados por un y' Ventas y utilidades nuevo producto. generadas por nuevos

y' Requerimientos de clientes/ mercado por una productos. mejora en el desempeño/ características de un y' Procesos y productos producto existente. mejorados. Objetivos estratégicos de optimización de costos Mejora de rendimientos de y mejoras de rendimientos. calidad.

y' Necesidad de eliminar riesgos al personal, las Reducción de costos de instalaciones o el medio ambiente. manufactura.

y' Nuevos productos y procesos. Incremento de productividad.

y' Reducción de quejas y reclamaciones.

Figura 7. "Proceso de Desarrollo de nuevos productos"

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PROYECTOS 1 PTA RLO

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Etapas El proceso de planeación estratégica, basado en la identificación y análisis de

O requerimientos y necesidades de los clientes genera como resultado objetivos de

S innovación y mejora de productos y procesos, así como la necesidad de desarrollar nuevos productos. Con estos elementos se elaboran los planes tanto de desarrollo tecnológico como los operativos por segmento.

O A partir de las directrices estratégicas se fijan: los objetivos, presupuestos,

S prioridades, asignación recursos humanos y materiales para la consecución de los resultados de innovación.

Cada iniciativa de innovación, es sometida a una evaluación de fuerza de proyecto que permite, desde su concepción, definir la viabilidad económica, así como la complejidad técnica de la propuesta. El resultado de este ejercicio precisa la viabilidad técnico-económica de los proyectos, asigna prioridades y recursos a los mismos, que pueden ser de desarrollo tecnológico o de cambio a los procesos, esta evaluación considera:

alineamiento estratégico enfoque a clientes/consumidor

> impacto económico novedad para el mercado

» novedad para el negocio

El alcance de los proyectos va desde una simple reducción de costos o adición a la línea de productos actuales vía la diferenciación, hasta un concepto de negocio totalmente nuevo para el mercado que incluye no sólo una nueva tecnología sino también nuevos conceptos para su comercialización y nuevas formas de interacción cliente-proveedor.

La administración del conocimiento (tecnología de información), el desarrollo la de recursos humanos, el apoyo de una red de consultores y asesores y el proceso

la de asimilación tecnológica, son procesos habilitadores cuyo objetivo es apoyar a que los proyectos de innovación y desarrollo se ejecuten de manera efectiva.

.

El seguimiento del proceso de innovación se lleva a cabo a través de la medición y análisis de la evolución de los indicadores relevantes. El resultado de la

.

comparación del avance real contra lo planeado, es incorporado al proceso de planeación estratégica, planes operativos por segmento y al plan tecnológico.

El despliegue del proceso de diseño y mejora de procesos y productos en la organización, se alcanza mediante la fijación de objetivos alineados a las áreas de efectividad y la documentación, difusión y mejora del proceso de innovación y desarrollo de nuevos productos. Cada uno de los procedimientos es rigurosamente documentado en la base de datos "Documentos publicados ¡SO 9000", éstos

18

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describen en forma detallada las diferentes etapas de los procesos, así como las responsabilidades de las áreas involucradas en los mismos, incluyendo los proyectos de innovación y desarrollo que se ejecutan en conjunto con el Centro de Investigación y Desarrollo Corporativo.

Las oportunidades de mejora del proceso de innovación y desarrollo se identifican a través de auditorias, retroalimentación de las evaluaciones del modelo de administración por procesos y la evolución de los principales indicadores del sistema.

Mejoras / Aørendizaie Acciones de Mejora Aprendizaje Organizacional

Propuesta 1998 Mejora del proceso de ( Definición de Modelo para el proceso de innovación Innovación y Desarrollo desarrollo.

y' Documentación de procedimientos específicos bajo la norma 1S09002. Revisión de descripciones de puesto de los ingenieros de tecnología y alineación de áreas de efectividad.

y' Fortalecimiento del proceso de formulación de colores: justificación de infraestructura física (planta piloto) y estructura organizacional.

V Reducción del tiempo de igualaciones de color a menos de 15 días.

1999 Mejoras al proceso de y' Se instala planta piloto desarrollo de nuevos Se edita nuevos procedimientos bajo el Sistema de productos Aseguramiento de Calidad ISO 9000.

1 Reducción 92% en el número y monto de reclamaciones de calidad por problemas de color.

2000 Complementación de 1 Diseño y puesta en marcha de plantas piloto. infraestructura 2001 Interrelación del proceso 1 Revisión y edición del procedimiento de "Justificación y de innovación y desarrollo con Planeación de proyectos de desarrollo Tecnológico", otros procesos incluyendo dentro de la metodología para el análisis de

la fuerza de proyecto, un factor de impacto estratégico Control y seguimiento a que incluye: alineación estratégica; enfoque a cliente proyectos de desarrollo /consumidor e impacto económico. tecnológico 1 Se incorporan criterios para la justificación de

proyectos de desarrollo tecnológico y de cambios o mejoras de proceso, con base a la novedad para el negocio y novedad para el mercado.

" Diseño de mecanismo de Auditoria de Calidad a proyectos de desarrollo tecnológico y metodología para Análisis y solución de problemas.

19

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La Tercera Disciplina: "El Liderazgo"

Todos los procesos son concebidos, diseñados, operados y mejorados por grupos de trabajo; de aquí la importancia fundamental del proceso de liderazgo cuyo objetivo es darles un sentido de identidad, dirección y pertenencia a todos los individuos y grupos que participan dentro de una empresa.

lo Entendido de esta manera, el liderazgo es la capacidad para influir, motivar, organizar y desarrollar al individuo y a los grupo de trabajo para alcanzar una meta

41 común y con ello lograr en forma simultánea la autorrealización de sus integrantes.

01 Bajo esta concepción, el liderazgo no es prerrogativa exclusiva de aquellas

41 personas que se encuentran jerárquicamente a la cabeza de la organización, puesto que es un atributo que se desarrolla en cada una de los individuos

01 independientemente del nivel que ocupan en la estructura organizacional, logrando

41 de esta manera la sinergia del grupo.

41 Buscar una analogía del liderazgo con los procesos químicos nos podría conducir a pensar sobre el proceso de catálisis en el cual una reacción al cambiar

lo el medio en que se lleva a cabo, puede multiplicar de forma sustancial su velocidad, análogamente una organización en la que se ejerza el liderazgo puede alcanzar

e resultados excepcionales.

41 Sin embargo, podemos percibir que esta analogía es incompleta ya que el

lo liderazgo actúa sobre elementos que van más allá de una relación puramente mecánica al buscar la identidad emotiva de los integrantes del grupo y lograr lo que

et Daniel Goleman identifica como "la resonancia o armonía emocional del grupo" 3 .

De acuerdo con los conceptos anteriores, el liderazgo es el proceso mediante . el cual de manera sistemática, se busca desarrollar en el individuo motivación y su

capacidad de influir sobre otros para obtener de manera confiable las metas

41 acordadas; algunas de las cuales pueden ser:

> lograr que todos los miembros del equipo compartan una visión amplia de las metas a alcanzar, principios y valores comunes, así como el

S mayor grado de compromiso posible,

> crear y mantener un clima de trabajo positivo orientado a los resultados,

e e

Goleman Daniel, PRIMAL LEADERSHIP, Harvard Business School Press, 2002, p.91

e 20

e

de Trabajo d.Inal -Equipos

Sistemas de Multidisciplinados -Comité cte Trabajo -

Modernización ambiente laboral Logro de Resultados

-Comiié de . Comprometidos en comunicación - áreas de efectividad

Sistema de Sugerenlas

EVALUACION Y MEJORA DEI. LIDERAZGO, Evaluación del desempeño,Evaivaclón flnn&fr d1Md T,1

Tecnoiogía manufactura

--

que cada uno de los individuos que participan en el equipo obtengan una satisfacción personal con la correspondiente mejora de su autoestima.

A continuación se presenta la forma en que este proceso ha sido desarrollado dentro de una empresa mexicana que busca mantener competitividad con sus homólogas en la región de América del Norte.

Difusión ylo Reíorzam lenti

dei Manual de Principios

a resultados

•Sentido de pertenencia

•Participa- Ción

Proactiva del Personal

•Efectividad Gerencial

•Confiabili- dad de sistemas y procesos del SAC

La responsabilidad del diseño e implantación de este proceso recae en el Comité Central de Calidad (CCC) de la empresa -que agrupa a los directivos del negocio, a los representantes de trabajadores y a los responsables de procesos, tiene como objetivo influir en el personal para: motivarlo al logro de un alto desempeño, a su auto-desarrollo y al aprendizaje continuo tanto individual como grupal. Este proceso busca, como se ha apuntado anteriormente, el desarrollo de los integrantes del equipo, fomenta un sentido de pertenencia, la capacidad para enfrentar retos y alcanzar el futuro deseado, integra el talento de todo el personal hacia la mejora continua de los procesos, para de esta manera asegurar: la preferencia de nuestros clientes, la permanencia y crecimiento de la organización, los resultados esperados por los accionistas y redunda también en beneficios para la comunidad.

21

e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e- e e e e e e e e e e e

Clave de

Planes por Elemento ACCIONISTA

Clave, Estrategias, Acciones Mayores,

CUENTE USUARIO Arcas de

Efectividad y Procesos

Objetivos

Despliegue de la Estrategia (Planes

perativos y Arcas de

Comunidad y Efectividad)

Proveedores

-Comité Cefllral de Calidad

Entorno y Mercado -Equipos Nabzaies

Vivencia de

Priric)osy Valores

Manufactura -

Competitiva con Salud Tecnoiogía de Organizacional

Vanguardia (RentabIlidad) con desarroiio sustentabli

;Segulmlento y .ua.zIS;Mm. alund

JjiRReconocimiento

Estableci- miento de

Acciones de Mejora

rEf.c-tivIlZad •

TOrganizacion

Análisis de - desviaciones Y Personal determinacion de causas raíz orientado

S Insumos / Productos Insumos Productos

y' crecimiento sustentable de la organización

" personal orientado a resultados, Requerimiento de clientes, accionistas, y' sentido de pertenencia personal y comunidad. Información del participación creativa del personal,

entorno. y' efectividad gerencial confiabilidad de sistemas y procesos que integran el Sistema de Gestión de la Calidad

Etapas Del proceso de planeación estratégica se derivan elementos para definir o

S validar la Misión, la Visión y las estrategias de corto y mediano plazo que sirven como fundamento para definir objetivos y medidores.

Despliegue de objetivos El CCC implanta el plan estratégico a través de planes operativos y del

e proceso de evaluación del desempeño, donde se establecen las áreas de efectividad del personal y la definición de los objetivos individuales y grupales, los

e que se alinean al plan estratégico del negocio y se difunden al personal a través de los Equipos Naturales de Trabajo (ENT).

Creación de la Cultura Una vez definidas las estrategias del negocio y la Visión y la Misión, el CCC

actualiza el Manual de Principios, documento que sintetiza la forma de actuar y de conducirse. Con esta información se inicia el proceso de difusión de los elementos

e que integran la cultura del negocio. Estas difusiones se realizan a todo el personal, posteriormente cada Equipo Natural de Trabajo (ENT) ejercita su liderazgo y lo

S refuerza continuamente a través de la vivencia de principios y valores.

e El CCC alienta y promueve la participación, innovación y creatividad del

e personal de manera sistemática a través de su Sistema de Sugerencias.

Seguimiento sistemático El CCC evalúa el cumplimiento de los objetivos, a través de juntas de

S revisión de avance en la ejecución de planes operativos y reuniones de equipos de

e trabajo (Equipos Naturales de Trabajo y Multidisciplinarios).

Reconocimiento El CCC otorga reconocimiento al personal por los logros obtenidos. Este

proceso promueve la participación, innovación y creatividad del personal en: servicio al cliente (interno y externo), e constancia y esfuerzo,

S control ambiental, seguridad e higiene > mejoras e innovaciones a los procesos

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e iJ

e e Evaluación del proceso de Liderazgo

Se lleva a cabo a través de la observación de la tendencia en los indicadores t de eficiencia y de efectividad establecidos.

C Además el CCC cuenta con un proceso que le permite evaluar y mejorar el

e liderazgo individual con los siguientes elementos: actuación basada en principios,

e > orientación al cliente, efectividad,

e > administración por procesos,

e > trabajo en equipo, > facultar al personal (empowerment),

• > toma de decisiones.

• • • • • • • •. • • • • • • • • e e 23

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EXPERIENCIAS

A continuación se presentan algunas experiencias adquiridas al aplicar el modelo de administración por procesos descrito en el presente trabajo a una empresa

e

mexicana que a lo largo de los últimos quince años ha ampliado su campo de acción para participar de manera importante en el mercado de Norteamérica.

e 1985. Como resultado de una expansión de capacidad productiva que superaba los requerimientos del mercado doméstico, se inició la exportación de productos

e

genéricos a través de agentes. La oferta de valor se centró fundamentalmente en un bajo precio que subsanaba deficiencias en oportunidad de abasto y calidad del

e producto.

e 1987. Con el objetivo de agregar mayor valor a la oferta de exportación, se inició una distribución propia en Estados Unidos de Norteamérica, de esta manera se

e establece un contacto directo con los clientes y se aprovechó la oportunidad para conocer con mayor precisión sus requerimientos.

e En la década de los noventa, habiendo logrado un mejor entendimiento del requerimiento del cliente y de la necesidad del cumplimiento sistemático y confiable

e de los mismos, nos abocamos a la tarea de implantar un sistema de administración de la calidad conforme a los requerimientos de la Norma lSO 9002:1994, dando así

C un paso importante en la evolución hacia la administración por procesos.

• 1998. Se establece de manera formal la administración por procesos, con una

e atención especial a: Identificación y satisfacción de los requerimientos del cliente

e > Innovación y desarrollo de los productos orientados hacia segmentos

e específicos del mercado.

1999. Se avanza en la administración por procesos, al realizar un rediseño integral • del "proceso de satisfacción de las órdenes del cliente" y la puesta en marcha de un

e sistema ERP para el manejo de la información en la empresa. Con el objeto de mejorar la competitividad de la misma.

e Resultados del Proceso de Innovación

• En los últimos cinco años el resultado ha sido muy alentador, ya que mediante éste

C se ha logrado incrementar las ventas de productos nuevos y diferenciados. Éstas en 1998 representaban solo el 14% de las ventas totales, en 2002 amentaron a un

e 26% con una contribución que representó el 37% de la utilidad de operación. La evolución de estos indicadores se muestra en las graficas de las figuras 9 y1 0.

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Figura 9 "Ventas de productos diferenciados"

% VENTAS DE NUEVOS PRODUCTOS

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 1998 1999 2000 2001 2002

O Prod.genéricos O Proddifereriados

Figura 10 "Contribución de productos diferenciados"

CONTRIBUCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS A LA UTILIDAD DE OPERACIÓN

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

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0% 1998 1999 2000 2001 2002

O Prod.genéncos o Prod.diferenciados

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El? M é x co

El implantar el proceso de innovación permitió contrarrestar parcialmente el impacto de pérdida en el margen de utilidad de los productos genéricos, ya que al participar en segmentos de mercado diferenciados, la oferta de valor se incrementa incluyendo el componente tecnológico y el servicio al cliente; lo que incide en mejores márgenes de utilidad y en una estrecha colaboración con el usuario final del producto.

Resultados de satisfacción del cliente usuario del producto Otro objetivo primordial de la empresa es lograr la preferencia del cliente usuario del producto. Como resultado de las acciones emprendidas se ha logrado:

> La antigüedad promedio de los clientes con los que se mantienen relaciones es mayor a 8 años.

La aplicación de la administración por procesos y de las técnicas de mejora contínua han permitido lograr avances, tanto en los procesos de manufactura como en los de logística y distribución, que permiten a la empresa tener condiciones competitivas contra los fabricantes domésticos en el mercado de los Estados Unidos de América por ejemplo.

La diferencial existente (brecha de precios) entre el precio al que se venden los productos fabricados en Estados Unidos de América y aquel al que se vende el producto mexicano, ha tenido una evolución favorable, como se muestra en la figura 11. Basta observar que en 2002 la "brecha de precios" es 30% de la existente en 1994. Otro logro importante ha sido el alcanzar y mantener un 25% de participación en el mercado de América del Norte, en lo que se refiere a los productos que comercializa la empresa.

Figura 11 "Brecha de precios"

BRECHA PRECIOS MEXICO -USA %

1 09 e e %

00.90%

00.09%

70.00%

00.00%

50.00 %

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

1004 1095 1090 1097 1909 1900 2000 2001 E9t 2002

cj I México

Reflexiones finales

Áreas de Oportunidad En este trabajo se han presentado algunos beneficios que la administración por procesos proporciona a una empresa para el lograr competitividad en el dinámico entorno actual y de esta manera poder enfrentar a sus competidores en un mercado globalizado. El objetivo final es obtener sustentabilidad, rentabilidad económica y desarrollo humano. La aplicación del modelo permite:

> Habilitar, mediante el proceso de planeación estratégica, una interacción contínua con el entorno para tratar de anticipar los cambios y actuar en consecuencia. Identificar de manera sistemática los requerimientos de los clientes y de la cadena productiva (o de valor) en la que el cliente participa. Obteniendo información vital para el desarrollo de soluciones innovadoras.

> Definir procesos para asegurar la satisfacción de los requisitos previamente acordados con el cliente de manera sistemática y confiable.

> Reconocer la mejora continua como el proceso fundamental para mantener la competitividad en el corto plazo. Identificar al proceso de innovación como una plataforma para impulsar el crecimiento y la mejora radical de los resultados.

> Innovar da como resultado nuevos: productos o productos diferenciados; procesos de manufactura; procesos de interacción comercial; conceptos de negocio, así como la creación de procesos para el manejo de la información. Identificar y cuantificar las opciones de desarrollo del negocio, resultado del proceso de innovación, aumentando el valor a futuro de la empresa.

> Reconocer al liderazgo como el elemento fundamental para dar sustento al cambio, mediante la motivación individual y el trabajo en equipo.

La experiencia obtenida de la participación de los ingenieros químicos en la administración por procesos, nos permite apuntar varias áreas de oportunidad para fortalecer su formación académica.

Si bien los ingenieros químicos cuentan con bases teóricas sólidas para el ejercicio de la primera disciplina "Análisis de procesos y formulación de modelos", mi experiencia indica que se requiere reforzar el conocimiento de las técnicas estadísticas utilizadas en la formulación de modelos empíricos, los que han cobrado especial relevancia a raíz de la adopción de los procesos de mejora basados en la metodología "Seis-Sigma" (Six-Sígma).

De manera similar es pertinente apuntar a la necesidad de dar una mayor atención al "proceso de innovación", como una extensión del método científico, con énfasis no sólo en la innovación de productos y procesos de manufactura, sino en la de "Conceptos de Negocio".

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4 Ejit1 Por último, pero no por ello menos trascendente, es el dar mayor atención al desarrollo de habilidades de liderazgo en los profesionales de la Ingeniería Química, ya que este proceso es el propulsor del cambio y el que condiciona el éxito o

S

fracaso de cualquier tarea en la que intervienen grupos. Se entiende que la motivación del individuo y del equipo dentro las dimensiones emocionales y

S racionales constituye el elemento distintivo del líder exitoso. No es indispensable

S estar jerárquicamente a la cabeza de la organización para ejercer el liderazgo y obtener resultados excepcionales. La sinergia tiene un efecto multiplicador de las

e habilidades de cada uno de sus miembros por lo que el resultado obtenido es superior a la simple suma de habilidades de sus integrantes.

e De esta manera el ingeniero químico contribuye al fortalecimiento de una cultura empresarial que incide positivamente en el desarrollo de la infraestructura productiva del País.

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