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Lean Seis Sigma para Seguridad, Salud ocupacional y Medio Ambiente (SSM)

Autor:Ing. Fernando J. Tomatiftomati@hltnetwork.com

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Metodología que combina elementos de “Lean Seis Sigma” con conceptos clave de SSM

Metodología Lean Seis Sigma ���� tienen que ver preponderantemente con lo físico

Aplica a modelos mecánicos ���� lo que determina el comportamiento de la calidad es lo “estadísticamente significativo”

Lean Seis Sigma para SSM

Lean Seis Sigma para SSM ���� influye fuertemente el factor humano

Están controlados por factores que no son estadísticamente significativos desde que se refieren a fenómenos a corto plazo. Entra en el concepto de la “Teoría de la complejidad” que demuestra que los sistemas complejos no permiten la predicción.

INTRODUCCIÓN

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Muchos afirman que una buena gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio ambiental (SSM) supone que el sistema, en el largo plazo, se lleva a cabo mediante políticas regulatorias, normas y procedimientos.

Para un sistema complejo esto es inexacto y explica porque, en gran cantidad de empresas, el mero uso de esas herramientas, buscando que de por sí solas solucionen la problemática de SSM, no han funcionado.

La estadística será un complemento valioso para el análisis de las métricas-objetivo de toda la actividad, pero de ninguna manera una descripción exacta de lo que sucede, dado su relativa relevancia dentro del sistema complejo que es la gestión de SSM.

INTRODUCCIÓN

Lean Seis Sigma para SSM

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INTRODUCCIÓN

¿Por qué emplear método en la solución de problemas?

MÉTODO: modo de hacer algo ordenadamente; procedimiento paradiscernir y descubrir la verdad desde los factores que generanun problema.

METODOLOGÍA: conjunto de procedimientos de investigación aplicablesen cada ciencia o materia de estudio.

Si no ordenamos los pensamientos, su caos intrínsecocomplicará nuestro poder de discernimiento para solucionarun problema de manera robusta. Será necesario crear un

Modelo de pensamiento …

Lean Seis Sigma para SSM

factores

investigación

Modelo

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Lean Seis Sigma para SSM

INTRODUCCIÓN

PROCESOPROCESO

Sistema que relaciona

Entradas

x 1 , x 2 , x 3 , ... , x n1 2 3 xx , x , x , ... , n

Variables

Y = f ( x, x , x , ... , n)

Salidas

Y

con resultados

Definición de Modelo

Debemos encontrarlos factores que looriginan

Si el resultado esun problema …

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LA METODOLOGÍA

efinir el problema

dentificar causas potenciales

nalizar causas-raíces

ejorar …

… que los accidentes ocurran

(Metodología proactiva)

• ¿Cuáles problemas vamos a atacar? • ¿A quiénes vamos a beneficiar? (personas, medio ambiente, patrimonio) • Alcance del Proyecto (áreas, sectores) • Situación actual (datos, estadísticas): Línea de base • Situación futura esperada: Objetivo

• Búsqueda de causas (todas las presentes y/o potenciales) • Priorización de causas identificadas (matriz de riesgo)

• Búsqueda de causas raíces de las causas priorizadas (técnica de los 5 por qué, otras ad-hoc)

• Propuestas de acciones a tomar para eliminar las causas raíces detectadas (técnica ¿Qué pasa si…?, otras ad-hoc)

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Se adiciona una última fase de CONTROL para asegurar la solución:• Auditorias de cumplimiento del programa de acciones recomendadas• Auditorias de desvíos (condiciones inseguras)• Auditorias de comportamiento (acciones inseguras)• Investigación de accidentes para retroalimentación de la metodología.• Matrices de personal con limitaciones vs. puesto asignado• Otros elementos de control ad-hoc.

LA METODOLOGÍA

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APLICACIÓN

CARTA DEL PROYECTO Logotipo de la empresa

Título Beneficiarios: personal sector GNegocio

ÁreaDescripción del problema

ObjetivoMedidor primario

Medidores secundariosMiembros del equipo Dueño del proceso/área: A.L.H.

Colaboradores:

Beneficiosa esperados

Plan de actividadesFASE Planeado Real Observaciones

DefinirIdentificar causas potenciales

Análisis causas raícesMejorar

Controlar

Autorizaciones: Líder del Negocio - Dueño del proceso/área -

Reducir Accidentes registrables

FibrasG

Alta tasa de accidentes registrables (2,6/mes en los últimos 10 meses) en elÁrea G. Los accidentes registrables son los que marca la ley y están descrip-tos en la Norma interna HSE 229.

1 accidente registrable /mes (se considera constante el Nº HH involucradas)Accidentes registrables /mes (se considera constante el Nº HH involucradas)Horas/mes trabajos restringidos

Líder: A.P.N.G. R.L.E.S.

L.J-(Médico de Planta)D.B. (RRHH)

Una reducción de 1,6 accidentes/mes (Línea de base – Objetivo) aportaráun beneficio económico estimado en …… KU$S/año (ver planilla BE 002)

15 mar´09 19 mar´091 abr´0910 may´09

10 jun´0910 set´09

10 abr´0922 may´09

30 jun´09

30 oct´09

C.T.S A.L.H.

CARTA DEL PROYECTO Logotipo de la empresa

Título Beneficiarios: personal sector GNegocio

ÁreaDescripción del problema

ObjetivoMedidor primario

Medidores secundariosMiembros del equipo Dueño del proceso/área: A.L.H.

Colaboradores:

Beneficiosa esperados

Plan de actividadesFASE Planeado Real Observaciones

DefinirIdentificar causas potenciales

Análisis causas raícesMejorar

Controlar

Autorizaciones: Líder del Negocio - Dueño del proceso/área -

Reducir Accidentes registrables

FibrasG

Alta tasa de accidentes registrables (2,6/mes en los últimos 10 meses) en elÁrea G. Los accidentes registrables son los que marca la ley y están descrip-tos en la Norma interna HSE 229.

1 accidente registrable /mes (se considera constante el Nº HH involucradas)Accidentes registrables /mes (se considera constante el Nº HH involucradas)Horas/mes trabajos restringidos

Líder: A.P.N.G. R.L.E.S.

L.J-(Médico de Planta)D.B. (RRHH)

Una reducción de 1,6 accidentes/mes (Línea de base – Objetivo) aportaráun beneficio económico estimado en …… KU$S/año (ver planilla BE 002)

15 mar´09 19 mar´091 abr´0910 may´09

10 jun´0910 set´09

10 abr´0922 may´09

30 jun´09

30 oct´09

C.T.S A.L.H.

ΣΣΣΣ accidentes graves/moderados/ leves x 106 ) HH trabajadas últimos 12 meses

Definición del medidor:

Línea de base = 2,60

GRÁFICO DEL MEDIDOR

Por simplicidad, porconstancia de roles,

se toma Nº de accidentespor mes como medidor

S UPPL IE R S INPUTS PROC E S S OUTPUTS C US TOMER S

(P roveen los recursos

requeridos)

(R ecursos requeridos por el

proceso)

(P roces os de alto nivel) (salidas del proceso) (C lientes que definen los

requerimientos al proceso)

Depto C omercial (ventas) INIC IO:

PROC E S O

F IN:

Nro de defectuosos

P rograma de

P roducción

Orden de producción

Estibado paraÁrea B

Entrada producto FIFOEtapa de cardaEtapa de mechaEtapa de retorcido

PROC E S O

Alcance del Proyecto

Planificación Programa de producción

Operaciones Operadores por sectorMaterial operación

Mantenimiento Ajuste de equipos yservicios

Logística Elementos de transportey estiba

Hoja de producción Sistemas (SAP)Dpto. Ventas

Sistemas (SAP)Dpto. Ventas de 1a.

Producción de 1ra.

Sistemas (SAP)Dpto. Ventas de 2da.

Área B

S UPPL IE R S INPUTS PROC E S S OUTPUTS C US TOMER S

(P roveen los recursos

requeridos)

(R ecursos requeridos por el

proceso)

(P roces os de alto nivel) (salidas del proceso) (C lientes que definen los

requerimientos al proceso)

Depto C omercial (ventas) INIC IO:

PROC E S O

F IN:

Nro de defectuosos

P rograma de

P roducción

Orden de producción

S UPPL IE R S INPUTS PROC E S S OUTPUTS C US TOMER S

(P roveen los recursos

requeridos)

(R ecursos requeridos por el

proceso)

(P roces os de alto nivel) (salidas del proceso) (C lientes que definen los

requerimientos al proceso)

Depto C omercial (ventas) INIC IO:

PROC E S O

F IN:

Nro de defectuosos

P rograma de

P roducción

Orden de producción

Estibado paraÁrea B

Entrada producto FIFOEtapa de cardaEtapa de mechaEtapa de retorcido

PROC E S O

Entrada producto FIFOEtapa de cardaEtapa de mechaEtapa de retorcido

PROC E S O

Alcance del Proyecto

Planificación Programa de producción

Operaciones Operadores por sectorMaterial operación

Mantenimiento Ajuste de equipos yservicios

Logística Elementos de transportey estiba

Hoja de producción Sistemas (SAP)Dpto. Ventas

Sistemas (SAP)Dpto. Ventas de 1a.

Producción de 1ra.

Sistemas (SAP)Dpto. Ventas de 2da.

Área B

SIPOC- ALCANCE DEL PROYECTO

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Estadísticamente no se puede hablar de agrupamientos, mezclas, tendencias ni oscilaciones.

Pueden esperarse entre cero y 5 accidentes/mes (σ = 0,84) (variación normal)

Línea de base

ANÁLISIS ESTADÍSTICO DEL MEDIDOR

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MAPEO DEL PROCESO

se resaltan con ! tareas que implican peligro

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Medidordel Proyecto

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (identificación de causas raíces)

Causas de soluciónobvia ���� a Planilla deacciones recomendadas(ganancias rápidas delProyecto)

Causas raíces de soluciónno-obvia ���� a Planilla deAcciones Correctivas defactores priorizados porMatriz de riesgos.

LEVE MODERADA ALTA GRAVE

Poco Prob. Tolerable TolerableTolerable Bajo

ControlSignificativo

Ligeramente Probable TolerableTolerable Bajo

ControlSignificativo Muy Sinif

ProbableTolerable Bajo

ControlSignificativo Muy Sinif Intolerable

Muy Prob. Significativo Muy Sinif Intolerable Intolerable

LEVE: Sin pérdida de días (una pequeña lesión)MODERADA: Con pérdida de hasta una semanaALTA: Con pérdida de más de una semanaGRAVE: Incapacidades - Fatalidad

Tolerable: encararemos la solución si no hay otras prioridadesTolerable Bajo Control: es tolerable siempre y cuando exista un procedimiento que se lo audite periodicamente para que no ocurra más.Significativo: encararemos la solución y la implementaremos dentro de los 6 mesesMuy Significativo: encararemos las solución y la implementaremos dentro de los 3 mesesIntolerable: se comienza hoy para salir dela situación en dos semanas.

Probable: Ya nos pasóMuy Probable: Ya nos Pasó muchas veces

Gravedad de la Consecuencia

Probabilidad

Lig. Prob. : Ha pasado en otras plantas similares o es factible que nos ocurra en el corto plazo

Poco Prob: Nunca nos pasó pero puede ocurrir remotamente

Priorizacióndel riesgo

Matriz de riesgos de cuatro elementos

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EXISTE

UN

PROCED

IMIENT

ES

NECESA

RIO UN

PROCED

RESPONSABLE PLAZO

TRANSPORTE FIFO F CARRO SOBRECARGADO MS SI MODIFICAR PROCEDIMIENTO (FIJAR CARGA MAXIMA) X FABIANA 20/08/2008

CAPACITAR SOBRE PROCEDIMIENTO _ FABIANA 20/08/2008

CARROS MAS CHICOS _ ESTEBAN 31/12/2008

RUEDAS TRABADAS INT NO LIMPIEZA DE PISOS CON ESCOBILLON X MARCELO 20/08/2008

RUTINA DE MANTENIMIENTO DE DUCTOS Y FILTROS DE

ASPIRACIONX JEREMIAS (LOTO) 20/08/2008

MANTENIMIENTO DE RUEDAS X RAMIREZ (LOTO) 31/05/2008

CARROS ROTOS S SI MANTENIMIENTO ESTRUCTURAL DE CARROS X ESTEBAN 31/12/2008

REEMPLAZO DE CARROS ROTOS X ESTEBAN 31/12/2008

ETAPA DEL PROCESORIESGO, PELIGRO,

ACCIDENTE POTENCIAL

TOMA DE ACCION CORRECTIVA

ANALISIS POR LA

MATRIZ DE

RIESGO

RECOMENDACIONES A REALIZAR PARA ELIMINAR O

REDUCIR RIESGOS POTENCIALES

Planilla de recomendaciones para minimizar riesgosEn las áreas de peligro, priorizar los factores detectados en el Diagrama de Ishikawa usando la Matriz de Riesgo):

Acciones recomendadas

Causas raíces priorizadas

Confiabilidad del equipamiento

Poka Yoke

Controles y gestión visual

Organización del lugar de trabajo (5S)

Calidad en la fuente

Minimización de la probabilidad de falla

SMED (Cambio de herramienta en minutos)

Margen de tiempo y compás

Sistemas Pull

Reducción o eliminación de lotes

Mapa de Flujo de Valor – Estado futuro

Ajuste de los procesos

Balanceo

Trabajo en células

Participación del personal

Trabajo estandarizado

Organización del trabajo

HERRAMIENTAFOCO

Confiabilidad del equipamiento

Poka Yoke

Controles y gestión visual

Organización del lugar de trabajo (5S)

Calidad en la fuente

Minimización de la probabilidad de falla

SMED (Cambio de herramienta en minutos)

Margen de tiempo y compás

Sistemas Pull

Reducción o eliminación de lotes

Mapa de Flujo de Valor – Estado futuro

Ajuste de los procesos

Balanceo

Trabajo en células

Participación del personal

Trabajo estandarizado

Organización del trabajo

HERRAMIENTAFOCO

Herramientas LEAN para solución de problemas

Una alternativa al uso de lacombinación de una Matrizde Riesgos con esta planillade acciones recomendadas

es una Matriz AMFE.

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Sistema de Control del Proceso

ETAPA DEL PROCESO Factor de riesgo identificado TIPO DE CONTROL Resp. Tiempo

Transporte FIFO F Carro sobrecargado - Incumplimiento procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Falta de carros disponibles - Reclamo Producc. Sup. c/turnoRuedas trabadas- Falta limpieza ruedas - Reclamo Manten. Sup. c/turno-Mala limpza pisos - Aspirar pisos Sup. c/turno

Carga mechas Caída mechas- Falta estudio ergonómico - Reclamo Serv.Med Sup. s/neces.- Incumplim´to procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal

Transporte FIFO F Carro sobrecargado - Incumplimiento procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Falta de carros disponibles - Reclamo Producc. Sup. c/turnoRuedas trabadas- Falta limpieza ruedas - Reclamo Manten. Sup. c/turno-Mala limpza pisos - Aspirar pisos Sup. c/turno

Carga mechas Caída mechas- Falta estudio ergonómico - Reclamo Serv.Med Sup. s/neces.- Incumplim´to procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Portamechas dañadas - Parar/reemplazar Sup. s/neces.

Traspaso mechas de - Uso inadecuado espaldaCarro chico al grande (ergonomía) - Repasar procedim. J.F. Semanal

Empalme - Incumplim´to procedimiento - Repaso procedim. J.F. Semanal- Estado elementos - Inspección posic. L.M. Diario

Sistema de Control del Proceso

ETAPA DEL PROCESO Factor de riesgo identificado TIPO DE CONTROL Resp. Tiempo

Transporte FIFO F Carro sobrecargado - Incumplimiento procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Falta de carros disponibles - Reclamo Producc. Sup. c/turnoRuedas trabadas- Falta limpieza ruedas - Reclamo Manten. Sup. c/turno-Mala limpza pisos - Aspirar pisos Sup. c/turno

Carga mechas Caída mechas- Falta estudio ergonómico - Reclamo Serv.Med Sup. s/neces.- Incumplim´to procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal

Transporte FIFO F Carro sobrecargado - Incumplimiento procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Falta de carros disponibles - Reclamo Producc. Sup. c/turnoRuedas trabadas- Falta limpieza ruedas - Reclamo Manten. Sup. c/turno-Mala limpza pisos - Aspirar pisos Sup. c/turno

Carga mechas Caída mechas- Falta estudio ergonómico - Reclamo Serv.Med Sup. s/neces.- Incumplim´to procedim. - Repaso procedim. J.F. Semanal- Portamechas dañadas - Parar/reemplazar Sup. s/neces.

Traspaso mechas de - Uso inadecuado espaldaCarro chico al grande (ergonomía) - Repasar procedim. J.F. Semanal

Empalme - Incumplim´to procedimiento - Repaso procedim. J.F. Semanal- Estado elementos - Inspección posic. L.M. Diario

Plan de AuditoriasInvestigación de accidentesOtras ad-hoc

Extrayendo de la Planilla de recomendaciones y del Diagrama de Ishikawalas etapas del Proceso y los factores-clave a controlar, se confecciona una Planilla de Control:

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RESULTADOS

Línea de base = 2,60

Objetivo = 1

Disminuyó la media y la dispersión (proceso más predecible)

RESULTADOS

Línea de base = 2,60

Objetivo = 1

Línea de base = 2,60

Objetivo = 1

Disminuyó la media y la dispersión (proceso más predecible)

La evaluación de beneficios al haber logrado superar el objetivo (0,75 vs. 1,00 accidentes/mes) resutó ser:

Beneficios Hard: 573KU$S/añoBeneficios Soft : salir del listado de empresas “en

rojo” de la evaluadora de riesgo de trabajo.

Cierre del proyecto, transfiriendo al “Dueño del Proceso” la responsabilidadde su seguimiento (aplicación del Plan de Control)

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POLÍTICA DE SSM(responsabilidad de línea)

AU

DIT

OR

IAS

INV

. AC

CID

EN

TE

S

ANÁLISISDE RIESGOS

• De desvíos (condiciones inseguras)

• De comportamiento(acciones inseguras)

• De cumplimiento decompromisos y programas

• Determinar causas-raíces• Acciones recomendadas

Difusión a todo el personal(capacitación en caso necesario)

Resumen de los pilares de la metodología

Guía práctica para programade acciones en SSM (*)

(*) Seguridad, Salud y Medio ambiente

VALORESEN

SSM

Actividad proactiva paraevitar recurrencias