Lectura 1 Empresas de Familia

8/17/2019 Lectura 1 Empresas de Familia

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Materia: EMPRESAS FAMILIARESProfesor: Roberto Bazán

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MODULO 1

1.- INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE LASEMPRESAS FAMILIARES

Es sabido que toda área de conocimiento debe sustentarse sobre una base teórica; sinembargo en el campo de la administración de empresas familiares, la fuente primariade material esta constituido por la amplia experiencia y la bibliografía que le handedicado tiempo, investigación y estudio a las empresas no familiares.

Esto sin lugar a dudas facilita el entendimiento de muchas de las cuestiones que se

suscitan en las empresas familiares o de familia, pero lejos está de prever unacuestión fundamental sobre la que se cimentan este tipo de empresas; las cuestionesde la familia, las cuestiones de los miembros de la familia, las cuestiones de laempresa, las cuestiones de la propiedad (patrimonios) ; con la particularidad de que sedebe sostener desde una perspectiva sistémica que permita la integración y todas lasinterrelaciones que se cumplen entre ellas.

Para decirlo de manera simple pero sin olvidar la importancia de tantos estudiosempíricos y pragmáticos sobre las empresas no familiares, éstos no han tenido encuenta un factor fundamental y definitivo que marca el perfil de las empresasfamiliares, el afecto entre los miembros de la o las familias que tienen intereses en launidad económica.

La importancia de este factor- el afectivo – no es casual en las empresas de familia yaque es considerado “un bien supremo” y como tal debe ser cuidado y engrandecido alo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores trasciendan a lo largode las generaciones. Es éste el espíritu de la inmensa mayoría de las familias e intentaser replicado en sus empresas.

La dedicación especifica al estudio y conocimiento de la realidad de las empresasfamiliares en el mundo es una novedad que se ha iniciado apenas tres décadas atráslo que permite afirmar que “es una ciencia nueva” y como tal no puede formular leyesestrictas y universales y difícilmente lo pueda lograr debido a las características

particulares de cada familia que es propietaria de su empresa.

2.- DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

Ofrecer una definición de empresa familiar representa un gran reto. Si bien existe unconsenso en las apreciaciones no existe de manera correlativa una definiciónuniversal, puesto que a lo largo del tiempo de estudio de esta modalidad de empresasson muchas las situaciones que surgen y que llevan a cambiar conceptos anteriorespara formular nuevas definiciones.De cualquier manera existen algunos conceptos claros y básicos que la mayoría de lasdefiniciones consideran al momento de conceptualizarlas:


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A estos deben agregarse algunos factores que se pueden encuadrar como “intangibles“ pero que tienen una incidencia trascendental en las empresas de familia:

Antes de exponer la definición que será adoptada a los fines de este curso seexpondrán una serie de definiciones proporcionadas por varios de los principalesestudiosos de las empresas familiares:

Cuadro 1. – Definiciones de empresa familiar según Handler

AUTOR DEFINICIÓN

AlcornOrganización lucrativa operada y

controlada por una familia

BarryUna empresa que en la práctica escontrolada por los miembros de una

familia

Barnes y HershonOrganización controlada por uno o varios

miembros de una familia

Lansberg, Perrow, RogolskyUna organización en la cual los miembros

de una familia tienen el control legal

sobre la propiedad

SternUna organización controlada y operadapor los miembros de una o mas familias

DavisLa interacción entre empresa y familiaestablece el carácter básico de estas

organizaciones y define su singularidad

WardUna organización que pasará a la

siguiente generación para su dirección ycontrol

BelausteguigoitiaUna organización controlada y operada

por los miembros de una familia

EMPRESAFAMILIA

PROPIEDADTRASCENDENCIA

El afecto/amorLas relaciones interpersonales

Los intereses personales


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A los fines de establecer la posición de este curso en relación a la definición de lasempresas familiares se formula la siguiente definición:

Al desagregar nuestra definición se puede observar claramente los significados de suscomponentes;

Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que sefacilita también por la participación en los niveles de dirección de la empresa. Elcontrol debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y supatrimonio.

Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participación accionaria en el caso delas sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad se dapor la titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa.

Decisiones sobre la empresa y la familia: el carácter sistémico que sostiene a lasempresas familiares debe llevar a establecer beneficios para ambas instituciones demanera equitativa.

Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido observarque solo Ward hace una referencia explícita a esta característica, es fundamentalincorporarla dado que en caso de omitirse se estaría condenando a las futurasgeneraciones a la no participación en cuestiones vinculadas con la responsabilidadque podrían asumir en caso de convertirse sus miembros efectivamente en sucesoresde la generación actual.

Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error definir a las empresas

familiares por su tamaño, así como creer que se trata de organizaciones pequeñas ylocales. Ciertamente la gran mayoría de las micro y pequeñas empresas sonfamiliares, pero también muchas de las grandes empresas como Walmart, Ford,Samsung, Bimbo y Arcor, solo por citar algunas.

Si se focaliza sobre Argentina y el resto de los países latinoamericanos se puedeconfirmar que la amplia mayoría de emprendimientos micro y pequeños correspondena familias que las iniciado con el fin de lograr por lo general el sustento familiar y a lolargo de su evolución han cambiado su perspectiva a partir del nacimiento de sus hijosy de los nietos de los fundadores. Con la continuidad de las generaciones aquellaspequeñas empresas se han convertido en medianas o grandes, pero es dablereconocer el origen familiar del emprendimiento.

Una empresa sobre la cual un a o v ar ias fami l ias t ienen el contro lque les permita adoptar las decis iones sobre la empresa y supatr imonio y además p romueven s u co nt inuidad a m anos d e

futuras generaciones


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3.- LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

Las empresas familiares en el mundo representan entre el 65 al 90% del conjunto totalde empresas – con particularidades por países -. En la tabla siguiente se pudeobservar la diferente composición de algunos casos en el mundo.

Cuadro 2 – Empresas familiares en el mundo

REINOUNIDO AUSTRIA ALEMANIA FRANCIA USA ESPAÑA

76% 83% 93% 60% 81% 75%

Este sintético cuadro expresa claramente el valor incidental de las empresas familiaresen las economías de los países desarrollados por el aporte que generan en el PBI, enla oferta de trabajos sustentables, en el desarrollo de pequeñas ciudades y regiones.

Pero todavía hay más información, positiva y negativa sobre las empresas familiares:

Lo posi t ivo

El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares,cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PIB.

La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro delas 500 más grandes, son de propiedades familiares o controladasfamiliarmente.

Las empresas familiares son, en la actualidad, el corazón del sectorempresarial español, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, loque significa que contratan a más de 8.000.000 de trabajadores.

Se estima que en países como México y Chile, más del 90% de las empresasson familiares.

Peter Leach afirma que el 70% de los negocios en el Reino Unido sonempresas familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja enun negocio familiar.

Lo negativo

En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en losprimeros 5 años. Sólo un 40% pasa a la segunda generación, y una muy bajacantidad - el 12% - pasa a la tercera generación.

En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generación y el 14% a la tercera. En

Canadá estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente.


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Los principales motivos de discontinuidad de las empresas familiares en lasegunda y tercera generación no son atribuibles a factores del negocio, elcontexto, la legislación ni los mercados. Son consecuencia de la falta deplanificación anticipada de la sucesión a la nueva generación.

Gráfico N° 1 – Causas de no trascendencia de 2ª a 3ª generación

Lo expuesto es claro en relación a la importancia que tiene entender lasparticularidades de las empresas familiares y el particular valor que debe asignarse alnúcleo familiar como continente de innumerables cuestiones que tienen un efecto

importante en la continuidad de las propias empresas.

LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

En una publicación de la UDEM de México el consultor especializado en empresasfamiliares Carlos Kaplum expone el “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene elempresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en elliderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajaren equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerenciasfuncionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a travésde negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los gruposempresarios familiares maduros.

El 10 % fracasó porfalta de un sucesor

competente.

El 20 % sucumbiópor dificultades

propias del negocio.

Otro 10 % por falta decapital para inyectar en el

momento requerido.

El 60 % pordificultades y

conflictos familiares.


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Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no esuniversal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo,cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones encualquiera de las edades.

LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas en general se distinguen por un ciclo evolutivo cronológico desde susinicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un conceptode generación de recursos para el sustento familiar con grandes sacrificios personalesy económicos y el resultado de ellos es la lenta evolución de las mismas, hasta llegar a

una etapa de despegue que precede a la de desarrollo y consolidación.En el caso de las empresas familiares esta situación es similar. Ahora bien, sepresenta una particularidad a diferencia de las compañías no familiares, y es que enesta instancia de consolidación es cuando los fundadores comienzan – o padecen – de un cansancio prematuro como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado.Generalmente este momento, es el que plantea la alternativa de que los posiblessucesores pasen a ocupar el lugar de los fundadores.

Es un momento particular pues requiere de anticipación para que las consecuenciasde este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de desavenencias yconflictos de diversa índole, que puede traer aparejado un impacto negativo en el

sistema familia y el sistema empresa.

La gráfica siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las empresasrelacionadas con las edades de los fundadores o generación vigente, con la de losposibles sucesores y con la de la misma empresa.

Como se puede ver en la grafica, el momento de confluencia de las edades de losfundadores y los posibles sucesores que están marcadas con un primer círculogeneralmente se produce en un momento positivo de las empresas.

Así tambien puede observarse que en esta confluencia las empresas familiares debenaceptar que es necesario entender que se está accediendo a un Nuevo Ciclo; que

debe ser abordado con rigurosidad en su construcción pues deben tomar parte ambasgeneraciones, la que rige y la que sucederá.


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Gráfico Nº 2 – Ciclos evolutivos de la empresa familiar

La construcción del Nuevo Ciclo

La construcción del Nuevo Ciclo en las empresas familiares no debe ser tomado comouna refundación de la empresa en su carácter estricto. Si debe considerarse como unproceso que iniciado anteriormente, debe llevar a la determinación de una nuevavisión empresarial o confirmar la ya existente. Lo particular de esta visión del nuevociclo es que debe ser definida desde las dos generaciones.

La visión empresarial no debe ser tomada como un mero hecho formal, es un factortrascendental pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa

desde el acuerdo de por lo menos dos generaciones que están compartiendo o porcompartir, el management y/o el control de la empresa.No es menos importante que esta actualización de la visión empresaria, impactasensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse en elfuturo a partir del “ tronco central”.

Vale la pena remarcar un aspecto importante en el relacionamiento de dos de los tressub-sistemas interactuantes en el sistema empresa familiar; la empresa a través desus fundadores y las generaciones sucesivas van trasmitiendo valores fundamentalesde la cultura de la familia; no pueden postergarse, no deben olvidarse. Estos valoresson los que deberán un marco a la cultura de la empresa.

Madurez

Desarrollo

Crecimiento Declinación

Comienzo

36/4031/3526/3021/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

56/6551/5546/5041/4536/4031/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AÑOS EMPRESA

36/4031/3526/3021/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

56/6551/5546/5041/4536/4031/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AÑOS EMPRESA

NUEVO CICLO

Fuente: Roberto Bazan & Asociados


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El reconocimiento y ejercicio de estos valores en la gestión cotidiana de la empresaimpactarán fuertemente en la consolidación de la cultura empresaria lo que lleva amejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones en las familias.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

Cuando una empresa está fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiarestienen una importancia tal que condicionan todos los aspectos de la conducción de laempresa.

La estructura de la familia, su estilo de comunicación, la relación con la autoridad

paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conflicto, lassituaciones no resueltas y la constitución de límites, todo esto unido a los esfuerzos yexpectativas del fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte quecorre la empresa familiar, sobre todo cuando se logra superar la primera generación.No se puede conocer la dinámica de la empresa separada del contexto familiar yviceversa

Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos imprecisosque impide ver dónde termina la familia y empiezan los negocios. No hay separaciónentre una y otra: ambas, familia y empresa, son una sola.

Es imperioso sacar a la luz una realidad: en las empresas familiares hay conflictos.¿Dónde comienzan? ¿En casa o en la empresa? Si bien no hay reglas generales, sepuede arriesgar con un alto grado de certeza que, en general, es la necesidad familiarla que marca que camino seguir en la empresa.

Un caso típico es el de la esposa que, una vez pasada la etapa de crianza de los hijos,descubre que tiene mucho tiempo libre y va a " ayudar" en la empresa en lo que hagafalta, casi siempre en la administración. Sucede que la empresa no tiene necesidadgenuina de esa posición; la crea sólo para tener ocupado a un miembro de la familia.Las consecuencias casi obvias son el aumento innecesario de la estructura, elmalestar en el personal, la intromisión en las decisiones y el deterioro de la relaciónconyugal, por nombrar solo algunas.

Todas las áreas de la empresa están teñidas del color cultural de la familia. Conocersu estilo de comunicación propio, por ejemplo, nos enseña mucho sobre cómoacostumbra a plantear, o por el contrario como evita tratar, temas áridos o dolorososya sea en los aspectos personales, financieros o de salud. Si están habituados ahablarlos francamente, creando los espacios de discusión madura de los hechos, hayuna alta probabilidad de que se muestren maduros en las discusiones de temasfinancieros, salariales y hasta de sucesión de la empresa. Y es así porque la familia,célula primaria del sistema empresa-familia, tiene incorporada la discusión francacomo herramienta para la resolución de conflictos.

Del mismo modo, el respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos -aún

por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento de las habilidades y vocación decada uno de ellos por encima de su calidad de primogénito y la noción de la diferencia


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entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarán el tipo de managementque se imponga y la continuidad de la empresa, su crecimiento o su caída.

Países muy distintos en cuanto a su historia y cultura como los de América del Norte,Centro Europa o Latinoamérica, presentan pymes familiares con características casiidénticas. Esto es así porque las características de este tipo de empresas se generanen los valores, la filosofía, y el estilo familiares más que en las normas del país dondedesarrollan sus negocios.

Las pymes familiares comienzan siendo una familia con sus propios valores y estosvalores se plasman en la empresa, día a día. Pero además de la familia en sí están losindividuos que la conforman y que tienen su propia personalidad. Por lo tanto elconjunto de todas estas unidades (familia, individuos, empresa) es lo que afecta

positiva o negativamente los negocios no pudiendo separarlas para su análisis

Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes están obligadas a iniciary sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos ydesarrollar mercados internacionales. La tecnología y el acceso a nuevas fuentes definanciación se hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad dela empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de las PyMes para afrontar el cambiode nada sirven si el empresario y su familia no están dispuestos a iniciar un camino detransformación cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesariospara que sus colaboradores alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a laempresa a alcanzar el éxito.

Esta transformación en la visión y misión se logra sólo con una mente abierta a nuevasideas, un management profesional, una madura planificación de la sucesión y unacomunicación eficiente, (dejo de lado a pesar de su importancia, los planes denegocios, la planificación estratégica y estrategia de producto que no son tema de esteartículo). Las herramientas señaladas son las que el empresario y su familia deberánponer a funcionar si desean pasar de un micro emprendimiento a un negocio familiarque vaya más allá de la segunda generación.

FACTORES DE ATENCIÓN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares o las familias empresarias están conformadas en si mismaspor una gran red de relaciones psico-socio-económicas complejas. Es decir enrelaciones internas interactúan al unísono relaciones de carácter afectivo en paralelocon otras relaciones de carácter cultural.

Así por ejemplo, se puede ver como en las empresas familiares suelen entrecruzarsevarias y cambiantes culturas familiares al tiempo que entre sus miembros sematerializan relaciones de carácter profesional, económico y jurídico.


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Es difícil incidir eficazmente en dichas empresas familiares si no se entiende dichacomplejidad tanto por parte de las propias familias empresarias como por parte de losposibles asesores externos que ellas interactúan.

Así pues para poder iniciar el entendimiento de esta temática se va a profundizar enaquellos factores ( ámbitos y capacidades ) que son fundamentales de gestionar demanera adecuada en una empresa familiar; así como también dar un modelo marco deanálisis que permita entender el doble escenario, tanto de las empresas familiarescomo de las familias empresarias.

Definir una empresa familiar no es una tarea fácil pero además cuando se hace setiende a priorizar algunas de sus variables: la sicológica, la social, la económica, la jurídica, la profesional, etc. Sin embargo en la E F todo ello está amalgamado en cada

empresa familiar de manera única a lo largo de su evolución. Cada familia empresariatiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante forma deevolucionar. Ni ella misma puede asegurar en cada generación como va a realizar talevolución dado que no solo las presiones del entorno inciden en su futuro sino tambiénel azar de algunos de sus acontecimientos.

Tenida en cuenta esta complejidad:¿Cuáles son los factores de atención a partir de loscuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad les sirven paraorientarse y actuar eficazmente? y ¿cuáles son los objetivos que persiguen con dichosfactores las familias empresarias, que cuando los consiguen generan en sus empresasgarantías de éxito y de continuidad?

Si se va por parte se puede avanzar en el análisis:

1.- Las familias empresarias están unidas más que por un pasado, por unaexpectativa de futuro que les motiva para su unión.

2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dichaempresa se convierte en familiar sino porque ella es el origen y la base de sugobierno. Es decir una empresa familiar en la cual su familia empresaria no tienecapacidad para gobernarse eficazmente tampoco tendrá la posibilidad decontinuar durante mucho tiempo como tal empresa familiar.

Por tanto la familia en si misma es el factor esencial de la existencia y continuidad dela empresa familiar. Vale la aclaración que este factor no hace per se empresa.

Las empresas familiares lo son porque además de ser “familias”, son emprendedores,es decir creadoras de empresas. La empresa es algo más que una actividad, es unsistema socioeconómico es decir una sociedad de personas con roles profesionalesdiferentes y objetivos comunes que al tiempo que les permiten hacer realidad susexpectativas económico-profesionales les permite identificarse como grupo sico-sociológico con identidad propiamente familiar e interés en perpetuarse como tal. Sineste doble objetivo no existe la identidad de empresa familiar.

Dicho esto, no debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el demaximizar beneficios, mejorar su posicionamiento y buscar el liderazgo en el sector decompetencia. Si lograr todos o varios de estos propósitos, la empresa ha de caer en


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una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesión, voluntad y compromisode la familia, logrará revertir. Afortunadamente y tal como lo muestra la estadísticarespecto a las causas de derrumbe de las empresas familiares, esta última situaciónno es habitual, ya que la causa de la discontinuidad se ha encontrado en la familiaempresaria y su bajo nivel anticipatorio de los hechos obvios a que deberánenfrentarse en un futuro impostergable.

Para completar este título vale destacar que una de las variables que caracteriza a lasempresas familiares de las no familiares es que sin una sucesión exitosa no haycontinuidad posible para dichas empresas familiares.

Resulta lógico que con la entrada de una nueva generación muchas empresas se venobligadas a replantearse sus modelos de actuación y redefinirse a si mismas. Lasucesión implica para las empresas algo más que la selección de un o una sucesor/a ysu plan de profesionalización, seguramente implicara una redefinición de lasrelaciones internas entre los herederos familiares.

En el Cuadro 3 puede observarse claramente cuáles son los diferentes ámbitos clavesque tiene incidencia en la conjunción familia-empresa y que permitirá entender lacomplejidad que plantean las empresas familiares al momento de encarar un procesode análisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionistas o los consultores.

Cuadro N* 3 – Ámbitos claves en la conjunción familia-empresa

LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Se presentan a continuación las capacidades esenciales que hacen posible el éxito yla continuidad de toda empresa familiar y que deben ser tenidas en cuenta con un

valor absoluto y muy relevante:

EMPRESA(eficacia)

NEGOCIO(captación

oportunidades)

PATRIMONIO(garantizar

la

propiedad)

SUCESION(continuidad)

Creación de actividad

competitiva

Resultados

FAMILIA(valores e

Identidad común) I n t e r e s e s

c o m p a r t i d o s

P r o y e c c i ó n

f u t u r a

EMPRESA(eficacia)

NEGOCIO(captación

oportunidades)

PATRIMONIO(garantizar

la

propiedad)

SUCESION(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA(valores e




f u t u r a


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Capacidad emprendedora

Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata oadquirida que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales debenconvertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o facilitarque éstas busquen una formación adecuada para incorporarla.

Capacidad de cohesión interna

La cohesión interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y de estoscon el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas.

Capacidad de transmisión de valor

CAPACIDAD EMPREDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas de

produccióneficaces

Captación y

aprovechamientode oportunidades

CAPACIDAD EMPREDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas de

produccióneficaces

Captación y

aprovechamientode oportunidades

= IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y Pasado colectivo

É tica y proyectos De futuro

compartido

CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR

= IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y Pasado colectivo

É tica y proyectos de futuro compartido

CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR

= PATRIMONIO + SUCESION

Trasmisión devalores

empresariales

Trasmisióvalores y capacidades

socio profesionales

LA TRASMISIONDE VALOR = PATRIMONIO

+ SUCESION

Trasmisión devalores

empresariales

Trasmisión devalores y capacidades

socio profesionales

LA TRASMISIONDE VALOR


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Capacidad de lograr solidez jurídico-familiarLos aspectos jurídicos de la empresa y de la familia en relación a su participación(patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que promueva unnivel de seguridad extremadamente eficiente.

Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

La profesionalización debe ser procurada en los cinco ámbitos ( empresa, patrimonio,familia, negocio y sucesión).

Para sintetizar el contenido de este capitulo se puede concluir que la gestión de loscinco ámbitos de gestión existentes en toda empresa familiar ( empresa-negocio-familia-patrimonio-sucesión) solo tiene garantías de llevarse a buen fin si la familiaempresaria es capaz de desarrollar en paralelo también cinco capacidades básicas;capacidad emprendedora, capacidad de cohesión interna, capacidad de trasmisión devalor, capacidad de solidez jurídico-familiar y la capacidad de profesionalizarse comotal la familia empresaria.

En el Cuadro 4 puede verse gráficamente la interacción de las cinco capacidades conlos cinco ámbitos.

= EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema deproducci ó n eficaces

Compromisos

ur í dicos de asegurar lapropiedad

SOLIDEZ JURIDICO - FAMILIAR = EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema deProduccióneficaces

Compromisos jurídicos de asegurarla propiedad

SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR -

= NEGOCIO + SUCESION

Preparaci ó n para Conocer el sector

Y captar oportunidades

Preparaci ó n para Decidir y afrontar

Con é xito El futuro de la

Empresa familiar

PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA

= NEGOCIO + SUCESION

Preparaci ó n para Conocer el sector

Y captar oportunidades

Preparaci ó n para Decidir y afrontar

Con é xito El futuro de la

Empresa familiar

PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA


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Cuadro 4 – Interacción entre ámbitos y capacidades en la empresa familiar

Fuente: La empresa familiar – Fernando Nogales

DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Guillermo Salazar produjo un muy interesante artículo a través del cual se propusoexplicitar fundamentales aspectos respecto a las empresas familiares refiriéndose alas ventajas y fortalezas y desventajas y debilidades de éstas.

La practicidad de la perspectiva del autor al abordar este tema facilitará elentendimiento de los factores propios y externos que tienen incidencia en el complejosistema de las empresas familiares.

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captación

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e




f u t u r a

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captación

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e




f u t u r a

CAPACIDADES

Emprendedora

Cohesión interna

Trasmisión de valor

Solidez jurídico-familiar Profesionalización de

la familia empresaria


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Cuadro 5 - Ventajas y fortalezas de la empresa familiar

LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamentesano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a loscambios y bases de comunicación sólidas.

LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se naceconcede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, enla empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructuraorganizacional.

CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se hancriado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimientomuy profundo acerca de la empresa.

COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiarmanifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad ysolidaridad, dedicando más energía y tiempo.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las

relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticasse traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.


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EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad delos clientes.

INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñascompañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar unalealtad a largo plazo.

LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, decarácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.

CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienendesempeños y detalles relativamente ocultos.

COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo quesuele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

Cuadro 6 – Desventajas y debilidades de la empresa familiar


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PLAN DE SUCESIÓN: es un proceso muy interesante que culmina en la construccióndel Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este proceso es que posibilita la interacciónde todos quienes tienen algún interés, participación o perspectiva dentro de laempresa o en la empresa y la familia.

POLÍTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en una política deempleo trascendente y que incluya también a los miembros de la familia que son oserán parte de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestión tan fundamenta y de

facil construcción se torna una medida impostergable.

LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres factores mas críticosen la continuidad de las empresas familiares.

MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias empresariasdispongan de una mecanica o metodología homologada por todos quienes son partede estas unidades que les permita asumir y resolver los conflictos o diferencias comoun medio de crecimiento y no de freno y rupturas.

DELEGACIÓN: posiblemente sea una de las acciones de la gestión empresarial mejorexplicables pero de difícil aplicación. En las empresas familiares la situación secomplejiza aún mas; los actuales dirigentes o generaciones de dirigentes deberánasumir una doble vía de delegación, en la empresa y en la familia aunque nonecesariamente se coincida en las personas para cada unidad.

CAPACITACIÓN: las estadísticas mundiales respecto a la discontinuidad de lasempresas familiares de una generación a otra demuestran que en un alto porcentajese debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambasunidades.

ORGANIZACIÓN: resulta evidente que el desorden favorece la improvisación con elalto riesgo que esto implica. Las empresas familiares deben ajustar su organizaciónintegral como paso previo a trabajar en un proceso de sucesión. Sin hacerloprácticamente está asegurado la falta de interés y motivación de la próximageneración en asumir el mando de la empresa familiar.


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LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

“Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mire” reza unrefrán universalmente conocido que ilustra la relatividad de las situaciones. A partir deeste dicho se podrá ver que lo que puedes ser visualizado como una fortaleza, a la vezpuede verse como debilidad y viceversa.

En general se suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas familiaresque sus fortalezas. Se pone más atención a los grandes fracasos y pleitos familiares yse pone menos interés en escuchar los grandes éxitos que también tienen estasempresas.

A pesar de esta tendencia después del análisis que se hará a continuación, quedaráclaro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas.

Imanol Belausteguigoitia expone también lo que el considera algunas de lasdebilidades y fortalezas mas importantes de la empresa familiar:

Cuadro Nº 7 – Debilidades y fortalezas de la empresa familiar

LAS DEBILIDADES

El nepot ismo : el diccionario define esta palabra como “la preferencia por parientes” alotorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de

las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familiaaunque carezcan de vocación, interés y capacidad. Algunos familiares están dentro delas organizaciones más por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a

Nepotismo

Enfeudamiento

Autocracia

Paternalismo

Parálisis directiva

Resistencia al cambio

Manipulación familiar

Profesionales poco calificados

Falsa seguridad

Las relaciones afectivas

El compromiso

El servicio

La visión a largo plazo

La vocación

Rapidez en las decisiones

Estabilidad de los ejecutivos

DEBILIDADES FORTALEZAS


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la empresa. Cuando se da esta situación los ascensos dependen esencialmente de lasrelaciones de sangre lo que lleva a condicionar la elección de los directivos medianteuna “selección teñida por la emotividad familiar”

El enfeudamiento : muchas veces los responsables de áreas de las empresas suelenconsiderar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participación decolaboradores.

La autocracia y el paternalism o : esto se genera en la confusión de los roles dequienes lideran la institución familiar que por lo general la llevan al seno de laempresa.

La parálisis direc tiva y la resist encia al cambio : los propietarios de las empresasfamiliares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara conlos de las empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmentecuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen losniveles posibles, debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una raramezcla del éxito con la antigüedad en el poder.

La manipu lación famil iar : cuando la influencia del sistema familiar en el de laempresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de

chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera.

La contratación de profesionales inexpertos: si bien es una situación poco común,cuando se produce tiene un efecto devastador.

La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que porserlo les “asegura” su permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles detrabajo son adecuados o por lo menos eficaces.

LAS FORTALEZAS

Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas quecomparten un proyecto común (familia – empresa) las instituciones pueden lograrmejores resultados.

El compromiso : hacia la organización es una de la principales ventajas de lasempresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en elcaso de las empresas no familiares.


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El servicio : muchos autores consideran que en las empresas familiares se presentauna marcada vocación y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparacióncon el que brindan empresas no familiares.

La visión de largo plazo : esta expresado en la trascendencia que los fundadores ysus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de laempresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones demuy largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueños, sin quesean antagónicos.

La voc ación : en las empresas familiares la vocación puede ser heredada a condiciónde que sea este un propósito de los mayores.

La rapidez en la tom a de decisiones : en las empresas familiares se facilita la tomade decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no familiares, entreotras razones por el corto tramo de control y la responsabilidad directa en susconsecuencias.

La estabi l idad de los ejecut ivos : cuando ésta es consecuencia de las acciones delos ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del “ ser familiar” se facilita eltrabajo cómodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada

en la función.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL MODELO DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas tiene su origen en una serie de investigacionesllevadas a cabo en los años treinta. Si bien su mayor desarrollo tuvo lugar en los años

que siguieron a la conclusión de la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo a partir dela década del cincuenta con las investigaciones del biólogo alemán Ludwig vonBartalanffy quien tuvo una notable influencia en el desarrollo de la citada teoría..

La noción básica de esta teoría es el concepto de sistema , el cual puede definirsecomo un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen el logro de un fin.

La aportación más relevante de este enfoque reside en reconocer que la actividad deuna parte de la organización afecta a la actividad de cualquiera de las demás.

Según esta teoría, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto, enpermanente interacción con el entorno o marco socioeconómico del que recibe inputs (entradas) y al que ofrece outputs (salidas), una vez que los primeros han sido

sometidos a un proceso de transformación.


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Pero para que pueda cumplir la finalidad que le es propia, la empresa necesitadisponer de un sistema de control o regulación que conduzca la misma hacia laconsecución de sus objetivos. A este mecanismo de control se le denominaretroalimentación o feedback .

En el caso de la empresa familiar, su estudio como sistema comenzó con algunosartículos publicados en los años 60 y 70. Estos primeros clásicos utilizaban un modeloconceptual que afirmaba que las empresas familiares se componen de dossubsistemas superpuestos: la familia y la gestión. Cada uno de estos dos “círculos”tiene sus propias normas, reglas de admisión, estructura de valores y organización.Los problemas surgen porque las mismas personas tienen que cumplir obligaciones enambos círculos; por ejemplo, ser padres hermanos y simultáneamente gerentes de laempresa. Consecuentemente, desde el inicio de este estudio, se evidenció que eldesafío clave para todas las empresas familiares se centra en la detección de

estrategias capaces de satisfacer ambos subsistemas al mismo tiempo.

Este concepto de dos sistemas ha sido la base para la realización de investigacionessobre estrategia, competitividad y análisis de una organización tan compleja como esla empresa familiar. Estos estudios permiten entender decisiones que desde el puntode vista de la gestión empresarial no parecen adecuadas, pero que incorporan laracionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia.

Así, la decisión de adoptar una estrategia de expansión en la empresa, en unmomento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional, puede resultarlógica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el crecimiento delnegocio, sino la necesidad de mantener las mismas proporciones de capital de todoslos hermanos co-propietarios. Esta es una de las principales razones por las cuales lapresión o conflicto entre los círculos familia y empresa constituyen el primer conceptopráctico a estudiar.

Para validar el concepto de la empresa familiar como la suma de dos subsistemas ypoder ver los componentes de los mismos se recomienda leer con atención elcontenido del cuadro siguiente:

Cuadro Nº 8

FAMILIA EMPRESA


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Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son claramenteantagónicos pero absolutamente interdependientes, y esto lo que los haceinteresantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte de losespecialistas. En trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con untratamiento adecuado, en factores sinérgicos y potentes.

EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS

Tagiuri y Davis1consideraron que la gran variedad de empresas familiares existentesestaría mejor representada si el subsistema de gestión se escindiera en dos círculos,que diferenciasen entre la gestión y la propiedad de la empresa. De esta forma, podíacontemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser las dos cosas al mismotiempo o ser sólo gestor. Surge así el modelo de los tres círculos, que se representa a

continuación:

El modelo de los tres círculos describe el sistema de la empresa familiar como tressubsistemas independientes pero superpuestos: gestión, propiedad y familia. Como yase mencionó en el epígrafe anterior, este modelo es fruto de las investigaciones deWard, Davis, Tagiuri y Lansberg.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

EMPRESA FAMILIAR

SISTEMA FAMILIAR

Base afectiva

Incondicionalidad

Vínculos vitalicios

Vínculos naturales

Distribución

Confianza

Seguridad

Solidaridad

Económico / medio

Objetivos para las personas

Factores subjetivos

SISTEMA EMPRESA

Base racional

Condicionalidad

Vínculos temporales

Vínculos sociales

Acumulación

Control

Riesgo

Competencia

Económico / fin

Personas para los objetivos

Factores objetivos


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Gráfico Nº 3 – Sistema de los tres círculos

Desde la perspectiva de la gestión de la empresa familiar, es necesario considerar quecada ámbito tiene unos objetivos, unas actividades críticas y unos órganos degobierno diferentes. A continuación se detallan las tres variables asignadas a cadacírculo en el modelo.

En el ámbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento de laarmonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades críticasdestacan la definición de la misión familiar y del protocolo familiar, el diseño y gestión eficazde los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares. Los principalesórganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.

En el ámbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armonía accionarial, la gestióndel patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad omejora de la rentabilidad y la posición competitiva. Entre sus actividades críticasdestacan la definición del plan estratégico de la empresa, el diseño y gestión eficaz delos órganos de gobierno accionarial y la selección de los miembros del consejo deadministración, la gestión de los conflictos entre socios, y la selección del sucesor. Losprincipales órganos de gobierno son el Consejo de Administración, el Consejo deFamiliar y otros consejos específicos en caso de que la modalidad empresarial así lorequiera.

En el ámbito de la empresa se persigue la máxima eficacia, la mejora del climaorganizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades críticas

FAMILIA

PROPIEDAD

STION

Empleadosno

familiares

Empleadosmiembros de la

familia

Accionistasque trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistasmiembros de la

familia

Miembros de lafamilia

2

1 3

5

6 4

MANAGER

SOCIO

PADRE

PROPIEDADEMOCIONAL

FAMILIA

PROPIEDAD

STION

Empleadosno

familiares

Empleadosmiembros de la

familia

Accionistasque trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistasmiembros de la

familia

Miembros de lafamilia

2

1 3

5

6 4

MANAGER

SOCIO

PADRE

PROPIEDADEMOCIONAL


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destacan el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y de lainnovación, y el establecimiento de la política de recursos humanos: selección,desarrollo, identificación y compromiso del personal. Los principales órganos degobierno son el comité de dirección y otros comités funcionales.

El modelo de los tres círcu los permite el estudio de uno de los principales problemasde la empresa familiar; los conflictos originados por los diferentes grupos de interés,donde se entremezclan los debates familiares con las dificultades empresariales.

Basándose en características como la pertenencia a la familia, la colaboración laboraly la condición de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos di ferentes d e

int erés d entr o d e la empresa fam iliar .

En el pr imer grupo se incluyen aquellas personas que son miembros de la familia,que en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participación en la propiedaddel capital.(1)

El segundo grupo hace referencia a aquellas personas que son miembros de lafamilia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categoría sepodrían realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y losque no, y entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.(6)

El tercer grup o está constituido por miembros de la familia, que trabajan en la misma

y al mismo tiempo son propietarios. También se podría subdividir en categorías enfunción de su porcentaje de participación en la propiedad y su poder de influencia en laempresa y la familia.(7)

El cuar to grupo lo componen personas que, siendo miembros de la familia ypropietarios, no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conflicto con eltercero, al existir una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembrosconflictos de intereses ante decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto dedividendos o planes de expansión con cierto riesgo.(4)

El quin to grupo aglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que noson ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conflicto que puede surgir deeste grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los

profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de noentender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo de recelos yenvidias por parte de los miembros familiares directivos).(3)

El sexto grupo se compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros dela familia tienen una participación en el capital de la compañía. A este grupo suelenpertenecer personas de confianza a los que se les entrega una participaciónminoritaria para tratar de retenerlos, y familiares políticos que por circunstanciasdiversas (como por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando ysiendo accionistas de la empresa.(5)

El séptimo gru po lo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa niforman parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares a los

integrantes del quinto grupo. Como ya se comentó en el capítulo dos al hablar de lassociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor


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profesionalización de la empresa familiar, exigiendo la primacía de los criteriosempresariales sobre los familiares.(2)

El octavo y último grupo incluiría un conjunto de personas muy heterogéneo quetiene interés en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres círculos. Serefiere a grupos de interés como clientes, proveedores y comunidad social.

Según los autores de este modelo, la elaboración del protocolo familiar deberíabasarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los conflictosplanteados por la intersección de los tres ámbitos descritos.

Desde la perspectiva de esta cátedra y al solo efecto de explicitar lo expuesto valeinsistir en que la imagen ideal, solo ideal del sistema de los tres círculos planteados

precedentemente sería que los todos – empresa, familia y patrimonio – se toquen perosin solaparse. Esto mercaría con absoluta precisión la independencia de los trescomponentes en su accionar pero sin abandonar el concepto de lo sistémico.

Los consultores especializados en empresas familiares deben apuntar claramente alograr esta situación, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (aún sabiendo de loideal de esta perspectiva).

La propiedad emocional

La propiedad emocional se define como un sentido de cercanía y pertenencia a la

empresa familiar muy estrechamente unido a la propia identidad de la persona que laexperimenta.

Es el camino crítico que une la próxima generación y la empresa familiar, y aunqueintangible y difícil de definir se impone como el eslabón inter-generacional queacompaña la propiedad de la empresa familiar.

Es muy importante fortalecer este eslabón sobre todo en la primera juventud de losmiembros de la próxima generación cuando la empresa familiar quizá no está entresus intereses principales, y es cuando la generación vigente debe adaptar y dirigir losesfuerzos para llamar su atención.

Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estudiorealizado por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y que estábasado en las participaciones y respuestas de más de 600 miembros de familiasempresarias procedentes de más de 60 países.

Para entender en la práctica el concepto de propiedad emocional se cita un caso realoriginado en una consultoría realizada en una empresa comercial mediana y muypróspera a tal punto que lideraba y lo hace aún su sector de competencia, cuyo titulary único dueño expresaba una gran decepción sobre sus tres hijos – dos jóvenesgraduados y un tercero a punto de hacerlo – debido a que ellos jamás habíanmostrado interés en la empresa y de ninguna manera estaba en sus planes hacersecargo de la misma cuando el padre se retirara o falleciera.

¿Suena ilógico no?. Pero no debe nadie dejarse llevar por las apariencias ni por la voz

más fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia.


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Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su intención de no tener ningúntipo de vinculación con la empresa, la respuesta fue concluyente y unánime. “Cómopretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la empresa si desdeque tenemos uso de razón hemos escuchado de nuestro padre críticas por losproblemas que le traía la empresa, o su intención de venderla para dejar de sufrir yrecuperar la salud y hasta en algún momento regalársela a sus hermanos (que no sonsocios sino empleados con alta jerarquía) con tal de mantener un buen vínculofamiliar”.

Verán ustedes que luego de esta respuesta es fácil entender el concepto de propiedademocional. Evidentemente no estaba instalada en los hijos pues no había sidoimpulsada por su padre.

No es este un ejemplo para adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un claroejemplo de que el proceso de sucesión en las empresas familiares ameritan un tiempoadecuado y un entendimiento claro de parte de las generaciones mayores en laformación de sus posibles sucesores.

La propiedad emocional, al igual que los valores, la educación, la cultura; se debetrasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otrapersona a que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o pedirrazones para emocionarse.

Reza un dicho popular afirmando que “el presente es siempre consecuencia delpasado, ni suerte ni destino; resultados”.

Los procesos de sucesión en las empresas familiares no deben comenzar a pensarsee implementarse cuando los hijos se “van poniendo grandes”. Debe iniciarse al

momento de que los fundadores o la generación que esta en la gestión o con lapropiedad de las mismas, avizoran un futuro empresarial con alguna certeza y sueñancon ser trascendidos por sus hijos o familiares.

Esto no significa de manera alguna que los hijos tienen la obligación de ser parte de laempresas de sus familias, pues si esto fuera una ley, seguramente el nivel dedesapariciones de empresas familiares desde la segunda generación sería mayor apartir de no respetar las decisiones y proyecciones de las siguientes generaciones (hijos, sobrinos, hermanos ).

Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; en la actualidad (2008) , la empresasigue creciendo, los hijos no trabajan en ella, el fundador trabaja menos….y unmanager profesional está cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo másimportante; la familia está unida y el tema de la empresa ha dejado de ser un escollo oun factor generador de conflictos.

No obstante esto y en una acertada medida, la familia ya se ha protocolizado luego deun adecuado proceso de sucesión que se pudo llevar a cabo con la activaparticipación de todos los familiares y ejecutivos seleccionados a tal efecto.


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Modelo de los Cinco Círculos de la obra “La Continuidad en la EmpresaFamiliar” de Joan M. Amat

Este modelo es una ampliación del Modelo de los Tres Círculos que se presentaraanteriormente y busca distinguir los grupos de interés ligados a la empresa familiar.

Joan Amat, el creador del modelo asevera: “…Por su parte, el modelo de los cincocírculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problemática de lastres áreas consideradas por Davis. Para ellos el análisis de la empresa familiar amplíay profundiza mas, en primer lugar, en el área de la empresa que se ha desglosado endos aspectos para facilitar su comprensión y diagnóstico. Así, el modelo distingueentre la gestión de la empresa, que se refiere especialmente a la dimensiónorganizativa de la misma, y la empresa como negocio, que se refiere a la perspectivaestratégica de la empresa y su competitividad en función de sus productos, mercadosy recursos. Además, se ha incluido una quinta área que es central en todo el procesode la empresa familiar: la sucesión. Así, las cinco áreas que comprende el modelo sonla familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión...”

Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares

El profesor John Davis refleja la problemática de esta diferencia en la evolución en laenunciación de lo que él denomina las Cuatro Leyes Naturales de las EmpresasFamiliares:

Primera ley: Las familias crecen más rápido que las empresas

Segunda ley: Las expectativas económicas de las familias son mayores degeneración en generación

NEGOCIO

SUCESIÓN PROPIEDADGESTIÓN

FAMILIA


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Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez másdependientes, económicamente, de la empresa.

Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.

Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una síntesis muy apretada de larealidad de las empresas familiares. Sin embargo no está incluyendo una ley, que anuestra consideración puede considerarse una obviedad; a medida que seincrementan el número de miembros de la familia y de estos dentro de la empresa, laprobabilidad de ocurrencia de conflictos que pueden ser previstos, aumentanotablemente.

Además de esto no es posible dejar de incorporar otra obviedad; el crecimiento de lasfamilias, generación tras generación, lleva a la incorporación de familiares “políticos” yesto a su vez trae aparejado la posibilidad de desavenencias en las parejas y losmatrimonios.

Como se puede ver, abonando lo expuesto por Davis, el cúmulo de factores quepueden llevar a tornar dificultosa la continuidad de las empresas familiares crece amedida que el tiempo pasa pero también de manera inversa cuando no se anticipanlos hechos, prácticamente inevitables.

Como dato referencial puede observarse que en las cuatro leyes propuestas por Davisy en las dos obviedades descriptas; no existe una focalización estricta a la empresamisma como unidad económica. Se focaliza particularmente en la familia empresaria.

El Modelo evolutivo tridimensional

Si bien el Modelo de los Tres Círculos aclara las perspectivas de los puntos de vista delos diferentes subconjuntos del sistema, la descripción que este hace se circunscribe aun momento específico .

Es así como al añadir la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión delproceso de crecimiento de la Empresa Familiar , que describe cómo los miembrosvan cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conformetranscurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran ysalen gerentes, empleados, socios y accionistas.

Gersick y sus colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional queexplica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de lossubsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesarcon el tiempo.


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Gráfico Nº 4 – Modelo evolutivo tridimensional

Familia jovende negocios

Ingreso enel negocio

Trabajoconjunto

Cesión dela batuta

Madurez

Expansión/

Formalización

Arranque

Propietario

controlador

Sociedad de

hermanos

Consorcio de

primos

Eje de la Empresa

Eje de la Familia

Eje de la Propiedad

Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden conla aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada subsistema. Nonecesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades híbridasque representan la transición de una etapa a otra.

Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo sevuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esenciafamiliar.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paqueteaccionario de la empresa de una generación a otra. En el caso de las empresasunipersonales esta situación es muy compleja. Al retirarse el propietario de la

empresa, que es lo que transfiere a sus sucesores sino esta claro la propiedad delpatrimonio?

Que parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?. Esta noes una cuestión menor pues es una causal frecuente de diferencias muchas vecesirreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan atentando contra lacontinuidad de la unidad económica que ha originado una gran parte del patrimonio enconflicto.

La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa unperíodo de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del

fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesióngeneracional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el


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tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañíasque no son de origen familiar.

EL FENÓMENO DEL FAMILISMO EN LATINOAMÉRICA.

Se suele reconocer que en la cultura latinoamericana el sistema familiar tiene unenorme impacto en el negocio, dado que hay un alto grado de participación de susmiembros (Ferkany,1992). De la Cerda y Núñez (1993), establecen que, según lavisión transnacional, el familismo es la característica más notable de lasorganizaciones latinoamericanas. Define al familismo como la extensión de la familiaen la actividad empresarial; las estructuras y relaciones típicas de la familia setrasladan y perpetúan en las organizaciones de trabajo.

Los miembros de la familia no agregan valor a la empresa, e inclusive, lo merman.

Las organizaciones familistas (no confundir con organizaciones familiares), suelen serdirigidas por líderes autocráticos y paternalistas. La movilidad organizacional dependede las alianzas con la familia en el poder. El padrinazgo y compadrazgo son alianzasorganizacionales del tipo familiar que refuerzan las relaciones sociales y lasposibilidades de ascenso en las empresas (De la Cerda y Nuñez, 1993).

En un estudio hecho por Mc Kenzie, empresa internacional de consultoría, sedeterminó que las empresas familiares latinoamericanas han perdido participación enel mercado de forma dramática con relación a las no familiares. De los años 94 a 99,

las organizaciones familiares cedieron cerca del 20% de sus ventas a organizacionesmultinacionales y es muy probable que esta tendencia haya continuado hasta nuestrosdías.

¿Por que las empresas familiares latinoamericanas no han podido competireficazmente en un mundo globalizado?

Existen varias hipótesis, pero una de las principales, se relaciona con su dificultad detransformarse. No logran cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso deprofesionalización es lento y tormentoso.

Esta característica está asociada a un síndrome llamado de la altiplanicie (figura 4). En

la primera fase se observa una recta ascendente, que ilustra el crecimiento,continuando con una recta horizontal, que explica la desaceleración en el esfuerzo, elentusiasmo y el compromiso. En esta recta horizontal de letargo viven muchas de lasorganizaciones familiares latinoamericanas.


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Gráfico Nº 5 - Síndrome de la altiplanicie

La tercera fase contempla tres posibles caminos; evidentemente el ideal es aquél queretoma el crecimiento, algo prácticamente imposible de lograr para organizacionescuyos miembros no están dispuestos a profesionalizarse y realizar un sacrificio enfavor de sus empresas.

Este síndrome suele coincidir con la aparición de la segunda generación en laempresa y frecuentemente se le atribuye esa desaceleración a los jóvenes, y a su faltade capacidad y compromiso. También se suele culpar a la generación mayor, por nosaber administrar adecuadamente una organización en la cual participan sus hijos.

Reconocer este fenómeno es tan sólo el primer paso; posteriormente, habría queponerle remedio. Las empresas con síndrome de altiplanicie, tienen menosposibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen.

¿Cómo dejar de experimentar ese síndrome y salir del estado improductivo?Esencialmente la solución radica en reavivar el espíritu emprendedor en lasorganizaciones, que no es cosa fácil.

La rutina y la inercia son los factores que inhiben el proceso emprendedor. Un datointeresante: Los directores de las organizaciones familiares permanecen a la cabeza

de sus empresas en promedio 25 años, mientras que los de empresas no familiaresúnicamente 5.

Bajo esta perspectiva es natural que se dé el relajamiento de un director en unaempresa familiar. Es difícil que una persona experimente un gran dinamismo durantetoda su vida profesional.

Con relación a la generación menor, la inhibición del espíritu emprendedor estáasociada a la falta de libertad, La generación mayor se limita frecuentemente aasignarle a sus hijos trabajos poco estimulantes, dejando, poco espacio para susintereses y motivaciones. Si por el contrario se les diera mayor autonomía, se le

asignaran tareas interesantes, y se le impulsara a desarrollar su creatividad, muchos

?

C R E C I M I E N T O

TIEMPO


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de ellos mantendrían a las organizaciones en un cambio constante al ejercer suespíritu emprendedor.

En el caso de Ford Motor Company, la constante interferencia de Henry Ford en losdepartamentos de la empresa, no daba pié a que su hijo, Henry Ford II implantara sussistemas y métodos innovadores. Después esta situación cambió y la compañía crecióespectacularmente.

En conclusión, las empresas podrán salir del síndrome de la altiplanicie en la medidaque encuentre la manera de volver a innovar, crear y a emprender. La cultura yestructura organizacionales son dos variables importantes que son capaces depotenciar o inhibir el espíritu emprendedor.

TAMAÑO DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, deacuerdo con el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.

Gráfico Nº 6 – Matríz tamaño de la empresa y la familia

DC

B A

DC

B A

PEQUEÑO GRANDE

PEQUEÑO

GRANDE

EMPRESA

BosqueBonsai

Selva tropicalÁrbol solitario

BosqueBonsai

Selva tropicalÁrbol solitario

BAJO ELEVADO

PEQUEÑO

GRANDE

TAMAÑO


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Si bien las empresas familiares se encuentran más frecuentemente en las celdas “A” y“D”, en la celda “A” se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo enprimera y segunda generación y en la “D” empresas multigeneracionales exitosas, estambién fácil encontrar empresas que alcanzan un gran tamaño ya en primerageneración (celda “C” y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollanen tamaño de manera acompasada a como lo hace la familia (celda “B”).

Las principales intenciones de este modelo son:

Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, odeben, desempeñar en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Lasdificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familiaincorporados a trabajar en una empresa tipo celda “B” y la necesidad de losdirectivos no familiares y de órganos de gobierno en una empresa tipo celda“C”.

Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan según sehaga la transmisión de la propiedad a la siguiente generación. Por ejemplo:Porcentajes de participación pequeños y de poco valor económico, si latransmisión es por partes iguales, lo que puede conducir a una excesivadilución del capital en una empresa tipo celda “B”. Posibilidad

extraordinariamente perjudicial de paralización de las decisiones, por lasgrandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite lapropiedad por partes iguales a un número par y pequeño de sucesores en unaempresa tipo celda “C”.

Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, demanera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella esté unida ensu empresa.

MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

Es oportuno aclarar de una manera metafórica, la dinámica que viven las empresasfamiliares en su afán por mantener en balance las dimensiones de empresa y familia,utilizando como herramienta el modelo de equilibrio (modelo del barco).


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Figura - 1 Modelo de equilibrio

Equilibrio entre Empresa y Familia

Piense por un momento que el barco de la Figura 2 es la empresa familiar; la proarepresenta la familia (F) y la popa la empresa (E). En la cabina de mando seencuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organización,como los propietarios y los directores de empresa, que suelen ser los padres defamilia. Ellos están representados por el capitán del barco (P), quien tiene laposibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con lacolaboración y el apoyo de su tripulación.

Figura 2 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia

En ocasiones hay diferencias entre el capitán (P) y la tripulación de proa (F), latripulación de popa (E) o ambas. Si bien esas diferentes opiniones pueden serconstructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, en ocasiones llegan a serdestructivas y perjudican a todos los elementos que viajan en ella.

Imagine que el barco, dirigido por su capitán, toma determinado rumbo tratando dealcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa,dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la

situación en este barco es peculiar, ya que la tripulación de proa y la de popa estándivididas y la comunicación entre ellas resulta complicada. A veces, cuando las

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E F

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condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente que las olas podríanentrar al barco, por lo que tanto la tripulación de proa como la de popa pedirán alcapitán que modifique la inclinación del barco a su favor, alejándolos así del nivel delagua.

Figura 3 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco(proa)

Como puede ver en la Figura 3, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal maneraque la tripulación de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. A inclinar el

barco hacia proa, las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a latripulación ubicada en esta parte del barco. En esta situación, los reclamos de ésta nose harán esperar. El capitán podría tomar la decisión de inclinar el barco en el sentidoopuesto, como se muestra en la Figura 4. En este caso, la tripulación de proa notará laproximidad de las olas y alertará al capitán sobre la situación.

Figura 4 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco(popa)

El capitán desea satisfacer las demandas de la tripulación de proa y de popa, pero no

siempre puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, oinclusive toda la tripulación (entre ellos, el mismo capitán), pierden de vista que todos

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E F

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van en el mismo barco. Es posible que la tripulación de proa se sienta a salvo pormantenerse más arriba de la línea de flotación, pero eso podría ocurrir porque las olasya alcanzaron la cubierta en popa Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminará enel fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote nuevamente

Este modelo ilustra la disputa entre los subsistemas familiar y de empresa por dinero,atención y tiempo entre otros factores. Es importante conciliar los intereses deempresa y familia para obtener buenos resultados en cada una de estas dimensionesy así lograr un sano equilibrio.


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La empresa familiar, un modelo de sistema de valoresJosep Tàpies, John Ward

Documento original: Family Values and Value Creation.

The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses - 2008

La visión a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presión del cortoplazo que impera en otro tipo de compañías. Los negocios familiares se caracterizantambién por un sólido sistema de valores, implícito o explícito, que impregna toda su

actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesorWard en la introducción del libro.

Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinión públicalamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares seperfilan como un modelo a seguir.

Retos de futuro

Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economíasdesarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de EmpresaFamiliar pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historiaapenas se remonta tres décadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza "tímida" delas empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.

En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafíos si quierensobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidadde apertura. La interconexión entre empresas familiares, a través de sus consejeros,es casi inexistente en comparación con las no familiares, según explican Josep Tàpiesy Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La únicaexcepción la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus

juntas directivas.

Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de laJönköping International Business School, proponen una clasificación que categoriza alas empresas familiares según el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata deun sistema complejo que contiene más de 70 categorías y que toma como base lateoría de los grupos de interés y la teoría clásica de los tres círculos de la empresafamiliar, que distingue entre empresa, familia y propiedad.

Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categorías

que, según su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de


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estos grupos tiene un carácter único y completamente distinto a los demás, y es elresultado de la combinación de varios negocios, familias y formas de propiedad.

Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compañías es el papel de lospropietarios familiares, que son "el corazón de la empresa", como escribe el profesorTàpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poderque pueden darse, y que se explican en el capítulo firmado por Miguel Ángel Gallo, delIESE. Potestas es el poder que un dueño ejerce sobre sus bienes, o el que se obtienemediante el uso de la fuerza, según Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poderotorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Paraque todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas,pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez quevoluntariamente modera la potestad que le corresponde por ley. Encontrar esteequilibrio es deseable, pero no fácil.

Los aspectos emocionales

Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que lospropietarios directivos tienen en el desempeño de la empresa familiar, así como en laestructura organizacional. La autora analiza cómo su grado de vinculación con laempresa familiar guarda una estrecha relación con el éxito y la trascendencia delnegocio. En la pervivencia de la empresa también es crítica la relación que seestablece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compañía.Según Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos

emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autoresaseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivelorganizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).

Los aspectos emocionales son muy importantes también en los procesos de sucesión.Nigel Nicholson y Åsa Björnberg, de la London Business School, presentan elconcepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmenteindependiente de la propiedad económica, y puede ser algo muy real e importanteincluso para miembros de la familia que no tienen un interés económico en laempresa. A la inversa, también puede faltarle propiedad emocional a accionistasimportantes.

La transición generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresariosfamiliares. Uno de los errores más habituales es considerar la sucesión como unacontecimiento puntual, en lugar de cómo un proceso que puede (y debe) prepararse.Es más, el proceso de sucesión es una oportunidad de futuro, que no debe versecomo una obligación. Este es uno de los siete errores más comunes que suelenproducirse durante el proceso de sucesión, según explica Guido Corbetta, de laBocconi University. Corbetta ofrece también algunos consejos para evitarlos, comodejar bien claros los límites entre propiedad, empresa y familia, o promover una culturadel mérito que evite el nepotismo y los círculos viciosos. El mérito ha de ser "el ADN

del empresario", asegura Corbetta.


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El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familiaempresaria y dificultar el proceso de sucesión. Para evitarlo, puede ser muy útil contarcon una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, segúnafirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay(Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prácticas de las OficinasFamiliares. El capítulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan también deotros temas relacionados con la gestión de grandes patrimonios, como son laeducación de la familia y la filantropía.

Los valores, esenciales

Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen enlas empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante

identificarlos, porque "los valores de la familia configuran la cultura de la empresafamiliar", asegura John L. Ward. ¿Difieren en algo de los del resto de compañías? Son"más humanas, más emocionales", dice Ward. Y añade que las empresas familiaresenfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, más alládel presente.

En definitiva, las empresas familiares se han de ver no sólo como patrimonio sinocomo una combinación de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implicalegado y gobierno; no sólo sirve a un objetivo financiero, sino que también es un modode transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que estáintegrada, concluye Josep Tàpies.


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Una perspectiva de las empresas familiares en Argentina

Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y elConurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi latotalidad de los pequeños y medianos emprendimientos

Puntos Importantes

Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de

negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión porescrito.

Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62%reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funcionesde sus directivos.

Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.

Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan lasdificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.

A su vez, solamente un 11,5% de la muestr

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