Lectura #1 Gestion de Riesgos 2015

9

1.1CALIDAD. UN VISTAZO A LA HISTORIA

Dos ejemplos impresionantes ilustran cómo la calidad tiene un impacto tanto en los ingresos por ventas como en los costos.

Primero, una organización internacional que proclamaba tener un fuerte servicio al cliente rehusó aceptar pedidos de ventas con entregas de menos de 48 horas (aun cuando los competidores cumplían con la entrega de pedidos en 24 horas). Imagine los millones de dólares de ingresos por ventas perdidos cada año porque esta empresa no reconocía la necesidad de sus clientes.

Segundo, escuché al presidente de una compañía manufacturera de fundición especializada: “Este año nuestra chatarra y los costos de reprocesamiento fueron cinco veces lo que nuestras utilidades. Debido a esos costos, hemos tenido que aumentar nuestro precio de venta y, en conse-cuencia, hemos perdido participación en el mercado. La calidad ya no es un asunto técnico; es un asunto de negocios”.

¿Tiene esta empresa una reputación marginal por calidad en el mercado? No. Los clientes la clasifican como la que tiene la mejor calidad disponible. Pero la vieja propuesta de inspección ha fracasado, y la compañía se ha embarcado en un nuevo enfoque.

Nuestros antepasados sabían —como nosotros sabemos— que la calidad es importante. La metrología, las especificaciones, la inspección… todo se remonta a muchos siglos atrás.

Luego llegó el siglo xx. El ritmo se aceleró con una larga procesión de “nuevas” actividades e ideas lanzadas bajo una desconcertante colección de nombres: control de calidad, planificación de calidad, mejora continua de calidad, prevención de defectos, control estadístico de procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de calidad, cero defectos, control de calidad total, certificación de proveedores, círculos de calidad, auditoría de calidad, aseguramiento de la calidad, despliegue de función de calidad, métodos de Taguchi, benchmarking competitivo, Six Sigma. Este libro comenta todos estos conceptos.

1

CONCEPTOS BÁSICOS

Lectura #1

10 Capítulo 1 Conceptos básicos

Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos fuerzas principales que tuvieron un profundo impacto en la calidad.

La primera de ellas fue la revolución japonesa en calidad. Antes de la Segunda Guerra Mun-dial, muchos productos japoneses se percibían en todo el mundo como de mala calidad. Para ayu-dar a vender sus productos en los mercados internacionales, los japoneses llevaron a cabo algunas medidas revolucionarias para mejorar la calidad:

1. Los gerentes de alto nivel se hicieron cargo personalmente de liderar la revolución.2. Todos los niveles y funciones recibieron capacitación en las disciplinas de calidad.3. Los proyectos de mejora de calidad se llevaron a cabo en una base continua, a un ritmo revo-

lucionario.

El éxito japonés ha sido casi legendario.La segunda fuerza importante que afectó la calidad fue la relevancia de la calidad de los

productos en la mente del público. Diversas tendencias convergieron para destacar esta importan-cia: casos de desventaja de productos; la preocupación por el medio ambiente; algunos desastres mayores y casi catástrofes; presión por parte de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras áreas de competencia internacional. Este énfasis en la calidad se ha acentuado más por la creación de premios nacionales como el Premio Europeo de Calidad Bladrige y el Premio de Calidad Baldrige (véase Sección 2.8, “Evaluación de las actividades actuales de calidad”).

La calidad no está limitada al sector manufacturero. Sus conceptos se aplican a otros sectores tales como el cuidado de la salud, la educación, las organizaciones sin ánimo de lucro y los gobier-nos. La calidad del producto no es el único enfoque. La calidad del servicio, la calidad del proceso y la calidad de la información ahora se miden, se controlan y se mejoran.

Durante el siglo xx surgió un conjunto importante de conocimientos para lograr la calidad superior. Muchos individuos contribuyeron a este conocimiento, y cinco apellidos merecen men-ción particular: Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa. La lectura complementaria de este capítulo facilita referencias básicas sobre cada uno de estos expertos.

J.M. Juran enfatiza la importancia de un enfoque equilibrado con el empleo de conceptos gerenciales, estadísticos y tecnológicos de calidad. Recomienda un esquema operativo de tres pro-cesos de calidad: planeación, control y mejora de calidad. Los fundamentos de este libro radican en el enfoque Juran. Este texto hace frecuentes referencias al Manual de calidad de Juran, quinta edición, al cual se citará como JQH5.

W. Edwards Deming también poseyó una amplia visión de la calidad, la cual inicialmente resumió en 14 puntos dirigidos a la administración de una organización. Estos 14 puntos se basan en un sistema de “profundo conocimiento” que tiene cuatro partes: el enfoque de sistemas; la com-prensión de la variación estadística; la naturaleza y el alcance del conocimiento, y la psicología para entender el comportamiento humano.

A.V. Feigenbaum enfatiza el concepto de control de calidad total en todas las funciones de una organización. Tal concepto en realidad significa planeación y control. Insta a crear un sistema de calidad para proporcionar procedimientos técnicos y gerenciales que aseguren la satisfacción del cliente y un costo económico de calidad.

Philip Crosby define la calidad estrictamente como “el cumplimiento de los requerimientos” y pone énfasis en que el único estándar de desempeño es el de cero defectos. Sus actividades demostraron que todos los niveles de empleados pueden ser motivados para buscar la mejora, pero que la motivación no tendrá éxito a menos que se proporcionen herramientas a las personas que les muestren cómo mejorar.

Kaoru Ishikawa mostró a los japoneses cómo integrar las muchas herramientas de mejora de calidad, particularmente las más sencillas de análisis y resolución de problemas.

Los enfoques de estas autoridades tienen semejanzas, así como diferencias; particularmente en el énfasis relativo a los elementos gerenciales, estadísticos, tecnológicos y de comportamiento. Este libro extrae las contribuciones de éstos y otros expertos.

Juran (1995) proporciona una historia integral de la administración para la calidad en diferentes épocas de la historia (antigua, medieval, moderna), zonas geográficas, productos y sistemas políticos.

Las fuerzas mayores que afectan la administración para la calidad llevaron a un conjunto cam-biante de condiciones de negocios.

1.2CALIDAD. LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS

La importancia de la calidad de los productos en la mente del público ha dado como resultado que ésta llegue a ser una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. La identificación de la calidad como una preocupación crucial ha evolucionado a través de una serie de condiciones cambiantes de negocios. Éstas incluyen:

1. Competencia. En el pasado, una mayor calidad por lo general significaba un precio más alto. Actualmente, los clientes pueden obtener simultáneamente alta calidad y bajo precio. La calidad es ahora un “hecho dado”, es decir, los clientes suponen que recibirán una calidad adecuada. En el sector de servicios, la desregulación en zonas tales como las líneas aéreas y las empresas de servicio público crearon una competencia que antes no existía, y la calidad es una dimensión clave de esa competencia.

2. La organización basada en los clientes. El impacto de la calidad como una herramienta de competencia ha llevado a visualizar la calidad como satisfacción y lealtad del cliente, en lugar de cumplimiento con las especificaciones. En Estados Unidos, el crecimiento del sector de servicios (el cual actualmente emplea más del 70% de todos los trabajadores) con tanto con-tacto directo con el cliente, ha sido un impulsor del enfoque en aquél. También el concepto de “cliente” incluye ahora clientes externos e internos (véase sección 1.3).

3. Mayores niveles de expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, engendradas por la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor del valor objetivo de la característica de un producto, aun cuando todo él cumpla con los límites de las especificaciones. Otra forma de mayores expectativas es la mejora de la calidad del servicio antes y después de la venta.

4. Mejora del desempeño. Calidad, tiempos de ciclo, costo y rentabilidad han llegado a ser inter-dependientes. Muchas organizaciones hablan ahora de “mejora del desempeño” o de “excelen-cia en los negocios” más que de calidad.

5. Cambios en las formas de la organización. La mayoría de las organizaciones ya no intentan ser completamente autosuficientes con capas de administración para las diferentes actividades funcionales. Lo que ha surgido son conceptos como asociación con otras organizaciones, outsourcing de funciones completas, administración de procesos y diversos tipos de equipos permanentes y temporales, y todo esto con menos capas de administración.

6. Fuerza laboral cambiante. Estos cambios incluyen un mayor nivel de educación para algunas partes de la fuerza laboral, una fuerza laboral multilingüe y downsizing (reducción de personal).

1.2 Calidad. Las condiciones cambiantes de los negocios 11


7. Revolución de la información. Los parámetros clave de operación ahora son la mano de obra, las materias primas, el equipo, el capital… y la información. La relativa facilidad con la cual puede recopilarse y difundirse la información por toda una organización hace posible ahora actividades de planificación y control que eran impensables hace unas cuantas décadas. El acceso automatizado en tiempo real a la información de los negocios es ahora común. Internet y las intranets se han convertido en una forma de vida.

8. Comercio electrónico. Las organizaciones ahora usan Internet para muchas actividades: pro-porcionar a los clientes una riqueza de información; posibilitarles que hagan los pedidos de sus productos; recopilar información acerca de sus necesidades y comportamiento de compra; personalizar los productos basados en las necesidades de los clientes; conectar proveedores y distribuidores. El comercio electrónico aplica en las empresas y sus consumidores y también en el comercio entre compañías. El impacto en las actividades funcionales (mercadotecnia, compras, desarrollo de productos, operaciones y servicio al cliente) será dominante. La evolu-ción de los temas que se refieren a la calidad incluye asegurar la calidad de las transacciones del comercio electrónico, medir la calidad de la información proporcionada a los clientes y recopilar y analizar la información acerca de las necesidades y problemas de los clientes.

9. Papel del “departamento de calidad”. En las décadas pasadas, muchas organizaciones (parti-cularmente en el sector manufacturero) tenían un departamento de calidad que desempeñaba diferentes papeles que implicaban la evaluación formal de los productos y la ayuda a los depar-tamentos de línea en la planeación para la calidad. El énfasis reciente en la calidad y la enorme capacitación proporcionada dentro de una organización ha dado como resultado la transferencia de algunas actividades desde el personal del departamento de calidad a los departamentos de línea. La integración de la calidad en los departamentos de línea ha disminuido el tamaño del departamento de calidad (o incluso lo ha eliminado). Una realidad es que en algunas organizacio-nes la integración sólo significó hacerse ilusiones, y la reducción del departamento se hizo pre-maturamente; pero el proceso ha obligado a los departamentos de calidad a revisar los servicios que proporcionan a los clientes internos y externos.

Cada una de estas condiciones cambiantes de negocios debe ser perfectamente entendida si las organizaciones han de sobrevivir en los mercados competitivos mundiales. El papel de los están-dares de calidad (como ISO 9000, TS-16949, FDA cGMPs) como un requisito previo para hacer negocios también está cambiando la forma en que las empresas perciben la calidad. Este libro trata de estas condiciones cambiantes y describe los enfoques necesarios para el futuro liderazgo de calidad.

Antes de examinar estos enfoques, tenemos que definir algunos términos.

1.3DEFINICIÓN DE CALIDAD

El diccionario ofrece numerosas acepciones para la palabra calidad. Una breve definición de cali-dad es “satisfacción y lealtad del cliente”. “Adaptabilidad de uso” es un breve significado alter-nativo. Aunque una definición breve como ésta tiene un enfoque, debe desarrollarse más para que ofrezca una base para la acción.

La revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente. Un cliente es “cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso”.

1. Los clientes externos incluyen a los usuarios finales (reales y potenciales) y también a los procesadores intermedios, así como a los minoristas. Otros clientes que no son compradores tienen alguna conexión con el producto, por ejemplo, los grupos regulativos gubernamentales, accionistas, proveedores, asociados, inversores, medios de comunicación y el público en gene-ral. Los clientes externos son claramente de importancia principal.

2. Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información o com-ponentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen productos entre sí. Así, cuando un departamento de compras recibe una especificación de otro de ingenie-ría para una adquisición, compras es un cliente interno de ingeniería. Cuando se proporciona la adquisición, entonces ingeniería es el cliente interno de compras. De forma parecida, en un banco, el departamento de nóminas y el de operaciones son clientes internos uno del otro.

A estos clientes internos y externos a veces se les llama “participantes interesados”.Un producto es el resultado de cualquier proceso. Se pueden identificar tres categorías:

1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos. 2. Software: verbigracia, un programa de cómputo, un informe, una instrucción.3. Servicios: por ejemplo, banca, seguros, transporte. Servicios también incluye las actividades

de apoyo dentro de las empresas, por ejemplo, beneficios a los empleados, mantenimiento de las plantas, apoyo secretarial.

En todo este libro producto significa “bienes, software o servicios”.

TABLA 1.1

Dos dimensiones de la calidad

Industrias manufactureras Industrias de servicios

Características

Ausencia de deficiencias

Desempeño Exactitud

Confiabilidad Puntualidad

Durabilidad Totalidad

Facilidad de uso Amabilidad y cortesía

Capacidad de servicio Anticipación a las necesidades de los clientes

Estética Conocimiento del servidor

Disponibilidad de opciones y expansibilidad

Apariencia de las instalaciones y del personal

Reputación Reputación

Producto libre de defectos y errores en la entrega, durante el uso y el servicio

Servicio libre de errores durante las transacciones de servicio originales y futuras

Todos los procesos libres de líneas de retoques, redundancia y otros gastos

Todos los procesos libres de líneas de retoques, redundancia y otros gastos

1.3 Definición de calidad 13


La satisfacción y lealtad de los clientes se logran a través de dos dimensiones: las característi-cas y la ausencia de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las categorías principales de estas dimensiones para las industrias manufacturera y de servicios. Se ven diferencias dramáti-cas dentro de las industrias manufactureras (ensambladoras frente a químicas) y dentro de las de servicios (restauranteras frente a bancarias). Cada organización debe identificar las dimensiones de calidad que son importantes para sus clientes.

Un examen más detallado de las dos dimensiones revela otras perspectivas:

1. Las características tienen un efecto importante en el ingreso por ventas (mediante partici-pación de mercado, precios excelentes, etcétera). En muchas industrias, la población total de clientes externos puede dividirse por el nivel o “grado” de calidad deseado. Por eso, el espectro de los clientes lleva de una demanda de hoteles de lujo a una de hoteles económicos, y de una de refrigeradores con muchas características especiales a una de otros de capacidad básica de refrigeración. Las características se refieren a la calidad del diseño. Aumentar la calidad del diseño generalmente lleva a mayores costos.

2. La ausencia de deficiencias tiene un efecto importante en los costos mediante reducciones de las sobras, reprocesamiento, quejas y otros resultados de deficiencias. Las “deficiencias” están establecidas en diferentes unidades, por ejemplo, errores, defectos, fracasos, especificaciones anuladas. La ausencia de deficiencias se refiere a la calidad de cumplimiento. Aumentar esta última por lo general da como resultado menores costos. Además, un mayor cumplimiento significa menores quejas y, por lo tanto, una disminución del descontento de los clientes.

En la figura 1.1 se muestra cómo las características y la ausencia de deficiencias se interrela-cionan y llevan a mayores beneficios.

Resumiendo, la calidad es definida por el cliente. Las características y la ausencia de deficiencias son los principales determinantes de la satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de desempeño junto con un registro de pocos defectos y fallas. El departa-mento de manufactura, como cliente interno del de desarrollo de productos, quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la tienda y que esté libre de errores u omisiones. Estos dos clientes buscan el “derecho a producir bien”. Los proyectos de diseño acrecientan las características,

Características

Precio Participación DerrocheGarantía

Ingresos Costos

Beneficios

Menores deficiencias

Velocidad

FIGURA 1.1

Calidad, participación de mercado y rendimiento sobre la inversión. (De Juran Institute, Inc., 1990.)

y los proyectos de mejora reducen las deficiencias. Se utilizan diferentes técnicas para cada uno. Por ejemplo, el Diseño para Six Sigma (DMADV, por sus siglas en inglés) y el enfoque de ingeniería sirven para mejorar las características, mientras que el Procesamiento de Mejoramiento Six Sigma (DMAIC, por sus siglas en inglés) y la manufactura esbelta (lean) se emplean para disminuir las deficiencias. La calidad como se usa aquí no está limitada sólo a la métrica del desempeño de la calidad. Además de la métrica basada en esta última, las dimensiones de tiempo y de costos de desempeño también son importantes para las características y las deficiencias. Por ejemplo, los clientes pueden demandar servicio preciso y sensible, disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana, los 365 días del año.

Finalmente, apuntemos que los expertos en calidad ofrecen diferentes definiciones taquigrá-ficas sobre ésta: “adaptabilidad de uso” (Juran), “cumplimiento de las especificaciones” (Crosby), “pérdida para la sociedad” (Taguchi), “grado predecible de uniformidad” (Deming). Estas acep-ciones son complementarias y ofrecen un significado operativo en las diferentes fases de las acti-vidades de calidad. Para el registro, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) define calidad como “la totalidad de características de una entidad que se relacionan con su capacidad para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas”.

1.4LA FUNCIÓN DE CALIDAD

Lograr la calidad requiere de una amplia variedad de actividades identificables o de tareas de calidad. Ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión de diseños, las pruebas de producto y el análisis de quejas en campo. En una empresa diminuta, todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo) pueden ser desempeñadas por unas pocas personas. Sin embargo, cuando la compañía crece, las tareas específicas pueden llegar a consumir tanto tiempo que se deben crear departamentos especializados para desempeñarlas. Las corporaciones han creado departamentos como los de diseño de producto, operaciones y servicio al cliente, que son esenciales

FIGURA 1.2

Espiral de progreso en la calidad

Retroalimentación

Uso

Venta minorista

Comercialización alpor mayor Servicio al

cliente

Mercadotecnia,

apoyo

administrativo

ComprasProducción;

control de procesos

Planeación de

operacionesPrueba de

inspección

Proveedores

Investigación de

mercados

Investigación de

mercadosDesarro

llo y

diseño de

productos

Especificación

1.4 La función de calidad 15


para lanzar cualquier producto nuevo o modificado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariables (véase la espiral de la figura 1.2). Además de las principales actividades de “línea” en la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos y tecnología de información.

La espiral muestra que se deben desempeñar muchas actividades y tareas para lograr la satis-facción y lealtad de los clientes. Algunas de éstas se desempeñan dentro de las empresas de servicio o manufactureras. Otras son realizadas en cualquier otro sitio por proveedores, comercializadores, reguladores, etcétera. Un nombre taquigráfico conveniente para esta colección de actividades es “función de calidad”. La función de calidad es todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logran la satisfacción y la lealtad de los clientes, sin importar dónde se realicen esas acciones.

Algunos profesionales consideran la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, están, sin embargo, presentes y activas; por ejemplo, proce-samiento de datos, estandarización. Estos subsistemas, cuando se hallan bien diseñados y coordinados, llegan a convertirse en un sistema unificado que lleva a cabo los objetivos de calidad previstos.

El alcance tradicional de las actividades de calidad experimenta un cambio radical y excitante desde el énfasis histórico en la calidad de los productos físicos de las industrias manufactureras (“pequeña C”) hasta lo que ahora surge como la aplicación de los conceptos de calidad para todos los productos, actividades funcionales e industrias (“gran C”). La tabla 1.2 resume este cambio de alcance.

Por eso los conceptos de calidad ahora se están aplicando a la entrada de pedidos, la adminis-tración de inventarios, los recursos humanos y el desarrollo de nuevos productos. Incluso se han escrito dos libros que aplican los conceptos de calidad a las actividades personales, tanto en el trabajo como fuera de él (véase Roberts y Sergesketter, 1993; y Forsha, 1992).

Bajo este concepto ampliado, todos los puestos engloban tres papeles para el trabajador: el cliente que recibe los factores de información y bienes físicos, el procesador que convierte esos factores en productos (resultados) y el proveedor que entrega los productos resultantes a los clientes. A este con-cepto se le llama el concepto del triple papel. Así, un departamento de desarrollo de productos tiene tres papeles: como cliente interno del departamento de mercadotecnia, el de desarrollo de producto recibe información de las necesidades del cliente; como procesador, desarrollo de productos crea diseños para nuevos productos; y como proveedor, abastece las especificaciones al departamento de operaciones para crear los nuevos productos. La figura 1.3 muestra cómo la organización Paradyne identifica las acciones que se van a llevar a cabo en cada papel para proseguir con la mejora continua.

TABLA 1.2

Pequeña C y gran C

Tema Contenido de la pequeña C Contenido de la gran C

Productos Bienes manufacturados Todos los productos, bienes y servicios, sean o no para la venta

Procesos Procesos directamente relacionados con la manufactura de bienes

Todos los procesos, apoyo a manufactura, negocios, etcétera

Industrias Manufactura Todas las industrias, manufactura, servicios, gobierno, etcétera, para conseguir o no beneficios

FIG

UR

A 1

.3

Con

cept

o de

l tri

ple

pape

l. Pr

ácti

cas

de m

ejor

a co

ntin

ua. (

Del

Equ

ipo

de L

ider

azgo

de

Mej

ora

Con

tinu

a de

la

Para

dyne

Cor

pora

tion

.)

Mi

prov

eedo

r M

i cl

ient

e

Viv

ir n

uest

ros

valo

res

de M

ejor

a C

onti

nua

Soy

resp

onsa

ble

por

la

calid

ad

Com

o

Yo:

Bue

n pr

opie

tari

o de

l pro

ceso

o u

suar

io

Com

o

Yo:

Bue

n cl

ient

e

Com

o

Yo:

Bue

n pr

ovee

dor

Mi f

acto

r M

i res

ulta

do

Req

ueri

mie

ntos

y

retr

oalim

enta

ción

R

eque

rim

ient

os y

re

troa

limen

taci

ón

1. A

cord

aré

y do

cum

enta

ré

mis

req

ueri

mie

ntos

con

m

i pro

veed

or

1. E

nten

deré

los

requ

erim

ient

os

de m

is c

lient

es y

aco

rdar

é y

docu

men

taré

mis

pro

duct

os/s

ervi

cios

en

treg

able

s

1. A

pren

deré

y a

plic

aré

las

herr

amie

ntas

de

calid

ad;

ense

ñaré

a o

tros

2. D

evol

veré

los

fact

ores

de

fect

uoso

s a

mi p

rove

edor

rá

pida

y d

iplo

mát

icam

ente

2. R

educ

iré

defe

ctos

y v

aria

cion

es

en m

i res

ulta

do

2. M

ejor

aré

cont

inua

men

te

mi p

roce

so; r

educ

iré

defe

ctos

, tie

mpo

s de

cic

lo

y co

noce

ré b

ench

mar

ks3.

Ret

roal

imen

taré

la

info

rmac

ión

sobr

e la

cal

idad

de

los

fact

ores

con

mi

prov

eedo

r

3. M

edir

é la

cal

idad

de

mis

res

ulta

dos

desd

e la

pe

rspe

ctiv

a de

mi c

lient

e 3.

Doc

umen

taré

y d

espl

egar

é m

i pro

ceso

, niv

eles

de

defe

ctos

y p

roye

ctos

de

mej

ora

cont

inua

17


1.5RELACIONES: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD,

COSTOS, TIEMPOS DE CICLO Y VALOR

Un énfasis en la calidad, ¿tiene un impacto positivo o negativo en la productividad, los costos, los tiempos de ciclo y el valor? La respuesta fácil es “positivo”, pero la realidad es que, aunque estos parámetros deberían ser mutuamente compatibles, pueden ser fuerzas de gran ayuda o contrarias.

Calidad y productividad

La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos utilizados. Los recursos incluyen mano de obra, materia prima y capital. Cualquiera de éstos (o el total) puede ser el denominador en la razón de productividad. McCracken y Kaynak (1996) comentan definiciones alternativas de productividad y sus relaciones con la calidad (una conclusión clave: cuando la cali-dad aumenta, la productividad aumenta).

Una medida común de productividad es la productividad de mano de obra, por ejemplo, número de unidades vendibles por hora de mano de obra directa. Cuando la calidad mejora al iden-tificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento, queda disponible un resultado más utilizable por la misma cantidad de factor de mano de obra. Por eso, la mejora en la calidad resulta directamente en un aumento de la productividad. Esta última es ahora un asunto clave en las deci-siones de política económica nacional y, de esta manera, la definición y la medida de productividad son importantes para cualquier país. Para una discusión de cinco vínculos entre economía nacional y calidad de productos, véase Brust y Gryna (1997).

Calidad y costos

Cuando la calidad del diseño (características) aumenta, por lo general los costos también. Cuando la calidad del cumplimiento aumenta, la reducción en reprocesamiento, quejas, desechos y otras deficiencias da como resultado una importante disminución de los costos. Una estrategia ideal exige usar los ahorros de dicha reducción de deficiencias para pagar cualquier aumento de las caracterís-ticas sin aumentar el precio de venta, lo que redunda en una mayor satisfacción del cliente y en un aumento de los ingresos por ventas. Muchas empresas ejemplares están siguiendo discretamente esta estrategia.

Calidad y tiempos de ciclo

Tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, el tiempo de ciclo para completar las actividades requeridas por los clientes es ahora un parámetro clave. En las industrias de servicio, los clientes consideran el tiempo de ciclo para ofrecer una transacción como un parámetro de calidad. Ellos simplemente demandan una respuesta rápida. Así, cuando un esfuerzo de mejora de calidad reduce el reprocesamiento, las operaciones redundantes y otras deficiencias, ocurre simultánea-mente una reducción en el tiempo de ciclo.

Calidad y valor

El valor es la calidad dividida entre el precio. La realidad es que los clientes no separan la calidad del precio; consideran ambos parámetros simultáneamente. Las mejoras en la calidad que se pueden ofrecer a los clientes sin un aumento en el precio resultan en un mejor “valor”. Como los clientes comparan fuentes de suministro, las organizaciones deben evaluar el valor que proporcionan en relación con la competencia. La publicidad ha trivializado la palabra valor, pero el concepto en sí mismo es acertado porque valor es lo que los clientes demandan.

La calidad, la productividad, los costos, el tiempo de ciclo y el valor están interrelacionados. Las actividades de calidad deben intentar detectar los problemas de calidad lo suficientemente pronto como para permitir la acción sin requerir un compromiso en el costo, el horario o la calidad. El énfasis debe estar en la prevención más que sólo en la corrección de los problemas de calidad. Mejorar la calidad puede ser la fuerza impulsora para acrecentar los resultados de otros parámetros. En un problema del final del capítulo, se pide a los lectores que calculen los beneficios con los que un programa de mejora de calidad contribuye al ahorro de costos, al cumplimiento de calendario y a la productividad.

Las empresas que tienen alta calidad de productos por lo general logran un desempeño finan-ciero mayor. Por ejemplo, los galardonados con el Premio de Calidad Baldrige (véase sección 2.9) superaron el índice bursátil Standard and Poor’s 500 por 2.5 a 1.0 (Hertz, 1998). Hardie (1998) resume los hallazgos de 43 estudios de calidad y desempeño de negocios.

1.6ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD

Administrar para la calidad es el proceso de identificar y manejar las actividades necesarias para lograr los objetivos impulsados por los clientes de una organización. Una forma útil de introducir el concepto de administración de calidad es relacionarlo con otro concepto de administración bien conocido, es decir, la administración financiera.

La administración financiera se logra por el uso de tres procesos gerenciales: planeación, control y mejora. Algunos elementos clave de estos tres procesos se muestran en la tabla 1.3. Los mismos tres procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos financieros proporcionan un enfoque metódico para tratar las finanzas, mientras los tres procesos de calidad se ocupan de esta última. De particular importancia es que los tres procesos de calidad puedan definirse aún más en una secuen-cia universal de actividades. La tabla 1.4 resume estas secuencias. Los últimos capítulos desarrollan más detalles de estos “mapas de carreteras”.

TABLA 1.3

Procesos financieros

Proceso Algunos elementos

Planeación financiera Preparación del presupuesto

Control financiero Medida de gastos

Mejora financiera Reducción de costos

1.6 Administrar para la calidad 19


Los tres procesos de la Trilogía de Juran están interrelacionados. La figura 1.4 muestra la interrelación aplicada a uno de los dos componentes de la definición de calidad: la ausencia de deficiencias. Esta figura es de importancia extraordinaria. Por ejemplo, es de destacar la distinción gráfica entre el problema esporádico ruidoso y el gasto crónico silencioso. El problema esporádico se detecta y trata mediante el proceso de control. El problema crónico requiere un proceso diferente, llamado mejora. El Dr. Joseph M. Juran llama a esta última, mejora de cambio radical. Las palabras

TABLA 1.4

Procesos universales para administrar la calidad

Planeación Control Mejora

Establecimiento del proyecto Elección de asuntos de control Prueba de la necesidad

Identificación de los clientes Establecimiento de medidas Identificación de proyectos

Descubrimiento de las necesidades de los clientes

Establecimiento de estándares de desempeño

Organización de equipos de proyectos

Desarrollo de producto Medida del desempeño real Diagnóstico de las causas

Desarrollo de proceso Comparación con los estándares

Ofrecimiento de remedios y comprobación de que éstos sean efectivos

Desarrollo de controles de procesos, transferencia a operaciones

Desarrollo de acciones sobre la diferencia

Negociaciones con la resistencia a cambiar

Control para mantener los logros

FIGURA 1.4

El diagrama de la Trilogía de Juran. (De Juran, 1986.)

Planeación

Cumbreesporádica

Gasto crónico(una oportunidad

para mejorar)

Control (durante las operaciones)

Tiempo0

20

40

0

Cos

to d

e m

ala

calid

ad

Com

ienz

o de

oper

acio

nes

Zona originalde control

Nueva zonade control

Mej

ora

Lecciones aprendidas

claves son “cambio radical”, por lo que el Dr. Juran las definió en su libro de 1964, Managerial Breakthrough (Juran, 1964), describiéndolas como un medio para lograr un cambio en el desem-peño de negocios a partir del desempeño histórico. Esta transformación no ocurre sola, requiere un “proceso de cambio sistemático” centrado en un enfoque de proyecto por proyecto para lograr cambios radicales. DeFeo y Barnard (2003) identifican seis tipos de cambios radicales (liderazgo, organización, desempeño actual, administración, adaptabilidad y cultura) como requisitos previos para lograr y sostener las mejoras en el desempeño de negocios. Dichos problemas crónicos son fáciles de encontrar en un proceso de planeación inadecuado. Estos conceptos se desarrollarán con más detalle en posteriores capítulos.

La experiencia ganada a partir de las actividades de mejora proporciona retroalimentación (“lecciones aprendidas”) para las actividades de replaneación.

El proceso de planeación es realmente planeación operativa dirigida a la planeación de pro-ductos y procesos. Esta actividad contrasta con la planeación estratégica, que establece objetivos de largo plazo y el enfoque para cumplir con tales metas. En el contexto de la Trilogía de Juran, el Diseño para Seis Sigma (DMADV) y otras metodologías de diseño son para planeación, mientras que Six Sigma DMAIC, manufactura esbelta y metodologías de este tipo son para mejora. Los con-ceptos de manufactura esbelta pueden aplicarse también en los esfuerzos de diseño o planeación. En cualquier caso, es necesario el control, independientemente de elegir entre la conclusión de planear o mejorar. Esto es evidente en el diagrama de la Trilogía de Juran de la figura 1.4. Chua (2001) proporciona una introducción a Six Sigma en términos de la mejora del cambio radical en relación con la Trilogía de Juran y el costo de la mala calidad. Chua y Janssen (2001) ofrecen una buena visión general de Six Sigma y de su impacto en los resultados de balance. DeFeo (2002) discute el costo de la mala calidad y proporciona un enfoque paso a paso para estimar y analizar el costo de la mala calidad en una empresa. Yun y Chua (2002) destacan el éxito de Samsung Electronics Company al desplegar Six Sigma en todas sus unidades de negocio alrededor del mundo.

Para que la trilogía de los procesos sea una estructura exitosa en el logro de objetivos de cali-dad, los procesos deben ocurrir en un ambiente de liderazgo inspirador donde las prácticas apoyen fuertemente la calidad. Sin dicha “cultura” de calidad, la trilogía de los procesos no puede ser completamente efectiva. Estos elementos tienen un impacto en las personas de todos los niveles. Una vez más, los siguientes capítulos ofrecen explicaciones adicionales.

1.7DISCIPLINAS DE CALIDAD Y OTRAS DISCIPLINAS

Este libro discute los conceptos, técnicas y herramientas esenciales para la competencia moderna en calidad. Disciplinas de calidad es el término usado para denotar el conjunto de conocimientos relacionados con la calidad. Originalmente, este conocimiento fue aplicado a la calidad de los procesos de manufactura para bienes físicos (pequeña C). Como el alcance de las actividades de calidad se ha ampliado a todos los procesos (y a los clientes internos y externos) el conocimiento de otras disciplinas ha sido útil. Las contribuciones de aquéllas a veces son únicas y otras coinciden parcialmente con las disciplinas de calidad. En la tabla 1.5 se muestra un resumen de las contri-buciones de otras disciplinas. Las personas preocupadas por la administración de calidad deben procurar las contribuciones de todas las disciplinas. Las aplicaciones potenciales están identificadas por todo el libro.

1.7 Disciplinas de calidad y otras disciplinas 21


1.8PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD. INTERNA FRENTE A EXTERNA

Como anticipo del resto de este libro, la tabla 1.6 muestra dos perspectivas sobre la calidad: el punto de vista convencional interno (seguido todavía por muchas organizaciones) y el punto de vista moderno externo, que muchas otras organizaciones han encontrado obligatorias para sobrevivir. Siga atento para descubrir algunos aspectos obvios y otros más sutiles de los registros de esta tabla.

En la década de los ochenta, el énfasis en la satisfacción y lealtad de los clientes, la aplicación de conceptos de calidad más allá de la manufactura para el sector servicios y el sector público, así como la participación de todos los empleados, dieron surgimiento a un nuevo título: administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés). La TQM es el sistema de conceptos gerencial, estadístico y tecnológico para lograr los objetivos de calidad por toda una organización. Ese sistema se explicará a lo largo de esta obra. Aunque puede aparecer con diversos nombres, los autores creen que Calidad Empresarial es un nombre más apropiado y descriptivo.

TABLA 1.5

Contribuciones de diferentes disciplinas

Disciplina Ejemplo de contribución

Finanzas Medición del costo de mala calidad

Ingeniería industrial Diseño de sistemas integrados, medida, resolución de problemas, análisis de trabajo

Tecnología de la información Medida, análisis y reporte de calidad

Investigación de mercados Nivel competitivo de calidad; entendimiento de los deseos de los clientes

Administración de operaciones Administración de sistemas integrados

Investigación de operaciones Análisis de alternativas de diseños de productos para optimización

Comportamiento organizacional Entendimiento de la cultura de calidad; desarrollo de equipos efectivos

Efectividad organizacional Cumplimiento de las necesidades de los clientes internos y externos

Planeación estratégica Calidad como un medio para lograr una ventaja competitiva única

Ingeniería de sistemas Traducción de las necesidades de los clientes en características de productos y de procesos

Ingeniería de valor Análisis de las funciones esenciales necesarias para los clientes

TABLA 1.6

Dos puntos de vista de la calidad

Punto de vista interno Punto de vista centrado en el cliente

Comparación del producto con la especificación Comparación del producto con la competencia y con el mejor

Inspección del producto aceptado Ofrecimiento de cumplimiento por vida del producto

Prevención de defectos de planta y campo Cumplimiento de las necesidades de los clientes en bienes y servicios

Enfoque en la manufactura Cobertura de todas las funciones

Uso de medidas internas de calidad Uso de medidas de calidad basadas en los clientes

Visualización de la calidad como un asunto técnico Visualización de la calidad como un asunto de negocios

Esfuerzos coordinados por el gerente de calidad Esfuerzos dirigidos por una gerencia superior

Fuente: Juran Institute, Inc. (1990).

Un nuevo enfoque sobre la calidad con un nombre especial (por ejemplo, 5S, ACT) inicialmente llama la atención. Inevitablemente, los entusiastas del nuevo enfoque prometen más beneficios que los actuales, lo que da por resultado una “calidad” que no cumple con las expectativas. Aún más, surgen otros enfoques como competidores, por ejemplo, reingeniería, mejora de desempeño, six sigma.

Los problemas relacionados con la calidad siempre estarán presentes, pues los productos y servicios no tienen las características que cumplen con las necesidades de los clientes y poseen errores y defectos. Estos asuntos de calidad deben ser tratados.

Se insta entonces a los lectores a aprender acerca de todos los enfoques para la calidad, elegir las mejores ideas y luego personalizar el esquema de sus propias organizaciones.

Este libro se organiza en cuatro partes:

Parte I: Principios básicos.Parte II: Conceptos gerenciales.Parte III: Aplicaciones funcionales.Parte IV: Técnicas estadísticas.

RESUMEN

• La calidad es la satisfacción y lealtad del cliente.• La calidad tiene dos componentes: las características del producto y la ausencia de deficiencias.• Las características del producto afectan el ingreso por las ventas.• La ausencia de deficiencias afecta los costos.• El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.• Las actividades tradicionales para calidad se han concentrado en la manufactura (“pequeña

C”); las actividades modernas de calidad incluyen todas las actividades (“gran C”).• Todos los trabajos tienen tres papeles: cliente, procesador, proveedor.• Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeación, control, mejora. Cada proceso tiene

una lista de pasos definida.• Los problemas esporádicos y crónicos de calidad requieren diferentes enfoques.• Calidad, costos y horarios pueden ser mutuamente compatibles.• La administración de calidad se traza sobre el conocimiento de muchas otras disciplinas.• Los puntos de vista internos y externos de la calidad son esenciales.

PROBLEMAS

Nota: Para los instructores que usan este libro como un texto asignado se encuentra disponible un manual.

1.1. Para la satisfacción del cliente, el software de cómputo no sólo tiene que estar libre de errores o “virus”, sino también debe poseer las características necesarias del producto. Enumere algunas características importantes de un paquete de software de procesamiento de palabras.

1.2. La calidad ha sido definida como la “satisfacción y lealtad del cliente” (o “adaptabilidad de uso”). La calidad también puede definirse como “cumplimiento de las especificaciones”. En teoría, crear las

Problemas 23


especificaciones propias y luego fabricar el producto que cumple con esas especificaciones debería lle-var a la satisfacción del cliente. Desgraciadamente, la vida no es así de simple. Considere estas cuatro situaciones para un producto:

• Cumple con las especificaciones; es competitivo en adaptabilidad.

• Cumple con las especificaciones; no es competitivo en adaptabilidad.

• No cumple con las especificaciones; es competitivo en adaptabilidad.

• No cumple con las especificaciones; no es competitivo en adaptabilidad.

De estas cuatro situaciones, ¿cuáles dos no son teóricamente plausibles, pero en la práctica ocurren (y producen gran confusión y preocupación)? ¿Puede citar algunos ejemplos?

1.3. Seleccione un departamento funcional de una organización de manufactura o servicios, como el depar-tamento de desarrollo de productos.a) Para el departamento seleccionado liste dos clientes internos. Por ejemplo, el departamento de pro-

ducción es un probable cliente interno del departamento de desarrollo de productos.b) Para cada cliente interno, describa en una oración, un requerimiento probable de ese cliente que el

departamento proveedor deba cumplir.c) Proponga una forma de medición que pueda ser usada para cuantificar qué tan bien se está cum-

pliendo el requerimiento.

1.4. Por cada 100 unidades de producto fabricado, un determinado proceso arroja 85 unidades que cumplen las especificaciones, cinco que deberán ser desechadas y 10 que tendrán que reprocesarse. Cada unidad desechada provoca una pérdida de $50; cada unidad reprocesada requiere media hora más de tiempo de procesamiento. El tiempo para producir las 100 unidades originales es de 20 horas.a) Calcule los costos de desechar, el tiempo de reprocesamiento y la productividad por hora. La pro-

ductividad deberá calcularse en términos de unidades que cumplan las especificaciones por hora de ingreso de suministros.

b) Recientemente se introdujo con éxito un programa de mejora de calidad. Por cada 100 unidades producidas, el proceso arroja ahora 95 unidades que cumplen con las especificaciones, una que debe ser desechada y cuatro reprocesadas. Repita los cálculos del párrafo a). ¿Cuáles son los beneficios cuantitativos del esfuerzo de calidad en los costos del programa de entrega y en la productividad?

1.5. Basado en su experiencia, identifique tres ejemplos de deficiencias crónicas o esporádicas que hayan resultado de un mal esfuerzo de trabajo o de la mala planeación de calidad.

REFERENCIAS

Brust, P.J. y F.M. Gryna (1997). Product Quality and Macroeconomics – Five Links. Reporte Núm. 904, College of Business Research Paper Series (Serie de publicaciones de la Facultad de Investigación en Negocios), Universidad de Tampa, Tampa, FL.

Chua, R.C. (2001). “What You Need To Know About Six Sigma”, Productivity Digest, diciembre, pp. 37-44.Chua, R.C. y A. Janssen (2000). “Six Sigma – A Pursuit of Bottom-Line Results”, European Quality 8(3),

pp. 12-15.DeFeo, J.A. y W. Barnard (2004). Juran’s Six Sigma Breakthrough and Beyond, McGraw-Hill, Nueva York.DeFeo, J.A. (2001). “Tip of the Iceberg”, Quality Progress, mayo, pp. 29-37.Forsha, H.I. (1992). The Pursuit of Quality through Change, Quality Press, Sociedad Estadounidense para la

Calidad, Milwaukee.

Hardie, N. (1998). “The Effects of Quality on Business Performance”, Quality Management Journal, vol. 5, núm. 3, pp. 65-83.

Hertz, H. (1998). “Lessons Learned from the First Decade of the Baldrige Award Program”, Florida Sterling Quality Conference, Orlando, FL.

Juran, J.M., ed. (1995). A History of Managing for Quality, Quality Press, ASQ, Milwaukee.McCracken, M.J. y H. Kaynak (1996). “An Empirical Investigation of the Relationship between Quality and

Productivity”, Quality Management Journal, vol. 3, núm. 2, pp. 36-51.Roberts, H.V. y B.F. Sergesketter (1993). Quality is Personal, Free Press, Nueva York.Yun, J.Y. y R.C. Chua (2002). “Samsung Uses Six Sigma to Change Its Image”, Six Sigma Forum, Sociedad

Estadounidense para la Calidad, nov., Milwaukee, pp. 13-16.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Enfoques de varios expertos: Lowe, T.A. y J.M. Mazzeo (1988). “Lessons Learned from the Masters-Experi-ences in Applying the Principles of Deming, Juran, and Crosby”, ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, pp. 397-402.Juran, J.M. y A.B. Godfrey, eds. (1999). Juran’s Handbook of Quality, 5a. ed., McGraw-Hill, Nueva York.Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA.Freigenbaum, A.V. (1991). Total Quality Control, 3a. ed. revisada, McGraw-Hill, Nueva York.Crosby, P. (1979). Quality Is Free, McGraw-Hill, Nueva York.Ishikawa, K. (1985). What Is Total Quality Control?, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

El futuro de la calidad: “21 Voices for the 21st Century”, Quality Progress, enero de 2000, pp. 31-39. “Chart-ing A Course for the New Century”, Quality Progress, diciembre de 1999, pp. 27-47, tres publicaciones que discuten el futuro.

Calidad y otras disciplinas: Brickley, J.A., C.W. Smith Jr. y J.L. Zimmerman (1997). “Managerial Econom-ics and Organizational Architecture”, en Total Quality Management and Reengineering, McGraw-Hill, Nueva York.Phillips-Donaldson, D. (2004). “100 Years of Juran”, Quality Progress, 37(5), pp. 25-39.Hoyer, R.W. y B.B.Y. Hoyer (2001). “What is Quality?”, Quality Progress, 34(7), pp. 52-62.Juran, J.M. (1995). A History of Managing for Quality – The Evolution, Trends, and Future Directions of

Managing for Quality, ASQC Press, Milwaukee.Golomski, W.A. (1992). “Social Science Aspects of Quality”. Proceedings of Conference on Quality in

the Year 2000, Instituto Rochester de Tecnología, 10 de junio, Rochester, NY.Calidad y desempeño financiero: Dusseau, S.P. (1996). An Analysis of the Relationship between Financial

Performance and Total Quality Management Implementation, tesis doctoral, UMI Dissertation Services, Ann Arbor, MI.Sandholm, L. (2000). Total Quality Management, 2a. ed., Studentlitteratur, Suiza.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS ADICIONALES

Citas

Colby, B.W. (2003). “Community ‘Economic’ Develop-ment: Creating Value in Building Community Capac-ity as Viable and Sustainable Futures”, Annual Qual-ity Congress Proceedings, 57: 377-382.

Resumen

Información sobre desarrollo de calidad de la comunidad.

Lecturas complementarias adicionales 25


Citas

Conti, T. (2004). “From Infancy to Maturity: Rethinking the Role of ISO 9000 Standards, TQM and Business Excellence Models”, Annual Quality Congress Pro-ceedings 58: 1-7.

Duffy, G. (2004) “ASQ’s Community Good Works Initia-tive: A Program Overview”, Annual Quality Congress Proceedings 58: 29-36.

Duffy, G.L. (2003). “Quality in the Greater Community Leveraging Our Quality Tools”, Annual Quality Con-gress Proceedings, pp. 57:383-386.

Gantick, M.J. y M.M.R. Lipe (2002). “Successful Strategic Planning in Town Government”, Annual Quality Congress Proceedings: 705-710.

Hoyer, R.W. y B.B.Y. Hoyer (2001). “What is Quality?”, Quality Progress 34(7):52-62.

Salegna, G. y F. Fazel (2000). “Obstacles to Implementing Quality”, Quality Progress 33(7):53-57.

Smith, G. F. (2000). “Too Many Types of Quality Prob-lems”, Quality Progress, 33(4):43-49.

Voehl, F. (2004). “Community Good Works: Current and Future Success Stories”, Annual Quality Congress Proceedings 58: 265-271.

Voehl, F. (2004). “Six Sigma Community Improvement Projects”, Annual Quality Congress Proceedings 58:351-363.

Voehl, F. y B.W. Colby (2002). “CQCC's Connected Com-munity Project: The National Science Foundation Partners for Innovation Program”, Annual Quality Congress Proceedings, pp. 695-699.

Warrack, B.J. (2004). “Participatory Legislative and Regu-latory Reform: An example of Empowering Quality in Communities”, Annual Quality Congress Proceed-ings 58:147-151.

Resumen

Modelos de “estandarización” (ISO) de calidad contra modelos de “diferenciación” (mejora, etcétera).

Descripción del programa Community Good Works de la Sociedad Estadounidense de Calidad.

Aplicación del conjunto de conocimientos acerca de la calidad a la comunidad.

Gobierno de la ciudad.

Definiciones de calidad de ocho expertos en calidad.

Argumenta que los problemas con la ACT yacen más en el proceso de implementación que en los modelos mismos.

Clasificación de los problemas de calidad en cinco tipos (cumplimiento, cumplimiento no estructurado, efi-ciencia, diseño de productos, diseño de procesos) para ayudar a reconocer las tareas de resolución de problemas y seleccionar las herramientas y técnicas apropiadas.

Tres esfuerzos de mejora de la comunidad (salud cardio-vascular, Alimentos sobre Ruedas).

Tres proyectos de Six Sigma relacionados con poblaciones “en riesgo” de Florida.

Consejos de Calidad de la Comunidad, financiamientos de la NSF (Fundación Nacional de Ciencias, por sus siglas en inglés).

Aplicación de los siete principios de Voehl sobre calidad comunitaria a la legislación de salud y seguridad de

Manitoba.

SITIOS WEB

Sociedad Estadounidense para la Calidad: www.asq.orgDeming Electronic Network: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/Juran Institute: www.juran.com

Lectura #1 Gestion de Riesgos 2015

Documents

Transcript of Lectura #1 Gestion de Riesgos 2015