Lectura Cartilla paso a paso hacia un telecentro

Paso a paso hacia un telecentro Un patrón para el desarrollo de un

telecentro comunitario

Autor:

Christoph Roessner [email protected]

Traducción:

Diana Andrade Moore

Fundación ChasquiNet 2008

Christoph Roessner Paso a paso hacia un telecentro - Un patrón para el desarrollo de un telecentro comunitario Pagina 2 de 12

Fundación ChasquiNet, 2008

Abstract _____________________________________________________________________ 3

Modelos de proceso y telecentros comunitarios _____________________________________ 4

El proceso del telecentro _______________________________________________________ 6

El modelo de proceso para telecentros ____________________________________________ 8

Conclusiones________________________________________________________________ 11

Referencias _________________________________________________________________ 12

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La versión completa de este trabajo se encuentra en forma electrónica en el centro de recursos de la red somos@telecentros (www.tele-centros.org). Lamentablemente solo esta disponible en Ingles.

La versión impresa de la versión completa se puede conseguir a través de librerías electrónicas como amazon.com El titulo es: Christoph Roessner “The IT-Infrastructure telecentre – Understanding the Who, What and Why” (ISBN: 978-3-8364-1225-4).



Abstract En los últimos años, los telecentros se han convertido en una herramienta para combatir la brecha social por medio de la inclusión digital. No obstante, es una tarea ardua el tratar de definir y categorizar a los telecentros ya que es inmensa la variedad de proyectos. Los sitios comerciales, los ciber cafés, alegan ser telecentros, al igual que los sitios comunitarios o filantrópicos. El factor decisivo son los intereses detrás de cada una de estas operaciones. Sin embargo, independiente de su categorización, los telecentros en muchos casos son la única manera de conectar a las personas que viven en comunidades rurales o marginales, con los centros económicos, culturales y sociales, políticos y tecnológicos de la región, del país o incluso del resto del mundo. El telecentro posibilita a las personas hacia su desarrollo humano y para efectuar sus tareas cotidianas de manera más eficiente por medio del uso estratégico de las tecnologías de información y comunicación (TICs). La sostenibilidad ha sido y sigue siendo el mayor problema que enfrentan los telecentros. Sólo cuando entendamos a la sostenibilidad de una manera integral, la sostenibilidad como consecuencia de la sostenibilidad financiera, sostenibilidad política, social y sostenibilidad cultural y la sostenibilidad tecnológica, sólo entonces podemos alcanzar esta sostenibilidad. Respuestas a las necesidades y a las oportunidades de la comunidad se producirán al juntar el entendimiento holístico de la sostenibilidad con la percepción de los telecentros como infraestructuras que sirven a los procesos comunitarios. Son las comunidades las que sostienen a los telecentros pero sólo si al hacerlo pueden esperar resultados tangibles. Teniendo como base estos conocimientos este trabajo se desarrolla como un modelo del proceso o patrón que una comunidad puede seguir para desarrollar una infraestructura sostenible (que muchas veces es un telecentro) para sus procesos (o proyectos) comunitarios específicos. La estructura de este proceso y el papel decisivo de los actores comunitarios están sistematizados y presentados en el modelo de proceso de telecentros. Esta es la sistematización de la metodología de la Fundación ChasquiNet. Esta ONG Ecuatoriana facilita proyectos de telecentros comunitarios especialmente en Latinoamérica y El Caribe a través de la red de telecentros somos@telecentros. ChasquiNet cuenta con una base de conocimiento con mucha experiencia, y su metodología es el resultado del trabajo de campo acumulado en muchos años. El modelo de proceso es un enfoque hacia los telecentros comunitarios de manera sistemática y se refiere a la idea de un telecentro comunitario como una infraestructura de TICs sirviendo como base para la gestión de los procesos comunitarios. Esto es la razón, para llamar a los telecentros comunitarios también centros de gestión comunitaria. El modelo que se plantea opera a nivel abstracto y presenta una vista global del proceso del telecentros. Esta organizada en etapas y es mediante el uso de etapas que metodologías y técnicas de investigación de varias disciplinas científicas pueden utilizarse. El objetivo general es el de adaptar y aplicar conceptos actualizados en el ámbito de telecentros. El modelo se concentra en el desarrollo humano y el fortalecimiento de liderazgo en individuos y grupos comunitarios. Los papeles de estos actores serán discutido en ocho etapas: la identificación de las necesidades e oportunidades, el creación de un grupo de acción, el análisis de la comunidad, gran asamblea, actividades de los grupo comunitarios de trabajo, el establecimiento del espacio de trabajo, y el monitoreo y la evaluación. El objetivo principal de la presente ponencia es la de proveer orientación en el proceso del desarrollo de telecentros. Esto se hace necesario al analizar en retrospectiva a un telecentro comunitario, y de mayor utilidad es la orientación de los actores durante la implementación de un telecentro o centro de gestión comunitaria. Para ellos, el modelo de proceso les proporciona ayuda sobre como llenar (o aplicar a través de un proceso propio) el modelo de proceso en su propio contexto específico.



Paso a paso hacia un telecentro - Un patrón para el desarrollo de telecentros comunitarios

"La tecnología es con frecuencia el lugar donde empezamos, en vez de ser el lugar donde terminamos."1

Esta cita de Randy Stoecker describe un problema común de proyectos de telecentros. En vez de preguntar "para qué sirve la tecnología", los ejecutores y la comunidad se enfocan en la tecnología en sí, sin tener claridad sobre el valor agregado que el telecentro y sus TICs ofrecen cuando se entiende el telecentro como un centro de gestión comunitaria. El resultado son proyectos caros de telecentros que no satisfacen las necesidades de la comunidad, que cierran sus puertas tras un año o dos y que dejan atrás a mucha gente frustrada las cuales una vez creían en una visión. La tecnología en si y sus servicios tecnológicos no son la respuesta para las necesidades de la gente. Es mejor evitar la pregunta sobre la tecnología hasta que las necesidades y las oportunidades de la comunidad estén bien formuladas, medidas y priorizadas. Y sólo entonces se podrá crear una respuesta que incluya la cuestión de la tecnología.

Modelos de proceso y telecentros comunitarios Una manera apropiada para desarrollar proyectos de telecentros comunitarios es mediante el uso de modelos de procesos basado en la comprensión del telecentro como un proceso. La paradoja que existe es que el modelo de proceso de telecentros, que se presenta a continuación, describe un proceso de telecentro que responde a las necesidades de la comunidad que en muchos casos tienen nada que ver con las TICs y no necesariamente termina con el desarrollo de un telecentro. El proceso de telecentro tiene que evadir la cuestión sobre tecnología, tiene que basarse en las necesidades e oportunidades de la comunidad y trabajar en respuesta a éstas; pero un telecentro es solamente un proceso dentro de la comunidad, y solamente una posible respuesta. Por ejemplo, un simple lugar de reunión para la comunidad o un puente sobre un río para mejorar la infraestructura vial y para acabar con el aislamiento que sufre la comunidad, son también posibles respuestas. No siempre la respuesta es el telecentro y su tecnología. Modelos de procesos como mapas de ruta El concepto de los modelos de proceso es conocido y es parte de la práctica de varias ciencias y contextos. De cualquier manera, al utilizar un modelo de proceso la intención es siempre la misma - lograr orientación dentro de un entorno complejo con actividades interrelacionadas entre si. Por ende, un modelo de proceso puede ser entendido como un mapa. Al igual que un conductor de un carro en una ciudad desconocida que tiene un sistema de calles complicado, lo mismo es cierto para un telecentro que sigue a un modelo de proceso: al utilizar el mapa para sus actividades, las acciones contarán con más detalle, mejor razonamiento estructurado y con la esperanza de que sean más eficientes. Esto no significa que un buen modelo de proceso sea una garantía para el éxito, al igual que un buen mapa de ruta no garantiza que se llegará al destino en la ciudad. Al final usted tiene que tomar control de su carro, su proceso, su telecentro. Incluso, existen mapas excelentes que no encajan un 100 por ciento en la realidad, como también es posible intentar buscar el camino más corto, y pese que tiene un mapa en mano todavía puede llegar a fracasar.

"Un modelo de proceso es una guía: Aunque no tenga siempre que seguir cada paso por lo menos debe capturar toda potencial variación. Considere a los modelos de proceso como los mejores mapas callejeros que puede utilizar."2

1 [Stoecker], p.6 2 [Forbes], p.3



El proceso de telecentro y el modelo La descripción a continuación define el término modelo de proceso de la misma manera, pero con palabras más refinadas:

"Procesos de la misma índole se clasifican juntos dentro de un modelo de proceso. De esta manera, un modelo de proceso es la descripción de un proceso a nivel de tipo. Ya que el modelo de proceso esta al nivel de tipo, un proceso es una instanción [o aplicación] de éste. El mismo modelo de proceso es utilizado varias veces para el desarrollo de varias aplicaciones y así, tiene muchas instanciones. […] Un posible uso para el modelo de proceso el de prescribir ‘cómo las cosas deben/deberían/pueden ser efectuadas’, a diferencia del proceso en sí que es lo que realmente acontece. Un modelo de proceso es más o menos una anticipación en borrador de como se verá el proceso. Lo que el proceso debe ser será determinado durante el desarrollo del sistema propiamente dicho."

De esta manera:

Un proceso de telecentro es una manera particular de instanciar (o aplicar) un modelo de proceso de telecentros. Este modelo organiza las características básicas de los telecentros y de los procesos que están aconteciendo. La ventaja de este modelo esta en la conceptuación sistemática de manera simplificada.3 Y de ese modo, la conceptuación del modelo hacia el proceso es específica, y por consiguiente no existe tal cosa como EL modelo de proceso de telecentro. Dependiendo del enfoque y de la intención, la sistematización de los procesos de telecentros puede tener resultados distintos. Es cierto que deben reunirse las mismas características comunes y patrones, pero este montaje puede efectuarse con énfasis distinto. En esta ponencia, el modelo de proceso de telecentro es la ordenación de actividades en pasos del proceso cuyo objetivo principal es el de ser una guía. El término pasos se utiliza en el sentido de “acción que lleva a un resultado”4, lo que implica que luego de cada paso se observa un resultado. Aplicación del modelo de proceso La intención es que al utilizar el modelo de proceso se puedan posibilitar procedimientos organizados y estructurados desde el general hacia el específico.

“Se necesita por lo menos tres perspectivas de un proceso: una perspectiva general, una perspectiva detallada de la actividad y una perspectiva de la sub-actividad.”5

En esta ponencia se presenta el modelo de proceso con una perspectiva general de un telecentro comunitario como infraestructura tecnológica para la gestión comunitaria. La descripción de pasos específicos proporcionará las pistas para la perspectiva de actividad detallada, sin embargo es aquí donde el modelo de proceso de telecentros termina y la instanción o aplicación comienza. La perspectiva detallada debe ser elaborada utilizando un telecentro específico, de preferencia desde el comienzo del proceso. De esta manera, el análisis continuará en distintos niveles del proceso al abrir las cajas negras del proceso. Lo que conduce hacia una perspectiva de actividad secundaria la cual describe, en un nivel inferior, las acciones que se llevan a cabo en el telecentro y la comunidad. Y es en este momento, que el modelo de proceso se puede guardar y la aplicación, el proceso único, debe ser analizada como estructura autónoma. Los puntos de acción, los problemas estructurales y los pasos a seguir deben ser, en este momento, identificados y explicados.

“Alcanzar este punto puede parecer una tarea ardua, pero el valor esta en que uno se esfuerza a uno mismo y a los expertos del asunto a pensar mejor las cosas que puedan ser automáticas, pero que nunca ha tenido que comunicar con tanto detalle.”6

3 [Kontoya, Sommerville], slide 8 4 http://www.etymonline.com/index.php?search=step&searchmode=none [Download 15.08.2005] 5 [Forbes], p.2 6 [Forbes], p.5



El proceso del telecentro El punto de partida Al moverse hacia un modelo de proceso de telecentro el proceso en si debe ser analizado primero. Una vez tener descubierto las características que aparecen con más frecuencia en el proceso de telecentros, se puede construir un modelo a partir de ellas. Todo proceso de telecentro comienza con la identificación de las necesidades y las oportunidades que existen en una comunidad. La metodología detrás de este trabajo recomienda la identificación desde la comunidad y no desde afuera. Sin embargo, frecuentemente la identificación desde afuera es el punto de partida para los proyectos de telecentros, pero estos llevan una pesada carga porque no existe desde el inicio el compromiso de la comunidad. Esta es una de las principales razones del fracaso de proyectos de telecentros, porque se crea una iniciativa y incluso un telecentro y luego se espere que la comunidad felizmente se apropia del proyecto. Se está ignorando completamente la necesidad y la dificultad de crear apropiación dentro de la comunidad desde el inicio para lograr la sostenibilidad sin actores y recursos externos. El papel que desempeñan los líderes locales Una vez iniciado, el proceso de telecentros este es altamente dependiente de líderes locales debido que el telecentro debe lograr la participación de la comunidad para ser sostenible. Ningún telecentro sobrevivirá por largo tiempo sin el soporte de los miembros activos de la comunidad. Para superar este problema, el proceso debe ser manejado por personas locales y dirigidas por un líder local (también llamado campeón local) “que sea dedicado, que pueda dirigir el proceso hacia delante, que pueda relacionarse con distintos miembros de la comunidad y no se deja influenciar por la manera de pensar de otros grupos de individuos.”7 También se puede describir al líder local de la siguiente manera:

“Campeones (locales) son líderes transformistas que inspiran a otros a no priorizar el interés propio a favor de un fin colectivo mayor.”8

En este mundo viven los David, Vilmas, Manuelos o Masilos9, y el proceso de telecentros los y las necesita en el lugar correcto. Uno de los principales trabajos es el de transformar los intereses existentes y dispersos dentro de la comunidad hacia intereses organizados de la comunidad y del telecentro. Un telecentro viable y sostenible es impulsado por los intereses de la comunidad, lo que significa lo mismo que empujado por la demanda o por el usuario. El proceso de telecentro y el entorno local Debido a la particularidad de cada comunidad, los intereses de la comunidad también son específicos. Es por esto que el proceso de telecentro es altamente dependiente de la realidad local que también puede llamarse el contexto o el entorno. Este entorno local se caracteriza por contar con pocos recursos pero si cuenta con una fuerte presencia de enlaces sociales. Estos enlaces son clave para la sostenibilidad de un proceso de telecentro. Son relativamente fuertes dentro comunidades y son la consecuencia de la presión a cooperar por causa del aislamiento geográfico y/o la aparente escasez de recursos, no obstante un telecentro exitoso va más allá y aumenta estos lazos:

“A veces es sorprendente los resultados que trae la participación de la comunidad, ya que al juntar a miembros de una comunidad por un fin común – personas y organizaciones que no tienen en el hábito de trabajar juntas – nuevas relaciones se forman dentro de la comunidad, cuando miembros de la comunidad aprenden a colaborar.”10

7 [Van Belle, Trusler], p. 154 8 Du Plooy en [Van Belle, Trusler], p. 154 9 David Zapata de El Chaco, Ecuador, Vilma Tuy y Manuel Marcelino García Chutá de Sololá, Guatemala y Masilo Mokobane de Gasaleka, South Africa son lideres locales hacienda un trabajo extraordinario en sus comunidades. 10 Ramirez en [Finquelievich, Kisilevsky], p.3



Esta cita muestra que dentro de la comunidad tanto los intereses como el número de actores son dinámicos. Nuevos actores se integran en el proceso, otros se irán y aún otros más confrontarán un nuevo interés y cambiarán su posición al aumentar o disminuir su participación en las actividades del telecentro. El impulso del proceso El proceso del telecentro no es determinista. Deben tomarse decisiones, constelaciones de actores poco favorables pueden ocurrir, y actividades pueden fracasar. Por ende, es necesario reaccionar para salvar el proyecto y para evitar que recuren situaciones similares. También resultados positivos pueden darle nueva energía y dirección al proceso. Por ejemplo, la respuesta al curso de inglés fue tan abrumadora que se debe construir una instalación mayor, la colaboración con un productor de software trae nuevas posibilidades para incorporar software dentro de las actividades, y el regreso de un operador, quien hizo una pasantilla en un telecentro en un país vecino, abre el horizonte hacia nuevas actividades. Por este motivo, el momentum del proceso de telecentro se alimenta de varias fuentes, estas pueden ser de naturaleza económica, social o cultural, tecnológica o política. Teniendo esto en consideración, es obvio que el proceso de telecentro no es linear, el desarrollo social que causa como resultado tampoco es linear. Tanto los resultados como las lecciones de cada paso forman la base del siguiente paso. Sin embargo, en dado momento las necesidades y las oportunidades inicialmente identificadas ya han dado una respuesta, sea esta positiva o no. En llegar a este momento existen dos posibilidades. Primero, la respuesta es suficiente para la comunidad y las actividades de “respuesta” establecidas son ejecutadas de manera sostenible. Solamente los cambios en el entorno local, que influyen en el impulso de las actividades, causaran una nueva acción. Y segundo, la base ya instalada junto con la experiencia acumulada permite la identificación de nuevas necesidades e oportunidades. Estas serán abordadas en el segundo ciclo del proceso. Esta última es el caso “normal” y encaja mucho mejor en el sentido estricto de la palabra desarrollo:

“desarrollo 1656, “desenrollar, desplegar” proveniente del fr., developper, reemplazando el en. disvelop (1592, de M.fr. desveloper) ambas del O.Fr. desveloper, proveniente del des- "deshacer" + veloper "conseguir," de origen dudoso posiblemente céltico […] Se atestiguó desarrollo en 1752.”11

De esta manera, las características del proceso de un telecentro revelan una mayor implicación para el modelo de proceso:

Un proceso de telecentros es continuo e iterativo. El proceso del telecentros combina sub-procesos (o sub-proyectos comunitarios, i.e. en el área de educación o de salud) que muchas veces son por sí mismos continuos e iterativos, pero que usualmente no son sincrónicos. Cada utilización del telecentro crea uno de estos sub-procesos. Resumen: Las características del proceso de telecentro El proceso de telecentro comienza con la identificación de necesidades e oportunidades dentro de una comunidad. Es altamente dependiente de las personas, especialmente de los líderes locales. Los intereses de la comunidad empujan al proceso y este depende del entorno local, el cual se caracteriza por la aparente escasez de recursos, pero con una fuerte presencia de enlaces sociales. Tanto los intereses y la constelación de actores son dinámicos dentro del proceso, el cual no es determinista y no es linear. El proceso del telecentro es más bien continuo e iterativo.

11 http://www.etymonline.com/index.php?l=d&p=7 [Download 04.08.2005]


El modelo de proceso para telecentros La inspiración para la creación del modelo proviene de varios trabajos con distintos enfoques. Sin embargo, la idea principal se desarrolló con el uso de principalmente dos fuentes. La primera es la teoría del actor-red (ANT, sus siglas en inglés) de Bruno Latour, Michel Callon, y otros12; la segunda es el modelo STEPS (PASOS, en español) de Floyd, Reisin y Schmidt, que fue elaborado para el desarrollo de software.13 Esto explica porque la forma de este modelo es bien parecida al de STEPS, mientras que el contenido corresponde a la teoría ANT.

La notación del modelo El título del modelo es Telecentro – Proceso – Pasos. Esto evoca al modelo STEPS, el cual es el principio de la idea inicial. La figura 1 muestra el modelo de proceso de telecentros de manera completa. Los pasos están representados por los rectángulos, los actores por los óvalos. La notación utiliza ANT y visualiza a los actores humanos y los actores no humanos con las mismas formas. Las flechas simbolizan la transición en el estilo de la Red de Petri14, pero este esquema es inválido para los pasos de monitoreo y evaluación, que son paralelos a los pasos de actividad de los grupos comunitarios de trabajo y el establecimiento del espacio de trabajo. Para poder visualizar este paralelismo, se utiliza una flecha doble. Flechas con guiones describen la actualización de documentos.

Los colores distinguen a los grupos de actores: actores humanos, documentos y espacios físicos. Para mantener al modelo lo más simplificado posible algunos actores aparecen más de una vez durante la visualización del modelo. Sin embargo, es siempre el mismo actor, porque la visualización de un actor siempre indica un paso.

Figura 1: Modelo de proceso de telecentros 12 Bleek], p.54ff y [Roessner], p.55ff 13 [Reisin]


14 “A Petri net (also known as a place/transition net or P/T net) is one of several mathematical representations of discrete distributed systems. As a modeling language, it graphically depicts the structure of a distributed system as a directed bipartite graph with annotations. As such, a Petri net has place nodes, transition nodes, and directed arcs connecting places with transitions.” http://en.wikipedia.org/wiki/Petri-Net [Download 11.10.2005]



La estructura del modelo El modelo que se plantea aquí es continuo. Comienza con la identificación de las necesidades e oportunidades dentro de una comunidad. Cada ciclo de pasos termina con una respuesta a las necesidades e oportunidades ya identificadas. Una vez completado el ciclo, con la identificación de nuevas necesidades e oportunidades puede iniciarse un nuevo ciclo. El número de ciclos esta abierto, y depende de la comunidad, al identificar continuamente necesidades e oportunidades. En un caso ideal, el proceso se convierte en un círculo virtuoso que construye una infraestructura sostenible para la red de procesos comunitarios correspondientes. De esta manera, posibilita un desarrollo social persistente, y entonces, no habrá un ciclo final ya que el proceso no se detendrá, debido a que el desarrollo continuará - no parará. La meta no es el telecentro. La meta es una infraestructura activa y sostenible, útil para la realización de proyectos comunitarios y su propia gestión. Como ya se ha mencionado anteriormente, el proceso de telecentro combina sub-procesos relacionados a los procesos (o proyectos) comunitarios, por ejemplo en el área de educación y salud. El resultado es que dentro del proceso de telecentro, en distintos pasos, sub-procesos están aconteciendo. Por ejemplo, puede ser que el proyecto comunitario de salud quiere usar el telecentro para realizar consultas médicas y prevención sanitaria, puede ser que el proyecto educativo lo quiere utilizar para ayudar a escuelas, otro proyecto comunitario para la conservación de agua y suelo, etc. Incluso si todas las respectivas necesidades e oportunidades son identificadas desde un principio, tanto el análisis e implementación de las respuestas progresará con distintos velocidades, el grupo de salud ya se ha capacitado para usar las TIC, el grupo de educación todavía no. Por esta razón, dentro del proceso del telecentro, un sub-proceso (que es parte de un proyecto comunitario) puede haber completado un paso, mientras que otro (que es parte de otro proyecto comunitario) recién esta por comenzar. Sin embargo, no es solamente el paso, también es posible que los sub-procesos eviten un paso, cambian un paso o incluyan sus propios pasos. Esto revela que el modelo de proceso de telecentros aquí planteado no es algorítmico ni linear. No sería correcto si cada ciclo se llevará a cabo siguiendo cien por ciento al modelo. Como por ejemplo, si durante o al final de un paso, los actores están descontentos con los resultados, ellos pueden decidir iniciar nuevamente el paso o incluso retroceder varios pasos. El modelo es del tipo exploratorio, el cual tiene que entenderse como un mapa de carreteras; el proceso es la aplicación del modelo. Siempre existe más de una manera de ir del punto A al punto B. El flujo de los pasos Como demuestra la figura 1, los pasos del proceso (identificación de necesidades e oportunidades [1], la creación de un grupo de acción [2], búsqueda de apoyo [3], análisis de la comunidad [4], gran asamblea [5], actividad de los grupos comunitarios de trabajo [6], establecer el espacio de trabajo [7], monitoreo y evaluación [8]), son todos llevados a cabo en dos arenas: preparación e implementación. Ambas arenas pueden ser definidas como pasos abstractos. Se entra en la arena de preparación después de la identificación de necesidades e oportunidades de la comunidad (1). Esta identificación la efectúa un individuo o un grupo dentro o fuera de la comunidad. El resultado de este paso es el primer borrador de la visión de lo que debe hacerse en el presente y de lo que debe ser alcanzado en el futuro. El paso siguiente es la formación de un grupo de acción (2). El actor, quien identifica las necesidades e oportunidades, también identifica y trae a otros actores a trabajar juntos. Estos deben estar dispuestos a apoyar la elaboración del primer borrador de la visión. Como grupo, esta asociación esta compartiendo, validando, y desarrollando la visión más allá. A seguir, mientras busca apoyo (3), el grupo de acción efectúa la primera evaluación de los recursos y expertisia disponible en la comunidad. Usualmente, la falta de expertisia y de ciertos recursos es identificada en este paso. Por esta razón, la primera visión es actualizada. Nuevos



socios desde dentro, y si fuese necesario de afuera de la comunidad, son incorporados en el proceso. Uno de estos nuevos socios es una organización facilitadora. El facilitador apoya a los actores de la comunidad con su experiencia y expertisia, pero también sirve como un punto de contacto, para qué actores de adentro y afuera de la comunidad se pueden comunicar. Así, recursos, intereses y expertisia pueden ser integrados de manera constructiva en el proceso. En el siguiente paso, el grupo de acción y el facilitador efectúan de manera participativa un análisis exhaustivo de la comunidad (4), que también se llama ‘el diagnóstico situacional’. El resultado de este análisis es la transición de la primera visión hacia recomendaciones detalladas y realísticas para poner en acción. El carácter participativo del análisis apoya al desarrollo personal y al fortalecimiento de liderazgo entre los actores participantes dentro de la comunidad. Ambos son objetivos intrínsicos del proceso de telecentro. Las recomendaciones elaboradas para la acción son evaluadas y discutidas durante una reunión de la comunidad, la gran asamblea (5). Con este paso el ámbito de la preparación se ha dejado a un lado. La asamblea reúne todos los colaboradores del proceso, participantes y posibles socios, tanto de dentro y fuera de la comunidad. De esta manera representa a la comunidad, y así, con la legitimación y la confirmación del proceso iniciado por la asamblea, la implementación comienza. Alianzas entre actores están instituidas en los grupos comunitarios de trabajo, que trabajan en cuestiones relevantes para la comunidad, por ejemplo, consultas médicas. Se establece un consejo o una junta formada por miembros de la comunidad con funciones tanto de asesoramiento como de supervisión. Además, la asamblea desarrolla un plan de acción, el cual contiene plazos, procedimientos de evaluación y monitoreo, y las reglas para la toma de decisiones en el consejo comunitario. Luego de la gran asamblea los grupos comunitarios de trabajo (6) comienzan a trabajar. Ellos cuentan con la asistencia del consejo comunitario y del facilitador. En cada grupo un análisis del estado actual del tema específico del grupo se lleva a cabo y el trabajo en los detalles comienza. Como consecuencia de las actividades de los grupos comunitarios de trabajo se revisa, perfecciona y especifica el plan de acción. Otra consecuencia es la intensificación del desarrollo humano y el fortalecimiento del liderazgo entre los actores a nivel individual y comunitario. En un momento dado los grupos de trabajo perciben la necesidad de una infraestructura de trabajo que ofrezca los recursos necesarios para efectuar sus actividades en una manera más efectiva. El trabajo de los grupos persiste, mientras que la percepción de esta necesidad conduce hacia un paso paralelo, como lo es el establecimiento de un espacio de trabajo en la comunidad (7), que pueda encajar dentro de la definición de un telecentro. Se forma un grupo de operadores para la administración de este espacio y se crea un plan de negocios como también una estrategia del espacio de trabajo para su futuro desarrollo. La meta del espacio de trabajo es convertirse en una infraestructura (entre otro tecnológica) para los procesos comunitarios que llevan a cabo los grupos de trabajo. Este objetivo pone un desafío para el grupo de operadores y todos los actores participantes, porque se necesita habilidades, visión y competencias para manejar en forma sostenible este espacio de trabajo. Por otra parte también se abren nuevas oportunidades para el desarrollo humano y el desarrollo de liderazgo local, porque administrar, responsabilizarse y desarrollar su propio espacio de trabajo es una tarea que hace crecer individuos y grupos. Dentro del área de la implementación, tanto el monitoreo como la evaluación (8) corren junto a la actividad de los grupos comunitarios de trabajo (6) y al establecimiento del espacio de trabajo (7). Juntos estos tres pasos forman una ‘tripleta’. Continuamente se evalúa las actividades efectuadas y se deducen las consecuencias en base a las respuestas obtenidas. Llevar a cabo los otros dos pasos sin el paso del monitoreo y evaluación causaría malos resultados. Por esta razón, el monitoreo y la evaluación son visualizadas como un paso propio. Sin embargo, cabe mencionar, que las actividades de monitoreo y evaluación se están llevando a cabo en cada paso. Cada ajuste a la realidad luego de una validación es parte de este paso permanente.



Tanto el desarrollo humano como el fortalecimiento del liderazgo local son apoyados por el monitoreo y la evaluación. Además, la meta de este paso es la medición del grado en que el proceso esta respondiendo a las necesidades e oportunidades identificadas. Cuando se encuentra una respuesta satisfactoria se completa el ciclo actual de pasos. Si no se identifican nuevas necesidades e oportunidades, se finaliza el proceso. Esto no significa que las actividades se detienen, la tripleta se mantiene activa y genera, de manera sostenible, respuestas a las necesidades e oportunidades. No obstante, el caso normal es la identificación de nuevas necesidades e oportunidades como consecuencia de las actividades establecidas. Nuevos ciclos se inician, contando con una base ya instalada totalmente diferente. Por esta razón, puede ser posible en algunos casos saltarse o acortar pasos. Por ejemplo, si la comunidad esta cooperando exitosamente con el facilitador no se necesita nuevas búsquedas. El impacto de la base ya instalada también esta afectando a los sub-procesos “atrasados”. Estos procesos (o proyecto comunitarios) ya pueden tomar ventaja de la infraestructura que otros sub-procesos “más rápidos” han demandado y creado. Esto enfatiza nuevamente el carácter evolutivo e iterativo del modelo.

Conclusiones Los modelos de proceso pueden proveer orientación significativa cuando se trabaja para mejorar los procesos en comunidades marginalizadas en todo el mundo. Este modelo de proceso de desarrollo de telecentros es el resultado de una experiencia latinoamericana, pero porque ocurre a nivel de perfil es lo suficientemente abstracta como para tener poder descriptivo en otros lugares. Es la sistematización de los pasos necesarios para generar respuestas a las necesidades e oportunidades de una comunidad específica de manera constructiva. El posible resultado de este proceso de telecentro es el que sirve como infraestructura para los distintos procesos que acontecen en la comunidad. Pero el objetivo del proceso va más allá. La meta explícita es generación de desarrollo humano en los y las activistas locales y el fortalecimiento de líderes locales, quienes desarrollan una visión para su comunidad y su telecentro, quienes reúnen los actores de la comunidad e quienes implementan la visión en conjunto con estos actores, generando resultados tangibles y beneficios para la gente de la comunidad. Al final, lo que cuenta es la gente y no el telecentro.



Referencias Literatura: [Bleek] Bleek Wolf-Gideon “Software-Infrastrukur – Von analytischer Perspektive zu konstruktiver Orientierung” (2003) [Finquelievich, Kisilevsky] Finquelievich Susanna, Kisilevsky Graciela “Community Democratization of Telecommunications Community Cooperatives in Argentina: The Case Of TELPIN” in The Journal of Community Informatics Vol. 1, Issue 3 (2005) [Forbes] Forbes David Ian “Developing Content to Deliver Results” en the Chief Learning Officer Magazine (October 2004) [Kontoya, Sommerville] Kontaoya G., Sommerville I. “Requirements Engineering Process” (1998) [Reisin] Reisin Fanny-Michaela, “Kooperative Gestaltung in partizipativen Softwareprojekten” (1990) [Roessner] Roessner Christoph, “ICT and development - The IT-Infrastructure Telecentre” (2005) [Stoecker] Stoecker Randy “Is Community Informatics good for communities? Questions confronting an emerging field” en The Journal of Community Informatics Vol. 1, Issue 3 (2005) [Van Belle, Trusler] Van Belle Jean-Paul, Trusler Jonathan “An Interpretivist Case Study of a South African Rural Multi-Purpose Community Centre” en The Journal of Community Informatics Vol.1, Issue 2, pp. 140-157 (2005) Internet: Online Etymology Dictionary www.etymonline.com Wikipedia http://en.wikipedia.org

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