Lectura Sdeg (Res)

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍADEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

Diseño y construcción de un sistema de Gestión basado en Indicadores CMI orientado a apoyar al aprendizaje

organizacional y gestión del conocimiento

KATHERINE MICHEA NUÑEZ

RICARDO BERNALES MOLINAMemoria para optar al título deIngeniero Civil en Informática

Profesor Guía:LUIS HEVIA

Profesor Correferente:HECTOR ACEVEDO

Valparaíso, Chile(Julio, 2004)

BIBLIOGRAFÍA

1 DEFINICIONES CONCEPTUALES PARA ESTABLECER EL ESCENARIO ACTUAL

1.1 Sistemas de Gestión

Esta etapa tiene como objetivo poder caracterizar los Sistemas de Gestión, establecer elementos de análisis que justifiquen su necesidad en función de la estrategia y la estructura de la organización, otorgándole al sistema de información elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros.

En la actualidad toda organización tiene la necesidad de poder controlar su actividad y más concretamente, los resultados que se han ido obteniendo, poder analizar la situación económica desde un punto de vista más global; esto trae consigo la necesidad de planificar y gestionar el actuar de los individuos, para poder conseguir esto, es necesario contar con un sistemas de control de gestión los cuales permiten medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y sobre la evolución de los objetivos planteados, además debe ser capaz de entregar información que posibilite prever la evolución futura de los mismos, adelantándose a los acontecimientos.

A modo general puede decirse que cualquier sistema de gestión, esta compuesto por un conjunto de funciones complejas en cuanto a su conformidad y a su funcionamiento, desarrolladas específicamente de acuerdo a las necesidades propias de cada organización. Newman dice; “La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común” [NWH-68]. Donde las labores más importantes dentro del trabajo de un directivo esta compuesto por las siguientes funciones:

Planificar.

Organizar.

Coordinar recursos.

Dirigir.

Controlar.

Estas funciones deben estar implícitas en todo proceso de dirección, debido a que juegan un papel fundamental, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección.

1.1.1 Valor y necesidad de la información en la organización

Si se hace referencia a la teoría económica tradicional, es posible considerar a la Tierra, el Trabajo y el Capital como los tres recursos económicos fundamentales, sin embargo cada vez con mayor importancia la información ha ocupado un cuarto lugar como recurso critico, dada su real importancia económica.

Diseño y construcción de un sistema de Gestión basado en Indicadores CMI orientado a apoyar al aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento 2

BIBLIOGRAFÍA

En este ámbito de real valor a la información se justifica que muchos directivos dediquen una elevada parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y a obtener nuevos contactos con personas de interés, los cuales permiten acceder a una mejor y mayor información en cantidad y calidad, sobre todo a aquella información difícil de obtener por medios convencionales, o sea acceder a información privilegiada, la cual conduce a mejorar el proceso de toma de decisiones.

1.1.2 Estructura y Funcionamiento de los Sistemas de Control de Gestión

Desde la época primitiva para el hombre se ha hecho necesario poder regular sus acciones y controlar los recursos, con el objetivo de lograr la supervivencia individual o como grupo social organizado. En cualquier caso, esto surge de un instinto de conservación del ser humano y con el posterior desarrollo bio-psico-social se crea una conciencia de organización que les permitió administrar los recursos. Es así como nace un proceso de regulación y definición de actividades las cuales, en cierta forma, debían permitir:

Una orientación clara hacia una idea o a una necesidad especifica, generalmente guiados por un jefe o líder.

Contar con los implementos, herramientas y alimentos necesarios en todo momento.

Conocer quienes están a cargo o quienes son los responsables de cada una de las labores a desarrollar.

Detectar faltas, problemas o errores y poder determinar las posibles causas.

Actuar ante una situación que atente contra el normal funcionamiento y que genere alteraciones en lo planificado.

Si bien este proceso comienza como una actividad intuitiva, con el paso del tiempo fue perfeccionándose gradualmente y evolucionando a modelos que refuerzan y le otorgan un carácter más racional, de modo de ir detallando, refinando y profundizando los mecanismos de funcionamiento como las formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características específicas y particulares, han pasado a formar parte esencial y punto de atención de cualquier organización.

Con el desarrollo de la sociedad, se han producido cambios acelerados y continuos, por otro lado también se ha desencadenado una rápida evolución en el campo de la informática y de los sistemas, de tal manera que la forma de enfrentar situaciones específicas ha exigido una mayor análisis para poder asumir funciones y desempeñar papeles determinados, para así lograr mantener un nivel de competencia que permita sobrevivir. Debido a esto surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión se caracteriza por entregar una visión más amplia y global de las posibilidades reales de una organización para resolver una determinada situación o conseguir un fin especifico, o sea es una disposición, una forma de organizar y alinear de los recursos y esfuerzos disponibles tanto de un individuo o de una organización para alcanzar un fin especifico.


BIBLIOGRAFÍA

La real academia española define “gestión” como “acción y efecto de gestionar”, donde “gestionar ” se define como “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.[Web-001]

En otras palabras es posible decir que la gestión es dirigir acciones para poner en marcha las políticas de la organización, tomando decisiones que se orientan a alcanzar los objetivos propuestos, medir resultados y determinar líneas de acción para lograr mejoras en la organización.

Todo esto es posible con los denominados sistemas, los cuales actualmente han tenido que ir modificándose para poder dar respuesta a los sistemas organizativos que se han ido adoptando, es así como las organizaciones deben asumir un planteamiento de sus sistemas informáticos como sistemas de gestión, es decir, mas allá de un software de soporte de funciones administrativas y aprovechar el potencial como generadores de ventajas competitivas desde una perspectiva de apoyo a la estrategia planteada por la organización.

De acuerdo con esto surge un concepto denominado “Sistema de Control de Gestión”, el cual para lograr definirlo primero es necesario establecer algunas consideraciones sobre el control.

1.1.2.1 Definición y Alcances del Control en las organizaciones

Hay muchas definiciones de control donde cada una de ellas se enfoca a nuevos puntos de vista o nuevos elementos que se consideran condicionantes del mismo.

La real academia española define “control” como “comprobación, inspección, fiscalización, intervención”.[Web-001]

De otro modo es posible decir que el control es la función básica de la ingeniería la cual tiene como objetivo medir, evaluar y corregir las operaciones de algún proceso de modo de lograr lo deseado. De acuerdo a esto es posible decir que el control es un proceso que modifica algún aspecto de un sistema, de modo de alcanzar el desempeño deseado. La finalidad de este proceso de control es hacer que el sistema tienda al logro de los objetivos con el mejor uso de los recursos, donde el control se presenta no como un fin, si no como un medio para poder alcanzarlo.

“El control de gestión es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronostico sobre el cual fijar objetivos y definir líneas de acción, luego es necesario controlar y comparar lo obtenido con lo previsto”. [Gar-75]

Como es posible apreciar el concepto de control ha tenido muchas variaciones a lo largo de la evolución de las ideas que se tenían acerca del management, pero todas concuerdan en que es necesario en todos los niveles de la organización, de acuerdo a esto es posible destacar algunas acciones a realizar:

I. Diseñar sistemas de retroalimentación de la información.


BIBLIOGRAFÍA

II. Establecer niveles de desempeño.

III. Comparar el nivel real obtenido con los niveles predeterminados.

IV. Tomar medidas que garanticen que todos los recursos sean utilizados en la forma más eficaz y eficiente posible.

De acuerdo a esto es posible destacar tres aspectos relevantes para el análisis del control:

Medir y evaluar el desempeño organizacional.

Es un proceso dinámico y continuo.

Involucra a toda la organización.

En 1990 aparece el termino de “controlling” en Alemania, España y Estados Unidos [DMC-90], este concepto pretende abarcar las características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que se esta adoptando en los modelos de perfeccionamiento organizacional. El “controlling” es un sistema de información para la Dirección (MIS: Management Information System), el cual esta orientado a facilitar la coordinación entre las distintas áreas o líneas de negocio, entregando a estas áreas la información económica necesaria para la dirección. A su vez como instrumento de coordinación, el controlling debe por tanto suministrar información sobre los procesos gestionados, posibilitando el cálculo económico el cual debe analizar los costos producidos y los rendimientos asociados en la creación de los distintos tipos de valor que se han obtenido.

Luego Kupper [KUP-82] ve esto como un medio de coordinación entre las diferentes partes del sistema de management. El controlling como el control de gestión se orientan más hacia el futuro que al pasado y se analiza fundamentalmente a la organización desde afuera, integrada con el cliente y la competencia.

A nivel de resumen el control agrupa conceptos que relaciona a los directivos de la organización con objetivos y estrategia, la idea es lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos mediante la combinación eficaz y eficiente de los medios y recursos con que se cuenta. Junto con esto la mayoría de los autores coinciden en definir el control como un proceso que es utilizado por los directivos para definir formas de actuar o líneas de acción a seguir, con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de forma eficaz y eficiente, dando por cierto la importancia del control dentro de las organizaciones, considerando como algo fundamental e inevitable, siendo “la función de control básica e imprescindible en la gestión organizacional, aunque el control es tan solo uno de los elementos que la organización dispone como sistema de gestión, pero sin duda, el sistema que más contribuye a mejorar las actuaciones de dicha organización” [WEB-03].

El proceso de control clásico consta de los siguientes elementos:

I. Establecimiento de los criterios de medición.

Consiste en la fijación de los objetivos y su cuantificación, a su vez es necesario poder identificar las áreas críticas de la organización.


BIBLIOGRAFÍA

II. Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados.

Es fundamental poder realizar una comparación entre los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Para poder realizar esto es necesario haber definidos metas o parámetros esperados de los procedimientos a evaluar.

III. Análisis de las causas de las desviaciones

Con el fin de generar un aprendizaje al interior de la organización es indispensable poder determinar las principales causas de las desviaciones, para así poder generar una propuesta de acciones correctoras.

1.1.2.2 Definición de Sistemas

En lo que concierne a la definición del concepto de sistema, visto como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, en función de un fin, que forman un todo único. La real academia española define “sistema” como “conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí”. [Web-001]

Cada componente que forma parte del sistema tiene una función especifica la cual debe estar bien definida y debe ser capaz de cumplir de manera de lograr contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.

Ahora que ya se han definidos los conceptos fundamentales es posible poder hablar de un sistema de control, como un conjunto de acciones, funciones, elementos, medios y responsables los cuales mediante su interacción puedan conocer y estar al tanto de la situación y o funcionamiento de la organización en un momento determinado y así poder tomar las decisiones necesarias.

A modo de resumen es posible observar que todos los autores coinciden en que el sistema de control es un procedimiento que se basa en información que es recopilada para determinar los objetivos a seguir, poder controlar y tomar las medias necesarias para corregir posibles desviaciones.

1.1.3 Características de los Sistemas de Control de Gestión

Existen ciertas consideraciones básicas con las cuales debe contar un sistema de control de gestión, para así obtener un funcionamiento eficiente y efectivo, tales características se detallan a continuación:

Disponibilidad de la información cuando sea necesaria y por medios necesarios.

Seguir la forma de la organización.

Rápidos en el tiempo de respuesta del sistema.

Flexibles: capacidad de adaptación y o ampliación del sistema a nuevas necesidades.

Exactos: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los reales.


BIBLIOGRAFÍA

Fiable: probabilidad que el sistema opere correctamente durante su uso.

“Amigabilidad” para el usuario: grado con que el sistema reduce las necesidades de aprendizaje para su uso.

Variedad en la forma de presentación de la información.

Otro aspecto importante a considerar es la definición total de todas las partes del sistema, a su vez debe existir una integración a una estructura principal, la cual debe difundir y obtener la información necesaria para el análisis del comportamiento de la organización. Es importante rescatar que es fundamental para el sistema de gestión definir que información es la necesaria, de que forma será su recopilación, su procesamiento y como se efectuará su distribución o cuales serán los canales de distribución hacia la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar respaldado sobre la base de las necesidades y metas que se haya propuesto la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se han establecido alcanzar y los que determinan su razón de ser.

Lo esencial es que el sistema de control de gestión posea una orientación estratégica de acuerdo a los objetivos, este carácter estratégico ayudará a promover el comportamiento de todas las partes del sistema en función del cumplimiento de los mismos y a la vez entrega la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. Para poder realizar esto es necesario que cada objetivo este correctamente definido y este de acuerdo a las características y necesidades del entorno. Permitiendo así, que el seguimiento posibilite reaccionar o reajustarlo si es que fuera necesario.

Por otro lado es necesario que el sistema de control de gestión funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor, tomando como eje las estrategias para poder reaccionar frente a los cambios externos, los cuales muchas veces implican cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo, cuándo y donde cambiar.

“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello.” [Jpn-99]. De aquí cabe destacar la importancia de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.

Un sistema de control de gestión con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos para lo cual se hace necesario, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos, cualitativos y financieros que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo, de acuerdo lo entrega la visión del Cuadro de Mando Integral (CMI) la que se analiza mas adelante.

1.1.4 Ventajas de contar con un Sistema de Gestión

Aspectos Funcionales

Lograr el cumplimiento de objetivos.


BIBLIOGRAFÍA

Ayudar en la toma de decisiones.

Anticipar problemas futuros.

Controlar la evolución de la organización.

Dar soporte al cuadro de mando y sus indicadores claves.

Controlar mejor los recursos.

Asignar responsabilidades y evaluar su cumplimiento.

Controlar la efectividad de la planificación estratégica.

Aspectos prácticos

Evaluar la eficacia de la función de controlar la gestión.

Controlar que el presupuesto contiene toda la información.

Facilitar el sistema de reportes de gestión, con la información clave.

Conseguir los reportes más adecuados para los diferentes responsables.

1.1.5 Sistemas de control estratégico

La estructura organizacional asigna tareas y roles a las personas (diferenciación) y establece el grado de coordinación entre estas (integración). El funcionamiento sinérgico de la organización necesita del control para poder ajustar su el rumbo y la forma de interacción entre procesos y operaciones.

El control estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles superiores de la organización, ya que en los niveles medios y bajos los controles adquieren un carácter más operativo. Estas particularidades son diferentes en cada organización en función del nivel de descentralización que posean.

La función básica de un sistema de control estratégico debe considerar en su diseño la existencia de una estrecha relación entre estrategia y estructura, o sea deben ser coherentes en aspectos formales y no formales, estos últimos vinculados a los estilos y métodos de dirección, de modo de facilitar a la a dirección la información pertinente para poder evaluar su estrategia, su estructura y su cultura, ya que estos son tres pilares fundamentales para la comprensión y el manejo estratégico toda organización. Esto garantizará con mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones y acciones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos planteados por la organización.

1.1.6 El Control de Gestión

El control de gestión permite reflexionando acerca de que sucede si realmente no ocurre lo que se esperaba, de que manera es posible aprender de los fracasos y como poder controlar estas situaciones, para esto no controla los hechos, sino las abstracciones de los hechos que se han acordado. El control de gestión es la revisión de la visión de la organización versus la misión, discriminando entre alterar la manera en que se desarrolla, mantenerla o retroceder para replantear la política.


BIBLIOGRAFÍA

Es posible centrar al control en dos aspectos, el control operativo y el control de gestión en sus aspectos de negocios y de innovación

Desde un perspectiva sistémica, los aspectos internos y externos de la información deben abarcar lo ocurridas en el pasado (información histórica) y las previstas para el futuro (proyecciones).

De acuerdo a lo que plantea de Cuadro de Mando Integral y conforme a las necesidades contextuales y de tamaño de la organización es necesario tener en cuenta:

I. Las organizaciones en la era de la información y del conocimiento requieren procesos para poder interpretar la complejidad dinámica de los diferentes procesos.

II. Necesidad de personal en todos los niveles con mejor grado de formación y potencialidad.

III. Se debe trabaja con clientes y proveedores integrados a la organización.

IV. Innovación y cambio.

De acuerdo a esto y con miras al futuro y a las exigencias del cambio, las organizaciones intentan mantenerse actualizadas en la transformación, recurriendo a mejoras a través de:

I. Capacitación de los integrantes de la organización.

II. Competencia basada en el tiempo.

III. Arquitectura organizacional enfocada al cliente.

IV. Reducción de costos.

V. Gestión de costos basadas en la actividad.

VI. Gestión de calidad total.

VII. Reingeniería.


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1.2 Indicadores

Los mecanismos de control son un elemento esencial en el proceso de modelamiento, debe considerar la identificación de variables claves para las cual es necesario establecer un conjunto de metas, este conjunto de variables constituyen los indicadores del sistema de control de gestión.

Existen muchas y variadas definiciones de un indicador, entre las ideas que mas se acercan a lo que nos interesa se encuentra que el propósito es entregar un detalle cuantitativo y cualitativo de un conjunto de objetivos, es una medida usada para demostrar el cambio que resulta de una actividad lo cual es medido con respecto a metas.

En general se puede decir que los indicadores actúan como instrumentos de monitoreo y observación de un sistema a partir de la evaluación y relación de las variables del mismo. La medición de estas variables y su comparación con los valores que se establecieron como meta permiten determinar el logro y la proyección de evolución del sistema.

Por otro lado es importante mencionar que un indicador debe cumplir con ciertas características esenciales para el correcto funcionamiento del sistema de control de gestión:

I. Validez: El indicador debe medir lo que realmente se requiera

II. Confiabilidad: Capacidad del indicador de dar el mismo resultado si se mide en forma repetida o a partir de diversas fuentes

III. Comprensibilidad o sencillez. Debe ser enunciado de manera tal que sea ampliamente comprensible

IV. Sensibilidad. La capacidad del indicador de medir cambios

Es posible vislumbrar la importancia de contar con un adecuado indicador ya que estos entregaran la información que será utilizada por los mecanismos de control para monitorear, ajustar las acciones y determinar líneas de acción a seguir en la organización con el fin de alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.


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1.2.1 Naturaleza de los indicadores

Una clasificación posible para los indicadores es de acuerdo a los mecanismos de control para los cuales obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser de:

I. Eficiencia

Cuando se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema (figura 2). Estos indicadores son aquellos que evalúan la relación entre el recurso y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos del sistema.

II. Eficacia

Cuando se enfocan en el control de los resultados del sistema (figura 2). Estos indicadores evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado o meta del sistema.

III. Efectividad

Son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.

Figura 1. Clasificación de los Indicadores


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1.3 Indicadores y el Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión en las organizaciones

Como solución a los problemas planteados anteriormente Kaplan y Norton proponen la implantación y la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI). [KyN-96] Este sistema es una evolución del cuadro de mando o tableau de bord [EyM-97] que se comenzó a utilizar a mediados del siglo XX en Francia.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método que entrega una visión globalizadora de la organización y de su estrategia. “Tiene la capacidad de resumir en un único informe de gestión, variables y actividades aparentemente desiguales, pero que no obstante, son fundamentales para el éxito y para la competitividad de la organización” [CyF-97], permitiendo la obtención y clasificación de información, se considera un instrumento de gestión con orientación estratégica y de proceso descendiente, o sea desde la base hasta los niveles más altos de dirección, consiste en traducir la misión y la estrategia global de la organización, en objetivos y medidas más concretas que puedan estimular a la acción oportuna y relevante, la información que debe entregar el CMI debe ser útil para la gestión, es por esto que en su desarrollo se deben considerar dos factores importantes:

Orientación a la toma de decisiones, permitiendo anticiparse a los acontecimientos.

Seleccionar información necesario, evitando la información inútil

Todo esto analizado desde cuatro perspectiva; perspectiva de los clientes, las perspectiva de los procesos interno a la organización, la perspectiva financiera y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional, las cuales se relacionan entre si, a través de relaciones causa-efecto. De esta manera se logra expresar la visión de la organización en términos estratégicos traduciéndose en objetivos concretos.

1.3.1 Ventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

Incluye tanto variables cuantitativas, cualitativas, monetarias y no monetarias.

Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

Proporciona información relevante, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

1.3.2 Desventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral

A efectos prácticos, en este proceso se encuentran distintos potenciales puntos débiles:

Habitualmente existen problemas en los diagnósticos iniciales.


BIBLIOGRAFÍA

La estrategia es definida a nivel de alta dirección y no sea comunicada a toda la organización.

Incoherencia en la definición de los objetivos.

Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.

No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto, debido que los indicadores y objetivos no sólo hay que definirlos sino que hay que analizarlos y gestionar de acuerdo a ellos.

Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.

Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Una vez que es posible resolver estos problemas es posible garantizar que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir de esta forma es posible actuar de forma inmediata ante una desviación determinada. Este es un mecanismo de corto plazo el cual permite contar con información del medio y adaptar en cierta forma el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando con un enfoque estratégico, o sea orientado al largo plazo, está dirigido a los niveles directivos con mayor poder de decisión y mayor responsabilidad.

Existen tres características principales del CMI:

I. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.

II. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

III. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema concreto de rápida visualización de los indicadores del Cuadro de Mando de modo de monitorear variaciones de las magnitudes importantes, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es en si, una herramienta de ayuda a la gestión orientado hacia la acción. [WEB-02]


BIBLIOGRAFÍA

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:

I. Entrega apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

II. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.

III. Posibilita la adaptación sucesiva al entorno.

IV. Posee máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo.

V. Es un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

De acuerdo a esto la organización se encuentra forzada a adaptarse a las variadas situaciones que se le presentan, por lo cual deben ir modificando y adoptando las herramientas con las que puede contar en sistemas de gestión, o proveerse de nuevas herramientas y mecanismos que permitan ajustarse a las necesidades de cada momento.

Algo fundamental es el corazón de los cuadros de mando, denominado controller o contralor de gestión. El controler es una “persona” que, al igual que la dirección, conoce a cabalidad el manejo de la organización. Este además debe poseer características que le permitan interpretar los valores e índices de la organización. Su labor esta destinada a seleccionar y jerarquizar la información que será enviada a la dirección para la toma de decisiones de gestión. El controller tiene acceso a toda la información, a todo el sistema, mediante el CMI y seleccionará la información la necesaria y suficiente que requiere la dirección para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado.

Todos estos mecanismos aseguran que el sistema de control posea la capacidad de detectar y actuar, de acuerdo a los de conocimiento del entorno, aspectos técnicos sobre el proceso, comportamiento de otros indicadores y comparación con otro departamentos, etc. ante cualquier desviación producida, todo esto posibilita o más bien entrega a la organización información fundamental, la cual es información estratégica que permite el crecimiento de la organización, todo esto asociado a un nuevo concepto que se analizara a continuación “crecimiento organizacional”


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1.4 Aprendizaje Organizacional

Esta etapa es la base conceptual sobre la que se sustenta el desarrollo del sistema de gestión. El objetivo es entregar información relevante en cuanto a como una organización puede generar aprendizaje y conocimiento. Recordando que hoy en día la información es el recurso más valioso dentro de la organización. Entregando los elementos para construir las posibles implicaciones del Aprendizaje Organizacional en el ámbito organizacional hacia el tercer milenio.

1.4.1 Condiciones del Entorno

En los últimos tiempos las nuevas tecnologías están jugando un rol fundamental, en el ámbito cultural como educacional están siendo capaces de incrementar las fuentes del aprendizaje. Se habla del impacto de la “Era de la Información” en todo tipo de organizaciones, donde la información pasa a ser el recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker, es base de la competencia [PET-87].

Son muchas las incertidumbres que desde hoy en adelante podrían surgir en este escenario, por un lado la sociedad se dirige hacia un mundo que evoluciona constantemente e incorpora nuevas tecnologías de la información, y junto a ello, hay un menor costo de los medios necesarios para la comunicación e intercambio de información. Esto sin duda va a dar lugar a sistemas alternativos de aprendizaje que crearán nuevas oportunidades y desafíos que generarán nuevos roles y funciones entre los agentes del proceso formativo.

1.4.1.1 Definición de Aprendizaje

La real academia española define “aprendizaje” como “acción y efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa”, donde “aprender” se define como “adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia”. [WEB-01]

Para poder tener un concepto más claro de esto es necesario seguir la evolución del concepto de aprendizaje.

Se comienza por concebir el aprendizaje como un cambio en la probabilidad que una conducta particular ocurra en una situación específica [EyN-93]. De acuerdo a esto es posible decir que un individuo ha aprendido cuando se comporta consistentemente de manera deseada ante un estímulo específico que se le presenta.

Por otro lado, Gagné [NEW-96] quien presenta una visión cognitivista del acto de aprender define el aprendizaje como "un cambio en la disposición o capacidad humana, que persiste en el tiempo y que no se puede adscribir simplemente a los procesos de crecimiento". O sea,


BIBLIOGRAFÍA

el postula que se produce un cambio en el conocimiento que se encuentra almacenado en la memoria, el que se encuentra relacionado con la forma en que la memoria procesa la información.

Además existe otro grupo de autores como Díaz y Hernández [DyH-97] los cuales se refieren al aprendizaje desde un enfoque constructivista, o sea como un proceso en el cual se elaboran conocimientos y el individuo es capaz de seleccionar, organizar y transformar la información que recibe, de modo de establecer relaciones entre la información que el posee, a través de conocimientos previos, y la información que recibe. De esta manera el acto de aprender se da en la medida que, la persona le entregue significado a lo aprendido, elaborando un representación metal por medio de imágenes para luego crear un modelo como marco explicativo de dicho conocimiento.

Luego con el paso del tiempo el aprendizaje va cobrando mayor importancia dentro de la literatura, aparecen otros autores que tratan de ir mas allá de lo fundamentalmente cognoscitivo en sus definiciones del aprendizaje, dentro de los cuales destaca Ríos quien concibe al aprendizaje como "el proceso mediante el cual se obtienen nuevos conocimientos, habilidades, valores o actitudes a través de experiencias vividas, las cuales producen cambios en nuestro modo de ser o de actuar". [RIO-01], para esto propone desarrollar un proceso orientado a la búsqueda de conocimiento a partir de subprocesos de comprensión, desarrollo de capacidad crítica, análisis y reflexión, lo que en conjunto producirá un aprendizaje efectivo.

Rosenberg [ROS-01], define el concepto de aprendizaje en el contexto del adiestramiento en el mundo de los negocios y la industria, definiéndolo como "el proceso en el cual las personas adquieren nuevas habilidades o conocimientos con el propósito de ampliar su ejecución o desempeño en el trabajo”, de acuerdo a esto es posible clasificarlo como un medio para lograr un fin, donde ese fin es la ejecución es la fuerza de trabajo, la cual debe aumentar su valor, entregando mejores productos y servicios, costos más bajos, para así posicionarse en una postura más competitiva en el mercado, con mayor innovación y productividad. Si se analiza esta visión desde el punto de vista organizacional, esto significa que el aprendizaje le permite a un individuo o a un grupo de ellos trabajar en forma más rápida, mejor y con mayor productividad de manera que ellos y sus organizaciones alcancen mayores y mejores beneficios del negocio.

La visión que entrega Rosenberg, está más centrada en el desarrollo de capital y más alejada de la postura de otros autores los cuales tienen una visión mas cercana al ámbito educativo, el cual busca la formación integral del ser humano. Por otro lado Ríos incorpora a su definición elementos del campo psicomotor y actitudinal lo cuales también se desarrollan por medio del aprendizaje.

De acuerdo a las diferentes visiones analizadas anteriormente es posible resumir el aprendizaje como un proceso de elaboración del conocimiento, donde es necesario integrar habilidades y actitudes, para conseguir cambios o mejoras en la conducta. Por lo tanto es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como imput y genera nuevo conocimiento.


BIBLIOGRAFÍA

Esta es la base del concepto de “aprendizaje organizacional” , puede ser aplicado a las personas, los equipos y las organizaciones, para lo cual se requiere de herramientas y mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos en conocimiento colectivo.


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1.4.2 Marco Conceptual del Aprendizaje

Para poder comprender en su totalidad, lo que involucra el concepto de aprendizaje organizacional, es necesario definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje como tal es un proceso en el cual intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes características y jerarquías.

I. Intelecto

Consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En otras palabras, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

II. Dato

Representa a un objeto o evento observable; cuando se reúne y ordena una serie de datos se tiene el siguiente nivel cognitivo que es la información, en la cual ya se encuentra un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, se llega al conocimiento como tal.

1.4.3 Tipos y niveles de conocimiento

Los tipos y niveles de conocimiento que son objetos de la inteligencia van desde los datos más simples y evidentes de la realidad, ya sea concreta o abstracta, hasta la sabiduría, o talento, el cual es la capacidad de una o varias personas para obtener resultados superiores en una organización (figura 3). En otras palabras es posible decir que:

TALENTO = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIONES

Conocimiento

Competencias Habilidades

Actitudes

Todo esto forma lo que se denomina cadena de valor, la cual esta compuesta por acciones del intelecto que van desde el análisis hasta la valoración crítica de las experiencias.


BIBLIOGRAFÍA

Figura 2. Cadena de Valor

1.4.4 Formas de adquirir el conocimiento

1.4.4.1 Modelo de Aprendizaje propuesto por David Kolb [KOL-77]

David Kolb entiende el aprendizaje como un proceso de comprensión de conceptos y principios a partir de la propia experiencia. A partir de lo vivido por sí mismo en situaciones nuevas, por esto propone un modelo (figura 4) con el fin de mejorar la habilidad que poseen los individuos y las organizaciones para aprender, describe de que manera el proceso de aprendizaje y los estilos de aprendizaje individual afectan la eficiencia de los individuos y de las organizaciones a las que pertenecen, a su vez, describe la manera en que un individuo aprende y como puede lidiar con las ideas y situaciones de la vida diaria. Establece que ningún modo de aprender es mejor que otro y que la clave para un aprendizaje efectivo es ser competente cuando se requiera.

Este modelo presupone que exista una secuencia en el proceso enseñanza-aprendizaje, ayudando así a los individuos y a las organizaciones a mejorar sus habilidades de aprender a aprender, aprender a enseñar y aprender a conducir organizaciones, este ciclo se conforma por cuatro fases:

Experiencia concreta (experimentando).

Observación y reflexión (reflexionando).

Conceptualización abstracta (pensando).

Experimentación activa (actuando) .


BIBLIOGRAFÍA

Estas modos de aprender están interrelacionados entre sí, siguiendo varias fases en una secuencia cíclica:

I. El aprendizaje comienza con una experiencia concreta.

II. La persona piensa sobre esa experiencia y recopila información.

III. Luego la persona que aprende, comienza a hacer generalizaciones y a interiorizar lo ocurrido en la experiencia, generando conexiones con lo que ya sabe.

IV. Para finalizar, actúa de acuerdo a esa experiencia internalizada.

De acuerdo a esto el ciclo de aprendizaje se representa gráficamente dividido en dos ejes (figura 4) ; el eje CA-EC representa la polaridad abstracto-concreto y el eje EA-OR el cual se refiere a la distinción reflexión-acción.

En el primer eje se encuentra la fase o habilidad de conceptualización abstracta (CA), en la que el aprendizaje implica el uso de la lógica y de las ideas por encima de los sentimientos. En esta fase, cuando es necesario comprender situaciones específicas, la persona elabora teorías, realiza generalizaciones, formula conclusiones y crea hipótesis acerca de una actividad experiencial, lo importante es tratar de encontrar respuestas a los problemas planteados. Es decir, las personas en esta fase actúan en base a una comprensión intelectual de las situaciones de aprendizaje.

En el lado opuesto de este eje se sitúa la fase de experiencia concreta (EC), en la que las personas aprenden a partir de situaciones específicas, en esta fase se da una mayor importancia a la parte afectiva de la persona en interacción con los demás.

En la otra dimensión (EA-OR) se encuentra, por un lado, la fase de observación reflexiva (OR), en la que la persona observa antes de realizar juicios, analiza los temas desde distintas perspectivas, busca el significado de las cosas y se plantea interrogantes sobre una realidad.

En el otro extremo, por medio de la experimentación activa (EA), la persona realiza una aplicación práctica de los conocimientos adquiridos, asumiendo una actitud activa, experimentando con situaciones nuevas y cambiantes respecto a la situación original. Se trata de la fase en la que la persona hace visibles, externaliza, mediante la acción, las hipótesis formuladas previamente.

Los estilos de aprendizaje son concebidos así como modos característicos de percibir y procesar la información, de reflexionar, sentir, percibir o de actuar en determinadas situaciones de aprendizaje. Se entiende que el aprendizaje es verdaderamente efectivo si combina estas cuatro diferentes habilidades o modos de percibir y procesar la información. Cada método de percibir y de procesar tiene su propio valor, y también sus inconvenientes.


BIBLIOGRAFÍA

Figura 3. Ciclo del aprendizaje Experimental

Figura 4. Ciclo de Kolb

Cada una de estas fases puede desarrollarse en forma independiente y tienen su validez por si mismo. El aprendizaje puede comenzar en cualquier etapa pero es necesario que el ciclo se cierre, ya que cada fase genera una forma diferente de conocimiento.


Hacer

Reflexionar

Abstraer

Decidir

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1.4.4.2 Modelo de Aprendizaje propuesto por Charles Handy [HAN-86]

Charles Handy plantea el concepto de “la sociedad comunitaria”, donde su principio fundamental posiciona a las personas como lo mas importante dentro de la organización. De acuerdo a esto propone un modelo para el aprendizaje el cual comienza por definir preguntas que nacen de necesidades a problemas que afectan directamente a los individuos u organizaciones, mediante respuestas que surgen como soluciones a estas dificultades se da origen a ideas que son puestas a prueba y mediante estudios y análisis, para luego identificar las mejores soluciones, logrando así el aprendizaje (figura 6).

Junto con el modelo formulado el plantea que “La mayoría de las organizaciones cambian sólo cuando están realmente amenazadas, cuando el coste del cambio excede los riesgos; y esto a menudo quiere decir demasiado tarde” [HAN-88]

Figura 5. Ciclo de Handy


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1.4.5 Aprendizaje Organizacional

"Aprender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la actividad productiva; aprender es el corazón de la actividad productiva. Aprender es, simplemente, una nueva forma de trabajar." [Sho-99]

“El aprendizaje organizacional es el proceso de descubrimiento y corrección de errores. Las organizaciones aprenden a través de los individuos, que actúan como agentes para ello”. [Arg-77]

El tema del aprendizaje organizacional (organizacional learning) tiene su origen en los años 60,sin embargo, en los años noventa surge una explosión de la literatura sobre aprendizaje organizacional, aumentando el número de autores interesados en el tema. Esta década se encuentra marcada por Peter Senge quien publica el libro “The Fifth Discipline” [Sen-90], la cual genera una popularización en torno a temas sociales referidos al estudio del aprendizaje organizacional. En este libro se describe una perspectiva sistémica, el cual plantea que la clave para que una organización aprenda se basa en la comprensión global de la misma y de las interrelaciones que se generan entre sus componentes. Por otro lado, la incapacidad de aprender de la organización se debería al desconocimiento e incomprensión de los patrones que implican el funcionamiento de sus partes y las relaciones entre las mismas.

La gran parte los autores que se refieren al tema centran su estudio en el plano organizativo, transcendiendo el individual y grupal, asumiendo así un enfoque proactivo. También existen autores que basan su estudio en la relación generada entre el Aprendizaje Organizativo y distintos aspectos de la gestión organizacional.

A finales de la década aparecen autores que vinculan el aprendizaje en las organizaciones a la gestión del conocimiento, centrando su interés la relación que se genera entre aprendizaje organizativo y cambio organizacional.

Asimismo Senge se refiere de un modo especial lo que concierne al Aprendizaje Organizacional el cual expresa como sigue:

"El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida" [Sen-90].

Esta visualización que se tiene del aprendizaje, Senge la interpreta como un vehículo el cual permite al individuo formar su propia realidad y su futuro. En otras palabras el aprendizaje no es más que una forma o un medio que asegura la adaptación del individuo al entorno. A su vez esta visión del aprendizaje involucra al plano organizativo, el cual engloba en un nuevo concepto denominado “Organización Inteligente”, expresión que utiliza como sinónimo de Organización que Aprende.


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1.4.6 Creación de Conocimiento organizacional

1.4.6.1 Modelo Occidental (racionalismo)

El modelo occidental propone la teoría del Aprendizaje Organizacional, la cual tiene su origen en la corriente humanista de la administración, al mezclarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información. Esta teoría plantea que el objetivo para lograr construir una organización que aprenda o con capacidad para hacerlo, lo primero que se debe hacer es reconocer e identificar la organización, son los obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, las cuales son:

I. Pensamiento sistémico

Es una actividad del ser humano, basada en la percepción del mundo real de manera total y en forma globalizada, para su análisis, luego la comprensión y de ahí a la acción. Es la disciplina integradora de las otras disciplinas, la cual busca proponer soluciones que se consideran diversos elementos y relaciones de lo que se denomina “sistema”.

II. Dominio personal

Disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual. Viene a ser el dominio que el individuo tiene sobre su arte que lleva a las personas con más alto dominio personal a ser más eficientes, conduciéndolos al conocimiento para expandir y ampliar continuamente sus horizontes, logrando así alcanzar los resultados y objetivos que buscan en la vida.

III. Modelos mentales

También se denominan “teorías de uso” según Argyris y Schön [AyS-96].En otras palabras, son esquemas del pensamiento que tratan de modelar los actos de las personas de una organización. Partiendo por enfrentarse a una situación determinada, pensar, resolver y actuar. Son supuestos que se encuentran enraizados, son imágenes que influyen sobre nuestro modo de entender y enfrentar la realidad.


BIBLIOGRAFÍA

IV. Construcción de una visión compartida

En la organización debe existir una misión clara, conocida y asumida por todos los miembros, enmarcándose dentro de un mismo proyecto organizacional solo así se considera que es una organización inteligente. En otras palabras, debe existir un ideal compartido que agrupe las energías individuales de los miembros y oriente la acción colectiva en una dirección común. La visión compartida constituye un mecanismo que permite mantener la unidad en la diversidad que sostiene la organización.

"La práctica de la visión compartida supone aptitudes para definir las "visiones del futuro" que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento" [Sen-90].

V. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es esencial, debido principalmente a que dentro de un grupo de personas que trabajan juntos van complementándose de acuerdo a las variedad de visiones, lo que enriquecen el trabajo. Una organización que basa su trabajo en equipo, podrá desarrollar las potencialidades de los individuos, no individualmente sino socialmente.

Sobre el aprendizaje en equipo Senge comenta:

"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo" [Sen-90].

Como se puede analizar este modelo sustenta sus bases conceptuales en estudios realizados en la línea de la teoría general de sistemas, en donde se destacan autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman [FOR-94], los cuales desarrollan herramientas denominadas arquetipos sistémicos, que son las estructuras genéricas interiores en un sistema, no siempre visibles ni obvias, que condicionan los patrones de comportamiento, a su vez son la base para el diseño de lo que se llama micro mundos, la tecnología de la organización inteligente.


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1.4.6.2 Modelo Oriental (empirismo)

El modelo oriental también denominado empirismo, es conocido con el modelo dinámico de creación de conocimiento el cual presenta sus bases en el espiral de creación de conocimiento organizacional (Figura 10), este modelo plantea que para la creación de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento tácito de los integrantes de la organización sea acumulado, luego sea ampliado y se entregue a toda la organización, para esto se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización (Figura 7).

Figura 6. Dimensiones de la Creación de Conocimiento


BIBLIOGRAFÍA

De acuerdo con esta teoría, y para que sean posibles los procesos de ampliación del conocimiento, debe existir una interacción del conocimiento tácito y el conocimiento explicito, esto se denomina conversión de conocimiento y consta de cuatro formas; sociabilización, externalización, combinación e internalización (Figura 8).

Figura 7. Cuatro formas de conversión de conocimiento

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es diferente (Figura 9). La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidas). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por interacción cada vez mayores, cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, áreas, divisiones y de la organización en sí (Figura 10) [NyT-97].


BIBLIOGRAFÍA

Figura 8. Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas

Figura 9. Espiral de creación de conocimiento Organizacional


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1.4.7 Clasificaciones del Aprendizaje Organizacional

En la literatura existe diversas clasificaciones para el aprendizaje organizacional, una de las más importante es la realizada por Shrivastava [SHR-83], el plantean la existencia de cuatro enfoques, los cuales se encuentran basados en supuestos teóricos diferentes:

I. Aprendizaje organizacional como experiencia institucionalizada.

Esta primera perspectiva es la que presenta la propuesta de las curvas de aprendizaje. Este concepto consistió en que las horas hombre implicadas en el proceso de producción declinaba a una tasa constante. De acuerdo a este planteamiento, se realizaron estudios en tormo al proceso del aprendizaje los cuales generaron nuevas curvas de aprendizaje mas específicas. Pero autores como Argote [LyM-88] entre otros efectuaron críticas a este enfoque. Ellos afirman que las curvas de aprendizaje aseguran la descripción del cómo se adquiere conocimiento, pero dejan de lado explicaciones sobre la rápida depreciación que sufre el conocimiento, el cual no es acumulativo, y que no puede ser transferido a través de las organizaciones. Estos autores postulan que el aprendizaje sólo puede ser incorporado en procedimientos operativos, métodos de comunicación y de coordinación, y para el entendimiento compartido de tareas recurrentes. [LyM-88].

II. Aprendizaje organizacional como adaptación.

Cyert y March [MAR-88] conciben al Aprendizaje Organizacional como la suma de experiencias que han obteniendo a través de procesos de ajustes continuos que buscan el establecimiento de reglas, y definición de metas de la organización. Donde los ajustes que permitan alcanzar los logros exitosos serán los que preferentemente se usarán en el futuro.

III. Aprendizaje organizacional como supuestos compartidos.

Esta perspectiva se encuentra caracterizada por modificar la forma del comportamiento que orientan la acción de los individuos de una organización. Dentro de esta orientación destaca el trabajo desarrollado por Argyris y Schon [AyS-78], en el cual se considera a la organización como un artefacto basado en los mapas cognitivos de sus miembros, orientándolos en sus interacciones organizacionales.

De acuerdo a esto el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se modifican los mapas cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por mitos, historias y leyendas organizacionales [HHS-81].


BIBLIOGRAFÍA

IV. Aprendizaje organizacional como conocimiento producto de la relación acción-resultado.

De acuerdo a esta visión las organizaciones son grandes sistemas, los cuales están sumamente comprometidos en la transformación de insumos en productos esperados. Existe una metáfora utilizada para esta visión, consiste en que la organización es un gran procesador de información lo que le permite confiar en los insumos que ella dispone para enfrentar la turbulencia proveniente del ambiente [Gal-73].

Bajo este enfoque destacan trabajos realizados por Duncan y Weiss [DyW-79], quienes plantean el aprendizaje organizacional como la mejora del conocimiento de acuerdo a las relaciones entre los insumos, los productos y el ambiente. De acuerdo a estas ideas el conocimiento producido por el aprendizaje organizacional debe ser comunicado, consensuado e integrado en la organización, o sea la organización debe institucionalizar el proceso, mediante la creación de sistemas de aprendizaje que tengan como tarea principal entregar de información a los gerentes, para que ellos puedan hacer los cambios necesarios y que estimen pertinentes [BTH-96].

Por último es muy importante destacar la crítica que efectuó Weick [OyW-90] a estas dos propuestas, en ella destaca que son dos formas distintas de abordar el tema del aprendizaje organizacional. La primera reflexiona sobre que el Aprendizaje Organizacional se ha logrado cuando existen una serie de respuestas que cambian el comportamiento y mejoran la efectividad de la organización. Y la segunda visión se preocupa de los sistemas de procesamiento de la información existentes. Considerando al aprendizaje organizacional como la formación de conocimiento que aumenta y mejora la gama de interpretaciones al interior de la organización, entregando mayores opciones en la forma de comportarse a los individuos.

Cabe destacar que la gran diferencia entre los enfoques se da en el dónde y no en si el proceso de abstracción ocurre. Hay algunas criticas a este enfoque y principalmente se refieren a hacen la adquisición del conocimiento una condición preliminar para el aprendizaje organizacional. Mientras que la segunda visión no lo considera como un requisito, pero si como una formalidad necesaria para la ocurrencia del aprendizaje.

Otra propuesta importante de ser analizada es la realizada por Huber [HUB-91]. En este trabajo el postula la existencia de cuatro elementos ligados con el aprendizaje organizacional. De acuerdo con esto Huber entiende el concepto de Aprendizaje Organizacional como : "En lo que concierne a la existencia del aprendizaje organizativo, asumamos que una organización aprende si alguna de sus unidades adquiere conocimiento que reconoce como potencialmente útil para la organización ...una organización aprende algo incluso si ninguno de sus componentes aprende ese algo” [HUB-91].

Se puede deducir que, Huber asocia el aprendizaje organizativo con la adquisición de conocimiento por parte de la organización, considerando que la organización puede aprender, aunque no todos sus integrantes lo hagan, junto con esto quienes aprenden no siempre aumentan su efectividad, muchas veces este aprendizaje no genera cambios observables en el comportamiento. A modo general el aprendizaje organizacional transciende al aprendizaje de los integrantes de la organización el cual no necesariamente es consciente o intencional.


BIBLIOGRAFÍA

Los elementos que considera esta visión son:

Adquisición de conocimiento.

Distribución de la información.

Interpretación de la información.

Memoria organizacional.

Esta visión da mucha importancia al procesamiento de los datos dentro de la organización y a sus posibles apropiaciones, además considera fundamental las interpretaciones que se pueden hacer de modo de poder calificarlas para generar una base de conocimiento a la cual poder acudir en caso de que la situación se vuelva a presentar, o si es nueva, se pueda incluir como una referencia para problemas futuros, entregando así, la importancia de los sistemas informáticos, como soportes de gran parte de la información adquirida y difundida dentro de la organización, generando la necesidad de establecer mecanismos que permitan almacenar, difundir y recuperar la información de la organización.

Es importante mencionar que Huber no define la manera en que se relacionan los procesos (adquisición de conocimiento, distribución de la información, interpretación de la información, almacenamiento del conocimiento) ni los mecanismos que permiten su materialización y en consecuencia el aprendizaje en la organización.

Otra clasificación importante es la realizada por Amponsem, esta investigadora canadiense realizó varios estudios en la década de los noventa, en los cuales entrega otra visión en torno al aprendizaje organizacional.

Amposem plantea "El Aprendizaje Organizativo es definido como los procesos de codificación y comunicación a través de los cuales el conocimiento individual se convierte en conocimiento organizativo. El conocimiento organizativo es accesible por todos los miembros relevantes de la organización” [AMP-91].


BIBLIOGRAFÍA

De acuerdo a esta definición formula un modelo donde se destacan los componentes y las relaciones del proceso del aprendizaje organizacional, este proceso de conversión del conocimiento individual en organizativo esta compuesto pos cinco etapas:

Sensibilización.

Adquisición de información.

Síntesis y codificación.

Transmisión y almacenamiento.

Implementación y evaluación.

De acuerdo al modelo, el proceso de aprendizaje organizacional primero debe sensibilizar y preparar de los integrantes de la organización orientando sus esfuerzos para aprender. Cuando ya se ha llevado a cabo la sensibilización los individuos debe tratar de obtener información a través de diferentes formas, medios o vías, esta información es resumida y codificada, para luego ser transmitida al resto de la organización junto con esto también existe un proceso de almacenamiento, la cual permite que sea utilizada por cualquier miembro de la organización para ser aplicada a una actividad concreta, luego es importante evaluar la forma y los resultados obtenidos en dicha utilización.

Para finalizar con lo propuesto por Amponsen, es importante mencionar que la autora identifica el aprendizaje organizacional como un proceso de conversión del aprendizaje individual a organizacional pero el modelo que propone el cual se basa solamente en el procesamiento de la información.

Esto genera una confusión debido a la poca claridad que existe entre los conceptos de información y conocimiento. El modelo que formula Amponsem es más un modelo de conversión de información que de conocimiento, y no termina de aclarar cómo el conocimiento individual se convierte en organizativo.

Por último, se analiza la propuesta desarrollada por Nonaka. Su principal trabajo lo desarrolla junto con Takeuchi [NyT-95], en el cual resume ideas de publicaciones realizadas anteriormente por estos mismos autores [NyT-85].

Nokata posee una visión del aprendizaje organizacional la cual esta relacionada con la problemática de la gestión del conocimiento en las organizaciones. De acuerdo a esto el define el aprendizaje organizativo de la siguiente forma:

"El aprendizaje implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de otros en la organización” [NyJ-85].

Por lo tanto, según esta visión el Aprendizaje Organizacional es identificado como el proceso que permite convertir el conocimiento individual en conocimiento compartido por todos los miembros de la organización, esto es, conocimiento organizativo. Por otra parte, la organización que aprende es concebida por Nonaka como:


BIBLIOGRAFÍA

"... una organización que evoluciona continuamente es una organización que aprende. Una organización que aprende transforma el flujo de información en un stock de conocimiento y, al mismo tiempo, difunde ésta a otros departamentos y estimula la autoorganización sistemática de la información” [NoI-88].

De acuerdo a esto es posible decir que la organización que aprende es aquella capaz de transformar la información generada en distintos puntos de la organización en conocimiento organizativo. De igual forma debe ser capaz de estar en una constante evolución, esta capacidad esta completamente relacionada con la capacidad que tenga la organización para generar nueva información.

Se han analizado varios puntos de vista referentes al tema del aprendizaje organizacional, y es posible afirmar que todos concuerdan que el aprendizaje organizacional es principalmente una actividad de orden social donde se pone en practica el conocimiento, las habilidades son analizadas e integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y la efectividad en el ámbito laboral. Estos enfoque asumen aporte activo de los individuos, los cuales comienzan los procesos, basados en el quehacer cotidiano, descubriendo así nuevos conocimientos a través de la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas específicos.

Los esencial en una organización es que las personas se unan, los grupos se organizan y construyen una historia común desde las dinámicas interpersonales, mecanismos de comunicación, formas de resolver problemas, compromiso grupal y modalidades para abordar problemas específicos, además deben poseer una visión de futuro y efectuar juntos una planificación. Todo esto implica canalizar las acciones individuales, grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles, adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades.

Actualmente el aprendizaje individual esta orientado a abandonar una actitud de aproximación pasiva a las cosas y la vida, debe abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de conocimiento. Las personas deben desarrollar nuevas capacidades, ya no es necesario llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a superar ciertos hábitos, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

En el contexto grupal se hace referencia a la necesidad de crear condiciones y mas específicamente mecanismos para la construcción de equipos orientados específicamente al aprendizaje. Colectivamente las personas son más inteligentes de lo que son en forma individual ya que existe un efecto de potenciarse entre unos y otros. Diversos estudios realizados confirman que el cuociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, es potencialmente superior al de los individuos.

En el ámbito organizacional las redes, mecanismos, vínculos comunicacionales y sistema de gestión dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. El aprendizaje organizacional posibilita un modelo de gestión que fomenta la participación, genera procesos de descentralización entre facultades, departamentos y áreas lo que entrega una mayor autonomía que facilita la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.


BIBLIOGRAFÍA

De acuerdo a esta perspectiva el aprendizaje no solo es adquisición de nueva información y creación de habilidades, de modo contrario es principalmente una actividad de orden social que se realiza en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. Esto es asumido como una comunidades donde las personas construyen conocimiento basados en cuatro axiomas centrales:

I. Se debe estimular el sentido de la responsabilidad compartida, fomentar la confianza, la creatividad, la flexibilidad, el compromiso y el sentido de pertenencia.

II. Es esencial definir los objetivos, identificar los posibles problemas y oportunidades. Una organización que se encuentre orientada al aprendizaje se caracteriza por destinar esfuerzos para utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades.

III. Se debe orientar y contribuir en forma efectiva a la integración de actividades y visiones, a su vez debe valor y reconocer la experiencia, la autoridad, las capacidades y la experticia de cada uno.

IV. Se debe estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permiten que las personas comprendan, analicen, evalúen, sinteticen y apliquen la información que manejan.

La práctica de aprendizaje organizacional debe desarrollar actividades que promuevan la innovación la formulación de nuevas ideas, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la forma en que la gente desarrolla su trabajo. Partiendo del supuesto de que existiendo oportunidades todo es diferente, o sea cuando se les da la oportunidad de formar parte de nuevas actividades, los individuos desarrollen una capacidad perdurable de cambio. Este proceso beneficia a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que los individuos expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, a su vez pueden generar nuevos y desarrollar patrones de pensamiento, donde las personas continuamente “aprendan a aprender” en conjunto.

1.4.8 Aprovechamiento del Aprendizaje [KEN-92]

La capacidad que tiene una organización para a aprovechar el aprendizaje, visto este ultimo como un recurso, se socia habilidad que tenga la organización para tomar nota de sus fallas, capturar logro, utilizar el aprendizaje inverso, retenerlo y transferirlo.

I. Toma de nota de fallas

Lo esencial es poder tomar nota o tener presente los errores. Los miembros del equipo deben hacerse una serie de preguntas:

Desarrollar: ¿cómo se desarrolló la idea para este proyecto? ¿cómo se podría haber hecho mejor?

Investigar: ¿cómo se realizó la investigación? ¿cómo se podría haber hecho mejor?

Deducir: ¿cómo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas basadas en la investigación? ¿cómo se podría haber hecho un análisis más eficiente?


BIBLIOGRAFÍA

Planificar : ¿cómo se preparó el plan? ¿cómo se podría haber planificado mejor?

Aplicar: ¿cómo se aplicó el plan? ¿comprendieron las personas con claridad lo que debían hacer? ¿sabían como hacerlo? ¿cómo se podría haber aplicado plan en forma más eficiente?

Probar: ¿qué clase de sistema de supervisión se preparó para probar el plan y su aplicación? ¿dio resultado? ¿qué podría haber funcionado mejor?

Transferir: ¿se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podrían haber beneficiado con él?.

II. Aprovechamiento del logro

Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no se consolidan deberán aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atención al aprendizaje cuando esta sucediendo.

III. Empleo del aprendizaje inverso:

Consiste en analizar un proceso de aprendizaje exitoso, cuestionándose como se generó el aprendizaje, cuales fueron los procedimiento y como este aprendizaje podría hacerse aun en forma más efectiva

IV. Retención del aprendizaje

Todo lo aprendido se almacena en la memoria y lo más efectivo es documentar el proceso del aprendizaje de modo de dejar un registro de lo generado.

V. Transferencia del aprendizaje

Actualmente la tecnología es un buen instrumento en la transferencia del aprendizaje, lo esencial el lograr la transferencia de este hacia todos los niveles de la organización.

1.4.9 Problemas del Aprendizaje Organizacional

Como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar relacionados con los problemas de los propios individuos, sus potencialidades de aprender, de tener una visión global y de participación en todo orden organizacional.

Senge [Sen-90] identifica los siguiente problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización:

I. Yo soy mi puesto

Lealtad a la tarea, confusión con la identidad, y total especialidad. Muchas veces existe olvido del propósito de la empresa, no existiendo una responsabilidad compartida, lo que genera incoherencia en la forma de actuar cuando interactúan diferentes partes de la organización.

II. El enemigo externo


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Generalmente cuando hay problemas se intenta buscar a los culpables en entes externos, tratando de culpar a otros de los problemas que tiene la organización.

III. La ilusión de hacerse cargo

Se tiende a confundir la proactividad con reactividad disfrazada, intentando controlar lo incontrolable, controlar desde la distancia.


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IV. La fijación en los hechos

Se cree que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata. Dando énfasis en los acontecimientos inmediatos y, por lo tanto , producir respuestas inmediatas.

“... las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales...” [Sen-90]

V. La parábola de la rana hervida

“Si se coloca una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si se introduce la rana en agua en una olla a temperatura ambiente, y no es asustada, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleve de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura vaya aumentando, la rana va quedando cada vez más aturdida, y finalmente no se encuentra en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve.”

Todo esto sucedo debido a que el sistema interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Lo mismo sucede en la organizaciones, generalmente es mas fácil detectar cambios radicales o cambios importantes que detectar pequeñas diferencias o variaciones que se producen en la organización.

VI. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Muchos de los actos que suceden en el día a día tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, volviéndose imposible aprender de la experiencia directa.

Si bien es cierto que se aprende mejor de la experiencia, muchas veces no es posible experimentar directamente las consecuencias de muchas decisiones importantes, debido que el aprendizaje no siempre se da en forma inmediata.

VII. El mito del equipo administrativo

La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se ve disminuido y muchas veces destruido.

1.4.10 Aprendizaje organizacional en entidades educativas

Las entidades educativas, entre ellas las universidades son las organizaciones lideres en lo que se refiere al tema del aprendizaje, mas específicamente en la difusión hacia sus alumnos enfocándose en la promoción innovadora y al aprendizaje de los usuarios (los alumnos), sin embargo existe otro tipo de conocimiento al interior de la universidad, que es el conocimiento sobre si misma y sobre la forma de hacer las cosas. Este conocimiento ya no posiciona a la universidad y a los docentes como transmisores sino como verdaderos creadores de nuevo


BIBLIOGRAFÍA

conocimiento, donde se debe lograr que el aprendizaje sea colectivo por parte de los que hacen educación, generando practicas institucionales referentes al tema.

Esta nueva clase de conocimiento es de carácter grupal, pertenece a la organización, y plantea el concepto de innovación, que va a la estar ligado a la capacidad de la organización a ser dinámica y de responder a nuevas perspectivas.

La idea es colaborar con la experiencia y conocimiento por todos los miembros de la organización, directivos, docentes, personal de apoyo y alumnos, generando así una entidad educativa que aprende, gracias a la interacción de sus miembros, además debe ser capaz de adaptarse a los grandes cambios políticos, económicos, tecnológicos y sociales de su entorno, y a la vez, debe descubrir cuáles son sus potencialidades, para transformar su entorno y convertirse en líder de los campos del saber y el hacer.

Pero para que esta mejora se produzca se requiere optimizar entre otras cosas la situación organizativa que existe actualmente, lo fundamental que se puede generar en las entidades educativas es crear una conciencia a aprovechar y a valorar el talento humano especializado con el que cuentan, no solo para que enseñen (a alumnos) sino para que aprendan con otros (comunidad educativa) y en ese proceso de compartir, promuevan cambios que actualicen permanentemente a las entidades donde laboran y generen desarrollos (que no serían posibles con visiones individuales), que se conviertan en nuevos productos y servicios provocando un impacto y efectos sobre la motivación de todos los actores de la comunidad educativa.

Senge plantea que “las entidades educativas se deben rehacer, revitalizar y renovar en forma sostenida, no por decretos, ni por reglamentos, sino asumiendo una orientación de aprendizaje, es decir, facilitando que todos los actores reconozcan su interés común en el sistema educacional y lo que pueden aprender unos de otros”.[Sen-00]

1.4.10.1 La universidad como organización que aprende

En este contexto es donde las universidades se deben situar como organizaciones que aprenden como ya se han analizado las analizados las condiciones necesarias ahora es fundamental para que pueda producirse esta transformación un cambio cultural. Antonio Bolívar plantea que: “las instituciones educacionales están diseñadas, en sus reglas gramaticales básicas de funcionamiento para que los alumnos aprendan, no para que los que trabajan en ellas aprendan a hacerlo mejor”. [ABO-00] este es el principal problema que aqueja a este tipo de organizaciones.

Existe un concepto que engloba esta situación, “organización que aprende” el cual expresa una idea de proceso antes que de un producto final, indica una visión clara de lo que se pretende alcanzar. La organización que aprende debe basar sus esfuerzos en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles de la organización, tanto a los niveles jerárquicos como a los funcionales, asumiendo que el conocimiento acumulado en los individuos tiene valor cuando fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organización a organización. Esto genera que el intercambio de conocimiento sea visto como


BIBLIOGRAFÍA

una nueva forma de capital, en donde su buena gestión proporciona las ventaja competitiva necesarias para seguir sobrevivir en el mercado actual.

De acuerdo a esto es posible definir que una entidad educativa puede ser una organización que aprende cuando sea capaz de facilita el aprendizaje de todos los miembros sus miembros y experimenta en sí misma una transformación continua asociado a los procesos de cambios necesarios.

Otros autores, entre lo cuales destaca George Pór aluden al termino “ecología del conocimiento”, refiriéndose al conocimiento como la capacidad de la organización humana producida por las relaciones de colaboración que la alimentan. “La ecología del conocimiento es comparable al arte de la jardinería: el cultivo y mantenimiento adecuado de ecosistemas de conocimiento saludables dentro de las organizaciones a través del aprendizaje colaborativo”. [Ger-00]

Si bien cada organización educativas poseen específico y particular nivel de desarrollo debido a circunstancias particulares,(su historia, sus directivos, docentes, administrativos y demás miembros de la comunidad educativa) la propia idea sobre la mejora posee diferencias. En base a esto cada una puede mejorar de acuerdo a la situación en que se encuentra, es decir, avanzar como organización en conformidad con su proyecto educacional y su compromiso socio-cultural.

De acuerdo a lo analizado en la situación actual en este momento no es fundamental ver a la organización educacional como organización que aprende, es de mayor importancia cuestionarse por qué en la práctica las entidades educativas no pueden o les cuesta tanto aprender y poder determinar que es lo que entorpece la mejora y cuales serian las acciones a tomar para poder evitar esas resistencias. Para esto los integrantes de la entidad educativa debe transformarse en verdaderos profesionales a través de la reflexión sobre la práctica: la investigación / acción, la investigación evaluativa y la investigación pedagógica (figura 11).


BIBLIOGRAFÍA

Figura 10. Sociedad del conocimiento en la universidad

Este modelo basa su teoría en la potenciación de procesos cooperativos, los cuales dejan atrás a modelos tradicionales y pirámides, estos necesitan de nuevas estructuras organizacionales, modelos de organización más planos donde se realice trabajo de manera conjunta asumiendo un compromiso.

Para poder generar todo esto es necesario crear una cultura cooperativa en donde las entidades educativas compartan ideas, experiencias y logren definir acciones coordinadas, en otras palabras en necesario generen relaciones permitiendo el intercambio de conocimiento, crear una instancia de reflexión para todos integrantes de la organización.

El general esta cultura colaborativa permite asumir decisiones participativas, generando un mayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos, un aumento de la potencialidad del individuo al reforzar ideas y fomentar nuevos aprendizajes como también la posibilidad del aprendizaje en equipos.

1.4.11 Implementación del proceso de Aprendizaje Organizacional

Existen seis actividades para poder administrar el conocimiento, a su vez lograr el auto-conocimiento organizacional, estas actividades son las propuestas por autores como Drew [DRE-96] y detallan a continuación:

Generar conocimiento a partir de las operaciones internas:


BIBLIOGRAFÍA

Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas:

Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente.

Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.

Probar la validez del conocimiento actual.

Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

De acuerdo a estos seis actividades es posible afirmar que el desarrollo del sistema de gestión SIGEDI, apoya directamente cada una de ellas, siendo uno de los objetivos primordiales la accesibilidad a la información, junto con la selección de indicadores de acuerdo a la perspectiva del CMI, los que apuntan directamente a la medición de los procesos y a la validación de los mismo, lo que posibilita una gestión adecuada. Conforme a esta información la cual ahora es posible gestionar, es factible lograr el conocimiento y todo lo que ello implica, para luego difundirlo a toda la organización lo que en su globalidad permitirá un aprendizaje organizacional, lo que en otras palabras puede ser traducido como la manera de lograr que el conocimiento adquirido por una persona pueda ser transferido y adoptado como conocimiento para toda la organización.


BIBLIOGRAFÍA

2 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y SISTEMA DE GESTIÓN

2.1 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

El objetivo de esta sección es recordar los conceptos esenciales que posee el modelo de gestión de Kaplan y Norton, denominado en inglés como Balanced Scorecard y traducido al español como Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral(CMI) desarrollado en 1992 por los profesores Robert Kaplan y David Norton, es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores, que asociados a planes de acción permite ir monitoreando el comportamiento de los miembros de la organización.

En definitiva el BSC nos proporciona una fotografía de la organización, que nos permite examinar como se esta implementando la estrategia, y para ello se debe establecer una relación coherente de los elementos que la componen. Al establecer objetivos estratégicos relacionados entre sí, vistos desde diferentes perspectivas, se produce una vista “top-down” de la organización, es decir, mantener el foco sobre aquello que se considera estratégicamente relevante. De esta forma, se facilita la comprensión de la estrategia, y por tanto, resulta mas fácil de comunicar, movilizando a todos los individuos en acciones directamente relacionadas con los objetivos organizacionales. Una mirada "top-down" también facilita la gestión ya que permite tomar decisiones asertivas dando prioridad a lo más importante y generando un aprendizaje que permite hacer mejoras constantemente a la estrategia. En definitiva, lo que se realiza es empapar a la organización con la estrategia, con lo cual, será posible alcanzar con mayor facilidad la visión de negocio propuesta.

La base de perspectivas sobre las cuales esta desarrollado el BSC son cuatro: Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje e Innovación y Perspectiva Financiera, y cada una de ella corresponde a una dimensión crítica clave en la organización:


BIBLIOGRAFÍA

2.1.1 Perspectiva Financiera

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

¿Cómo nos gustaría que nos vean?

¿Qué se debe hacer para satisfacer sus expectativas?

Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas y valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

2.1.2 Perspectiva del Cliente

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

¿Cómo nos gustaría que nos vieran?

¿Qué se debe hacer para satisfacer sus necesidades?

Pretende reflejar el posicionamiento de la empresa en los segmentos de mercado donde quiere competir.

2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos

¿Cómo funcionan nuestros procesos?

¿Cuáles son críticos para el éxito de la organización?

¿Es posible mejorar su estructuración?

Se rescata características de los procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva del cliente, sino también a la financiera debido al impacto que tiene sobre las actividades de gasto.

2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

¿Cuál es el grado de competencia de las personas de la organización y la calidad de la infraestructura?

¿Ha mejorado nuestro servicio o producto?

¿Vamos mejorando?

Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir.


BIBLIOGRAFÍA

La memoria “Diseño y Construcción de un Sistema de Gestión para el Departamento de Informática U.T.F.S.M.” desarrollada por Paula Guislena Alvarez Arcos [PAA-03], entrega una mayor profundización sobre el Cuadro de Mando Integral.

2.2 Estrategia Departamento de Informática

La implementación de un BSC requiere de la definición de la Estrategia Misión, Visión y principalmente los Objetivos Estratégicos con los que la organización pretende alcanzar su meta.

2.2.1 Visión de Futuro

“La dinámica del cambio como una constante: La virtualidad y su impacto en la sociedad, que alentarán nuevas formas de vivir, pensar, trabajar y gestionar.

La aparición de nuevas formas de aprender, lo que exigirá ser capaces de desarrollar nuevas habilidades.

La globalización que conducirá al mundo de los negocios en Internet, que ofrecerán nuevos productos y revolucionarán las formas del poder.

El replanteo de temas asociados a la seguridad, la privacidad de personas y sus datos, ello con fuertes repercusiones en aspectos de la ética y posibles nuevas legislaciones.

En el área más tecnológica el paralelismo, uso de algoritmos inteligentes y el desarrollo de aplicaciones, servicios e interfaces que aprovecharán los nuevos anchos de banda”

2.2.2 Misión del DI:

“Lograr la Excelencia en la creación, transferencia y difusión del conocimiento de la Ingeniería Informática”

2.2.3 Objetivos Estratégicos:

I. Perspectiva Financiera

Adecuado Rendimiento: Controlar el presupuesto del DI asegurando el adecuado rendimiento del capital inicial

Optimizar Recursos: Realizar un control frecuente de las actividades financieras en todas las áreas del DI, con el fin de optimizar los recursos.

II. Perspectiva Del Cliente:

Satisfacción del Usuario: Aumentar nivel de satisfacción del usuario.

Asegurar Conocimiento: Asegurar el conocimiento del usuario en temas que le competen de las actividades del DI.

Disminuir Deserciones: Disminuir el numero de deserciones de los alumnos del DI.

Aumentar Internalización: Aumentar la Internalización.

Aumentar Tasa de Éxito: Aumentar la tasa de éxito de los estudiantes.


BIBLIOGRAFÍA

Mejorar Prestigio: Mejorar el prestigio de las carreras impartidas por el DI.

III. Perspectiva Procesos Internos:

Mejorar Calidad de Profesionales: Mejora de la calidad de los profesionales.

Calidad y Mejora de Procesos: Asegurar la calidad y mejora de los procesos del DI.

Optimizar Capacidad de RRHH: Optimización de la capacidad de los recursos humanos del profesorado y personal en el desarrollo de actividades de DI.

Mejorar Calidad de Servicios: Mejorar la calidad de los servicios impartidos por el DI.

IV. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Mejorar Formación Personal y Docencia: Mejorar el nivel de responsabilidad, compromiso y formación continua del Personal y Docencia con el DI.

Programa Integral: Establecer un programa integral de actualización de los académicos de acuerdo a sus motivaciones personales y a los intereses de su área académica.

Incrementar Desarrollo de Áreas: Incrementar el desarrollo de las áreas del DI.

Incrementar innovación y emprendimiento: Incrementar Programas de innovación y emprendimiento.

Actualizar conocimientos: Actualizar conocimientos del DI

Determinar Riesgo Académico: Determinar perfil de riesgo académico

Estimular Formación Integral del Estudiante: Estimular la formación integral del estudiante.


BIBLIOGRAFÍA

2.2.4 Mapa Estratégico:

Figura 11. Mapa Estratégico Departamento de Informática.

2.3 Actividades del DI

En la actualidad el DI prácticamente no posee Sistemas de Información(SI) automatizados, lo cual hace necesario la construcción de uno. Debido a lo extenso que sería desarrollar un SI completo, se opta por desarrollar simplemente uno sistema que cubra solo los aspectos esenciales para la implementación de un BSC, es decir, módulos que principalmente registren datos.

La actividad de Compromiso Anual se realiza al comienzo de cada periodo y se refiere al compromiso escrito que propone cada profesor de planta del DI, dentro del se debe detallar las distintas actividades las que se comprometen a realizar durante el año. Estas actividades se agrupan en 4 categorías, Docencia, Investigación, Administración, Visibilidad y Vinculación:

Docencia involucra los cursos de pregrado, postgrado y extras; material educacional, y los horarios de atención.

Investigación involucra: proyectos en presentación y adjudicados, publicaciones, participaciones en congresos y estudios informales.


BIBLIOGRAFÍA

Administración Involucra, todas las labores administrativas que se puedan realizar dentro del DI, dentro de la UTFSM u otras.

Visibilidad y Vinculación: proposición de temas de memoria, conferencias y coloquios, pasantías, asistencia a profesor invitado, evaluación de proyectos y artículos y docencias externas.

La actividad de Autoevalución realizada al final de cada periodo, tiene la misma estructura que el Compromiso Anual, y corresponde al detalle de todo lo realizado durante el año. La suma de estas dos actividades genera el Anuario del Periodo que evidencia todas las actividades realizadas por el DI.

La cantidad de información que involucra el Compromiso Anual y la Autoevaluación nos hace optar por construir un módulo dedicado a estas actividades. Este módulo será denominado como “Módulo de Anuario” (MA).

Evidentemente las actividades financieras del DI no deben quedar fuera de este sistema, debido a su relevancia en el desarrollo de un BSC. El módulo dedicado a cubrir estas actividades es denominado “Módulo de Presupuesto” (MP), y se compone de seis cuentas:

Cuenta de Operaciones (331710)

Cuenta de Mantención (380600)

Cuenta de Ingresos Propios (40170X)

Fondos USM Anual

Proyectos Concursables

Recursos SemestralesPor último se incorpora un módulo dedicado a las memorias, “Módulo de Memorias” (MM), que involucra memorias, tesis y proyectos de ingeniero.

2.4 Sistema de Información del Departamento de Informática: SIGEDI

Este sistema diseñado y construido por estos autores, en base a la experiencia del ex director Luis Hevia y profesor guía de esta memoria, actualmente se encuentra montado sobre el sitio web ubicado en la dirección http://mistral.inf.utfsm.cl.

Se definieron seis tipos de acceso al sistema, cada uno con diferentes perfiles, de los cuales cinco de ellos son dedicados a la operación de los módulos: Profesores, Anuario, Presupuesto, Memorias y Administrador. Y el perfil de Gestor dedicado a dar apoyo a la labor del gestor.

2.4.1 Perfil de Profesor: Descargar de Documentos: su propio compromiso anual, su propia

autoevaluación y el anuario, de cualquier año.

Compromiso: Generación del compromiso anual. Idealmente habilitado al inicio del periodo.

Autoevaluación: Generación de la autoevaluación. Idealmente habilitado durante todo el periodo.


BIBLIOGRAFÍA

2.4.2 Perfil de Anuario:

Este perfil no requiere control de acceso y es un medio de publicación del anuario del año actual y años anteriores.

2.4.3 Perfil de Presupuesto:

Los usuarios que tiene permisos para utilizar este perfil, tienen restricción para acceder a las distintas cuentas, por ejemplo, la persona responsable de recursos técnicos solo podrá ver la cuenta de mantención y no así las otras.

Cuenta Operaciones: Registra los ingresos y egresos.

Cuenta Mantención: Registra los ingresos y egresos.

Cuenta Ingresos Propios: Registra ingresos, traspasos y egresos.

Cuenta Fondos USM: Registra ingresos, asignación e ingresos de otros departamentos.

Cuenta Proyectos Concursables: Registra ingresos por adjudicación de proyectos.

Cuenta Recursos Semestrales: Registra ingresos de recursos semestrales.

2.4.4 Perfil de Memorias: Dedicado a registrar las memorias, tesis y proyectos de ingeniero al

momento de realizarse.

Permite inscribir memorias, volverlas realizadas y volverlas abandonadas.

2.4.5 Perfil Administrador:

Permite realizar labores de administración del anuario y de profesores de planta. La administración del anuario contempla, cambiar el estado de los profesores con relación al anuario (en compromiso, en autoevaluación o en evaluación). Descargar compromisos, autoevaluaciones y anuarios e iniciar nuevos periodos.

2.4.6 Perfil de Gestor:

Este perfil aún no se implementa dentro del sistema web, sin embargo, por ahora es un sistema que debe residir en el ordenador del gestionador. Para el desarrollo de este perfil se utiliza la herramienta Qlik View 6.0, la cual, facilita la construcción de indicadores y despliegue de información. Este perfil, mas bien debe ser considerado como una sistema de gestión, el cual se detalla en la próxima sección.

2.5 Sistema de Gestión:SIGEDI

Este sistema de gestión no solo extrae datos desde el sistema web, también se acoplan planillas de datos, como son las encuestas y las actas:

Cta. Op: Cuenta de Operaciones.


BIBLIOGRAFÍA

Cta. Mant: Cuenta de Manutención.

Cta. Ingr. Prop: Cuenta de Ingresos Propios.

Cta. Fond. An: Cuenta Fondos USM Anuales.

Cta. Pry. Conc: Cuenta Proyectos Concursables.

Cta. Rec. Sem: Cuenta Recursos Semestrales.

Memorias.

Docencia.

Investigación.

V&V: Visibilidad y Vinculación.

Admin: Administraciones.

Actas (Datos provenientes de planilla).

Encuesta (Datos provenientes de planilla)


BIBLIOGRAFÍA

Cada una de estas divisiones contiene indicadores los que deben ser agrupados en los

perfiles definidos para el BSC:

Objetivo Indicadores

Perspectiva Financiera

Adecuado Rendimiento Control de Cuenta Ingresos Propios y Subcuentas

Control de Cuenta Operaciones y Subcuentas

Control de Cuenta Mantención

Control de Cuenta Fondos USM

Control de Cuenta Proyectos Concursables

Control de Cuenta Recursos Semestrales

Optimizar Recursos Monto Asignado a ayudantes por semestre

Monto Asignado a profesores JC por semestre

Monto Asignado a Profesores Visitantes v/s Resto USM

Monto Asignado a Asistencia a Congresos v/s Resto USM

Monto Asignado a Visita a Empresas v/s Resto USM

Monto Asignado a Proy. de Investigación Internos

Monto Asignado a Proy. de Investigación Externos

Monto Asignado a Proy. De Laboratorio

Monto Asignado por Proy. Fondecyt

Monto Asignado por Proy. Fondef

Monto Asignado por Proy. Mecesup

Monto Asignado por Proy. Internacionales

Monto Asignado por Proy. Interno

Perspectiva Del Cliente

Aumentar Satisfacción del Usuario Encuesta alumnos: Comparación Ing. Civil CC v/s CS por:

Propósito

Integridad

Estructura Organizacional

Estructura Curricular

Recursos Humanos

Efectividad Procesos de Enseñanza

Resultado del Proceso Formativo


BIBLIOGRAFÍA

Infraestructura

Vinculación con el Medio

Aumentar Tasa de Éxito Promedio de Notas por año, por semestre, por profesor, por ramo.

Porcentaje de reprobación por año, por semestre, por profesor o ramo

Número de estudiantes inscritos por curso.

Perspectiva Procesos Internos

Mejorar Calidad de Profesionales Por año, por profesor o por carrera:

Número de alumnos titulados.

Número de alumnos en proceso de titulación.

Número de abandonos en el proceso de titulación.

Tardanza en el proceso de titulación.

Calidad y Mejora de Procesos Número de Publicaciones por profesor o por año:

No ISI

ISI

Informes Técnicos

En congresos

Número de libros o capítulos guías publicados por profesor o por año.

Número de proyectos adjudicados por profesor o por año:

Fondecyt

Fondef

Internacionales

Internos

Mecesup

Optimizar Capacidad de Recursos Humanos

Número de asignaturas dictadas por académicos de JC.

Número de asignaturas de pregrado.

Número de asignaturas de postgrado.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Programa Integral Pasantías realizadas por docentes en el extranjero y nacionales.

Número de profesores invitados.

Número de asistencias a congresos.


BIBLIOGRAFÍA

Determinar Riesgo Académico Porcentaje de reprobaciones típicas de los estudiantes por asignatura.

Indicadores que no es posible asociar a ningún objetivo definido

Evaluaciones de Proyectos Número de evaluaciones de proyectos por profesor o por año.

Conferencias y Coloquios Número de conferencias y coloquios por profesor o por año.

Docencias Externas Número de docencias externas por profesor o por año.

Número de horas en docencias externas por profesor o por año.

Administraciones Número de cargos administrativos por profesor o por año:

Total de cargos a nivel de universidad

Número de comisiones a nivel de universidad

Número de comisiones a nivel departamental

Número de eventos:

Número de congresos

Número de encuentros

Número de ferias

Número de seminarios

Para los objetivos faltos de indicadores, se espera que con posterioridad sean cubiertos, ya sea, realizando ampliaciones al sistema de información o adicionando planillas que alimenten el sistema de gestión.


BIBLIOGRAFÍA

3 CONCLUSIONES

Actualmente el aprendizaje organizacional se presenta como la base sobre la cual se sustentan las organizaciones. Este fenómeno debe comprender el todo y las partes de la organización. Lo esencial y de acuerdo al fundamento básico del aprendizaje organizacional, es que debe promover de una serie de mecanismos de reflexión y autorreflexión para lograr la abstracción formal del conocimiento.

Dicho de otro modo, el aprendizaje organizacional es más que la incorporación de un nuevo estilo de organización, más bien, es tomar real conciencia de la lógica que se desarrolla dentro de la organización para efectuar acciones que cambien dicha lógica basado en el conocimiento y la capacidad que tiene la organización de aprender, no como entes individuales sino como un todo.

De acuerdo a esto, en favor al crecimiento y difusión del conocimiento, es de real importancia poder contar con sistemas efectivos de gestión que permitan gestionar, informar, analizar y medir, de tal manera de estar al tanto de los acontecimientos que suceden a todo momento en la organización.

Como se señaló al comienzo del trabajo, los métodos e instrumentos que actualmente se utilizan en el Departamento de Informática para la toma de decisiones en el momento de estar frente a una mayor complejidad, son insuficientes y poco exactos, lo cual dificulta aún más la toma de decisiones.

Por ello, es que el control de gestión a través de indicadores CMI toma real importancia en esta organización donde un adecuado control de gestión es el proceso que sirve para direccionar la organización hacia el cumplimiento de los objetivos planteados por la misma. Colocando a la organización en una posición ventajosa con respecto a la competencia.

La implementación del sistema de gestión agrega valor a la información contenida en las bases de datos, de este modo es posible efectuar constantemente evaluaciones del rendimiento de áreas, académicos y en general de toda la organización permitiendo simular escenarios y analizar los datos desde una perspectiva gerencial con el fin de corroborar si la estrategia llevada a cabo va en buen camino, y además, para futuro en la toma de decisiones.

Por otro lado, contar con indicadores claros y conocidos por todos, generan consenso en la organización que, a la vez, ayuda en generar una estrategia para poder alcanzarlos. De acuerdo a lo ya estudiado, las ventajas de usar el CMI en una organización educativa son las siguientes:

Permite unir esfuerzos en una sola dirección.

Permite ser utilizado como un sistema de control.

Establecer acciones que determinen tanto el corto plazo como el largo plazo.

Cuando la propuesta del CMI esta puesta en marcha, es posible comunicar los planes de la organización a todos los niveles.


BIBLIOGRAFÍA

Entregar una visión global de la organización, agrupando elementos en perspectivas diferentes.

Se puede utilizar como una herramienta de planificación.

Conforme a esto la innovación juega un papel fundamental. Esta implica un cambio de cultura en la gestión de la información y el conocimiento. Donde las TI no son una finalidad en sí mismas, si no que son herramientas al servicio de la estrategia innovadora de la información y del conocimiento. De este modo es posible hacer accesible el conocimiento explicito dentro de las organizaciones y fomentar el intercambio del conocimiento tácito, cuya idea principal es lograr una organización educativa donde exista una cultura de aprendizaje continuo e innovador.

Junto con esto hay que asumir la necesidad, debido a las condiciones cambiantes del entorno de desarrollo de sistemas flexibles que permitan hacer frente a las nuevas condiciones.

La herramienta construida denominada SIGEDI, que se compone de una sistema web orientado a registrar las operaciones del departamento, mas un sistema de gestión, que contiene variados indicadores que se despliegan en forma dinámica,

Mediante la utilización de la herramienta QlikView es posible efectuar alertas ejecutivas, análisis gráficos y mediante el análisis multidimensional no solo es posible evaluar el desempeño sino además es posible saber el porque de ese desempeño. La facilidad de la utilización de la herramienta permite generar y responder a nuevas consultas que surjan frente a una situación específica entregando una rápida y confiable información. Junto con esto, es factible realizar una comparación con múltiples periodos, lo que permite realizar un análisis histórico del comportamiento de la organización, permitiendo así generar proyecciones futuras.

La posibilidad de realizar comparaciones en diferentes aspectos es una característica limitada dentro de las organizaciones. Generalmente las comparaciones son siempre las mismas, negando la posibilidad de encontrar nuevas respuestas. El sistema de gestión implementado se caracteriza por la facilidad para generar información a partir de variadas agrupaciones. En el caso de la cuenta de operaciones es posible cuantificar ingresos o gastos de un mes específico o un grupo de meses en un año determinado, a su vez, una adecuada selección permite observar que items no han tenido transacciones, y fácilmente se puede identificar cuales de ellos son los que mas consumen el presupuesto. En el caso de la cuenta ingresos propios, gráficos de ingresos, de las asignaciones y de los gastos permiten hacer comparaciones del año actual con otros anteriores. Para la cuenta fondos usm anuales, la comparación se realiza a nivel de profesores y de departamentos. Y para el resto de las cuentas, se encuentran propiedades similares a las anteriormente mencionadas.

Otra interrogante permanente ha sido determinar cuantos alumnos se han titulado realmente, cuanto demoran en titularse y cuantas memorias quedan abandonadas. Para todas estas preguntas el sistema de gestión entrega una respuesta concreta y certera, además sobre esta información es posible realizar diferentes filtrados, por ejemplo, saber cuantos alumnos se han titulado con un profesor guía específico, la distribución de memorias respecto a la


BIBLIOGRAFÍA

carrera, la distribución de memorias respecto a su estado (inscritas, abandonadas, finalizadas), que profesores han guiando y/o finalizado memorias y cuales no.

Por otro lado la tendencia de reprobación de los distintos ramos dictados, constituye una información importante, por lo cual es fundamental lograr determinar cuales son las causas que provocan un alto o bajo nivel de reprobación.

Un problema frecuente dentro de las organizaciones, es no conocer sus propias debilidades y esto se debe netamente a la carencia de información relevante o crítica. Una evidencia de esto, es el resultado de la encuesta de alumnos al comparar mediante el sistema de gestión, los resultados obtenidos entre la opinión de Santiago y Valparaíso. Las diferencias obtenidas determinan un desajuste en el modelo implementado para ambos campus.

Respecto de lo que concierne a la validación del trabajo realizado, se da a través del sistema de gestión desarrollado para el Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María, el cual es una herramienta de gestión, la cual permite una implantación en cualquier otra unidad académica y se respalda de acuerdo en lo planteado por José Joaquín Brunner [BRU-04] quien plantea la necesidad que tienen las organizaciones académicas de contar con sistemas de indicadores orientados a la gestión, las cuales permitan medir y saber el funcionamiento de las mismas.

Finalmente el deseo de este trabajo es realizar un aporte real y concreto al Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María, potenciando a esta unidad académica con el desarrollo de una herramienta de gestión, la cual a través de los indicadores establecidos basados en la perspectiva del cuadro de mando integral, permitan saber que ocurre para tomar las decisiones que se estimen necesarias. Este trabajo deja abierta la posibilidad de agregar nuevos módulos e incorporar nuevos indicadores con el objeto de generar proyectos que generen un crecimiento organizacional, junto con lograr una organización realmente efectiva, donde el conocimiento sea su eje principal.

En cuanto a nuestra experiencia personal, es importante mencionar lo que significó para nosotros poder realizar este trabajo. El desarrollo de un sistema de gestión y todo lo que ello implica es una experiencia enriquecedora. Generalmente estas cosas tienen cabida en el ámbito académico, en forma teórica. Nuestro trabajo fue una experiencia real, la cual nos entrega un gran valor agregado junto con una nueva perspectiva de focalizar una organización de tal manera de lograr un conocimiento a cabalidad de las actividades que ocurren dentro de una organización, de la forma de gestionar, es decir, de la forma de enfrentarlo.

Por otro lado, en cuanto a la relación como grupo, no hay que desmentir que ha sido una tarea difícil, tanto por el trabajo en sí como lo que significa trabajar en conjunto. Las relaciones en algunos momento se tornaron difíciles debido a dificultades de tiempo y disponibilidad. Sin embargo, con esfuerzo y voluntad logramos superar las diferencias que nos llevan a decir con gran orgullo que el objetivo está cumplido y nos sentimos felices de contribuir con algo tan fundamental e importante para nuestro departamento de Informática.


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Lectura Sdeg (Res)

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