Libro Andreu Planeacion

Contenido

Prlogo vii

Nota a la segunda edicin ix

1. Introduccin 1

Parte I. Tecnologas y Sistemas de Informacin 9 2. Los Sistemas de Informacin en la empresa 11 3. Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Informacin 25 4. Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones para la di-

reccin i...,...:.....!. 1 39

Parte II. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin a partir de la estrategia de negocio 41

5. Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio 43 Anexo: Descripcin de un procedimiento de alineamiento del Plan de Tecnologa y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio 61

6. Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio: Implica-ciones para la direccin 75

Parte III. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio 77

7. Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Algunos fundamentos con-ceptuales 79

8. Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Metodologa 97

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vi Contenido

9. Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicacin ... 111

10. Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Implicaciones para la direc-cin 135

Parte IV. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin a nivel corporativo 139

11. Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Al-gunos fundamentos conceptuales 141

12. Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Me-todologa 159

13. Implantacin de la estrategia corporativa. Algunas implicaciones organizativas 199

14. Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Im-plicaciones para la direccin 175

Parte V. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones 179

15. Sistemas de Informacin y la Organizacin: El papel del director de SI ;,... 181

16. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implica-ciones para la direccin 191

Bibliografa 195

Prlogo

La tecnologa, y en particular el cambio tecnolgico, es de gran relevancia para la estrategia empresarial por varias razones. Primera, en muchos sectores eco-nmicos la adecuada gestin de la tecnologa es uno de los factores clave para

Knmseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecno-lgicas pueden contribuir acambiar la estructura de un sector^ incluso a la cracin de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas lderes han tenido xito al explotar ventajas tecnolgicas que les han permitido reestructu-rar un sector ya existente o crear uno nuevo. Finalmente, la tecnologa es algo casi omnipresente. El cambio tecnolgico y la innovacin son estratgicamente elevantes no slo en lo tocante a las tecnologas asociadas con los productos, sino que afectan todas las actividades y funciones de gestin empresarial. Des-de esta perspectiva no puede decirse que exista un sector bajo en tecnologa, por lo que es imperativo analizar el papel competitivo que la tecnologa juega en cada eslabn de la cadena de valor. ^ Quiz ninguna de las tecnologas existentes puede compararse con las Tec-

nologas de la Informacin en cuanto a su potencial para reestructurar sectores econmicos y para transformar la naturaleza bsica de los negocios y las em-presas. Estamos inmersos en una revolucin de la informacin, donde tecnolo-gas como la Informtica y las Telecomunicaciones afectan cada faceta de nuestra sociedad. Por esta razn las relaciones entre Tecnologas de la Informacin y estrategia de empresa deberan ser investigadas en profundidad.

Las oportunidades que las Tecnologas de la Informacin ofrecen para con-seguir ventajas competitivas son innumerables. Cualquier empresa puede hacer uso de ellas para construir barreras de entrada, para desarrollar costes de cam-bio, para cambiar drsticamente las bases competitivas de un sector determina-do, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedo-res, o para crear nuevos productos.

Para entender a fondo cmo utilizar las Tecnologas de la Informacin dcs-de unajaerspectiva estratgica, la direccin de fas empresasjaficesita un marco jBnceptuajjmaltico y completo. Rafael Andreu, Joan E. Ricart y Josep Valor han hecho un notable trabajo para desarrollar un marco conceptual de este tipo.

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viii Prlogo

Este libro presenta la primera metodologa completa que relaciona las Tecnolo-gas de la Informacin con la estrategia de la empresa, tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo. A partir de los conceptos utilizados por Porter1 en la definicin de cadena de valor genrica y de la metodologa de planificacin presentada por Hax y Majluf2 desarrollan un enfoque sistemtico y disciplinado para orientar a la direccin de las empresas en la formulacin de las estrategias de Tecnologas de la Informacin que contribuyan a mejorar la posicin competitiva de las mismas en los respectivos sectores econmicos.

Personalmente tengo la satisfaccin de poder reivindicar parte de la respon-sabilidad, como impulsor inicial, del proyecto que ha culminado en la elabora-cin de este libro. Durante mi ao sabtico en el IESE en Barcelona impart un seminario sobre planificacin estratgica y sus relaciones con la tecnologa, en la que quiero creer se plant la semilla inicial. Felicito a los autores por un trabajo bien hecho.

ARNOLDO C. HAX Alfred P. Sloan Professor of Management

Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management

Cambridge, Massachusetts 1990

1 MICHEL PORTER, Competitive Advanage; The Free Press, New York, 1985.

2 ARNOLD C. HAX y NICOLS S. MAJLUF, Strategic Management: An integrative Perspective,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984. I ARNOLDO C. HAX y NICOLS S. MAJLUF, The Strategy Concept and Approach: A Pragmatic

Approach, Pretice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1991.

Nota a la segunda edicin

La primera edicin de este libro apareci en 1991 como una versin mejorada de otro anterior, titulado Planificacin estratgica de tecnologas y sistemas de informacin: Una fuente de ventajas competitivas, que Estudios y Ediciones IESE public como resultado de un proyecto que financi Nixdord Computer. Conscientes de que es en aquella primera publicacin dnde de hecho reside el germen de la presente, queremos dejar constancia una vez ms dentro de nues-tro sincero agradecimiento por aquel apoyo y confianza.

Esta nueva edicin pretende poner al da la anterior, aunque la mayora de lo conceptos expuestos en aqulla siguen siendo vigentes. En efecto, seguimos pensando que es importante plantearse la planificacin de los sistemas y tecno-logas de la informacin desde una perspectiva de negocio como una responsa-bilidad ms de la direccin de las empresas, y que sigue siendo pertinente, de-pendiendo de cada caso, enfocar metodolgicamente dicha planificacin desde bsicamente dos puntos de vista: a partir de la estrategia de negocio ya diseada o en paralelo con el diseo de la misma. Por ello el desarrollo de dichas ideas y metodologas siguen estando presentes en esta edicin. Al mismo tiempo, sin embargo, es obvio que a lo largo de estos ltimos aos han hecho su aparicin nuevos conceptos y nuevas tecnologas que han modificado, en algunos aspec-tos de manera fundamental, el campo de los sistemas y tecnologas de informa-cin, que continan estando en el foco de atencin de esta obra. En consecuen-cia, el objetivo de esta edicin es precisamente reposicionar la obra en el nuevo entorno, en el que esas nuevas ideas y metodologas van progresivamente ju-gando un papel de creciente importancia.

El concepto de proceso de negocio, por ejemplo, que se ha popularizado a partir de 1993, es muy relevante para los temas de este libro. Tambin lo son desarrollos como los que dan lugar a la existencia de mercados electrnicos a travs de la evolucin de los llamados sistemas de informacin interorganiza-cionales, sobre todo porque algunos de ellos han modificado profundamente la manera de competir no ya de unas cuantas empresas especficas, sino de secto-res enteros. Y todo ello posibilitado por la aparicin, desarrollo y evolucin de unas tecnologas que han venido a ampliar el abanico de alternativas disponi-

x Nota a la segunda edicin

bles para resolver problemas empresariales a travs de la utilizacin de siste-mas y tecnologas de informacin.

Hemos hecho un esfuerzo para que la nueva edicin resulte, desde esa pers-pectiva, ms fresca y ms actual. Y no solamente a base de simplemente intro-ducir referencias deslabazadas a las nuevas ideas y las nuevas tecnologas, sino procurando relacionar explcitamente las implicaciones y posibilidades de las mismas con los conceptos y metodologas utilizados en la primera edicin de esta obra, actualizndolos convenientemente. Lo que no hemos hecho es perse-guir a fondo los fundamentos de las nuevas ideas para poner de manifiesto todo su potencial y, en su contexto, el de los sistemas y tecnologas de informacin. Hemos credo que hacerlo, para temas como reingeniera de procesos o calidad total, mereca una obra aparte, que bajo el ttulo La organizacin en la era de la informacin: Aprendizaje, innovacin y cambio, fue publicada por Estudios y Ediciones IESE en 1995.

Creemos haber conseguido el objetivo satisfactoriamente. En cualquier caso, como siempre, la ltima palabra ser de los lectores. Esperamos que esta edi-cin resulte al menos tan til como lo fue, aparentemente, la anterior.

L o s AUTORES

1 Introduccin

La Informtica de esta empresa no funciona. Nuestras inversiones en nuevos equipos, en mantenimiento de los antiguos, y nuestros costes de personal infor-mtico, tanto propio como subcontratado, no parecen dar los frutos apetecidos. Nos devanamos los sesos, asesorados por consultores externos, para preparar planes de sistemas y estudios coste-beneficio de nuevas aplicaciones, y ni as. El servicio que proporciona la Informtica sigue siendo inadecuado, a juzgar por las opiniones de quienes lo utilizan: las peticiones a Informtica se resuel-ven tarde y mal, el coste es excesivo y el descontento generalizado. Por otro lado, nuestros competidores no slo no parecen tener los mismos problemas, sino que algunos de ellos utilizan las nuevas tecnologas de la informacin con una soltura que les permite diferenciar sus productos y servicios. La situacin empieza a ser crtica. Qu debera hacer?

Esta pregunta sigue estando en la mente de muchos directivos. Es por tanto necesario disponer de un marco conceptual adecuado que ayude a formularla claramente y a darle respuesta. Y es tambin necesaria una metodologa clara que permita poner en prctica la respuesta de manera operativa. El objetivo de esta obra es precisamente^proponer un marco conceptual estructurado~y"cohe-rente,. enjiuyj3-QntsxtQ_pueda plantearse la metodologa precisa.

Los problemas de las empresas en relacin con la Informtica pueden ser de muy diversa ndole y planterse en distintos planos. Los ejemplos siguientes ilustran situaciones tpicas experimentadas por ciertas empresas y nos sirven, a modo de introduccin, para enfocar el tema central de esta obra: Las Tecnolo-gas y los Sistemas de Informacin (TI/SI) en las empresas.

Una caja de ahorros espaola tena informatizada la gestin de clientes en base a sus distintos tipos de productos. Para cada producto dispona de un fiche-ro de clientes, y una serie de programas de ordenador realizaban las operacio-nes pertinentes de control de saldo, cobro y pago de intereses, etc. En el dinmi-co mundo de la banca actual es necesario lanzar los nuevos productos al mercado con agilidad y estar en condiciones de poder ofrecerlos a los clientes que son ya titulares de algn otro producto de caractersticas complementarias. Cada vez que la caja en cuestin deseaba lanzar un nuevo producto se vea obligada a

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Estrategia y Sistemas de Informacin

escribir miles de lneas de programa para preparar una nueva base de datos de clientes y manejar las particularidades de la gestin del producto. Adems, le era imposible acceder de manera gil a todos los productos de un cliente o de una unidad familiar. El proceso de preparacin que requera el departamento de informtica desde la definicin de un nuevo producto hasta estar en condiciones de gestionarlo se meda en meses. Con un diseo ms adecuado de los Sistemas de Informacin, la duracin de dicho proceso se podra reducir a das.

En una compaa de seguros los Sistemas de Informacin estaban bien dise-ados para permitir cambios giles, pero las solicitudes a informtica de modi-ficaciones en las aplicaciones para lanzar nuevos productos eran consideradas por el departamento como mantenimiento y tildadas de poco importantes com-paradas con otras actividades de diseo de nuevos sistemas. En consecuencia eran relegadas a la ltima prioridad. Esta insensibilidad de los responsables de los sistemas de informacin hizo que lo que poda llevarse a cabo en tres das lardara meses. Fue necesaria la intervencin explcita del mximo ejecutivo de la compaa para que el mantenimiento, en este caso de vital valor estratgi-co para la empresa, se llevara a cabo.

People Express, la lnea area pionera en las tarifas de descuento en Estados Unidos, no pudo competir con otras compaas cuando empezaron a ofrecer descuentos en slo algunos asientos (no en todos los del vuelo). People Express haba diseado su sistema de informacin donnanera que no permita mltiples tarifas por asiento, con lo que se vea obligada a fijar un precio para todo el avin y no modificarlo. En contraste, la competencia poda no solamente asig-nar un precio distinto a cada asiento, sino que poda ir varindolo en funcin a la proximidad del da de salida del vuelo y segn la ocupacin del mismo. Even-tualmente, People Express entr en prdidas y desapareci.

En un momento de su historia, el departamento de sistemas de una impor-tante compaa petrolera espaola dependa jerrquicamente del departamento de contabilidad y control. Las peticiones de servicio de las diferentes unidades funcionales a informtica deban ser aprobadas por el responsable de control en la compaa, lo que sistemticamente implicaba una prioridad ms alta en el desarrollo de las aplicaciones de este departamento, independientemente de lo que pudiera ser un ptimo uso de los recursos para la empresa considerada j'lobalmente.

Una compaa del sector energtico espaol tena en 1988 varios sistemas de informacin inconexos. La sintomatologa era caracterstica: un departamento procesaba unos datos para obtener unos resultados que eran impresos sobre papel y repartidos a otros departamentos de la empresa. Uno de stos, para llevar a cabo sus funciones, necesitaba elaborar los datos preparados por el pi mero y los introduca en otro sistema de informacin. La empresa se encon-gaba, pues, con la paradoja de que unos datos eran impresos por el ordenador y vueltos a introducir en el mismo a las pocas horas.

l odos los ejemplos que acabamos de describir tienen que vei con un nico concepto central: I I sistema de informacin de la empresa lodo , picsciitnn

Introducccin

patologas, tpicas: divorcio entre los sistemas de informacin y las actividades de negocio, falta de planificacin sistemtica de los sistemas, desconexin en-tre los planes de sistemas y los planes estratgicos de las empresas, problemas de asignacin de responsabilidades y de toma de decisiones en el propio depar-tamento de SI, falta de encaje del mismo en la estructura organizativa de la empresa, falta de comunicacin fluida entre los responsables de las reas fun-cionales y los responsables de SI, etc. Todos estos problemas son objeto de anlisis en esta obra, ya sea directa o indirectamente, y pueden plantearse solu-ciones para todos ellos apoyndose en fundamentos bsicos que cada empresa puede aplicar a su caso concreto.

Sin embargo, el objetivo de esta obra no se limita a proporcionar herramien-tas y puntos de vista tiles para atacar los problemas anteriores; pretende tam-bin proporcionarlos para plantearse la consecucin de ventajas competitivas fundamentadas en las tecnologas y los sistemas de informacin. La siguiente serie de ejemplos, algunos de los cuales se han convertido en ilustraciones cl-sicas de cmo dichas ventajas pueden conseguirse, son tiles para fijar ideas al respecto.

La cadena de supermercados Child World consigui un trato preferencial por parte de Fisher Price, uno de sus proveedores ms importantes, en compensa-cin por comunicarle la evolucin de las ventas de sus productos da a da, obtenida directamente a partir de los datos registrados en las terminales punto de venta Child World. El fabricante usa esta informacin para, por ejemplo, afinar su campaa publicitaria dirigida al consumidor final durante el perodo de Navidades.

En 1988, la divisin de venta directa de Hanes (Hanes DSD) reorganiz su proceso de distribucin de medias de talla nica (L'eggs) a supermercados de alimentacin y grandes superficies a base de equipar a cada repartidor con un ordenador porttil utilizado par registrar la marcha de las ventas en cada punto de venta, informacin que se utiliza para prever el consumo hasta la prxima visita y preparar el pedido correspondiente, que as puede salir de fbrica ya asignado a un punto de venta especfico. Ello contribuy decisivamente a mejo-iar drsticamente la eficiencia de la operacin logstica de distribucin de Ha-nes, reduciendo los stocks y permitindole basar sus operaciones en camionetas de pequeo tamao, que habra sido necesario sustituir caso de haber seguido con su proceso anterior, basado en mantener stocks por asignar en las camione-tas de reparto. Hoy, este cambio podra clasificarse, sin duda, como una reinge-nieria del proceso logstico de distribucin de Hanes. El know how desarrollado por la empresa para conseguir funcionar de la nueva manera, drsticamente distinta de la anterior, le proporcion una ventaja clara por el hecho de que unitario no.es trivial: no se trata slo de aplicar tecnologa al proceso (a pesar de que sin ella el cambio no hubiera sido posible); se trata, sobre todo, de desarro-ll.ii el S.l. necesario y, fundamentalmente, de aprender a hacerlo funcionar idci iiadamente lo que en este caso implica aprender a elaborar previsiones

de venta por punto de venta, algo 110 trivial cuando estamos hablando de prcti-eainentc 100 000 esldblei lmenlos detallistas

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I Estrategia y Sistemas de Informacin

Digital Equipment Corporation (DEC) desarroll un sistema experto de-nominado XCON encargado de comprobar todos los pedidos de hardware (|ue la compaa recibe. El sistema se asegura de que los mismos estn equili-brados en el sentido de compatibilidades y funcionalidad. El sistema ha elimi-nado la necesidad de montar y comprobar todas las configuraciones en las plan-las de DEC y ha permitido que los diferentes componentes se renan por primera vez en la casa del cliente, procedentes de diferentes factoras repartidas por el mundo. Digital atribuye a XCON un ahorro de 25 millones de dlares anuales.

La compaa Roca Radiadores ha puesto a punto un sistema de apoyo al proceso de venta de sanitarios consistente en preparar, para cada cliente indivi-dual, una perspectiva grfica de alta calidad mostrando cmo quedara su cuar-to de bao una vez equipado con los sanitarios Roca elegidos por el cliente. El c liente puede adems elegir las perspectivas que ms le gustan, y las mismas se acompaan al final del presupuesto detallado correspondiente, incluyendo los productos Roca que el diseo contiene. El resultado es una personalizacin del proceso de venta, que acaba produciendo algo especfico para cada cliente, a pesar de que se construye con productos estandarizados.

Las compaas de lneas areas que fueron pioneras en el desarrollo y pues-ta a punto de sistemas de reservas tambin revolucionaron el proceso de venta de sus servicios. Lo interesante de este caso, sin embargo, ocurre posteriormen-te, cuando el uso de dichos sistemas se generaliza hasta tal punto que prctica-mente todas las reservas de pasaje de avin se contratan a travs de los mismos. I n este momento es la propia estructura del sector la que ha sido drsticamente cambiada, y con ella el papel de los intermediarios clsicos (las agencias de viajes). Competir en este sector es hoy imposible sin acceso a un sistema de reservas, que de hecho instrumentaliza una nueva manera de realizar transac-ciones en el mercado, a veces denominada mercado electrnico. Cuando el desarrollo de un mercado de este tipo es probable en un sector, las decisiones encaminadas a hacer posible que una empresa dada pueda operar en el mismo son de carcter claramente estratgico, ya sea para simplemente seguir la ten-dencia o para liderarla.

Resumiendo, los objetivos de esta obra son varios:

1. Convencer al lector de que la mayora de los problemas con que se encuentran las empresas en relacin con su Sistema de Informacin pue-den resolverse instaurando un sistema formal de planificacin del mismo.

2. Establecer un lenguaje comn que le permita la comunicacin directa e inequvoca entre la direccin general y los responsables de las Tecnolo-gas y Sistemas de Informacin.

y Introducir un marco conceptual para ayudar a diagnostu .u el fiado de evolucin de la planificacin de las Tecnologas v Sistema'. I* Inlot inaciu en la empresa

Introducccin 5

4. Presentar de manera explcita un procedimiento de planificacin de Sis-temas de Informacin que asegure la coherencia de los planes desarro-llados con la estrategia de la compaa.

5. Introducir las bases de una metodologa encaminada a desarrollar con-juntamente los planes estratgicos de la empresa y los de las Tecnolo-gas de Informacin a fin de explotar las mismas para lograr ventajas competitivas.

6. Poner nfasis en las implicaciones para la alta direccin de los distintos modelos de planificacin.

Adems, queremos aclarar que en ningn momento hemos pretendido escri-bir un libro tcnico, dirigido exclusivamente a especialistas como informticos 0 tcnicos de sistemas. El objetivo es un libro til tanto para directivos a cargo de Sistemas de Informacin como para otros directivos responsables de funcio-nes de negocio ms "clsicas. Los modelos conceptuales y las metodologas que introduciremos han sido probados en empresas de tamao grande y mediano en diversos sectores, siempre con notable xito.

El libro empieza por situar los SI y las TI en el lugar que les corresponde desde una perspectiva de negocio. Es necesario comprender bien el papel de los SI en la empresa, su distribucin en las actividades del negocio y su equilibrio ron los otros sistemas de gestin. El Sistema de Informacin es un elemento ms de la infraestructura de gestin y debe ser consistente con los dems siste-mas que la integran, como los de planificacin, control, incentivos o la propia estructura organizativa. Sin embargo, la TI juega tambin un papel importante no solamente como herramienta de implementacin de partes del SI, sino por las oportunidades que por s misma abre la empresa.

I Jna vez presentados los conceptos fundamentales entramos en el tema cen-n al del libro, la planificacin de la TI/SI mediante una presentacin de las dis-tintas etapas que en lo tocante a dicha planificacin tpicamente atraviesan las mpiesas. Este esquema evolutivo permite a cada empresa diagnosticar su si-tuacin y determinar qu pasos seguir para continuar mejorando.

Muchas empresas estn todava en una fase de descoordinacin, con utiliza- iones crecientes de la TI/SI pero sin un proceso claro de planificacin de la mi ana Para empresas en esta situacin, con claros sntomas de quejas por parte l los usuarios de falta de criterio en la fijacin de prioridades, de desconexin cutre el departamento de TI/SI y el resto de la empresa, etc., el procedimiento d. .( iito en la Parte II del libro es una forma de empezar a poner orden. Este l'iot rdimiento permite alinear los planes del TI/SI con la estrategia de la em-lii a logrando una coherencia entre los objetivos de negocio y los del departa-mi nlo Ir l'l/SI. Normalmente, adems, consigue algo muy importante: una mejor oiuuni acin entre este depailamento y lns otras actividades de la empresa 1 O J M . I que la empiesa en ai con|imlo aprenda acerca de las opoiItinidiules cu la


uiiIi/acin del TI/SI. El aprendizaje asociado es quiz mucho ms importante que el propio resultado del proceso.

Para aquellas empresas que han logrado derribar la pared que tradicional-mcnte aisla el departamento de SI del resto se abren nuevas oportunidades. Las necesidades del negocio encuentran una mejor recepcin por parte del departa-mento de TI/SI. Este empieza a conocer el negocio y sugiere oportunidades basadas en la TI/SI. La organizacin est entonces preparada para algo ms ambicioso, el diseo simultneo de la estrategia de negocio y los planes de n/SI. La TI/SI juega entonces un papel no slo de soporte del negocio, sino de un instrumento ms del mismo, incluso como una oportunidad de negocio en s misma.

Convencer al lector de que esta integracin entre estrategia y TI/SI es posi-ble y puede obtenerse apoyndose en procedimientos sistemticos es el objeto de lasarte III del libro. Aquellas empresas que se sientan capaces de avanzar en la planificacin de TI/SI en paralelo con la estrategia de negocio encontrarn en los captulos correspondientes todos los ingredientes necesarios para adaptar su propio proceso de planificacin estratgica de forma que incorpore considera-ciones de TI/SI desde el principio.

En las empresas diversificadas se puede ir todava ms lejos. La TI/SI puede incorporarse a nivel corporativo. Sin embargo, la complejidad aumenta y las exigencias de direccin del TI/SI que se imponen sobre la alta direccin son mucho ms importantes. Estos temas y las implicaciones de los mismos para planificacin de las tecnologas y sistemas de informacin se cubren el la Par-le IV de esta obra.

Resumiendo, el libro est organizado de acuerdo con la siguiente filosofa: Para lograr ventajas competitivas sostenibles mediante el uso de las tecnologas y sistemas de informacin se deben dar en la empresa una serie de circunstan-cias (entre ellas una determinada cultura organizativa con respecto a las tecno-' logias y sistemas de informacin y a su planificacin) que no pueden conseguir-se de forma inmediata: es necesario llegar a travs de una serie de etapas. La estructura de esta serie de etapas da lugar a las sucesivas partes del libro:

Parte I: Introduccin al concepto de Sistema de Informacin y Tecnolo-gas de Informacin. Comprende los Captulos 2, 3 y 4.

Parte II: Incluye los Captulos 5 y 6 y un anexo y est dedicada a sistema-tizar la planificacin de los Sistemas de Informacin y a crear la cultura organizativa necesaria para poder afrontar etapas poste-riores.

I'arte III: Describe los fundamentos de una metodologa que permita dise-ar la estrategia de Tecnologas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio, a fin de facilitar la identificacin de ven-tajas competitivas sostenibles. Comprende los Captulos 7 al 10.

Parte IV: Dedicada a la planificacin de las Tecnologas y Sislemas de In-formacin a nivel corporativo. Comprende los ( apllulos I I ,il 14

Introducccin 7

Parte V: Formada nicamente por los Captulos 15 y 16; concluye el li-bro estudiando dos aspectos globales del efecto de las Tecnolo-gas y Sistemas de Informacin sobre las empresas: las implica-ciones organizativas en el Captulo 15, y el conjunto de las implicaciones para la direccin que se han ido recopilando a lo largo del libro en el Captulo 16, haciendo nfasis en el aprendi-zaje tanto organizativo como cultural, que es el eje vertebral del mismo.

2 Los Sistemas de Informacin

en la empresa

2.1. INTRODUCCION Qu entendemos por Sistema de Informacin (SI) de una empresa? Es conve-niente contestar sin ambigedades esta pregunta antes de profundizar en aspec-tos importantes relacionados con los SI, su planificacin, diseo y operacin en las empresas y con las denominadas Tecnologas de la Informacin (TI), hoy por hoy imprescindibles para el funcionamiento de los SI. El binomio TI/SI ser el foco de atencin fundamental de este libro; en este captulo y el siguiente delimitaremos el alcance de su significado para nuestros propsitos.

En esta obra, al hablar de TI/SI, pondremos el nfasis en el punto de vista de empresa (o de negocio). Con ello queremos decir que nos interesarn ms los aspectos ligados a cmo los SI de las empresas (y su implementacin utilizando las TI) pueden contribuir activamente a la consecucin de los objetivos de ne-gocio de las mismas, que los aspectos que hacen referencia a pormenores tcni-cos ligados al detalle de cmo las TI deben utilizarse para hacer funcionar los SI de manera tcnicamente correcta. No es que estos ltimos sean irrelevantes; simplemente no es nuestra intencin escribir un libro tcnico. En definitiva es-tamos ms interesados en la concepcin de los SI que en su construccin utili-zando las TI.

La definicin de SI que elaboramos en este captulo permite deducir una serie de implicaciones a tener en cuenta para trabajar seriamente en SI desde la perspectiva de negocio. La mayora de tales aplicaciones tienen poco que ver con las TI; hacen referencia ms bien a aspectos de direccin de los procesos de planificacin, diseo y utilizacin de los SI y de cmo asegurar su coherencia con el planteamiento de negocio de la empresa en cada momento.

2.2. QUE ENTENDEMOS POR SI DE UNA EMPRESA La visin ms intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observan-do cmo la informacin fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su

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PARTE 1

TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION

I ?. Estrategia y Sistemas de Informacin

entorno. Existen flujos de informacin claramente observables porque correspon-den a flujos fsicos: Llega el pedido de un cliente (es decir, del entorno); alguien en ventas lo registra y manda una copia a almacn para que sea servido pro-bablemente despus de comprobar que el cliente en cuestin tiene crdito; en almacn se comprueba que exista stock disponible y en caso afirmativo se asig-na al pedido, se prepara un albarn que se adjunta al pedido y se remite una copia del mismo a facturacin: facturacin prepara la factura correspondiente de acuerdo con las condiciones de precio, etc, acordadas con el cliente, etc.

La descripcin anterior es casi estndar para empresas comerciales; con pequeas variaciones los trasiegos de informacin (pedidos, autorizaciones, alba-ranes, facturas, etc.) descritos se producirn casi rutinariamente, en todos los casos. Responden a tareas bsicas necesarias para llevar a cabo la actividad fundamental de una empresa comercial. Dichas tareas son necesarias simplemente para coordinar las acciones de carcter operativo; se trata de servir lo que el cliente pide y de acuerdo con las condiciones acordadas con l, de mantener los stocks al da para poder desarrollar funciones de compras y almacn con sufi-ciente conocimiento de causa, etc. A menudo nos referimos a estas tareas bsi-cas en el trasiego de informacin de una empresa como los procesos de transac-ciones. Casi siempre involucran el entorno de la empresa (los clientes, los proveedores, etc.) y registran las transacciones con objeto tanto de coordinar acciones como de disponer de una base de informacin en la que apoyar la toma de decisiones necesarias en el desempeo de la actividad empresarial en general.

El mismo escenario descrito en los prrafos anteriores permite observar la necesidad de dicha base de informacin: Ser necesario registrar las transacciones de pago por parte de los clientes si deseamos tener al da la informacin perti-nente para tomar la decisin de conceder o no crdito a un cliente determinado que ha cursado un pedido concreto. Ya hemos mencionado tambin la necesidad de tener al da informacin de stocks para tomar las decisiones de compra, etc.

De hecho, la necesidad de acceder a informacin est presente no slo en la toma de decisiones ms o menos rutinaria u operacional como la descrita hasta ahora. Es necesario acceder a informacin relevante en todas las actividades que tienen lugar en el desempeo de las funciones y procesos de negocio de cualquier empresa, desde la planificacin y definicin de objetivos hasta el control de consecucin de los mismos, pasando por el diseo y puesta en prctica de acciones encaminadas a conseguir, los objetivos fijados.

Consideremos, por ejemplo, la situacin siguiente: Una actividad de planifi-cacin fija el objetivo de incrementar las ventas de una determinada familia de productos en cierta zona geogrfica. Para llegar a esta conclusin ha sido nece-saria una exploracin sistemtica de las transacciones de ventas, que ha resulta-do de la identificacin de una cifra relativamente baja en la zona geogrfica citada comparada con las ventas de otras zonas similares. A continuacin el diseo de acciones encaminadas a la consecucin del objetivo fijado necesita tambin acceder a informacin. Por ejemplo, pueden identificarse clientes de la 'una de inicies que en el pasado prximo han comprado relativamente poco de

Los Sistemas de Informacin en la empresa I *

la familia de productos en cuestin, e identificar as un colectivo al que dirigir mi esfuerzo comercial concreto. Para disear y ejecutar dicho esfuerzo comer-cial es necesaria informacin histrica de cada cliente del colectivo identifica-do. Finalmente, la actividad de control encaminada a asegurar que las acciones puestas en marcha consiguen el objetivo necesita tambin informacin acerca de las ventas en la zona de inters y de las cifras objetivo vigentes en cada momento. En definitiva, es necesario acceder a informacin durante el proceso planificacin-diseo-ejecucin-control que est en el ncleo de toda actividad empresarial.

Una primera visin de qu entendemos por SI en una empresa es fcil de obtener a partir de las descripciones anteriores. Se trata del sistema (uno ms, de la misma categora que otros ms tradicionales, como el sistema de control o el de planificacin, etc.) encargado de coordinar los flujos y registros de infor-macin necesarios para llevar a cabo las funciones'; de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia del negocio. Desde un punto de vista general, dichas funciones dan lugar a actividades de planificacin, diseo y ejecucin de acciones para conseguir objetivos y actividades de control. Adems, mucha informacin relevante para estas actividades puede obtenerse del regis-tro de transacciones(actividades operativas bsicas de toda actividad empresa-nal, que a menudo involucran interacciones de la empresa con su entorno).

La Figura 2.1 representa esquemticamente lo dicho hasta ahora. En la rea-lidad de las empresas ocurre que la funcin diseo y ejecucin de acciones para conseguir los objetivos fijados tiene multitud de versiones, y as podemos hablar de acciones comerciales, acciones en el rea de produccin o en el rea financiera, o en el contexto de procesos de negocio que requieren actividades cu ms de un rea funcional (ver seccin siguiente para una introduccin al concepto de proceso de negocio). Dado que todas ellas deben ser diseadas y ejecutadas (en particular en la tocante a su manipulacin de informacin), la ligura constituye una generalizacin razonable.

Ahora estamos en condiciones de adoptar un tono ms formal y proporcio-nal una definicin de SI apta para los propsitos de este libro. Entendemos por .1 -


Respecto a la coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa incluida el SI y sobre la que opera, queremos decir que los datos ma-nipulados, generados y almacenados en el SI deben reflejar la percepcin que de los mismos tienen las personas que los utilizan a diario para desempear sus responsabilidades en la empresa. De otro modo, el SI les impondra una estructura de datos poco natural que probablemente entorpecera dicho desempeo. Ello im-plica que el diseo de esa estructura lo que acabar siendo la base de datos del SI deber reflejar dicha percepcin. Para conseguirlo es imprescindible que di-chas personas participen activamente en el diseo de la estructura de datos en cues-lin. En definitiva, la base de datos es un componente muy imporlaule de lodo SI.

I a referencia a las operaciones y a la toma de decisiones necr\,u i.r. en las aelividades de direccin v control lala di* cnlali/ai id Mecho di qia no solo

Los Sistemas de Informacin en la empresa I

i \islen necesidades de informacin para coordinar acciones operativas, sino i imbin para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el control que se conside-ic adecuado en cada caso.

finalmente, la definicin hace referencia a funciones, procesos y estrategia (/

Estrategia Sistemas de Informacin

Interrelaciones Produccin Interrelaciones Mercado

Figura 2.2. Esquema genrico del concepto de cadena de valor.

das las actividades de lnea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Finalmente es importante adelantar algo no explcitamente representa-do en la Figura 2.2, pero que se intuye: Dado que las distintas actividades de soporte se apoyan entre s se llega a la conclusin de que el SI est llamado a interaccionar con todas las dems actividades de cualquier empresa, ya sean bsicas o de soporte, y adems en grado no trivial.

La Figura 2.2-a es ms explcita y resume la discusin del prrafo anterior: Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean bsicas o de soporte, necesitan y generan informacin.El SI recopila la informacin que, generada por las dis-tintas actividades, es luego necesaria para el funcionamiento de otras. El propio SI distribuye dicha informacin a cada actividad. Desde esta perspectiva, el SI juega un importante papel de coordinacin entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. Ello incluye tanto coordinacin de activi-dades bsicas entre s (por ejemplo hacer llegar los pedidos a produccin en una empresa que fabrica sobre pedido) como entre actividades bsicas y de soporte (cualquier actividad de control es un buen ejemplo de esto), y tambin de activi-dades de soporte entre s (por ejemplo, seguimiento del personal adscrito a acti-vidades de soporte). Consecuentemente, el SI juega un papel central en el buen funcionamiento de estas interacciones entre actividad de la cadena de valor.

La relevancia del SI es tambin notable en el contexto de lo que se ha venido en llamar vnculos entre actividades de la cadena de valor, entendidos como influencias mutuas y a veces indirectas entre-actividades l'oi ejemplo, la reco-pilacin sistemtica de reclamaciones de clientes |>oi |>;uie *I I '! puede lacili

Los Sistemas de Informacin en la empresa I

iii la orientacin del control de calidad que se lleve a cabo durante la actividad dr fabricacin (operaciones). En general, los vnculos entre actividades de la cadena de valor pueden ser explotados a travs del SI para sacar el mximo piovecho de los mismos, lo cual exige la adopcin de un punto desvista global. I ti casos extremos, los vnculos entre actividades pueden explotarse hasta el pimo de reconfigurar la propia cadena de valor, dando lugar a nuevos enfoques para un mismo negocio e incluso a notables ventajas competitivas. Por todo ello I SI influye directamente no slo en el funcionamiento de las empresas, sino lambin y de modo ms fundamental en el diseo de las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el diseo de la organizacin propiamente dicha.

I a idea subyacente en el prrafo anterior no es muy distinta de la que re- leniemente se ha denominado reingeniera de procesos de negocio (Ham-nirr y ('hampy, 1993), (Andreu, Ricart y Valor, 1995), entendiendo por proceso le negocio, de hecho, un conjunto de actividades relacionadas a travs de vnculos UN eptiblcs de ser mejorados radicalmente, en particular con la ayuda de las II Aiinque la estricta definicin de proceso de negocio no es exactamente la mil i ior, su espritu coincide con aqulla, aadiendo a la misma matices impor-tantes, como el hecho de que cualquier proceso de negocio debe tener un cliente lamnente identificado, que aprecia lo que el proceso produce y est dispuesto i pagai por ello. Una referencia ms detallada al concepto de reingeniera de piui esos de negocio se incluye ms adelante en la Seccin 3.6.

I ni.lmenle notemos que el SI recopila y distribuye la informacin necesaria pina lomai decisiones o implemenlar acciones en las distintas actividades de la i adeiui de vnloi cuando dicha informacin se genera cu otras actividades de la

I Estrategia y Sistemas de Informacin

cadena. Por ejemplo, informacin de ventas puede ser relevante para tomar decisiones referentes al servicio posventa; incluso puede resultar til para dise-ar el tipo de acciones de servicio ms conveniente en un momento determina-do. Otro ejemplo es la informacin generada en las actividades bsicas que es luego relevante para la direccin de recursos humanos, etc.

La conceptualizacin de un SI como parte integrante de la infraestructura de empresa es una consecuencia directa de las reflexiones que acabamos de hacer: La informacin que dicho sistema maneja, aunque generada o utilizada por actividades concretas, no pertenece a ninguna actividad en particular; per-tenece a la empresa considerada global mente.

La Figura 2.2-a es tambin til para acabar de perfilar el concepto del SI en un aspecto que a menudo conduce a confusin, sobre todo cuando se trata de planificar un SI. Es el siguiente: Independientemente del grado de definicin con que se describan las distintas actividades de la cadena de valor, es siempre posible que las mismas precisen elaborar, tratar y utilizar volmenes importan-Ies de la informacin en un grado de detalle que nadie ms en la empresa nece-site. Cuando se da esta circunstancia puede decirse que existen sistemas o sub-sistemas de informacin circunscritos a actividades concretas que, estrictamente hablando, no forman parte del SI discutido hasta ahora. Si, como ocurre a menudo, estos subsistemas son susceptibles de ser implementados tambin con la ayuda de las tecnologas de la informacin, es fcil caer en la confusin de considerarlos parte del SI bsico, es decir, del SI que forma parte de la infra-estructura de empresa en el esquema de la Figura 2.2-a.

Por ejemplo, dado que se utilizan ordenadores para gobernar las mquinas herramienta de una planta de produccin, a veces se considera que los programas que funcionan en dichos ordenadores son parte del SI, con lo cual la inversin correspondiente debe planificarse al mismo tiempo que se planifica el SI. Algo parecido ocurrira con los ordenadores instalados en una refinera para contro-lar las operaciones de produccin un tiempo real. Es evidente que estos procesos de informacin a pesar de ser tales y de poder implementarse con la ayuda de la informtica, estn circunscritos a una actividad muy concreta en la cadena de valor, con lo que lo razonable es planificarlos, disearlos, financiarlos y utilizarlos desde a perspectiva de dicha actividad, como se hara por ejemplo con un torno o un horno si fueran necesarios en las operaciones productivas de la empresa.

Conviene concretar un poco ms qu entendemos por subsistemas circuns-critos a una actividad muy concreta de la cadena de valor, ya que, de lo contra-IO. la frase resulta ambigua. Lo fundamental es que dichos subsistemas sean lo ms independientes posibles de la informacin que otras actividades utilizan o necesitan, ya sea en forma de inputs o de outputs. As, por ejemplo, el proceso de contabilidad, que el departamento correspondiente puede considerar muy circunscrito al mismo, de hecho no lo es en absoluto, ya que todos los apuntes se generan en otras reas de la empresa.

I o anterior no quita, por supuesto, que estos subsistemas de informacin circunscritos a actividades concretas de la cadena de valoi puedan iilili/;u o

Los Sistemas de Informacin en la empresa

i ik ra informacin relevante para otras actividades, mientras lo hagan en vo-lmenes relativamente poco importantes. Si es as, acabarn teniendo interfases i.iias con el SI Bsico. La Figura 2.2b esquematiza esta situacin.

Es importante darse cuenta de que lo que acabamos de discutir depende del I I,ido de detalle con que se describan las actividades de la cadena de valor. n ledo, si el nivel de detalle aumenta, con ms probabilidad existirn subsiste-

mas que afectarn a ms de una actividad. En cada caso, sin embargo, acostum-bia a estar claro qu constituye un grado de detalle razonable; por ejemplo, lilit ilmente es relevante, desde la perspectiva de SI, considerar cada operacin Ir mental de produccin de una refinera como una actividad de la cadena de

valor. ^ T c i e ^ el


De ahora en adelante, por S entenderemos el concepto de SI bsico que la discusin anterior ha delimitado. Cuando queramos referirnos a todos los subsistemas, incluyendo aplicaciones especficas de las TI a actividades con-cretas, utilizaremos el trmino TI/SI.

Figura 2.2-d. El caso de la Figura 2.2-c pue'de tambin contorna subsistemas circunscritos ;t reas ooncrntas


U. EL SI Y LOS DEMAS SISTEMAS DE LA EMPRESA

Habiendo delimitado el concepto de SI es interesante profundizar en las inte-iacciones del mismo con los dems sistemas de la empresa. En los apartados interiores hemos centrado la discusin alrededor del concepto del SI, y, si bien liemos procurado no perder la perspectiva de empresa, hemos hecho abstrac-in de los dems sistemas que existen de la misma. Al final, el SI debe ser i oherente y debe coordinarse con todos ellos, ya que conjuntamente forman la

infraestructura de la empresa diseada en funcin de los objetivos que se pretende alcanzar.

ln este apartado ponemos el SI explcitamente en el contexto del conjunto de sistemas organizacionales que componen la infraestructura mencionada. As, e obtiene una perspectiva ms global que completa el concepto de SI desarro-llado hasta ahora. La Figura 2.3, tomada de (Hax y Majluf, 1984), representa la

I Iflurn 7.2. Sifilomas do la omprosa que configuran su infraestructura (nduptndo do I lux y Mujluf, 19H4).


estructura interna de lo que en la Figura 2.2 se denomina infraestructura de la empresa y es de utilidad para este propsito.

Existen varios aspectos de la Figura 2.3 que merecen ser comentados con atencin dados los objetivos de esta obra. En primer lugar, los SI son par-le integrante del conjunto que configura la infraestructura (de hecho la Figu-ra 2.3 incluye bajo este nombre todos los SI, incluyendo los informales, de los que hemos prescindido ms arriba). Segundo, hay que entender que la Figu-ra 2.3 quiere indicar una interdependencia directa total entre todos los sistemas representados en ella por ejemplo, no hay que entender que el SI y el sistema de control son interdependientes solamente a travs de la estructura organizati-va, sino que lo son tambin directamente, como el SI y el sistema de planifica-cin. Finalmente, y de manera central, es muy importante retener que el SI forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de siste-mas que componen la infraestructura de toda empresa.

La existencia del conjunto de la Figura 2.3 es de importancia capital pa-ra complementar el contexto en el que deben entenderse los SI. El conjun-to de sistemas se supone coherente, tanto internamente como con los objetivos que la empresa a la que pertenecen se ha fijado y a cuya consecucin deben contribuir explcitamente. Esta doble coherencia tiene varias implicaciones. Por un lado, la coherencia interna implica que para respetar las interdependen-cias entre los distintos sistemas se establezca un equilibrio. Conseguir este equilibrio no es fcil, pero con frecuencia se alcanza a base de sucesivos ajustes que suponen la asuncin de compromisos entre los objetivos de los distintos sistemas implicados. Por otro lado, la coherencia de los distintos sistemas con los objetivos de la empresa a la que pertenecen implica que el diseo de aqullos no sea independiente de stos, es decir, que los objetivos de la empresa deben tenerse en cuenta explcitamente a la hora de definir los distin-tos sistemas.

El concepto de equilibrio entre sistemas que acabamos de introducir es muy importante. En efecto, cualquier cambio que se pretenda introducir en un elemento del conjunto producir un desequilibrio que, a su vez, pondr en marcha un proceso de retorno al equilibrio con potenciales implica-ciones para el resto de sistemas. En definitiva, una conclusin es que dif-cilmente se conseguir introducir cambios en un elemento (en particular en el SI) si no se tienen explcitamente en cuenta las implicaciones de los mismos para los dems sistemas del conjunto es decir, de la infraestructura de la >'ni presa.

I ii consecuencia, los cambios que realicemos deberan ser muy equilibra-OS de manera que los desajustes producidos en el conjunto sean mnimos o muy modestos y espaciados en el tiempo para que la propia tendencia del conjunto al equilibrio pueda resolver el problema de motu propio. La mejor estrategia para introducir cambios depender de cada empresa y del equilibrio correspondiente vigente en cada momento, al que no son ajenos, como indica la figura 2. aspectos humanos, tanto individuales como de grupo


2.5. RESUMEN

Do la definicin de SI dada en este captulo se deducen una serie de conclusio-nes que conviene resumir para tener una visin sinttica del objeto de esta obra. I ,i idea fundamental es que el SI es un sistema ms al servicio de una empresa y de sus objetivos, y que, por tanto, no es, en absoluto, independiente de esos objetivos. La Figura 2.1 pone claramente de manifiesto que se trata de propor-cionar la informacin necesaria para desempear las responsabilidades que las distintas funciones y procesos de negocio implican; estas funciones de negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa alcance sus objetivos, o si se quiere, para seguir una estrategia de negocio determinada. 1 'rpwb fe

Ln definitiva, el SI de una empresa no es independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla en prctica, y con tal objetivo debe ser planifica-do y diseado. Como veremos en captulos siguientes, adems, el SI puede dise-ii.u se despus de la estrategia de negocio, o al mismo tiempo que la misma. Los procedimientos adecuados son distintos para uno u otro caso; la necesidad de adoptar unos u otros depende de cada situacin concreta y de lo que se pretenda i onseguir con el SI y con las TI, ya sea un simple apoyo pasivo a la estrategia o un elemento activo de la misma.

Puede distinguirse entre el SI que hemos denominado bsico y otros sub-astaras de informacin, circunscritos a actividades concretas, que normalmente inleraccionan con aqul, aunque de manera poco intensa. Desde un punto de \ isla de planificacin y diseo es el SI bsico el que presenta ms dificultades. I I hecho de formar parte de la infraestructura de empresa, que no puede consi-deiarse perteneciente a ninguna unidad organizativa ni actividad determinada, impone la necesidad de adoptar un punto de vista global al hablar de SI bsico, i i i conclusin es coherente con la anterior e implica que las decisiones refe-tentes a planificacin y diseo de SI deben tomarse desde ese punto de vista.

I inalmente, el SI es interdependiente con los dems sistemas componentes dr la infraestructura de empresa. Con estos sistemas el SI forma en cada mo-ineiilo un conjunto equilibrado cuya armona depende no slo del SI. De nuevo * lo implica la necesidad de adoptar una considerable amplitud de miras al lublai de Sis, ms extensa, en cualquier caso, que la estrictamente circunscrita a ellos.

3 Tecnologas de la

y Sistemas de

3.1. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI)

Una de las conclusiones del captulo anterior puede expresarse diciendo que la planificacin, el diseo y la implementacin del SI de una empresa son proce-sos no triviales, ya que deben tener en cuenta la relacin del mismo con los dems sistemas que configuran la infraestructura de empresa y deben asegurar ' la coherencia del SI resultante con la estrategia competitiva de la empresa. En consecuencia, lgjiireccin est llamada a jugar un papel central en dichas acti-vidades de^planificactn^ diseo e implementacin del SI, de la misma manera quejwrmalmente se involucra en eTdise de sistema de control o en el de planificacin. El objetiv de este captufo es introducir un elemento nuevo en la

-discusin: las tecnologas que actualmente se utilizan en la implementacin de los SI y que, por tanto, influyen tambin en las actividades anteriores.

A pesar de que hablemos de tecnologa conviene no perder de vista que la fiecesidad inicial se plantea en trminos de SI. Por ello puede decirse que la influencia que las tecnologas empleadas acaben teniendo en la implementa-cin, diseo y planificacin de los Sis de las empresas es solamente coyuntural. No obstante sera poco realista argumentar que por esta razn la tecnologa es irrelevante. Es relevante, y puede llegar a serlo mucho, como iremos viendo en este captulo y en otros posteriores.

Las tecnologas a que nos referimos son la informtica y afines, denomina-das frecuentemente Tecnologas de la Informacin (TI). El punto de contacto inicial entre estas tecnologas y los SI es obvio, ya que las mismas proporcionan soluciones claras a determinados problemas que se presentan, en mayor o me-nor grado, en la implementacin de todo SI: Almacenamiento de datos y acceso posterior a los mismos segn pautas difciles de anticipar, tratamiento de datos P&inicialmente datos numricos, pero luego de todo tipo rpido y con pocos errores, comunicaciones automticas, etc.

A partir de este punto de contacto inicial que se produce de manera natural, la implementacin de Sis utilizando las TI no ha sido, desde una perspectiva

Informacin Informacin

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aire eentralizador que introduce el concepto de BD no es pernicioso, sino ms bien todo lo contrario. Adems, como veremos en seguida, si se desea descen-tralizar determinados aspectos del SI bsico puede hacerse precisamente con la ayuda del concepto de BD.

3.4. DESCENTRALIZACION A PARTIR DE LA BD

I ,a aparicin de los ordenadores personales (PCs) y de herramientas basadas en los mismos (en particular hojas de clculo y pequeos sistemas de BD) ha trado consigo la posibilidad de que algunos usuarios de SI en empresas empezaran a desarrollar sus propias soluciones basadas en la informtica, algunos de ellos incluso yendo ms all de la simple utilizacin de esas herramientas, constru-yndose de hecho las suyas propias. Se trata, pues, de una innovacin en el terreno de los SI (una cierta descentralizacin del SI) hecha posible por un nuevo paso evolutivo en el desarrollo de las TI (la aparicin de los PCs y herra-mientas afines). Como siempre, la conveniencia de utilizar las TI para descen-tralizar el SI debe juzgarse desde la perspectiva del SI; es decir, no slo porque la tecnologa lo permite debe juzgarse adecuado.

Con todo, como veremos ms adelante, la construccin de herramientas personales es lgica y contribuye eficazmente a resolver problemas en activi-dades de toma de decisiones. Con frecuencia, adems, la utilizacin de herra-mientas de este tipo requiere el acceso a datos pertenecientes a la BD de la empresa en el sentido del apartado anterior (Fig. 3.2): Pensemos, por ejemplo, en datos histricos de ventas que pueden ser tiles para confeccionar previsiones, o para analizar el comportamiento de determinados productos en respuesta a ciertas acciones comerciales, etc. Es decir, existen decisiones que precisan utilizar datos contenidos en la BD central en sus propios procesos de clculo y anlisis.

Desarrollos tecnolgicos relativamente recientes, sobre todo los relaciona-dos con la denominada arquitectura cliente-servidor han venido conveniente-mente a facilitar la implantacin de este tipo de soluciones. En efecto, dichos desarrollos permiten llevar a cabo, de manera eficiente, la implantacin de es-quemas de funcionamiento muy en lnea con lo sugerido en el prrafo anterior. De hecho, la propia estructura fsica y de funcionamiento de los componentes de TI utilizados en tal arquitectura cliente-servidor reproduce el modelo es-bozado en el prrafo anterior: un servidor (un ordenador) da servicio a una serie de clientes (otros ordenadores) conectados con aqul, facilitndoles sobre lodo acceso a los datos comunes y ocupndose de que dicho acceso sea eficien-te y se produzca sin errores. De este modo, una solucin tcnica ha venido a dar respuesta a una necesidad de SI que el concepto de base de datos haba inicial-mente facilitado.

As, simplemente conectando herramientas personales a la BD central, algo tcnicamente resuelto como acaba uno de ver,puede darse sola ion a este tipo de necesidades de descentralizacin (Fig. V3), sin reuuihhn >i la perspectiva

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin 3 1

Figura 3.3. Posibilidad de descentralizacin a partir de la BD.

/'/'.// (nc proporciona el concepto de BD. Es interesante considerar la corres-pond m ia entre el esquema de la Figura 3.3 y el de la Figura 2.2-b (captulo inienoi) l | papel de la BD como puerta de entrada de las soluciones de tipo |n iMinal al SI bsico es evidente. 1 lio no impide, adems, que cada usuario lenpa mi propia coleccin de dalos local, independiente de la 1)1) central, si lo le i o i ve m < lili lu Ir i .no. MI embargo las coleci miles de dalos deben


histrica, ningn camino de rosas. Por ejemplo, son frecuentes situaciones en las que una deficiente comprensin de las posibilidades (puramente en el plano fun-cional, prescindiendo de detalles tcnicos) de las TI conduce a implementar Sis ile manera poco menos que ridicula. La vieta de la Figura 3.1 esquematiza estas sil naciones desde una perspectiva irnica. Existen varias razones para que estas situaciones se hayan producido. Muchas de ellas pueden comprenderse simple-mente repasando y analizando las Figuras 2.3 y 3.1, como hacemos a continuacin.

Empezando por las razones relacionadas con la idea que quiere trasmitir la f igura 3.1 conviene darse cuenta de que si se desea utilizar las TI en la imple-mentacin de Sis, a menudo no ser posible simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera, slo que utilizando una tecnologa diferente. Por qu? Porque la tecnologa no es neutral, sino que aporta su propia idiosincra-sia, de la que no puede prescindir porque ello significara transformar la tecno-loga misma. Esto no quiere decir que indefectiblemente se deba sucumbir a la idiosincrasia de la tecnologa; simplemente quiere decir que debe tenerse en cuenta. Y conviene estar incluso dispuestos a prescindir de la tecnologa si desde una perspectiva de Sis sus aportaciones (en rapidez de proceso, en convenien-cia de accesos de datos, o en lo que sea) no son suficientes para justificar los sacrificios de adaptacin en la manera de hacer las cosas que su adopcin pueda suponer. Al fin y al cabo esto es lo recomendable con cualquier tecnologa.

Una implicacin importante de todo ello es que alguien en la estructura organizativa de la empresa debe responsabilizarse de estar al da acerca de las cambiantes posibilidades de las TI y de mantener una actitud crtica frente a las mismas desde la perspectiva de las necesidades de SI, que, recordemos; tiene su raz y justificacin principal en el planteamiento de negocio de la em-

Flqurn 3.1 Nuovns locnolognn pnm "

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin

presa. De otra manera, la situacin de la Figura 3.1 acabar, tarde o temprano, por producirse.

Tener en cuenta las caractersticas de la tecnologa puede llevar, pues, a reconsiderar la manera de hacer las cosas necesarias para que los SI funcionen bien. Y como resultado pueden darse dos circunstancias: 1) Que la tecnologa iporte mejores maneras de hacer las cosas, o que 2) Nos fuerce a tener que hacerlas de maneras peores puede que ms eficientes pero quiz menos efectivas.

Las dos son importantes. La primera porque su desconocimiento conduce dilectamente a la situacin de la Figura 3.1 cuando podra haberse evitado, llegando a una situacin mucho ms productiva. La segunda porque acaba lle-vando a la misma situacin, pero sin posibilidad alguna de evitarla si no es i enunciando a la utilizacin de la tecnologa y, por tanto, sin tirar por la borda la inversin que en ella pueda haberse ya realizado. Para evitar estos resulta-di'. es imprescindible conocer claramente las posibilidades de la tecnologa en trminos de lo que puede aportar para nuestro SI. Este conocimiento debe, pues, estar presente en las empresas, como adelantbamos antes. Existen mu- lias y variadas maneras de obtenerlo, y cada empresa es un caso distinto. Lo importante, sin embargo, es tenerlo desde una perspectiva de SI, lo cual quiere di cir, en definitiva, desde una perspectiva de empresa.

As, sin perder la perspectiva de SI es interesante repasar algunas implica- mus de las TI que se han producido a lo largo de su corta pero intensa historia, idilio en sentido positivo como en lo negativo. Lo hacemos en los siguientes apartados.

L2. EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS (BD), COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA EMPRESA

i 'na de las aportaciones ms positivas que para los SI ha trado la informtica es i I i oucepto de Base de Datos (BD), por lo que supone de disciplina en la orga-ui/ai ion de los datos de una empresa, y tambin por lo que supone conceptual-meuie como conjunto organizado segn las necesidades de cada caso. Llegar al ii mal concepto de BD no ha sido fcil ni rpido, y los detalles del mismo caen ni- i i del contexto de este libro. Resumiendo mucho, el concepto BD lleva la MII a de:

Ag upar todos los datos relevantes para el SI de una empresa en un nico lugar la BD.

* I vitando redundancias es decir, evitando tener el mismo dato regis-11 .uto ms de una vez, lo que a la larga provoca siempre inconsistencias.

- l sliuclurndolos de una nica manera que debe reflejar su estructura naluial, es deeii, la que interesa ver desde la perspectiva de SI inclu

so a lo largo del tiempo, v rn^.


Proporcionando acceso a los mismos a travs de lenguajes lo ms natu-rales posible y basados en la estructura anterior es decir, que para acceder a un dato baste con saber cosas del propio dato, no otras como dnde est archivado en un momento determinado.

liste concepto de BD ha sido beneficioso para los SI al menos por tres razo-nes: 1) Ha exigido disciplina en el proceso de definicin de las colecciones de datos necesarias en la operacin del SI, lo cual resulta casi siempre en una depuracin importante de los datos que se manejan; 2) Ha incorporado una visin global nica del conjunto de datos de una empresa, en cuyo diseo los distintos departamentos de la empresa deben alcanzar consenso, y 3) Como consecuencia de lo anterior ha facilitado la estructuracin del SI alrededor pre-c i smente de la BD, lo cual tiene mucho sentido desde la perspectiva de SI.

Incorporando el concepto de BD, el esquema de la Figura 2.1 (captulo an-tei ior) queda como se representa en la Figura 3.2. Es importante notar el papel central que juega la BD en el nuevo esquema, donde se supone que cualquier referencia a datos responsabilidad del SI pasa por ella, ya sea para almacenarlos l.i primera vez o para consultarlos, modificarlos o anularlos posteriormente. La implicacin ms importante de la Figura 3.2, desde un punto de vista concep-tual, es que eLdiseo de la BD. su estructura sobre todo es de importancia capital en el diseo de un SI. En consecuencia, es importante que los responsa-bles directos de las distintas funciones y procesos de negocio de la empresa se involucren activamente en el diseo de la BD. Si no lo haccn, una vez construi-da la BD puede ocurrir, como de hecho sucede a menudo, que determinados accesos a datos no puedan llevarse a cabo tan fcilmente como sera de desear.

3.3. EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS SIGNIFICA CENTRALIZACION?

Otra consecuencia del esquema de la Figura 3.2 es un cierto grado de centrali-zacin en la concepcin de los SI, ya que la BD se convierte en un grado central y neurlgico de los mismos. Hay quien considera esto negativo porque implica la centralizacin del SI, siendo as que sta puede no ser la organizacin ms adecuada para el mismo en el contexto de infraestructura de la empresa (I ig. 2.3). \ tinque cierto aire de centralizacin es innegable en la Figura 3.2, en nuestra

opinin el mismo hace referencia a aspectos donde una estructura centralizada del SI es no slo poco nociva, sino incluso recomendable. En efecto, dicha estructura contribuye a visualizar el conjunto de datos como un todo pertene-ciente a la empresa no a determinados departamentos, que debe, por tanto, disearse, administrarse y usarse desde un punto de vista global. En no pocas empresas el diseno de la estructura de la Hl) lia desencadenado un proceso en el que distintos icsponsables de Iunciones y procesos de negocio se lian dado cuenta


Figura 3.2. El concepto de BD en el contexto de un SI.

que ilalos que precisaban para sus actividades de gestin y que aparentemente no estaban disponibles en la empresa eran de hecho utilizados rutinariamente j 101 otros icsponsablcs vecinos, a quienes nunca se les haba ocurrido que sus dalos pudieran sci relevantes para sus colegas, I u definitiva, pensamos que el


considerarse circunscritas al mbito de cada usuario, y no verlas como partes de la BD del SI bsico; es decir, no es conveniente basar tratamientos de alcance para toda la empresa en dichas colecciones, ya que ello ser fuente casi segura tic inconsistencias.

finalmente es interesante notar que utilizando tecnologa de telecomunicacio-nes los usuarios descentralizados de la Figura 3.3 pueden ser.tambin remotos. As, pues, de la mano de la informtica y las telecomunicaciones puede llegarse al esquema de funcionamiento de la Figura 3.3, que de manera natural expande el esquema inicial de la Figura 2.1 sin llegar a imponer nada por la fuerza.

3.5. INTERVALOS DE DECISION Y DECISION SUPPORT SYSTEMS (DSSs)

Otra aportacin positiva de las TI al campo de los SI se ha desarrollado como consecuencia de una limitacin de aqullas. En efecto, en la dcada de los se-senta hubo numerosos intentos de aplicar las TI a rajatabla en las empresas, intentos que condujeron a experimentar con la posibilidad de automatizar cual-i/nicr manipulacin de informacin. Despus de innumerables fracasos se lleg al convencimiento resultado obvio, por otra parte de que las TI no pueden sustituir a las personas en las tomas de decisiones no triviales (es decir, en a mayora de las actividades representadas en las figuras anteriores).

En consecuencia se desarroll un nuevo enfoque, ms modesto y realista, para sacar partido de la tecnologa en el terreno de los SI, consistente en tratar de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones en vez de tratar de automatizar enteramente la actividad. La idea condujo al concepto de Decisin Support System (DSS), trmino que se ha traducido de varias formas al castellano (Sistemas de Informacin de Ayuda a la Toma de Decisiones

SIATDs, o tambin Sistemas de Planificacin y Apoyo a la Gestin SPAGs). Ver, por ejemplo, (Keen y Scott Morton, 1978), (Sprague y Watson,

1986). El concepto ms reciente de sistema experto puede entenderse como otra aproximacin al concepto de ayuda a la toma de decisiones, con la diferencia fundamental, desde el punto de vista tcnico, de plantearse dicha ayuda tratando de emular lo que hara un experto en la materia correspondiente. Ello ha condu-cido a desarrollos tericos y tcnicos importantes, que pasan entre otras cosas, por problemas de representacin del conocimiento. Desde la perpectiva de Sis, ni embargo, los sistemas expertos vienen a jugar el mismo papel que un DSS.

l istos nuevos conceptos han constituido un avance importante, porque am-plan el espectro de posibles usos de las TI en la implementacin de Sis y, ms importante, porque enriquecen el bagaje conceptual relacionado con Sis. En este ltimo sentido la distincin entre las denominadas secuencias de proceso y los intervalos de decisin es capital para identificar la utilizacin ms ade-cuada de las I I en cada situacin, l as secuencias de proceso son proced menlos de manipulacin y eliiboiacin de dalos muy bien definidos y estables,


a los que una aplicacin directa de las TI va como anillo al dedo, ya que puede automatizarlos totalmente de manera eficiente. Los intrvalos de deci-sin, por el contrario, se refieren a actividades de toma de decisiones que pueden beneficiarse del acceso a determinados datos, o de la elaboracin de otros; pero su caracterstica principal es que difcilmente estas necesidades de datos o de toma de decisiones pueden estructurarse totalmente o anticiparse con precisin, ya que las mismas pueden cambiar incluso rpidamente en el tiempo, I a conclusin es que no pueden automatizarse en el sentido anterior, ya que en lodo caso, si la tecnologa puede ayudar, lo har de forma muy distinta: ajravs de un DSS, buscando esencialmente la eficacia y no tanto la eficiencia.

lis interesante discutir los conceptos que acabamos de introducir en el con-lexto de la secuencia de Figuras 2.2-a a 2.2-d (captulo anterior). En la Figu-ra 2.2-b puede entenderse que el objetivo de algunos de los subsistemas cir-umscritos a actividades concretas de la cadena de valor es resolver problemas planteados en intervalos de decisin, de manera que acabarn siendo DSSs. filo implica, por supuesto, que su diseo y construccin debe guiarse por los pi incipios ms apropiados para este tipo de sistemas.

Para recopilar: En el proceso de diseo de Sis es muy importante distinguir entre secuencias de proceso e intervalos de decisin, no slo porque el tipo de soluciones informticas adecuadas para unas y otros es muy distinto, sino por-que conceptualmente esta distincin ayuda a comprender mejor la estructura general del SI. En definitiva, tener que hacer frente a una limitacin de la tecno-loga ha conducido a una solucin los DSSs que ha de contribuir a enrique- ei el marco conceptual en el que se basan los SI secuencias de proceso e Intervalos de decisin.

I.. LA IMPLEMENTACIN DE Sis USANDO LAS TI COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

v olvamos a la Figura 2.3. En el captulo anterior discutimos la idea de equili-bi io entre sus distintos componentes. Con esta idea en mente, qu podemos inlieipar que ocurrir si rediseamos el SI y basamos su implementacin en una n i nologa como la TI, que puede exigir replantear la manera de llevar a cabo i' Mas actividades? Sencillamente, que romperemos el equilibrio existente y el

"lignito reaccionar para buscar un nuevo equilibrio. Al final puede ocurrir gn 1)1 labiendo sabido anticiparnos a la reaccin del conjunto quiz a base df hacer solamente cambios incrementales en el SI, o a base de convencer a los dems sistemas de que se adapten al nuevo SI, tendremos xito en la implementacin del nuevo SI, o 2) No habindolo sabido anticipar, el resultado

imprevisible excepto por la seguridad casi absoluta de fracasar. I a literatura especializada en Sis impleinentados por medio de las I I des

libe uiiillifiid de liai isos que poi diveisos motivos se lian producido en l,i


realidad, y casi todos ellos pueden explicarse a partir del esquema de la Figu-ra 2.3. Unas veces es la estructura organizativa que no acompaa el cambio de SI como debiera, otras el sistema de control, etc. En una secuencia de artculos muy conocida (Gibson y Nolan, 1974) se estudi la evolucin experimentada por diversas empresas en su proceso de ir incorporando la informtica a la im-plementacin de sus Sis, identificando una serie de fases que aparecan recu-rrentemente en dicha evolucin.

Nolan identific inicialmente cuatro fases, denominadas Inicio, Contagio, ( ontrol y Madurez, que posteriormente ampli a seis. La primera se caracteriza por la mecanizacin de pocas actividades muy estructuradas bajo el liderazgo de pocas personas; la segunda por una generalizacin en las peticiones de solu-ciones informticas por parte de cada vez ms personas y departamentos; la tercera por el reconocimiento de la necesidad de implantar algn tipo de control ms explcito con objeto de evitar un crecimiento catico, y la cuarta, raramen-te alcanzada, por haber incorporado la nueva tecnologa definitiva y efectiva-mente a los SI.

Estas fases se caracterizan tambin por solucionar los problemas relaciona-dos con la incorporacin de la informtica de modo diferente en cada una de ellas. Por ejemplo, el esquema de control ms adecuado para el departamento de SI de una empresa es muy laxo en la etapa de Contagio y muy estricto en la de Control. A la pregunta de si indefectiblemente una empresa debe seguir la secuencia de fases identificada, Nolan seguramente respondera que no necesa-riamente, pero que sera prudente no apartarse mucho de la secuencia, ya que, tic otro modo, se produciran desequilibrios disfuncionales causados por tener que forzar muchos aspectos simultneamente.

Obviamente, una lectura posible de los resultados obtenidos por Nolan es que la incorporacin de las TI a los Sis de una empresa multidimensional, es decir, afecta no slo al SI, sino tambin a otras dimensiones el sistema de control, la estructura organizativa, etc., y que para que dicha incorporacin sea un xito es necesario coordinar los avances en las distintas dimensiones de modo que el conjunto resulte armonioso.

Los resultados de Nolan son coherentes con las implicaciones de la Figu-ra 2.3. Las implicaciones de todo ello, para la planificacin, el diseo y la im-plementacin de Sis utilizando las TI son tambin claras: Es preciso planificar cmo el resto de sistemas de la figura se adaptar al cambio que suponga el nuevo SI y tomar acciones concretas determinadas a armonizar el cambio gene-ul, Dado el tipo de componentes del conjunto de la Figura 2.3, la participacin n ti va de la direccin de las empresas es imprescindible en dichas actividades.

Si la direccin se inhibe, difcilmente se conseguir una evolucin equilibrada a no ser por casualidad. En particular, delegar la evolucin en tcnicos inform-ticos puede no ser lo ms adecuado; es probable que le falte la visin de conjun-to necesaria para entender la Figura 2.3 con todas sus consecuencias en el con-texto de la empresa que se trate. En consecuencia, los resultados que obtendrn seian seguramente pobres para la empresa considerada globalineiilc


Mas recientemente el esquema de evolucin en la utilizacin de las TI en la empresa ha sido ampliado, fundamentalmente a base de aadir etapas concep-tualmente ms elaboradas que las que acabamos de presentar (ver, por ejemplo, Venkatraman, 1991). Algunas de dichas etapas constituyen aportaciones con-ceptuales importantes que han contribuido significativamente a entender mejor cmo sacar el mximo provecho posible de las posibilidades de las TI. Aunque desde el punto de vista general son perfectamente consistentes con la discusin de los prrafos anteriores, sobre todo porque mantienen vigente el mensaje de la necesidad de coordinacin entre las distintas dimensiones a medida que se produce la evolucin, dos de estas nuevas etapas merecen ser destacadas: Rein-geniera de procesos de negocio e Innovaciones en la estructura de sectores econmicos completos.

La primera adopta el concepto de proceso de negocio (definido como un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico (Andreu, Ricart y Valor, 1995; Hammer y Cham-py, 1993) como unidad de anlisis, a la que aplicar soluciones basadas en SI/TI para conseguir mejoras radicales, tanto en eficiencia como en eficacia. La se-cunda centra su atencin en cmo actuaciones de empresas que operan en un determinado sector econmico pueden, apoyndose al menos en parte en SI/TI, desencadenar cambios sustanciales en la estructura competitiva del propio sec-lor (ver Andreu, Ricart y Valor, 1995, Captulo 6). Ambas etapas contribuyen a ivfinar el marco conceptual de la evolucin en la utilizacin de SI/TI, y propor-cionan desde esta perspectiva, nuevos y valiosos puntos de vista.

Ln cualquier caso, sin embargo, la idea de multidimensionalidad en la evo-lucin, y la necesidad de progresar coordinadamente en todas dimensiones, te-niendo en cuenta el aprendizaje necesario, aplica tambin a las nuevas etapas

de hecho, ste es un punto muy frecuentemente mencionado a la hora de implantar los cambios que la puesta en marcha de sucesivas etapas requiere.

Aun otros resultados clsicos en el campo de los SI son fcilmente explica-Mes a partir del esquema de la Figura 2,3. Por ejemplo en conexin con el I )iseo de DSS, se ha llegado a la conclusin de que debe plantearse de manera muy distinta de la que se considera adecuada para disear soluciones en se- iicucias de proceso. Las razones para llegar a esta conclusin son varias, iiicluyendo la obvia de que si estamos pensando en un intervalo de decisin i . lgico que, como los procedimientos de manipulacin de datos correspon-dienlcs no estarn nunca bien definidos, tengamos que pensar en un diseo ms Ilegible y que permita aproximaciones sucesivas, quiz empezando por cons-um un prototipo, etc. Una de las razones que se esgrimen es claramente antici-p.iMr .i partir de la Figura 2.3, y tiene que ver con el hecho de que si vamos a tiarrollar un sistema para ayudar a alguien en sus actividades de toma de


3.7. RESUMEN

I os esquemas presentados en los apartados anteriores, plasmados en varias fi-guras de este captulo y del anterior, constituyen un marco conceptual potente para pensar en Sis y en la implementacin de los mismos utilizando las TI. Esos esquemas ponen de manifiesto la esencia de los SI, que debe respetarse inde-pendientemente de qu tecnologa se utilice en su implementacin.

Adems nos alertan en el sentido de procurar evitar dos extremos igualmen-te peligrosos: 1) Dejarse llevar de modas tecnolgicas, conducentes simple-mente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnologa, lo cual puede resultar altamente ineficiente, y 2) Cambiar el modo de hacer las cosas simple-mente porque una nueva tecnologa exige hacerlas de otro modo, sin pararse a pensar si el cambio tiene sentido desde la perspectiva de Sis. En consecuencia, es aconsejable ser crtico respecto a las posibilidades de cualquier tecnologa, lo cual implica conocer tanto sus posibilidades como las necesidades en trmi-nos de SI.

I;,n nuestra experiencia, los esquemas anteriores se utilizan ms bien poco, i on resultados decepcionantes. Es comn, por ejemplo, que se canten excelen-i las de los Sis a base de recitar caractersticas tecnolgicas ms o menos avan-adas utilizadas en su implementacin. Hace unos aos era frecuentemente la

e presin ... porque nuestro SI funciona en tiempo real, queriendo indicar que cualquier transaccin o decisin quedaba reflejada inmediatamente en la MI) del SI, de modo que las siguientes transacciones y decisiones contaban ya i on la BD puesta al da. Aunque esta caracterstica es en general buena puede m> ser estrictamente necesaria en todo el contexto de una empresa concreta. Si c . as habr costado ms que una alternativa ms modesta e igualmente efecti-

i, y ms importante, tendr ms probabilidad de crear desajustes notorios en el esquema de la Figura 2.3, porque el cambio en la manera de funcionar del SI era ms pronunciado. Existe una expresin inglesa que refleja muy bien la

esencia de la situacin: Dice no hablemos de real timeel trmino tcnico, sino de real enough time, de lo que realmente sea necesario desde la pcrpecti-va de Sis.

lin la actualidad, las caractersticas de la tecnologa que se mencionan son otras, ms en boga se habla de inteligencia artificial, bases de conocimiento, sistemas expertos, bases de datos relacinales o distribuidas, de internet, etc., pero el sndrome es el mismo: Se habla de ellas sin referencia explcita a las necesidades en trminos de SI. Las implicaciones que ello supone en trminos de la Figura 2.3 estn seguramente ya en la mente del lector.

Sin embargo, desde una perpectiva histrica, la influencia de las TI en las SI h.i tenido aspectos muy positivos, que hemos expuesto en este captulo. A modo de breve resumen recordemos los siguientes:

I I concepto de liase de Datos (lilH como conjunto le datos de la eni/>r('\a


La distincin entre secuencias de procesos e intervalos de decisin, y el concepto de Decisin Support System (DDS). La incorporacin de las TI a los SI como un proceso de aprendizaje orgcinizacional, en el que varias dimensiones son relevantes.

La consideracin de cmo las TI puedan contribuir a la identificacin de procesos de negocio y a su mejora sustancial.

i^iteidad J-rar H QiBUnif

4 Tecnologas y Sistemas

de Informacin: Implicaciones para la direccin

4.1. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LA DIRECCION

propsito de este captulo es resumir las implicaciones que para la direc-cin de una empresa se deducen de los captulos incluidos en la primera parte p esta obra.

Aunque consecuencia solamente de la definicin de SI que hemos adopta-do, los puntos que incluimos a continuacin son centrales para comprender el picanee de los captulos siguientes. Constituyen el punto de partida adoptado en Ha obra para profundizar en el concepto de SI y de su planificacin y diseo desde una perspectiva de direccin. Son los siguientes:

La estructura y funciones del SI de una empresa deben ser coherentes -con la estrategia de la misma en cada momento.

Por tanto, la planificacin y el diseo de un SI deben tener acceso a los objetivos estratgicos de la empresa. Existen varias maneras de lograr

( esto desde un punto de vista organizativo, ninguna de las cuales consiste , simplemente en dejar hacer a los expertos en las tecnologas de ^ implementacin que vayan a utilizarse.

I El SI que se planifique, disee e implemente debe guardar un^equilibrio operativo con el resto de sistemas integrantes de la infraestructura organizativa. Esto puede implicar desarrollos modestos en trminos de SI ms modestos, por ejemplo, de lo que sera factible juzgndolo des-de un punto de vistas exclusivamente tcnico.

En consecuencia, la planificacin y el diseo de un SI deben gestionarse desde una perspectiva amplia, lo cual casi siempre exige la involucracin activa de quien tiene dicha perspectiva, es decir, la direccin.

, tntafsidad r,, j a i f i i t n 39


La Base de Datos del SI, entendida como se ha descrito en el captulo anterior, es un nodo central de la estructura del SI. Su diseo, por tanto, debe reflejar una visin consensuada entre todas aquellas personas que acabarn utilizando el SI para desempear sus actividades en la empresa, listo implica la participacin activa de todos ellos en el diseo de la BD.

11 n general, el tipo de soluciones que pueden darse a los problemas de SI en intervalos de decisin son muy distintas de las adecuadas en secuen-cias de proceso. Por ello es muy importante, primero, diagnosticar cuida-dosamente la existencia de intervalos de decisin, y, despus, disear ayudas adecuadas. Para tener xito en ambas actividades es imprescindi-ble la participacin de los decisores en ellas.

Id concepto de proceso de negocio es fundamental para plantearse mejo-ras sustanciales en la manera de hacer de las empresas con la ayuda de las TI. (Andreu, Ricart y Valor, 1995).

Las TI pueden utilizarse para apoyar actividades de la cadena de valor fuera del contexto del SI bsico. Dicha utilizacin puede tener implicaciones estratgicas, siendo fuente de ventajas competitivas para la empresa. De nuevo esto implica la necesidad de involucrar a la direccin en la plani-ficacin no slo del SI, sino tambin de otros usos de las TI. En general en esta obra utilizaremos el trmino planificacin de TI/SI para referir-nos a todo ello.

Todos los puntos anteriores apuntan en la direccin de elevar TI/SI a la categora de tema de responsabilidad de la direccin de las empresas, con todo lo que ello implica. Quiere esto decir que los temas tcnicos correspondientes son tambin de su responsabilidad? La respuesta es un claro s. Organizativamente, asumir esta responsabilidad puede conseguirse de muchas maneras, desde disponer de un tcnico puro de toda con-fianza hasta contar con directivos que entiendan la tecnologa. Lo im-portante es no eludir dicha responsabilidad.

I ii los captulos siguientes abordamos la cuestin de cmo la direccin de las empresas puede asumir las responsabilidades que los puntos anteriores adju-dii .ni Se discuten posibles enfoques y se presentan metodologas aplicables. No nos llamemos a engao: Asumir las responsabilidades querr decir, en ge-ni lal, ms carga de trabajo directivo. Eludirlas no dar luego ningn derecho a quejarse de lo mal que funciona el binomio TI/SI.

PARTE II

PLANIFICACION DE TECNOLOGIAS

Y SISTEMAS DE INFORMACION A PARTIR DE LA ESTRATEGIA

DE NEGOCIO

5 Procedimientos de alineamiento

de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin

con la estrategia de negocio

5.1. INTRODUCCION A fin de poner en contexto el procedimiento de planificacin de Sistemas de Infor-macin que presentamos en este libro es conveniente estudiar la evolucin histrica que la planificacin de sistemas ha sufrido a lo largo de los aos. Observando lo que ha sucedido en las organizaciones podemos decir que dicha planificacin, entendida como un procedimiento sistemtico de toma de decisiones sobre qu hacer en el prximo futuro con los sistemas de informacin ha se-guido cuatro fases diferenciadas, a saber: 1) La de la introduccin de la informtica en la or-ganizacin, 2) La de expansin anrquica de las aplicaciones, 3) La fase de coor-dinacin S-objetivos de empresa, y 4) La de interdependencia estrategias compa-a-TI/SI. Este esquema es parecido al introducido por Nolan (ver Gibson y Nolan, 1974) al estudiar el crecimiento de la informtica en el seno de las empresas.

5.2. EVOLUCION DE LA PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA

Fase I: La introduccin de la informtica en la organizacin La aparicin masiva de la informtica en la empresa tuvo lugar a partir de los aos sesenta. Los ordenadores eran unas mquinas de grandes dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcional para los tiempos, como por ejem-plo falso suelo y climatizacin muy exigente; su manejo estaba reservado a los especialistas, y todo en el conjunto era extremadamente crptico para los no informticos. Esta situacin condujo al aislamiento progresivo del departamento de Proceso de Datos (PD) del resto de la organizacin, crendose un clima en el que in

Libro Andreu Planeacion

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