Libro Blanco de los Quioscos...L Los quioscos de distribución de prensa y revistas llevan formando...

Libro Blanco de los Quioscosde Prensa en Madrid

Resumen ejecutivo

Enero de 2007

ÍndiceINTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL LIBRO ...................................................................................... 7

LOS QUIOSCOS DE PRENSA EN MADRID: UNA DESCRIPCIÓN DEL COLECTIVO ...................... 9Número y distribución de los quioscos de prensa en Madrid ...................................................... 9Características socioeconómicas de los quioscos de prensa ..................................................... 11El asociacionismo de los quioscos de prensa: la AVPPM ........................................................... 13

LA GESTIÓN DEL QUIOSCO DE PRENSA EN MADRID .................................................................... 15Introducción ................................................................................................................................. 15El Inicio de la Actividad ............................................................................................................... 15

La solicitud de la licencia ................................................................................................. 15La Actividad Diaria del Quiosco de Prensa ................................................................................. 17

La recepción de mercancías ............................................................................................ 18El orden del quiosco ........................................................................................................ 19La venta y la gestión de clientes ...................................................................................... 21La devolución de género ................................................................................................. 22

La Gestión Financiera del Quiosco de Prensa ............................................................................ 23Las Obligaciones Fiscales del Vendedor de Prensa Profesional en Vía Pública ........................ 23

El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas ...................................................... 23El Impuesto sobre el Valor Añadido en el Negocio de la Venta de Prensa y Revistas .... 24Obligaciones del Quiosquero con la Seguridad Social .................................................... 25Afiliación: Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) ................................. 25Cotización y recaudación en el RETA ............................................................................. 25

Herramientas Informáticas: La Mejor Ayuda para la Gestión de un Quiosco de Prensay Revistas .................................................................................................................................... 26

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE QUIOSCO DE PRENSA EN MADRID .................................. 27Oportunidades y Amenazas del Sector de la Venta de Prensa: Las Fuerzas Competitivas ....... 27

Intensidad de la competencia actual ............................................................................... 27Competencia Potencial .................................................................................................... 28Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos ............................................................. 30Poder Negociador de los Proveedores ............................................................................ 31Poder Negociador de los Clientes ................................................................................... 33

Análisis Interno ............................................................................................................................ 34Principales Fortalezas de los Quioscos de Prensa de Madrid ........................................ 34Principales Debilidades de los Quioscos de Prensa de Madrid ...................................... 35

Conclusiones ............................................................................................................................... 36

PERSPECTIVAS DE FUTURO DEL SECTOR: ACTUACIONES ESTRATÉGICAS ............................. 37Principales propuestas estratégicas ........................................................................................... 37Modernización de los quioscos de prensa en Madrid ................................................................. 38Ampliación de las líneas de negocio actuales ............................................................................ 39Búsqueda de la unidad de acción ............................................................................................... 41

RESUMEN EJECUTIVO

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LLos quioscos de distribución de prensa y revistasllevan formando parte del paisaje urbano madrileñomás de un siglo. Su papel dentro de nuestra socie-dad a menudo excede los límites de la actividadcomercial que realizan, constituyéndose en unpunto de referencia para los barrios en los que seintegran.

En los últimos años, el colectivo de vendedores deprensa y revistas en vía pública ha asistido a trans-formaciones importantes del entor-no en el que desarrollan suactividad. Estos cambioshan supuesto algunas modi-ficaciones en la gestión desus negocios, para las que enmuchas ocasiones no estabanpreparados. Además, distintosfenómenos vinculados con elmundo editorial han supuesto unreto para la supervivencia dealgunas de estas empresas, afec-tando negativamente a la rentabi-lidad que obtienen.

El Área de Economía y Participación Ciudadana delAyuntamiento de Madrid, consciente de la impor-tancia que este colectivo tiene para la ciudad, haquerido profundizar en el conocimiento de los retosa los que estos profesionales se enfrentan día adía, con el objetivo de buscar algunas solucionesque les ayuden a afrontar el futuro en las mejorescondiciones posibles. De este modo, la Agencia deDesarrollo Económico del Ayuntamiento de Madrid,Madrid Emprende, encargó a un grupo de profeso-

res de la Universidad Rey Juan Carlos la realiza-ción del Libro Blanco del Quiosco de Prensa enMadrid con un doble objetivo. En primer lugar, larealización de una recopilación de los aspectosmás importantes de la gestión de un quiosco deprensa y revistas, con el fin de facilitar a los nuevosvendedores algunas pautas básicas de funciona-miento para suavizar su entrada al negocio. En

este sentido, tanto los nue-vos vendedores como losveteranos en el sector, amenudo se enfrentan aproblemas para los queno disponen de forma-ción o, sencillamente,llevan a cabo las distin-tas tareas que implicael negocio de la mane-ra en la que aprendie-ron, sin cuestionarsela bondad de sus

métodos. De este modo, esta parte deldocumento pretende arrojar algo de luz sobre losprincipales procesos operativos que deben comple-tarse para desarrollar de forma eficiente la activi-dad de distribución de prensa y revistas en víapública.

En segundo lugar, el otro gran objetivo de estedocumento es la realización de un estudio de cuáles la situación de este sector y de la distribución deprensa y revistas en el municipio de Madrid, con-tando con la visión de los distintos agentes que par-ticipan en él, de una u otra manera. A partir de lasconclusiones obtenidas en esa fotografía tanto del

RESUMEN EJECUTIVO

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Introducción y objetivos del libro

colectivo (con sus fortalezas y debilidades) comodel entorno en el que desarrolla su actividad (conlas oportunidades y las amenazas que plantea), setratarán de esbozar algunas líneas de actuacióncuyo fin último es fomentar la mejora de las condi-ciones en las que estos negocios se encuentran.

Partiendo de estos objetivos, a lo largo de los últi-mos meses, se han desarrollado distintas accionesencaminadas a la recogida de información, consul-tando a expertos implicados directamente en lamateria y recabando la opinión de los propios impli-cados, los quiosqueros, con el objetivo de delimitarla naturaleza y magnitud de los problemas y retos alos que el sector se está viendo sometido en laactualidad y los que se aproximan para un futuromás o menos inmediato. Para ello hemos contadocon la inestimable colaboración de la Asociación deVendedores Profesionales de Prensa de Madrid.También hemos incorporado la visión de las Admi-nistraciones Públicas sobre el papel y las perspec-tivas de futuro de estos profesionales, en particular,a través de las opiniones de distintos miembros delas instituciones madrileñas. Finalmente, tambiénhemos recogido las opiniones de los dos principa-les agentes que forman la cadena de valor del quepodríamos denominar sector de la informaciónescrita: editores y distribuidores.

Para la recogida de la información se han realizadocerca de veinte entrevistas personales con personaspertenecientes a los distintos colectivos y dos gruposde enfoque con quiosqueros, así como una búsque-da exhaustiva de información secundaria relacionadacon el sector de la venta de prensa y revistas.

A partir de estas opiniones y de la consulta a lasmencionadas fuentes de información secundaria,se ha elaborado el Libro Blanco sobre el Quioscode Prensa en Madrid, el cual se divide en cuatrobloques fundamentales, además de una breveintroducción. En la primera parte, trata de describir-se a grandes rasgos el colectivo en torno al cual

gira este documento: los vendedores profesionalesde prensa en vía pública que ejercen su actividaden el municipio de Madrid. En él se resumen algu-nos datos que pretenden dar una medida de laimportancia de este grupo de empresarios dentrodel tejido socio-económico de nuestra ciudad.

El segundo bloque trata de dar respuesta al prime-ro de los objetivos que se han marcado para eldocumento: la elaboración de algunas pautas bási-cas de gestión encaminadas a facilitar la gestión deestos negocios. La vocación de este apartado huyede complejidades innecesarias, tratando de expo-ner de forma concisa los principales procesos a losque estos vendedores se enfrentan a lo largo de suvida laboral, desde el inicio de la actividad, pasan-do por la gestión operativa del día a día y terminan-do con algunos aspectos básicos referidos a lasobligaciones legales y fiscales que deben atendercomo empresarios.

La tercera parte y como paso previo, incluye undiagnóstico de la situación del colectivo, delimitan-do, como se adelantaba, sus fortalezas y debilida-des, con las cuales tendrá que enfrentarse a unentorno que se presenta con oportunidades y ame-nazas que deberán ser aprovechadas y minimiza-das, respectivamente, en la medida de lo posible.Se trata así de establecer la base sobre la cual pro-poner líneas de actuación orientadas a mejorar lascondiciones de estos negocios, desarrolladas en elúltimo apartado del documento.

En el último bloque se trata, por tanto, de delimitaralgunas soluciones que sitúen al colectivo de ven-dedores de prensa en vía pública en la ciudad deMadrid en disposición de mejorar, no sólo desde elpunto de vista de rentabilidad de sus negocios, sinotambién desde un plano social y cultural, dentro delcuál los quiosqueros pueden jugar un papel prota-gonista, formando parte del proyecto común que elAyuntamiento de Madrid trata de impulsar paranuestra Ciudad.

Libro Blanco de los Quioscos de Prensa en Madrid

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LLa descripción de la realidad de un sector es siem-pre un punto de partida para su análisis económi-co y estratégico. De esta forma, es necesariosaber cuántos quioscos de prensa existen enMadrid, su tipología, sus características y su distri-bución en nuestra ciudad para poder diagnosticaradecuadamente sus problemas y fortalezas, asícomo los potenciales impactos del entorno sobreeste sector.

De igual modo, parece difícil llegar a conclusio-nes estratégicas claras sin acercarse previamen-te a la realidad de la gestión de las empresasque componen la industria. Así, esta introducciónserá complementada por el posterior estudio dela gestión de los quioscos de prensa que contri-buirá también a encaminarnos a la detección dealgunos de los principales problemas que debeafrontar el colectivo para caminar hacia un futurocon adecuadas cotas de rentabilidad y satisfac-ción.

Número y distribución de los quioscosde prensa en Madrid

La normativa vigente relativa a la situación de losquioscos de prensa en Madrid está recogida en laOrdenanza Municipal Reguladora de la Venta yDistribución en la Vía Pública de Periódicos, Revis-tas y Publicaciones. Algunas de las principalescaracterísticas de esta regulación, en lo que serefiere a la distribución de estos negocios, son lassiguientes:

• Establece una “limitación de la competencia rela-tiva” entre quioscos, mediante la determinaciónde distancias mínimas en distintas zonas.

– La zona 1, la más céntrica, para la que se fijauna distancia mínima entre quioscos de prensade 250 metros.

– La zona 2, un segundo anillo concéntrico, parala que se determina un mínimo de 300 metrosentre los situados.

– La zona 3, que abarca el resto de vías públicasdel municipio de Madrid, en la que tiene quehaber un mínimo de 350 metros entre dosquioscos.

• Realiza una descentralización de las decisionesen este terreno, confiriendo a las Juntas Munici-pales de cada distrito la autoridad para decidir elnúmero y localización de los quioscos.

Esta regulación diferenciada trata de respondera las distintas realidades demográficas y econó-micas de los distritos madrileños. De este modo,los distritos más céntricos, con un teórico mayortránsito diario de personas, autorizan la situa-ción de un mayor número de quioscos, que pue-den beneficiarse de esta gran afluencia. Por otraparte, los quioscos más alejados del centrodeben responder a las necesidades de barriosresidenciales, con un menor número teórico deviandantes, aunque no necesariamente de resi-dentes.

RESUMEN EJECUTIVO

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Los quioscos de prensa en Madrid:una descripción del colectivo

Como resultado de esta ordenación, existen algu-nas características que describen con gran fideli-dad la situación de los quioscos de prensa enMadrid

• A finales de 2005, existían en nuestra ciudad 978quioscos de prensa instalados. 904 de ellos ejer-cían de hecho la actividad y otros 74 estabancerrados. Esta segunda situación puede debersea factores transitorios (pendientes de iniciar la acti-vidad) o al cierre del negocio. Podemos considerarque este porcentaje es relativamente elevado.

• En consonancia con la normativa de distanciasestablecida, los distritos que están comprendidosen su mayor parte por la zona 1, en concreto losde Centro, Salamanca, Chamartín y Chamberí,son los que aglutinan a un mayor número desituados. En el otro extremo, podemos encontrara Vicálvaro, Barajas, Villa de Vallecas y Villaverde,con un muy reducido número de situados

– Los distritos con mayor número de quioscossituados son algunos de los más densamentepoblados de Madrid, en comparación con otrosmás periféricos. También son zonas con den-sos tejidos empresariales, como indica elmapa. Finalmente, la renta disponible de sushabitantes es también algo superior a la mediadel municipio.

– Siguiendo la misma lógica, los distritos conmenos situados son algunos de los que tienenmenor densidad de población (con la excep-ción del extenso distrito de Fuencarral-El Par-do, debido a las zonas verdes), un tejidoempresarial menos denso y menores nivelesde renta disponible.

– Podemos encontrar en el centro de Madridalgunos de los situados más antiguos. Por elcontrario, en los barrios periféricos se ubicanalgunos de los quioscos de más reciente insta-lación.

• Si consideramos clientes potenciales de unquiosco a las personas que residen o trabajan enun determinado distrito, los distritos más céntri-cos tienen un menor número de clientes poten-ciales por situado, ya que tienen un mayornúmero de situados. Las zonas con menosquioscos tienen una mayor clientela potencial.

– Pese a la baja clientela estable de los quioscoscéntricos, o precisamente por ello, la clientelaocasional debe considerarse esencial para sunegocio: personas que acuden a sedes degrandes empresas o instituciones, a espectá-culos, a zonas comerciales ampliamente cono-cidas, turistas... La amplitud de la oferta y larespuesta ágil podrían ser variables esencialesen estas zonas.

– Los quioscos de la periferia, salvo en ocasio-nes específicas (cercanía a hospitales, esta-ciones...), dependerán fundamentalmente desus clientes estables, los que residen o traba-jan cerca del situado. Algunas variables esen-ciales, en este caso, podrían ser la capacidadpara comprender y satisfacer las necesidadesde un público concreto y su capacidad de inte-gración en la zona.

– Los residentes en los distritos más céntricosde Madrid tienen un promedio de edad máselevado frente a los barrios periféricos. De


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0 20 40 60 80 100

INSTALADOS

BarajasSan Blas

VicálvaroVilla de Vallecas

VillaverdeHortaleza

Ciudad LinealMoratalaz

Pte de VallecasUsera

CarabanchelLatina

MoncloaFuencarralChamberí

TetuánChamartínSalamanca

RetiroArganzuela

Centro

Figura 1. Número dequioscos de prensa

por distritos

Fuente: Ayuntamiento de Madrid (2006)

este forma, paradójicamente, los quioscos delos barrios, los que más dependen de suclientela habitual, deben trabajar con unpúblico objetivo de menor edad que, comoveremos, es menos lector de los medios deprensa escritos, lo que puede ser fuente deimportantes dificultades.

• En relación con la superficie media, los quioscosmás grandes se encuentran en algunos distritosperiféricos, como Villaverde, Usera y Barajas, enlos que además hay un escaso número de situa-dos. De forma aparentemente paradójica, laszonas con un menor tamaño medio son Vicálva-ro y Villa de Vallecas, con similares característi-cas en estos aspectos.

– La presencia de un número reducido de situa-dos en zonas densamente pobladas, como sonUsera y Villaverde, pueden explicar parte deesta diferencia, ya que el reducido número desituados de estas zonas deben atender lasdemandas de un gran cantidad de ciudadanos.Aunque tiende a compensarse, la densidad depoblación de Vicálvaro y Villa de Vallecas essensiblemente menor.

– Los quioscos del centro de Madrid tienden atener una superficie media relativamente redu-cida, debido a las necesidades de circulaciónde algunas de las vías públicas en las que selocalizan. De hecho, podemos encontrar en elcentro alguno de los quioscos más pequeñosde Madrid.

Características socioeconómicas de los quioscos de prensa

El Plan Estratégico de la Asociación de VendedoresProfesionales de Prensa de Madrid, elaborado afinales de 2005, contiene posiblemente la fuente dedatos más importante que nos puede ayudar acompletar la caracterización de los quioscos deprensa en nuestra ciudad. Combinando la informa-

ción de este documento con otras fuentes de infor-mación sobre la realidad madrileña, podemosavanzar en la caracterización de los quioscos deMadrid:

• Casi una tercera parte de los quioscos de prensade nuestra ciudad (31,8%) tienen más de 20años de antigüedad, mientras que un 26,9% tie-nen entre 10 y 20 años. De este modo, podemosafirmar que el parque existente en Madrid no esexcesivamente moderno en su conjunto.

RESUMEN EJECUTIVO

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0 2000 4000 6000 8000 10000

CentroChamartínSalamancaChamberí

UseraMoratalaz

RetiroHortaleza

CarabanchelPte de VallecasCiudad Lineal

TetuánLatina

Villa de VallecasFuencarral

San BlasMoncloaVicálvaro

ArganzuelaVillaverde

Barajas

Figura 2. Número declientes potencialespor quiosco en cadadistrito

Fuente: Elaboración propia a partir del Ayuntamiento de Madrid (2006) eINE (2001).

0 1 2 3 4 5 6 7 8

VicálvaroVilla de VallecasCiudad Lineal

TetuánArganzuela

CentroMoncloa

SalamancaLatina

ChamartínChamberíSan BlasRetiro

HortalezaPte de Vallecas

MoratalazCarabanchelFuencarral

BarajasUsera

Villaverde

Figura 3.Superficiemedia de losquioscos pordistritos

Fuente: Ayuntamiento de Madrid (2006).

– La modernidad de los muebles tiene una

importante externalidad: la imagen que la

sociedad tiene del colectivo puede verse las-

trada por el impacto visual de los muebles más

desactualizados.

– Sólo un 39% de los propietarios de muebles

que tienen más de 10 años se muestran dis-

puestos a renovarlos próximamente.

– Aunque hay una cierta variedad de tipos de

quioscos, que tratan de adaptarse a las nece-

sidades de espacio, existen muy pocos fabri-cantes. Sólo tres de ellos son los proveedoresde la práctica totalidad de los muebles deMadrid.

• Diferentes aspectos de la normativa, como lavaloración de la experiencia previa o la exigenciade necesidad económica, hacen que sea muyinfrecuente el acceso a la profesión con menosde 30 años.

– Casi un tercio de los quiosqueros de nuestraciudad (31,6%) tienen entre 45 y 54 años. Ade-más, otro 25,3% se sitúan entre los 55 y los 64años, e incluso un 7,6% se encuentran porencima de los 65 años.

– Por el contrario, poco más de la tercera parte(36,1%) de los quiosqueros tienen menos de45 años. De este modo, la edad media de losvendedores es muy elevada, con las dificulta-des que esto puede suponer para la asimila-ción de nuevas facilidades tecnológicas.

• Debido a las limitaciones de espacio, existe unrango muy limitado de facilidades tecnológicasdisponibles para los quioscos de prensa madrile-ños. No obstante, algunas de ellas pueden seruna gran ayuda para la gestión.

– Sólo un 30,9% de los quioscos disponen de unordenador, y únicamente el 23,1% utilizan apli-caciones informáticas para facilitar la gestióndel negocio. Otras herramientas tecnológicasque tampoco alcanzan gran difusión son lasimpresoras (26%) o el fax (5,1%).

– La disponibilidad de conexión a Internet esrelativamente reducida: la penetración de lared de redes entre los quioscos de Madrid esapenas del 14,3%, en la mayor parte de loscasos mediante una conexión ADSL.

• Existe una percepción generalizada entre losvendedores madrileños de una caída en los


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Menos de 3 años

De 3 a 10 años

De 10 a 20 años

Más de 20 añosFigura 4. Antigüedad

de los quioscos deprensa en Madrid Fuente: AVPPM (2005).

Menos de 25 años

Entre 25 y 34 años

Entre 35 y 44 años

Entre 45 y 54 años

Entre 55 y 64 años

Más de 65 años

Figura 5. Edad de losquiosqueros de

Madrid Fuente: AVPPM (2005).

0 10 20 30 40 50

Fax

Otros

Internet

Aplicación de gestión

Impresora

Ordenador

Línea telefónica

Figura 6. Conexión aInternet en los

quioscos de prensaen Madrid Fuente: AVPPM (2005).

ingresos en los últimos años. El 61,4% de losquioscos de prensa han experimentado una dis-minución de sus ventas, frente a un 19,7% quehan constatado un aumento de éstas.

– La realidad de los quioscos de prensa nosmuestran un negocio duro, en el que hay queinvertir una gran cantidad de horas de trabajopara poder obtener niveles de rentabilidadrazonables, y muy rara vez elevados.

El asociacionismo de los quioscos de prensa: la AVPPM

La normativa regula que un quiosco de prensadebe ser atendido por su titular y, si así se desea,un colaborador. De este modo en muchos casos losquioscos funcionan de alguna forma como nego-cios familiares, en los que varios miembros de lafamilia ayudan en su gestión. Poco más de una ter-cera parte de los quioscos de prensa (36,1%) tie-nen algún colaborador.

De este modo, los quioscos son microempresas,que en la mayor parte de los casos no tienenempleados contratados. Sin embargo, como seña-laremos, en su trabajo diario se relacionan conorganizaciones pertenecientes a sectores altamen-te concentrados: los principales editores y distribui-dores aglutinan gran parte de las actividades desus industrias.

Las negociaciones con este tipo de agentes pue-den ser excesivamente dificultosas para un peque-ño empresario, que supone un porcentaje muyreducido de su negocio total, aunque no para unconjunto de quioscos que representen un porcenta-je elevado del colectivo, que constituye, como seseñalará, el principal canal en la venta de revistas yperiódicos en Madrid actualmente.

Asimismo, la interlocución con las administracio-nes para poder aportar la experiencia a la hora deregular determinados aspectos del sector no pue-

de realizarse fácilmente de forma individual, dadoque esto privaría de representatividad a los nego-ciadores (sólo hablarían por ellos mismos), y segenerarían problemas mayores de los que resuel-ven. Es necesario buscar una unidad que permitaexpresar de manera conjunta las inquietudes ynecesidades del conjunto de quioscos de nuestraciudad.

La Asociación de Vendedores Profesionales dePrensa de Madrid (AVPPM) es la institución de refe-rencia para los quiosqueros que ejercen su activi-dad en el municipio de Madrid. Durante cerca losúltimos treinta años, la asociación ha defendido los

intereses de una buena parte de los profesionalesde este sector, representado en la actualidad a cer-ca del 80% de los quiosqueros de nuestra ciudad.Sin ánimo de exhaustividad, podemos poner demanifiesto algunas de las líneas de trabajo de laAVPPM:

• Trabajo en la defensa de los intereses delcolectivo al que representa. Hitos tales comola inclusión de su actividad en la marco de laSeguridad Social constituyen una muestra delos progresos que esta institución ha conse-guido.

RESUMEN EJECUTIVO

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• Contribución al desarrollo de algunos negociosen los quioscos madrileños, asociados o no,ayudándoles a través de la gestión centralizadade algunos de sus productos, como el metrobúso el bonotet. Podríamos decir que algunos delos negocios actuales serían difícilmente facti-bles si no se llevasen a cabo a través de laAVPPM.

• Participación en las negociaciones con los prove-edores. Este aspecto no se limita a los editores ydistribuidores, que proporcionan los productosimprescindibles para el desarrollo de la actividad,sino a los propios fabricantes de los muebles o,

en general, los agentes que guardan relación conel sector.

• Contribución a la modernización tecnológica delcolectivo, mediante el diseño y difusión de aplica-ciones específicas de gestión para los quioscos deprensa. Asimismo, la AVPPM ha puesto en mar-cha actividades de formación para contribuir a lamejora de la gestión en los quioscos madrileños.

Actualmente, la pertenencia a la AVPPM es muymayoritaria entre los quioscos de nuestra ciudad.Más de las tres cuartas partes (76,69%) de lossituados existentes en 2005 estaban asociados.Los índices más elevados en este sentido pertene-cen a algunos de los distritos más tradicionales denuestra ciudad, como Arganzuela (en el que se ron-da el 100%), Carabanchel o Chamberí. Las cuotasde asociacionismo son curiosamente reducidas enlas zonas con un menor número de quioscos, comoVicálvaro o Barajas.

En los últimos años, cabe destacar la integraciónde la AVPPM en la Confederación Empresarial deMadrid, CEIM. Esta es una muestra más de unaactitud que los representantes de esta instituciónhan puesto de manifiesto en las reuniones que sehan mantenido para la realización del Libro Blancodel Quiosco de Prensa en Madrid: los quiosquerosse sienten empresarios, son empresarios.


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0 20 40 60 80 100

VicálvaroBarajasUsera

Pte de VallecasSan Blas

Ciudad LinealCentroTetuán

VillaverdeFuencarral

RetiroSalamancaChamartín

Villa de VallecasMoratalaz

LatinaHortalezaMoncloaChamberí

CarabanchelArganzuela

Figura 7. Porcentajede quioscos

asociados a la AVPPMpor distritos

Fuente: Elaboración propia a partir del Ayuntamiento de Madrid (2006) yAVPPM (2005).

LIntroducción

La Gestión del Quiosco de Prensa ha experimenta-do un incremento de su complejidad en los últimosaños. Este hecho encuentra su explicación en elexponencial incremento del número de productoseditoriales que se venden en los situados y en laprogresiva sofisticación de la presentación de estosproductos (promociones, cartonaje, etc.). Aunqueestos factores han contribuido, según la opinión debuena parte de los expertos en el sector, a la mejo-ra de las cifras de negocio de los vendedores deprensa y revistas, lleva aparejada la evidente com-plicación a la que nos referíamos.

Los quiosqueros, tanto aquellos que llevan reali-zando directa o indirectamente la tarea, como losque se han incorporado o van a hacerlo en los pró-ximos años, se encuentran con un problema básicoa la hora de desarrollar su actividad: no existe nin-gún punto de referencia que les ayude a identificarlas tareas concretas que deben desarrollarse y cuáles la forma correcta de llevarlas a cabo. Aunqueesta dificultad es más crítica para los nuevos ven-dedores, también existen profesionales que pordesconocimiento o costumbre realizan las activida-des de una forma menos eficiente de la deseable.

Con el objetivo de arrojar algo de luz sobre estacuestión, el Libro Blanco del Quiosco de Prensa enMadrid contiene un resumen de los procesos bási-cos para la gestión de estos negocios, detallandode forma concreta desde los pasos necesarios pararealizar una solicitud de licencia hasta la descrip-

ción de las tareas diarias que deben completarse,sin olvidar una referencia básica a las obligacionesfiscales y con la seguridad social de estos empre-sarios.

El Inicio de la Actividad

La apertura de un Quiosco de Prensa en Madridimplica la realización de una serie de trámites.Hemos de tener en cuenta que el uso de la víapública para el desarrollo de un negocio conlleva lapetición al órgano responsable de la gestión deesos espacios de una autorización. Sin embargo,este trámite que es un añadido por las circunstan-cias excepcionales de la actividad a la que nosestamos refiriendo, no implica la renuncia a otrascuestiones que deben ser resueltas por cualquierempresario y que para los vendedores de prensa yrevistas en vía pública también serán imprescindi-bles. De esta forma, este apartado estará divididoen tres puntos fundamentales: los trámites de soli-citud de la licencia, las obligaciones legales a aten-der y los preparativos para la apertura del situado.

La solicitud de la licencia

El primer paso es conseguir la autorización para laventa de prensa y revistas en vía pública y, por tan-to, para la apertura de un situado. Centrándonos enla situación actual del municipio de Madrid, el pro-ceso de solicitud de licencia puede resumirse en elsiguiente esquema:

RESUMEN EJECUTIVO

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La Gestión del Quiosco de Prensa en Madrid

Una vez conseguida la licencia llega el momento delos preparativos para echar a andar el negocio.Estos pasos previos son, fundamentalmente, tres(además de las cuestiones legales, fiscales y derelación con la seguridad social):

• La adquisición y ubicación del mueble.

– En la actualidad, la mayor parte de los mue-bles que se instalan en el municipio deMadrid los proporciona la empresa KPM(Kioscos Para Madrid), aunque existen otrascompañías.

– El Quiosco debe adaptarse a la normativavigente, debiendo estar homologado por elAyuntamiento de Madrid.

– Según la ubicación, debe ajustarse a las nor-mas que se detallan en el gráfico.

• La contratación de los suministros.

– Los servicios con los que puede contar unQuiosco son la luz y el acceso telefónico.

– En ambos casos, las acometidas deberán sersubterráneas, para lo que se solicitará en el

Ayuntamiento el correspondiente permiso deobra.

– Los gastos de instalación son por cuenta delempresario.

• El establecimiento de las relaciones con los pro-veedores de productos.

– Los proveedores fundamentales de productosson las empresas distribuidoras de prensa yrevistas. Las principales operadoras en Madridson:

- Comercial Atheneum, S.A.- Comercial de Prensa Siglo XXI- Distrinews, S.L.- Distribución de Prensa por Rutas, S.A.- Gestión de Logística S.A. (GELESA)- Inter Press Service, S.A.- Italica- Logintegral 2000 S.A.U.- Sociedad General Española de Librerías, SGEL

– Cada una de ellas tiene condiciones particula-res expresadas en contratos estándar a losque los nuevos vendedores tienen que some-terse.


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3

3

3

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– Adicionalmente, la AVPPM presta a sus asocia-dos servicios como proveedor de algunos pro-ductos: títulos de transporte y tarjetastelefónicas. De esta forma, los vendedores quedeseen vender estos productos en sus situadospueden ponerse en contacto con la institución.

También es interesante para los nuevos empresa-rios que van a ejercer esta actividad en el municipiode Madrid conocer la Asociación de VendedoresProfesionales de Prensa de Madrid, por otras cues-tiones. Esta institución puede proporcionar asisten-cia y asesoramiento en algunas cuestionesfundamentales para los nuevos quiosqueros y, portanto, puede ser un punto de referencia paraencontrar soluciones a los problemas que puedansurgir en estos primeros pasos.

La Actividad Diaria del Quiosco de Prensa

Una vez instalado el mueble y abastecido de pro-ductos, la gestión diaria de un Quiosco de Prensaes relativamente simple. Su mayor dificultad deriva

del escaso espacio con el que los empresarioscuentan para exponer y almacenar un crecientenúmero de productos.

En la actualidad, el negocio de los quioscos de dis-tribución de prensa y revistas de Madrid, teniendoen cuenta la normativa, queda constreñido, funda-mentalmente, a la venta minorista de publicacionesperiódicas: prensa, revistas, colecciones... títulosde transporte o aparcamiento, tarjetas de teléfono yaquellos otros de este mismo orden que pudieraautorizar el Ayuntamiento. Partiendo de esta premi-sa, los quiosqueros realizan una división de estasmercancías, a efectos operativos, en tres líneasfundamentales: por un lado la prensa diaria, porotro lado, el resto de productos editoriales, entre loscuales, por su volumen de venta y su continuidad alo largo del tiempo, destacan las revistas y, final-mente, todos aquellos productos que no entrandentro de las otras categorías. Esta división es lógi-ca teniendo en cuenta las diferencias de estos pro-ductos en cuanto a la frecuencia de recepción yventa de la mercancía, el margen de ventas quetienen estos productos, tiempos de devolución,etcétera.

RESUMEN EJECUTIVO

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Esta primera aproximación deja claro que los pro-

cesos que se realizan en un quiosco de prensa y

revistas son básicamente, aquellos relacionados

con la venta. Esto nos sitúa ante un negocio apa-

rentemente sencillo en el que, como veremos, pue-

den destacarse tres procesos operativosprincipales: la recepción de mercancías, la gestión

de ventas y la devolución de mercancías. A la des-

cripción de estos procesos dedicaremos las

siguientes páginas.

La recepción de mercancías

El primer proceso que diariamente tiene que llevar

a cabo el quiosquero es la recepción de mercancías.

En las primeras horas del día, las distribuidoras lle-

van a cabo el envío de los productos editoriales alos distintos puntos de venta minoristas, dentro delos cuales figuran los quioscos. La recepción de losproductos puede realizarse de forma personal o através de un mueble en el que el repartidor puededescargar la mercancía.

Junto con la prensa y las revistas, los envíos llevanaparejados albaranes en los que figuran los distin-tos detalles de la entrega. Estos albaranes constitu-yen un documento de trabajo fundamental ya que,en la actualidad, es la vía que los distribuidores uti-lizan para comunicarse con los quiosqueros. Así, laprimera tarea implica el denominado “punteo” deestos documentos: la comprobación de que la mer-cancía que ha llegado está en buen estado y secorresponde con la que figura en el albarán. El pro-ceso es similar tanto para la prensa como para lasrevistas, si bien la periodicidad es distinta: la pren-sa tiene entrega diaria mientras que, en el caso delas revistas, la frecuencia de llegada depende deltipo de revista. De hecho, dado que las distribuido-ras son en la mayor parte de los casos comunes aambos tipos de productos, en los albaranes eshabitual que se mezclen.

La tarea puede realizarse de dos formas funda-mentales, en función de si se cuenta con una herra-mienta informática o no: en el primero de los casos,existen aplicaciones adaptadas que facilitan de for-ma importante la comprobación de los documen-tos, agrupando las publicaciones en función de ladistribuidora y permitiendo completar de formaautomática la realización de reclamaciones, encaso de que sean necesarias. La otra modalidad,más tradicional y dificultosa, es la manual, realizan-do el conteo y apunte, normalmente sobre el propioalbarán.

El resultado de la comprobación puede tener dossentidos: coincidencia y correcto estado del pro-ducto o no coincidencia y/o deterioro de la mercan-cía. En el primero de los casos, el quiosqueropodrá dedicarse a la siguiente tarea: colocación ylimpieza del quiosco. En el segundo caso, deberá


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realizar la reclamación pertinente, con el objetivode que se subsane la diferencia.

Esta reclamación tiene un formato más o menosdefinido en el que debe comunicarse al distribuidorcuál ha sido el tipo de problema registrado (falta,sobra, discrepancia, defectuoso), la cantidad a laque se refiera el problema y los costes que implicala reclamación, con el objetivo de conseguir que, obien no se lleve a cabo el cargo, o bien se consigael abono correspondiente en caso de que la facturaya se haya satisfecho.

Las formas de comunicarle a la distribuidora lareclamación son:

• Correo electrónico, directamente a la distribuidora.• Teléfono.• Albarán a través del repartidor.

La culminación de este proceso sería la colocaciónde la exposición, con la sustitución de los productosa retirar que serán objeto de la preparación de lasdevoluciones, otra de las tareas fundamentales delQuiosquero.

El orden del quiosco

Una tarea fundamental para el quiosquero es lagestión del espacio de trabajo, teniendo en cuentauna doble vertiente: por un lado, las dificultades dealmacenamiento con las que va a encontrarse,dado el limitado espacio que implica el trabajo enun mueble cuyas dimensiones no pueden exceder,en ningún caso, los ocho metros cuadrados (de for-ma general, los seis metros cuadrados) y, por otro,la escasa dimensión la que cuenta para la exposi-ción de un creciente número de productos que,además, cada día resultan más voluminosos.

La variabilidad tanto de los tipos de mueble comode la demanda propia de cada quiosco impidedeterminar un criterio general para desarrollar lastareas de almacenamiento y exposición. Sin embar-

go, sí es posible reflexionar sobre algunas cuestio-nes generales que es importante tener en cuenta ala hora de acometer estas actividades.

Respecto al almacenamiento, debe tratarse de:

• Minimizar esfuerzos en la colocación de publica-ciones. Si bien las distancias son irrelevantes,dadas las reducidas dimensiones del mueble, elacceso a las estanterías no es igual de cómodo entodos los casos. Por tanto, es conveniente realizaruna reflexión profunda respecto a qué productosdeben tener un lugar preferente y cuáles no.

• Aplicar un esquema lógico que permita localizarcon precisión y rapidez los productos. Muchosclientes, según la experiencia de los propiosquiosqueros, demandan celeridad en la transac-ción. La concurrencia de un número importantede clientes en determinados momentos del díajunto con un orden descuidado puede hacerimposible cubrir esa pretensión y, finalmente,derivar en la pérdida de clientela, aspecto negati-vo para cualquier negocio.

• Control de inventario. Es importante que la dispo-sición permita observar de forma sencilla y ágil

RESUMEN EJECUTIVO

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qué artículos pueden estar cércanos a su agota-miento. Evitar las denominadas roturas de stockes, sin duda, una tarea fundamental: un clienteque no encuentra lo que desea en nuestro nego-cio puede decidir buscar el artículo en la compe-tencia y, lo que es una venta de menos, puedellegar a convertirse en un cliente perdido. De estemodo, cuando el vendedor detecta problemas enel inventario de alguno de sus productos puederealizar un pedido de reposición con el fin de

que el distribuidor correspondiente pueda servir-le la publicación (normalmente, en la siguienteentrega).

• Gestión de productos desfasados. Aunque lasdevoluciones de muchos de los artículos pue-den realizarse en breve espacio de tiempo, lonormal es que los números atrasados de ciertaspublicaciones permanezcan un tiempo en elmueble hasta completar el proceso. Es impor-tante ser conscientes del género del cuál se dis-pone, dónde está localizado y evitar la mezclacon números actualizados dado que las conse-cuencias pueden ser negativas, tanto si es cau-sa de un descuido en la devolución como siimplica la venta de un producto no deseado alcliente.

En relación con la exposición:

• Elegir un criterio claro de colocación de las publi-caciones. El objetivo es facilitar al cliente la bús-queda del producto que desea y fomentar lacompra impulsiva. La adquisición, sobre todo derevistas, responde a un interés por un tema enparticular (corazón, automóviles, informática,negocios...). La exposición de la gama de produc-tos que se ajustan a un tópico concreto de formaconjunta puede despertar el interés de forma pun-tual del cliente por algún producto adicional.

• Evitar cambios continuos en la exposición. Unade las cuestiones que caracterizan al comprador

de prensa y revistas, según los informesconsultados, es la fidelidad al punto de

venta. Cambios en la colocación delos productos implican cierta des-

orientación y molestias que, si bienpuntualmente pueden tener un efecto

positivo (mostrar al cliente otros productosen el proceso de localización del artículo bus-

cado), también pueden provocar el efecto contra-rio, sobre todo en momentos en los que elvendedor no pueda facilitar una ayuda inmediataante la concurrencia excesiva de clientes.

• Fomentar la venta cruzada. Nadie mejor que elvendedor conoce a su clientela. Sin embargo,estos conocimientos no siempre son aprovecha-dos en la disposición en la exposición de gamasde productos relacionadas por el criterio más rele-vante en cualquier negocio: las preferencias de losconsumidores. Una reflexión en este sentido pue-de incrementar el volumen de productos adquiri-dos por los clientes, uno de los objetivos básicos alos que debe aspirar cualquier vendedor.

• Priorización en la exposición. Es evidente que,aunque el espacio de exposición es reducido, notodos las partes del “escaparate” son igualmenteaccesibles. Las zonas más cercanas al espacioen el que se encuentra ubicado el vendedor y laparte media del lineal son, sin duda, los puestosde preferencia, mientras que las zonas más


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bajas y alejadas tienen menor probabilidad deser vistas por el cliente. Partiendo de estas con-sideraciones, el quiosquero debe decidir, cuida-dosamente, cómo disponer los artículos, deforma que pueda optimizar sus ventas.

Más allá del criterio de colocación de los distintosproductos, un aspecto básico debe ser la actualiza-ción de la exposición. Como se ha comentado, latarea de recepción debe ir aparejada con la tareade retirada de los ejemplares antiguos de la exposi-ción y la reposición de género.

La venta y la gestión de clientes

La tarea principal de un quiosquero es vender. Nose trata exclusivamente de despachar el productoque el cliente solicita sino que también debe hacer,en muchos casos, una labor de asesoría, buscar laventa cruzada, sugerir nuevas publicaciones quepueden resultar de interés… Una de las ventajasprincipales del quiosco de prensa es la cercaníacon la clientela. Como hemos comentado en estedocumento, los quioscos de prensa hacen barrio.Su éxito en la distribución de este tipo de productosse basa, entre otros factores, en el trato personal yesta es, sin duda, una de las principales fortalezasdel negocio.

Respecto a la gestión de la venta, una parte fun-damental es la gestión de reservas y de pedidos.Las reservas son realizadas respecto a uno ovarios productos con el fin de realizar la adquisi-ción constante de los mismos. Son típicas lasreservas de prensa diaria para empresas o insti-tuciones, de colecciones o revistas para clienteshabituales, etcétera. Los pedidos, por el contra-rio, son operaciones de carácter esporádico:suelen responder a la adquisición concreta ypuntual de un producto, en muchas ocasiones,atrasado o que incluye alguna promoción que esde interés para el cliente. Veamos con un pocomás de detenimiento cada una de estas opera-ciones.

Las reservas implican la realización de un procesode separado de los ejemplares en cuanto se realizael punteo, esto es, en el momento de llegada de losejemplares. Son productos que están vendidosantes de comenzar la jornada y es básico, para elbuen funcionamiento de la gestión de clientes,tener en cuenta estas reservas.

Muchas veces, las reservas implican el reparto delgénero. Lógicamente, esta tarea sólo es posible, sise desea mantener el quiosco abierto, si se cuentacon un colaborador que, o bien cubra el quioscomientras se realiza el reparto, o bien haga las labo-res de repartidor.

Una cuestión fundamental en las reservas es elcobro. Las opciones son diversas y suelen depen-der del propio quiosquero y del cliente del que setrate. Cuando la relación es estable, lo más habituales servir el producto por anticipado y realizar la fac-turación con una periodicidad previamente acorda-da. Lógicamente, esta forma de actuar requiere uncontrol absoluto de los productos entregados deforma efectiva y de las liquidaciones efectuadas.Otras opciones van desde la petición del pago poradelantado (menos habitual) a la liquidación diariade los productos servidos.

Los pedidos, como comentábamos, tienen uncarácter más esporádico, lo cual no resta importan-cia a su gestión. Por su propia naturaleza, suelenrealizarse por clientes habituales del situado y, portanto, deben ser gestionados con sumo cuidado: subuen fin implicará la satisfacción por parte del clien-te mientras que su olvido o la falta de atención pue-de llevar a la pérdida de futuras ventas.

Respecto al pago, nuevamente, nos encontramosante una situación con muy diversas posibilidades.Desde la exigencia del pago por adelantado(menos habitual) a la ausencia de cualquier adelan-to, pasando por la petición de una señal con el finde asegurar el interés del peticionario. La elecciónde uno u otro sistema, como en tantas otras ocasio-nes, dependerá de la confianza respecto al cliente.

RESUMEN EJECUTIVO

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Finalmente, otra tarea fundamental que debetenerse en cuenta en la tarea de ventas es la ges-tión de género. Como se comentó al analizar elalmacenamiento, en la medida de lo posible, elvendedor debe procurar que no haya roturas destock, esto es, evitar que un cliente no puedaadquirir el producto que desea en el estableci-miento. Para ello, además de los pedidos habitua-les, los quiosqueros pueden llevar a cabo lo quese denominan pedidos de reposición, esto es,ante el posible agotamiento de un determinadoproducto, el vendedor puede solicitar a la distribui-dora nuevas unidades. Lo normal es que, si la dis-tribuidora tiene reparto diario, atienda su peticiónen menos de veinticuatro horas, lo que da un mar-gen de actuación considerable.

La devolución de género

Es evidente que, de forma habitual, una parte delas mercancías que el distribuidor proporciona alquiosquero no son vendidas. Esta situación condu-ce a que, transcurrido el periodo de venta del pro-ducto (un día, una semana, una quincena, unmes…) y ante la llegada del nuevo número, el ven-dedor debe proceder, como comentábamos, a lasustitución de esos ejemplares y a la devolución dela mercancía atrasada. Esta devolución implica,lógicamente, el abono en factura de las unidadesno vendidas, siempre y cuando se realice el plazo.

La devolución debe ir acompañada de una notaque especifique qué se está devolviendo y debeempaquetarse correctamente. Al igual que en elcaso de la recepción, la devolución se realiza a ladistribuidora encargada del producto, entregandoal repartidor la mercancía embalada.

Un aspecto fundamental en esta tarea es la gestiónde tiempos, para tratar de evitar lo que en el sectorsuele llamarse “fuera de plazo”. Los productos tie-nen un periodo máximo de devolución a partir delcual se considera que la venta se ha realizado enfirme, de tal forma que la distribuidora no está obli-gada a aceptar la mercancía y, por tanto, perdiendoel quiosquero el derecho a devolución. Los contra-tos de distribución establecen los plazos de devolu-ción que son propios de cada distribuidora. Laatención a estos plazos será vital para evitar pérdi-das innecesarias.

Respecto al empaquetado y gestión de las devolu-ciones, existen diversas formas de operar. Algunosquiosqueros confiesan preferir llevar a cabo lasdevoluciones de forma casi inmediata, al efecto deevitar, precisamente, los perniciosos efectos de laexpiración del plazo. Sin embargo, otros vendedo-res prefieren, sobretodo con algunas publicaciones(ejemplares de fin de semana de la prensa diaria,primeros números de algunas colecciones, ejem-plares unidos a alguna promoción de especial inte-rés), agotar ese plazo lo más posible con el fin de


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realizar ventas adicionales que, de otra forma,podrían perderse o implicarían realizar pedidosespeciales a la distribuidora, con la consecuentetarea de gestión.

La Gestión Financiera del Quiosco de Prensa

Los quioscos de prensa y revistas operan en un mer-cado oligopolístico, esto es, un sector cuyos provee-dores son un grupo reducido y con un poder demercado muy elevado. Esto hace que, en general, lascondiciones de funcionamiento de la relación seanimpuestas por los distribuidores, teniendo los vende-dores de prensa que plegarse a las exigencias de loscontratos generales propuestos por los proveedores.

En la actualidad, estos contratos implican, entreotras cuestiones, la domiciliación de los pagos delos productos que se sirven. De esta forma, la ges-tión financiera se ciñe a cotejar que los cargos yabonos (en caso de reclamaciones y devoluciones)se realicen de forma correcta, teniendo en cuentalos movimientos bancarios.

No obstante, muchos quiosqueros mantienen siste-mas de pago que son anteriores a este sistema y queimplican el uso de cheques. Según su propia opinión,este sistema tiene una ventaja fundamental y es queexiste el acuerdo entre distribuidores y vendedoresde que cuando una reclamación excede más del diezpor ciento del pedido, los quiosqueros tienen derechoa retener el pago. Lógicamente, si la domiciliación delos pagos en el banco está realizada, este procedi-miento de retención es prácticamente inviable.

En cualquiera de los casos y en cuanto a que estemanual de gestión se dirige, principalmente, a laspersonas que desean integrarse en este negocio,parece evidente que la evolución se encamina aque todos los pagos se realicen mediante estastransferencias y que, por tanto, la labor del quios-quero sea más la de controlar las anotaciones quela de rellenar cheques.

No obstante, una de las tareas fundamentales delnegocio, como en cualquier otro comercio, debeser el control exhaustivo de la caja. En este senti-do, el quiosquero debe procurar tener presente quéha vendido a lo largo de la jornada y, por tanto, cuá-les han sido las entradas de caja que ha tenido a lolargo del día, con el fin de comprobar que, efectiva-mente, no existen descuadres en su tesorería.

Las Obligaciones Fiscales del Vendedor de Prensa Profesional en Vía Pública

En general, dadas las limitaciones legales a la acti-vidad de venta de prensa y revistas en quioscossituados en la vía pública que la propia OrdenanzaMunicipal establece respecto a que sólo puedenlicenciarse para esta actividad personas físicas y alhecho de que, en su mayor parte, estos quioscosno realizan facturaciones superiores a 450.000euros, y que el número de empleados en el quios-co en muy rara ocasión supera los dos, este tipo deactividad tributa en el Impuesto sobre la Renta delas Personas Físicas siguiendo el régimen de Esti-mación Objetiva, conocido comúnmente como esti-mación por módulos. De forma más concreta, estetipo de actividades están incluidas en el grupo oepígrafe del Impuesto sobre Actividades Económi-cas (IAE) 659.4 “Comercio al por menor de libros,periódicos, artículos de papelería y escritorio, y artí-culos de dibujo y bellas artes”. De hecho, aunquelas personas físicas están exentas automáticamen-te de este impuesto (IAE), sí tienen la obligación dedarse de alta en él. Este procedimiento se realizaen la Administración de Hacienda correspondienteo de forma telemática.

El Impuesto sobre la Renta de las PersonasFísicas

Partiendo de estas consideraciones sobre el Impues-to de Actividades Económicas y, asumiendo queestamos en el caso más general, esto es, un vende-dor de prensa en vía pública sujeto al Régimen de

RESUMEN EJECUTIVO

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Estimación Objetiva. Este método para la determina-ción del rendimiento neto de las actividades económi-cas distintas de las agrícolas, ganaderas y forestales,presenta como principal característica la de prescin-dir de los flujos reales de ingresos y gastos produci-dos en el desarrollo de la actividad. En su lugar, seaplican determinados indicadores objetivos querepresentan las características económicas estructu-rales básicas de cada sector de actividad económica(signos, índices o módulos), que son aprobados pre-viamente mediante Orden del Ministro de EconomíaHacienda. El esquema para determinar los rendi-mientos netos se contempla en la tabla.

El Impuesto sobre el Valor Añadido en el Negocio de la Venta de Prensa y Revistas

Dentro de las obligaciones tributarias del quiosque-ro, se dedica este apartado a la exposición del“Régimen Especial Recargo de Equivalencia” delImpuesto sobre el Valor Añadido (IVA) que se apli-ca obligatoriamente a estos trabajadores.

En este régimen, los proveedores repercuten alcomerciante en la factura, el IVA correspondientemás el recargo de equivalencia, por separado y alos siguientes tipos:

• Artículos al tipo general del 16%: recargo del 4%.• Artículos al tipo general del 7%: recargo del 1%.• Artículos al tipo general del 4%: recargo del 0,5%.• Tabaco: recargo al 1,75%.

El comerciante no está obligado a efectuar ingresoalguno por la venta de prensa, revistas y tabaco, quefuncionan bajo el mencionado régimen de recargo deequivalencia. No obstante, algunos de los ingresosde los quioscos, como los procedentes de publicidad,distribución de títulos de transporte, tarjetas de telefo-nía o, en general, otros productos, no están dentro deesta modalidad tributaria y, por tanto, deberán pre-sentarse liquidaciones por este impuesto.

No existe obligación de expedir factura ni documen-to sustitutivo por las ventas realizadas, excepto enalgunos casos, entre los que es especialmente rele-vante en el negocio que nos ocupa el hecho de queel destinatario sea un empresario o profesional o unparticular que exija factura para ejercer un derechode naturaleza tributaria o sea la AdministraciónPública o una persona jurídica que no actúe comoempresario o profesional.

No existe obligación de llevar libros por esteimpuesto, salvo que se realicen actividades en otros


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UNIDADES DE MÓDULO EMPLEADAS, UTILIZADAS O INSTALADAS1ª FASE (X) RENDIMIENTO ANUAL POR UNIDAD ANTES DE AMORTIZACIÓN

(=) RENDIMIENTO NETO PREVIO

MINORACIONES:

2ª FASE(–) INCENTIVOS AL EMPLEO(–) INCENTIVOS A LA INVERSIÓN(=) RENDIMIENTO NETO MINORADO

3ª FASE(X) ÍNDICES CORRECTORES(=) RENDIMIENTO NETO DE MÓDULOS

(–) GASTOS EXTRAORDINARIOS POR CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES4ª FASE (+) OTRAS PERCEPCIONES EMPRESARIALES

(=) RENDIMIENTO NETO DE LA ACTIVIDAD

5ª FASE(–) REDUCCIÓN POR IRREGULARIDAD (*): 40 POR 100(=) RENDIMIENTO NETO REDUCIDO DE LA ACTIVIDAD

regímenes distintos al recargo de equivalencia encuyo caso, además del deber de cumplir respectode ellas las obligaciones formales que en su casoestán establecidas, deberá llevarse un libro registrode facturas recibidas donde serán anotadas con ladebida separación de las relativas a adquisicionescorrespondientes a actividades en recargo.

No hay que presentar declaraciones del IVA por lasactividades sometidas a recargo de equivalencia.

Obligaciones del Quiosquero con la SeguridadSocial

Conforme a las estadísticas que se han manejadopara la realización del Libro Blanco, la inmensamayoría de los vendedores de prensa y revistas envía pública tienen la condición de trabajador porcuenta propia o autónomo. Dadas las restriccio-nes legales inherentes a esta actividad, éste pare-ce el régimen más adecuado para la prestación dela misma. Por ello, se considera necesario dedicarhacer una breve referencia a los elementos básicosde la relación de este colectivo de trabajadores conla Seguridad Social.

Afiliación: Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA)

A los efectos del Régimen Especial de Trabajado-res Autónomos (en adelante, RETA), se entiendecomo trabajador por cuenta propia o autónomo,“aquel que realiza de forma habitual, personal ydirecta una actividad económica a título lucrativo,sin sujeción por ella a contrato de trabajo y aunqueutilice el servicio remunerado de otras personas,sea o no titular de empresa individual o familiar”. Sepresume, salvo prueba en contrario, que en el inte-resado concurre la condición de trabajador porcuenta propia o autónomo si el mismo ostenta latitularidad de un establecimiento abierto al públicocomo propietario, arrendatario, usufructuario u otroconcepto análogo.

Quedan incluidos en este régimen, entre otros, losmayores de 18 años, que, de forma habitual, perso-nal y directa, realizan una actividad económica atítulo lucrativo, sin sujeción a contrato de trabajo yel cónyuge y familiares hasta el segundo gradoinclusive por consanguinidad, afinidad y adopciónque colaboren con el trabajador autónomo de for-ma personal, habitual y directa y no tengan la con-dición de asalariados.

Partiendo de estas observaciones, parece claroque con las limitaciones legales a las que hacíamosreferencia, los vendedores profesionales de prensay revistas en vía pública que ejercen su actividaden el municipio de Madrid estarán sometidos a esterégimen.

Cotización y recaudación en el RETA

El quiosquero, como trabajador autónomo, estáobligado a cotizar desde el primer día del mes enque inicia su actividad. Esta obligación subsistemientras el trabajador desarrolla su actividad,incluso durante las situaciones de IncapacidadTemporal, Riesgo durante el embarazo y Materni-dad. La obligación termina el último día del mesen que el trabajador finaliza su actividad por cuen-ta propia, siempre y cuando comunique su bajadentro de plazo. En caso contrario, sigue obligadoa cotizar hasta el último día del mes de comunica-ción de la baja, salvo que se justifique el cese enla actividad. Es importante, por tanto, que elquiosquero no olvide comunicar a la TesoreríaGeneral de la Seguridad Social su cese en la acti-vidad, dentro de los 6 días naturales siguientes adicho cese.

Las cantidades a ingresar por el quiosquero a laSeguridad Social, llamadas cuotas, se calculanaplicando el tipo a la base de cotización. Cadaaño, antes del 1 de octubre, el quiosquero podráelegir su base de cotización para el año siguiente.El trabajador autónomo es el responsable del ingre-so de sus cuotas. Dicho ingreso debe realizarse

RESUMEN EJECUTIVO

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dentro del mismo mes al que cada cuota correspon-de, en las Oficinas Recaudadoras (cualquier Enti-dad Financiera autorizada), presentando el Boletínde Cotización que se le remita, lo que no obsta paraque el trabajador autónomo deba cumplir con suobligación de cotizar dentro del plazo reglamentario,estando a su disposición boletines de cotización enlas Direcciones Provinciales y Administraciones dela Tesorería General de la Seguridad Social. El pagode las cuotas también puede domiciliarse en unaEntidad Financiera, en cuyo caso, si no se pagara,se considera que ha habido presentación de losdocumentos de cotización en plazo.

El incumplimiento de las obligaciones anteriorespuede dar lugar a recargos e intereses de demora.

Herramientas Informáticas: La MejorAyuda para la Gestión de un Quiosco de Prensa y Revistas

Aunque una gran cantidad de los vendedores deprensa y revistas siguen desarrollando estos proce-sos básicos a los que nos hemos referido en pági-nas precedentes de forma tradicional, recurrir a laayuda que pueda proporcionar una herramientainformática es, sin duda, un acierto. De hecho, elincremento del número de productos que se distri-buyen a través de los quioscos hacen cada día másrecomendable estas aplicaciones.

¿En qué puede ayudar un ordenador personal y unsoftware especializado a la labor de un quiosque-ro? Sin duda, todos los procesos operativos y lagestión financiera del quiosco implica el manejo deinformación y, por tanto, estas herramientas pue-den ser útiles.

Veamos algunos ejemplos. Cuando nos referimos ala tarea de recepción de mercancías y el procesode “punteo” ya realizamos algún comentario sobre

las ventajas de contar con una aplicación. Normal-mente, estas herramientas permiten agrupar pordistribuidor los productos que se reciben parapoder realizar el control y emitir las hojas de recla-mación, cuando corresponda. Estas herramientastambién son útiles para llevar un control de existen-cias y poder realizar los pedidos de reposición,cuando es necesario. Los procesos de devoluciónson otro claro ejemplo de la enorme utilidad quepueden tener, indicando productos no devueltoscuya fecha de cumplimiento está cercana a expirar,controlar los abonos pendientes de realizar por lasdistribuidoras, etcétera. La gestión financiera deestas empresas tampoco escapa a estas aplicacio-nes, simplificando en gran medida el control depagos y cobros.

No obstante, aunque las capacidades actuales deestas aplicaciones son muy interesantes para lasimplificación y la fiabilidad de algunas de lastareas que deben ser realizadas, el potencial deestas herramientas es aún mayor. De hecho,estas aplicaciones tienen como próximo objetivola comunicación con distribuidoras, un aspectoque será crucial para la optimización de inventa-rios y la simplificación de buena parte de los pro-cesos operativos.

De entre las aplicaciones informáticas que actual-mente se comercializan, hemos de destacar elQRed. Esta aplicación, avalada por la Asociaciónde Vendedores Profesionales de Prensa deMadrid, ha sido diseñada expresamente paracumplir con estas demandas. Su diseño ha sidosupervisado por profesionales que tienen muchosaños de experiencia en la actividad de la venta deprensa y revistas y se ajusta perfectamente a lasexigencias del negocio. Además, esta aplicaciónmantiene un carácter dinámico, actualizándose eincorporando nuevas funciones, tratando de evo-lucionar hacia las funciones de comunicacióncomentadas.


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PPara identificar las posibles vías de actuación parael colectivo de vendedores profesionales de prensay revistas en vía pública en Madrid, es precisocomenzar realizando un análisis estratégico de losprincipales factores, internos y externos, que inci-den en el desarrollo de esta actividad en nuestraCiudad. Con este objetivo, se han utilizado herra-mientas ampliamente difundidas en el ámbitoempresarial. El resultado final nos muestra las prin-cipales amenazas y oportunidades que brinda elentorno, así como los puntos fuertes y débiles deeste conjunto de empresarios.

Oportunidades y Amenazas del Sector de la Venta de Prensa: Las Fuerzas Competitivas

La Ordenanza Municipal Reguladora de la Venta yDistribución en la Vía Pública de Periódicos, Revis-tas y Publicaciones, de 13 de enero de 2006 deter-mina qué “será objeto de venta en estos puestos laprensa y publicaciones periódicas, sea cual fuere sunaturaleza o especialidad, así como aquellos artícu-los que los complementen. Asimismo, podrán serobjeto de venta, como servicio al ciudadano, títulosde transporte o aparcamiento, tarjetas de teléfono yaquellos otros de este mismo orden que pudieraautorizar el Ayuntamiento” (artículo 22 de la citadaOrdenanza). Como puede apreciarse, esto delimitacon precisión cuál es el negocio en el que se desen-vuelve la actividad principal de los Quioscos deprensa de Madrid, aunque existe una puerta haciala ampliación de la gama de productos y servicios.

Teniendo en cuenta cuál es el sector a analizar, seha utilizado el conocido modelo de las Cinco Fuer-zas Competitivas que determinan el atractivo deuna industria. Siguiendo este esquema, describire-mos a continuación los principales factores.

Intensidad de la competencia actual

• En la distribución minorista de prensa y revistascompiten un número elevado de empresas condiversos perfiles.

– Los Quioscos, caracterizados por ser microem-presas, que aglutinan la mayor parte de lasventas de prensa y revistas.

– Establecimientos de conveniencia (dentro delos cuáles se incluyen las tiendas de las gaso-lineras), de tamaño mediano y con una gama

RESUMEN EJECUTIVO

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Diagnóstico de la Situación de Quioscode Prensa en Madrid

Análisis de laestructura delsector

Fuente: Porter (1982).

Poder negociadorde los

proveedores

Poder negociadorde los clientes

Amenaza de productoso servicios sustitutivos

Competencia potencialBarreras de entrada

Intensidad de lacompetencia

actual

de productos relativamente corta aunque agran distancia de los Quioscos.

– Grandes superficies y algunos supermercados,con un tamaño sensiblemente superior al restode grupos, que han incluido estos productos ensu lineal con el objetivo de completar su oferta.

– Librerías, papelerías y otras tiendas especiali-zadas en el ámbito de la cultura, dentro de lascuales encontramos una gran heterogeneidad.A pesar de esta diversidad, prácticamente todala oferta de productos de estos establecimien-tos guarda una estrecha relación con el sectoreditorial, entendido en un sentido amplio.

– Otros negocios, en general, pequeñas tiendasde barrio que incluyen una reducida gama depublicaciones.

• La difusión de prensa y revistas en España tien-de a estancarse e incluso a decrecer en los últi-mos años. Esta tendencia se muestra con másfuerza en los países de la Unión Europea, ysupone una grave amenaza para todas las indus-trias cuyo principal negocio gire en torno a estosartículos: editores, distribuidores y vendedores.

• Esta tendencia se confirma en la Comunidad deMadrid, en la que la difusión respecto al resto deautonomías españolas es mayor pero en la queel descenso en los últimos diez años ha sido másdrástico.

• El problema del bajo ritmo de crecimiento de lademanda (incluso negativo) será tanto más seve-ro cuanto más dependan las empresas de estosproductos en concreto. En este sentido, de todoslos puntos de venta, los Quioscos son los que tie-nen una posición más complicada.

• Además, España es uno de los países en los quese dedica menos tiempo a la lectura como activi-dad de ocio, en comparación con otros estadosde la Unión Europea. Este hecho, si bien reflejauna realidad preocupante también manifiestauna oportunidad de mejora.

• Respecto a las preferencias de los españolespara invertir su tiempo libre, la lectura se sitúa enun lugar intermedio, por detrás de actividadescomo ver la televisión o las relaciones sociales.Incluso se prefiere el descanso a la lectura. Estatendencia se agudiza entre los más jóvenes, locual es una clara amenaza para el futuro de laventa de prensa y, en general, de productos edi-toriales.

Competencia Potencial

• No existen barreras de entrada para la venta deprensa y revistas en cualquier establecimientocomercial de Madrid. Sin embargo, sí existe unaregulación de la obtención de licencias para la


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0 50 100 150 200

2004

1999

1993

Media

Castilla - La Mancha

Extremadura

Murcia

Andalucía

Comunidad Valenciana

Canarias

Aragón

Castilla y León

La Rioja

Cataluña

Galicia

Madrid

Asturias

Baleares

Cantabria

País Vasco

Navarra

Figura 8. Difusión dela prensa porComunidades

Autónomas

Fuente: Fundación Telefónica (2006).

venta de estos productos en la vía pública: losQuioscos son adjudicados por las distintas Jun-tas Municipales.

• Por lo que se refiere a los Quioscos, hay dos prin-cipales fuentes de coste a las que se ha apuntadoen el análisis de la gestión de estos negocios: laadquisición e instalación del mueble y el estable-cimiento inicial de relaciones con los proveedores(fianzas y aprovisionamiento de género).

• La fidelización del cliente es el único argumentoal que los vendedores de prensa pueden recurrirpara mantener su estatus en el mercado ante laentrada de nuevos competidores. Esto se debe,fundamentalmente, a:

– El producto es indiferenciado.

– El consumo de la mayor parte de los productosno se dilata en el tiempo.

RESUMEN EJECUTIVO

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0 20 40 60 80 100

Otras actividades

Voluntariado

Otros hobbies

Otra informática

Juegos de ordenador

Arte

Entretenimiento y cultura

Descanso

Deportes

Lectura

Socialización

TV y vídeo

Noruega

Reino Unido

Suecia

Finlandia

Eslovenia

Portugal

Hungría

Lituania

Letonia

Italia

Francia

España

Estonia

Alemania

Bélgica

Figura 9. Preferencias en las actividades de tiempo libre

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Noruega

Reino Unido

Suecia

Finlandia

Eslovenia

Portugal

Hungría

Lituania

Letonia

Italia

Francia

España

Estonia

Alemania

BélgicaOtras actividades

Voluntariado

Otros hobbies

Otra informática

Juegos de ordenador

Arte

Entretenimiento y cultura

Descanso

Deportes

Lectura

Socialización

TV y vídeo

Fuente: Eurostat (2006).

– La comodidad de compra es un argumentobásico a la hora de elegir el punto de venta.

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos

• La prensa gratuita ha contribuido a reducir lasventas de periódicos entre un determinadotipo de público urbano, especialmente usua-rios de medios de transporte públicos (metro,cercanías...).

• Algunas de los factores amenazantes de la pren-sa gratuita hacia los diarios tradicionales son:

– El alcance masivo a través de un número redu-cido de puntos de distribución (nudos de comu-nicación, principales vías, etc.).

– Contenidos básicos homogéneos.

– Gratuidad para el usuario.

– Su modelo de negocio, basado exclusivamen-te en los ingresos por publicidad, requiere muyamplias tiradas.

• Algunos de los puntos fuertes de los diarios tradi-cionales frente a la prensa gratuita son:

– Mayor contenido de opinión.

– Temática más amplia.

– Mayor profundidad de tratamiento de la infor-mación.

– Posibilidad de promociones.

– Cobertura del total de la población objetivo.

• El fenómeno Internet ha ido ganando adeptosentre los españoles en los últimos años. Ochomillones de habitantes en nuestro país accedendiariamente a los contenidos de la red de redes.El índice de utilización en la Comunidad deMadrid es aún mayor que en el resto de España.

• Uno de los productos más exitosos en Internetson, precisamente, las ediciones digitales de laprensa diaria. Prueba de ello es que los sitiosweb de los principales diarios españoles se sitú-an en puestos preferentes en la clasificación delas páginas más visitadas. El estudio de la ANDPy UDNE sobre hábitos de compra de las publica-ciones periódicas señala que un 34% de la pobla-ción lee actualmente el periódico por Internet,frente a un 8,5% que lee revistas a través de estemismo canal. En el área metropolitana deMadrid, estas cifras crecen hasta el 38,0%, en elcaso de los periódicos, y un 9,5% para las revis-tas. Hasta un 40,5% de los encuestados leepublicaciones de uno u otro tipo en Internet confrecuencia. Lógicamente, esto implica la existen-cia de un producto sustitutivo que supone unaclara amenaza para los vendedores de prensa.

• Además, Internet proporciona otros servicios deinformación que se constituyen como sustitutivosde la prensa en distintas facetas.

• Algunos de los puntos fuertes de Internet frente alas publicaciones tradicionales son:

– Ubicuidad de acceso.

– Actualización de los contenidos.


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65 años o más

55 a 64 años

45 a 54 años

35 a 44 años

25 a 34 años

16 a 24 años

Gratuita

De pago

Figura 10. Edades delos lectores de

prensa gratuita ytradicional


– Rapidez de acceso a contenidos específicos.

– Gratuidad de una buena parte de los conteni-dos.

• Los principales inconvenientes de la prensa enInternet frente a los diarios convencionales son:

– Necesidad de contar con la infraestructura tec-nológica adecuada.

– Incomodidad de lectura frente al papel.

– Salto tecnológico para una buena parte de lapoblación.

– Limitación de algunos contenidos.

• Internet muestra una doble cara hacia los ven-dedores profesionales de prensa. Por un lado,el negativo, supone una evidente amenazapara algunos de los productos tradicionales y,por tanto, puede reducir la rentabilidad delnegocio. Sin embargo, por el lado positivo, pue-de suponer la creación de nuevos negociosbasados en el uso de estas tecnologías(comercio electrónico, servicios adicionales deinformación, distribución de productos basadosen la información...).

• Existen otras alternativas de acceso a informa-ción que pueden suponer amenazas más omenos importantes para la venta de periódicosy revistas. Entre estos podemos citar lossiguientes:

• Televisión, especialmente amenazadora en loreferido a los contenidos informativos y de cora-zón. No obstante, hay quien considera que hacontribuido a potenciar determinadas publicacio-nes y que constituye más que un producto com-petidor, un complemento.

• Radio, cuyo papel en el ámbito de los contenidosinformativos es protagonista, con grandes nive-

les de audiencia en las primeras horas de lamañana. Nuevamente, para muchos este medioes complementario de la prensa.

• Los servicios de clipping o resúmenes de prensa.Especialmente relevante en segmentos de profe-sionales y directivos, ya que supone una selec-ción especializada de información. Nuevamente,la profundización en las informaciones seleccio-nadas suele realizarse a través de la prensa tra-dicional.

Poder Negociador de los Proveedores

El sistema de valor de un determinado productoincluye las diversas actividades que añaden valora este producto hasta alcanzar al cliente final. Elsistema de valor de la prensa como productopodría partir del origen de las noticias, la verdade-ra materia prima de los periódicos y revistas. Estasnoticias son difundidas a través de las agencias alos editores, que se encargan de diseñar el conte-nido de los diarios. Posteriormente, una empresadedicada a las artes gráficas imprime estos conte-nidos en papel prensa. Las empresas distribuido-ras se encargan de hacer llegar los periódicos alos puntos de venta a través de los repartidores o“ruteros”. Finalmente, los vendedores ponen losperiódicos en manos de los clientes finales, loslectores.

RESUMEN EJECUTIVO

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0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

Miles de accesos

As

Ser.com

Los40.com

Telecinco.es

Ya.com

El País

Páginas amarillas

Marca

Terra

Yahoo

Figura 11. Páginasweb más visitadas enEspaña

Fuente: AUI (2006), tomada de EGM (2006).

Por lo que se refiere a las relaciones con sus prove-edores, son cruciales para el potencial de genera-ción de valor de los vendedores de prensa. Si bienel contacto directo se produce con las empresasdistribuidoras, también hay algunos aspectos rela-cionados con los editores que debemos analizardetenidamente, porque contribuyen a delimitar elmodelo de negocio de los vendedores de prensa.

Las relaciones con los editores:

• Dos son los aspectos más importantes de la rela-ción de los editores con los vendedores de prensa.

– Son los responsables de generar el productofinal. Un periódico atractivo, que se ajuste a losgustos de los potenciales lectores, se venderásin problemas, con lo que los ingresos tanto deleditor como del resto de integrantes del canaltenderán a crecer.

– Los editores negocian con los vendedores deprensa el margen que les corresponde.

• Los editores tienen un gran poder negociadorfrente a los vendedores de prensa, tanto a la horade determinar los contenidos de los productos(promociones) como los márgenes. Este podernegociador se asienta en diversos aspectos:

– El grado de concentración del sector editorialde prensa y revistas es muy elevado en com-paración con la fragmentación de las ventasfinales, a la que ya hemos hecho alusión.

– Los ingresos de las editoriales no sólodependen de las ventas sino que tambiénproceden, casi al cincuenta por ciento, de lapublicidad. Aunque la relación entre ambosfactores es evidente (a más venta mayormargen en la publicidad), los editores puedenseguir estrategias que primen la distribuciónaunque no finalice en venta. Incluso, se hanseguido estrategias de precio bajo paraaumentar las ventas y por tanto los ingresospor publicidad.

– La práctica totalidad de los ingresos de los ven-dedores en Quioscos depende de los produc-tos suministrados por los editores, habiendoúnicamente otros ingresos procedentes de pro-ductos “atípicos” que podemos considerar mar-ginales (metrobus, bonotet, tabaco,…).

– Existe un alto grado de fidelidad hacia laspublicaciones, de tal forma que los clientesprefieren cambiar de punto de venta a cambiarde producto.

– Los editores disponen de un medio de integra-ción vertical aguas abajo mediante el cual lle-gan a ocupar la práctica totalidad del sistemade valor: las suscripciones.

– Los vendedores disponen de un ámbito muyreducido de medidas de presión ante los edito-


32

El sistema de valorde la prensa diaria

Fuente: Elaboración propia

Artesgráficas

Distribuc. VendedorEditorAgencias de

noticias

res, con los que están obligados a manteneruna relación diaria. Los periódicos de un día nosirven para otro, por lo que no es posible acu-mular productos para tratar de ejecutar medi-das de presión.

Los distribuidores se encargan de hacer llegar alos puntos de venta las publicaciones de los edito-res. Algunas de las claves de esta relación son:

Reducido número de distribuidores que aglutinan lamayor parte de las publicaciones editoriales que sevenden en los puestos de prensa y revistas. Porejemplo, la distribución de revistas se encuentraprácticamente en manos de tres empresas.

Cada publicación tiene un único distribuidor, mono-polio relativo que otorga una posición de dominan-cia de partida en su relación con los vendedores.

Nuevamente la mayor parte de los productos vendi-dos en los Quioscos de prensa son obtenidos a tra-vés de estos agentes, lo que genera una relaciónde dependencia y, por tanto un bajo poder negocia-dor para los vendedores, considerados de formaindividual.

Los distribuidores han llevado a cabo estrategiasde integración vertical. Aunque en este momentono suponen una grave amenaza, la extensión deeste comportamiento puede llegar a serlo, dadoque algunos de estos negocios se han situado enpunto estratégicos de venta (aeropuertos, centroscomerciales, red de metro…)

Como conclusión, podemos decir que los gruposeditores y las distribuidoras tienen un poder denegociación muy alto respecto a los vendedores, alos que van a poder fijar las condiciones de actua-ción en la mayor parte de los casos. Sólo una con-junción clara de los intereses de los vendedores, através de estrategias de cooperación, puede permi-tirles incrementar su poder de negociación, aumen-tando el nivel de concentración del sector frente aun pequeño grupo de editores.

Poder Negociador de los Clientes

• No hay factores económicos que otorguen a losquiosqueros un poder negociador frente a losclientes, si bien, la relación a la inversa tampocoes habitual. Sólo clientes con mayor volumen decompra pueden negociar condiciones especialeso pueden recurrir a la amenaza de la suscripción,con lo que ello implica.

• Existen algunos argumentos que favorecen lafidelidad del cliente y que son especialmentevalorados en el colectivo de quiosqueros: el tratocercano, la especialización en productos deprensa (con un mayor conocimiento de éstos), lacercanía geográfica y la integración en la vida delos barrios madrileños, convirtiéndose en verda-deros puntos de referencia.

RESUMEN EJECUTIVO

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60% sobre difusión

Número de suscripciones

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iaFigura 12.Principales gruposeditoriales españolesFuente: Fundación Telefónica (2006).

Otros

SGEL, S. A.

GELESA

Comercial de Prensa Siglo XXI

Figura 13. Principalesdistribuidoras deprensa y revistas enEspaña


• Todos estos argumentos no implican una relaciónde poder pero sí señalan el camino para el esta-blecimiento de relaciones duraderas en el tiempo.

Análisis Interno

Con el análisis de las cinco fuerzas realizado enlas págians precedentes, hemos alcanzado unavisión sobre las amenazas y oportunidades que elentorno presenta para los quiosqueros. No obs-tante, es necesario completarla con las fortalezasy debilidades de este colectivo que son los pun-tos de referencia de los que tendrán que partirpara afrontar con la mayor solvencia los retos delfuturo.

Para delimitar estos puntos positivos y negativosnos apoyaremos en las opiniones vertidas por losprincipales agentes que intervienen en el sector:los propios vendedores, los editores, los distribui-dores y las Administraciones Públicas.

Principales Fortalezas de los Quioscos de Prensa de Madrid

• Actualmente, el número de Quioscos de prensasituados en la ciudad de Madrid está situado entorno a los mil. Este número pone de manifiestouna de las primeras ventajas de los Quioscos deprensa (en su conjunto) sobre otros tipos denegocio: la disponibilidad de una red de distribu-

ción con un potencial muy importante, superadasólo por los cajeros automáticos y establecimien-tos bancarios, con sus respectivas limitacionesde productos y horarios.

• La gran capilaridad de los Quioscos de prensa esmuy valorada por parte de todos los agentes. Loseditores pueden aprovechar este aspecto paralograr una mejor difusión de sus productos. Noobstante, esta capilaridad podría ser suscepti-bles de otros aprovechamientos, lo que constitu-ye una de las grandes oportunidades para losQuioscos de prensa.

• La especialización en la venta de prensa, si bienlimita las oportunidades de negocio de los Quios-cos, les proporciona una ventaja en la venta deeste tipo de productos. De este modo, los quios-queros prestan una atención a la venta de pren-sa mucho mayor que otros puntos de venta máso menos focalizados en cuanto a su gama deproductos. De hecho, algunos agentes defiendenel crecimiento de estos Quioscos de prensahacia nuevos negocios, aunque siempre sin per-der su identidad original: vendedores de prensa yrevistas en vía pública.

• Casi todos los agentes económicos relacionadoscon el sector han puesto de relieve la importanciaque tiene para los Quioscos de prensa estarsituados en la vía pública.

– Esta ubicación hace que sean establecimien-tos comerciales muy populares en casi todoslos barrios.

– Este vínculo con los habitantes de cada barrioda a los quiosqueros una ventaja adicional, lade conocer sus opiniones y gustos mejor queotros agentes.

– Su localización en el centro de la ciudad esóptima para prestar servicios públicos, espe-cialmente destinados a la promoción cultural yturística.


34

Otros

Postales

Recarga Móviles

Metro-bus

Fascículos

Colecciones

Revistas especializadas

Periódicos

Figura 14. Volumende ventas medio por

conceptos en losquioscos madrileños

Fuente: AVPPM (2005).

• Tienen a su favor ser un colectivo que despiertasimpatías en los ciudadanos de Madrid, productode su cercanía y su trato cotidiano.

• Dado que derivan de una licencia municipal y apesar de la necesidad de invertir en un mueble,sus gastos de establecimiento y de mantenimien-to son menores que los de otros negocios.

Principales Debilidades de los Quioscos de Prensa de Madrid

• El reducido espacio de que disponen los vende-dores de prensa siguiendo la normativa vigente,destinada a regular el uso de la vía pública, deforma que el quiosco no se convierta en un obs-táculo. Ante este problema, los Quioscos deprensa están obligados a extremar la eficienciaen la utilización del espacio de que disponen.

• La escasa imagen de modernidad de algunos deellos daña notablemente a la de todo el colectivo,creando opiniones generales negativas. En estesentido, acciones encaminadas a la actualizaciónde la red pueden tener un impacto global alta-mente positivo, ampliando sus posibilidades denegocio y servicio público.

• El envejecimiento generalizado de los profesio-nales y las dificultades para el cambio generacio-nal conllevan varias limitaciones:

– Problemas para el uso de herramientas informá-ticas y de comunicaciones, tanto en la gestióndel propio quiosco como aquellas destinadas ala oferta de nuevos productos y servicios.

– Carencias formativas.

– Desmotivación en el puesto de trabajo.

• Aunque de menos importancia que las ventajas,algunos inconvenientes de la situación en la víapública son:

– Mayor propensión a sufrir algunos actos van-dálicos.

– La impaciencia de algunos compradores.

– Las incomodidades de trabajar a la intemperie.

RESUMEN EJECUTIVO

35

0 20 40 60 80 100

2005

1999Que esté cerca de su trabajo

Que el vendedor le informe de novedades

Que se puedan ojear las publicaciones

Que haya mucha variedad de productos

Que tenga fácil accesibilidad

Que tenga amplitud de horario

Que los productos estén bien ordenados

Que esté cerca de su residencia

La cortesía y amabilidad de los dependientes Figura 15.Principalesdistribuidoras deprensa y revistas enEspaña

Fuente: UDNE y ANDP (2005).

• La falta de una visión conjunta ampliamenteextendida de algunos aspectos esenciales parael negocio.

– Limitación para el acceso a algunas oportuni-dades de negocio que no pueden llevarse si nose alcanza un número suficiente de quioscosque deseen abordarlas.

– Algunos aspectos se traduce en dificultadespara la negociación con otros agentes.

La cooperación de estos vendedores a través de laprincipal asociación madrileña en este ámbito (la

Asociación de Vendedores Profesionales de Pren-sa de Madrid) es el punto de partida necesario parasolucionar las debilidades derivadas de la falta detamaño y la desunión del colectivo.

Conclusiones

A la vista de los argumentos presentados tanto delanálisis del entorno como de las opiniones de losdiversos agentes, hemos alcanzado una relación defortalezas, debilidades, amenazas y oportunidadesrelevantes para los Quioscos de Prensa en Madrid.Dicha relación queda resumida en el siguiente cuadro.


36

Oportunidades

• Ampliación de la gama de productos y servicios• Prestación de servicios públicos• Interés por la promoción cultural• Aprovechamiento de las tecnologías de la infor-

mación y las comunicaciones– Gestión del negocio– Nuevos productos

Fortalezas

• Capilaridad y tamaño de la red de Quioscos• Especialización en la venta de productos editoria-

les• Situación en la vía pública• Preferencia mayoritaria por parte de los compra-

dores de prensa y revistas• Menores gastos de establecimiento y manteni-

miento

Amenazas

• Bajo (incluso negativo) ritmo de crecimiento de lademanda

• Puntos de venta paralelos• Prensa gratuita• Cambios en los hábitos sociales• Posibilidad de integración vertical de editores y

distribuidores• Presión de editores en márgenes• Limitación de la gama de productos derivada de

la normativa

Debilidades

• Falta de modernización• Carencias formativas• Insuficiente informatización• Escasa unidad de acción• Espacio limitado• Envejecimiento generalizado de los profesionales

EEl diagnóstico de las amenazas y oportunidadesexistentes para el sector, así como las fortalezas ydebilidades de los quioscos de prensa ha mostradoalgunos de los problemas que los quioscos tienenpara afrontar su situación actual y el futuro inmediato,así como algunas de las posibilidades que presentanestos negocios para la obtención de rentabilidad.

Partiendo de este análisis, y apoyándonos en elconjunto de técnicas de opinión utilizado a lo largode los capítulos de este Libro Blanco, realizaremosunas breves reflexiones sobre el futuro inmediatodel sector, así como las líneas de actuación estraté-gicas que se proponen para poder afrontarlo con lasmayores garantías de éxito.

Principales propuestas estratégicas

La visión del negocio de la venta de prensa en elfuturo presenta diversas luces y sombras, desde elpunto de vista de los diferentes agentes involucra-dos en el negocio. Son mayoría los que apuntanhacia una cierta crisis en el sector, que se estádejando sentir especialmente en los dos últimosaños.

Los vendedores no son especialmente optimistas sipermanece estrictamente el modelo de negocioactual. Algunos de los detonantes de esta posiblecrisis son las realidades que ya se han comentadocomo amenazas para el sector: prensa gratuita,

RESUMEN EJECUTIVO

37

Perspectivas de futuro del sector:actuaciones estratégicas

Internet, cambio de hábitos... La visión de otrosagentes, fundamentalmente los editores y distribui-dores, no es tampoco especialmente halagüeñarespecto a los quioscos, en un panorama que estambién crítico para su propio negocio.

De hecho, todos los actores relacionados con elsector, tanto las empresas como las administracio-nes, apuestan por un cambio en la visión del nego-cio, con una mirada hacia el futuro. En este sentido,se han planteado una serie de propuestas quedeben contribuir a la evolución hacia un quioscomás rentable, sostenible y moderno, sin perderalgunos de los elementos que le han convertido enuno de los negocios más apreciados por los madri-leños.

Agruparemos las propuestas en tres líneasestratégicas esenciales, para concluir con unresumen de las potenciales ventajas de cadauna de las actuaciones propuestas. No obstante,es preciso señalar la existencia de importantesimpactos cruzados entre estas medidas: laimplantación de unas potencia los beneficiosderivados de otras.

Modernización de los quioscos de prensa en Madrid

Una característica transversal a todo el análisisrealizado previamente muestra cómo el cambioha sido una constante en todo lo relacionadocon el sector. Se han modificado los productos,han nacido nuevos competidores, han variadolos estilos de vida de los clientes… Frente a estarealidad cambiante, algunos quioscos mantie-nen una forma tradicional de hacer los negocios:anotaciones manuales, muebles obsoletos, limi-tación en sus posibilidades. Si bien podemosdecir que los quioscos con un gran grado dedesajuste son muy minoritarios, lo cierto es quela imagen que proyectan perjudica a todo elcolectivo, facilitando algunas visiones tópicas ala sociedad.

En este sentido, existen diversos campos de actua-ción:

• Informatización de los quioscos de prensa deMadrid. La implantación masiva de facilidadesinformáticas y de comunicaciones en los quios-cos tendría varios efectos positivos, especial-mente un gran potencial de mejoras en la gestióny la apertura de nuevos negocios. En este senti-do, se plantean las siguientes actuaciones:

– Trabajar junto a las administraciones públicasen el aprovechamiento de las posibilidadesinformáticas que brinda la actual normativa, uti-lizando a los quioscos para difundir la informa-tización de las PYMES.

– Trasladar a los vendedores que integran elcolectivo las amplias potencialidades de lasherramientas telemáticas, a través de las medi-das de comunicación y de formación más ade-cuadas a los diferentes casos.

• Formación de los vendedores en los aspectosmás relevantes relacionados con su trabajo. Unode los obstáculos existentes a este respecto sonlas propias condiciones de trabajo de los vende-dores. En este sentido, se proponen las siguien-tes acciones:

– Promover acciones formativas específicas,adaptadas a las necesidades unidas a la ges-tión y adaptadas a las disponibilidades dehorarios del colectivo. Podría llegar a propo-nerse la creación de un “aula del vendedor”.

– Facilitar la participación de los vendedores enprogramas formativos de carácter más gene-ral, no destinados específicamente a ellos, através de metodologías flexibles de enseñanza(formación on-line, a distancia, concentrada…)

• La modernización de la gestión. La informatiza-ción y la formación, de las que hemos habladocon anterioridad, pueden ser las palancas funda-


38

mentales de este cambio. En esta línea, se pro-ponen dos actuaciones:

– Desarrollar y difundir aplicaciones informáticasespecíficas para la gestión del quiosco deprensa, como las que ya han sido elaboradaspor la AVPPM.

– Profundizar en algunas de las cuestiones rele-vantes del negocio, como la disposición de losproductos en el mueble, a través de estudiosespecíficos.

• Modernización del parque de quioscos de pren-sa, que contribuya a mejorar la imagen queéstos tienen entre los ciudadanos, las potenciali-dades de los quioscos y la propia estética de laciudad. En este sentido, se pueden proponerdos actuaciones:

– Trabajar en planes específicos que faciliten lasustitución de los muebles, especialmente delos más antiguos.

– Seguir colaborando con los fabricantes dequioscos de prensa para que adapten susmodelos a las necesidades de los vendedoresprofesionales en Madrid.

Ampliación de las líneas de negocioactuales

La mayor parte de los agentes que han participadoen la elaboración de este Libro Blanco han puestode manifiesto su impresión de desaprovechamien-to de las potencialidades de los quioscos de prensaen Madrid. Si bien existen algunas debilidades quepueden dificultar de algún modo el desarrollo denuevos negocios (muy especialmente, la disponibi-lidad de espacio), algunos de los puntos fuertes deestos negocios permiten un aprovechamientomayor. No obstante, algunas de las actuacionesplanteadas requerirían una adecuación de la nor-mativa municipal.

Los principales campos de trabajo son:

• Distribución de productos de base tecnológica.Las tecnologías de la información y comunicacio-nes son una herramienta capacitadora que, másallá de la mejora de la gestión, puede facilitar alos quioscos de prensa la venta de una serie deproductos. Las posibles líneas de actuación sonlas siguientes:

– Proveer a los clientes de servicios de un puntode acceso a Internet. Las posibilidades deeste punto de acceso van desde la libre nave-gación por parte de los usuarios a la oferta deinformación por parte de las administracionespúblicas.

– Crear nuevos productos en relación con losactuales proveedores. Un quioscos altamen-te informatizado puede recoger informaciónesencial para algunos de los productos delos editores: anuncios por palabras, respues-tas, etc.

– Crear una plataforma de distribución, apoyán-dose en la amplia red de quioscos existente ylos accesos a Internet. No obstante, esta posi-bilidad plantea diversos riesgos que deben serevaluados.

• Venta de productos y servicios susceptibles deser comercializados en un quiosco: el quioscoes un punto de venta muy cercano a sus clien-tes, los cuales asiduamente demandan produc-tos de necesidad inmediata o de compra porimpulso que el sentido empresarial y los estu-dios de demanda muestran como fundamenta-les para el desarrollo del negocio y la ventacruzada.

• Distribución de productos culturales. El quiosco esel principal canal de distribución de algunos pro-ductos vinculados con la cultura en la actualidad,como son algunas de las publicaciones. En estesentido, se podría tratar de abanderar la promoción

RESUMEN EJECUTIVO

39

y difusión de productos culturales aprovechando lagran capilaridad de la red, lo que contribuiría a laimagen de modernidad de los quioscos de prensa.Algunas posibles actuaciones son:

– Facilitar la venta de productos culturales, espe-cialmente de entradas para espectáculos, decreciente popularidad entre los madrileños ynuestros visitantes.

– Ampliar y completar la oferta de productos edi-toriales que pueden ser distribuidos a través delos quioscos de prensa.

– Colaborar con las administraciones públicasen la promoción de la cultura entre los madri-leños, tomado parte o promoviendo diferentesiniciativas.

• Prestación de servicios públicos. Si bien algunosde los productos que actualmente distribuyen losquioscos pertenecen a esta categoría (metro-bús, bonotet), los quioscos de prensa podrían serun excelente canal para contribuir con las admi-nistraciones públicas en la prestación de diver-sos servicios. Junto a los servicios de promocióncultural, de los que ya se ha hablado, se propo-nen las siguientes medidas:

– Prestar servicios de información y promociónturística. La ubicación de los quioscos de pren-sa les otorgan un gran potencial para la distri-bución de guías, folletos, mapas e incluso elpréstamo de audioguías o dispositivos portáti-les que faciliten la visita turística a Madrid.

– Ampliar y tratar de completar, de acuerdo conlas administraciones públicas, la gama de títu-los de transporte que pueden ser distribuidoscon los quioscos de prensa.

– Prestar o colaborar en otros servicios de infor-mación al ciudadano: distribución de folletosinformativos, abonos para actividades…

Búsqueda de la unidad de acción

Como ya hemos visto, algunas de las principalesdebilidades de los quioscos de prensa derivan deque, considerados individualmente, son empresasde pequeño tamaño, que representan una partepoco importante del negocio. Adicionalmente, algu-nas de sus principales fortalezas derivan de su con-sideración colectiva. De este modo, una terceralínea de actuación se centra en la búsqueda de launidad de acción.

Existen diversas formas para lograr dicha unidad,en las que no cabe entrar en este documento. Sinembargo, sí apuntaremos hacia algunas de lasactuaciones que se pueden apoyar en la existenciade criterios comunes entre los quiosqueros:

• Mejora de las condiciones en el desarrollo de losnegocios tradicionales, no sólo a través delaumento del poder de negociación, sino debido ala garantía que podría suponer la pertenencia aun colectivo amplio.

• Posibilidad de participación en la regulación desu actividad. Si bien sería imposible atender a lasdemandas individuales de una multitud depequeños empresarios, las administraciones


40

públicas siempre necesitan conocer las opinio-nes mayoritarias de todos los integrantes de uncolectivo, en este caso, los quiosqueros. A modode ejemplo, sería adecuada la creación de uncomité consultivo integrado por el Ayuntamientoy las asociaciones más representativas, quevalore la viabilidad de los nuevos situados concarácter previo a su salida a concurso.

• Acceso a la prestación de nuevos servicios. Algu-nos negocios sólo son posibles si la red de quios-cos dispuestos a participar en ellos es lo bastanteamplia. En este sentido, el aprovechamiento dealgunas de las oportunidades de negocio a lasque hemos hecho referencia deben partir dellogro de una masa crítica de vendedores quedeseen asumirlos.

RESUMEN EJECUTIVO

41

n Dr. D. FRANCISCO JOSÉ BLANCO JIMÉNEZ, Profesor del Departamento de Economía Aplicada I y Vicerrectorde Información y Comunicación de la Universidad Rey Juan Carlos.

n Dr. D. ANTONIO MONTERO NAVARRO, Profesor del Departamento de Economía de la Empresa (Administración,Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos.

n Dr. D. JUAN JOSÉ NÁJERA SÁNCHEZ, Profesor del Departamento de Economía de la Empresa (Administración,Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos.

n D. ALBERTO ROMERO ANIA, Becario de Formación Docente del Departamento de Economía Aplicada I dela Universidad Rey Juan Carlos.

n D. ENRIQUE FERNÁNDEZ MARQUÉS, Presidente de la Asociación de los Vendedores Profesionales de Pren-sa de Madrid AVPPM

n D. ANTONIO SALMERÓN, Consultor de Negocios y Tecnología. ASOLVER

n D. IÑAKI ORTEGA CACHÓN, Gerente de la Agencia de Desarrollo Económico “Madrid Emprende”, Área deEconomía y Participación Ciudadana, Ayuntamiento de Madrid.

n Dña. SONIA PÉREZ PRIMO, Agente de Empleo y Desarrollo Local. Agencia de Desarrollo Económico“Madrid Emprende”, Ayuntamiento de Madrid.

n Dña. Mª CARMEN MARTÍNEZ DE JESÚS, Agente de Empleo y Desarrollo Local. Agencia de Desarrollo Eco-nómico “ Madrid Emprende”, Ayuntamiento de Madrid”.

RESUMEN EJECUTIVO

43

Equipo Investigador

n Área de Economía y Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Madrid.

n Agencia de Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Madrid, “Madrid Emprende”.

n Asociación de Vendedores Profesionales de Prensa de Madrid.

n Universidad Rey Juan Carlos.

n Dirección General de Coordinación Territorial del Ayuntamiento de Madrid.

n Dirección General de Vías Públicas y Equipamientos Urbanos del Ayuntamiento de Madrid.

n Dirección General de Innovación y Tecnologías del Ayuntamiento de Madrid.

n Patronato de Turismo de Madrid.

n Consorcio Regional de Transportes de Madrid.

n Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE).

n Recoletos Grupo de Comunicación.

n Sociedad General Española de Librería (SGEL).

n Unidad Editorial, S.A.

n Grupo Hachette Filipacchi.

n Comercial de Prensa Siglo XXI.

n Gestión de Logística Editorial (GELESA).

n Kioscos Para Madrid (KPM).

RESUMEN EJECUTIVO

45

Instituciones y Empresas Colaboradoras

n Asociación de Editores de Diarios Españoles (2006): Libro Blanco de la Prensa Diaria 2006.

n Asociación de Vendedores Profesionales de Prensa de Madrid (2005): Plan Estratégico de Cooperaciónde Quioscos de Prensa (http://www.avppm.es).

n Fundación Telefónica (2006): Tendencias’06 Medios de Comunicación. Disponible en el sitio web de laFundación (http://www.fundaciontelefonica.es).

n Resúmenes del Estudio General de Medios. Varias fechas.

n Sitio web de la Asociación de Usuarios de Internet (http://www.aui.es).

n Sitio web de la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (http://www.aimc.es).

n Sitio web del Instituto Nacional de Estadística (http://www.ine.es).

n Sitio web Información y Control de Publicaciones OJD (http://www.ojd.es).

n Sociedad General Española de Librería (2004): Estudio de la Distribución de Prensa en España.

n Unión de Distribuidores Nacionales de Ediciones y Asociación Nacional de Distribuidores de Publicacio-nes (2006): II Estudio de Hábitos de Compra de Publicaciones Periódicas 2005. Disponible en el sitioweb de la Federación de Asociaciones Nacionales de Distribuidores de Ediciones (http://www.fande.es).

n Agencia de Desarrollo de Económico “Madrid Emprende” (http:// www.esmadrid.com/madridemprende).

RESUMEN EJECUTIVO

47

Algunas fuentes de información de interés

Libro Blanco de los Quioscos...L Los quioscos de distribución de prensa y revistas llevan formando...

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