Libro Emprendedor Tormo Franquicias

TORMO & ASOCIADOSConsultores en Franquicia

por Eduardo A. Tormofundador de Tormo & Asociados

Son los fundadores de franquicias. Cada uno de ellos ha revolucionadosu sector. Conozca la forma dehacer negocios más exitosa y de más rápido crecimiento.

De Emprendedor a Franquiciador

De Emprendedora Franquiciador

tormo libro1 19/4/04 17:01 Página 3

No se permite la reproducción total o parcialde este libro, ni su almacenamiento en un sis-tema informático, ni su transmisión en cual-quier forma o por cualquier medio, electróni-co, mecánico, fotocopia y otros métodos, sinel permiso y autorización previa del editor.

© 2002 © 2002 Eduardo A. Tormo© Ediciones Selina Olmedo

C/ Cardenal Marcelo Spínola 42Tel.: 91 383 41 40Fax: 91 766 35 8928016 Madride-mail: [email protected]://www.tormo.comhttp://www.tormo-asociados.es

ISBN: 84-931095-41Depósito Legal: M-26462-2002

Fotomecánica: PG2

Impreso en Iragra S.A.


A Selina, Andrés y Carla


Agradecimientos

Mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que com-ponen Tormo & Asociados. Sin su esfuerzo permanente, sin su dedi-cación constante en desarrollar lo mejor de sí mismos en el trabajo querealizan, y sin las aportaciones de los diferentes departamentos quecomponen la empresa, este ejemplar no hubiera sido posible. He reco-gido las múltiples experiencias aportadas por todos ellos.

Particularmente, debo agradecer a Miguel Ángel Oroquieta el ha-berme facilitado mucha de la documentación utilizada en este libro.

Mis más sinceros agradecimientos también a todas las personas yempresas que vienen confiando en nosotros, a lo largo de los años quellevamos operando. Sin su confianza no hubiéramos podido tener unconocimiento tan directo de las situaciones que acontecen en este apa-sionante sector. Hemos podido ser testigos directos de todo lo que haocurrido en este tiempo, y realmente es una suerte haber podido serpartícipes en la parte que nos corresponde de estos sucesos. Mis agra-decimientos no sólo están dirigidos a aquellas empresas presentes enesta edición, sino muy especialmente también a todas aquellas que,por razones de espacio y oportunidad, no han podido ser mencionadas.

Gracias a todos.


Índice

1. Un breve repaso desde los inicios

2. ¿Por qué franquician las empresas?

3. Los tres estadios de la franquicia. ¿A qué responden cada uno de ellos?

4. Oportunidades

5. La franquicia: innovación permanente en la forma de entender el comercio

6. Unas claras ventajas y algunas desventajas

7. ¿Qué necesitamos para franquiciar?

8. Preguntas y respuestas más comunes que se formulan las empresas antes de franquiciar

9. ¿Cómo iniciarnos en un proyecto de franquicia?

10. Las claves del éxito

11. El futuro de la franquicia

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Para más información contacte directamente en el 913834140

Presentación

Me he decidido a escribir este libro impulsado por la insistenciade todos aquellos que me rodean, cuando me comentan que todos losejemplares sobre franquicia publicados hasta la fecha lo hacen deespaldas a las empresas, y a las personas que las han fundado. Todosellos me han reiterado una y otra vez que mi conocimiento personalde las empresas, de sus fundadores y de las razones que les han lle-vado a franquiciar debían darse a conocer. Conozco todo lo publica-do y evidentemente esto es así. Todos los libros disponibles en nues-tra lengua sobre franquicia, incluidos los editados por nuestra empre-sa, se refieren a los aspectos esenciales de la misma. Son ejemplaresteóricos que cumplen un cometido necesario, pero que no nos acer-can a la realidad de la misma. La ejercida por las propias empresas ysus protagonistas que son los que dan vida al sistema. Una realidadque en muchas ocasiones se tiene que alejar de las teorías, sin por ellorestarles validez.

Desde Tormo & Asociados, plataforma en la que me encuentrosituado, ésta ha sido una labor por un lado fácil y, por el otro, terri-blemente compleja. Fácil, porque en nuestra empresa tenemos unarelación permanente con el sector y con sus líderes más destacados,hecho que ha facilitado enormemente mi labor. Compleja, porque hetenido que resistirme continuamente a no incluir aquellas empresasque, por conocimiento directo, simpatías personales, o intereses mani-fiestos, hubieran desviado el objetivo de este ejemplar.

He tratado de concentrarme en aquellas empresas que han conse-guido triunfar en cortos espacios de tiempo, partiendo de muy poco.Creo que son las que ejercen una mayor atracción. He obviado expre-samente empresas como McDonald’s, por citar sólo un ejemplo, porentender que son referente permanente y en donde mi aportaciónhubiera sido prácticamente nula. También he obviado todas aquellasempresas que, presentando excelentes modelos de negocio, todavíason desconocidas por el público. Evidentemente, no es posible men-cionar, en el contexto en que este ejemplar ha sido desarrollado, alconjunto de empresas que deberían haber estado presentes.


PRESENTACIÓN

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Posiblemente la forma en que está redactado no sea la más ade-cuada. No soy escritor ni es mi intención serlo. Éste es un libro queestá escrito en muy poco tiempo. Dos meses y medio durante algunasnoches, puentes y fines de semana a los que debo sumar el apoyoincondicional de profesionales de nuestra empresa. Mi familia no mehubiera permitido más tiempo. Ruego desde estas líneas sus disculpascomo lector por las irregularidades que pueda advertir. Mi intenciónha sido trasladar mis conocimientos sobre las bases del éxito, parapoder operar en franquicia. Lo mismo que expreso en este ejemplar eslo que le transmitiría personalmente, si usted decide franquiciar suempresa.

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Introducción

El gran secreto de la franquicia son sus protagonistas. Hombres ymujeres que partiendo, en su mayor parte de muy poco, han conse-guido con su visión y con su capacidad de trabajo, crear sólidas mar-cas y modelos de negocio exitosos. A ellos, y a todos aquellos que hanconfiado en ellos, los franquiciados, se debe el éxito de esta fórmulaempresarial que se ha convertido, posiblemente, en el más popular delos negocios.

Este ejemplar que usted tiene en sus manos no es, ni pretende ser,uno de los muchos manuales o abc´s existentes sobre franquicia. Lafranquicia es una forma de hacer negocios en la que participan empre-sas y empresarios, y como tal, hay que tratarla y entenderla. La teoríasiempre es una y la realidad es otra. Nuestra pretensión es acercarle ala realidad de la franquicia, a sus protagonistas y a las prácticas queles han llevado a triunfar. El camino seguido por cada empresa estotalmente distinto. Las estrategias no siempre han sido las más ade-cuadas, el entorno en el que han operado no siempre ha sido el máspropicio y, en los inicios, sus dificultades financieras han sido muchasveces una constante. También es cierto que la gran mayoría puedenhaber tenido problemas puntuales con alguno de sus franquiciados,por unas u otras razones. Pero un hecho es cierto: sus fundadores sonlos auténticos artífices del éxito de sus empresas, y esto es algo quenada ni nadie les puede negar. En su gran mayoría han iniciado pro-yectos empresariales partiendo de la nada, con una gran voluntad detriunfo que han sabido llevar hacia delante, haciendo partícipe delmismo a todos aquellos que han confiado en su experiencia y, por quéno decirlo, también de su ilusión.

Podrá plantearse ante estas líneas el hecho de que no tratemos tam-bién las franquicias que han fracasado. Más adelante hablaremos deellas, refiriéndonos a cuáles son las causas del fracaso de las mismas,porque para poder franquiciar no sólo hace falta capacidad de trabajo,sino también son necesarios unos determinados requisitos que todomodelo de negocio debe cumplir, y unas determinadas cualidades quetodo empresario debe tener.


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Sin embargo, lo que nos interesa es cómo poder operar con éxitoen franquicia y, para ello, nada mejor que conocer cómo lo hacen aque-llos que han triunfado.

Es fácil que, a medida que usted se adentre en estas líneas, obser-ve que nos alejamos de las teorías repetidas una y otra vez en losmanuales al uso. No solamente nos alejaremos, sino que en muchasocasiones resultaremos incluso contradictorios. No obstante, este ejem-plar está escrito desde la realidad y la experiencia práctica que Tormo& Asociados ha venido observando repetidamente a lo largo de casidoce años en el sector, en contacto permanente con la mayor parte deempresas que operan en él.

A lo largo de las páginas que siguen, nos referiremos siempre almodelo español de franquicia. No tenemos nada que envidiar a estasalturas a ningún otro país y desde la óptica y experiencia que tenemospodemos afirmarlo con rotundidad.

En referencia a la franquicia, en el ámbito internacional se puedeargumentar que podríamos hablar largo y tendido de legislaciones exis-tentes, de calidad de franquiciadores y de tamaños de mercado. No va-mos a hacerlo.

La legislación siempre es mejorable en cualquier país, pero ante lamisma, véase el modelo americano, canadiense y francés, con sus le-gislaciones específicas, surgen como alternativa las denominadas opor-tunidades de negocio y partenariado, respectivamente, que burlan lalegislación existente. Por no mencionar otros países, donde determi-nados organismos se han inventado Circulares Ofertas de Franquicia,sellos de calidad, etc., y cuyo auténtico valor es poco más que el costede impresión de dichos documentos, eso sí, con pagos previos a deter-minadas organizaciones. También en nuestro país tenemos el Registrode Franquiciadores, en el que es curioso observar cómo empresas queno son franquicia están inscritas y autorizadas en el mismo, mientrasque muchas de las empresas franquiciadoras que cumplen con todoslos requisitos, no se encuentran presentes en él. Hay que destacar eneste contexto el hecho de que determinadas entidades financieras,

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empresas de telefonía y comunicaciones entre otras, se presentan comofranquicias, aunque posteriormente los contratos que se firman son deconcesión o licencia de marca, por citar sólo algún ejemplo. Dicho lodicho, disponemos de una legislación suficiente, para poder operarbajo este régimen con total garantía.

En cuanto a la calidad de los franquiciadores ésta es siempre lamisma. En todos los países, incluido EE.UU., hay buenos y malosfranquiciadores. De hecho, en todos los análisis estadísticos quehemos estudiado, referentes al tamaño de las redes, se confirma queen la mayor parte de países donde la franquicia alcanza un determina-do desarrollo, y entre los que se incluye nuestro país, en torno al 35%de las redes existentes gozan de un amplio desarrollo, mientras que el65% de las mismas tiene pocas unidades abiertas. Dicho esto, hayexcelentes oportunidades, tanto en redes en fase inicial como en redesaltamente expandidas, como a la inversa las hay negativas en ambos.El tamaño de una red no es relevante para decidir la calidad de un con-cepto de negocio. Sí lo es, por el contrario, la relación existente entreel tiempo que lleva operando una red y su tamaño.

Y por último, refiriéndonos al volumen de negocio, es evidente queun mayor mercado propicia un mayor potencial de desarrollo a la cen-tral de franquicia, lo que le permitirá obtener mejores economías deescala. Pero también es cierto que un mayor mercado presenta impor-tantes complejidades.

Porque lo realmente importante es que cada franquicia sea un mo-delo único, rentable, exitoso, estructurado gradualmente y con garan-tías de continuidad.

Cuando con frecuencia se nos pregunta directamente qué clase defranquicia es la mejor, nuestra respuesta es siempre la misma: “Hayque enamorarse del concepto de negocio que se va a elegir”. Y hay queenamorarse de verdad. Esta afirmación, que puede parecer superficial,la creemos con total convicción. Cuando un emprendedor, no inversor,está decidiendo cuál es el modelo de negocio en el que decidirá incor-porarse, va a aportar al mismo todos sus esfuerzos personales, de tra-

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bajo, dedicación, tiempo, ilusión y económicos. Además, deberá dedi-car un alto número de horas, y en buena lógica deberá evolucionarpositivamente con el mismo, sintiéndose como empresario indepen-diente que es, plenamente identificado con su actividad. Cuando setrabaja con ilusión, con esfuerzo y con ganas, es difícil no triunfar, ypara ello es necesario estar plenamente identificado con la actividadque se está realizando. Éste, y no otro, es el gran secreto de la fran-quicia. Unidades independientes gestionadas excelentemente porempresarios verdaderamente motivados. Por supuesto que, una vezidentificado el modelo de negocio que nos ha impactado, deberemosverificar convenientemente que se cumplen todos aquellos aspectosque se recomiendan en los manuales de franquicia. Pero, en cualquiercaso, existe una parte de apuesta personal unida a la intuición quedeberemos afrontar. Ante ello, es totalmente irrelevante, que la fran-quicia en la que nos incorporamos tenga muchas o pocas unidadesabiertas. Todas las franquicias han iniciado su actividad con una pri-mera unidad. Y todas las franquicias son unidades de negocio inde-pendientes, que operan en un ámbito territorial definido del que sonpartícipes y responsables.

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1Un breve repaso desde

los inicios


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Personalmente, no sé cuándo se inicia la franquicia en nuestro país ni a fe de ser sincero me interesa, bibliográficamente hablando. Lo cierto es que la franquicia, tanto en nuestro país como en todos aquellosque se ha desarrollado, se inicia formalmente en elmomento en que ésta es percibida por los potencialesfranquiciados, es decir, aquellas personas, emprendedores einversores, que deciden incorporarse en la misma. Y estosucede en nuestro país a inicios del año 1995. Cierto esque se venía operando con anterioridad. Cierto es también que con poco éxito, salvo las debidas excepciones.Toda la historia real de la franquicia en España se iniciapues a partir de estas fechas. Desde entonces hastaahora, la capacidad de desarrollo, de innovación y deadaptación que este sector ha demostrado son inigualables.


UN BREVE REPASO DESDE LOS INICIOS

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Mirando hacia atrás, recuerdo múltiples conversaciones con dis-cretos protagonistas de aquel entonces. El denominador común eranlos requisitos formales y teóricos, sobre todo teóricos, y yo me atre-vería a decir que de pertenencia al club, que debían cumplir todasaquellas empresas que decidiesen franquiciar. “La franquicia era algomuy especial y que debía medirse con mucho cuidado. Debía tenersemucho tacto en lo que se divulgaba y, sobre todo, no debía aportarsemayor información que la estrictamente necesaria. Era una actividadtremendamente compleja y en la que era necesario que las empresasfueran auténticas especialistas. Los conocimientos que debían adqui-rirse eran muchos y muy específicos para poder franquiciar”.Afortunadamente, el tiempo pone a cada uno en su lugar. Muchos deaquellos doctos y expertos franquiciadores no fueron capaces de supe-rar las primeras fases de mercado abierto y de competencia. Basta conmirar una Guía de Franquicias de hoy y compararla con una de laépoca, años 1993 y 1994. Muy pocos quedan. Allí se quedó su sabi-duría y también su club.

Viene todo esto a colación por la irrupción de nuestra empresa,Tormo & Asociados, en el ámbito de la franquicia y que no puedoobviar. Decidimos editar nuestra primera Guía de Franquicias en elaño 1993. Su aparición fue modesta y así se continuó en 1994. Fue enel año 1995 cuando decidimos divulgar ampliamente el conocimientosobre el sistema de franquicia, precisamente a través de una Guía deFranquicias en sus momentos iniciales. Mentiría si dijera que esteánimo era desinteresado. Nuestra estrategia empresarial, que poste-riormente ha sido emulada en otros países y que ha marcado un refe-rente internacional, se basaba en difundir ampliamente la informaciónque hasta la fecha era cerrada, escasa y me atrevería a afirmar queprácticamente inexistente, para abrirla al mercado y posteriormentecapitalizarla. El primer paso, pues, fue editar una Guía de Franquiciasen la edición de 1995 con amplia información, tanto para el futurofranquiciado como para la empresa que estaba planteándose franqui-ciar. Al mismo tiempo, informábamos de todas aquellas empresas

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franquiciadoras existentes, facilitando el contacto del interesado conlas mismas. No solamente decidimos editar dicha Guía, sino que lapublicitamos intensamente en los principales medios nacionales. Elresultado es el ya conocido: un auténtico “best seller” editorial, conmás de 25.000 unidades vendidas en dicho ejercicio. Ventas que fue-ron superadas ejercicio tras ejercicio hasta fechas recientes, en quenuestro portal tormo.com las está canibalizando progresivamente. Afecha de hoy, se han vendido cerca de 300.000 ejemplares en las suce-sivas ediciones de dicha Guía, y son más de 2.000.000 las personasque la han tenido entre sus manos.

Pero un repaso desde los inicios supone conocer, aunque sea bre-vemente, qué es lo que ha ocurrido en todo este tiempo: el “boom” del“me compro una franquicia”, el protagonismo de las ferias, el papel delas entidades financieras, la capacidad asociativa, el debatido Registrode Franquiciadores, las cifras del sector, la importancia de la consul-toría, y la labor fundamental de la prensa. Es en todo este conjunto deaspectos, donde se han forjado y debatido las claves de la franquiciaen nuestro país.

EL INICIO DE UNA NUEVA ETAPA

El lanzamiento de nuestra Guía y su amplia difusión, mirado enretrospectiva, supuso el inicio de una transparencia informativa queno había tenido precedentes hasta la fecha. Su influencia fue decisiva,para que diferentes medios editoriales dedicaran espacios y conteni-dos sobre la franquicia; facilitó el conocimiento de muchas empresasfranquiciadoras que no encontraban la vía de comunicarse con losfranquiciados, para que iniciaran su expansión a partir de dichos con-tactos. Impulsó a nuestra empresa en la celebración de seminariosperiódicos por toda la geografía española y, al mismo tiempo, nos per-mitió crecer empresarialmente, con lo que aumentamos nuestras capa-cidades de seguir divulgando el sistema de franquicia, y ayudar a nue-

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vas empresas franquiciadoras a incorporarse al sistema. En ningúncaso pretendo que se deduzca de lo expresado protagonismo alguno denuestra empresa en el crecimiento de la franquicia en nuestro país.Nuestra labor fue adelantar y facilitar el mismo. Sin excelentes con-ceptos de negocio, sin empresarios y sin franquiciados, nuestra pre-sencia hubiera carecido de sentido.

Lógicamente, todo lo planteado revolucionó el “status quo” exis-tente y desequilibró el modelo tradicional. Muchas empresas nuevasirrumpieron en el escenario de la franquicia y demostraron sus capa-cidades para triunfar. De hecho, la mayor parte de las empresas fran-quiciadoras que están triunfando, se han creado con posterioridad adichas fechas, con las debidas excepciones.

Porque lo importante para que una empresa triunfe en franquicia noes que conozca la franquicia, que domine el sistema, que disponga deun contrato de franquicia o que tenga manualizado su saber hacer. Lorealmente importante es que tenga un modelo de negocio que triunfede verdad en el público final, y una capacidad empresarial por partede su fundador para poderlo multiplicar. Si esto es así, después vendrátodo lo demás.

Evidentemente, en un clima como el descrito la política de salónexistente en el sistema era muy superior a todo lo imaginable. Recuer-do en una de mis primeras conversaciones con Inés Arteaga –directo-ra del Salón BNF (Barcelona Negocios & Franquicias)– feria que haconseguido un rotundo éxito bajo su tutela y la presidencia de Francis-co Martín Frías, director general de MRW, como expresaba que des-pués de organizar múltiples salones en otras áreas de actividad, lehabía sorprendido lo politizado que se encontraba este sector. No seequivocaba. Afortunadamente, cada vez esta politización es menor yel enfoque no es tanto de protagonismos personales como sí de obje-tivos comunes a conseguir.

Uno de los aspectos que en más ocasiones nos ha sido criticadodurante todo este espacio de tiempo, ha sido el hecho de facilitar infor-mación abierta al mercado, tanto sobre los aspectos esenciales de la

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franquicia, como sobre todas las empresas que en el mismo operaban.Nuestra respuesta ha sido siempre la misma. Nosotros recogemos laoferta global del mercado. Evidentemente, conocemos cuáles son lasmejores opciones de negocio existentes, así como aquellas dudosa-mente recomendables. Pero lo que es evidente es que nuestro papel noes actuar de jueces, y bajo ningún motivo podemos discriminar a unasempresas de otras. Si la propia Administración no lo hace, no tenemosningún argumento ni fundamento para hacerlo. Toda persona o empre-sa que contrata nuestros servicios obtiene la información requerida,pero ésta no es publicable bajo ningún concepto.

Es evidente que en muchas ocasiones, tras estas críticas, existía unveto a todas las nuevas empresas que entraban a formar parte de laoferta existente en el sector. Oferta que, año tras año, ha ido amplián-dose hasta situarse en torno a las 1.000 centrales de franquicia queoperan en estos momentos.

También existe el trasfondo de las buenas y las malas franquicias.Es decir, de aquellos empresarios oportunistas que han tratado deaprovecharse de este sistema, para obtener pingües beneficios. Escierto que los ha habido y que todavía, aunque en menor medida, loshay. El objetivo de muchos de ellos: crecer rápido en poco tiempo ypercibir el mayor número de derechos de entrada, olvidándose detodos los demás aspectos referentes a la propia actividad, o en sudefecto, huidas hacia delante de empresas poco exitosas, que ven enla franquicia una forma de escapar a sus situaciones particulares. Sinreparar en que, para ello, iban a sacrificar a sus múltiples franquicia-dos. Hoy es prácticamente imposible que pueda salir adelante unaempresa con tal vocación. El mercado es cada vez más exigente, lacompetencia en cada sector y subsector de actividad es durísima, loscrecimientos son lentos en las franquicias de nueva creación, y lamadurez creciente de los futuros franquiciados, unido a la ampliainformación disponible, hacen muy difícil que pueda triunfar unaempresa franquiciadora sin unos mínimos condicionantes y requisitos,entre los que hace falta auténtica vocación y decisión estratégica.

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Pero lo comentado no es exclusivo de España. En cada país ha ocu-rrido en unos u otros momentos coincidiendo siempre con sus inicios.De hecho, las leyes mencionadas anteriormente en EE.UU., Francia, ytambién Canadá son consecuencia directa de situaciones como la des-crita y en las que, por medio de una normativa más o menos estricta,trata de evitarse la irrupción de franquicias potencialmente fraudulen-tas. La única diferencia estriba en el tiempo en que éstas se promul-gan. EE.UU. implanta desde mediados de los sesenta sus UFOC(Uniform Franchise Offering Circular o Circular Oferta de Franquicia),Canadá, en los setenta y Francia desde el año 1989, la Ley Doubin.Todas estas normativas tienen como objeto ofrecer una amplia infor-mación previa y fidedigna al futuro franquiciado, con la finalidad deque exista una total transparencia sobre el modelo de negocio ofreci-do. En nuestro país se empieza a hablar del Registro de Franquicia-dores, una especie de copia más que descafeinada de la Ley Doubinen el año 1998, que se implanta con suma lentitud y que actualmente,como más adelante veremos, no sirve para nada, salvo que no se pro-yecte un cambio de talante y actitud por parte de sus responsables.Ésta es una opinión unánime del conjunto del sector.

Bien, volvamos al origen y al por qué de una cierta mala fama queen determinados momentos ha tenido la franquicia, como consecuen-cia de algunos problemas surgidos, que si bien son ciertos, nada tie-nen que ver con la bondad en sí misma del propio sistema, ni de lagran mayoría de sus protagonistas.

“ME COMPRO UNA FRANQUICIA”

La situación económica de España en los años 1993 y 1994 era difí-cil, siendo una de las consecuencias más manifiestas el paro existente.La situación del sector franquicia en aquellos momentos era de ampliodesconocimiento, lo que redundaba en un lento crecimiento de las mar-cas y, por consiguiente, en una escasa rentabilidad de las mismas.

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Uno de los hechos más característicos de esta época, fue el famo-so eslogan “me compro una franquicia”, mediante el que un signifi-cativo número de personas en paro, que habían percibido indemni-zaciones que les permitían acceder a la compra de una franquicia, seincorporaron en el sistema. Eran personas que en su mayoría nodebían haber sido admitidas en las redes de franquicia, pues suscapacidades no eran las más adecuadas, y su perfil no coincidía entérminos generales con el que se requiere para ser empresario inde-pendiente, es más, muchos de ellos creyeron que se compraban unpuesto de trabajo garantizado y con ingresos asegurados. Lógica-mente, si esto ocurrió fue por culpa de los franquiciadores, que lesaceptaron y no supieron decir no a aquella excelente y fácil fuentede ingresos con la que se encontraron. Los beneficios a corto plazo,por la fácil incorporación de candidatos y su consiguiente desem-bolso, se convirtieron en problemas inmediatos. Falta de seguimien-to de las directrices establecidas, recriminaciones ante la escasa via-bilidad de los negocios, discusiones diarias en muchos casos, impa-go de royalties, y también para que no faltara nada, litigios crecien-tes. Esta época y sus derivaciones, marcó muchos de los problemasque se le han achacado a la franquicia en nuestro país. Todo lo que,ha pasado posteriormente ha tenido escasa relevancia. Cierto es quemuchas de estas unidades franquiciadas acabaron cerrando sus nego-cios, también esto afectó a un número significativo de los franqui-ciadores de entonces, que envueltos en problemas permanentes, nopudieron seguir adelante. Típico es también de esta época los visio-narios que al estilo Internet, creaban proyectos de la nada y en loscuales sin ningún riesgo personal trataban de embaucar franquicia-dos, con la finalidad de percibir sustanciosos derechos de entrada.Lo peor de todo es que conseguían permanecer el tiempo suficientepara crear problemas al sector. Podríamos citar un amplio número deanécdotas en este apartado, que no vienen al caso.

Afortunadamente, todo esto ya ha pasado y, pese a los sinsaborespersonales que ha ocasionado en las personas directamente afectadas,

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el sistema de franquicia tiene tal fortaleza que ha conseguido superar-lo sin excesivos contratiempos.

En ningún caso es mi intención que se tomen estas afirmacionespor ligeras. Su única intención es manifestar unos hechos ocurridos,de gran trascendencia para quien los ha sufrido, pero no por ellodebe restársele mérito al propio sistema y a todos aquellos empresa-rios, tanto franquiciadores como franquiciados, que están triunfandoen el mismo.

El “me compro una franquicia” ha sido posiblemente el mayor con-tratiempo sufrido por el sector.

EL PAPEL DE LAS FERIAS

Recuerdo el año 1992 en el que por primera vez asistí al SIF(Salón Internacional de la Franquicia) en Valencia. Era su segundaconvocatoria. La superficie ocupada era escasa, así como tambiénlo era el número de expositores y el público asistente. No hay dudade que dicho Salón, presidido por Jaime de Ussía y dirigido porInmaculada Santainés, es un ejemplo de voluntad y persistencia.Desde el inicio apostó por la franquicia y la convirtió en uno de loscertámenes con mayor valor estratégico para la Feria de Valencia.Hoy, son 400 expositores los que están presentes en cada edición, lasuperficie ocupada es de 46.000 m2 y el número de visitantes essuperior a los 30.000. Tormo & Asociados participó como exposi-tor por primera vez en el año 1993, estando presente ininterrumpi-damente desde ese año hasta la fecha. El tipo de preguntas que for-mulaba el público asistente, hoy sorprendería a cualquiera. La faltade información de toda una serie de aspectos, que hoy nos sorpren-den cuando se desconocen, era el esquema predominante. Aspectoscomo: ¿por qué debo pagar al franquiciador? ¿El local y la inver-sión, quién lo pone? ¿No sé por qué debo firmar un contrato de fran-quicia? ¿Me quedo con la marca y no sé por qué debo seguir unas

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normas predefinidas? ¿Qué es el canon de entrada? ¿Por qué debopagar royalties? Preguntas como éstas y opiniones en esta línea eranhabituales. La madurez que ha experimentado el mercado en muypoco tiempo es realmente espectacular. Cuando a fecha de hoy, ex-cepcionalmente alguien formula alguna de estas preguntas, muy cor-dialmente se le entrega un folleto y se le indica un teléfono de con-tacto en el mejor de los casos.

El papel de las ferias ha permitido contactar y sentir directa-mente el mundo de la franquicia. Las inversiones que realizan mu-chas de las empresas españolas que operan en franquicia en su pues-ta en escena en dichos eventos, tanto en m2 de exposición como encalidad creciente de decoración, superan con mucho las ferias quese celebran en otros países. De hecho, y por paradójico que puedaparecer, el SIF es el evento sobre franquicia de más trascendenciainternacional. En ningún otro país se dan cita tantos expositores, lasuperficie contratada es superior, ni la calidad de presentación delos stands tiene igual. Y esto lo podemos afirmar tras haber sido tes-tigos, repetidamente, de las principales celebraciones sobre fran-quicia en el mundo entero.

Ello no resta el hecho de que existan otros salones relevantes comoson: Expofranquicia en Madrid y BNF (Barcelona Negocios & Fran-quicias) en Barcelona, o ya a cierta distancia, FranquiAtlántico en Vigo,entre otros.

Expofranquicia, dirigida por Alfonso Ruiz-Moragas, es un salónaltamente rentable para el expositor y que crece año tras año, origende la polémica encabezada por Valencia, y al margen del propio sec-tor, sobre si es mejor tener una sola o varias ferias.

Por su parte, Barcelona, tras muchos años de desorganización, pér-dida de oportunidades y descontento, tanto de los expositores comodel público visitante, consiguió en el año 2001 que se hiciera cargo dela organización de dicha feria la propia Fira, y bajo una excelentedirección y organización logró un cambio radical que ha merecidotodo tipo de elogios.

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El hecho de que existan una o varias ferias ha sido un tema alta-mente polémico. Todas ellas han crecido edición tras edición, y el re-quisito fundamental es que exista una buena organización a sus espal-das. Nuestra política ha sido apoyar aquellos certámenes, que estabanen condiciones de garantizar una oferta suficiente para el público asis-tente, al mismo tiempo que disponían de los medios y recursos opor-tunos, para garantizar el número de visitantes que rentabilizarían lapresencia de los expositores. De hecho, somos una de las pocas em-presas que han mantenido presencia continuada y permanente en todaslas ferias celebradas en la geografía española.

Desde la tribuna del SIF, presidida por Jaime de Ussía, persona ala que aprecio profundamente, hemos mantenido directa e indirecta-mente posiciones contrapuestas en relación a este aspecto. Pero don-de surge la radicalidad de los enfrentamientos y opiniones, es en losmedios de comunicación cuando se cruzan mensajes entre Valenciay Madrid. Jaime de Ussía manifiesta con vehemencia y total convic-ción, el hecho de que la celebración de diferentes certámenes afectaa los expositores, y crea confusión sobre la internacionalización deun salón español. Por mi parte, siempre he pensado que la franqui-cia es un fenómeno local y, como tal, debe aproximarse allí dondeestén los potenciales franquiciados. No sólo debe aproximarse, sinoque debe rodearse de jornadas técnicas y divulgativas que permitana los mismos conocer la franquicia, sus ventajas y también sus des-ventajas. Creo que es difícil que nos pongamos de acuerdo en nues-tras convicciones. Por mi parte, he venido siguiendo, como parte ac-tiva que es nuestra empresa, la celebración de cada feria y puedoafirmar que si éstas se preparan adecuadamente, son altamente ren-tables para cada empresa participante. Una feria de franquicia escomo una especie de evento itinerante que se acerca al público allídonde esté. Las diversas celebraciones no tienen por qué crear nin-gún tipo de confusión, dado que nadie pone en duda la representati-vidad internacional del SIF de Valencia. Y en última instancia, lo querealmente desean en una feria de franquicia, tanto visitantes como

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expositores, es oferta local. El marco internacional debe jugarse enotros terrenos.

LA FINANCIACIÓN QUE NUNCA HA LLEGADO

Siempre me he referido con cierta ironía a lo que he denominado“excursión bancaria”, que no es ni más ni menos que las entrevistas quemantuve a inicios del año 1995 con las principales entidades financieras.Dicho de otra forma, para que el sistema de franquicia pudiera despegarcon agilidad, era necesario que el sistema financiero español facilitara laincorporación de emprendedores en las redes de franquicia, al igual queha venido ocurriendo en otros países. Además, nos encontrábamos confrecuencia en la situación de que aquellos potenciales franquiciados quedisponían de las capacidades económicas, no reunían los requisitos míni-mos necesarios para incorporarse en una red. Por el contrario, aquellosque eran realmente emprendedores y disponían de las capacidades, care-cían de los recursos económicos suficientes. Entendíamos que el sectorfranquicia tenía indudables ventajas y garantías para el sector financiero,por el hecho de que los negocios en franquicia representan una mayorseguridad que cualquier otro tipo de actividad en fase inicial, al mismotiempo que partimos de experiencias de éxito contrastadas. Expongo bre-vemente el contexto de la propuesta que presentábamos:

1) Homologación por parte de las entidades financieras de todasaquellas centrales de franquicia que reunieran una determi-nada serie de requisitos básicos, previamente definidos.

2) Cuidado perfil del franquiciado, es decir, no aceptación deaquellas personas poco adecuadas y selección exhaustiva delas mismas.

3) Cuentas de explotación personalizadas para cada caso. 4) Aportación por parte del futuro franquiciado de unos recur-

sos propios, entre el 40-50% de la inversión total a realizar.

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Con estas premisas, en las que por encima de todo una personaemprendedora, previamente seleccionada, se incorporaba a unaempresa con éxito contrastado y comprometía el 50% de la inversióna realizar con sus propios recursos, confiábamos en un pleno apoyopor parte del sistema. No fue así. A inicios del año 1995, como ya headelantado, realizamos la denominada “excursión bancaria”, es de-cir, nos presentamos en cada una de aquellas entidades que decíantener departamentos específicos de franquicia. Hablamos con cadauno de sus responsables. Nos escucharon con gran interés. Les expli-camos las oportunidades existentes, las ventajas que tenía la fran-quicia y las posibles garantías a determinar. En definitiva, tratamosde que alguna entidad apoyara el sistema y actuara de revulsivo paraque el resto, a su vez, se lanzara y en conjunto se favoreciera el desa-rrollo del sector.

Nos escucharon, pero no nos hicieron caso. Sus departamentos defranquicia no eran más que departamentos comerciales a los que leshabían colgado una etiqueta sin entidad alguna. Totalmente vacía decontenido y cuyo fin era tratar por igual, tanto a la franquicia como alpequeño comercio, sin entender lo que era la franquicia.

Abandonamos nuestros esfuerzos ante la falta de interlocutoresadecuados. No obstante, el sistema empezó a despegar meteóricamen-te a lo largo de dicho año. Era evidente que si una entidad financieraconseguía llegar a acuerdos con una red de franquicia solvente y conrápida expansión, el resultado lógico sería conseguir evidentes resul-tados garantizados, y todo ello a cambio de muy poco esfuerzo. Haciafinales de este mismo año se invirtió el proceso, y a la vista de lasexpectativas que se abrían, fueron las propias entidades financieras lasque se acercaron a nuestra empresa, para iniciar los trámites necesa-rios y alcanzar así acuerdos en la línea especificada anteriormente.Recuerdo que, en aquella época, firmamos acuerdos con prácticamen-te todas las entidades que se disponían a entrar en el sector franquicia.

Las ideas estaban claras, el terreno en el que debíamos operar tam-bién, los requisitos no. El nivel de exigencia por tópico que fuera era

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siempre el mismo. “Nuestra entidad quiere firmar acuerdos con McDo-nald’s”. Nuestra respuesta la que se puedan imaginar. La franquiciaes mucho más que una sola empresa. Por más que en este sentido sehaya avanzado las cosas siguen igual. Los referentes de solvencia sonlos únicos que siguen contando. En la prensa es habitual observarcomo la entidad X y la franquicia Y han firmado un acuerdo. No-sotros también los tenemos firmados y en su tiempo han aparecidoreflejados en los medios. No son más que otros productos financieroscualesquiera, envueltos en una hábil estrategia comercial. Si ustednecesita financiación nuestro consejo es el siguiente: no pierda eltiempo con los departamentos de franquicia de ninguna entidad, nicon los acuerdos que le pueda ofrecer el franquiciador, ni con los quele podamos ofrecer nosotros mismos, son sólo marketing. Negociecon su banco. Le ofrecerá mejores condiciones y mejores plazos. Y,por supuesto, usted tendrá que ofrecer todas las garantías que tiene, ylas que no tiene también. Hay que decirlo con claridad, el sistemafinanciero en nuestro país no ha prestado el mínimo apoyo al sectorfranquicia, en contra de lo que viene ocurriendo en la mayor parte depaíses de nuestro entorno.

LA CAPACIDAD ASOCIATIVA

Nunca hemos sido un país con un marcado carácter asociativo yesto tiene también su reflejo en la franquicia. Pero en este caso conta-mos con una ventaja. En todos los países existen Asociaciones deFranquicia, cuyo fin es representar los intereses del sector y favorecerel desarrollo del mismo. No hay un solo país en donde no exista unaasociación altamente desarrollada. Este hecho ha facilitado el desa-rrollo del espíritu asociativo, principalmente por parte de las empresasfranquiciadoras representadas en la AEF (Asociación Española deFranquiciadores). Es en el año 93 cuando se funda, la verdad es quecon poca trascendencia y menor relevancia. En el año 1995, y bajo la

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presidencia de Juan José Sanz, tras la dimisión de su anterior presi-dente, se incorpora Eduardo Abadía en calidad de gerente de la mis-ma, quien procede de la dirección de una empresa franquiciadora. Esuna persona con un alto conocimiento del sector, con profundo senti-do ético del sistema de franquicia y con una más que demostrada capa-cidad de trabajo. El nuevo impulso que continúa con la posterior in-corporación de Xavier Vallhonrat como presidente, y una junta direc-tiva estable, es el que ha permitido que la AEF sea hoy la asociaciónque es y goce de la representatividad que tiene.

En estos momentos son cerca de 200 empresas las que están adhe-ridas, en un largo recorrido en el que todos aquellos que pertenecemosa la misma hemos conseguido sentirnos representados. Cierto es quea una asociación, y en este caso, a la que representa al conjunto delsector, siempre podrían pedírsele más logros. No es menos cierto quelos pasos que ha dado han sido firmes en todo momento, y que sunivel de representatividad y de interlocución ofrecen unas indudablesgarantías. Pero ante todo si hay un hecho destacable es la capacidadde seriedad que ha conseguido transmitir en todo lo que ha hecho.

Lógicamente, en este contexto surgieron posteriormente otras aso-ciaciones, con mayor o menor seriedad. La realidad es que su nivel ycapacidad de representación, salvo excepciones, ha sido y es poco sig-nificativo. En este contexto debemos citar a la AFA (Asociación deFranquiciadores de Aragón), presidida por Javier Cabello e integradaen la AEF como una de las excepciones citadas. Ser miembro hoy dela AEF supone para las empresas un sello de distinción. No podemosdecir lo mismo, pese a quien pese, de la pertenencia a otras asociacio-nes. Porque lo principal para nosotros del régimen asociativo es tenerunos claros estatutos y condiciones de adhesión, que garanticen quelas empresas pertenecientes a dicha asociación cumplen con los mis-mos. Si esto no es así, el nivel de incertidumbre que se transmite esevidente.

Viene esto al caso por el hecho de que en estos momentos se estáncreando diversas asociaciones, sin unos fines claramente definidos y

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con una viabilidad más que dudosa. Citaré entre ellas, y como unejemplo de lo que expongo, a la APMF (Asociación de Pequeños yMedianos Franquiciadores) a la que auguro una dudosa viabilidad.Sus objetivos son representar a todos aquellos franquiciadores que nose sienten identificados ni representados por la AEF, olvidando que lamisma es la asociación de todos los franquiciadores sin importar sutamaño. Los objetivos principales, como establecen en su presenta-ción, son: repartir folletos con la presencia de todos sus asociados enlos certámenes feriales y ofrecer descuentos en toda una serie de ser-vicios, tipo agencias de viajes, seguros, etc. que todavía no tienenidentificados. Eso sí, no tiene ánimo de lucro, pues sus cuotas sonprácticamente idénticas a las de la AEF. No quiero citar quienes sonsus fundadores. Conocer el éxito y seriedad de sus empresas nospuede dar una idea de sus posibilidades. ¿Qué franquiciador en suscabales querrá pertenecer a una organización que se autodefine comola asociación de los pequeños franquiciadores y cuyos objetivos, porlo que parece, son conseguir promociones a bajo coste? Yo no, gra-cias.

En este contexto son muchas las asociaciones regionales que hansurgido y seguirán surgiendo. Éste es un tema conflictivo y en el queprima en general la falta de estatutos y objetivos claros en cada una deellas. Es decir, una empresa franquiciadora puede estar representadaen una asociación regional, en la que no se le ha exigido ningún reque-rimiento para poder participar, y ser rechazada posteriormente en laAEF e incluso en el propio Registro de Franquiciadores, por no cum-plir con los requisitos mínimos para ser franquiciador.

Porque, no lo olvidemos, la principal razón de ser de las Aso-ciaciones de Franquicia, en el contexto internacional, es velar por elcumplimiento del Código Deontológico de la Franquicia, y de unasnormas éticas por parte de todos aquellos que se asocian a la mismaen cada uno de los países.

La AEF es la única asociación española de franquicia que tiene hoysus estatutos homologados desde los inicios, y ha conseguido ser acep-

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tada por todas las organizaciones internacionales.Hemos hablado de las asociaciones para franquiciadores, pero tam-

bién las hay para franquiciados. En este contexto, hay que destacartambién la presencia de la AEDEF (Asociación Española para elDesarrollo y Defensa del Franquiciado), organización creada hacecinco años por Ezequiel Carretero, presidente de la misma. Tras dife-rentes altibajos, esta asociación, que nació defendiendo los interesesde los franquiciados, ha conseguido consolidarse en el sistema defranquicia español. La actitud dialogante de su presidente, su perso-nalidad abierta al entendimiento y su capacidad de equilibrio, en oca-siones difícil de mantener, son los que han permitido que la misma seconsolide. Personalmente siempre he tenido un cierto reparo a las aso-ciaciones de franquiciados por su marcado carácter reivindicativo, quese vuelve fácilmente en contra del mismo. Siempre he defendido queel espíritu de una asociación de franquiciados debía ser constructivo,dialogante y con objetivos de mejora generales a conseguir. Así se lohe manifestado personalmente a Ezequiel en múltiples ocasiones. Lalínea que sigue la asociación me parece inteligente y me llama la aten-ción sobre todo el talante de su presidente. Estoy convencido de quees este talante el que le permite mantener el adecuado equilibrio.

Uno de los objetivos que ha venido defendiendo desde los iniciosha sido incorporar la fórmula de arbitraje en los contratos de franqui-cia. Su esfuerzo ha sido constante. En estos momentos, se está hablan-do seriamente por parte de aquellos que deben incorporarlo, los fran-quiciadores, al tiempo que la propia AEF ha creado una comisión parala implantación de una corte de arbitraje en el sector.

Un hecho al que deberemos acostumbrarnos también es a la crea-ción de asociaciones internas de franquiciados. Dichas asociacionessuelen tener su raíz en aquellas redes con un determinado número defranquiciados, que deciden asociarse colectivamente para negociarcon las centrales de franquicia. Su origen suele iniciarse ante proble-mas surgidos por unas u otras razones. Convivir con las mismas escomplejo en aquellas empresas que han iniciado el proceso de fran-

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quicia sin asesoramiento adecuado, y que en la práctica tienen contra-tos inconsistentes y pautas no claramente definidas. El surgimiento deestas asociaciones internas de franquiciados siempre acaba generandoproblemas, que finalizan de dos formas posibles: debilitamiento per-manente de la propia central de franquicia, o toma de decisiones trau-máticas sobre la propia red. En ambos casos, repercutirá negativamen-te sobre los franquiciados y sus posteriores pasos son la pérdida gene-ral de competitividad de la red en su conjunto, aplicación de la letrapequeña de los contratos, rescisión de contratos con determinados fran-quiciados y endurecimiento de las relaciones internas. En el medioplazo, cambios en la cúpula directiva y posible venta total o parcial aterceros, para crecer progresivamente mediante unidades propias. Éstees el resultado generalizado de todas las asociaciones de franquiciadosque hemos visto crearse. Entendemos que no deben crearse en ningúncaso asociaciones reivindicativas de espaldas a la central. El diálogoes lo primero, y muchas veces éste no surge sino es dentro de un colec-tivo. Gran error.

Ante ello, es necesario la creación por parte de las empresas fran-quiciadoras de estructuras organizadas, en las que se dé una mayor par-ticipación a los franquiciados en las decisiones que afectan al conjun-to de la red. Dicha participación debe ser organizada y claramenteestructurada en lo que nosotros denominamos Consejos de Redes.Desde el año 1996, hemos venido reiterándolo sin que se nos prestaraexcesiva atención. En estos momentos es necesario. Es mucho mejortener organizado un Consejo de la Red, compuesto por los franquicia-dos y por la propia central, en el que se exprese la voz y el sentir gene-ralizado dentro de unas pautas preestablecidas, que no que éste segenere de espaldas a la propia central.

Empresas como MRW vienen practicándolo mediante su Comitéde Ética y Arbitraje desde hace mucho tiempo. Veamos cómo lo tie-nen organizado:

El Comité de Ética y Arbitraje de MRW fue fundado a peticiónexpresa de Martín Frías en 1990, con la idea de crear cauces vincu-

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lantes de comunicación entre la central franquiciadora y sus franqui-ciados. El razonamiento del mismo se basa en que una franquicia conun amplio número de franquiciados precisa de órganos de control, quepermitan el planteamiento de dudas y polémicas, de proyectos, deideas nuevas, de problemas, etc. con el fin de llegar al buen entendi-miento entre estos últimos y la central, o viceversa. De esta forma,tanto franquiciados como central encuentran un foro legítimo en elque plantear los más diversos temas, sin tener que dañar la estructurade la empresa.

Este Comité pretende que los casos de conflicto entre las partesqueden solucionados, y decide quién debe asumir determinadas res-ponsabilidades y a qué nivel.

El Comité se reúne mensualmente y está formado por nueve miem-bros: el director general y ocho franquiciados que, de forma mensualy por sorteo, representarán los intereses del resto de la cadena, “cadames sale el más antiguo y entra otro por sorteo, con lo que tienenopción de tomar decisiones absolutamente todos”, comenta MartínFrías, “cada novedad que sale en esta compañía debe pasar por laaprobación de este Comité, por mayoría, sino, no lo ponemos en mar-cha. Y la central tiene un solo voto”.

Además de los ocho franquiciados y la central, asisten el subdirec-tor general, el adjunto a dirección general, el director de calidad y elresponsable de la secretaría del Comité, aunque estos cuatro últimosno tienen derecho a voto (asisten como consultores y observadores).A ellos se les suman tres franquiciados como invitados, formando untotal de 16 asistentes.

La experiencia es altamente positiva. En muchas ocasiones, enmuchas empresas surge el temor de dar voz a los franquiciados, cre-yendo que éstos pueden dificultar la actividad de las centrales. Lapráctica en la que nos encontramos es que si las empresas franquicia-doras no crean órganos consultivos con sus franquiciados, y mejoransu comunicación interna, éstos se organizarán por su cuenta dejandofuera a las centrales y adoptando posturas claramente reivindicativas.

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El éxito de MRW es haber dado voz a los franquiciados dentro de unmarco previa y claramente establecido, con unas determinadas reglasde juego y cuya finalidad principal, por encima de todo, es aumentarel negocio de la compañía, entendiendo por compañía a cada uno desus franquiciados.

EL TRISTEMENTE FAMOSO REGISTRO DE FRANQUICIADORES

Y triste porque la incompetencia de nuestras Administraciones hasido algo público y evidente, en algo tan fácil como un simple Re-gistro de empresas franquiciadoras. Todo lo que pueda argumentar ensentido negativo, se quedará corto en relación a lo que pensamostodos aquellos que formamos parte del sector. Pero remontémonos alos orígenes. ¿Por qué surge el Registro de Franquiciadores? Bá-sicamente por una cuestión fundamental. En los momentos de iniciodel desarrollo de la franquicia en nuestro país, era prácticamenteimposible, para toda aquella persona que decidiese incorporarse enuna franquicia, distinguir cuáles eran aquellas que operaban adecua-damente, de aquellas que trataban de aprovecharse de las oportuni-dades que este sistema ofrecía. El resultado, ya comentado, es desobra conocido. A ello, debe sumarse el desconocimiento de lo que esel propio sistema de franquicia y cuáles son sus requerimientos bási-cos. La propuesta, encabezada por la Asociación Española de Fran-quiciadores y apoyada por el propio sector, trataba de favorecer atodas aquellas personas que, en el momento de interesarse por una uotra franquicia, pudieran disponer de la información precontractualsuficiente y claramente transparente, como para poder tomar unadecisión con total garantía. Es decir, se obligaba a las empresas fran-quiciadoras a que entregaran una amplia información sobre su fran-quicia, sus unidades operativas, cierres ocurridos en los dos últimosaños, plan de formación, plan de asistencia, obligaciones de suminis-tro, datos económicos contrastados y contrato de franquicia. Todo

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ello, con veinte días de antelación a la firma de cualquier contrato,precontrato o entrega de cantidad económica. Con ello se trataba deevitar que empresas sin ninguna preparación o consistencia pudieranpresentarse como franquicias, o que se obligara a la firma de contra-tos como habitualmente se dice “en caliente” y sin ninguna reflexión.Por consiguiente, para poder operar en franquicia debían y deben ins-cribirse todas las empresas franquiciadoras en el Registro de Fran-quiciadores y, como la ley expresa claramente, quien no esté debida-mente inscrito en el mismo, no podrá firmar contratos de franquicia(1).Pues bien, aquí llega lo paradójico. Tras más de cuatro años de estarvigente el Registro, la realidad es que un amplísimo número deempresas que están en el mismo no cubren los más mínimos requisi-tos para poder ser franquiciadores, mientras que, muchas de lasempresas que operan en el sector, y que son modélicas y ejemplares,no están inscritas. Por lo que si un futuro franquiciado decide confiaren el Registro, creyendo que no tiene el riesgo de ser “engañado”,(auténtica razón de su existencia) por aquellas empresas inscritas enel mismo, corre un alto riesgo. Porque lo que resulta bochornoso esque su máximo responsable en diferentes conversaciones mantenidascon diversos interlocutores, entre ellos nuestra empresa, se reafirmeen que no dispone de personal formado para supervisar la informa-ción recibida, y esto lo dice después de más de cuatro años de estaren vigor. Además, se argumenta que como el mismo está transferidoa las Comunidades Autónomas, es muy difícil hacerlo operativo.Poco importa que entre Madrid y Barcelona representen más del 70%de las centrales del sector. Pero lo explicaré de otra forma, para queno haya error de apreciación: si usted tiene un negocio en vías dedesaparición, poco exitoso, y pretende franquiciarlo, no se preocupe:el Registro de Franquiciadores lo aceptará y le inscribirá. Para ello,sólo debe rellenar los formularios que le solicitarán y en los que cual-quier empresa o sociedad, al margen de su actividad, puede creerse

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(1) Ver anexo: Registro de Franquiciadores y Artículo 62 de la Ley de

Comercio Minorista



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franquiciadora.El Registro de Franquiciadores es el resultado de la ineficacia y de

la falta de voluntad y profesionalidad de quienes son sus responsables.Posiblemente, si hubiéramos dado con un funcionario responsable ycomprometido, hoy sería otra cosa. Sólo hacía falta observar lo que seha hecho anteriormente en otros países y que en tantas ocasioneshemos comentado y documentado, directamente con sus respectivosresponsables, todos aquellos que operamos en el sector. Hoy, el Re-gistro de Franquiciadores ya no es necesario. Las propias empresasfranquiciadoras, la información puesta al alcance de toda persona inte-resada en el sistema, los diferentes organismos que tiene el sector y lamadurez creciente del mercado lo hacen totalmente innecesario. Sufalta de credibilidad ha sido tan notoria y tan manifiesta que, el mayorfavor que nos podría hacer sería su propia desaparición.

Y expreso lo dicho tras haber sido nuestra empresa uno de los prin-cipales valedores del mismo. En su momento lo creímos necesario,entendimos que su puesta en escena, tal y como lo imaginábamos, nocómo ha sido, era altamente favorable para el sector, como así ha ocu-rrido en otros países. Ante los sucesivos retrasos que tenía su apari-ción, y el desconcierto que creaba, nos organizamos internamente paraapoyar su aparición. Impartimos seminarios informativos con lasempresas franquiciadoras, pusimos a su disposición un número deteléfono de soporte gratuito de información, creamos un espacioactualizado a diario en nuestra página web, que fue mantenido poste-riormente con la lista de empresas inscritas, y gestionamos la inclu-sión de más de 200 empresas en el mismo. Si algo ha tenido de efec-tivo el Registro de Franquiciadores curiosamente ha sido algo quenadie imaginaba. En muchas ocasiones, empresas que desconocen losrequisitos mínimos de operar en franquicia, faltas de información y deanálisis, deciden expandirse llamando franquicia a lo que no es másque una simple forma de distribución. Para ello, redactan con aboga-dos no especializados contratos a los que denominan “de franquicia”,y creen que ya está todo hecho. Se autodenominan franquiciadores.

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No queremos pensar que exista malicia en las mismas, pero evidente-mente su desinformación es altamente negativa para aquellas personasque confían en ellas y, en definitiva, para el sector. Es precisamentesobre estas empresas dónde el conocimiento del Registro, a través delo mucho que sobre el mismo se ha escrito, y de las propias organiza-ciones del sector, no precisamente de los organismos públicos, ha teni-do un efecto positivo. Su conocimiento de los aspectos mínimos, queson necesarios para poder operar en régimen de franquicia, les hahecho obviar la fórmula de la franquicia, y seguir dedicándose a la dis-tribución, como venían haciendo. Triste es que su contribución hayasido para aquello que no había sido previsto.

EL BAILE DE CIFRAS

En España tenemos las mejores estadísticas existentes sobre el sec-tor que se puedan disponer. Con la excepción de los datos de factura-ción de las principales franquicias estadounidenses, aportados por larevista Entrepreneur, no hay ningún otro país que nos supere.

Y esto tiene su razón de ser en las peculiaridades de nuestra propiaidiosincrasia. Tenemos un mercado de 40.000.000 de habitantes, ycoexisten seis Guías de Franquicia, cuatro revistas especializadas,nueve portales especializados, las asociaciones citadas y un cada vezmayor número de empresas consultoras especializadas.

Tras todo lo dicho, anualmente y coincidiendo con el lanzamientode las Guías de Franquicia, tanto de nuestra empresa como de otras yde la propia AEF, se realiza un amplio esfuerzo, cuyo resultado es con-tar con un censo del sector como no se dispone en ningún otro país,donde este trabajo es realizado por revistas, o bien por aproximacio-nes aleatorias.

La presentación de datos(2) tiene aspectos característicos, como son

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(2) Ver anexo: Las cifras de la franquicia



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la similitud de los ofrecidos por algunas de las empresas que opera-mos, con excepción del volumen de facturación del sector, en contra-posición a los datos generales que presenta la AEF.

Éste es un tema siempre apetecido por la prensa, y en el que pormás explicaciones que hemos dado en nuestras apariciones públicas,sobre cuál es el proceso y metodología de obtención de datos, he lle-gado a la conclusión de que no interesa. Lo único válido es tratar degenerar polémica, comparando unos datos con otros y destacando elcorrespondiente titular.

Pues bien, a efectos generales nuestro método es censar a todas lasempresas que operan en franquicia, con independencia del tiempo quellevan en el mercado. La AEF sólo censa a aquellas empresas que lle-van más de dos años operando, y tienen un mínimo de establecimien-tos propios y operativos. Evidentemente son dos raseros diferentes demedir. Al indicar cuál es el criterio, éste podrá gustar o no, pero es per-fectamente sostenible cada uno. Para la AEF se valoran aspectos comola experiencia en el sector. Para nosotros, y entiendo que para otrasempresas también, se valora la oferta real existente.

Estos datos son, posteriormente, la base de trabajo de terceros y elrasero de medir el sistema de franquicia español. España pues presen-ta una posición mejor o peor en el contexto internacional, según sea lafuente consultada.

Para complicarlo todo aún más, el ejercicio 2002 presenta nue-vas variables como, por ejemplo, el efecto de empresas franquicia-doras con poco éxito que deciden dejar su actividad en franquicia.Ello genera un crecimiento atípico con respecto a otros ejercicios.De hecho, el crecimiento estadístico muestra tan sólo la incorpora-ción de 23 nuevas enseñas. La realidad es otra. El número de nue-vas enseñas es de 217. Este comportamiento viene dado por elhecho de que en dicho ejercicio, por primera vez, un alto número deenseñas decide simultáneamente abandonar su actividad. En térmi-nos generales, éstas son empresas que en vez de franquiciar se que-dan solamente en el intento. La mayor parte de las mismas, tras dos

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o más años franquiciando, no superan las dos o tres unidades ope-rativas. Es lógico que no tenga ningún significado su permanenciaen la franquicia.

A partir de ahora éste será un hecho sin importancia. Los paráme-tros que deben servir de guía son el crecimiento de unidades operati-vas, auténtico punto de mira para conocer el estado de la franquicia,la facturación global del sector, y las inversiones anuales. El númerode centrales es, a fecha de hoy, secundario para conocer el ritmo decrecimiento del sector. No obstante, la tendencia es mantener impor-tantes crecimientos en el número de éstas, si bien todavía queda unaimportante labor de autodepuración del sector, que seguiremos viendoen los próximos dos o tres ejercicios. Pasado este tiempo, la constan-te creación y discontinuidad de empresas será un hecho habitual, aun-que de forma más moderada.

Entiendo también que ponernos de acuerdo unos y otros será difícil,por lo que la disparidad de las cifras se seguirá manteniendo según lafuente consultada. Por consiguiente, y ante la continua aparición de nue-vos estudios, pues éstos no cesan de aparecer en los últimos tiempos,sugiero que se contraste la metodología utilizada en cada caso, y la serie-dad de las empresas y organismos que publicamos los datos del sector.

EL PROTAGONISMO DE LA CONSULTORÍA

Cuando una empresa decide expandirse mediante la fórmula defranquicia, va a necesitar apoyo externo que le permita afrontar ygarantizar con éxito su proyecto estratégico.

Acceder a la información disponible es un paso necesario, peroinsuficiente. Y es aquí donde entra en juego el papel de las empresasconsultoras en franquicia. Cuando en Tormo & Asociados decidimos,en el año 1995, abrir la información sobre la franquicia, rompimos el“status quo” imperante. De las empresas consultoras existentes enaquellos momentos apenas queda alguna. Algo cambiaba en la con-

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sultoría en franquicias. Nuestra filosofía de trabajo no era manualizarconceptos de negocio, con independencia de cómo fueran éstos. Nuestraforma de operar es trabajar conjuntamente con las empresas, mejorarsus conceptos de negocio, hacerlos posibles para ser multiplicados ysólo posteriormente manualizarlos y armarlos contractualmente, paraproseguir con la propia expansión en franquicia. Lógicamente uncambio como el expuesto supuso un revulsivo importante en el ámbi-to de la consultoría. El resultado es el conocido: Tormo & Asociadosse convirtió en la empresa que es hoy, ampliando sus líneas de servi-cio, su estructura y su presencia internacional.

El permanente esfuerzo en formación que realizamos, la capacidadde anticiparnos constantemente a la demanda de nuestros clientes ynuestra filosofía de servicio, son hoy nuestras constantes.

Porque un hecho es cierto: cuando una empresa decide expandirseen franquicia, o bien cuenta con una amplia estructura plenamenteprofesionalizada en las áreas de gestión, marketing, financiero, legal,comercial y de recursos humanos, o en su defecto debe contratar ser-vicios externos cualificados y especializados, que le permitan optimi-zar sus costes y sus capacidades. Y ésta es la gran ventaja de lasempresas consultoras en franquicia en el ámbito internacional. Es ésteuno de los pocos sectores de actividad donde la consultoría suponecasi un paso obligado para las empresas, en sus momentos de inicio deactividades. Este hecho, que es incuestionable, debe estar acompaña-do en todo momento de planteamientos éticos, en los que se vele porla mejor calidad y garantía en la prestación de los servicios contrata-dos. Pero no solamente termina aquí nuestra obligación. La futura via-bilidad y proyección empresarial de la empresa, así como la rentabili-dad de cada uno de los futuros negocios franquiciados dependen deltrabajo realizado. Ello exige una alta profesionalidad y una ampliaexperiencia práctica, demostrable por parte de todas aquellas empre-sas que nos dedicamos a la consultoría en franquicia.

Hoy, Tormo & Asociados ha desarrollado más de 400 proyectosempresariales en franquicia en nuestro país. Y cada proyecto sigue

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siendo un nuevo reto. Las empresas están cambiando. El mercado estácambiando y la franquicia también. El nivel de evolución, de desarro-llo y de antelación a los nuevos cambios son nuestra obligación per-manente, que debe ser transmitida, tanto a todos los componentes denuestra empresa como a nuestros clientes y al mercado en general.

Porque no olvidemos, una vez más, que el secreto de todo proyec-to empresarial en franquicia es disponer de un modelo de negocio exi-toso, probado, experimentado y rentable, pero que debe estar siempreunido a una planificación y organización empresarial sin fisuras. Laexperiencia del negocio la aporta la propia empresa, la organizaciónen franquicia y su posterior planificación estratégica, y quien está enmejores condiciones de aportarla es una empresa de consultores espe-cializados en franquicia.

En estos momentos, cuando hablamos con muchas empresas queiniciaron su actividad franquiciadora en una época temprana, por suspropios medios y que para su posterior reorganización solicitan nues-tro apoyo, el comentario generalizado es unánime. Siempre se refie-ren a la cantidad de errores y costes económicos que se hubieran evi-tado, si en una fase inicial hubieran llegado a contactar con unaempresa consultora.

EL PAPEL DE LA PRENSA

Es evidente que la prensa, tanto especializada como general, hajugado un importante papel en la difusión de la franquicia. Pero denuevo, si nos remontamos a los inicios, hay que destacar el papel fun-damental que supuso nuestra Guía de Franquicias desde el año 1993y, muy especialmente, a partir de 1995 con su amplia difusión. En estaépoca, el espacio destinado a la franquicia en otros medios era prácti-camente irrelevante, y lo más destacado eran las reproducciones, tantode los datos estadísticos de nuestra Guía como de los contenidos de lamisma. A finales de este mismo año, y coincidiendo con la celebración

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del SIF, decidimos presentar la primera revista mensual especializadaen franquicia –Franquicias Hoy– con un éxito espectacular en su lan-zamiento. Desde entonces, y hasta la fecha, se ha convertido en larevista líder del sector. Durante más de tres años fue la única revistamensual existente. Posteriormente han aparecido otros medios. Comoantes mencionábamos, hoy coexisten 4 revistas de franquicia, 2 men-suales y 2 bimestrales. Al mismo tiempo, operan en el mercado unnúmero creciente de revistas dirigidas al emprendedor, con seccionesdedicadas a la franquicia. De igual forma, tanto prensa económicacomo general tienen espacios periódicos sobre franquicia y no faltamedio que, con motivo de la celebración de cada una de las ferias,dedique secciones especiales coincidiendo con dichos eventos.Comentábamos también la coexistencia de 9 portales dedicados a lafranquicia (sólo en España), si bien, en muchos casos la consideraciónde portal es tremendamente ambiciosa y grandilocuente. Y en conjun-to, todos los medios impresos on line también se hacen eco de la fran-quicia. El espacio dedicado semanalmente a la franquicia y a lasempresas que operan en franquicia supera con creces al espacio dedi-cado a otros sectores. Y no sólo el espacio, sino también la calidad dedicho espacio. La suma de información publicada ha hecho que estaforma de hacer negocios sea una de las más populares y conocidas porel público en general. El papel de la prensa ha sido pues fundamentalen la difusión de la franquicia. Y el papel de los actores que operan enel mundo de la franquicia ha tenido una importancia vital, en la capa-cidad de transmitir dichas informaciones a través de los medios. Losmedios puestos al alcance de toda persona que se interese por este sis-tema son inigualables.

Para finalizar este apartado, destinado a pasear por la franquiciadesde sus inicios, puede deducirse que su breve historia hasta la fechano ha sido fácil. Pero precisamente ahí reside su fortaleza. Porque unhecho es cierto: la franquicia se inicia en España en una etapa tardíacon respecto a otros países de nuestro entorno. No obstante, su acogi-

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da es tal, y su vitalidad es tan manifiesta, que en estos momentos nosólo somos el país europeo con mayor desarrollo en franquicia, sino elque más unidades de negocio crea año tras año.

Muchas son las cosas que han cambiado desde el año 1995 hastaahora. Si miramos hacia atrás y pensamos cuáles son las causas del desa-rrollo de la franquicia, éstas no por complejas dejan de ser simples. Perosu esencia es siempre el encuentro entre un empresario que piensa expan-dirse a través de la inversión de terceros, con todas aquellas personasemprendedoras que deciden adherirse a una experiencia de éxito.

Además, hoy existe una demanda permanente por parte del merca-do. Por parte de cada una de las personas que, como consumidoresindividuales que somos, queremos percibir marcas que nos ofrezcanhomogeneidad en la forma de adquirir los productos, identificar losservicios y reconocer unos determinados valores. Existe también unnúmero creciente de emprendedores e inversores que demandan adhe-rirse a conceptos de negocio novedosos y exitosos. Y quien entroncadirectamente con todos ellos es la franquicia: un enorme escaparate deconceptos de negocio donde poder elegir. A fecha de hoy, se ha popu-larizado tanto esta actividad, que toda persona con intenciones decrear un negocio va a pasearse por el enorme centro comercial que esla franquicia, y va a detenerse en sus múltiples escaparates, tratandode conocer los diferentes modelos de negocio existentes. Y son cadavez más las empresas de todos los sectores de actividad, sin importarsu tamaño, que optan por la franquicia como fórmula de expansión desu actividad empresarial. Éste es un hecho que cobra más fuerza cadadía, y ante el que no dejaremos de sorprendernos frente a los anunciosque irán surgiendo.

Porque las razones que condicionan el hecho de que una empresadecida franquiciar son muchas.

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2¿Por qué franquician

las empresas?


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Hace tres o más años era muy difícil en nuestro país convertir una empresa tradicional en franquicia. No obstante, la situación hoy es de plena aceptación. Su viabilidad está probada, y existe una importante demanda y convencimiento de que la misma es una de las fórmulas más adecuadas de independencia y proyección empresarial, por parte de los franquiciados.En estos momentos operan en nuestro país cerca de1.000 franquicias, con un número superior a 40.000establecimientos franquiciados, que generan más de200.000 puestos de trabajo y representan una facturación cercana a los 13 millones de euros. Dichaactividad representa en torno a un 12% de las ventas del comercio minorista.


¿POR QUÉ FRANQUICIAN LAS EMPRESAS?

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Estos datos reflejan de por sí la importancia que tiene hoy la fran-quicia, y manifiestan la madurez alcanzada en un corto espacio de tiem-po por la misma.

Nuestro potencial de crecimiento es uno de los más altos de Euro-pa, pues está previsto que en un plazo de tres años la franquicia supon-ga un 20% de nuestra actividad, frente al 12% actual. Como contras-te valga conocer que en EE.UU. la franquicia representa el 47% de laactividad comercial, con más de 4.000 centrales de franquicia y másde medio millón de franquiciados. En Francia, supone el 16% con másde 700 centrales de franquicia y, en Inglaterra, la franquicia es el prin-cipal generador de actividad comercial y empresarial.

En España las expectativas para los próximos ejercicios son de cre-cimiento sostenido e intensamente cualitativo sobre el número defranquicias que existe actualmente, con una mayor consolidación delas actuales, mientras que, al mismo tiempo, se asistirá a un rápidoaumento y desarrollo del número de establecimientos franquiciados,en cada una de las enseñas que actualmente están operando. De igualforma, se iniciará un proceso de diferenciación entre franquicias yoportunidades de negocio, hecho éste que ya se ha iniciado, pero queno debe influir significativamente en el sector.

Este importante crecimiento vendrá dado por dos causas:• Primero: empresas de servicios e industriales que, en una nece-

sidad de expandir sus marcas y productos, mediante canales dedistribución profesionalizados y acorde a las nuevas tendenciasdel mercado, optarán por la franquicia como fórmula empresa-rial. Hay que destacar que un número creciente de empresas estáhoy replanteándose canalizar sus esfuerzos de marketing a travésde la misma, y no podemos descartar importantes sorpresas eneste aspecto. Actualmente ya las estamos teniendo. Por citar sóloalgunos ejemplos, Nestlé está en fase de pilotaje con sus CafésNescafé, proyecto que aún antes de ver la luz está generando unaalta demanda. O, el propio Real Madrid, que ha anunciado en suplan estratégico la apertura de tiendas Área Madrid a nivel nacio-

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nal e internacional y que, además de comercializar todos los artí-culos del club, son auténticas tiendas de deportes. También tene-mos como ejemplo a las propias entidades financieras mediantela figura del Agente Financiero: Deutsche Bank, Bankinter, His-pamer o Citibank, entre otros. Pero lo más destacado es la incor-poración permanente de todo tipo de empresas, tradicionales yno tradicionales, en la franquicia.

• Segundo: profesionales procedentes de empresas de medio ygran tamaño que, con una adecuada preparación y ánimos deindependencia, se incorporarán masivamente a las cadenas defranquicia existentes. En muchos casos, serán sólo quienes lasgestionen y aporten sus recursos económicos. Evidentementesu integración dará pie a un mayor desarrollo, dado que enmuchas ocasiones sus intenciones serán las de firmar múltiplesfranquicias. Hasta no hace mucho, se sobreentendía este siste-ma como una fórmula de autoempleo. Hoy, abarca muchasnuevas facetas.

Los datos que hemos expuesto, y las tendencias que se aproximan,suponen un profundo cambio en lo que podemos denominar el sector dela franquicia, y una oportunidad sin precedentes para muchas empresas.

Hasta la fecha, las empresas franquiciadoras que conocemos ennuestro país, desde el momento de su creación y puesta en marcha, hansido concebidas en una parte importante como franquicia. Ello suponeque han creado productos y/o servicios exclusivos, con fórmulas decomercialización diferenciadas y experimentadas en operaciones piloto.

Posiblemente, el que una empresa tradicional se hubiera planteado lafranquicia como fórmula de expansión hace tres o más años, no hubieratenido demasiada relevancia y hubiera estado condenada al fracaso.

No obstante, la situación de la franquicia hoy es de plena aceptación.Su viabilidad está probada y existe, por parte de los franquiciados, unaimportante demanda y un convencimiento de que ésta es una de las fór-mulas más adecuadas de independencia y proyección empresarial. Es en

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este contexto, en el que empresas ya asentadas en el mercado están viendola franquicia como estrategia de su expansión y proyección empresarial.

¿Pero cuáles son las causas por las que una empresa puede plantear-se la franquicia, como fórmula de expansión empresarial?

Los motivos pueden ser múltiples. No obstante, a lo largo de nues-tra experiencia hemos identificado los que exponemos a continuación,como los referentes principales. Siempre que vemos una empresa fran-quiciando es por cualesquiera de los motivos expuestos, o por la con-junción de más de uno de ellos:

• Visión y oportunidad empresarial.• Necesidad de expansión con oficinas propias.• Falta de proximidad del marketing.• Aprovechamiento de economías de escala.• Entorno competitivo.• Anticipación a posibles competidores.• Éxito empresarial.

Pero un hecho es siempre relevante. Franquiciar, por uno u otromotivo, supone en todo momento una decisión estratégica en la que, unavez tomada, deben disponerse todos los medios empresariales a nuestroalcance. En ningún caso es aconsejable iniciar el desarrollo de la activi-dad franquiciadora, sin una total convicción por parte de todos los res-ponsables de la empresa, y sin la preparación adecuada a tal fin.

A continuación, analizaremos los motivos que han llevado a dife-rentes empresas franquiciadoras a expandirse mediante este sistema,en relación a cada uno de los puntos expuestos.

VISIÓN Y OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

La franquicia nace en sus orígenes de la visión de sus emprende-dores, y del aprovechamiento de las oportunidades empresariales que

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ello mismo supone. Esta visión se manifiesta en la capacidad de ade-lantarse al mercado, a sus competidores y en el saber desarrollarmodelos de negocio exitosos que, basados en su propia experiencia yen su nueva forma de comercializar, en muchos casos productos y ser-vicios ya existentes, consiguen romper los moldes establecidos.

Imaginarium, Pressto, Grupo Restmon, Coronel Tapiocca y Arte-sanos Camiseros, entre otras, son empresas que nacen de la mano de susfundadores. Sus características casi siempre son las mismas: escasosrecursos económicos en los inicios, clara visión empresarial, pasión poraquello que se está desarrollando, energía desbordante, alta capacidadde trabajo y asunción de riesgo empresarial para llevar adelante su pro-yecto. El resultado también es siempre el mismo: modelos de negocioexitosos que son rápidamente aceptados por el público y demandadospor los inversores. Su situación: la que todos conocemos hoy. Lo ini-maginable: haberlo conseguido en tan poco tiempo.

En este contexto, Spejo’s es un modelo de empresa peculiar, sobretodo porque en los momentos que inicia su expansión en franquiciaera difícilmente aceptable que un servicio tan personal como el de lapeluquería, pudiera ser multiplicado lejos de su fundador. Hay quesituarse en el año 1995, cuando la franquicia se iniciaba en nuestropaís, para comprender lo revolucionario del planteamiento de estaenseña. Franquiciar algo tan poco visto como es la peluquería, y endonde la aportación que se iba a realizar cuando menos era poco clara,aumenta el reconocimiento hacia la visión de Carlos M. Espejo.

Esta cadena nace como tal en 1971, año en el que se monta la prime-ra peluquería en el Paseo de la Castellana, en Madrid, y, posteriormente,se abrió en las principales calles de la capital de España. Su fundador,Carlos M. Espejo, se crió entre toallas, peines, tijeras, ruido de secadoresy olor a tintes. Un ambiente que desde siempre le atrajo y con el quesiempre se ha sentido identificado. A los 16 años fue campeón de pelu-quería femenina en España. Poco después, recibió el reconocimientointernacional a su trabajo en diferentes países europeos, y sin dudarloimplantó en su establecimiento del barrio madrileño de Usera un nuevo

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concepto de peluquería. En los años setenta revolucionó, en los ochentase consolidó, en los 90 inició su expansión a través de la franquicia, yactualmente exporta su concepto a América y sigue innovando.

El número de clientes cada vez era mayor y fueron éstos los quesugirieron a Carlos M. Espejo que les hiciera partícipes de su negocio.Empezó a franquiciar a propuesta de sus propios clientes en 1995. Elprimer contrato de franquicia que hizo fue de dos hojas.

Sus inicios

A los 16 años, su madre peluquera, a quien le debe su vocación pro-fesional, y su padre, empleado de banca, le propusieron hacerse cargode la peluquería familiar. Carlos M. Espejo aceptó el reto e inició sucarrera profesional. La familia se trasladó a vivir a otro sitio, y él apro-vechó para hacerse con más espacio. Habilitó una habitación, un bañoy abrió una puerta a la calle, siguiendo la teoría de que un negociotiene que estar a la vista del público. Animado por un representante deuna casa comercial, alquiló un local en pleno Paseo de la Castellana,con el que empezó a ser conocido en Madrid capital. “Firmé muchísi-mas letras porque no tenía un duro, pero poco a poco fui recuperandolo invertido. Eso sí, en cuanto disponía de algo de liquidez, me metíade lleno en otra historia”, aclara Carlos M. Espejo, quien afirma quesiguió fielmente una norma que le dijo su padre: “si hoy no puedespagar una peseta, difícilmente puedes pagar mañana dos”. Los prime-ros salones se denominaron Carlos hasta que él mismo decidió cam-biar de nombre y llamarles Spejo’s Peluqueros. También diseñó ellogotipo y se decantó por el naranja como color corporativo. “Metransmitía muy buena energía”, apostilla.

Visión de negocio en los inicios

En aquellos años Carlos M. Espejo realizó una fuerte apuesta, paradar un giro a la peluquería de ese momento. La mayoría de las pelu-

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querías estaban recluidas en domicilios particulares, en un pequeñocuarto escondido y de difícil acceso a las que la gente generalmente acu-día los viernes, vísperas de fiestas o ceremonias. El actual director gene-ral de Spejo’s pensó, y acertó, en dar a la peluquería una dimensiónempresarial, y que su uso no fuera un bien de lujo sino de primera nece-sidad. A su primer salón sumó una decena más de locales propios.

Tras las experiencias acumuladas en el campeonato del mundo y enalgunos países de Europa, entendiendo el cambio que debería de darla peluquería en España, no tardó en inaugurar nuevos salones con lamisma filosofía y en las principales calles de Madrid.

Algunos salones carismáticos, como el situado en la calle AlbertoAlcocer, llegaron a ser punto de encuentro de artistas y gente famo-sa en los años ochenta. El trato con este tipo de público exigía unreto constante de superación técnica. En varias ocasiones, y a vecesya como costumbre, su director artístico y estilista, Ángel AlbertoSan Miguel, solía inventarse rebuscados y graciosos nombres parapeinados, inexistentes hasta ese momento, y, desarrollando el inge-nio, hablaba a los mejores y más atrevidos clientes (muchas vecesgente famosa) de los nuevos peinados “Samurai” que estaban desa-rrollando, y, ante la insistencia de muchos clientes por poder lucir lanueva línea de peinados, tenían que improvisar nueva técnica y nue-vos estilos de color.

Los motivos del éxito han sido:• Enfocar la peluquería como un negocio, ubicado a pie de calle

y con una vistosa fachada. Son peluquerías abiertas, facilitan-do el acceso a toda la clientela.

• Potenciar la formación al personal por especialidades, enten-diendo que cada proceso del peinado requiere unos especialis-tas. Para ello, tienen habilitado un centro en Madrid, con casi400 metros, dedicado al reciclaje de empleados, captación denuevos profesionales y promoción de los propios empleadospor cursos. Sólo en el último año la compañía ha invertido enformación unos 480.000 euros.

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• Convertir la peluquería en un bien de primera necesidad y no unbien de lujo, con precios asequibles y donde la calidad no estáreñida con los precios. Introducir las últimas tendencias de lamoda y adaptarlas a la mentalidad y fisonomía del cliente.

• Oferta del complemento de belleza en los salones de peluquería.• Creación de una línea de productos de marca propia y ahora

los envases unidosis, para tratamientos del cabello.

Inconvenientes superados

Con la crisis de los primeros años de la década de los noventa, CarlosM. Espejo entendió que la peluquería tenía que seguir evolucionando ydar un giro en su filosofía de actividad artística y elitista, para ir trans-formándose en una industria más al alcance de la clase media, tal ycomo estaba pasando en Europa. “Evidentemente no podías tener unacadena de más de 20 salones con los mejores profesionales del momen-to e intentar que fueran rentables con los precios, que entonces pocagente podía pagar. Me encontraba con el problema de que con el siste-ma de entonces limitabas mucho el crecimiento y expansión de tuempresa. Fue entonces cuando empecé a interesarme por la franquicia.Hice un gran esfuerzo comprando la totalidad de la empresa que habíacompartido con mis dos hermanos y empecé en la nueva etapa deSpejo’s”. Y es que, para poder abaratar costes, Carlos M. Espejo nece-sitaba crecer en número de salones y de servicios. Con ayuda de unaconsultora desarrollaron un cambio en la estructura y empezaron a“sembrar” las bases para la franquicia de Spejo’s Peluqueros. “Actual-mente creo que elegimos el camino correcto. Empezamos en 1995 ylentamente hemos ido abriendo franquicias, hasta llegar a las 126 de quedisponemos actualmente”, señala Carlos M. Espejo.

El creador de Spejo’s Peluqueros asegura que el éxito alcanzadohasta el momento es una mezcla de suerte, mucho trabajo y continuainnovación. En su dilatada trayectoria profesional no se ha llevadograndes decepciones, porque asegura que pronto aprendió a convivir

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con los problemas, y a estar preparado para hacer frente a cualquierimprevisto. De lo que más satisfecho se siente es de que sigue disfru-tando con su trabajo, de que todavía tiene muchas cosas por hacer yque todo lo financia con recursos propios.

Situación actual

Un gran abanico de estilistas, “esthéticien”, químicos, economis-tas, abogados, publicistas, conforman la estructura del Grupo de em-presas que configuran la cadena.

Su estructura es de 126 establecimientos en España, de los cuales27 son propios.

La facturación es de 24,1 millones de euros.En Chile está presente a través de una master franquicia, y éste es

un concepto con gran acogida, tanto en América como en Europa.Su gran reto es seguir creciendo en el resto de España, y consoli-

darse como una de las principales cadenas de peluquería.Actualmente, el objetivo más cercano de esta empresa es iniciar la

explotación del mercado Iberoamericano, pese a la recesión del mer-cado argentino, donde habían depositado muchas esperanzas y que hafrenado un poco este proceso.

NECESIDAD DE EXPANSIÓN CON OFICINAS PROPIAS

Son muchas las empresas que, por las características del merca-do o complejidad de sus productos y servicios, requieren proximi-dad al cliente. La apertura de oficinas propias supone un alto costey difícil justificación de la inversión a realizar. Al mismo tiempo, elritmo de aperturas no puede estar en consonancia con las necesida-des de la empresa.

La expansión de establecimientos a través de la fórmula de fran-quicia puede ser una solución positiva y rentable para la empresa. La

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franquicia se convierte en estos casos en la única fórmula que les per-mite atender localmente a sus clientes, y prestarles los servicios reque-ridos por éstos. Rentabilizarán su presencia en cada una de las zonasaprovechando economías de escala y, al mismo tiempo, dispondrán demayor circulante en su actividad empresarial. Son principalmente lasempresas de servicios las que rápidamente evidencian esta necesidad.Uno de los aspectos más importantes en este apartado es que lasempresas que optan por esta vía no necesariamente deben plantearsegrandes objetivos de crecimiento. Son sus necesidades las que defini-rán dichos objetivos.

Mail Boxes Etc., Vía Postal, Amena y Deutsche Bank son empre-sas que han optado por la fórmula de franquicia, para poder aproxi-marse a sus clientes. Cada una de ellas en su sector de actividad nece-sita prestar servicios a nivel nacional, si no es así, ve reducido suámbito operativo a escala local, dado que no puede prestar servicios asus clientes. En todos los casos han necesitado crecimientos rápidosque les permitieran abordar su expansión. Por el contrario, empresas deservicios de calidad, medioambientales, tasaciones, gestorías, arqui-tectura... también se están expandiendo en franquicia a un ritmo mu-cho más conservador.

MRW es un claro exponente de empresa que necesitó en su mo-mento expandirse con oficinas bajo su propia marca, para poder aten-der a sus clientes. Repasemos brevemente su historia.

Una compañía en la que el subdirector general entró de telefonis-ta, la directora de franquicia comenzó como vendedora y el jefe deoperaciones nacionales empezó como mensajero, tiene sin duda, algode particular. Si a eso le añadimos que su actual director general pasódel ramo de las excavadoras a otro tan diferente como es el transpor-te y que cuando entró en la empresa estaba abocada a la quiebra conuna deuda de 240.000 euros en 1979, lo convierte en algo atípico. Ysi además, le unimos su gran preocupación por los temas sociales ysu intensa vocación por la comunicación entre todos los sectores dela compañía, puede parecer, sin duda, una cadena excepcional. Así es

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MRW: decenas de miles de clientes y 6.000 personas trabajando parala marca.

Corría el año 1977 cuando se fundó una sociedad de capital cienpor cien español llamada Mensajeros Radio. Esta empresa, que nacíaen los albores de la democracia, buscaba un hueco en el emergentemercado de la mensajería. Se hablaba ya entonces de un sector conmucho potencial, que inspiraba confianza a los inversores y que ibacreciendo, poco a poco, a la sombra de una compañía estatal comoCorreos, mastodóntica, con grandes medios pero incapaz de absorberla demanda emergente y, sobre todo, diferente, que estaba cambiandoel panorama del transporte en España.

Mensajeros Radio se había centrado principalmente en la recogiday envío mediante motoristas urbanos en la ciudad de Barcelona, ypronto vio la dificultad de cumplir con las expectativas esperadas. Unaexitosa campaña de publicidad, que provocó un aumento excesivo enla demanda, dieron al traste, por paradójico que parezca, con lasexpectativas creadas. Esto hizo aumentar la inversión, lo que generómás deudas de las que podían asumir. La empresa terminó muriendopor culpa de su propio éxito. Además, el crecimiento de la competen-cia en un sector sin barreras, en el cual la inversión necesaria era losuficientemente baja como para que muchas compañías se lanzaran ala aventura de la mensajería urbana, podía aumentar las dificultades.

Todo ello se tradujo en la quiebra de la compañía. Dos años más tarde,en 1979, cuando empresas como DHL hacían su desembarco en España,la deuda ascendía a 240.000 euros. Mensajeros Radio fue entonces com-prada por una empresa, al frente de la cual se colocó la persona a la que sepuede considerar como el “alma mater” de la misma, y que actualmentesigue al mando, Francisco Martín Frías. Un hombre hecho a sí mismo, conmadera de líder y que comenzó en el mundo empresarial con una pequeñaempresa de excavadoras. Hoy día, es el director general de una empresaque suma 630 agencias repartidas por toda la Península. Como él mismoha dicho “Fue todo un reto. De hecho, es el tipo de retos que me gustan”.Su principal acción fue apostar por el crecimiento de la compañía.

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A partir de aquí el objetivo a corto plazo fue operar de forma ópti-ma en Madrid. Conscientes de que había importantes perspectivas decrecimiento, Mensajeros Radio hizo su desembarco en la capital en1980, cuando su competencia, Seur, contaba con presencia en 35 capi-tales españolas y unos cuantos años más de experiencia en el merca-do. Aún así, la intención de MRW era liderar el transporte interciuda-des. De hecho, para Martín Frías es aquí donde hay “un techo muyalto, que, al cabo de 20 años no hemos tocado aún”. Además, el seg-mento interciudades poseía unas duras barreras de entrada, y precisa-ba de una inversión mucho más alta que la mensajería urbana. Esopermitía acceder a un segmento en el que se mueve un mayor volu-men de negocio, aunque aumentaba claramente el valor de la apuestay precisaba de una dirección con las cosas muy claras. Pero MartínFrías no lo dudó entonces, ni lo duda ahora, “en España se siguenhaciendo la mitad de envíos que en Europa y en Europa la mitad queen Estados Unidos. O sea, que queda mucho por crecer”.

Se inicia la expansión

Poco después de nacer el servicio directo Madrid-Barcelona, lacompañía vio la necesidad de buscar colaboradores en otras ciudadesespañolas, en su mayoría taxistas, que acabaron por instalarse de for-ma independiente en sus propios negocios. Éstos pasaron a formarparte de un sistema de licencias, que aún no se podía llamar franqui-cia, pero que sin duda comenzaba a representar el embrión de lo queposteriormente, ya en los noventa, sería una de las cadenas de fran-quicia netamente españolas, con un mayor índice de crecimiento encuanto a establecimientos franquiciados.

Y es que desde ese momento la expansión no se hizo esperar. Pocoa poco la compañía fue abarcando todo el territorio nacional hasta queen 1986, con 104 establecimientos, se puede decir que MensajerosRadio era capaz de repartir sus envíos en los principales puntos de lageografía nacional. Es por este tiempo cuando se crea el concepto

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Worldwide, que se añadió al nombre primitivo de la empresa, crean-do una imagen más internacional de la compañía, y acuñando lassiglas por las cuales hoy es conocida: MRW.

Cuando se le pregunta a Martín Frías por si cree que en todo estetiempo el sector ha cambiado mucho, la respuesta es clara: “Antes, en1980, no había la prisa que hay ahora. Por eso el transporte urgentevivirá unos años de crecimiento”. En cuanto a Internet y el fax opina,“claro que han quitado envíos. Pese a ello el pasado año crecimos un18,6% en número de envíos y el 21,7% en facturación”.

En 1988 MRW se había constituido como una de las principalesempresas del sector, con 53 millones de euros de facturación y 132establecimientos, que casi se habían doblado tres años después, aligual que la facturación: 102 millones de euros con 256 centros. Hastaese momento, los acuerdos con empresarios para ampliar la red enforma de licencias habían creado una red con cientos de tentáculos,dividida en 27 delegaciones y con nada menos que 1.260 personas enplantilla.

El punto de inflexión se produce en 1992, “nos dimos cuenta de quelos franquiciados se ganaban muy bien la vida, nosotros también ganába-mos dinero y, por tanto, decidimos transformarlo todo en franquicias, aun-que por aquel entonces el término no se entendía muy bien”, comentaMartín Frías. Es decir, habían comenzado a franquiciar sin ser demasiadoconscientes de que lo estaban haciendo. Los contratos eran verbales, nohabía nada firmado, ni hasta entonces había hecho falta. Funcionaba.

Con el fin de continuar con el objetivo de la empresa, expandirsepara llegar a entregar en el último rincón de nuestro país, se ideó unplan que permitiera el adecuado desarrollo bajo el modelo de franqui-cia, de forma que, tanto la central en Barcelona como los distintosestablecimientos saliesen beneficiados. Este plan permitía aprovecharlas oportunidades de esta fórmula de desarrollo: un crecimiento másrápido y un control más estricto del mercado.

Asimismo, el plan aumentaba la calidad en los envíos, íntima-mente relacionada con la proximidad geográfica, un trato más per-

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sonalizado con el cliente, una adecuada selección de los colabora-dores y una adecuada dirección desde la central. Como comentaJavier Marzá, subdirector general de la cadena, en relación a estetema: “Además, sin la motivación inherente a ser propietario delnegocio es muy difícil que se alcancen los niveles de calidad y pro-ductividad requeridos, para hacer eficaz y rentable el negocio”. Yeste plan tenía un nombre: Plan Naranja.

El Plan Naranja

Se constituyó como un plan basado en el concepto “desgajar”. Sedividió el territorio nacional de aquellas primitivas 27 delegacionesen más de 104 zonas. La idea era vender la explotación de cada unade esas zonas, a aquellos interesados que ya pertenecían a la cadena.Se ofrecía la oportunidad de compartir riesgos y beneficios. Peroaún con todo, en un principio la idea no tuvo demasiado éxito. Antela clara determinación de Martín Frías de que la empresa necesitabaun nuevo sistema de distribución, y que el sistema de franquicia erael más adecuado, muchos de sus directivos de aquella época deci-dieron abandonar el barco. Vieron difícil que la idea triunfase entrelos empleados, que eran al fin y al cabo, los que debían comprar lasdistintas zonas.

Esa misma determinación hizo que Martín Frías sacase adelante suidea, con un pequeño equipo de personas de confianza. En apenas unfin de semana, con una reunión en Barcelona y el resto en llamadastelefónicas, había conseguido lo impensable: convencer a sus futurossocios de la viabilidad del proyecto.

Andrés Elche fue el primer delegado convertido en empresario porel Plan Naranja. Tras él se fueron sumando a la iniciativa el resto de lossocios. Nueve meses después, se había conseguido formar un mismoequipo de prácticamente 200 empresarios, ahora franquiciados, con unúnico objetivo: lograr hacer rentable el negocio por medio de la calidad.Resultado: se pudo hacer viable el Plan Naranja a coste cero.

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Según Manel Querol, franquiciado del barrio barcelonés de PuebloNuevo, “al principio la gente era reacia, a pesar de que era una salidabuena. Algunos nos lanzamos, otros prefirieron que fuera un empre-sario el que la adquiriese y trabajar para él. Desde el inicio, la centralnos ayudó bastante, nos dieron cursos para que supiésemos cómo sefuncionaba. La ventaja fue que ya pertenecíamos a MRW y conocía-mos cómo era la empresa, nos quedaba saber el tema administrativo yeso también lo sacamos adelante”.

Otro franquiciado, Francisco Bonilla, de MRW en Blanes, tambiéntiene su propia historia: “Compré una Vespino de tercera mano y en1986 empecé a trabajar en Mensajeros Radio. Con el Plan Naranjaempecé a hacer rutas y con tres compañeros más monté una sociedad,y contratamos una franquicia en Paseo de Gracia”.

Las bases del Plan Naranja fueron, en síntesis, las siguientes:• Una oferta atractiva para los potenciales futuros franquiciados.• Garantías de seguridad durante el proceso de cambio.• La selección de los posibles emprendedores a los que hacer la

oferta.• Un plan de trabajo detallado de implantación a nivel nacional.

La franquicia

El desarrollo de MRW en el modelo de franquicia, es decir, el queha seguido desde aquellos nueve meses frenéticos en los que se com-pletó el Plan Naranja hasta la actualidad, ha sido de un continuo éxito,refrendado por los números: desde las 256 franquicias en 1991 hastalas 630 a fecha de noviembre de 2001. Sin duda, un crecimiento ex-cepcional, que no parece haber sido fruto únicamente del bondadosociclo económico que hemos vivido durante esos años.

Una buena parte del éxito, según Martín Frías, está en su diferen-ciación con la competencia: “Damos más servicios, como el de mas-cotas, el de transferencia de dinero o el de provincias limítrofes.Además, llegamos allí donde no llegan los demás, a cualquier punto de

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España: pueblos, masías, caseríos... con la facilidad que nos da el tener630 franquicias. Los territorios que tiene cada una de ellas son peque-ños y los mensajeros los conocen, y pueden llegar a todas partes”.

A esto hay que sumarle determinados elementos clave como la rapi-dez en la entrega, los programas de fidelización de clientes y la autope-nalización (10 viajes gratuitos por cada retraso que se dé en un servicio).

Sin duda, el sistema de franquicia tiene mucho que ver en todo ello.La infraestructura y logística alcanza no sólo todo el territorio nacio-nal sino además Portugal, Andorra y Gibraltar. No en vano, la fran-quicia cuenta con una flota de 3.500 vehículos, unas 2.000 líneas tele-fónicas, 20 plataformas operativas, más de 6.000 personas vinculadas,de alguna manera a la marca, y tres aviones.

Este punto contrasta con el escaso interés por parte de MRW deinternacionalizarse. Sabe cuál es su mercado y cómo mantenerse en élcomo líderes. Posee excelentes relaciones a nivel intercontinental conla compañía Federal Express (excepto en Cuba, que se canaliza porotra red), que se encarga de repartir los paquetes de MRW en parte delextranjero. Este acuerdo es recíproco, pues Federal Express hace sureparto en la Península mediante MRW. A nivel europeo trabajan con“partners”, es decir, empresas similares a la suya que están ubicadasen cada uno de los países europeos, y con las que tienen acuerdos decolaboración. Sin duda, MRW apuesta, de esta forma, por un creci-miento más racional.

Volviendo a las franquicias, la relación central-franquiciado se ba-sa en la cesión de la marca por parte de la primera, un know-how pro-pio, la cesión de una zona determinada para el reparto de los envíos yel compromiso de apoyar en todo momento al franquiciado. Éste secompromete, por su parte, a explotar y rentabilizar en lo posible lazona en cuestión, y a cumplir con las normas básicas de funciona-miento marcadas en el Comité de Arbitraje. También se comprometea hacer el máximo esfuerzo comercial posible, para promocionar lamarca en su zona, y a satisfacer las obligaciones económicas corres-pondientes: canon de publicidad y royalties.

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Por otro lado, sí se les permite obtener beneficio, en caso de que asílo deseen, vendiendo una parte de sus zonas de reparto a otros futurosfranquiciados, siempre que estén de acuerdo con el franquiciador.

Por lo que respecta a la central, se obliga a potenciar constantemen-te la oferta de productos, así como la imagen de marca, coordinar losrecursos de toda la red, controlar la calidad del servicio, la gestión de losprocesos, desarrollar el know-how necesario para el desarrollo delnegocio, desde un punto de vista tanto operativo como estratégico, yponer en marcha todo aquello que determine el Comité de Ética yArbitraje.

La logística

Aún siendo, según sus directivos, la compañía líder del sector demensajería urgente, MRW no se ha quedado ahí. En los últimos añosha apostado por una actividad que, por el momento, le está reportan-do amplios beneficios como es la logística de carácter promocional.Un campo en el que comenzaron su andadura en 1997, cuando JuanRodrigo, que provenía de Seur, comenzó la puesta en marcha de laDivisión de Logística.

Hasta el momento está dando buenos resultados, “es exitosa por-que es la más complicada que hay, la de carácter integral, es decir,recibimos la llamada, hacemos el picking, transportamos...”. Hasta elmomento clientes como Coca-Cola, Iberdrola, Danone, McDonald’s,Hewlett Packard, Philip Morris y un largo etcétera de empresas hancontratado la logística a MRW, desde que se abriera dicha división.

Sin duda, este proyecto es fruto de la capacidad de estar en conti-nuo contacto con el mercado, y de la pasión por liderar una actividadque hoy día parece no tener límites.

Por un modelo diferente

Sin duda, en MRW tienen algo que les hace diferentes a los demás.

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También lo es la forma de concebir la gestión de los recursos huma-nos, las relaciones públicas o el marketing con causa. En definitiva,otra forma de entender el beneficio y la manera de obtenerlo.

Cuando Martín Frías realizó el Servicio Militar, la llegada de unpaquete para él o para alguno de sus compañeros, de parte de familia-res, novias o amigos, era recibido con gran alegría. Con la ilusión deniños, compartían y disfrutaban cada regalo como si fuese un sucu-lento festín. Se dio cuenta entonces que la llegada de un paquete hacemás llevadera ciertas situaciones.

Esto fue lo que potenció a Martín Frías a llevar a cabo el inicio de unplan de acción social, que se ha consolidado a lo largo de los años y quehoy destina más del 1% de facturación bruta anual a su aplicación. Laempresa orientó su estrategia social en tres direcciones básicas:

• La primera: como resultado de la experiencia de Martín Fríasdurante el Servicio Militar, aparece el servicio Sub-25 (enviar orecibir un envío mensual de hasta 5 kilos de forma gratuita), desti-nado al apoyo específico de estudiantes y soldados de reemplazo.

• La segunda: en el apoyo a entidades sin ánimo de lucro yOrganizaciones No Gubernamentales (ONG). Hoy por hoy,más de 1.800 entidades de todo el territorio reciben algún tipode ayuda de MRW.

• La tercera: en la integración laboral de personas que sufrenalgún tipo de minusvalía física. En mayo de 1997, MRW firmóun acuerdo con Fundosa, del Grupo ONCE, para la integra-ción laboral de minusválidos. El primer acuerdo firmado deestas características, que ha dado como resultado que en laCentral y Plataformas operativas el 15,75% son personas conalguna minusvalía.

En el año 2000 se incorporaron dos nuevos sistemas de ayuda:• Plan 2000: destinado a personas con alguna incapacidad, las

cuales podrán enviar gratuitamente hasta dos veces al mespaquetes de hasta 5 Kg. en la Península y de hasta 2kg para las

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Islas Canarias, Ceuta y Melilla.• Plan Mayor: igual que el anterior, pero para personas mayo-

res. La última línea de acción de la compañía ha salido en elaño 2001. Se trata de un plan destinado al transporte gratuitode perros lazarillos, o animales policías, o que realicen algunatarea social, mediante el nuevo Servicio Mascotas.

Ya hemos visto cuál es la política de MRW hacia el exterior,pero ¿qué hay de la gestión interna? En este punto la compañíatambién marca diferencias. La buena gestión de los recursos huma-nos optimiza la percepción que el personal tiene de la organización,y estimula el orgullo de pertenencia a la misma. Esta gestión se rea-liza básicamente en los siguientes puntos:

• Mejora del ambiente de trabajo: éste se consigue con la mejo-ra de las instalaciones, que proporcionan un lugar agradable ymoderno al que acudir cada día, y mediante la comunicacióninterdepartamental e involucración del personal en las activi-dades internas de la compañía.

• Comunicación: los desayunos diarios de ejecutivos, los co-municados internos, la iniciativa del Vagabundeo (cada per-sona pasa un día en todos los departamentos, para evitar pro-blemas de comprensión o comunicación) o la red de noticiasEmerreuve son algunos de los ejemplos que la compañía uti-liza, para mejorar la comunicación y aumentar la motivacióninterna.

• La formación de personal: la igualdad de oportunidades entrehombres y mujeres. Decir en este punto, que la mitad de car-gos directivos de MRW son ejercidos por mujeres, ante todonunca cuestionando una diferencia salarial por razón de sexo.

• Beneficios sociales: se trata de mejorar las condiciones devida de sus empleados. Para ello se han creado iniciativascomo la creación de gimnasios y solariums para todo el perso-nal en Madrid y Barcelona o la subvención del 80% de cursos

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relacionados con la vida profesional dentro de la compañía.Según palabras de Martín Frías, “nuestro objetivo es jubilarnos aquí,

donde la gente ha crecido desde abajo. Gente joven que lleva muchosaños en MRW”. Y afirma, “así es como consolidamos nuestra estructura”.

Puedo afirmar que conocer personalmente a Francisco Martín Fríases contagiarse de su fuerza, de su entusiasmo, de su optimismo y desu permanente vitalidad en desarrollar nuevos proyectos, que se man-tiene inalterable aún cuando la empresa está plenamente desarrollada.

FALTA DE PROXIMIDAD DEL MARKETING

Crear una sólida red de distribución es el objetivo principal de unaempresa fabricante de productos y/o servicios. Mantener una ciertafidelidad de la misma, que garantice su cobertura zonal a la vez que elconocimiento e identificación de sus productos, es esencial para quelas acciones de marketing se acerquen al usuario final.

No obstante, en muchos casos las dificultades actuales del distri-buidor tradicional frente a la competencia y el descenso del comercioindependiente están afectando al fabricante, que observa cómo susproductos dejan de venderse. En muchas ocasiones, tampoco existe lanecesaria fidelidad por parte del distribuidor, que defiende aquellosproductos con los que puntualmente obtiene mejores márgenes porencima de la marca. Resultado de esta situación, es la dificultad deconectar los esfuerzos de marketing del fabricante con la imagen ypresencia de sus productos.

Disponer de una red de centros franquiciados asegura la presenciazonal de establecimientos con una oferta clara, con una imagen exte-rior homogénea, con un conocimiento y atención profesionalizada ycon una concordancia total entre las acciones de marketing globales ylocales en un mismo tiempo, lo que en definitiva acerca la empresa alconsumidor final.

Un gran número de marcas del sector moda operan en franquicia,

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entre ellas Mango/MNG, Adolfo Domínguez, Amichi, Trucco, Don Al-godón, también firmas de complementos como Fun & Basics, Furla...En definitiva, son cada vez más las firmas fabricantes que encuentranen la franquicia el mejor medio de acercarse adecuadamente a sus clien-tes.

Destaca por su complejidad y por su saber hacer la filial de Pikolín,especializada en descanso, Bed’s, al organizar una red de franquiciasque le permitiera acercar de forma sólida su oferta al público final.

El descanso es parte fundamental de nuestra vida. La mitad de ellase desarrolla entre la cama y el sofá. Bed’s se especializó en 1985 entodos esos productos, que nos hacen relajarnos del duro trabajo diario.Hoy, esta enseña factura cerca de 30 millones de euros y ya supera los140 establecimientos. Si Bed’s no inventó el descanso, por lo menoslo ha perfeccionado.

El paraíso del descanso en el país de la siesta

Dormir bien es importante y esta franquicia única en su sector losabe. Bed’s es una marca española constituida en 1985 como filial dePikolín, por la compañía Española del Descanso, S.A. (Espadesa).Desde su creación, el objetivo de Bed’s fue ofrecer un servicio total-mente especializado en la venta de equipos de descanso.

Conscientes de la creciente preocupación del consumidor español portodos los aspectos relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo, y delpotencial de crecimiento de este negocio, Bed’s decidió crear una red detiendas franquiciadas a través de las cuales satisfacer esta necesidad.

“La colchonería, como tienda especializada en el descanso, noestaba suficientemente representada en el sector. En un productocomo el nuestro, que precisa de una base de argumentación sólida enla venta, la posibilidad de ofrecer al público una gama completa dealternativas para su descanso, es algo que muy pocos establecimientostrabajan, por lo que la oportunidad de negocio que supone es clara”,comenta Antonio Martín, director general de la compañía. No sólo no

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estaban representadas las colchonerías, sino que no existía un clarocanal donde poder impulsar y comercializar sus productos.

A nivel nacional existen pocas colchonerías que realmente puedanconsiderarse tiendas especializadas. Este vacío en el mercado consti-tuyó la oportunidad y la necesidad de negocio de esta compañía.Desde su fundación, Bed’s apostó por la creación de una cadena detiendas especializadas en la venta de productos de descanso, atendidapor profesionales, capaces de dar respuesta a un consumidor que cadavez requiere más información y argumentación en la compra de susequipos de descanso.

A través de estos establecimientos ofrece un concepto de negocioúnico dentro del mundo de la franquicia y una oferta sin igual: tiendasespecializadas en la venta de artículos para el descanso, colchones,somieres, divanes de muelles, canapés con cajones y abatibles, camasarticuladas, almohadas, edredones y fundas nórdicas, sofás camas, etc.

Crecimiento constante

Desde el primer momento, el concepto que Bed’s impuso en sustiendas funcionó excepcionalmente. Era un concepto que no existía enel mercado, y la atención al cliente era personalizada y orientativa. Esdecir, se asesoraba a cada cliente sobre el producto que más se ajusta-ba a sus necesidades.

En 1996, la enseña contaba con 60 establecimientos. Un año des-pués, la compañía había inaugurado 14 nuevos centros y otros 15 másen 1998.

En 1999, Bed’s decidió internacionalizar su marca. En este momentocuenta con cinco establecimientos en Portugal: dos propios en Lisboa yOporto, y tres franquiciados en Beja, Leiria y Vilanova de Gallo.

Con el comienzo del nuevo siglo, la compañía rebasó el centenarde establecimientos, superando por quinto año consecutivo las previ-siones establecidas.

Parte del éxito es haber sabido adaptar los productos de descanso a

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cada época. Las últimas tendencias le llevaron a desarrollar una nuevalínea de negocio, llamada Bed’s Confort.

Sillones y butacas de relax, con motor eléctrico incluido, que per-mite regular la inclinación exacta del respaldo, son algunas de lasnovedades que presenta esta nueva línea de productos. Además, lafirma ofrece la posibilidad de combinar hasta 10.000 tapicerías en pielo microfibra.

Con el lanzamiento de estos nuevos productos, Bed’s espera incre-mentar su facturación en un 7%, y sacar al mercado en los próximosaños nuevas líneas y colecciones para sus productos.

Franquiciar como filosofía vital

Bed’s cuenta en estos momentos con 149 establecimientos distri-buidos por toda la geografía nacional, lo que sitúa a esta cadena en laprimera posición, tanto en puntos de venta como en cifra de negocioen su sector. De ellos, 139 son franquiciados, lo que indica la con-fianza de la compañía en esta modalidad empresarial.

Para ello la cadena cuenta con contratos de distribución con lasmarcas líderes del mercado, productos de venta exclusiva en sus tien-das, formación exhaustiva y continua de los responsables de la tienda.Con todo ello, se proporciona a cada franquiciado un negocio com-pletamente diferenciado del resto de colchonerías que compiten en elmercado, una tienda orientada a un público de nivel medio-alto, en laque se puede encontrar una gama completa de equipos de descanso,desde el básico, que se vende en unos 90 euros, hasta el más sofisti-cado, en torno a 4.207 euros.

El concepto de negocio de las tiendas Bed’s se basa en ofrecer pro-ductos de primera línea para el descanso, en tiendas atendidas por per-sonal totalmente especializado en este sector. Respecto a la decora-ción de las colchonerías Bed’s, todas ellas responden a una mismaimagen. Para ello, Espadesa facilita en depósito, libre de coste para elfranquiciado, todo el mobiliario de la tienda: expositores de colcho-

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nes, somieres, almohadas y fundas; probadores de nórdicos y almoha-das, rótulos luminosos, cartelería, etc.

Con estas condiciones, la compañía prevé abrir en cinco años 300establecimientos, la mayoría en régimen de franquicia.

Planes de expansión

Uno de los mayores logros de Bed’s ha sido el rápido crecimientoque ha experimentado en los últimos años. Este crecimiento sitúa a lacadena como una de las principales enseñas, por número de estableci-mientos.

También el método comercial de Bed’s es propio y distinto del que sepresta en otras tiendas donde se venden colchones. En sus establecimien-tos, los especialistas del descanso de Bed’s informan con profundidad yrigor sobre lo que el cliente necesita, demostrándole por qué lo necesita yde qué forma ese equipo va a resolver sus problemas de descanso.

Si en 1996 la compañía contaba con unos 60 establecimientos, dosaños después la cifra ascendía a 75 y, para principios del milenio, yahabía superado la barrera de los 100 centros. El ejercicio 2001 fuetambién muy provechoso, cerrando con 149 establecimientos. En elplazo de cinco años, las previsiones son contar con 300 franquicias enEspaña y 40 o 45 en Portugal.

Como dato destacable, la cadena cuenta con dos franquiciados concinco tiendas, un franquiciado que tiene cuatro tiendas, cinco franqui-ciados con tres cada uno, dieciocho que tienen dos y el resto que tieneuna franquicia.

Respecto a la facturación, si en el año 1996 no se superaban los 6millones de euros, en el 2001 se alcanzaron cerca de 30 millones deeuros de volumen de negocio.

APROVECHAMIENTO DE ECONOMÍAS DE ESCALA

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Determinadas empresas en las que los volúmenes de compra a pro-veedores permiten obtener mejores precios, pueden ver en la fran-quicia una posibilidad de penetrar en el mercado con una clara com-petitividad.

De hecho, todas las empresas franquiciadoras se benefician anteso después de las múltiples economías de escala que el efecto red lesotorga.

Neck & Neck, Panishop, Bang & Olufsen, Cinebank, Beep In-formática, entre otras, se benefician de las múltiples economías deescala que este sector les permite.

En este contexto la reciente historia de Merkamueble es altamentesorprendente. Se crea en Sevilla hace 26 años de la mano de su fun-dador, Francisco León, persona entrañable entre su círculo, trabajadorincansable y con un componente ético sin igual.

Especializada en mobiliario y decoración, ha creado un entornointegral completo, que abarca todas las necesidades del hogar. Aunqueen sus inicios comenzó siendo una compañía mayorista, pasó con pos-terioridad a vender directamente al consumidor final.

Para lograr este propósito decidieron crear una red de tiendas, queextendiera su método de comercialización por toda España. Así fuecomo se adentraron en el sistema de franquicia, en 1995, como fór-mula de expansión. En la actualidad, la cadena suma tres centrospropios –ubicados en Sevilla, Málaga y El Puerto de Santa María(Cádiz)–, y treinta y ocho establecimientos franquiciados, que su-man una facturación de 200 millones de euros. A partir de ahora, suplan de desarrollo prevé alcanzar cincuenta grandes centros Merka-mueble en nuestro país, con un crecimiento ordenado y abriendoprogresivamente en todas las Comunidades Autónomas del territorionacional.

Durante todos estos años de funcionamiento en el mercado, laempresa franquiciadora ha utilizado sus tres centros en propiedad paraexperimentar y detallar su filosofía de “consolidarnos como una grancadena, cuyo dinamismo y empuje nos ha convertido en los líderes del

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sector del mueble en España”, explica Mariano Muñoz, consejerodelegado de Merkamueble Europa, S.A.

Para ello cuenta con unos almacenes centrales de 24.000 m2 y unasuperficie de exposición de 27.000 m2 entre las tres tiendas mencionadas,así como una plantilla cercana a las 200 personas. Además, con el fin delanzar este proyecto adelante, se ha elaborado un sistema propio de fran-quicia que facilita grandes economías de escala. Éstas se traducen en unaimportante disminución de sus gastos de compras y gestión, contem-plando el protagonismo en todos los procesos de atracción.

Precisamente, para el desarrollo del proyecto se crea MerkamuebleEuropa, S.A. que es la central de franquicias, y en la que un equipo demás de treinta trabajadores se integra en los diferentes departamentosque dan todos los servicios a las tiendas.

Visión de negocio

El sector del mueble era, y sigue siendo en gran medida, un mercadotremendamente atomizado, en el que los distribuidores han funcionadobajo esquemas anclados en el pasado, y prácticamente desprovistos deherramientas de gestión medianamente avanzadas. El empuje de los gran-des grupos internacionales, y de las nuevas tendencias y estilos de vida,abocó a muchos de estos distribuidores a buscar soluciones rápidas, quemuchos interpretaron como un mero asociacionismo que mejoraría losmárgenes de compra. La visión de Merkamueble fue distinta. Conscientesde la supremacía en su zona, se dieron cuenta de que el crecimiento ibamás allá del mero aprovisionamiento. Transmitieron su proyecto y su filo-sofía a la totalidad del sector, que conocedora de su potencial, optó entrehacer frente a su expansión o aliarse con esta empresa. Merkamueblecapitalizó esta situación “eligiendo” a los que serían sus futuros franqui-ciados, que no eran otros que los líderes zonales temerosos de perder estaposición y que, en cada caso, la han visto reforzada tras su incorporaciónen la cadena. A esto se unió la excelente relación con los proveedores, queviendo el negocio que podían hacer, colaboraron activamente con la

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empresa en la labor de investigación zonal. De esta manera, el despeguefue rápido y la consolidación prácticamente inmediata.

Pero lo más destacable en su visión de negocio fue la confianzaplena en su modelo, que personalmente puedo constatar a raíz de misprimeros encuentros, en el año 1995 en su sede de Sevilla, con Fran-cisco León y Mariano Muñoz. La total convicción de que los princi-pales operadores de cada zona iban a incorporarse en su esquema denegocio, cuando todavía los planteamientos que se iban a comunicarestaban en fase de proyecto, era incuestionable y contagiosa. Si otraempresa nos hubiera dicho en aquellos momentos que se pretendíafranquiciar un modelo de negocio de 3.000 m2, incorporando bajo sumarca a las empresas líderes de cada zona, no lo hubiéramos creído.Merkamueble lo planteó, lo trabajó y lo consiguió.

Motivos del éxito

Las características más significativas que marcan su “condición delíder” son éstas:

• Gran parte de las colecciones son exclusivas, seleccionadaspor su calidad y precio.

• Los equipos humanos reciben continua formación y son pro-fesionales muy integrados en los objetivos de la empresa.

• Cuentan con la informática más potente y adaptada al sector. • Su publicidad resulta atractiva y contundente, con una inver-

sión superior a los 60 millones de euros el año pasado, lo quecrea un tráfico de público a sus tiendas superior a cualquierestablecimiento del sector.

En los puntos de venta están integrados los elementos necesariospara gestionar los grandes volúmenes de negocio que mueven sus loca-les de entre 3.000 y 14.000 m2, con una cuidada ambientación y deco-ración del producto, y aquí donde empiezan a marcarse las diferenciascon sus competidores, en el mercado en el que ejerce su actividad.

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En primer lugar, y en este sentido, la empresa obtuvo la Cer-tificación de Calidad de AENOR, bajo la norma UNE-EN ISO 9002,para los centros de Sevilla, Málaga y El Puerto de Santa María, sien-do “la primera cadena del sector de la distribución del mueble”.

El consejero delegado de Merkamueble Europa, S.A. MarianoMuñoz, manifiesta que “hemos creado un entorno integral completoque abarca todas las necesidades del hogar. El resultado de todo ello hasido la consolidación de una gran empresa, cuyo dinamismo y empujeha permitido que la marca Merkamueble se convierta en el líder del sec-tor del mueble en España, que cuenta con tal prestigioso reconocimien-to”, explica Mariano Muñoz. En definitiva, la armonía de todos estoselementos crea las condiciones objetivas para seguir creciendo con fran-quiciados, diferenciándose a la vez de los competidores.

El principal “handicap” de un proceso de expansión como el deMerkamueble era la elevada inversión, y la adecuación del modelo aunas dimensiones extrapolables. Estos dos inconvenientes los supera-ron, por un lado, decantando toda la expansión hacia la reconversiónde establecimientos, con lo que la liquidación anterior financia la fran-quicia y, por otro, testando un modelo más pequeño, 3.000 m2, quesería el modelo a reproducir en franquicia.

Los objetivos a corto plazo de Merkamueble son los de tener alre-dedor de 65 centros en España, contando además para su distribucióngeográfica, con el hecho de que cualquier español tendrá una tienda deesta cadena en una radio inferior a 200 kilómetros de su casa, por loque la empresa tendrá una implantación totalmente nacional, y concapacidad de servir en cualquier punto del país. Los objetivos a medioy largo plazo son continuar con la expansión fuera del territorio espa-ñol, empezando por Portugal, que es su mercado natural.

ENTORNO COMPETITIVO

En muchas ocasiones, el entorno en el que se opera es el que influ-

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ye en la decisión que obliga al necesario crecimiento empresarial, conindependencia de otras posibles oportunidades que puedan surgir pa-ralelas. Son sectores en los que el tamaño actual o potencial de la com-petencia, las economías de escala que se producen, o el propio creci-miento experimentado, obligan a plantearse a sus protagonistas la fór-mula de expansión a través de la franquicia.

Prácticamente todo el sector de agencias inmobiliarias, y progresiva-mente el de viajes, óptica, y moda en sus diferentes variantes, entre otros,se encuentran en un entorno competitivo en el que es necesario expandir-se. Evidentemente, este hecho está hoy día alcanzando a todo tipo de fabri-cantes en múltiples sectores de actividad, quienes verán como otros fabri-cantes del mismo sector se especializarán en franquicia, convirtiéndose deesta forma en minoristas y creando canales fidelizados de distribución.

Mango/MNG es uno de los principales baluartes de la moda espa-ñola, y es una de nuestras principales banderas internacionales.

Nacimiento y desarrollo de una gran compañía

Corría el año 1972 cuando dos hermanos jóvenes y emprendedo-res, Isaac y Nahman Andik, actuales únicos propietarios de Punto Fa,empresa matriz de Mango/MNG, empezaron a trabajar en el sector dela moda. Su actividad principal se basaba en la importación de ropa demujer de diversos países, y la posterior ubicación de ésta en los standsde las tiendas de nuestro país, manteniendo, de esta forma, a la mujerespañola al tanto de las últimas tendencias.

El éxito de esta empresa y la experiencia acumulada les permitió lacreación de una colección propia y abrir nuevos locales, esta vez en pro-piedad. Su nueva colección, centrada en el vanguardismo, y con un carác-ter internacional, disfrutó de un gran éxito desde el primer momento. Ycon ella comenzó la venta no sólo desde sus propios locales, sino tambiéndesde otras tiendas multimarca, que pronto se fueron convirtiendo, en lapráctica, en tiendas que sólo comercializaban prendas de Punto Fa.

El siguiente paso se dio en 1984, tras percibir que, aunque la ropa

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era de calidad y los diseños tenían gran aceptación entre la mujer espa-ñola, el producto adolecía de un concepto que lo englobara y le dieseun cuerpo lo suficientemente atractivo como para comenzar el desa-rrollo a mediana escala. Ese concepto debía ser completo y permitirunificar los esfuerzos comerciales haciendo fuerza sobre un mismopunto, incluyendo características tanto tangibles como intangibles:moda, diseño, imagen y una inmejorable calidad-precio. Se barajaronvarios nombres comerciales hasta que se tomó la decisión de registrary comenzar a operar bajo la sombra de la marca Mango/MNG.

La creación de Mango/MNG como marca inicia la que es, sin duda,una de las carreras más brillantes del panorama empresarial español,tanto en nuestro país como en el exterior.

La expansión, planteada bajo el sistema de franquicia, se haría uti-lizando aquellos contactos de tiendas que ya comercializaban casi enexclusividad prendas de la colección de la empresa. Las más prepara-das irían incorporándose al concepto como franquiciadas.

En 1985, se inicia un tímido desarrollo a nivel nacional con la aper-tura de un local en Valencia, que se suma a los cinco con los que ya con-taba en Barcelona. Para 1988 la marca, que cuenta con el apoyo de 13establecimientos, elabora un sistema que permite la mejora en la gestiónde stocks, basado en el principio “just-in-time”, y que permitirá la pro-ducción en función de la demanda del mercado, un paso fundamentalque acelerará el desarrollo de la marca en los años siguientes.

Expansión nacional e internacional

Tras cuatro años de crecimiento frenético, en 1992 Mango/MNGinauguraba su tienda número 99 en el territorio nacional, constituyén-dose como uno de los pesos pesados del sector textil y cubriendo lamarca, como lo había hecho desde el principio, todo el proceso: desdeel diseño de los productos, hasta su llegada al consumidor final, esdecir, diseño, fabricación, distribución y comercialización.

Ese mismo año, comienza una ascensión vertiginosa en la internacio-

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nalización de la marca, con la apertura de dos centros en Portugal, pri-mer paso y actual salida natural de nuestras empresas internacionales.

Hay que tener en cuenta que la entrada en la Unión Europea en1986 representó la plena incorporación de las empresas españolas, enel mercado mundial de artículos textiles y de la confección. Estehecho fue aprovechado por las empresas del sector que, a partir de esemomento, iniciaron su expansión, tanto nacional como internacional.Mango/MNG no se quedó atrás.

Aún así, no es hasta 1994 cuando decide crear su departamentointernacional, que se dedicará a gestionar las demandas existentes parala exportación del concepto. Este departamento se ocupa más quenada de analizar todas las ofertas que llegan, ya que desde que nacióno se ha tenido la necesidad de buscar clientes. Las demandas soncontinuas.

Así, actualmente son más de 63 los países en los que tiene presen-cia, y millones de ciudadanas de medio mundo disfrutan de sus pren-das. Desde los mercados más duros y competitivos hasta otros másabiertos o, simplemente, otros completamente distintos al nuestro,donde las costumbres no tienen nada que ver con las españolas.

Desde el Reino Unido, donde Mango/MNG cuenta con estableci-mientos en nada menos que ocho localidades, (incluyendo su buque insig-nia en la mítica Oxford Street de Londres, de casi 4.000 m2) hasta ArabiaSaudí (donde las diferencias culturales no impiden el crecimiento de estacadena), pasando por el nuevo mercado del Este abierto a la influencia deOccidente. Así, también se pueden encontrar establecimientos enSingapur, Corea y, por supuesto, Latinoamérica, incluyendo Cuba.

En España, las ventas de esta empresa han crecido en los últimoscuatro años más de un 300%, situándola en primer lugar de las empre-sas de productos de consumo, por encima de marcas como Compaq,Airtel, Camper, o su competencia directa, Inditex.

Dulce realidad

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Pero la máquina no se para ahí, Mango/MNG sigue evolucionan-do, pero... ¿dónde radica el éxito de esta cadena? Por supuesto, en suconcepto, al que hay que sumar una producción “just-in-time”,que le permite rondar el ‘stock’ cero y su estrategia de crecimien-to basada en franquicias, que le ha permitido crecer rápidamente.

También hay que tener en cuenta que ha dado un giro a su estrate-gia, abandonando la franja de las adolescentes por dos motivos: unaevolución más madura de sus diseños y la aparición de tiendas de lacompetencia destinadas a este segmento.

Por último, una adecuada utilización de sus herramientas de mar-keting, como en su catálogo, una auténtica carta de presentación, enel que cada temporada invierte 601.000 euros para pagar el caché demodelos como Claudia Schiffer, Natalia Semanova, o las que luci-rán los modelos la próxima temporada: Carmen Kass y MadelaineHjort.

En la actualidad, es la segunda empresa exportadora del sector tex-til (después de Inditex). La firma concluirá el año con 93 nuevos loca-les, alcanzando así una cifra total de establecimientos de 593 reparti-dos por todo el mundo. Más de 5.000 personas forman el equipohumano, de las cuales 900 están en su Central del Palau de Plegamans(Barcelona), una estructura de 51.000 m2. Su facturación en el pasadoejercicio superó los 775 millones de euros.

La apuesta en este tercer milenio viene de la mano de las nuevastecnologías. La compañía llevará a cabo un plan tecnológico, con elfin de reducir costes que no dan valor añadido al producto. Eso justi-fica la inversión de nada menos que 36 millones de euros, que se pre-tende invertir en logística y tecnología.

Lo primero: las ideas claras

Si algo tiene claro Mango/MNG es que el eje de impulsión de lacompañía es y será siempre la mujer. Desde un principio, el objetivomarcado fue el de vestir a la mujer joven y urbana conforme a sus

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necesidades, con prendas de calidad pero sin grandes estragos en subolsillo, sin dejar por eso de ir a la moda.

Cubrir esas necesidades diarias –en actividades profesionales, detiempo libre o en ocasiones especiales– ha sido el principal caballo debatalla de esta compañía. El Grupo diseña sus propias colecciones, pro-duce, distribuye y comercializa. Y todo ello bajo el mismo estandarte.

Enric Casí, actual director general de la compañía, comenta que “loverdaderamente importante es el concepto, que nace de la interrela-ción entre un producto de diseño propio, de calidad y a un precio ase-quible, al mismo tiempo que una imagen coherente y unificada”. Y encuanto a su público, no lo duda “tenemos muy claro quién es nuestropúblico, y nuestro único fin es hacer cosas que gusten a esta mujerurbana y de clase media-alta a la que nos dirigimos”.

Diseño e imagen

El diseño, como compañía basada en la moda, es otro de los pun-tos clave. Abarca mucho más de lo que nos podemos imaginar: desdela ropa que sale a la venta, hasta la bolsa que los clientes se llevan acasa, pasando por la elaboración del catálogo, los interiores de lastiendas o los escaparates. Es, sin duda, uno de los pilares de la com-pañía, y la más intensa fuente de atracción de cara al cliente.

Mango/MNG pretende transmitir una imagen unitaria en todo elmundo, caracterizado por un aire minimalista y la ausencia de barro-quismos. Una imagen sencilla, dinámica, joven y urbana, donde sereflejen las tendencias de la moda más actual.

Publicidad

La publicidad, a la que se destinan anualmente grandes recursos,tanto humanos como económicos, busca la identificación de todos losclientes del mundo con un mismo Mango/MNG, una misma imagende marca. Así, la moda de Mango/MNG ha sido mostrada temporada

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tras temporada por conocidas top-models como Claudia Schiffer,Naomi Campbell o, actualmente Natalia Semanova o Carmen Kass,que representan la esencia pura de una forma de vestir internacional.La que marcan las grandes firmas.

El equipo de publicidad es el responsable de la transmisión de esaimagen de marca. Sin duda, Mango/MNG cuida, forma y alimenta esaimagen de marca con publicidad. La compañía ha sido incluso pione-ra de determinadas formas de publicidad, como la doble página, hastaentonces utilizada sólo por productos de belleza.

Destina a ello más de 240 millones de euros anuales. El equipo depublicidad, al igual que una agencia de producción propia, gestionaeste presupuesto y lo traduce en un considerable apoyo publicitario,reflejado en los catálogos, la cartelería exterior, la publicidad en pren-sa y la radio o el mailing directo.

Equipo Humano

La empresa basa principalmente su cultura en las relaciones huma-nas. Su gran patrimonio, sin duda alguna, es su gente. Apuestan por unequipo humano y profesional motivado, flexible, capaz de adaptarse alos cambios y potenciarlos, y que aporta buenas ideas con el fin deacercar Mango/MNG al mayor número posible de mujeres. Con unaedad media de la plantilla de 25 años, es difícil plantearse que puedaser de otra manera. De hecho, si hay algo que la compañía cuida es eltrato personal. Ni siquiera al director general se le trata de usted.

Así, en las tiendas, las dependientas son las primeras en llevar losdiseños Mango/MNG hasta las clientas, en disfrutarlos, y su capaci-dad para resolver los problemas y dudas son su principal valor. Unaperfecta atención al cliente en las tiendas, que ha llevado a la empre-sa a ver en ésta un valor diferencial que merece la pena potenciar.

Para ello, ha creado en la central una línea telefónica para atenderel aumento de llamadas, e-mails y cartas de clientas que, por un moti-vo u otro, tenían la necesidad de comunicarse con la empresa, y que

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han traspasado las propias tiendas para llegar hasta los cimientos mis-mos de la empresa.

La ubicación

Otro aspecto fundamental de la compañía es la ubicación exigidapara los establecimientos. Desde siempre se ha procurado que el localno sólo fuese distintivo sino que también estuviese en un entorno ade-cuado, y situado en las grandes avenidas comerciales de cada ciudad.

Dada la experiencia de todos estos años, esta característica se haconvertido en una exigencia, ya que, como recuerda Casí, “queremosabrir pocas tiendas propias, pero muy emblemáticas”. Tal y como hasido el caso del establecimiento de Oxford Street, en Londres, de casi4.000 metros cuadrados o el de Praga, en la República Checa, califi-cado como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

La red

Como no podía ser de otra forma, el carácter moderno, urbanita ysofisticado de la filosofía Mango/MNG encuentra su “canto del cisne”en un canal como Internet, en el que la compañía ha invertido muchosrecursos. Hasta el punto de ser un referente, tanto por su visión de lared y por su estrategia y posicionamiento, como por los resultadosobtenidos. Para Elena Carasso, directora de Internet de la compañía, “noes una cuestión de imagen sino de servicio, una potente herramienta decomunicación”. Su objetivo: sacarle todo el rendimiento a un canal alque pueden acoplarse con la facilidad de una mano al guante.

Todo empezó a finales de 1995, “con una página corporativa”, diceElena, “en 1996 ya teníamos dominio propio (mango.es) con el obje-tivo principal de ofrecer información corporativa, y mostrar nuestroproducto a un entorno de negocio y poder captar franquiciados”. Hayque tener en cuenta que por aquel entonces la audiencia de Internetpartía principalmente del mundo de la empresa.

Esta primera página web apenas contaba con información corpora-

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tiva y 20 imágenes seleccionadas de un catálogo, pero “al poco deinaugurar la página” –recuerda Elena– “sufrimos una explosión realde nuestro público final. A la siguiente temporada tuvimos que incluirtodo nuestro catálogo, debido a la cantidad de peticiones que recibía-mos a través de este canal”.

La estrategia de Mango/MNG en la red se ha centrado en tresámbitos, dirigiendo sus esfuerzos a tres públicos. Esto ha generado laconvivencia de tres sites distintos, cada uno con una finalidad y uncontenido diferente, aunque con una misma imagen y una mismaforma de moverse en la Red.

Por un lado, la página mango.es continúa como la base interactivadesde la que se accede a toda la plataforma. Por otro lado, el site com-pany.mango.es, creado en abril de 2001, permite al usuario informar-se de forma exhaustiva sobre la empresa y conocerla a fondo. El saltocualitativo lo dio la compañía con el nacimiento en septiembre de2000 de mangoshop.es, una tienda virtual a la altura de la empresa quepermite seleccionar por estilo, color, prenda y precio. Con esa direc-ción se puede comprar actualmente desde cualquier punto de la UniónEuropea. La entrega de los pedidos se realiza mediante la empresa delogística DHL.

Crecimiento

Pero, además del propio concepto ¿qué es lo que ha hecho crecerlos números y los establecimientos como la espuma? Sin duda, unaadecuada estrategia de expansión, tanto nacional como internacional.

A nivel nacional, la empresa se esforzó desde el principio por cre-cer de forma rápida, pero racional, por un lado, con la apertura de tien-das propias y por otro, mediante franquicias. Estas franquicias en unprincipio eran contactos que la empresa ya poseía, y que distribuían lacolección de Mango/MNG.

Posteriormente, se fueron sumando franquiciados que se sentíanatraídos por el concepto existente, con capacidad financiera y con

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suficientes dotes de gestión. A estas franquicias se les fueron suman-do tiendas propias, aunque no en tan alto número. Así, para finales de1997, de las 150 tiendas que poseía la compañía casi dos tercios eranfranquicias.

Desde entonces el crecimiento en nuestro país se ha moderado sen-siblemente. Actualmente, Mango/MNG cuenta en España con 218tiendas y, aunque se siguen abriendo establecimientos, la competen-cia, la escasez de ubicaciones y el pulso de un mercado que puedeestar saturado, le han hecho ralentizar algo el ritmo de crecimiento.

En los últimos meses de 2001 se han abierto sólo 4 establecimien-tos en España (dos en Madrid y dos en Barcelona) frente a los 41 quese pretendían abrir en el mismo periodo en el resto del mundo. La granmayoría tiendas franquiciadas. De hecho, durante todo el 2001 elobjetivo era abrir un total de 90 tiendas, 15 propias frente a 75 fran-quiciadas. Este año se han abierto establecimientos en países comoLetonia, Jordania, Eslovaquia, India, Marruecos, Costa Rica, Islandia,República Dominicana o República Checa.

En cualquier caso, la forma de operar es la siguiente: el franqui-ciado no compra los productos, sino que cede el local y asume el costede la decoración ocupándose la central de mantener en todo momentolos stands llenos de producto. Éste será pagado por el franquiciadosólo en el caso de que haya sido vendido, permitiendo la central ladevolución de aquellas prendas que no han sido comercializadas alfinal de cada temporada.

Un avanzado sistema informático, basado en el principio “just-in-time”, permite que el franquiciado comunique de forma on line a lacentral lo que necesita para que la mercancía sea enviada, de formacasi inmediata.

El espectacular crecimiento internacional se debe no sólo a la cali-dad en la gestión por parte de la compañía, sino, y sobre todo, a su capa-cidad para adaptarse a las exigencias de cada mercado, todo ello sin ale-jarse en ningún momento del concepto original. Por un lado, la modainternacional, gracias a la cultura de masas que vivimos, es una realidad

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atractiva para la gran mayoría de los países. Por otro, la empresa hasabido adaptar su concepto a las distintas peculiaridades de cada región.

Como muestra hay varios ejemplos de esta capacidad: en Suiza sepresenta una colección de invierno más amplia, debido a que el climaes más duro allí en esas fechas. En Oriente Medio, la estatura de sushabitantes, inferior a la europea, hizo cambiar el tamaño de las pren-das. En Arabia Saudí los probadores, sencillamente, no existen. Lasmujeres han de probarse el producto en sus hogares, los tenderos sontodos hombres y los catálogos no incluyen mujeres en sus páginas,sólo maniquíes. Y así sucesivamente.

Cifra de negocio

Como se evidencia, el aumento en la facturación ha sido constantedesde 1994, año en el se registra la entrada de tiendas en el extranje-ro. En el 2000, la facturación ascendió a un total de 775 millones deeuros, siendo el 35% de esta cifra correspondiente al mercado nacio-nal (270 millones de euros) y el restante 65% a las tiendas en el exte-rior (505 millones de euros). Al mismo tiempo, la evolución de lastiendas ha tenido dos periodos distintos. Por un lado, un periodo deevolución acelerada en la apertura de tiendas en nuestro país, en unostiempos en los que el objetivo era consolidar la cadena a nivel nacio-nal. Por otro lado, un segundo periodo en el que la desaceleración enEspaña coincide con el despegue en el extranjero. En la actualidad seprevé un alto crecimiento en el exterior, frente a un estancamiento ennuestro país. Este último, debido a la saturación del mercado nacional.

Mango/MNG ha pasado desde hace años a ser una empresa multi-nacional, cuya competencia actual no sólo se circunscribe a nuestropaís, sino que es en el extranjero donde también se encuentra con mu-chos de los grandes pesos pesados de la industria textil.

ANTICIPACIÓN A POSIBLES COMPETIDORES

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La posición de muchas empresas en un determinado sector, en oca-siones puede verse amenazada por la expansión de nuevos actores enel mercado. Empresas líderes han sido desplazadas en muy poco tiem-po, por las sinergias alcanzadas de empresas que se han desarrolladoa través de la fórmula de franquicia. Esto ha ocurrido ya en sectorescomo el de agencias inmobiliarias, óptica, enseñanza, mobiliario, via-jes, restauración rápida y tiendas y servicios especializados, entreotros. Y conste que nos referimos a sectores enteros, donde la apari-ción de nuevas marcas ha desplazado por completo a los protagonis-tas de tiempos recientes. Indudablemente, cuando nos referimos aempresas concretas este aspecto cobra una mayor relevancia.

Real Musical es una empresa familiar histórica, y con historia, quemuy recientemente y, de la mano de José Ramón Jiménez, ha decidi-do iniciar su expansión en franquicia, con el objetivo de liderar el mer-cado nacional y reafirmar su posición de líder, anticipándose a posi-bles competidores.

Real Musical es una empresa tradicional que cuenta con más detreinta años de experiencia. Este hecho, unido a que su fundación tuvolugar de la mano de personas muy vinculadas e integradas en elmundo de la música, determina el surgir de una empresa con una fuer-te identidad y responsabilidad en el sector, y en plena expansión.

Los inicios

Actualmente, es una de las empresas más veteranas del sector. Erael año 1969, cuando su fundador, el compositor y músico RamónJiménez, junto a su hermano, crearon lo que es hoy la mayor distri-buidora de instrumentos musicales y partituras de nuestro país.

Su lema: “Al servicio de la música”. Éste es el espíritu que desdesus orígenes definió su actividad. Tras varios viajes por España y elextranjero, en los que comercializaba partituras y material de música,Ramón Jiménez decidió abrir una pequeña tienda en la calle delEspejo, en Madrid, donde desde sus inicios, no sólo comercializó pro-

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ductos musicales, sino que desarrolló actividades muy interesantes enproyectos de formación, educación y difusión de la música.

Desde su pequeña tienda en la calle del Espejo, comenzaron a ope-rar en el mercado con el objetivo de constituirse, con el tiempo, comouna organización al servicio de la música. Viendo que el negocioaumentaba considerablemente, ampliaron sus instalaciones y se tras-ladaron a la actual tienda de Carlos III, frente al Teatro Real deMadrid, ocupando primero la primera planta y posteriormente todo eledificio. En la actualidad, tienen posesión de las cuatro plantas delmismo edificio en una ubicación emblemática.

Poco a poco, estos embajadores de melodías fueron proliferando y seabrieron tiendas en toda la Comunidad de Madrid y alrededores. EnRíos Rosas, Alcalá de Henares y Majadahonda. Pero también a lo largode la geografía española. Se asentaron en Cáceres, Oviedo y Zaragoza.

Con los buenos resultados obtenidos en la Península, Real Musicaldecide en la década de los ochenta abrir en el mercado latinoamerica-no los primeros puntos de venta, a través de acuerdos comerciales conMéxico y Colombia.

Poco más tarde, la empresa sufre escisiones y Ramón Jiménez seconvierte en único propietario de Real Musical, siendo ahora su hijoJosé Ramón Jiménez, quien además lidera la compañía, su futurosucesor.

Visión global

Ramón Jiménez, su fundador, tenía claro que crear una empresa alservicio de la música no se limitaba sólo a vender instrumentos, aun-que fueran los mejores y al mejor precio, sino que debía integrar todoslos aspectos de una organización: editorial, escuela, distribución,transporte, etc. A día de hoy, sus brazos se extienden mucho más alláde una simple distribuidora.

Por ello, en 1985 nace la Editorial Real Musical, que publica en laactualidad más de 1.500 títulos anuales, entre los que se incluyen los

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que todos los escolares utilizan desde que se aprobó la LOGSE.Además, y por si fuera poco, la compañía opera también una Escuelade Música que tiene más de 3.000 alumnos en toda España, y da em-pleo a más de 130 personas.

Por otra parte, también está la Central de Real Musical, que es laencargada de suministrar el producto a todos los centros pertenecien-tes a la red, para su comercialización en los distintos puntos geográfi-cos. Esto permite a la enseña tener capacidad para garantizar la ampli-tud y homogeneidad de la oferta.

Desde su centro de Villaviciosa de Odón en Madrid, centro logísti-co de la empresa que ocupa una superficie de 9.000 m2, se suministradirectamente el producto, así como también se recibe mercancía.

La capacidad de negociación con las principales marcas a través dela Central, se constituye como uno de los valores añadidos de estaenseña.

Así, Real Musical trabaja como distribuidora oficial en exclusivade las marcas Symphony, Young Chang, Grotian-Steinweg, Weinbach,Rösler, Petrof, Bösendorfer y Suzuki, en pianos y teclados; Rott yAmati en viento; Veracini, Strunal-Cremona y Suraba en arco, ManuelRodríguez en guitarra clásica...

La central de Franquicias es la encargada de adaptar continuamen-te la filosofía del concepto a la demanda del sector.

Real Musical se desarrolla

Al compás de la música esta pequeña empresa fue creciendo y cre-ciendo, tanto en cifras de negocio, como en número de establecimien-tos. Fue entonces, una vez consolidada la compañía con una editorialfuncionando y una estrategia empresarial muy definida, cuando seplantea por primera vez la posibilidad de franquiciar este concepto denegocio.

Debemos tener en cuenta que hasta el año 1995 el desarrollo delsistema de franquicia como fórmula de expansión y evolución empre-

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sarial no empieza a hacerse evidente en nuestro país, y aunque RealMusical llevaba operativo desde hacía ya muchos años, no es hastaesta fecha cuando se decide continuar la evolución de su empresapor esta vía empresarial.

Sin embargo, por su experiencia adquirida, por contar con un nego-cio consolidado y un “know how” muy desarrollado, el modelo defranquicia fue fácilmente adaptable a la compañía.

Así, en 1999 se concede la primera master franquicia en Portugal.Son ya dos centros franquiciados actualmente operativos en el merca-do luso. Una franquicia, propiamente dicha en Lisboa, y una tiendacorner en una gran superficie en Oporto, que operan con gran éxito.

“La vocación franquiciadora nació fruto de una necesidad”,–indica José Ramón Jiménez– “la de la cobertura de todas las nece-sidades de un público objetivo, constituido tanto por profesionales,como por aficionados a toda la temática musical. Somos especialis-tas en instrumentos de todo tipo, tenemos más de 50.000 referenciasen partituras y en producto hasta 75.000. Lo que queremos hacer esun concepto global”.

Mediante el sistema de franquicia Real Musical sabía que podíacrecer muy rápido, pero se decidió en su momento hacerlo de un modomás racional, sin prisa, pero sin pausa.

Lo que pretendieron fue crear una red comercial que permitierabeneficiarse de todas las sinergias posibles, donde se abarcó transpor-te, generación de mayor confianza con las marcas, fomentar volúme-nes de compra y consecuentemente los márgenes con las marcas.

En definitiva, se quería hacer una especie de asociación que cre-ciera, siempre según filosofía de la propia empresa, compartiendo yno compitiendo.

Así que antes de lanzarse a la aventura empresarial, se asesorarony pusieron en orden todos los componentes que debe tener una fran-quicia: guión de manuales, proyecto de viabilidad y una estudiada lí-nea de comunicación.

El resultado ha sido un sólido y único proyecto empresarial, que les

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ha permitido desarrollarse internamente y distanciarse de cualquierotro competidor.

El franquiciado: pasión por lo que se vende

Para formar parte de esta cadena se requiere una gran afinidadmusical. Ponerse al frente de una tienda de Real Musical exige quehaya pasión por lo que se vende, además de cierto conocimiento. Loscandidatos más comunes van desde profesores de conservatorio omúsicos profesionales, hasta gente del sector que quiere incorporarsea un sistema de red, con más de treinta años de experiencia.

Los nuevos franquiciados reciben dos semanas de formación. En laprimera se explica la filosofía de la empresa, técnicas de venta, con-trol de gestión y prácticas concretas propias de la cadena. La segundase lleva a cabo en una de las tiendas, para verse en plena situación conel cliente.

Real Musical asegura que trabajar con ellos supone, ante todo,incorporarse a una compañía líder y profesionalizada, en definitiva,formar parte de un Grupo fuerte y consolidado, generando sinergiascomunes, compartiendo experiencia, beneficiándose de las economíasde escala en marketing, compras, mejoras en márgenes y condiciones.

Y lo que es fundamental, potenciando la fidelización de clientes,gracias al servicio prestado. En definitiva, como ventaja principal, for-mar parte de un Grupo y de su proyecto de futuro.

Futuro: la consolidación de un líder

Real Musical opera en uno de los sectores más dinámicos de lafranquicia, el de tiendas especializadas. La franquicia aporta dentrodel comercio minorista el 11,87% del total. Un importante volumen defacturación.

A esto hay que añadir, que esta enseña opera en el sistema de fran-quicia como única en la distribución de instrumentos y complementosmusicales, así que su cuota de mercado se ve aumentada por la falta

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de competencia. El año pasado, esta enseña contaba con una cuota demercado en clásico del 9%. Es por esto que el futuro parece presen-tarse más que optimista en los próximos años, pues el sector se en-cuentra en auge y la compañía también.

Según comenta Paloma Casado, Jefe del Área Comercial de Tien-das Propias y Franquiciadas, “el año 2001 supuso para Real Musicaliniciar una nueva etapa con objetivos claros y definidos. La búsquedade una representación y superficie mayor de venta ha supuesto el retofundamental de la compañía. Por eso, resulta novedoso que RealMusical, en menos de un año, haya abierto doce nuevos puntos deventa, concentrando primordialmente su actividad en crecimiento.Además, se ha realizado un acercamiento importante a determinadasmarcas, que han visto en Real Musical una alternativa viable para sucrecimiento e implantación”.

En lo que a tecnología se refiere, y según un estudio realizado por elINE (Instituto Nacional de Estadística), el 7% de las más de 500.000empresas dedicadas al comercio minorista ya utilizan el comercioelectrónico. Este dato aumenta cuando hablamos del comercio espe-cializado, sector al que pertenece Real Musical. Según el mismo estu-dio, el 8% de este subsector ya hace uso de esta modalidad, mientrasque en el comercio no especializado únicamente lo usan el 3,7%.

Real Musical en una estrategia expansiva muy racional, y trabaja-da también, apostó en su momento por este tipo de comercio con lacreación de su página web. En ella, el usuario encuentra desde un catá-logo de productos que puede comprar, hasta las últimas noticias delsector, etc.

Aunque quizá la novedad más interesante que puede destacarse seasu último proyecto, la apertura para julio de 2002 de un Megastore deMúsica en Aldaia (Valencia). Se ha seleccionado la ComunidadValenciana como enclave estratégico, para acoger una tienda de con-cepto original y novedoso, que destinará 1.750 m2 de superficie parala exposición y venta de instrumentos clásicos y modernos, acceso-rios, complementos, partituras, ediciones y publicaciones musicales.

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Bonaire será el colofón a una primera etapa de expansión, en la que seha realizado un crecimiento en las distintas líneas de negocio deter-minadas por la compañía; tiendas propias, franquicia y corners en ElCorte Inglés.

Consolidarse como red de franquicias de una forma racional es unode los objetivos del nuevo Real Musical, del que está al mando el hijodel fundador inicial. Sin embargo, no es el único.

En el área Editorial se procederá a ampliar las metodologías, abar-cando un mayor grado de especialización por área e instrumentos, sepotenciará la metodología de primaria y secundaria en los colegios yampliarán la distribución a Hispanoamérica.

En el área de Educación ampliarán la red de escuelas municipalesy las aulas integradas en colegios.

Es por tanto un año importante, lleno de proyectos y novedades, asícomo un periodo de consecución de objetivos, fundamental para lacompañía.

ÉXITO EMPRESARIAL

La mejor franquicia es, en muchas ocasiones, aquel concepto denegocio exitoso y que fruto de su gran aceptación por parte del públi-co llama la atención de todos aquellos que lo conocen, siendo deman-dado por sus propios clientes y entorno que quieren participar delmismo. Éste es un hecho mucho más frecuente de lo que podamosimaginarnos. En estos casos, no es tanto la vocación inicial de sus fun-dadores de franquiciar la que predomina, como sí el ser conscientes deque tienen en sus manos la oportunidad motivada por el propio éxito.

TelePizza, Retoucherie de Manuela, Lizarran y Holiday Gym son cla-ros exponentes de negocios que se iniciaron por sí mismos, y en los quesu rápido éxito les promovió a su posterior expansión en franquicia.

Cantina Mariachi, en estos momentos perteneciente al Grupo Rest-mon, es posiblemente un claro ejemplo del éxito empresarial obteni-

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do por una empresa, en el que el empuje de sus fundadores se ha con-vertido en un claro referente.

Cantina Mariachi se inicia en la franquicia como resultado de supropio éxito empresarial, el cual genera una importante demanda porparte del público que tiene la ocasión de conocer su establecimiento.

El concepto Cantina Mariachi parte de una idea desarrollada en1983, por el actual presidente del Grupo Restmon. Anteriormente,regentaba otros negocios de hostelería.

Sin embargo, en la cabeza de Jaime Berdejo empieza a materializar-se la idea de emprender algo diferente, algo que en ese momento falta enel mercado. La mezcla de intuición y los estudios que había sobre losgustos y preferencias culinarias de los consumidores hicieron el resto.

Sin miedo al fracaso, abrieron ese primer local de 48 m2 en el año1994, en el casco antiguo de la capital maña, desembolsando cuaren-ta y dos mil euros con fondos propios. Sólo tres personas trabajabanen el mismo: un cocinero, Jaime Berdejo y Ángeles Berdejo, que seencargaban de atender las mesas. “Funcionó tan bien porque había unademanda en el mercado de comidas autóctonas y étnicas, referentes dedistintos pueblos y culturas”, explica Berdejo. Y ahí, precisamente,estuvo la clave de que todo rodase a las mil maravillas: consiguieroncopar esa demanda étnica y llegar a ese nicho de personas a las que lesgusta probar de todo. Aunque también lograron éxito en el mundo delas pizzerías, el grupo de jóvenes empresarios quería algo más. Eranconscientes de que en la hostelería había que buscar algo diferente eimpactante y ese “algo diferente e impactante”, fue Cantina Mariachi.

Motivos del éxito

Su gran ventaja era que: “sabíamos donde queríamos llegar”, comorefiere Jaime Berdejo.

En aquel momento, la palabra franquicia no entraba en sus pensa-mientos. La expectación fue enorme, constituyéndose en uno de loslocales de moda de Zaragoza.

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La demanda de personas que querían unirse al negocio fue inmi-nente, y es aquí cuando se decide crear la central de franquicia. Aquelproyecto se hacía consistente. Era necesario tomar decisiones rápidas,como siempre, y se constituyó una sociedad entre cinco personas, queaportaron 600 euros cada una. Sin subvenciones, sin préstamos. Nodaba tiempo a pedirlos. Había que dar entrada a los franquiciados, dis-tribuir el producto, volcarse al 100%.

Desde el principio distinguieron dos niveles dentro de la compañía:el de expansión y el de organización. Los que estaban en el primero,tenían como objetivo ampliar la red a mucha velocidad, sin esperar atener las cosas claras. Hacían, actuaban, vendían, comercializaban, sinpreocuparse de organizar, y es que siempre han tenido muy claro quemientras uno se prepara para resolver un problema, posiblemente hayaperdido el tren. Es mejor una solución técnica no muy perfecta queuna gran solución perfecta.

En todo este largo caminar, hasta llegar a consolidar su propia his-toria de éxito, Berdejo es consciente de que ha tenido a su lado “unamezcla de suerte, de empezar en el momento adecuado y haber vivi-do un desarrollo muy divertido”.

Cantina Mariachi ha sido pionero en ofrecer locales previamenteseleccionados a todos sus candidatos a franquiciado. El sistema se hadenominado “Las franquicias adjudicadas”, y ha sido una soluciónoriginal: “La adjudicación surge en el momento en que tenemos muybuenos locales y hay muchos candidatos para éstos. Y cuando, ade-más, muchos de esos candidatos son ya franquiciados nuestros, el pro-ceso de adjudicación era obvio. Como muchos querían el mismo local,cada cual comenzaba a mover sus influencias, algo humano por lodemás. Se generaba, entonces, un proceso de confusión al que huboque poner fin, motivo por el que recurrimos al sistema de adjudica-ción. Este, además de ordenar el proceso, nos permite analizar mejoral candidato. Se coteja la información, se analiza más detenidamente,se pide la opinión del asesor que ha estado con ellos, además de quecuenta mucho si ya es un franquiciado nuestro”, dice Jaime Berdejo.

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Aunque en líneas generales no difiere mucho de lo que se le exigea un aspirante común y corriente, cabe hacer algunas puntualizacio-nes, indica el director de Cantina Mariachi. En teoría, todo el mundoproclama que tiene un proceso riguroso de selección, sin embargo, enla práctica muchas veces priman las necesidades comerciales o deexpansión, sobre las necesidades de selección. “Si tienes cuatro o cin-co candidatos para un solo sitio, puedes seleccionar y la adjudicaciónsí nos pone en situación de poder elegir. Se produce un periodo de 30días de estudio y análisis”. Este periodo de tiempo está dando muybuenos resultado. No cabe duda que un franquiciado bien escogido esuna persona que renta muchísimo. Este ganar más es una puerta abier-ta a los multifranquiciados, “porque así también nos entendemos conmenos gente. En el fondo y en la forma son socios”.

Inconvenientes superados

La forma en que la empresa se ha desarrollado ha sido fulgurante.Uno de los hechos más destacables ha sido su alta capacidad de adap-tación a la expansión, pasando de ser propietarios de un local, a serimpulsores de las actividades de crecimiento y expansión de la red.Fruto de este desarrollo, es cuando llegó el momento más duro: pasarde ser una empresa familiar a una profesional. “Tuvimos que dejar loque hacíamos en manos de gente más preparada que nosotros. Estoprovocó un salto cualitativo en la compañía, aunque doloroso, porqueno todos los socios entendían de la misma manera esa pérdida de con-trol directo sobre las operaciones”. Esto provocó la salida de los otrostres asociados, y la compra de la práctica totalidad de la marca porparte de Jaime y su hermana.

Futuro inmediato

En el marco de su política de I+D, Cantina Mariachi estudia aten-tamente el mercado, buscando nuevas formas de penetración y conso-

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lidación. Con el tema “delivery”, comida mexicana a domicilio, efec-tuaron tests durante un año en Vilanova, pueblo que reúne todas lascaracterísticas a estos efectos: 60.000 habitantes, zona industrial,matrimonios, jóvenes, etc., y si bien aportó algo al valor añadido, nofue lo suficiente para justificar un desembarco de comida mexicana aeste nivel. “La comida mexicana por sí sola no tiene la suficientedemanda de mercado a domicilio, como para generar toda una estruc-tura. Por lo menos de momento”, apunta Berdejo.

Sin embargo, en el tema de “co-branding” sí están creando un dise-ño para establecer una especie de corner en hoteles (una cadena tipoMeliá, Tryp, etc.), porque muchas cadenas hoteleras están replanteán-dose sus conceptos de restaurante interior. Están viendo que, si en elfuturo tendrán que instalar marcas (Loewe, etc.) dentro de ellos, ten-drán que hacer lo mismo con la restauración. La razón es sencilla, larestauración en hoteles se está quedando obsoleta y la gente prefierehasta desayunar y/o comer fuera. En este tema, están trabajando desdehace casi un año, viendo qué estructuras tienen los hoteles, cómoreparten sus espacios centrales y cómo se puede adaptar el conceptocon muy poca inversión.

Ubicación, producto y, sobre todo, servicio. Éstos son los grandesdesafíos de Cantina Mariachi. En lo que a ubicación respecta, divideel mercado español en cuatro grandes grupos de estructuras de ocio:

a) Los centros comerciales, cuya locomotora es la alimentación.A ésta se ha añadido un concepto de cines, ocio y restauración.

b) Reestructuración de entornos naturales, como por ejemplomuelles o puertos deportivos, que remodelados tienen un as-pecto mucho más atractivo.

c) Reestructuración de equipamientos urbanos tradicionales.Cantina Mariachi tiene un acuerdo con Ríofisa, que junto conRenfe, gestiona la reestructuración de todas sus antiguas esta-ciones en grandes centros de ocio (Príncipe Pío en Madrid oPlaza de Armas en Sevilla).

d) Parques de ocio, muchas salas de cine, macrodiscotecas, bo-

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leras, restaurantes, etc. Cantina Mariachi se adapta a un con-cepto que contempla una punta elevadísima, el fin de sema-na, y prolonga su vida de facturación hasta una hora algo másinusual que un centro comercial normal.

“Si queremos crecer bien y no tener problemas como alguna marcafuerte, tenemos que dar servicio. Tenemos que disponer de unas herra-mientas que nos permitan crecer y mantener este crecimiento. Lamejor forma de mantenerlo está en que los primeros que se enganchena la cadena estén realmente satisfechos. No hace falta ir a muchasferias. Aunque se abran diversas vías, si la base de arranque se asien-ta bien, el crecimiento se hace solo”, reflexiona Jaime Berdejo. “Nonos engañemos”, concluye, “estamos en el mundo de los negocios yel crecimiento de Cantina Mariachi se debe a que la gente gana dine-ro, porque la idea, el producto y su calidad lo hacen posible. Ganardinero. Aunque existen otras razones, ésta es la de más peso”.

Más en serio piensa que, “el riesgo está en gestionar una mono-marca, pero ahora ha desaparecido con la diversificación del concep-to en cuatro firmas (Sumo, Skyros, Rock & Ribs y Pasta City)”.

Un nuevo y agresivo esquema

Cantina Mariachi se estructuró como holding, motivo por el quedecidió implementar una estrategia de desarrollo, apoyada en trespilares fundamentales:

a) Suministros: se creó una empresa capaz de servir a todo elmercado europeo, que compra las materias en origen conve-nientemente certificadas. Este concepto de cocina central deinvestigación y adaptación, permite tratar aquellos productosde esencia mexicana y españolizarlos en el marco de un con-cepto de dieta mediterránea. Así, puede disponer de unasmarcas de alimentación patentadas que permiten, si éstas nollegan a un país o región determinado, contactar con una

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cocina central que, bajo fórmulas que incluyen pasteuriza-ción y/o congelación, las elabore exactamente igual al mode-lo que marca la enseña. Lo que permite un control de calidad,desde el proveedor hasta el punto de elaboración, en el punto delogística y en el punto del establecimiento, además de marcar unestándar.

b) Inmobiliario: estrechar contactos con inmobiliarias del sec-tor, para estar presentes en las mejores ubicaciones. Cuandose habla con Richard Ellis, por ejemplo, se está tratando conuna multinacional que está montando 170 parques inmobilia-rios en todo el mundo, veinte de ellos en España. A través deeste contacto, Cantina Mariachi puede entrar en 170 ubica-ciones. Y quién dice Richard Ellis, dice Healey Backer,Grupo Continente, Pryca, etc.

c) Sistemas de comunicación: desde un principio, fue prioridadabsoluta de la enseña el mantener una gestión permanente, concualquier punto de venta que se abriese. Esto se ha logrado contecnología basada en el concepto Microsoft e Internet. Esteconcepto será importantísimo para la expansión internacional.

Esta tecnología, totalmente española, les permitirá atender a los fran-quiciados en cualquier parte del mundo a un coste de 1,8 euros/hora.

Futuro

Cantina Mariachi, actualmente Grupo Restmon, es una de lasempresas que ha experimentado mayores crecimientos, en un cortoespacio de tiempo. En el año 1999 dio entrada en su accionariado afondos de capital riesgo que aceleraron su expansión y fortalecieron lamarca. En los múltiples procesos de fusiones y adquisiciones del sec-tor se baraja permanentemente su nombre, como empresa con posibleproyección a cotizar en Bolsa. En la actualidad, el reto es todavía ma-yor: expandirse por el extranjero.

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Actualmente, Cantina Mariachi tiene abiertos 122 establecimientosen España y 6 en el extranjero. Su facturación es de 72 millones de euros.

No obstante, ni todas las empresas están en condiciones de poderfranquiciar ni deben franquiciar. Existen unos condicionantes míni-mos que debe reunir una empresa tradicional para poder franquiciar.“La empresa franquiciadora debe disponer de una fórmula empresarialoriginal y experimentada con éxito”. Debe estar dispuesta a apostarplenamente por la franquicia, no como una oportunidad a corto plazo,sino como una práctica y filosofía empresarial de la que, una vez sedecida, no podrá echarse atrás. Tiene que conocer perfectamente elsector de actividad a franquiciar. Tendrá que determinar las caracte-rísticas del mercado al que se dirige, y planificar el crecimiento de lafranquicia en función de sus propias capacidades y recursos, así comodefinir claramente las características del tipo de negocio, en cuanto aubicación, producto, decoración, imagen, necesidades financieras,stocks, márgenes, publicidad, promoción, personal, etc.

Si todo esto es así, y la empresa une a estos requisitos su voluntadde convertirse en empresa franquiciadora, no hay duda de que la fran-quicia representa una importante oportunidad de proyección y expan-sión empresarial.

Cada una de las empresas que hemos recorrido decidió en sumomento franquiciar, por uno de los factores predominantes comen-tados. Es evidente que en muchas de ellas se simultanean varios deestos factores, pero también es evidente que el expuesto fue el autén-tico catalizador de su actividad.

También es cierto que todas ellas han superado una amplia serie dedificultades, propias de su momento y de sus circunstancias particula-res, porque no siempre se han dado cita las oportunidades que con-vergen actualmente.

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3Los tres estadios de la franquicia

¿A qué responden cada uno de ellos?


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Hemos analizado los motivos por los que franquician lasempresas, pero también es importante conocer uno de los aspectos a tener en cuenta en el desarrollo de la franquicia visto desde una perspectiva general. Es lo que nosotros hemos denominado “los tres estadios de lafranquicia”. ¿A qué responden cada uno de ellos? ¿Quéimportancia tienen en el desarrollo de la franquicia encada país? Los tres estadios son un análisis que realizaTormo & Asociados tras observar los movimientos que tiene la franquicia en el ámbito internacional, y cuyo significado permite prever a las empresas franquiciadorassus estrategias, en función del momento en que se opera.Los parámetros que se analizan son la progresiva madurezdel sector, desde su fase inicial hasta su consolidación, y lainversión creciente que tiene el mismo. Su comprensión nospermite analizar qué es lo que ha pasado en nuestro país.


LOS TRES ESTADIOS DE LA FRANQUICIA ¿A QUÉ RESPONDEN CADA UNO DE ELLOS?

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Veamos en qué consisten. Cada estadio tiene unas característicasparticulares y una fase de aparición en el tiempo.

El Primer Estadio corresponde a los momentos de inicio de la fran-quicia en cada país y se mantiene a lo largo del periodo de vida de éstacon constantes mejoras. Se caracteriza por la demanda de franquiciasmediante la fórmula principal de autoempleo (bajo diferentes formas),inversores sólo ocasionales y poco organizados, y todo ello unido aescasa solvencia generalizada en muchos franquiciadores. Su dura-ción en el tiempo depende de muchos factores, no pudiendo estable-cerse una media. Son típicos de esta fase aspectos comentados ante-riormente como la época del “me compro una franquicia”, en la que eldesconocimiento del sistema y la falta de acceso generalizado a lainformación facilitan situaciones equívocas. En nuestro país, por loshechos acontecidos y ante la falta de una regulación adecuada en sumomento (Véase El Registro de Franquiciadores), innecesaria a fechade hoy por la propia autoregulación del sector, sus connotacionesnegativas fueron más evidentes. Existe también el acceso abierto atodo tipo de oportunistas que se presentan como franquiciadores, sinuna clara estructura de negocio detrás de ellos. Pero lo más importan-te es el hecho de que un importante número de emprendedores en-cuentran una fórmula empresarial que les permite el acceso a unmodelo de negocio exitoso del que formar parte. También es una opor-tunidad sin igual para conseguir las mejores alternativas y emplaza-mientos en cada una de las marcas.

Son innumerables las ocasiones en que me encuentro con personasde mi entorno que me piden opinión acerca de una u otra franquiciaen las que están decidiendo integrarse. No tienen en la mayoría de loscasos ningún problema económico en las inversiones a realizar, ni enlos plazos de retorno de la inversión, pero surgen tremendas dudas encuanto a posibles ubicaciones. Hoy, son muchas las franquiciasampliamente expandidas en las que las oportunidades de emplaza-miento son tremendamente difíciles y complejas. Y pese a su notorie-dad de marca, es mayor el riesgo de apertura de una nueva unidad ante

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su creciente canibalización que, el riesgo de invertir en una marcanueva en la que disponemos de múltiples opciones. Un alto número detodos aquellos franquiciados que invirtieron en el primer estadio hanconseguido épocas de rentabilidad muy por encima de las anunciadaspor las propias centrales de franquicia.

En España se inicia el Primer Estadio en torno a 1992 y abarcahasta finales de 1997, siempre expresándonos en término generalesy no particulares. A medida que esta primera fase se va desarrollan-do y consolidando es cuándo se inicia la fase que hemos denomina-do Segundo Estadio. Lógicamente, su aparición coincide con unmayor grado de desarrollo y madurez del sector, unido a una másque significativa inversión en el mismo, fruto de la confianza queéste genera.

El Segundo Estadio supone una fase más avanzada y se define porel desarrollo permanente en el que sus características principales son:el desarrollo de multifranquicias, franquiciadores más consolidados,que inician la exportación al mismo tiempo que se implantan masterfranquicias internacionales, inicio del apoyo y la presencia de las enti-dades financieras, instituciones, etc. Se profesionaliza el sector ycomienza el mercado de reventa de franquicias. Es entre finales de1997 e inicios de 1998 cuándo el sector empieza afianzarse sólida-mente. Cada nueva etapa es un paso firme. Las empresas franquicia-doras empiezan a alcanzar una creciente notoriedad ante las fuertesexpansiones generadas y la presencia de sus marcas que les hacendominar sus respectivos sectores de actividad. La oferta se amplía almismo tiempo y nuestra presencia internacional da sus primerospasos. Ello se ve apoyado por un número creciente de inversores par-ticulares e instituciones que se proyectan sobre el sector. Son los ini-cios también de la presencia de entidades de capital riesgo que hanvenido y siguen teniendo una presencia continuada.

Comienza el segundo estadio a principios de 1998 y continúa hastala fecha, coexistiendo como ahora veremos con el Tercer Estadio,momento de máximo desarrollo.



106 TORMO & ASOCIADOS


Por último, y ya en una fase más avanzada y de total consolidación,se inicia el Tercer Estadio, en el que se dan cita las fusiones y adqui-siciones, alianzas estratégicas, aparición de nuevas fórmulas (co-bran-ding, food court, etc), intensificación de la internacionalización y unaintensa percepción de las marcas. Evidentemente, esta fase responde auna total madurez del sector con inversiones permanentes y plena-mente afianzadas.

Las principales enseñas del sector restauración se han visto sometidasa procesos de fusiones y adquisiciones dando entrada a capital inversión.La adquisición de Pizza World por parte de TelePizza. La adquisición endiferentes fases de Bocatta por parte de Pans & Company. Jamaica CoffeeShop dando entrada a inversores particulares para acelerar y afianzar suexpansión, lo mismo que Il Caffè di Roma vendida a un grupo de inver-sores extranjeros. Cantina Mariachi dando entrada a MCH e Inveraliapara crear Grupo Restmon o Lizarran, de igual forma cediendo un altoporcentaje accionarial a Pan European Food Fund. Grupo Zena, principaloperador de Burger King y propietario de Foster’s Hollywood adquirien-do California y Cañas y Tapas. Todo ello, sin olvidar los movimientos enel sector cervecero con enseñas como Maes de Flandes.

Estas actuaciones, que han tenido un alto protagonismo en este sectorno han sido exclusivas del mismo. Un nutrido grupo de enseñas, perte-necientes a diferentes grupos de actividad, en el ámbito de la franquiciatambién han sido y están siendo sujeto de participación económica o deactuación empresarial. Todo ello en un marco de creciente protagonismode las marcas. Sólo a fecha de hoy son más de 200 empresas las que tie-nen una alta notoriedad de marca, unida a una amplia presencia de uni-dades operativas.

Este Tercer Estadio supone la mayoría de edad del sector, en el quelas actuaciones de cada una de las empresas que operan en el mismo,están sujetas a idénticos avatares que los que vienen sucediendo en otrossectores de actividad, dado el volumen adquirido por cada una de ellas.

Por paradójico que parezca, el Tercer Estadio se inicia en nuestro paísa finales del año 1999, prácticamente coexistiendo con el Segundo





Estadio y sin haberle dejado tiempo a éste de asentarse. A continuación,podemos observar en los gráficos adjuntos las características principalesde cada Estadio y su ubicación en el eje de coordenadas.

• Autoempleo (bajo diferentes formas)• Inversores ocasionales y poco organizados.• Poca solvencia todavía de muchos franquiciado-

1er estadio

• Desarrollo de Multifranquicias• Los franquiciadores más consolidados inician la

exportación.• Se inicia el apoyo y la presencia de los Bancos,

Instituciones, etc.• Alta profesionalidad del sector.• Se inicia el mercado de reventa de franquicias.

2º estadio

• Fusiones y adquisiciones.• Alianzas estratégicas• Nuevas fórmulas

(Co-Branding, Food Court, etc.)• Intensificación de la exportación y llegada a su vez

de MasterFranquicias extranjeras.• Importante percepción de las marcas.

3er estadio

Sector en fase inicial

Madurez del sector

- Inversión

+ Inversión

1.–Desarrollo de Multifranquicias entorno a grupos de inversión.

2.–Los franquiciadores más consolida-dos inician la expansión.

3.–Apoyo de Bancos e Instituciones.4.–Alta profesionalización del sector.5.–Se inician la reventa de franquicias.

2º estadio

1.–Autoempleo (Bajodiferentes formas)

2.–Poca solvencia demuchos franquicia-dores ante la faltade recursos

1er estadio

1.–Autoempleo (Cadavez más cualificado)

2.–Aumenta la solvenciade los franquiciadores

1er estadio

1.–Fusiones y Adquisiciones.2.–Alianzas estratégicas.3.–Nuevas fórmulas (Co-Branding

Food Court, etc.)4.–Intensificación de la

Exportación.5.–Un número creciente de fran-

quiciadores alcanza una altasolidez con sus marcas.

3er estadio

Inversionesocasionales

Características principales de cada uno de los tres estadios

Ubicación de cada estadio en el eje de coordenadas



108

Como se observa, hemos pasado directamente del primer estadio altercer estadio sin apenas recorrido, sin fases de tiempo, sin el suficienteasentamiento de las bases mínimamente necesarias. Ello, ha favorecidolas críticas fáciles de muchos detractores del sistema, pero tenemos exce-lentes noticias para ellos. Afortunadamente, hemos sido capaces de supe-rar todos los posibles problemas de este rápido crecimiento con mayorfacilidad de la que hubiera sido normal en otras circunstancias. El esfuer-zo del sector, la capacidad de adaptación, la necesaria flexibilidad y eltalante empresarial demostrado han hecho posible no sólo superar conéxito una situación como la descrita, sino que nuestro tejido empresarial

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Normalmente cada estadio tiene una suficiente duración de tiempoen cada uno de los países, lo que permite asentar fuertemente cada unade las fases de desarrollo del sistema. Pero la aparición repentina de lafranquicia en nuestro país, su rápida aceptación y la coincidencia contoda una serie de sucesos nuevos en la misma, que la han condiciona-do y la han fortalecido, han generado la situación que exponemos enel gráfico siguiente.

Sector en fase inicial

Madurez del sector

- Inversión

+ Inversión

1.–Desarrollo de Multifranquicias entorno a grupos de inversión.

2.–Los franquiciadores más consolida-dos inician la expansión.

3.–Apoyo de Bancos e Instituciones.4.–Alta profesionalización del sector.5.–Se inician la reventa de franquicias.

2º estadio

1.–Autoempleo (Bajodiferentes formas)

2.–Poca solvencia demuchos franquicia-dores ante la faltade recursos

1er estadio

1.–Autoempleo (Cadavez más cualificado)

2.–Aumenta la solvenciade los franquiciadores

1er estadio

1.–Fusiones y Adquisiciones.2.–Alianzas estratégicas.3.–Nuevas fórmulas (Co-Branding

Food Court, etc.)4.–Intensificación de la

Exportación.5.–Un número creciente de fran-

quiciadores alcanza una altasolidez con sus marcas.

3er estadio

Inversionesocasionales

Situación actual en nuestro país



109

se ha fortalecido de tal forma que, en estos momentos, la franquicia esuno de los pocos sectores de actividad que nos va a permitir observarcómo las marcas españolas triunfan en el escenario internacional.

Hoy, estamos ya presentes en múltiples países, mientras que esta-mos iniciando un camino mucho más importante de lo que podemosimaginar. Si hace sólo tres o cuatro años, era muy difícil para el neófi-to mencionar más de diez empresas franquiciadoras, hoy tenemos másde doscientas empresas con una alta notoriedad de marca y con más decién unidades de negocio abiertos al público cada una de ellas. Laúnica diferencia que nos separa a estas alturas, en comparación conotros países, es el fondo de comercio generado y una mayor estabilidadempresarial. Mientras nuestros homólogos han podido fortalecersemediante crecimientos graduales, al tiempo que han ido generando unsustancial fondo de comercio, nuestra situación, con rápidos y cons-tantes crecimientos ha visto dificultado este hecho. No obstante, lasalud de nuestras marcas es excelente y únicamente es cuestión detiempo. El fortalecimiento de estructuras directivas es un hecho, elvalor creciente de nuestras empresas también, y los permanentesesfuerzos que se están realizando en formación, en innovación y enestructuras así lo manifiestan. Como mencionábamos reciéntemente enun artículo, sólo es necesario que las empresas franquiciadoras se con-viertan en auténticas centrales empresariales.

Y uno de los hechos más relevantes en este contexto, es el papel delos franquiciados, cuya trascendencia a medida que el sector madura escada vez mayor. También ello es debido a los múltiples perfiles de losque éstos se vienen nutriendo, en coincidencia con las fases de mayordesarrollo de los estadios de la franquicia. En estos momentos, ha sur-gido un nuevo y creciente perfil de franquiciado que si antes ya existía,toma cada vez más relevancia en las redes. Se trata tanto de ejecutivosy directivos que se plantean su futuro, como de inversores. En el primercaso, la opción que se decide es incorporarse en las franquicias, nodirectamente, pues continúan trabajando en sus empresas, mientras ana-lizan operativamente las condiciones y resultados que obtienen con la

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misma. Pueden optar por una o más unidades. En ocasiones, se juntandos o más directivos para iniciar la puesta en marcha de múltiples fran-quicias. En el caso de inversores, notamos la creciente especializaciónde los mismos en negocios de franquicia, haciéndose notar su presenciacada vez con mayor intensidad. Tanto uno como otro caso, viene prece-dido de una elevada madurez del sector, lo que motiva la seguridad deestos colectivos hacia el mismo. Es la mejor prueba de la situaciónactual que comentábamos de madurez permanente del sector. Todo ello,manteniéndose y fortaleciéndose los necesarios niveles de autoempleo,auténtico punto de encuentro del sector.


4Oportunidades




En este marco general, es evidente que estamos ante unsector que es la suma de muchos sectores aunados bajouna serie de características comunes. Lo que es notorio esque hoy franquiciar supone una indudable ventaja paratoda empresa, así como una oportunidad para todo franquiciado. Las condiciones del mercado son altamentefavorables, y se esperan por lo menos cinco años de continuo crecimiento.


OPORTUNIDADES

114

Y en este entorno hay toda una serie de hechos que evidencian loque expresamos. Así, las características que mejor definen estas opor-tunidades son las que siguen.

MERCADO EN EXPANSIÓN

Como se ha expuesto anteriormente, a través de las cifras de lafranquicia, éste es un sector en expansión en el que, particularmenteen nuestro país, se espera un crecimiento constante y continuadodurante los próximos cinco años.

Un mercado en expansión se caracteriza por una ampliación per-manente de la oferta, es decir, una incorporación constante de nue-vas empresas franquiciadoras que deciden expandirse a través deesta fórmula y un crecimiento sostenido de la demanda, lo quesupone que se espera un constante flujo de nuevas empresas fran-quiciadoras, unido a la incorporación continuada de franquiciadosen las mismas.

Son cada vez más las empresas de todos los sectores de activi-dad, con independencia de su tamaño, las que están iniciándose enla franquicia o, cuando menos, están analizando la posibilidad dedesarrollarse a través de este sector. Como hemos comentado, seespera una incorporación continuada, máxime cuando en momen-tos de maduración del sector éste presenta unas oportunidades ini-gualables.

En muchas ocasiones se nos pregunta por la posible saturación delsector o determinados subsectores. Nuestra respuesta es siempre lamisma: desde que iniciamos la expansión en franquicia en nuestropaís, ésta no ha dejado de mantenerse y todos sus indicadores son esta-bles. En estos momentos, las ventas del comercio minorista en fran-quicia en EE.UU. representan el 47%. En España significan el 12%escaso. EE.UU. sigue creciendo en franquicia. Por consiguiente, esta-mos muy lejos de posibles niveles de saturación.

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OPORTUNIDADES

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ALTA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN

DE LA FRANQUICIA EN NUESTRO PAÍS

La demanda creciente por parte de potenciales franquiciados, entre losque se incluyen: profesionales y cuadros medios empresariales con ánimosde independencia, inversores y establecimientos comerciales que necesitanreciclarse. Todo ello, viene a sumarse al conocido autoempleo, que duran-te años ha sido el motor de crecimiento de la franquicia. Además, empe-zamos a observar crecientemente el fenómeno de la multifranquicia (fran-quiciados con múltiples establecimientos, bien de una sola marca, bien demúltiples marcas). Éste es un hecho habitual en otros países y que en elnuestro empieza a ser frecuente.

Todos los análisis indican que el ritmo de aperturas anuales se sitúaentre las 4.500 a 5.000 nuevas unidades. Esto viene siendo así desde el año1997 y todas las expectativas nos indican que, al menos durante los dos otres próximos años, seguirá siendo igual. Mantener estas cifras supone unalto nivel de crecimiento. Son cada vez más las personas y emprendedorescon animo de independencia que se acercan a la franquicia, y mientras estase da a conocer más, mayor es la demanda. Mientras más se conoce lasmarcas, mayor es la aproximación de candidatos. Hay una frase que vengoafirmando desde hace tiempo que es el hecho de que en estos momentostoda persona con deseos de crear un negocio o establecerse por su cuentapasa obligadamente por la franquicia. Una vez puesto en contacto con lamisma se decidirá de una u otra forma, pero su paso es obligado.

ACEPTACIÓN DE LA FRANQUICIA

Nadie duda de que la franquicia es la fórmula más segura de proyec-ción empresarial. Lógicamente tiene riesgos, pero su índice es muy infe-rior al de cualquier otra actividad empresarial, una vez se ha probado suviabilidad. La permanencia en el tiempo de un negocio en franquiciafrente a un negocio tradicional está comprobada. El primer caso es neta-

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OPORTUNIDADES

116

mente superior, las cifras hablan por sí solas. Mientras que el comerciotradicional tiene una tasa de mortandad bastante elevada –un número altode negocios no permanece abierto más de dos años– la franquicia tieneunos ratios mucho más favorables, únicamente un 5 - 7% de las franqui-cias fracasa. Hoy, me atrevo a decir que es prácticamente imposible elhecho de que una persona que quiera crear un negocio o establecerse porsu cuenta no se aproxime a la franquicia. Anteriormente comentaba quela franquicia es como un gran escaparate de negocios, expuestos alemprendedor y al inversor. Es como un auténtico centro comercial, en elque podremos encontrar el negocio a nuestra medida, tanto en sectoresde actividad como en múltiples formatos de inversión. Y ello no es másque el resultado de su plena aceptación y difusión. Las Guías de Fran-quicia que se venden y las consultas intensivas en nuestro portal tor-mo.com, sin necesidad de contabilizar las entrevistas personales que semantienen, evidencian nuestros comentarios.

INFORMACIÓN CRECIENTE

Una prueba del alto interés suscitado por la franquicia es el alto núme-ro de páginas dedicadas en la prensa a la misma; reportajes especiales,revistas especializadas, portales verticales y guías existentes en el merca-do, así como certámenes feriales y otras actividades. Antes comentába-mos el amplio número de medios existente, tanto especializados como noespecializados, con secciones específicas dedicadas a la misma.

Cuando un sector tiene tan alta proyección en los medios y se multi-plican sus soportes, es evidente su madurez y la importancia del mismo.

CAMBIOS EN EL CONSUMIDOR

Coincide el crecimiento de la franquicia en nuestro país con todauna serie de cambios, tanto en cada uno de nosotros como consumi-

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OPORTUNIDADES

117

dores, como en la creciente demanda de los inversores. Todos estoscambios están originando una nueva dimensión y orientación delcomercio y del consumo, una creciente globalización de la economía.Pero un hecho cierto es que el crecimiento de la franquicia en nuestropaís ha venido coexistiendo con todos estos cambios.

Por un lado, cada uno de nosotros como, consumidores, demanda-mos cada vez más marcas, productos y servicios reconocibles. Incons-cientemente, optamos cada vez con más frecuencia por aquellas fir-mas y enseñas que podemos reconocer y anticipar.

Al mismo tiempo, existe una demanda creciente por parte de inver-sores y microinversores de formatos de negocios establecidos y es-tructurados. Pero también, estos mismos inversores quieren asumirnuevos riesgos. Por citar un solo ejemplo, refiriéndonos al sector res-tauración, sector que ha acogido un alto número de inversores, nosencontramos que todos ellos cuando piensan en franquicia, reconocenfácilmente las hamburguesas, pizzas y bocadillos, modelos dónde pri-man McDonald’s, Burger King, TelePizza, Pans & Company y Bo-catta. No obstante, los nuevos conceptos temáticos y especializadosestán acogiendo a todo tipo de inversores y emprendedores. El simplehecho de que presenten formatos de negocio estructurados anima aéstos a apoyarlos integrándose en los mismos, con independencia deque se encuentren en fases más o menos avanzadas de desarrollo. Y esque, el público final requiere cada vez más nuevos formatos y nuevosmodelos de negocio, que le ofrezcan aquellos servicios y aquel am-biente que demanda. Al mismo tiempo, los inversores quieren tambiénexperimentar nuevos modelos con los que atraer la atención del públi-co. Y la franquicia los está aportando. ¿Por qué si no están triunfandoconceptos como Tapasbar, Lizarran, Foster’s Hollywood, ArroceríaMediterráneo, Rock & Ribs, Cantina Mariachi, Tony Roma’s y otrosmuchos más?

Reiterándonos en lo dicho, nuestras preferencias como consumido-res se dirigen, cada vez más, hacia las marcas y los modelos de nego-cio donde podemos esperar un servicio reconocible y deseado. Mien-

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OPORTUNIDADES



tras que la oferta de franquicias no cesa de crecer, al verse apoyada porinversores y emprendedores deseosos de implantar nuevos modelos denegocio, y en los que cada vez son capaces de asumir mayores riesgos.

Y todo esto tiene una importante repercusión negativa en el comer-cio tradicional, tal y como hoy lo conocemos.


5La franquicia: innovación

permanente en la forma de entender

el comercio




Citaré una entrevista reciente en la que Fernando Amat,responsable de Vinçon, la tienda de decoración, expresaba textualmente: “me entristece ver cómo las franquicias se van extendiendo por las ciudades quitándoles identidad. Con un mobiliario urbano parecido y las mismas tiendas, llega un momento en que no sabes en qué ciudad estás”.En un sentido estrictamente personal, comparto plenamente su opinión, y estoy convencido de que somos muchas las personas que opinamos de igualforma, estemos involucradas en la franquicia o no.No obstante, el comercio minorista tradicional, tal como lo concebimos hoy, está amenazado y no sólo se enfrenta a la franquicia, sino que se enfrenta directamente a las nuevas fórmulas y ubicaciones comerciales que están surgiendo y de las que en nuestro país, sólo hemos visto hasta ahora el principio.


LA FRANQUICIA: INNOVACIÓN PERMANENTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL COMERCIO



En el mundo comercial quien manda es el consumidor. Quien deci-de nuestros destinos es el cliente. Y uno de los hechos más evidenteshoy es que la franquicia es una de las fórmulas que más agrada a losclientes. No por el hecho de ser franquicia, sino por toda una serie deaspectos que a continuación exponemos. ¿Qué ha pasado con el comercio en los últimos cinco años?Fundamentalmente hemos asistido a toda una serie de cambios ytransformaciones, que tan sólo somos capaces de percibirlos si mira-mos hacia atrás en el tiempo. El cambio ha sido tan rápido y tan radi-cal que ha modificado la forma en que compramos, en que disfruta-mos de nuestro ocio e incluso, en que nos divertimos, mientras asisti-mos permanentemente a nuevos retos y experiencias.

UNA EXPLOSIÓN DE INNOVACIONES

En los últimos cinco años se ha producido una explosión de inno-vaciones en el comercio, en las calles comerciales, en la forma de pre-sentar los productos y servicios, con la aparición de nuevos centroscomerciales, parques comerciales, megacentros, modas nuevas. Cadauna de estas fórmulas ha repercutido negativamente sobre aquelloscomercios que no han sabido adaptarse o evolucionar, haciéndolosdesaparecer o incidiendo directamente en su cuenta de resultados.

¿Quién hubiera imaginado, hace tan sólo tres años, ver la magni-tud de nuevos espacios comerciales que se están creando? El predo-minio de las nuevas marcas, presentes de forma reiterada en las prin-cipales ubicaciones; alianzas estratégicas que permiten compartir unmismo local a dos o más firmas sinérgicas, bajo el mismo techo ycon el mismo personal, como lo hacen Bocatta y Il Caffè di Roma(bocadillería y cafetería) o Cantina Mariachi con Pasta City o Rock& Ribs (temáticos mexicano, americano e italiano). O, simplemen-te, en una zona común implantarse varios conceptos, como: helados,donuts, bagets, bocadillos, pizzas, hamburguesas, café, etc. Por no





citar los shop in shop o tiendas dentro de las tiendas en las que elespacio delimitado recoge todos los elementos constructivos e iden-tificativos propios de lo que sería una unidad operativa indepen-diente. Esto hoy tiene un nombre en la franquicia. Se trata del “co-branding”, o lo que es lo mismo, la conjunción de dos marcas bajoun mismo techo, compartiendo beneficios y reduciendo gastos. Tam-bién se abren paso los “food-courts”, espacios comunes donde sedan cita los más variados conceptos de restauración, habituales en elextranjero, y que inician su implantación en nuestro país. O los “cor-ners”, tiendas dentro de las tiendas.

La presencia de los grandes centros comerciales, en sus dife-rentes versiones y modalidades, es hoy una amenaza para el co-mercio minorista. No tanto por el hecho de los propios centroscomo por la prestación de sus servicios. Entregas a domicilio,horarios ampliados, parking gratuito, facilidades de pago, publici-dad compartida, etc. Y precisamente, esta aproximación a las ne-cesidades de los clientes es lo que hace que unos establecimientostriunfen sobre otros. Pero con un “handicap” añadido. Hoy tansólo pueden tener presencia en determinadas zonas o ubicaciones,enseñas con marca y auténtico valor añadido. Cualquier centrorechazará la implantación de aquellas enseñas que no reúnandichos requisitos. Mientras el comercio minorista no lo perciba,irá perdiendo posiciones.

UNOS CLIENTES QUE SE HAN DESCUBIERTO A SÍ MISMOS

Uno de los hechos principales está en que la gente no son compra-dores, sino que son clientes. Y los clientes necesitan modelos de mar-keting orientados hacia ellos. Y que reconozcan que son exigentes,informados, escasos de tiempo, sensibles al precio, dispuestos a con-siderar diversas opciones de formas de compra y entrega, y con unaalta expectativa de servicio.





Quieren divertirse mientras compran, ser recibidos con entusias-mo, comodidad y eficiencia en el servicio y, ante todo, buscan valor,comodidad y posibilidades de elección.

Y éste es un tipo de cliente al que el comercio tradicional no esta-ba acostumbrado, y con el que no se siente cómodo.

Porque la percepción de las compras ha variado sustancialmente y,mientras unos negocios no sólo lo han descubierto hace tiempo, sinoque están anticipándose constantemente y son capaces de sorprenderpositivamente a sus clientes, el comercio tradicional, que ve cómocada día bajan sus ventas, todavía no lo ha percibido, o no ha encon-trado la fórmula adecuada para encontrarse con ellos.

UN CAMBIO EN LA UBICACIÓN Y EN EL CONCEPTO CLIENTE

Las ubicaciones hoy son cambiantes, y si antes ubicación, ubica-ción y ubicación eran las palabras clave, hoy éstas son cambiantes y,lo más importante, es conocer quiénes son nuestros clientes y adap-tarnos plenamente a ellos.

Hoy, las ubicaciones pueden estar en la propia calle comercial, en elcentro comercial, en el parque comercial, en la salida de las gasolineras, enun almacén, dentro de una gran empresa, etc. Pero siempre donde esténnuestros clientes. Si antes una buena ubicación lo era para toda la vida, hoyésta está sujeta a cambios sin previo aviso. Las ventas que hasta ahora semedían por metro cuadrado, dejarán paso a las ventas por cliente.

Nuevas fórmulas como la venta por Internet, la venta telefónica, laventa a través de corners, etc., hoy son ya parte de una realidad.Nuestro objetivo primordial es, y debe ser, conocer a nuestro cliente.

Si no conocemos a nuestro cliente, sabemos quién es, qué prefe-rencias tiene y personalizamos nuestros servicios hacia él, lo perdere-mos frente a otras fórmulas comerciales y nuevos competidores.

Hasta ahora un hecho es evidente: donde aparece una franquicia oun nuevo centro comercial, el comercio tradicional pierde.





Hoy podemos empezar a ver tiendas de conveniencia en estacionesde servicio (tintorerías Centronet está llegando a acuerdos para laimplantación en gasolineras, al igual que Subway). De hecho, lasgasolineras prevén aumentar en más de un 40% sus márgenes, a tra-vés de comercios y servicios a su alrededor: reparaciones rápidas,cambios de aceite y de neumáticos, túneles de lavado...

Pressto tiene firmado un acuerdo con Hipercor, mediante el cualsus tintorerías están presentes en cada uno de estos centros.

Franquicias de “vending” como House Coffee, introduciéndose entodo tipo de empresas, o agencias de viajes dentro de las propiasempresas. Por no citar los corners, presentes en cualquier lugar, y rea-lizando esfuerzos ingentes por aproximarse a sus clientes, adaptándo-se y evolucionando en función de los mismos.

LOS FABRICANTES SE CONVIERTEN EN MINORISTAS

Los fabricantes no están satisfechos con la presentación de sus pro-ductos en las tiendas, ni con la defensa de su marca, ni con la rentabili-dad que obtienen. Y esto es un análisis que debe tenerse muy presente.Cada vez más, los fabricantes se están introduciendo en el comerciominorista de forma individual, asociada o complementada. Y, tras lasprimeras pruebas en establecimientos piloto que van ajustando a lasnecesidades de sus clientes, suelen optar por la franquicia como vía deexpansión, en detrimento directo o indirecto del comercio convencio-nal.

Además, cuando lo hacen, utilizan tecnología, programas de fide-lización y amplios medios materiales.

Primero experimentan con un centro piloto que dé una mayor ima-gen, después se aperturan algunos centros franquiciados y, por último,se cede la distribución tan sólo a un número limitado de minoristasque sigan las directrices establecidas.

Esto está iniciándose dentro de una fuerte polémica en el sector de





prendas deportivas. Empresas como Nike, Reebok y Adidas estánexperimentando diversos conceptos ligados al ocio y entretenimiento,donde se exponen y comercializan sus principales productos y se pre-sentan sus novedades. Firmas como Ermenegildo Zegna, YSL o Boss,entre otras, tienen ya concedidas franquicias en determinados países.En otros casos crean nuevas marcas y es a través de las mismas comocrean redes de franquicia donde distribuir sus productos.

¿CUÁL ES LA RESPUESTA QUE SE ESPERA DEL COMERCIO?

El comercio, sea o no franquicia, debe hacer prevalecer ante todosu propia marca, su propia diferenciación en la forma de vender y pre-sentar sus productos, vinculándose con el cliente.

Para ello es necesario invertir en marketing, en formación, en tec-nología, en diseño y en programas de fidelización.

Marketing

Hasta ahora, lo más importante en el comercio minorista era saberdónde estábamos. En estos momentos, lo más importante es, primero, quesepan quiénes somos, después, cómo somos y, por último, dónde estamos.

El marketing es cada vez más importante y su función es arrastraral público hacia donde estamos, si nuestra imagen es la adecuada. Porconsiguiente, no podemos seguir lanzando mensajes puramente pro-mocionales, que están al alcance de cualquiera.

Los minoristas están obligados a ser conocidos por su público a tra-vés de las relaciones públicas, de sus contribuciones, de sus acciones,que deberán realizarlas en su mercado local. Para ello, deberán inver-tir en múltiples recursos de forma organizada.

The Body Shop es conocido por su mensaje ecológico; CoronelTapiocca por su espíritu aventurero; Don Algodón debe parte de sus ven-tas al conocimiento público de su fundador; TelePizza ha capitalizado suimagen pública, de igual forma que lo ha hecho Adolfo Domínguez,





MRW tiene un alto reconocimiento por sus aportaciones sociales. Ben &Jerry’s se implanta en nuestro país exigiendo a cada uno de sus franqui-ciados contribuciones solidarias con su entorno cercano, al igual que serealiza en todo el mundo. Por consiguiente, se trata de invertir en rela-ciones públicas a nivel local, bien por aportar un mensaje diferenciado,o por las contribuciones sociales o patrocinios que efectuemos.

Crear una marca no es sólo hacer anuncios. Es aumentar la oferta bási-ca, asesorar en las compras, ofrecer parking gratuito, garantías ampliadas,entregas a domicilio, cartas de compra, financiación, ocio, horarios amplia-dos, personal adecuado, etc. Además, hay que reforzar el marketing local,los patrocinios y los compromisos con nuestro público objetivo.

Muchos productos que hoy son comprados en la tienda no tendránrazón de ser en un plazo inmediato: de la misma forma que nos hemoshabituado a que nos lleven las pizzas a casa, también nos habituare-mos a que nos lleven toda una serie de productos básicos esenciales.Y además, querremos pagar mucho menos por estos productos de loque hoy nos cuesta. A fecha de hoy, Internet se ha convertido en unmedio de consulta previa a la adquisición de muchos productos.Muchos fabricantes, cuando lanzan sus productos, ofrecen una ampliainformación de los mismos en sus webs. Luego sólo resta acudir alestablecimiento que mejor haya llegado hasta nosotros, se haya hechodiferenciar en su mensaje, y nos ofrezca auténtico valor añadido ennuestra experiencia de compra.

Hay un estudio adicional que indica los siguientes datos:• El 93% de las personas quieren que se entreguen los produc-

tos en su domicilio.• El 88% desean poder pedir y pagar desde casa.• El 70% quieren comprar sin necesidad de desplazarse a la tienda.

El comprador y el vendedor ya no son lo esencial y dependen delprofesional del marketing. Todas las franquicias que están triunfandotienen un gran componente de marketing. A este efecto, los primerospasos de Coronel Tapiocca, por citar tan sólo un ejemplo, fue invertir





en excelentes ubicaciones en sus primeros tiempos, como lo hizoigualmente The Body Shop. Ubicaciones cuya rentabilidad era el efec-to escaparate sobre sus modelos de negocio en las fases iniciales, per-mitiendo una rápida y solvente difusión de la marca. Según afirmansus responsables, el efecto rentabilidad era secundario: lo realmenteimportante era analizar dicha inversión en términos de marketing, alconseguir una notoria difusión y divulgación de la marca.

¿Nos hemos fijado alguna vez en los envoltorios de los obsequiosde los cumpleaños que reciben nuestros hijos? Cuando reparemos enello estoy convencido de que en torno al 50% de los mismos habránsido adquiridos en una tienda Imaginarium.

Cuando Merkamueble inaugura un nuevo centro, toda la zona deinfluencia es invitada a asistir al mismo. Folletos, buzoneo, campañasde radio, vallas exteriores, televisión local y toda clase de facilidades,incluidas las formas de pago, en una amplísima oferta sin igual.

Y todo esto es marketing.

Formación

El comercio minorista debe invertir en la formación de sus emplea-dos de acuerdo con las estrategias que se definan. Hoy no se necesitanvendedores. Los clientes quieren ser libres en los establecimientos y seratendidos eficientemente cuando lo demandan. Entonces sí necesitanatención, y ésta debe ser profesional. El capítulo de formación, pormucho que podamos reiterarnos sobre el mismo, siempre será insufi-ciente. Lo evidente es que cada uno de nosotros, como consumidores quesomos, deseamos ser atendidos con eficiencia, cortesía, naturalidad yresponsabilidad y, por supuesto, por profesionales de la actividad. Lo quequeda en muchas ocasiones, cuando los productos y servicios que seofrecen son similares, es el nivel de servicio y trato que obtenemos. Y nosólo termina aquí el capítulo de formación. Es necesario que todos losestablecimientos sean perfectamente predecibles. McDonald’s es el para-digma de la franquicia. Es cierto, es posiblemente el mejor estándar, en





el que sabemos que los productos tendrán la misma calidad y presenta-ción en cualquier lugar del mundo. El nivel de servicio es igualmentepredecible y sabemos que éste cubrirá nuestras expectativas. Es prácti-camente imposible que nos encontremos con sorpresas negativas. Hoy,cada vez más enseñas ofrecen niveles de servicio plenamente predeciblesy de alta calidad.

Tecnología

Las herramientas telemáticas y el uso creciente de Internet pasarána ser una herramienta más en las actividades del comercio minorista.

Hasta ahora los comerciantes, por lo general, no han incorporadoaspectos básicos, como el teléfono, a su estrategia de ventas.

Look & Find tenía, antes del auge de Internet, comunicacionessatélite en todas sus oficinas y era capaz de mostrar en la pantalla deun ordenador todos los inmuebles del conjunto de sus 144 oficinas,con un mínimo de 8 fotografías de cada uno de ellos. Hoy a través deInternet es habitual que las principales redes de franquicia inmobilia-ria dispongan avanzados sistemas informáticos. Wall Street Institute yOpening tienen avanzados sistemas multimedia para el aprendizaje deinglés, si bien en el momento de escribir estas líneas vuelve a cobrarfuerza el aprendizaje presencial. Bo Concept permite ver al clientecómo quedará su mobiliario en su domicilio, a través de sistemasinformáticos. Benetton dispone de eficientes sistemas de gestión quele permiten conocer en todo momento los resultados de cada uno desus establecimientos, y muchas franquicias trabajan mediante proce-sos de pedido y almacén justo-a-tiempo.

Pero la tecnología abarca cada vez muchas facetas más. La inver-sión tecnológica que están realizando las principales redes se ha con-vertido en su auténtica clave de futuro. Pressto ha comentado en múl-tiples ocasiones que una de las razones de su éxito internacional resi-de en la tecnología. De igual forma se manifiesta Grupo Restmon ensus expectativas de futuro. Uno de los secretos de Mango/MNG ha





sido y es la tecnología, al permitirle trabajar con stock cero. Hoy unode los retos principales es diseñar las adecuadas herramientas tecno-lógicas al servicio de cada una de las redes.

El Diseño

El objetivo del diseño es conseguir que cada cliente sepa en quétienda se encuentra en cada momento.

Muchas de las tiendas que hoy existen son todas iguales: pocodivertidas, poco diferentes y poco novedosas.

No se trata tan sólo de exponer productos, sino de variar y adaptarpermanentemente su exposición, de hacer atractiva la tienda, diferen-ciar zonas, introducir medios audiovisuales si procede, murales devídeo, cafeterías, adaptación al entorno, etc.

El cliente quiere volver a la calle, al establecimiento minorista, encontra de los grandes almacenes y centros comerciales siempre que sele ofrezcan buenos precios, servicios, comodidad e innovación ydiversión.

Sun Planet son tiendas que invitan a entrar, y en las que las gafasde sol se venden solas. Imaginarium ha creado una tienda pensando enlos niños, con la exposición a su altura. Los nuevos restaurantes temá-ticos Tony Roma’s, Sports Bar, Tapasbar, Planet Hollywood, HardRock Cafe, Chesterfield Café, están creando nuevos conceptos en losque se combina la diversión y el placer con la comida. Las cafeteríasJamaica Coffee Shop e Il Caffè di Roma han revolucionado el con-cepto de cafetería temática, o centros de ocio electrónico como Overthe Game, están creando nuevos espacios de diversión.

Programas de Fidelización

Los grandes minoristas y supermercados están utilizando ya herra-mientas de fidelización. Éstas son agradecidas por los clientes que, asu vez, se sienten motivados a visitar con más frecuencia los estable-





cimientos y se sienten más identificados con los mismos.Su utilización permite también disponer de amplias bases de datos,

que nos dan un conocimiento intenso del comportamiento de nuestrosclientes y nos permiten prever y anticipar el futuro.

Experiencias como Merkamueble que, además de crear programasde fidelización, asume la financiación a sus clientes de acuerdo conuna entidad bancaria, son dignos de tener en cuenta. Sus superficiesnunca son inferiores a 3.000 m2, y en un sólo año abrió 14 centros,doblando y triplicando facturaciones de cada uno de ellos, en toda unaserie de acciones combinadas. Prácticamente, todas las grandes cade-nas de alimentación y minoristas de moda, poseen hoy programas defidelización. También clubs de clientes, como Chiqui Park.

Éste es un terreno en el que todavía queda mucho por recorrer, peroque sin ninguna duda, es clave en el comercio minorista. La fideliza-ción, tal como la entendemos hoy, deberá evolucionar todavía muchomás, pero ya existen innovaciones adecuadas a tal fin que muy posi-blemente con la lectura de estas líneas sean ya operativas.

¿Puede el comercio minorista asumir todos estos retos frente alentorno competitivo en que se encuentra?

Sí puede. Y quien mejor ha encontrado la respuesta es el sistema defranquicia. De hecho, la franquicia en una importante proporción escomercio minorista. Todos los franquiciadores han empezado siendopequeñas empresas. TelePizza, Pressto, Don Algodón, Bocatta, Coro-nel Tapiocca, Imaginarium, Spejo’s, Artesanos Camiseros, Don Piso,Beep Informática, por citar sólo algunos ejemplos.

Es pues el momento de desmitificar la franquicia, ya que ésta no esmás que la búsqueda permanente de fórmulas de éxito novedosas,diferenciadas, que aportan valor en torno a una imagen común y cohe-rente, que busca siempre al mismo cliente.

Su obligación es la expansión y para ello, necesitan incorporarcapital humano que confíe en su proyecto e invierta en un concepto de





negocio probado y con éxito demostrable.A partir de aquí, las economías de escala facilitan las inversiones

en marketing, tecnología, investigación permanente y adaptación a losgustos y preferencia de los clientes.

Es cierto que no todas las personas pueden ser franquiciadores,pues es necesario una dedicación plena y una alta capacidad empresa-rial en términos de creatividad, visión y gestión. Pero sí es cierto queel comercio puede asimilar las fórmulas de la franquicia, bien convir-tiéndose en franquiciador, bien integrándose en la franquicia, o sim-plemente observando a ésta para imitarla.

Uno de los hechos más relevantes de la franquicia es que se estánintroduciendo y descubriendo permanentemente fórmulas insospecha-das. Son capaces de comercializar productos por todos conocidos, deformas totalmente novedosas, innovadoras y creando su propia marca.

¿Cómo ha crecido la franquicia en los últimos cinco años?

Tan sólo diré que hace cinco años había en nuestro país poco más de200 franquiciadores y 8.000 establecimientos franquiciados.

Hoy, existen cerca de 1.000 franquiciadores y 43.000 establecimientosfranquiciados, y su número no cesa de crecer.

Se da empleo a más de 300.000 personas. Su facturación es cercana alos 13.000 millones de euros, y las inversiones realizadas en el último añohan sido superiores a los 4.300 millones de euros.

La franquicia hoy supone en torno al 12% del comercio minorista y estáprevisto que, en un plazo no superior a tres años, absorba en torno al 20%.

¿QUÉ APORTAN LAS FRANQUICIAS?

Básicamente un fuerte componente comercial, que enlaza con las de-mandas crecientes de los consumidores y de los emprendedores, y queallí donde se ubica suele triunfar. Su crecimiento es imparable y su





aceptación está fuera de toda duda. Sus características principales son: Potencian al emprendedor

Uno de los hechos principales de las franquicias es precisamenteéste. Contar en sus filas con auténticos emprendedores y ser estricta-mente selectivas con las personas que se incorporan, seleccionadas porsu entusiasmo, su convicción empresarial y su total involucración. Sudedicación y su entrega son el verdadero motor de cada uno de los nego-cios. De hecho, no sólo es un tópico, sino que es una auténtica realidadque aquellas unidades de negocio que mejores resultados obtienen sonlas gestionadas directamente por sus propios franquiciados.

Son fórmulas probadas de éxito

Uno de los requisitos fundamentales para poder franquiciar una activi-dad empresarial es que ésta haya demostrado su éxito. Por consiguiente, ysiempre y cuando podamos comprobar este precepto, todo futuro franqui-ciado está aprovechándose de una serie de ventajas que le aporta el fran-quiciador, al incorporarse en un negocio de éxito probado en el que, porsupuesto, la lógica evolución dependerá de su esfuerzo personal.

Tienen una fácil implantación

La implantación de una franquicia no es más que reproducir un con-cepto de negocio estandarizado, por lo que su implantación y puesta enmarcha es relativamente fácil y está orientada precisamente a ello.

Su marca es percibida por encima de los productos que comercializan

Este es un hecho característico a todas las franquicias. La percep-ción de la marca es su auténtico valor y ésta es percibida de forma per-manente con independencia de los productos y/o servicios que bajo la





misma se comercializan.Consiguen identificarse con el cliente

La principal razón de ser de una franquicia es que sus productosy/o servicios sean demandados por el mercado. Éste y no otro es suéxito. Permanentemente, se está investigando en pos de esta adecua-ción en centros piloto, en pruebas zonales, mediante especialistas enmarketing. Todo en la franquicia, desde el nombre, la imagen, el dise-ño, la presentación, la forma de comercialización, etc., debe estar ple-namente identificado con el cliente.

Son uniformes en su presentación y homogéneas en su actividad

Entrar en un establecimiento franquiciado en Barcelona y en otrode la misma enseña en Galicia, Andalucía, o en el extranjero, no supo-ne ningún cambio. La presentación, el local, la forma en que seremosatendidos es perfectamente previsible para nosotros.

Potencian rápidamente su imagen

Gracias a su multiplicación es un hecho que potencian rápidamen-te su imagen. Entrar hoy en cualquier centro comercial supone encon-trarnos una serie de marcas repetidas en otros tantos centros.

Son fuertemente innovadoras en comercialización, diseño, presen-tación y marketing.

De hecho, es una característica común y es su auténtica fuerza. Lasfranquicias no sólo han de innovar. Es una actitud permanente en suactividad y es operativamente su razón de ser.

Mejoran la productividad

En un mercado en el que los clientes son cada vez más exigentes yen el que todos los aspectos de mejoras en la productividad no dismi-





nuyendo la atención y servicio al cliente son vitales, las franquiciaspermiten obtener importantes mejoras en productividad, a la vez quemuchas de ellas tienen implementados sistemas justo-a-tiempo.

Aprovechan las economías de escala

Es evidente que la suma de centros franquiciados permite obtenermejores compras y acuerdos, facilita las inversiones y mejoras, per-mite tener centralizadas todas las acciones de marketing, formación,investigación tecnología, etc. El resultado evidente es una mayor ymejor capacidad de negociación en todos los frentes.

Su personal está formado y gozan de asistencia permanente y soporte

La formación y la asistencia son elementos principales de la fran-quicia que debe prestar un inmejorable servicio y atención al público.Todo franquiciado goza siempre de los recursos centrales a su dispo-sición. Actualmente, con la incorporación de Internet, se están crean-do áreas privadas para franquiciados en muchas redes de franquicia yse están implementando cursos de formación a través de e-learning alalcance de los franquiciados, lo que mejora su formación permanentey su acceso a la información.

En resumen, la franquicia es uno de los motores principales en larevitalización e innovación del comercio minorista. Aporta valor,aporta diferenciación y, lo que es más importante, se encuentra con elcliente. Se ubica allí donde está nuestro cliente y su percepción de lamarca está por encima de sus productos.

La franquicia está presente en las calles comerciales, en oficinas,en centros comerciales, en parques comerciales, en corners y en todoslos formatos de negocio que puedan surgir y nos podamos imaginar.


6Unas claras ventajas y algunas

desventajas




La franquicia es, sin duda, la reina de la distribución a nivel mundial y este reinado está perfectamente justificado no sólo en los datos y en las cifras sino también en las perspectivas de crecimiento en todos los mercados. Los centros comerciales y las principales calles de nuestras ciudades están repletas de este tipo de negocios. Pero en un tiempo, no muy lejano, cincoaños más o menos como ya hemos visto, esto no era así.Entonces, ¿de dónde viene este éxito?, ¿por qué se ha producido esta revolución comercial en tan poco tiempo? Y lo que es más importante, si usted dispone de un negocio, ¿cómo es posible entrar a formar partedel mundo de la franquicia?


UNAS CLARAS VENTAJAS Y ALGUNAS DESVENTAJAS

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Si hubiera un galardón que premiara al tipo de acuerdo que máscrecimiento ha proporcionado a la empresa en general, éste sin dudasería para la franquicia. Una fórmula de desarrollo que conceptual-mente es bastante antigua, pero cuya popularización real se produjo amitad del siglo pasado, siendo su verdadero “boom” en el último cuar-to. En nuestro país se ha realizado durante los últimos 7 años.

Intentar saber las razones supone entrar a conocer sus ventajas paraanalizarlas y poder sacarlas mayor partido en el futuro. Porque si hayalgo claro, es que en la franquicia no está todo inventado y cada díanos sorprende con novedades que no hacen poner de manifiesto subuena salud.

Porque ésta es una fórmula que es válida para grandes y pequeñasempresas. Ya que uno de los hechos más importantes de la franquiciaes que ha conseguido que un buen número de pequeñas empresashayan logrado grandes expansiones tanto en el ámbito internacionalcomo en nuestro país. Si analizáramos las principales marcas espa-ñolas nos sorprenderíamos al observar que en su mayor parte todasellas eran pequeñas empresas, muy pequeñas, y sin apenas recursos.Para ello, no tenemos más que fijarnos en la mayoría de las marcasque operan bajo esta fórmula, a nivel no sólo nacional sino tambiénglobal, y saber de dónde vienen. Prácticamente todas han empezadosiendo estructuras pequeñas, que poco a poco han ido adquiriendovolumen.

Es cierto que franquiciar requiere una determinada técnica, peropara poder aplicarla es necesario, primero, contar con un negocio deéxito. Franquiciar es reproducir un éxito comercial, la técnica está ensaber reproducirlo, pero la verdadera clave está en saber crearlo.

Precisamente ahí está el elemento que ha hecho tan popular estafórmula. Crear una franquicia a través de un negocio de éxito está alalcance de cualquiera que tenga una buena idea y que esté en condi-ciones de desarrollarla, primero a través de uno o más establecimien-tos propios y después cediéndosela a terceros, y para esto, está claroque no es necesario ser una gran corporación.

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Aquí encontramos entonces la primera de las ventajas que nos pro-porciona esta fórmula. El tamaño que tenga nuestra empresa no esimportante en las primeras fases, cualquier empresario puede hacerlo,da igual que sea grande o pequeño, lo importante es disponer de unnegocio de éxito. Observemos cómo empezaron McDonald’s o Tele-Pizza, por hablar sólo de empresas ampliamente conocidas.

¿Su empresa tiene un modelo de negocio exitoso?, pues empiece apensar en esta posibilidad. Si no es así, ni se moleste en intentarlo, loúnico que conseguirá es reproducir negocios no mediocres, sino ma-los, y eso en el caso de que consiga atraer a alguien.

La franquicia se adapta a todo tipo de sectores

Muchos visionarios dicen que tal negocio no es franquiciable y seles puede responder con cifras. En España existen más de 60 sectoreso subsectores que han desarrollado redes de franquicia, algunos conmayor y otros con menor desarrollo, pero el caso es que esta cifra nopara de crecer y los nuevos sectores se van consolidando poco a poco.

No quiere decir esto que todo se pueda franquiciar, pero no sere-mos nosotros quienes pongamos los límites a determinadas activida-des a priori, dejemos que sea el mercado el que lo haga. Agenciasmatrimoniales, bufetes de abogados, restaurantes de todo tipo, ropamasculina, femenina, infantil, servicios profesionales de todo tipo, ylas actividades que se incorporan a este mundo siguen creciendo. Pordar algún dato, es EE.UU. donde se franquicia mayor número de acti-vidades relacionadas con los servicios (restauración a la cabeza),mientras que en Europa predominan las franquicias de productos.Curiosamente España se sale un poco de esta tendencia y tiene un altonúmero de redes orientadas hacia los servicios. Si, como se dice, dis-poner de un alto porcentaje de franquicias de servicios en un mercadoes un índice de madurez del mismo (por la mayor complejidad querequiere), en ese sentido, podemos considerar al nuestro un mercadomaduro.

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Tradicionalmente se asocian las franquicias a determinadas activi-dades por la mayor resonancia que tienen las marcas que operan en lasmismas (fast-food y moda fundamentalmente), pero este método esválido para la generalidad de actividades (lógicamente, excepcionespuntuales confirman la regla). El hecho de que no exista ningunacadena en un sector determinado no quiere decir que no sea posiblefranquiciar en el mismo. Sino, que se lo pegunten a la primera cadenade lavaderos de coches o a la primera empresa que franquició la lim-pieza a domicilio, o la venta de pisos. Fueron pioneros y crearon cade-nas que manejan miles de centros en todo el mundo y en las que exis-ten nombres ilustres (RE/MAX, Merry Maids, La Ballena Azul, etc.)y antes de que empezaran no existía ni uno sólo.

Ya tenemos por lo tanto dos ventajas que proporciona este sistema:• No es necesario ser una gran empresa para utilizarlo• Se adapta a todos los sectores, siempre y cuando se aporte ele-

mentos diferenciales dentro de los mismos.

Con esta carta de presentación no es extraño que este sistema ganeadeptos cada día, pero desde luego que no son estas las únicas venta-jas, existen muchas más y de todo tipo. Sino ¿por qué prácticamentetodas las empresas que diseñan una estrategia de distribución, del pro-ducto o del sector que sea, piensan en la franquicia como una alterna-tiva y en ocasiones como la única opción? Pues sencillamente porquefunciona, siempre que se base en un negocio de éxito y con capacidadde reproducción en otros entornos.

Por sintetizar podríamos hablar de cuatro ventajas más adicionalesa las que acabamos de comentar.

• Acelera el crecimiento de las empresas.• Mejora la rentabilidad y proporciona muchas líneas de ingreso.• Proporciona una inmejorable capacidad de control.• Posibilita descentralizar la gestión.

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Para crecer más rápido y con menos riesgo

Antes que nada hay que decir que la franquicia, por naturaleza, esante todo una fórmula de crecimiento. Los empresarios que piensan enla franquicia lo hacen, en primer lugar pensando en las posibilidadesde crecimiento que proporciona la misma.

Imaginemos que una empresa dispone de un concepto de negocioexitoso con el que desea cubrir no solo el mercado de su país sino tam-bién el de otros países, probablemente este empresario acaba de empe-zar, entonces ¿cómo poder afrontar las inversiones de ese proceso? Esmás que seguro que no disponga de los fondos necesarios, entonces¿se acabó todo?, por supuesto que no, inversores atraídos por la capa-cidad del negocio invertirán en la creación de unidades de negocio: lafranquicia.

Si capitalizándose y financiándose adecuadamente una empresapequeña puede crecer a razón de dos, tres o cuatro centros máximo, através de esta fórmula no existen límites si la estructura es adecuada.Con un buen negocio y la franquicia no hay frontera para crecer, desa-parece el componente económico que limita las posibilidades y éstasse multiplican por diez, veinte o treinta, y si no, compare los índicesde crecimiento de empresas de franquicia con respecto a las empresasde distribución que crecen con medios propios.

La velocidad que llevan hoy en día los mercados exige responderadecuadamente en términos de crecimiento y en lo que se refiere a ladistribución la franquicia está siendo la mejor respuesta para hacerlo.

De todas maneras, no todo debe ir tan rápido, antes de empezar acorrer es necesario experimentar y asentar adecuadamente el negocio.Las prisas en la franquicia nunca han sido buenas y pueden dar al tras-te con un buen proyecto. En este sentido las reglas de la franquicia hanvariado bastante, las viejas normas del tres por dos (dos años de expe-rimentación de un negocio en tres entornos distintos), han quedadoanticuadas y ya nadie piensa que ese sea el mejor camino, más bien alcontrario y quien no lo asuma no tiene mucho futuro. Por resumir

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diríamos: experimentar, pero sin dormirnos. Porque nuestras experien-cias las aprovecharan otros a buen seguro.

Además de crecer rápido, la inversión la hace un tercero; con loque el riesgo a nivel económico, es menor aunque existe, sobre todoen términos de imagen de marca.

Alta rentabilidad y diversidad de líneas de ingreso

Existe una creencia equívoca al respecto. Se dice que es mucho másrentable tener centros propios que franquiciados. Esto no es del todo cier-to puesto que la concesión de franquicias genera unas serie de líneas deingreso constantes y además sin necesidad de llevar a cabo la inversión,y sin correr el riesgo de la explotación del negocio. Y al final, la rentabi-lidad hay que ponerla en perspectiva con lo que se ha invertido.

¿Es entonces rentable ganar prácticamente lo mismo, sin tener queinvertir y corriendo muchos menos riesgos?, nosotros creemos que sí.Miles de franquiciadores en todos el mundo también, algún que otro de-tractor de este sistema opina que no, extraiga sus propias conclusionesy sobre todo haga números. Royalties de funcionamiento, rápeles deproveedores, central de compras, derechos de entrada, rápeles de publi-cidad, margen en la venta de productos a los franquiciados... ¿Parecenpocas posibilidades de líneas de ingreso? Adolfo Domínguez,TelePizza, por poner ejemplo de empresas españolas cotizan en bolsa.Mango/MNG o Pressto por citar otras que no lo hacen, funcionan conestos sistemas de facturación, McDonald’s, Burger King y otros gigan-tes extranjeros también lo hacen y lo siguen haciendo. Si no fuera ren-table esta fórmula de funcionar, realmente no sumarían entre ellas milesde millones de pesetas de beneficios, sólo en nuestro país.

Capacidad de control

Sin duda es esta característica el principal motivo que atrae a losfabricantes y a las grandes empresas a esta fórmula de distribución.

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Tradicionalmente estas compañías emplean grandes cantidades dedinero en la comunicación y publicidad de sus productos hacia el mer-cado y luego estos quedan a disposición de un distribuidor que losmaneja a su antojo. Con este tipo de acuerdos esto no sucede porquela distribución queda totalmente controlada y definida.

Las grandes cerveceras (Mahou, San Miguel, Cruzcampo con Maesde Flandes, Cañas y Tapas y Gambrinus respectivamente), los fabri-cantes de ropa (Mango/MNG y Benetton), son algunos ejemplos deempresas de esta naturaleza que han optado por esta filosofía de actua-ción. Desde que comenzaron a franquiciar, sin duda, distribuyenmejor y de manera más rentable sus productos. Esto por no hablar delgrado de fidelización que se obtiene de este canal, además de la opti-mización de la producción, el aprovisionamiento y el stockaje.

Descentralización de la gestión

El sueño de una empresa de distribución sería contar con una reddescentralizada, flexible y motivada, coordinada por una estructuracentral ligera y con poder de actuación total. Una vez más, los acuer-dos de franquicia permiten dar forma a este ideal. No quiere decir estoque no se requieran recursos humanos para franquiciar, pero lo que escierto es que se precisan en menor medida, porque éstos se repartenentre el franquiciado y el franquiciador, siendo los de éste último total-mente especializados en la prestación de servicios al primero. Es loque se conoce con el nombre de central de franquicias.

Cada vez más empresas tratan de buscar las ventajas de una gestióndescentralizada. Pretender desarrollar una empresa de distribución concentros propios, requiere crear en paralelo una estructura de personal ade-cuada para, por un lado gestionar estos puntos y por otro controlarlos. Sifranquiciamos los centros distribuidores, eliminaremos la necesidad decrear la estructura de gestión, que tiene ventajas en el orden económico yen el orden laboral, además de facilitar la gestión del día a día y de hacer-la mucho más rentable. No en vano, está demostrado que un centro fran-

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quiciado, en igualdad de condiciones, factura más que un centro propiopuesto que la motivación de un empresario es superior a la de un gerentepor muy capacitado que esté. Hay múltiples refranes que convalidan loexpuesto y aquí, en la franquicia esto es más cierto que ningún otro lugar.

Muchas empresas de franquicias que han empezado acumulandocentros propios, bajo la creencia de que era una estrategia adecuada, hanacabado situando el número de estos muy por debajo de las expectati-vas iniciales. Incluso descargándose de muchos de ellos por la com-plejidad de gestión que esta situación les acarrea y que les pone en unacoyuntura en la que se hace difícil el manejo de una red de esta natu-raleza. Algunos nombres ilustres han realizado y realizan operacionesde este tipo para hacer más manejables y operativas sus estructuras.Otra cuestión es generar valor de empresa con las miras puestas envaloraciones empresariales y posibles fusiones o adquisiciones.

A grandes rasgos éstas son las poderosas ventajas que han conseguidoatraer a un gan número de empresarios a la franquicia, pero existen muchasotras de menor relevancia, que no por ello hay que ignorarlas. La franqui-cia es un canal abierto para el intercambio cultural dentro de un país y entrepaíses diferentes. Produce un acercamiento de ideas y una apertura de mer-cados que, en definitiva, no hacen sino mejorar la competitividad global delos entornos, porque allí donde aparece una franquicia, todo el comercio,del sector que sea, se empieza mover de otra manera.

Con razón este método tiene tanto éxito. Nos permite crecer másrápido, de manera más rentable, con menos riesgo, podemos controlarla distribución y además reducimos la estructura de gestión. Pero ¿quéinconvenientes existen?.

Habría que puntualizar que los inconvenientes no están en el méto-do sino en la mala utilización del mismo. A saber:

• Intentar franquiciar sin tener un buen negocio.• Hacerlo sin seguir los pasos adecuados.

En otras palabras, para franquiciar una empresa se requiere la uti-lización de una determinada técnica. Veamos en qué consiste.

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¿Cómo se franquicia una empresa?

La mejor manera de explicar que es lo qué se necesita y qué es loque hay que hacer para franquiciar una empresa es fijarnos retrospec-tivamente en sus orígenes y analizar como fueron los inicios de lamisma. Saber con qué problemas se toparon y como los solucionaron.

Varios tipos de negocios totalmente diferentes y exitosos (impor-tantes estas dos características), fueron apareciendo en el mercado yeste hecho no pasó desapercibido, porque un buen día, un inversorsagaz vio uno de estos negocios y pensó, ¿por qué no puedo tener unnegocio así? Una auténtica máquina de generar ingresos ¿funcionaríaen mi ciudad?, ¿y si hablara con su propietario y le pido que me expli-que como lo ha desarrollado? Le pagaría lo que fuera. Esto es lo quehizo Ray Kroc con los hermanos Mc Donald’s.

No nos equivocamos mucho al pensar que los orígenes de la fran-quicia y su popularización se produjo a raíz de varias situacionescomo ésta. Varias empresas fueron empleando esta fórmula de creci-miento (McDonald’s, la mayor franquicia del mundo empezó de estamanera) y así fue como se popularizó. Luego fueron otras, y hoy endía miles en todo el mundo y pertenecientes a todos los sectores.

Cómo solucionaron estos pioneros las necesidades que les fueronsurgiendo y cómo hicieron para encontrar más inversores (franquicia-dos), nos puede servir para describir cómo se franquicia un negocio.

Ya hemos empezado por lo primero, la indiscutible regla fija delsistema. Hay que partir, como ya hemos reflejado, de un negocio deéxito y que tenga capacidad de ser reproducido en otro entorno, si no,es inútil que continuemos, puesto que no llegaremos a ningún lado.Franquiciar es reproducir un éxito comercial.

A partir de aquí, la técnica de franquiciar requiere lo siguiente, cua-tro apartados sencillos pero que engloban una forma de operar muyconcreta:

• Desarrollar un acuerdo equilibrado en el que salgan beneficiadosel franquiciador y el franquiciado.

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• Trasmitir adecuadamente los conocimientos sobre el funciona-miento del negocio para que éste tenga éxito.

• Proporcionar los servicios para que el futuro franquiciado puedaejercer la actividad en las mejores condiciones.

• Integrar nuevos franquiciados en la red.

Las bases sobre las que se asienta la franquicia son muy antiguas yse basan en el reparto de funciones entre las dos partes que formaneste acuerdo: franquiciado y franquiciador. Una de estas partes aportalos conocimientos para explotar un negocio con éxito y la otra el dine-ro y la gestión para hacerlo posible. Da igual que hablemos de ham-burguesas, ropa, inmuebles o telecomunicaciones. La fórmula funcio-na en todos los sectores existentes.

Poner de acuerdo a las partes: El contrato de franquicia

Volvamos, por lo tanto, con nuestro “primer inversor”. Ya se hapuesto en contacto con el propietario del negocio y le ha explicado susintenciones, en principio los dos están de acuerdo pero ahora viene lomás complicado ¿cómo dar forma a todo esto? Aquí es donde entra atrabajar esa técnica de franquiciar, que exige seguir una metodologíaconcreta. Como hasta entonces nadie lo había hecho, no había unaspautas que seguir y hubo que crearlas ¿cómo lo hicieron? Veámoslo.

El inversor, nuestro futuro franquiciado, le hace una propuesta al pro-pietario de este negocio. Como hemos dicho ya, hay un acuerdo básicoy éste le solicita al empresario que le permita utilizar esa marca sin inter-ferencias y durante un tiempo determinado. Además se compromete ahacerlo de una manera concreta y bajo las pautas que le impongan.Pagará una cantidad cuando le transmita estos conocimientos y un por-centaje de las ventas. Los dos convienen que, como todo este tipo deacuerdos son muy relevantes, va a ser mejor ponerlos por escrito.

Sin saberlo, acaban de crear la zona de exclusividad, el canon deentrada, el royalty de funcionamiento y lo que es más importante: el

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contrato de franquicia. Luego vendrán una serie de leyes que regula-rán y ordenarán este proceso, pero la semilla está puesta.

Tras analizar brevemente estas situaciones, estamos en condicionesde afirmar que el contrato de franquicia es un documento específicode cada negocio y que estandarizarlo y usarlo de manera indiscrimi-nada no responde al espíritu de formalizar un verdadero acuerdo entrelas partes, sino más bien trasladar las condiciones de un negocio aotro, con lo que pierden su sentido.

Transmitir los “secretos” del negocio (saber - hacer) para hacer posible el éxito

Fruto de este acuerdo, acaban de surgir una serie de necesidades alas que habrá que dar una solución lo más rápida posible, ¿cómo hacerpara que todo vaya bien? El inversor va a necesitar formación, va anecesitar que alguien le diga qué ubicación es la mejor, cómo se deco-ra el establecimiento y qué proveedores lo van a hacer posible, cómose trabaja día a día, qué hay que hacer para ganar clientes, qué pro-ductos se deben vender y cómo debe hacerse, etc. En otras palabras,va a necesitar una serie de respuestas, antes incluso de poner en mar-cha el negocio.

Para conseguir este objetivo es necesario extraer las bases del éxitode ese negocio y poder disponer de las herramientas con las que trans-mitírselo a terceros. Es la elaboración del package de franquicia queposibilita la reproducción del negocio en otros entornos, a través de laestandarización de la totalidad de su funcionamiento.

Todos estos conocimientos se ordenan por materias para hacerlosmás comprensible al franquiciado (producto, decoración, comerciali-zación, imagen corporativa, administración, etc.). Lógicamente varíansustancialmente de unas franquicias a otras y de unos sectores a otros.No en vano recopilan sus experiencias exclusivas.

No hay que perder de vista el hecho de que esta documentaciónúnicamente constituye una herramienta y no el objetivo de un proyec-

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to de franquicia. El éxito no va a estar en disponer de unos manualesexcelentes (que deben tenerse), puesto que éstos no constituyen la clave,sino el medio. La clave es tener detrás un negocio y una estructura per-fectamente preparados y es aquí hacia donde nos dirigimos ahora.

Proporcionar servicios a los franquiciados: La central de franquicias

Una vez que la franquicia está en disposición de reproducir elnegocio hay que pensar en llevar a la práctica todas las necesidades.Para hacerlo se necesitan recursos humanos, pero antes hay que defi-nir exactamente cuáles son esas necesidades y a partir de ellas, depo-sitar la responsabilidad de satisfacerlas en personas concretas.

Precisamos una organización, lo que se denomina central de fran-quicia y que no es ni más ni menos que la estructura a través de la cualel creador del negocio va a posibilitar que los franquiciados ganendinero. Puesto que por medio de ella, les va a proporcionar todo lo quenecesitan para conseguirlo: Producto, proveedores, publicidad, mer-chandising, escaparatismo, formación, renovaciones, etc. El saber es-tructurar y dimensionar adecuadamente esta central, forma parte de latécnica específica necesaria para franquiciar el negocio, pero en cual-quier caso el termómetro para determinar la estructura más adecuadaes conocer las necesidades que va teniendo la red.

Cuando apareció este primer inversor, el nuevo franquiciador pudoproporcionarle todo lo que necesitaba prácticamente el sólo. Cuando fue-ron llegando otros, necesitó contratar personas, servicios y estructurar laáreas en torno a estas necesidades, la forma de funcionar se mantienepero la estructura se hace mucho más grande. ¿Cómo si no sería posibleconseguir abrir 4 ó 5 centros en paralelo, con las correspondientes nece-sidades de cada uno (pedidos, formación, adecuación, publicidad, etc.?No sería viable sin disponer de una estructura organizada.

En función del tipo de negocio que se esté franquiciando, seránunos u otros los servicios que preste nuestra central de franquicias y

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será mayor o menor el período de formación para transmitir el saberhacer. Nuestro primer franquiciador prestó unos concretos, pero elsiguiente y los demás prestaron otros. Lógicamente las exigencias desus redes no eran las mismas y, en consecuencia, sus centrales de fran-quicia tampoco son iguales. No es lo mismo una agencia de viajes queun negocio de ropa deportiva, que un restaurante, las necesidades deestos franquiciados varían y hay que empezar por determinar cuálesson y a partir de ellas, organizarse.

No tiene sentido empezar al revés la pregunta ¿cómo debe estruc-turar la central?, sino ¿qué servicios necesita mi red de franquicias?En cuanto los definamos sabremos cómo debemos estructurar la red yse deberá hacer de manera escalonada. No era igual la estructura deuna franquicia cuando empezó (probablemente constaría de una per-sona), que cuando tiene 50, 100 ó 200 centros. Para empezar, no hacefalta tener una central amplia, sino adaptada a la situación de cadamomento de lo contrario estaremos actuando de manera incorrectaincurriendo en costes innecesarios.

Empezar a franquiciar sin contar con esta estructura hará que elproceso de concesión de franquicias esté abocado al fracaso.

Buscar nuevos franquiciados

El negocio tiene éxito y éste se ha probado. Nuestro franquiciadordispone de un contrato y de un proyecto sólido. Se sabe cómo repro-ducir este negocio en otros entornos y como transmitir el saber haceradecuadamente y además existe una central de franquicias (aunquesea pequeña) para proporcionar todo lo que el franquiciado va a nece-sitar. Lo único que falta es conseguir integrar más franquiciados paraque los resultados sean mejores.

Hemos visto que el principal medio para atraer franquiciados es elpropio negocio, pero en la actualidad y dada la competitividad queexiste, cada vez son más las actuaciones a través de los múltiplesmedios que ya ha desarrollado el mercado para conseguir atraer a los

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inversores: prensa, relaciones públicas, guías de franquicia, portales,ferias de franquicia, acciones sobre bases de datos, etc. Son muchaslas posibilidades pero hay que tener en cuenta el presupuesto disponi-ble. Inicialmente las necesidades son amplias y los medios suelen serescasos. Por este motivo hay que ajustarlo perfectamente y evaluarcuales pueden ser las que mayor número de contactos cualificados nospueden proporcionar. Sólo de esta manera rentabilizaremos estasacciones.

Destinemos un presupuesto, elijamos adecuadamente los medios, ydiseñemos un plan de desarrollo que contemple no sólo estos, sinotambién las personas que se van a encargar de coordinarlo y de con-seguir los objetivos que necesita la cadena, de esta manera estaremosen el buen camino.

Valoraciones

Convertir una empresa de éxito en una empresa franquiciadora es elresultado de la exigencia de un mercado cada vez más competitivo y ladecisión de empresarios cada vez más ágiles e imaginativos a la hora dedar respuesta al reto de competitividad planteado por el mercado.

Es cierto que la franquicia es una más entre las distintas posibili-dades de asociacionismo y expansión que pueden considerar lasempresas. Pero también es cierto que el asentamiento y madurezalcanzado por el sistema de franquicia en el mundo empresarial denuestro país encuentra su explicación en las ventajas que son propias,y casi exclusivas, del sistema de franquicia.

La decisión de convertir en franquiciadora una empresa requiere,sin embargo, de toda la prudencia y objetividad necesaria para reali-zar una adecuada autoevaluación. Se trata de tomar el adecuado cono-cimiento de las virtudes y defectos de nuestra organización empresa-rial, de nuestros aspectos diferenciales, de nuestro valor añadido, denuestras posibilidades y objetivos de crecimiento, además de las nece-sidades estructurales que el crecimiento marcado, va a requerir.

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Desde ahora debe desecharse la idea de que una empresa capaz defranquiciar su concepto de negocio debe, necesariamente, ser una granempresa. Ser franquiciador no es algo que dependa del tamaño de laempresa, sino más bien, de la organización de la misma y su sistemade funcionamiento.

Lo esencial es dotar al negocio de unas bases firmes, bien consoli-dadas, identificadas y que sean susceptibles de ser reproducidas en lafigura del franquiciado. Si hacemos un repaso de las principales fran-quicias, españolas e internacionales, encontramos una realidad unáni-me. Cada franquicia tuvo como precedente empresarial un negocio deéxito, diferenciado, con una oferta y operativa de funcionamiento re-producibles.

Sin embargo, en nuestra opinión, la labor y el reto de la empresafranquiciadora no termina con la identificación de ese concepto denegocio exitoso, ni siquiera con la manualización de dicho concepto ola creación de un adecuado programa de formación y asistencia a losfuturos franquiciados. El gran reto del buen franquiciador es mantenerel grado de éxito de su concepto de negocio.

Desde nuestra experiencia como consultores, hemos tenido y tene-mos contacto cotidiano con empresas franquiciadoras que entienden ala perfección que la buena salud empresarial de su red franquiciada nodepende sólo, aunque también, de métodos o procesos testados y ade-cuadamente transmitidos.

El aspecto fundamental es mantener el carácter diferencial, nove-doso y atractivo del negocio, lo que requiere del franquiciador unesfuerzo de continuo contacto con el mercado, con su evolución, conlas nuevas fuentes de competencia que puedan aparecer, con las pre-ferencias que marca el consumidor, con todo aquello que hizo, en sudía, que el empresario, antes de ser franquiciador, lograra definir unconcepto de éxito.

Lo demás, la manualización de los procesos, la redacción de unbuen contrato, la definición de programas formativos y asistenciales,etc., es importante. Pero en ese aspecto el empresario siempre podrá

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADOR

• Rapidez de crecimiento.• Menor necesidad de personal.• Menor inversión.• Reducción del riesgo comercial y finan-

ciero.• Obtención economías de escala.• Mejor gestión del punto de venta.• Menos sistemas de control.• Mayor involucración en el negocio por

parte del franquiciado.

Ventajas

• Comunicación compleja entre los pun-tos de venta.

• Decisiones de los franquiciados.• Cumplimiento de compromisos.• Menor beneficio por punto de venta.• Relación no jerárquica

franquiciador-franquiciado.• Prestigio e imagen en manos de

terceros.

Inconvenientes

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADO

• Ser propietario de un negocio acreditado, con resultados probados.

• Reducción de riesgos.• Obtención de experiencia y

know-how.• Formación inicial y asistencia

continuada.• Zona de exclusividad.• Marketing y publicidad.• I+D del franquiciador.• Economías de escala.

Ventajas

• Pago de derechos de entrada y royalties.

• No es propietario de la marca.• Las principales decisiones las toma

el franquiciador.• Normas y directrices impuestas.• Margen de actuación limitado.• Vinculado al éxito del franquiciador y

de los demás franquiciados.

Inconvenientes

contar con la ayuda de profesionales especializados en la materia quele asesoren.

Lo esencial, y donde el empresario es el principal, casi el únicoprotagonista, es, por una parte, la creación de un concepto de negociosusceptible de ser franquiciado y, por otra, la toma de la decisión deacometer una expansión a través del sistema de franquicia.

Si tiene usted un buen negocio, no lo dude y franquícielo, le hemosmostrado las ventajas que le proporcionará y cómo debe hacerlo.Saldrá ganando usted y nos hará ganar a los demás, a los clientes y alos inversores.

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7¿Qué necesitamos para franquiciar?




En principio toda empresa, con independencia del sectoren que opere, puede franquiciar su modelo de negocio.No obstante, existe una serie de requisitos previos que debemos tener presentes y, que en caso de no disponerlos, tendremos que replantear nuestras intenciones.


¿QUÉ NECESITAMOS PARA FRANQUICIAR?

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El análisis de aquellas empresas que triunfan demuestra repetida-mente que todas ellas cumplen con todos los requisitos que a conti-nuación exponemos:

• Concepto probado. El negocio a franquiciar debe contar conexperiencias previas satisfactorias. No podemos olvidar quefranquiciar supone siempre, y por encima de todo, la repro-ducción de una experiencia de éxito. En este punto no es nece-sario extenderse.

• Permanencia en el tiempo. Debe tratarse de un concepto nove-doso, transferible a otros mercados y ajeno a modas pasajeras.

• Diferenciación. Identidad corporativa e imagen propia clara-mente diferenciadas. Formas exclusivas en la comercializa-ción de productos y servicios. Poco importa si los productosson propios o no. Lo importante es ofrecer nuevas formas enla comercialización de productos y servicios.

• Transmisibilidad. Fácil transmisión del know-how y fácil re-producción del concepto por parte de los franquiciados.

• Accesibilidad. Control por parte del franquiciador de las ven-tas, niveles de calidad y cumplimiento de los acuerdos con-tractuales.

• Mercado amplio. En extensión, en clientes y en potencialesfranquiciados.

• Beneficio mutuo. Ha de reportar márgenes suficientes paratodas las partes y beneficios compartidos.

El conjunto de todos los puntos expuestos es el punto de inicio apartir del cual podremos desarrollar nuestro modelo de negocio enfranquicia.

Imaginarium, Spejo’s, Servicemaster, The Body Shop, Don Piso,Retoucherie de Manuela, Fotoprix, Pressto, Jamaica Coffee Shop, Li-zarran, Merkamueble, Mango/MNG, TelePizza, Wall Street Institute,Vital Dent, KA International, Euro y Cía., Cinebank, Bocatta, GrupoRestmon, y otras muchas empresas más han partido de modelos de

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negocio con éxito probado que han experimentado concienzudamen-te. Todos ellos son modelos que permanecen en el tiempo y tienen lanecesaria capacidad de adaptación. Son diferentes, novedosos y fácil-mente transmisibles a terceros, a la vez que el franquiciador tiene unsencillo acceso y control sobre la evolución de cada uno de sus fran-quiciados. Su mercado es amplio y creciente, y se lleva con rigor elbeneficio mutuo, única forma que les ha permitido crecer continua-mente y conseguir que un significativo número de sus franquiciadostenga abiertas dos o más unidades. Estamos mencionando habitual-mente enseñas que, en muchos casos, iniciaron su aventura empresa-rial con pocos recursos económicos, y no hace tanto tiempo. Cumplíancon los requisitos expuestos, y planificaron seriamente su proyecciónempresarial en franquicia sin regatear recursos y esfuerzos.

En este contexto, todas ellas han alcanzado el rango de empresasestablecidas en cada uno de sus sectores de actividad y, lo que es másrelevante en muy poco tiempo.

¿Pero qué significado tiene la denominada “empresa establecida”?Tormo & Asociados crea en el año 1998 lo que internamente denomi-namos Rating de empresas franquiciadoras. Su objetivo inicial esconocer con detalle el estado, situación y evolución de cada empresafranquiciadora que opera en el mercado. En una primera etapa, sucarácter es interno. No obstante, por una serie de circunstancias deíndole externo, decidimos hacer público dicho rating a partir del año1999 en lo que hemos denominado “valoración Rating de las ense-ñas”. Su presentación pública y su posterior actualización marcan unhito sin precedentes en el ámbito internacional. La elaboración y man-tenimiento del mismo, supone un arduo trabajo en el que son necesa-rios los esfuerzos de múltiples personas, tanto en su fase de creacióndel modelo estableciendo y revisando una metodología de trabajo,como en su posterior mantenimiento y actualización. Nos sentimosorgullosos del mismo. Éste ha marcado un modelo de referencia inter-nacional. Hoy es posible acceder a dicho Rating directamente a travésnuestro, o mucho más accesible a través de nuestro portal tormo.com

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y conocer desde el mismo toda la información referente a cada empre-sa con nuestra calificación.

Los rangos que establecemos dividen a las empresas franquiciadorasen Establecidas, Ascendentes, Emergentes, Fase de inicio y las que deno-minamos Faltas de Información, o más llanamente No recomendables.

Cada empresa, según su rango, debe cumplir una serie de atributosque a continuación detallamos en el cuadro adjunto:

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VALORACIÓN DE LAS ENSEÑAS. VARIABLES

Llevan años operando y cuentan con un alto número deestablecimientos.Se identifican sus productos con su marca.Detrás de su nombre se identifica una empresa.Han conseguido importantes economías de escala.Estructuras altamente profesionalizadas.Tienen solucionada la logística.Excelente concepto de servicio y homogeneidad en elnegocio.

Excelentes conceptos de negocio que gozan delfavor del público.Se encuentran en una fase inicial de desarrollo.Número de establecimientos poco representativo.No disponen de estructura directiva (salvo excepciones).No tienen notoriedad de marca ni se relacionacompañía.Tienen que desarrollar procesos logísticos

Están creciendo y gozan del favor del público.Número de establecimientos sensiblemente inferior.Sus niveles de servicio no son siempre homogéneos.No se identifican la compañía.Estructuras directivas en proceso de creación.Están solucionando la logística.Niveles de servicio no son siempre homogéneos.

Marcas Establecidas

Marcas Ascendentes

Marcas Emergentes



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Esquemáticamente, quedan reflejados los atributos que debe cum-plir cada empresa. Éstos se refieren exclusivamente al sector particu-lar en que opera cada una. McDonald’s y TelePizza son empresas Es-tablecidas en el sector restauración. Pressto y 5 à Sec son Establecidasen tintorería y Spejo’s es Establecida en el sector servicios especiali-zados. Evidentemente el volumen de negocio de McDonald’s, empre-sa que no necesita presentación o TelePizza cotizando en bolsa no tie-nen comparación con empresas potentes y punteras como Pressto, 5 àSec y Spejo’s. No obstante, no analizamos el volumen de negocio delas empresas sino su posición en el sector en el que operan.

Este cuadro nos permite observar más claramente las diferenciasentre cada uno de los rangos.

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VALORACIÓN DE LAS ENSEÑAS. VARIABLES

Establecidas

Gozan del favor del público Sí

Identifican sus productos con su marca Sí

Se identifica la compañía Sí

Consiguen economías de escala Sí

Controlan todo el proceso logístico Sí

Presentan estructuras profesionalizadas Sí

Número de establecimientos Alto

Han conseguido marketing integral de servicios Sí

Ascendentes

Sí

A veces

No

A veces

A veces

A veces

Medio

Sí

Emergentes

Sí

No

No

No

No

No

Bajo

Sí

Analizando las enseñas que operan en estos momentos en España,observamos en el gráfico siguiente que en torno a un 30% de las mis-mas ocupan las mejores calificaciones. Ello coincide también con queestas mismas absorben la mayor parte de establecimientos operativos.Evidentemente, un significativo número de enseñas en Fase de Iniciodeben conseguir destacar rápidamente y posicionarse como



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Emergentes. No obstante, la enseña que no alcance esta posición enuna breve fase de tiempo difícilmente podrá continuar evolucionandocomo franquicia.

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Como podemos observar, un 15% de las empresas que operan en elmercado, es decir, 159 empresas, están consideradas como Estable-cidas. Un 16%, 171 empresas, son Ascendentes. En conjunto 330 em-presas ocupan posiciones predominantes. Mientras tanto, cerca de 400empresas se han situado como Emergentes, al mismo tiempo que 216están en Fase de Inicio. Las diferencias entre cada una de ellas sonobvias. Toda empresa considerada Establecida y Ascendente conse-guirá rápidas y rentables expansiones de la red, al tiempo que obten-drá evidentes economías de escala y le surgirán múltiples oportunida-des. Una empresa Emergente deberá hacerse valer en el mercado yredoblar sus esfuerzos hasta alcanzar una posición de mayor desarro-

VALORACIÓN DE LAS ENSEÑAS. SITUACIÓN ACTUAL

Estru

ctur

ació

n de

la c

entra

l

Dimensionamiento de la cadena

En inicio Emergentes Ascendentes Consolidadas

Un 69% delas enseñas seencuentran enlas primerasfases de susprocesos deexpansiónnacional enfranquicia.

Existe todavíaun importanteespacio porcubrir en losestadiossuperiores dedesarrollo

Las tres cuartas partes de la totalidad de cadenas de franquiciahan sido clasificadas en estos cuatro grupos de valoración.

32%

37%

16%

15%



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llo, mientras las empresas en Fase de Inicio deben orientarse a ser con-sideradas rápidamente como Emergentes. La comunicación, entendi-da en términos de branding, es fundamental en las fases iniciales, enlas que debe apostarse con todos los medios y recursos disponibles.

La experiencia es altamente enriquecedora, y el hecho de analizarlos atributos de todas aquellas empresas que están triunfando, tambiénnos permite asegurar que todas las que no cumplen estos requisitosevidentemente fracasarán. Y esto no son afirmaciones basadas en laintuición o en la percepción personal, sino en el detallado análisis, unaa una, y siguiendo una metodología establecida de la totalidad de em-presas franquiciadoras que operan en el mercado.

Por consiguiente, cuando una empresa decide iniciar su expansiónen franquicia, es fundamental que defina estratégicamente su proyec-ción futura. El alto coste de oportunidad que sufren aquellas empresasque no planifican o que se lanzan al mercado sin la suficiente orienta-ción es en muchas ocasiones irremediable. Toda empresa comienza suactividad en Fase de Inicio, pero debe ser capaz de convertirse enEmergente en un plazo no superior a los seis meses. Empresas comoOver the Game, Fun & Basics o Real Musical lo han sido desde su ini-cio. Over the Game ha creado un concepto diferente y atrevido en cen-tros de ocio electrónico con una apuesta decidida y dotada de altovalor añadido. Sus creadores de la mano de Tomás García aportan unconocimiento muy superior a cualquier otro competidor. Son visiona-rios de su negocio. Tienen un alto conocimiento técnico de las posibi-lidades que les brinda su actividad, también conocen las limitacionesque deben autoimponerse. Su puesta en escena, con una decoración eiluminación espectacular y con equipos de última generación, es real-mente asombrosa. Desde los inicios, ha sabido estructurarse y rodear-se de profesionales invirtiendo adecuadamente tanto en marca, comoen mejoras internas permanentes. Fun & Basics ha apostado por lamoda y la originalidad tanto en los diseños de sus bolsos y comple-mentos como en la decoración de sus tiendas. Javier Goyeneche hasabido impulsar un modelo de negocio distinto desde la base. Tras una

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corta andadura, tienen presencia internacional y fábricas distribuidasen diversos países. Real Musical ha entrado por la puerta grande. Hasabido perfectamente hacia donde debían ir sus pasos. En muy cortoespacio de tiempo, un negocio familiar con solera se ha sumado a lafranquicia, se ha ubicado en las principales superficies comerciales,mediante formatos corner, ha abierto el mayor espacio dedicado a lamúsica en el centro comercial BonAire, y ha dado entrada a capitalriesgo en su accionariado. Hoy, estas tres enseñas se han situado comoAscendentes. Son percibidas como líderes en sus respectivos sectoresde actividad y ello propicia el acercamiento de todas aquellas perso-nas emprendedoras que se interesan por el sector. Lo que, en definiti-va, les permite no sólo crecer más rápidamente, sino también elegir yseleccionar entre los mejores candidatos.

No obstante, todo lo que venimos comentando, si bien para aquellosque operamos habitualmente es un hecho, no deja de ser cierto que gene-ra situaciones de duda y desconocimiento en todas aquellas empresasque lo desconocen en detalle. Y todo ello en un marco como el quehemos descrito, de amplia divulgación y conocimiento sobre el mismo.

¿Cómo han conseguido estas empresas ser calificadas como Emer-gentes en sus inicios y ser ahora Ascendentes en tan breve tiempo?Fundamentalmente con unos conceptos de negocio sólidos y median-te una política de branding eficaz.

¿Pero que es branding? Son muchas las ocasiones en que se con-funde con identidad corporativa o imagen corporativa. Cada conceptotiene un enfoque diferenciado.

La identidad corporativa se refiere al nombre, logotipo, headlinesy expresión visual de la empresa.

La imagen corporativa es la percepción pública de la empresa. El branding es un proceso de marketing y comunicación en el que

se planifican estrategias y en el que se integran todas las actividadesde la organización.

Si la identidad corporativa y la imagen corporativa dependen deldepartamento de marketing o comunicación, el branding depende de

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la alta dirección, y en estas empresas sus fundadores se han implica-do desde los inicios.

Una política de branding eficaz distingue a la empresa de sus com-petidores. Y lo que es más importante, es el compromiso que establecela empresa hacia sus clientes, proveedores, accionistas y empleados.

Invertir en branding es siempre invertir en el futuro de la empresa,y éste es un aspecto fundamental en todas las redes de franquicia, quedeben aprender a vivir de su marca.

El resultado lógico del impacto del branding es simple: los clientesse familiarizarán con la marca y serán fieles y favorables hacia sus ser-vicios y productos.

En consecuencia:Ejercer un branding adecuado requiere, por parte de las empresas,

igualar los atributos de las marcas establecidas, básicamente consi-guiendo la identificación de sus productos con su marca y el recono-cimiento de la empresa. Para ello deben:

• Alcanzar economías de escala, principalmente a través de unincremento en el número de establecimientos.

• Conseguir un excelente concepto de servicio y homogeneidad enel negocio, a través de un marketing de servicios integral.

• Y profesionalizar sus estructuras centrales.El valor de la marca es uno de los principales activos de toda

empresa franquiciadora. Éste no se consigue solo incrementando esta-blecimientos, sino con una estrategia y una filosofía empresarial, quedebe planificarse desde el inicio, y que se materializa en un marketingde servicios integral desde la alta dirección de la empresa.

Recuerdo años pasados, en los que, en mi pertenencia al sectorinformático, no dejaba de sorprenderme cuando en las conversacionesinvoluntarias oídas en un avión o en un aeropuerto se mencionaban,de forma habitual, productos y configuraciones de aquel entonces. Enaquellos momentos hablar de informática era casi una moda. A todas


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las personas, directa o indirectamente, les afectaba. Hoy escucho con-versaciones del mismo género referidas a la franquicia. Tanto desde laóptica del futuro franquiciado, como desde la empresa que está plan-teándose la posibilidad de franquiciar. Es lógico que una empresa, quese interesa por la franquicia y valore las posibilidades reales de fran-quiciar, tenga múltiples dudas. Algo lógico cuando están decidiendosus posibilidades.


8Preguntas y respuestas

más comunes que se formulan antes de

franquiciar




Hasta aquí hemos ido recorriendo el escenario de la franquicia en sus múltiples aspectos y en sus diferentesvertientes. Pero este ejemplar está ante todo enfocadohacia las empresas. Es nuestra principal área de actividad y donde mayor experiencia acumulamos.Evidentemente, también es válido para todo emprendedorque desee incorporarse en una franquicia, pues el pasoprincipal que deberá dar es el de conocer cómo funcionan las empresas y cuáles son las pautas que éstasestán tomando. Si esto es así, los aspectos principalesque debe conocer podrá encontrarlos fácilmente en cualquier publicación o portal al respecto. Pero lo que no encontrará es el conocimiento intrínseco de cadaempresa, ni cuáles son las claves que debe analizar. Por consiguiente. todo lo que aquí se expone puede serle de suma utilidad.


PREGUNTAS Y RESPUESTAS MÁS COMUNES QUE SE FORMULAN LAS EMPRESAS ANTES DE FRANQUICIAR



Cuando una empresa empieza a valorar las posibilidades de desa-rrollarse en franquicia, debe afrontar toda una serie de dudas, tantointernas como de futuro. La incertidumbre particular es, en cadacaso, un hecho que hemos podido constatar repetidas veces. Elhecho de que la franquicia pueda ser el mejor modelo de expansiónes un interrogante. Y estas dudas son mayores cuando partimos deempresas con una clara actividad ya establecida, donde se compro-mete todo lo realizado hasta la fecha. Pero si existe una duda real,que es como una verdadera prueba de fuego, ésta es la posibilidad deconseguir franquiciados. Hemos vivido esta incertidumbre en cadaproyecto que hemos desarrollado, y a estas alturas son más de 400.Prácticamente, con el 50% de las enseñas que operan en el mercadohemos tenido la fortuna de poder trabajar codo con codo en sus pro-yectos. Y siempre es un verdadero reto conseguir la firma del primercontrato. Es como la prueba de que el modelo de negocio que se estáfranquiciando tiene credibilidad por parte de los franquiciados.Evidentemente, la firma del primer contrato de franquicia nunca esfácil, salvo las excepciones de allegados a la empresa o aquelloscasos en que la concesión de una franquicia estaba siendo previa-mente demandada. No obstante, y aún así, la realidad es que las fir-mas posteriores equivalen, a su vez, a una primera firma. Esto sí,algo más experimentada. Los primeros contactos no cuajan precisa-mente porque los potenciales candidatos no quieren asumir el riesgode la incertidumbre. Cuando uno de ellos desea conocer otros esta-blecimientos franquiciados, lógicamente no los hay, y la labor delfranquiciador es convencerle de su proyecto de futuro inmediato.Pero es lógico y razonable que se pierdan muchas oportunidades. Aello, deben sumarse las pocas referencias que se obtienen en lasfases de inicio, unido al hecho de que no debe aceptarse a ningúncandidato que no reúna los requisitos requeridos. Y esto, sin olvidarque la única fuente de ingresos de una central de franquicia es la pro-veniente de sus franquiciados. Esta es una situación, no obstante, porla que han pasado prácticamente todas las empresas de éxito que





conocemos. Y es realmente importante no equivocarse en esta fase,aceptando candidatos que no deberían ser o que no entiendan clara-mente nuestras condiciones. Un error en este aspecto ocupará todonuestro tiempo y todos nuestros recursos, a la vez que será una fuen-te permanente de problemas y conflictos. Al fin, siempre antes quedespués, un candidato se enamora de nuestro modelo de negocio y,con una plena confianza en sí mismo, decide incorporarse en nuestrafranquicia. De esta forma, llega la firma del primer contrato. A estafirma le seguirá otra, y después otra. Empezamos a crecer comoempresa franquiciadora mucho más rápido de lo que nos parecía en elinicio. Pero debe reconocerse que ésta es una fase auténticamente difí-cil para cada empresa, en la que lo único que debe hacerse es esperarla aproximación de candidatos, quienes no llegan al ritmo deseado.

Después, los medios y recursos que siempre se ponen al alcance delos primeros franquiciados exceden, con mucho, lo que debería ser.Ello es lógico y así debe ser. No olvidemos, además, que el éxito ysatisfacción de los mismos es posteriormente nuestro principal aval.Como franquiciadores, se aprende únicamente con la experiencia. Pormucho que podamos planificar y podamos prever, sólo la experienciareal es nuestra garantía.

En un escenario nuevo, como es el de la franquicia, en el que eléxito empresarial no depende del esfuerzo del propio empresario en lalabor diaria de su negocio, sino de su capacidad de atraer personasinteresadas en el mismo, para que éstas, a su vez, sean las que repro-duzcan el modelo creado, es evidente que surgirán muchas dudas.

La aproximación en unos casos es lenta, en otros es rápida y con-dicionada por múltiples factores, pero las preguntas que se autofór-mula cada empresa son siempre las mismas. Evidentemente, no es lomismo, como comentábamos, el modelo de negocio que se crea pen-sado para ser franquiciado, que aquel que parte de una experiencia yde unos logros ya conseguidos. Actualmente, la mayoría de las fran-quicias que están creándose parten de empresas que vienen operandoen el mercado. En algunos casos, fabricantes que crean nuevas marcas





para no comprometer sus canales actuales, en otros, negocios de éxitoque tienen la necesidad o la oportunidad de crecer.

Las mayores dudas que suelen plantearse las empresas giran entorno a tres variables: el negocio, la capacidad de expansión y el futu-ro franquiciado. A continuación, vemos las preguntas más habitualesrelativas a cada uno de estos aspectos.

REFERENTES AL NEGOCIO

Las preguntas que siguen, tienen como principal objetivo conocersi la actividad franquiciadora es segura y rentable. Son las principa-les en el orden de prioridad de las empresas y son donde mayores du-das existen.

¿Es rentable franquiciar?

Evidentemente sí es rentable franquiciar. Merkamueble, The BodyShop, Fun & Basics o Artesanos Camiseros entre otros, pueden confir-marlo. Para cada una de estas empresas la franquicia ha sido una op-ción estratégica, a la que han dedicado todos sus esfuerzos y recursos.El secreto de cada uno de ellos ha sido plantear su expansión en fran-quicia, no como una oportunidad de negocio, sino como una opción dedesarrollo empresarial. Francisco León, presidente de Merkamueble,proyectó hasta el más mínimo detalle su posterior expansión. Partía deun negocio exitoso y estructuró su empresa para que el primer franqui-ciado dispusiera de los mismos servicios y recursos que su propia em-presa. También conocía que su éxito era el resultado del triunfo de cadauno de sus franquiciados. Carmen Almagro, master franquicia paraEspaña de The Body Shop, tuvo claro, desde el principio, cuál era elmodelo de negocio que quería regentar. Después de intensas negocia-ciones, consiguió la cesión de la marca para nuestro país. Así The BodyShop comienza su andadura en España en 1986, después de numerosas





trabas burocráticas por parte del Ministerio de Sanidad. El 4 de diciem-bre de 1986 se abrió la primera tienda en el Centro Comercial de la Va-guada en Madrid. Sólo en el primer año de existencia se produjeronmás de 40 solicitudes de gente que quería abrir un The Body Shop.Javier Goyeneche, fundador de Fun & Basics, inició su modelo denegocio plenamente convencido del éxito de sus diseños exclusivos,totalmente innovadores y a precios accesibles. Francisco Moreno, pre-sidente de Artesanos Camiseros, contó, desde los inicios, con el apoyode diferentes grupos inversores que estaban plenamente convencidosde la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

Para todos ellos franquiciar es altamente rentable. Lo fue desde losinicios, lo sigue siendo ahora y, evidentemente, lo seguirá siendo en elfuturo.

¿Cómo me afecta la competencia?

La competencia en franquicia siempre tiene dos frentes. Uno es elpropio mercado, en el que toda empresa debe triunfar. Otro son lospropios emprendedores, donde compite no sólo con otros conceptosde negocio de su propio sector, sino también con todos aquellos desimilares características, perfil de franquiciado o inversión similar.

Uno de los hechos habituales en el sector restauración, por citarsólo un ejemplo, es cuando surge un nuevo formato de negocio endonde, por sus condicionantes es necesaria una alta capacidad deinversión. Cuando ésta se sitúa en términos comparativos a la alturade un McDonald’s, Burger King o Foster’s Hollywood, el inversorpotencial se cuestiona habitualmente su incorporación en estos nuevosmodelos, que están en fase de inicio y no tienen consolidadas sus mar-cas. Mientras que por idéntica inversión pueden tener acceso a marcassolventes, reconocidas y establecidas. Evidentemente ésta es una lec-tura muy superficial, aunque no por ello deja de ser menos cierta en lapráctica real. Por consiguiente, uno de los objetivos principales detoda empresa debe ser fijar su marca rápidamente en la mente de los





potenciales inversores, así como posicionarse como una de las apues-tas a tener presentes en franquicia. La atracción, por tanto, hacia per-sonas interesadas en nuestro concepto de negocio debe suponer elesfuerzo principal que aborde la nueva empresa franquiciadora. Esto,que a primera vista puede parecer difícil y complejo, operativamenteen la práctica es mucho más fácil de conseguir de lo que puede pare-cer. Es decir, si queremos destacarnos de la competencia –no sólo delpropio sector de actividad sino de todos aquellos que puedan tenersimilares características de inversión o de atracción para el potencialemprendedor–, el esfuerzo debe ir encaminado a conseguir que nues-tra marca destaque en la mente del emprendedor. Si hemos dado nues-tros pasos en la dirección correcta, este logro puede obtenerse aproxi-madamente en seis meses.

Cantina Mariachi y Euro y Cía. consiguieron destacar frente a suscompetidores desde el inicio. Jaime Berdejo, actual presidente de Gru-po Restmon y Cantina Mariachi, impulsó la empresa que dirige con unénfasis sin igual. Logró destacar rápidamente frente a sus competido-res con la creación de un concepto de negocio atractivo, una inversiónequilibrada y una gran fuerza comercial. Evidentemente, la fase inicialtuvo sus errores, al igual que ha ocurrido en prácticamente todas lasredes, pero lo que es un hecho innegable es su triunfo en el mercado.Otro tanto puede decirse de Antonio de Siloniz y Mario Rubio funda-dores de Euro y Cía. Las razones de su éxito podemos encontrarlastanto en su capacidad de trabajo, como en no basarse únicamente enel producto sino también en la ambientación del mismo. Para ello, ele-varon la categoría de la mercancía por encima de lo habitual en estetipo de establecimientos del sector, y se alejaron todo lo posible de lasllamadas tiendas “Todo a 100 pesetas”.

¿Puede coexistir la franquicia con mi red de distribución?

Evidentemente sí. Las fórmulas no obstante, pueden ser variadas ydiferentes en cada caso. En primer lugar, la distribución de productos





afecta a establecimientos multimarca, donde la defensa de nuestrosproductos no es homogénea, ni en los mismos se consigue la mismacifra de facturación. Por otro lado, sólo en franquicia podemos asegu-rar la presencia de nuestras marcas en los nuevos emplazamientos. Locual hace que paulatinamente vayamos perdiendo posiciones, dadoque el comercio tradicional difícilmente tiene acceso a los mismos. Eslógico que existan sectores de actividad o empresas donde dicho ries-go pueda ser mayor, y ponerse más en entredicho que en otras. Noobstante, la tendencia es que cada vez son más los fabricantes queoptan por la franquicia como fórmula de expansión empresarial, sinnecesidad de renunciar a sus redes de distribución. Sun Planet, Bed’sy las principales compañías cerveceras así lo han entendido. Sun Pla-net, que pertenece al grupo Multiópticas, se crea como respuesta antela competencia creciente en gafas de sol a través de otros canales, y asu lógico decrecimiento en dicha cuota de mercado. Es un proyectopersonal de Javier Carceller, que le permite no sólo mantener dichacuota mercado, sino incrementarla sustancialmente. Los problemas defranquiciar, o no franquiciar, surgen ante la disyuntiva interna de Mul-tiópticas al ser ésta una cooperativa. Una vez creado el proyecto defranquicia, se decide poner éste inicialmente durante un período tran-sitorio, en manos de sus cooperativistas. Es decir, los propietarios delos diferentes centros Multiópticas acogen con entusiasmo dicho pro-yecto y copan los principales emplazamientos, para posteriormenteabrirlo a la franquicia. Hoy, es la cadena especializada en gafa de solmás importante en Europa por volumen de negocio. Y la segunda anivel mundial, tras la norteamericana Sunglass Hut. Bed’s perteneceal grupo Pikolín, y éste veía como sus ventas decrecían en el sectordistribución. Mediante la especialización ha conseguido crear unasólida red de franquicias que coexiste con otros distribuidores. El sec-tor cervecero también ha decidido franquiciar nuevos modelos denegocio manteniendo sus habituales canales de distribución. Mahoucon Maes de Flandes, San Miguel con Cañas y Tapas y Cruzcampocon Gambrinus son algunos ejemplos de este afán por conseguir cuota





de mercado especializado en este sector. En todos los casos, dichaexpansión se ha iniciado ofreciendo negocios rentables a sus princi-pales clientes. Son muchas las empresas que franquician bajo unamarca determinada y distribuyen con otra marca. Es más en muchoscasos sus propios franquiciados y distribuidores llegarían a sorpren-derse. Lo importante, en estos casos, es realizar un concienzudo aná-lisis y planificación de cuál debe ser la forma y la estrategia de imple-mentación.

¿Me autolimitaré mi propio crecimiento?

En absoluto. La franquicia no limita el crecimiento. Cada franqui-ciador decide qué zonas y emplazamientos dejar disponibles y cuálesno. Son muchos los franquiciadores que han optado por reservarsedeterminadas zonas o poblaciones para su propia expansión. ArroceríaMediterráneo y Pressto son dos formas diferentes de plantear su pro-pio crecimiento. El fundador de Arrocería Mediterráneo, AgustínMorcillo, decidió inicialmente reservarse la zona de Madrid para supropia expansión, dado que ya tenía una alta cobertura con ocho esta-blecimientos, y franquiciar el resto de España. Por su parte, Pressto, lacompañía que preside Alfredo Zamora, se ha reservado todos los esta-blecimientos Hipercor donde tiene acuerdos contraídos con El CorteInglés para su propia expansión.

¿Cómo controlaré el negocio?

El control del negocio es fundamental en la franquicia. Máximecuando nuestros ingresos dependen de los ingresos de cada uno denuestros franquiciados. Y no sólo debemos controlar los ingresos,sino también la marcha y evolución de cada uno de los estableci-mientos. El control se consigue fundamentalmente mediante lasherramientas informáticas implantadas en cada establecimiento,con conexión remota a la central y mediante el contrato de franqui-





cia. Es fundamental disponer aplicaciones que nos permitan cono-cer a diario qué sucede en cada establecimiento, y que al mismo tiem-po, mediante cuadros de mando de fácil visualización e interpretación,nos aporten la información que requerimos. Existen hoy herramientasaccesibles a cada una de las redes que facilitan esta operativa. Almismo tiempo, el contrato de franquicia nos va a permitir controlar elnegocio hasta el más mínimo detalle. Real Musical, Don Piso yCantina Mariachi tienen un conocimiento diario del estado de cadauno de sus establecimientos, lo que les permite anticipar posibles solu-ciones en cada uno de ellos. Real Musical tiene conectados todos susestablecimientos mediante una aplicación informática on line, que através de Internet le informa de la evolución de las ventas, los stocksdisponibles y los márgenes medios por línea o familia de productos.Dicha aplicación se descarga en su propio sistema de gestión, con loque pueden reponerse los pedidos automáticamente. Al mismo tiem-po, cada franquiciado conoce sus ventas en relación a la media de lared y pueden analizarse las desviaciones y sus causas. Don Piso faci-lita informes de gestión periódicos a todos sus franquiciados parapoder mejorar la gestión. De igual forma, dispone un sistema centra-lizado. Cantina Mariachi tiene instaladas, en cada establecimiento,microcámaras, mediante las que puede conocer en cada momento loque está ocurriendo en los mismos. También cuenta con avanzadossistemas de información y comunicación entre sus locales. Evi-dentemente, cada una de estas empresas dispone de contratos de fran-quicia realizados por profesionales, en los que aspectos como el sumi-nistro, los royalties, los mínimos de facturación, la calidad de servicio,la defensa de la marca y los niveles de formación, entre otros, quedandebidamente protegidos.

¿Existe alguna normativa particular o limitación empresarial?

El Registro de Franquiciadores, ya expuesto con anterioridad, y laspropias normativas de cada sector de actividad. A ello, deberíamos





añadir el cumplimiento voluntario del Código Deontológico de la Fran-quicia, sin cuya aceptación no es posible integrarse en la AEF (Aso-ciación Española de Franquiciadores).

Sectores como el de agencias de viajes tienen sus propias normati-vas, si bien las propias centrales de franquicia facilitan su adaptacióny su aplicación. Pero particularmente, no existe ninguna limitaciónempresarial propia del sistema de franquicia. Franquiciar o no fran-quiciar es una opción que decide libremente la empresa.

¿Cómo puede verse afectada mi marca y mi actividad empresarial?

Lo hemos comentado reiteradamente y no dejaremos de insistir enello. Franquiciar es una decisión estratégica de cada empresa, en laque deben ponerse todos los recursos. Tanto la marca como la activi-dad empresarial pueden verse afectadas tanto positiva o negativamen-te. Por ello, debe realizarse seria y concienzudamente. Nuestro conse-jo imparcial es que, cada empresa debe asesorarse por profesionalesen la materia. Éstos, en primer lugar, tienen que analizar sus posibili-dades de éxito en franquicia y, en segundo lugar, garantizar su puestaen escena en condiciones de triunfar y sin riesgos. Si la empresa fran-quiciadora sigue los pasos adecuados, consolidará y fortalecerá tantosu marca como su actividad. Es posible que puedan existir errorespuntuales, e incluso experiencias desafortunadas, pero en ningún casodeben afectar a la marca ni a la actividad. Comentábamos, anterior-mente, que el sector franquicia, en términos generales, ha tenido situa-ciones particulares desafortunadas. No obstante su fortaleza es tal quesu triunfo es innegable. A la empresa que franquicia adecuadamente leocurre igual. Entidades financieras, como Deutsche Bank o Citibank,tras intensos y laboriosos estudios, han decidido crear una figura inter-media como es el “Agente Financiero”. Operativamente es similar a lafranquicia, contractualmente no. En ambos casos, su cobertura geo-gráfica se ha visto reforzada, su generación de negocio también, asícomo el fortalecimiento de su marca y actividad empresarial a nivel





zonal. Por su tamaño y por sus características particulares, es mucholo que ponían en juego. El resultado es altamente positivo, y su plani-ficación previa impecable.

REFERENTES A LA EXPANSIÓN

La expansión es el auténtico motor de cada empresa franquiciadora.Sin la incorporación de franquiciados, una empresa franquiciadora nogenera ingresos. Y éste, es un punto sumamente crítico en el que nodeben regatearse esfuerzos. Para ello, no se trata sólo de incorporar fran-quiciados, sino de incorporar únicamente aquellos que tengan el perfilrequerido, las aptitudes adecuadas y la capacidad económica necesaria.

¿Se requiere un perfil de franquiciado muy difícil de encontrar?

Este es uno de los puntos críticos del sistema de franquicia. El éxitode una red de franquicia depende en gran medida de la adecuada selec-ción de franquiciados. En principio, el perfil de franquiciado no debe serdifícil de localizar, pero si es un requisito que debe ser riguroso en susplanteamientos. Básicamente, uno de los hechos principales de la fran-quicia es, que cada modelo de negocio debe ser fácilmente transmisible,por lo que a través de la necesaria formación inicial y una asistenciacontinuada, toda persona con unas determinadas capacidades puedeintegrarse plenamente en el mismo. Antonio Vicario, presidente deViajes Ejecutivo, ha mantenido siempre que el principal valor de unaagencia de viajes es la capacidad comercial de sus responsables. Para él,lo más preciado debe ser su tiempo. Pero ¿qué ocurre habitualmente conla dedicación del tiempo de sus responsables? El 90% del mismo lo tie-nen que dedicar a cobrar, gestionar y negociar con proveedores. El prin-cipal valor que aporta Viajes Ejecutivo a sus franquiciados es que pue-dan dedicar el 80% de su tiempo a la gestión comercial, y que se des-preocupen básicamente de todo lo demás. En consecuencia, el perfil de





franquiciado es una persona con capacidades comerciales y sin necesi-dad de conocimientos previos particulares. MRW o TelePizza promo-cionan y ayudan a sus propios empleados basándose en el conocimien-to, experiencia y dedicación a la empresa, así como en compartir su filo-sofía empresarial. The Body Shop demanda perfiles personales con unprofundo arraigo en la naturaleza y en el medio ambiente. Árkitetrequiere personas con titulación en arquitectura para poner al frente desus estudios de arquitectura. Bankinter y Deutsche Bank quieren profe-sionales ampliamente relacionados en sus localidades. En definitiva,cada empresa debe decidir cuál es el perfil idóneo de franquiciado quenecesita. A ello debe dedicar idéntico esfuerzo que a la incorporación depersonal en la propia empresa. Evidentemente, las personas y persona-lidades son diferentes, pero debe existir una coherencia de base que nospermita afrontar sólidamente el futuro empresarial con nuestra red.

¿Es complejo localizarlos?

La localización de franquiciados, como comentábamos, es lenta en losinicios, para irse acelerando progresiva y paulatinamente de forma conti-nuada. Su localización depende esencialmente de nuestra capacidad degenerar marca, y conseguir atraer los mismos hacia nosotros. Eviden-temente, debemos tener en cuenta que toda persona que está pensando enincorporarse en una franquicia, acudirá a una serie de medios controla-bles, en los que debemos estar presentes. Porque en franquicia, nosotroscasi nunca sabemos dónde están los posibles franquiciados, y debemosconseguir que éstos sí sepan dónde estamos, quiénes somos y cómosomos. ¿Cuáles son los medios a los que acude el futuro franquiciado?Principalmente guías y directorios de franquicia, portales especializados,asociaciones empresariales, cámaras de comercio, bancos, ferias de fran-quicia, prensa especializada, reportajes y noticias sobre franquicia enotros medios generales, bases de datos de determinadas empresas consul-toras, así como, no hay que olvidar, la propios establecimientos que tene-mos abiertos. Es en estos medios donde debemos conseguir notoriedad.


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TORMO & ASOCIADOS


Ello es fácilmente posible sin necesidad de dotar grandes presupuestos.¿Cómo controlaré el crecimiento?

Cada empresa puede y debe crecer a un determinado ritmo, en fun-ción del sector de actividad en que opera y de sus propias capacida-des. Es el propio franquiciador quien decide su ritmo de crecimiento,y quien tiene las facultades de acelerarlo o ralentizarlo. Sectores comoel de agencias inmobiliarias necesitan, a priori, una adecuada cobertu-ra zonal para facilitar sus economías de escala. En este caso particu-lar, Cataluña es la zona donde la presencia intensiva de un alto númerode marcas está más desarrollada. Dunkin’ Donuts ha crecido en nues-tro país de forma radial. Su crecimiento ha venido condicionado porla necesaria inversión previa en Obradores, que eran capaces de poderabastecer una determinada zona. Por consiguiente, su estrategia decrecimiento ha sido fijar su atención en cada zona donde disponía deun Obrador operativo, para amortizar la inversión del mismo, recha-zando candidaturas en aquellas zonas donde no podía operarse en con-diciones, hasta no poder ser abordadas en fases posteriores. MailBoxes Etc. crece a partir de la implantación de un “Desarrollador deÁrea”, figura que se encarga de desarrollar comercialmente la apertu-ra de unidades en un territorio determinado y, que a su vez, les prestael soporte posterior. Imaginarium y Cantina Mariachi se implantan entodos aquellos centros comerciales actuales, que presentan las carac-terísticas adecuadas. Neck & Neck planifica su crecimiento en funciónde sus capacidades de producción y colecciones previstas. En defini-tiva, cada empresa controla su propio crecimiento en función de suestrategia particular.

REFERENTES AL FRANQUICIADO

Las dudas con respecto al franquiciado son también evidentes ypreocupan al empresario que desea iniciar su expansión. Cada empre-





sa se enfrenta particularmente a una situación diferenciada, y uno delos valores principales en la franquicia es el propio franquiciado. Sinfranquiciados no habría franquiciadores.

¿Debo participar accionarialmente?

No es necesario participar accionarialmente. Incluso particular-mente no lo aconsejo, salvo casos excepcionales. El contrato defranquicia, cuando está bien redactado, permite a la central franqui-ciadora un control exhaustivo sobre la actividad del negocio de cadauno de sus franquiciados. Todos los aspectos quedan regulados, yvamos a seguir disponiendo de las posibles ventajas que nos otorga-ría el hecho de ser accionistas, sin asumir los riesgos que supondríauna participación accionarial. Pero ¿qué ocurre en el caso de queexistan pérdidas cuando somos accionistas? Imaginemos que estasituación se multiplica. ¿Cuál sería el riesgo de la red? La coberturaque otorga el sistema de franquicia nos permite una seguridad sinigual en cualquier otro sistema. Tan sólo es necesario que nuestrocontrato esté realizado por profesionales especializados en la mate-ria, con una visión general de nuestro negocio. Por experiencia, lomás aconsejable es confiar en los departamentos legales de consul-toras especializadas.

¿Seré responsable de la estructura de personal?

Nuestra intención no es definir qué es el sistema de franquicia. Noobstante, su definición responde esta pregunta.

La franquicia implica necesariamente la existencia de una relacióncontractual entre dos empresas, jurídica y económicamente indepen-dientes, en virtud de la cual, una de ellas (el franquiciador) cede a otra(el franquiciado), a cambio de unas determinadas contraprestacioneseconómicas, el derecho a utilizar una marca y a comercializar y/oprestar una serie de servicios objeto de la actividad de negocio. Por lo





tanto, en ningún caso, el franquiciador es responsable de la estructurade personal de sus franquiciados. Éstos son empresarios independien-tes y como tal funcionan.

¿Me engañará el franquiciado?

Evidentemente es una posibilidad que debemos tener prevista conanterioridad. En los análisis previos tenemos que conocer de antema-no la facturación prevista para cada establecimiento, por lo que debe-remos analizar en detalle cualquier posible desviación, tanto por sidebe mejorarse la gestión, como por si existe algún problema quepodamos solucionar. De igual forma, existen múltiples formas demedir la calidad de servicio y niveles de atención del personal. Porqueno solamente debe prestarse atención a los niveles de ingresos econó-micos, sino también al uso de la marca y a los niveles de calidad yprestación del servicio. En muchas ocasiones, cuando un negocio enfranquicia no genera los resultados esperados, se suele culpar al fran-quiciador, cuando la realidad es que lo que falla es la calidad de ser-vicio del franquiciado, originando ésta los malos resultados empresa-riales. Los aspectos de suministro y económicos son fácilmente solu-cionables, pues son previsibles de antemano, los sistemas informáti-cos en línea y los almacenes informatizados, nos permiten un elevadocontrol. Asimismo, mediante la aplicación de royalties mensualesmínimos, basados en las previsiones de facturación, podemos tambiénejercer dicho control. Todo ello sin menoscabo de que, en cualquiermomento, podemos tener libre acceso a los almacenes del franquicia-do y a sus datos contables. Empresas como Burger King y Foster’sHollywood, entre otras, tienen implantada la figura del “cliente miste-rioso”, que periódicamente realiza una visita a los establecimientossin identificarse, y analiza el nivel de servicio y calidad de los pro-ductos elaborados. Ésta es una figura cada vez más utilizada por lasempresas franquiciadoras. Pero en cualquier caso, el mejor antídotoante situaciones poco agradables, fuente de generación de tensiones y





posibles rescisiones de contratos, es la prestación de un excelentenivel de servicio por parte de la central de franquicia, unido a un ade-cuado canal de comunicación con sus franquiciados.

¿Puedo fijar aprovisionamientos exclusivos?

No solamente pueden fijarse dichos aprovisionamientos, sino quedeben fijarse siempre que sea posible. Cada empresa franquiciadora esresponsable de los productos y servicios que se ofrecerán en cada unode sus locales. Por consiguiente, todos aquellos productos con marcapropia, son los que deben comercializarse por parte de los franquicia-dos, así como en caso de productos no exclusivos deben fijarse lasmarcas y, en su caso, proveedores establecidos.

TelePizza suministra la masa de sus productos a cada uno de susfranquiciados. Ésta y no otra, debe ser la base de sus pizzas, y nopuede ser de otra forma. Merkamueble facilita la lista de proveedoresa cada uno de sus franquiciados. Mango/MNG, Amichi y Neck &Neck evidentemente comercializan exclusivamente sus propios pro-ductos, como también lo hacen Adolfo Domínguez, Antonio Pernas yVestir Club. La única marca de cerveza que se encontrará en todos losestablecimientos Cañas y Tapas es San Miguel. Tan sólo en el casoque no dispongamos productos diferenciados, nos veremos limitadosen dichos aprovisionamientos. En este caso, podemos decidir las mar-cas, no obstante, no podemos decidir el proveedor, tan sólo sugerirlo.

Éstas que hemos visto son, a lo largo y amplio de nuestra expe-riencia, las principales preguntas que se suelen formular las empresasantes de franquiciar. Habría que añadir una pregunta que es siempreuna constante ¿es complejo franquiciar? Si usted quiere hacerlo por sucuenta, ciertamente, es complejo franquiciar, e incluso me atrevería adecirle que es fácil que tenga que asumir un coste de oportunidadextremadamente alto. La solución es contratar inicialmente un amplioequipo multidisciplinar, aunque por amplia que sea su experiencia en





el ámbito de los negocios y de la empresa, no podrá aportarle una clararentabilidad inicialmente. Por el contrario, lo más adecuado es contarcon los servicios de una empresa consultora especializada y conamplia experiencia real. Se podrá objetar que es fácil e interesado afir-mar lo que expongo desde la posición que ocupo. Es cierto, pero tam-bién es cierto que lo afirmo con la mayor neutralidad que me es posi-ble. Desde la óptica que me da Tormo & Asociados, empresa que meha brindado múltiples contactos con un gran número de empresasfranquiciadoras en sus diferentes fases y evolución, cada vez estoymás convencido de ello. Evidentemente, al igual que hay mejores ypeores empresas franquiciadoras, hay mejores y peores empresas con-sultoras. Ésta es una labor que usted deberá decidir individualmente.Los aspectos básicos en una empresa consultora son siempre, conindependencia del sector de actividad en que opere, su experienciareal en sus áreas de actividad. En este caso, los proyectos realizadosen franquicia, la cualificación profesional de su plantilla y los mediosy recursos a su disposición. Porque una empresa consultora sin expe-riencia es un riesgo para su empresa, el personal poco cualificado tam-bién y este mismo personal sin medios y recursos a su disposición, porcapacitado que esté, poco podrá aportarle. Y en el ámbito de la fran-quicia se precisan obligatoriamente estructuras multidisciplinares, porla diversidad de áreas en las que debe operarse en una fase inicial. Nopermita que alguien que no es abogado le redacte su contrato de fran-quicia, ni por el contrario que un abogado le desarrolle su plan de via-bilidad y escenarios económicos. Tampoco acepte las subcontratacio-nes, o las pretendidas alianzas sinérgicas, no le darán visión global yno le resolverán sus problemas. La empresa que le preste sus serviciosdebe tener una estructura multidisciplinar y una amplia experienciademostrable en el desarrollo de proyectos de franquicia.

Salvo excepciones, todas aquellas empresas que están triunfando,han contado desde los inicios con el apoyo de empresas consultorasespecializadas en franquicia en sus diferentes fases. En más de unaocasión, han acudido a nosotros empresas que habían iniciado sus



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desarrollos en franquicia por sus propios medios. El esfuerzo que hadebido realizarse en cada uno de estos casos ha sido considerable. Elcoste de oportunidad sufrido por cada una de ellas es un hecho bienconocido, y la situación presente de los franquiciados es, en algunoscasos, digna de considerarse. No obstante, es mejor abordar estassituaciones mejor antes que después. Pero volviendo a la pregunta queformulábamos ¿es complejo franquiciar? Conozcamos las fases parainiciar un proyecto de franquicia.

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9¿Cómo iniciarnos en un proceso de franquicia?




El inicio de un proyecto de franquicia es siempre elcomienzo de una ilusión empresarial, en la que se comtempla la futura expansión de la propia empresa através de este canal. Es, al mismo tiempo, una decisiónestratégica que debe estar suficientemente fundamentada,y en la que deben disponerse todos los medios paralograr triunfar. Desde Tormo & Asociados, y debo exponer nuestras experiencias pues son éstas las quemejor conozco, hemos desarrollado conjuntamente conlas empresas que han depositado su confianza en nosotros, múltiples proyectos de franquicia. Sólo enEspaña más de 400 a fecha de hoy. Si sumamos losdesarrollados en el ámbito internacional, en los diferentespaíses en los cuales nos hemos ido posicionando con eltranscurrir del tiempo, son mas de 600 proyectos empresariales en franquicia en los que hemos participado. Nos situamos entre las tres principales organizaciones en el ámbito internacional, y la primera en Europa. Lógicamente, la suma de nuestrasexperiencias a lo largo del tiempo, y el conocimientodirecto de los principales protagonistas del sector, noshan permitido evolucionar constantemente y crear unametodología propia de trabajo, ampliamente experimentada.




¿CÓMO INICIARNOS EN UN PROCESO DE FRANQUICIA?

Es evidente que el éxito o el fracaso de un proyecto de franquiciadependerá de múltiples factores. También de la personalidad de susfundadores. El modelo de negocio ideal debería ser aquel que consiguetriunfar en el mercado, genera una alta rentabilidad en cada unidad denegocio, y aporta un alto valor diferencial sobre los productos o servi-cios existentes. A ello debe sumarse una lograda imagen corporativa,entendiendo la misma como un todo que afecta tanto al diseño y deco-ración del establecimiento, como a todos sus elementos de merchandi-sing. Y por último, debe tener necesariamente la capacidad de expan-dirse adecuadamente. Un formato de negocio como éste, que en los ini-cios no requerirá excesivos medios, se convertirá rápida y progresiva-mente en una empresa que requerirá de más y mayores recursos tantohumanos, como técnicos y financieros. El fundador que en los inicioses, en unas ocasiones un empresario conocedor de su negocio, y enotras, un fabricante conocedor de su actividad, deberá realizar un granesfuerzo por adaptarse a crear estructuras empresariales que sean capa-ces de dar servicios a toda una nueva red, que exige marketing, forma-ción, asistencia, gestión, logística, sistemas de información... Para ellotendrá que delegar áreas de responsabilidad en nuevos profesionales,que deberá ir incorporando paulatinamente. Ello supone un nuevo pasoque, en muchas ocasiones, no es fácil. Este paso supone gestionar re-cursos humanos y liderar una red, cuando anteriormente se gestionabanactividades propias del negocio o actividad.

Por consiguiente, el éxito de una red de franquicias tiene un antesy un después. En las fases iniciales, la figura del fundador, y en estecaso excluyo a grandes empresas, donde la fuerza de la marca es suprincipal activo, es fundamental. Es él quien conoce perfectamente lasclaves de su negocio, y consigue transmitir mejor que nadie la fuerzay la ilusión de su proyecto, así como los detalles y matices del nego-cio. Transmite confianza, seguridad e ilusión al futuro franquiciado.Es habitual encontrar en las Ferias de franquicia, al frente de susstands y atendiendo personalmente al público, a personas como JaimeBerdejo, Alfredo Zamora, Javier Pelayo, Antonio de Siloniz, Agustín





Sanllehí, Tomás García, Mateo Ferrero, José Mangas, Ernesto Col-man, Manuela Rodríguez, José Ramón Jiménez, Miguel Céspedes yotros muchos protagonistas del sector. Todos ellos líderes en sus res-pectivos sectores. Si en la fase inicial la figura del fundador es funda-mental, rápidamente éste debe orientarse a la estructuración de su em-presa, en una organización empresarial creciente y en la que su fun-ción primordial es la gestión de recursos humanos y liderazgo de lared. En esta segunda fase, que es de importancia capital, todavía haymucho camino por recorrer, donde la verdadera delegación de funcio-nes difícilmente suele ser operativa.

Como empresa, nos hemos obligado periódicamente a un ejerci-cio de autocrítica y mejora interna, en el que se asume que cada unode nuestros equipos de trabajo, liderado por un consultor senior,debe ser directa o indirectamente responsable del desarrollo poste-rior de cada empresa franquiciadora. En función de ello, analizamostodas aquellas empresas con las que ha trabajado cada equipo, ycomprobamos su evolución en el mercado. No sería honesto si trata-ra de expresar que, todas ellas por el simple hecho de haber contra-tado nuestros servicios, son empresas exitosas. La realidad es queexiste un determinado número de empresas que no logran los resul-tados que confiaban conseguir. Éste es un aspecto que nos ocupa ynos preocupa permanentemente, pues en cierta medida nos sentimosresponsables del desarrollo futuro de cada empresa. Somos tambiénconscientes de que una franquicia de éxito no es necesariamenteaquella que consigue alcanzar un centenar de establecimientos en undeterminado plazo de tiempo. Existen proyectos cuyo objetivopuede ser la apertura de una decena de establecimientos en una zonadeterminada, o abrir dos, tres o pocas unidades más, sin prisas y enmomentos puntuales. Pero en todo caso, existe siempre un objetivoa cumplir en función de unos medios determinados, que son los quese proyectan. Y este objetivo es siempre la atracción de franquicia-dos hacia el propio concepto de negocio, y la propia rentabilidad decada unidad.





En cualquier caso, una franquicia que se inicia y no crece a undeterminado ritmo, dejará de ser rentable hasta no alcanzar una deter-minada masa crítica, que es variable en función de cada modelo denegocio.

Las causas principales que hemos identificado en todas aquellasempresas que no consiguen crecer adecuadamente, tanto en nuestraexperiencia directa como indirecta sin ser las únicas, son las que enu-meramos a continuación:

Falta de capacidad económica inicial por parte de la empresa franquiciadora

Si tuviéramos que realizar un análisis estadístico, puedo adelantara priori que ésta es la causa principal de fracaso de muchas empresasfranquiciadoras. A ello, añadiría que se une la falta de confianza en elproyecto y en las capacidades propias, lo que hace que los recursosque se ponen en juego, pudiendo ser mayores, sean escasos. En másocasiones de las que sería aconsejable, muchas empresas creen quepor el hecho de tener un contrato de franquicia, están en condicionesde triunfar. Lógicamente consideran que con el mismo ya pueden fir-mar contratos de franquicia, y la realidad es que no los firman por queno tienen candidatos, o aquellos pocos que han conseguido firmar seconvierten en un problema inmediato. No nos cansaremos de insistiren que la modalidad de franquicia es una estrategia de expansiónempresarial en la que, si nos decidimos, debemos poner todos nues-tros esfuerzos en ella.

Evidentemente, la falta de recursos económicos impide organizar lapropia empresa, impide invertir en marca, y es consecuencia de aceptarfranquiciados y emplazamientos poco adecuados que, inmediatamente,se convertirán en problemas que ocuparán todo el tiempo y recursos dela central.

Porque un hecho es cierto: la expansión en franquicia es una op-ción que, en comparación con el crecimiento en centros propios, es





mucho más económica. Pero ello no quiere decir que se carezcan derecursos.

No se invierte adecuadamente en marca

En unas ocasiones es consecuencia de la propia falta de recursoseconómicos, en otras es por falta de cultura empresarial. La inversiónen marca se inicia en los propios materiales corporativos y herra-mientas de comunicación. En el diseño del local, que en muchos casoses altamente deficiente, y en la propia capacidad de comunicar el con-cepto de negocio con las necesarias inversiones en ferias, publicidad,y relaciones públicas. Siempre defendemos el hecho de que las inver-siones en comunicación deben ser medidas en función de criterios derentabilidad, pero el análisis de muchas empresas que no triunfan, evi-dencia su nula inversión en cada uno de los puntos citados.

Falta de confianza en las propias capacidades

Es mucho más habitual de lo que pueda esperarse. En dichas oca-siones, las empresas inician la franquicia sin creer en sí mismos. Sinconvicción y con total inseguridad. Evidentemente dicha falta de con-fianza hace que no se invierta adecuadamente, no se estructure, ni sedispongan los medios necesarios. Éste es un hecho que no deja de sor-prendernos.

Delegar en terceros la expansión del propio negocio

Existen en el mercado numerosas empresas que se denominan con-sultoras, y cuya auténtica razón de ser es la comercialización de fran-quicias. Ésta es una actividad que nos parece adecuada, siempre ycuando se denomine como tal sin ambigüedades. La consultoría es unacosa y la intermediación o brokerage es otra. Camuflar la intermedia-ción con el nombre de consultoría nos parece grave porque se engaña





al futuro franquiciado desde una teórica posición de neutralidad. Yconvencer a las empresas de que no inviertan en estructura, porque através de ellos se conseguirán los resultados esperados, nos pareceinocencia cuando no dejación por parte de dichas empresas. La ofertade sus servicios indica que operan en régimen de representantes de laempresa franquiciadora, y que ésta, a cambio, no tendrá necesidad decontratar personal a tal fin. La realidad es siempre la misma. No conoz-co ninguna empresa franquiciadora operando bajo dicho régimen queesté triunfando, ni tan siquiera obteniendo rentabilidad. El coste deoportunidad y dejación de la propia actividad en manos de terceros estan alto que, al sobrevenir en fases iniciales, en muchas ocasiones,deja fuera del mercado o con grandes problemas a la empresa. Ennuestro caso, siempre reiteramos, desde las fases iniciales del proyec-to, que cada empresa debe tener en su propia estructura un responsa-ble de desarrollo o expansión; debe invertir en marca, y comunicacióny, lógicamente, la prestación de servicios externos de apoyo al desa-rrollo en cooperación con su estructura, posibilitará los mejores resul-tados. En ningún caso aceptamos la no contratación de un responsableinterno. Sabemos que es una garantía de fracaso.

Inadecuada selección de franquiciados

Éste es un punto crítico. Es mejor esperar lo que sea necesario aincorporar franquiciados inadecuados, que son la causa posterior demúltiples problemas. Es habitual en empresas que inician la actividadsin contar con los servicios de una empresa especializada, en empre-sas que delegan la expansión en terceros, sin disponer de estructurapropia, y en empresas con falta de recursos económicos. Un franqui-ciado inadecuado siempre estará descontento y exigiendo servicios ycontraprestaciones a la central. Robará excesivo tiempo no generandoingresos, y tratará permanentemente de revelarse a las directrices esta-blecidas, tratando de hacer causa común con otros franquiciados. Sonel peor lastre que puede tener una red. Evidentemente, siempre puede





haber errores o malas experiencias para los que deberemos ser capa-ces de rescindir el contrato a tiempo, o recomprar su negocio en con-diciones preestablecidas. Pero no es lo mismo tener errores puntualesa rodearnos de una red sin capacidades.

No seguir nuestras recomendaciones

Por último, y por peculiar que parezca, éste es un hecho que se da.Cuando una empresa contrata nuestros servicios, nuestra obligación esaplicar toda nuestra experiencia y nuestro método de trabajo en benefi-cio de la misma con total profesionalidad y asumiendo las más estrictasnormas éticas. Asimismo, entendemos que la empresa debe exigir nues-tro mejor nivel de servicios y aportación de experiencias. Aspectoscomo: aligeramiento de los contratos para que sean más comerciales, lano aplicación de los royalties establecidos, falta de inversión en términosde imagen y decoración de establecimientos, no contratación o delega-ción de funciones en las personas establecidas, oferta incompleta..., sonsituaciones que se dan. En estas ocasiones nos hemos llegado a plantearque lo único que se quería de nosotros era un contrato y unos manualespara poder de esta forma operar en el mercado. Evidentemente, cada unode estos casos ha resultado una mala experiencia.

Hemos señalado aspectos que constituyen las causas del fracaso demuchas redes de franquicia. No obstante, lo que nos interesa conocer escómo iniciar un proyecto de franquicia. Hay una frase que mencionocon frecuencia cuando se me pregunta al respecto: “Hace tres o másaños era fácil para una empresa iniciarse en franquicia. No había líderesconsolidados en cada uno de los sectores de actividad, con excepción dealgunas firmas imaginables por todos. A fecha de hoy, cada sector tienelíderes establecidos. El reconocimiento de marca, por parte del públicoen general, supera las 200 empresas franquiciadoras cuando años atrásno pasaban de una decena. Por consiguiente, la empresa que inicia suactividad en franquicia, debe definir previamente no solamente su pro-





pia viabilidad, sino también sus posibles estrategias de penetración que,en definitiva, van a condicionar su proyecto”. Y esto exige una mayorprofesionalización en la preparación de cada proyecto.

Considero que, a estas alturas, es posible que usted pueda plantearse laposibilidad de transformar su empresa actual en una franquicia de éxito.Más de 900 empresas en España y decenas de miles en todo el mundo yahan dado el paso y han optado por desarrollar sus negocios bajo el régi-men de franquicia. ¿Cómo lo han hecho? ¿Qué etapas han cubierto? ¿Conqué obstáculos se han encontrado? ¿Cómo los han superado?

Queremos presentarle la técnica de franquiciar con todas sus peculia-ridades y desde un punto de vista totalmente práctico, para que ustedtenga presentes los pasos a seguir exactamente, y conozca los secretos.

Es evidente que la franquicia representa, hoy en día, el que quizásya sea el sistema de expansión empresarial más utilizado y desarrolla-do en las economías modernas. Cualquier empresa que goce de unadecuado posicionamiento en su entorno de actuación, y que cuentecon ciertas perspectivas de crecimiento, no puede dejar de ver en lafranquicia una de las alternativas más rentables y eficaces para la con-secución de todo objetivo relativo a la cobertura de nuevos mercados.

Sea cual sea el sector de actividad en el que la empresa opere, yasea en industria, comercialización o distribución de productos o bienen la prestación de servicios, la franquicia ha de ser contempladacomo una alternativa que reportará a la empresa grandes ventajas.Pero para ello es necesario haber analizado con anterioridad la posibi-lidad de franquiciar, porque al igual que son muchas las razones quepueden hacer aconsejable el no franquiciar una determinada actividad,son también muchas las que impulsan a las empresas a tener en cuen-ta esta forma de desarrollo. ¿Pero, realmente, por qué franquiciar?

Por qué es posible

Si una empresa puede franquiciar, es debido a que se trata de unaempresa rentable y saneada, que desarrolla una actividad suficiente-





mente contrastada, y que cuenta con un buen posicionamiento en susector.

Ante las numerosas ventajas que conlleva franquiciar, la decisiónde llevarlo a cabo podrá ser adoptada fácilmente, al no existir cir-cunstancias que sean difíciles de superar.

Franquiciar no será complicado. Lo realmente complejo será llegara una situación en la que franquiciar resulte en sí posible. Un proyec-to de franquicia no se inicia con la simple decisión de franquiciarnuestra actividad, sino en el preciso instante en el que la empresacomienza su andadura.

Cinebank, Servicemaster y Paellador entendieron en su momentoque franquiciar no solo era posible, sino que era el camino más ade-cuado. Partiendo de la solvencia de sus proyectos empresariales, selanzaron a la franquicia y, evidentemente, sus resultados son especta-culares.

Fermín Borrás inicia la franquicia Cinebank en el año 1995, posi-cionándose como líder absoluto del mercado de alquiler de videosbajo “vending”. Actualmente, existen 1.455 licencias concedidas ennuestro país y su ascenso continúa imparable. Su secreto ha sido per-mitirnos disponer de películas de alquiler en cada esquina y en cadalugar.

José María Pérez Fafián, inicia en el año 1992 en nuestro país lafranquicia especializada en servicios de limpieza Servicemaster.Actúa bajo licencia de Masterfranquicia de una de las más prestigio-sas compañías de servicios. Según la revista Fortune, está considera-da la mejor empresa de “outsourcing” en Norteamérica, y FinancialTimes la considera una de las 20 empresas mas respetadas del mundo.Actualmente operan 75 unidades en nuestro país. Revoluciona y pro-fesionaliza el mercado de servicios de limpieza especializada en unmomento en que éste se encuentra disperso.

Francisco Seuba crea Paellador en el año 1988. En el 92 decidefranquiciar y tan sólo nueve años después, más de 800 restaurantesfranquiciados ofrecen un producto tan típicamente español como es la





paella. Meritem, empresa fundadora, ha creado marca y reconocimien-to empresarial sobre un producto de todos conocido.

Todos ellos decidieron franquiciar porque confiaban plenamente ensus posibilidades.

Reducción de los costes de expansión

Es por esta razón por lo que el sistema de franquicia resulta más ven-tajoso y atractivo para cualquier empresa. Crecer con unos costes deexpansión inferiores a los que corresponderían a un desarrollo directo,mediante la apertura de unidades propias, proporciona a la franquiciasu más indudable aliciente.

No queremos decir con esto que franquiciar no represente para laempresa coste alguno en su crecimiento. Si la empresa no prepara sufi-cientemente sus estrategias de lanzamiento y relación contractual, si nose dota de una estructura organizativa capaz de asistir convenientementea los puntos de la red, si no dispone un planteamiento de negocio atrac-tivo, contrastado y rentable,... franquiciar no será una solución.

Beep Informática, KA International, Quintaesencia y Euro y Cía.,han reducido, como otras muchas empresas, sus costes de expansión,al igual que han conseguido considerables economías de escala, comoresultado de su crecimiento y volumen empresarial.

Amplitud y rapidez de crecimiento

Como es lógico, es posible que cualquier empresario posea limita-ciones financieras que se traducen en una mayor lentitud de creci-miento, en caso de decantarse por un sistema de desarrollo a través deestablecimientos propios. La capacidad de repercutir en el franquicia-do las inversiones de apertura, traerá consigo la cobertura del territo-rio objetivo en un tiempo sensiblemente inferior.

No obstante, el franquiciador ha de ser consciente de que un rápidocrecimiento puede acarrear numerosos problemas en caso de no adecuar-





lo, en todo momento, a las estructuras realmente disponibles. La expan-sión ha de ser siempre objeto de una planificación rigurosa y responsable.

La franquicia, a través de un desarrollo paulatino, favorecerá elposicionamiento del empresario en su sector de actividad: en primerlugar, por su anticipación ante posibles competidores en aquellos mer-cados en los que estos últimos no tengan presencia. En segundo lugar,por el sentido de red, amplitud y posibilidad de servicio que conse-guiremos transmitir al mercado.

Empresas como Picking Pack Service Point, con 29 establecimien-tos propios y 132 franquiciados, Undercolors of Benetton, con 63establecimientos franquiciados, Amichi con 30 propios y 91 franqui-ciados o Charanga con 75 propios y 63 franquiciados, Imaginariumcon 62 propios y 137 franquiciados, han conseguido una gran cober-tura del territorio, y una rapidez de crecimiento que les permite ocu-par posiciones de liderazgo en sus respectivos mercados.

Influencia en el entorno empresarial

Dado que las decisiones de la empresa no resultarán, en términosgenerales, ajenas al entorno en el que ésta desarrolla su actividad, muyespecialmente, el que ésta se decante por franquiciar total o parcial-mente su oferta, tendrá una influencia considerable ante las tres partesinvolucradas con su actividad: proveedores, clientes y competidores.

Todas las empresas mencionadas consiguen evidentes economíasde escala y múltiples oportunidades procedentes de sus proveedores.Todas ellas consiguen llegar mucho mejor y más eficientemente a susclientes, y todas ellas, al ocupar posiciones de liderazgo, se adelantana sus competidores.

Mayor rentabilización del crecimiento

Resulta obvio que la franquicia supondrá para el empresario mayo-res opciones de rentabilización de su proceso de crecimiento, ya no sólo





por un volumen de negocio más amplio, sino también por las mejorescondiciones de compra o menores costes de producción. La franquiciaestará basada en la asistencia permanente, que encontrará una contra-prestación económica por parte de los franquiciados de la cadena.

Estas contraprestaciones adquieren la forma de derechos de entra-da, royalties de explotación, cánones de publicidad, etc. Conceptostodos ellos que vendrán a sufragar y rentabilizar convenientemente elesfuerzo franquiciador de la empresa.

Cuándo empezar

Una empresa no puede empezar a franquiciar en cualquier momen-to. Franquiciar no es algo que se decida sin más, sino que debe enfo-carse con una rigurosa planificación, como reiteradamente venimos ex-presando; porque, al fin y al cabo, se trata del procedimiento estratégi-co de crecimiento para la empresa.

La decisión de franquiciar no puede adoptarse desde la inmadurezdel negocio, desde la inexperiencia empresarial, o desde la reducidarentabilidad de una actividad de reciente iniciación, pese a que exis-ten franquicias en el mercado con estos condicionantes.

Franquiciar tan sólo será posible ante determinados criterios que elempresario, apoyándose en la opinión de analistas expertos en fran-quicia, tendrá que ratificar con suficiente antelación.

Destacamos, en términos generales, cuatro supuestos que debencorroborarse para iniciar el desarrollo en franquicia.

Reconocer la situación y previsible evolución del mercado al quepertenece o, en su caso, donde pretenda iniciarla. Para poder franqui-ciar con garantías de éxito, el mercado debe demostrar excelentesperspectivas de crecimiento –ha de tratarse de un mercado, cuando me-nos, estable– y contar con una amplitud suficiente que dé por buenacualquier previsión de equilibrio y constancia en la demanda.

Reafirmar la disposición de un producto o un servicio siempre ori-ginal, diferente e innovador, con respecto al ofrecido por la competen-





cia y haber contrastado su buen grado de aceptación por parte del pú-blico, aspecto éste esencial.

Asegurarse de contar con un sistema propio de gestión y adminis-tración, suficientemente experimentado, que sea fácilmente transmisi-ble a terceros a voluntad de la empresa y difícilmente accesible paracualquier competidor en general. Tengamos en cuenta que la franqui-cia requiere dos activos estratégicos de gran relevancia: una marca yun know how.

Todos los aspectos señalados deben reflejarse en claras gananciaspara el empresario y para cada uno de los futuros franquiciados. Es de-cir, que se trate de una actividad capaz de generar una rentabilidad ade-cuada a las inversiones realizadas, y claramente superior a la media desu sector.

Principales obstáculos

La franquicia será, ante todo, una estrategia de expansión que selleve a término mediante relaciones empresariales. La carencia de unacorecta planificación de crecimiento o insuficiencia formativa de losfranquiciados, son puntos habituales que conducen a problemas en lafranquicia.

De esta forma, los principales obstáculos que se presentan a la horade evaluar la posibilidad de expansión por la vía de la franquicia, son:

• La incorrecta evaluación del mercado o del potencial de lademanda.

• La no identificación de aquellas empresas que se constituyancomo competencia directa de nuestro concepto.

• La carencia de valores innovadores y diferenciales del negocio,no siendo posible la potenciación de los mismos en la estrategiade franquicia.

• La inexistencia de una política de suministro clara y desarro-llada, así como de los aspectos logísticos que conllevan nues-tra actividad.





• La imposibilidad de proporcionar asistencia a los puntos deventa de la cadena, habitualmente por no contar con una es-tructura adaptada a dichas necesidades.

• El no disponer de un adecuado equilibrio entre los ingresos decada uno de los establecimientos franquiciados, y la propiacentral de franquicia.

• Falta de atracción hacia potenciales interesados en nuestra mar-ca y en nuestro concepto de negocio.

No siempre la franquicia debe ser la fórmula de expansión másadecuada. Nuestra preferencia por el sistema de franquicia como fór-mula de expansión empresarial es evidente, pero una realidad es tam-bién cierta y es que no todas las empresas pueden franquiciar, ni todaslas empresas están en condiciones de poder franquiciar.

Otras alternativas de desarrollo

Es evidente que la franquicia es sólo una de las alternativas deexpansión que se ofrecen al empresario. Frente a ella, aparecen diver-sas opciones que, sin duda, pueden resultar óptimas en atención a lasnecesidades puntuales de la empresa: centros propios, acuerdos de dis-tribución, concesiones y abanderamientos, cadenas voluntarias, cen-trales de compras, joint ventures, etc...

Corresponde a los objetivos perseguidos por la empresa en expan-sión, determinar la conveniencia de una u otra alternativa, que cree-mos vendrá condicionada no sólo por objetivos empresariales, –queen determinadas ocasiones pueden compartir varias de las fórmulasapuntadas–, sino, especialmente, por la capacidad económica de laempresa en expansión para afrontar su crecimiento, y por los diferen-tes ámbitos normativos aplicables a cada una de estas fórmulas.

No obstante, siempre que sea posible, la franquicia aparece comouna fórmula de especial atractivo, al permitir a las empresas acometerproyectos de expansión sin necesidad de soportar las inversiones re-





queridas por la presencia, a través de centros propios. Además, liberaa la empresa franquiciadora de la carga laboral del personal que pue-dan requerir cada uno de los establecimientos y establecer un mayorcontrol, una mayor presencia y una mayor imagen de marca sobre cadauna de las unidades operativas.

Franquicias vs Centros propios

Las principales diferencias entre una expansión por la vía de fran-quicia y una a través de establecimientos propios son las siguientes:

• El franquiciado acomete directamentelas inversiones y gastos inherentes a laapertura.

• La inversión y gastos de apertura de losestablecimientos serán soportados por laempresa

• El franquiciado se verá motivado por eléxito y buena marcha de su negocio.

• Menor compromiso del personal propiocon los resultados empresariales.

• La expansión sucursalista facilitarámenores economías de escala.

• El empresario deberá invertir muchotiempo y dinero en el control de la gestiónde las sucursales de la red.

• La central soportará íntegramente el presu-puesto publicitario de la red, tanto a nivellocal como nacional.

• Rápida expansión y efecto multiplicadorque fortalecerá la presencia de la marca enlos diversos mercados.

• La expansión estará condicionada por ladisponibilidad de recursos financieros yhumanos.

• La expansión del negocio exigirá unincremento de plantilla y en definitiva, unespectacular aumento de los costes depersonal.

• El incentivo del franquiciado para la con-secución del éxito y resultados de su pro-pio negocio, facilitará al franquiciado elcontrol de la gestión.

• La mayor rapidez de expansión conlleva-rá el acceso a mayores economías de esca-la que permitirán una mejor planificaciónde las funciones de aprovisionamiento.

• Rentabilización de los esfuerzos de marke-ting al realizar los franquiciados aportacio-nes a fondos publicitarios con independen-cia de la promoción que tengan que realizara nivel local.

• La expansión se produce con personalajeno

Franquicias Sucursales





Uno de los rasgos que definen el sistema de franquicia, y en el quese ha basado parte de su éxito, es que articula ventajas para las dos par-tes que intervienen en el acuerdo: franquiciado y franquiciador. De otramanera, no se entendería que en largo plazo se mantuvieran acuerdosque sólo benefician a uno de ellos.

Por esta razón, lógicamente, el espectacular crecimiento de la fran-quicia, en los últimos años, tiene su explicación en los indudables be-neficios que presenta para el franquiciado el pertenecer a una sólidared.

Las ventajas que presenta el sistema de franquicia son cada vezmás valoradas y mejor conocidas por el mercado español. El franqui-ciado se beneficia de una imagen de marca, de la transmisión de cono-cimientos, de unas facilidades de financiación y de una formación yasistencia por parte del franquiciador que le permitirá competir en elmercado desde una posición privilegiada.

La adquisición de un negocio con una marca de prestigio, y laobtención de una formación inicial y de un asesoramiento continuo,constituyen el mayor beneficio que, para el franquiciado, supone laintegración en una red de franquicia.

Por otra parte, el hecho de franquiciar representa unas indudablesventajas para todas aquellas empresas que deciden expandirse a travésde esta fórmula empresarial.

A continuación destacamos aquellos aspectos principales, tantoventajas como inconvenientes.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR

Posibilidad de aumentar su red de distribución, sin necesidad de realizar grandes inversiones financieras y de personal

Que franquiciar no tiene costes es una afirmación alejada de la rea-lidad. Aunque en términos comparativos, resulta mucho menos gravo-





so que desarrollar una red de distribución, no sólo en términos econó-micos sino también en términos organizativos y de disponibilidad demedios humanos y materiales.

Pressto ha conseguido un espectacular desarrollo en tan sólo ochoaños de actividad. Actualmente cuenta con 85 establecimientos pro-pios y 441 franquiciados. Evidentemente sus esfuerzos económicoshan sido importantes, no obstante el alcance conseguido debe su éxitoa la franquicia.

Diversidad de ingresos

Una red de franquicias permite una versatilidad en cuanto a la estra-tegia de ingresos, que pueden venir de los royalties, de los proveedo-res, del margen de venta de los productos, de servicios o prestacionesconcretas, de la intermediación en las materias publicitarias, etc. Se tra-ta de organizar todas las posibilidades y de alinearlas con el plantea-miento estratégico de la central de franquicias.

The Body Shop obtiene ingresos procedentes del canon de entradade cada una de las nuevas unidades que se aperturan. Al mismo tiem-po, comercializa sus productos en exclusiva a sus 75 establecimientosfranquiciados, a los que adicionalmente cobra un royalty anual. Y tie-ne también 15 establecimientos propios que le reportan beneficios adi-cionales. Todas las centrales de franquicia tienen una amplia diversi-dad de ingresos, requisito éste imprescindible para poder garantizarsus constantes reinversiones y liderazgo empresarial.

Control total en la distribución del producto

Un problema habitual para muchos fabricantes y distribuidores deproductos es que, tras hacer fuertes inversiones en publicidad y comu-nicación, posteriormente no controlan la distribución en el punto deventa de cara al cliente final. Con un planteamiento de franquicia estono sucede, puesto que toda la organización del punto de venta (mer-





chandising y escaparatismo) e incluso la prescripción del producto porparte del personal, y la utilización de un argumentario de ventas con-creto, además de muchos otros pequeños detalles, está perfectamenteestructurado y definido.

De esta manera, el ciclo estratégico para poner el producto en elmercado tiene más amplitud y garantías, porque se controla de princi-pio a fin.

Massimo Dutti, Amichi, Fun & Basics, KA International, BeepInformática, Coronel Tapiocca, Fotoprix, Cañas y Tapas, Mango/MNG, TelePizza, Imaginarium, Real Musical, Sun Planet y Euro yCía., entre otras muchas franquicias más, distribuyen exclusivamentesus productos a la red de franquiciados.

Mantenimiento y protección de una imagen comercial homogénea

A través de la creación de unas pautas operativas y de imagen, seconsigue que el mercado tenga percepciones determinadas sobre laempresa, y que esta imagen, esté adecuadamente salvaguardada y pro-tegida a través del contrato. Por este motivo, además de homogenei-dad, hay un alto grado de seguridad acerca del posible alejamiento dela aplicación de esa política de imagen.

Pans & Company, Mango/MNG, Burger King, RE/MAX, Vital Denty Wall Street Institute, mantienen una imagen comercial homogénea yun mensaje publicitario idéntico. Acceder a cada uno de sus estable-cimientos es una experiencia única, así como los criterios de servicioson perfectamente predecibles.

Ausencia de grandes gastos de control en la gestión

La estructura de gestión de una central de franquicias es muchomás ligera que la estructura de gestión de una red de centros propios.Últimamente, la aparición de modernos sistemas de control aplicadosa la gestión, han contribuido a aligerar estos conceptos. De cualquier





forma, conviene analizar cada caso concreto y evaluar las diferentessoluciones organizativas, y, de igual forma, las opciones más conve-nientes para hacerlo.

No existe una relación laboral sino un contrato específico entre empresarios independientes

Una de las ventajas de la franquicia es la ausencia de riesgos labo-rales en las relaciones con el personal de los establecimientos fran-quiciados, que pasan a depender, en este sentido, del franquiciado. Altratarse de sociedades jurídicamente independientes, es el empresariofranquiciado el que asume estas responsabilidades.

La franquicia representa para el franquiciador un sistema de crecimiento basado en el apalancamiento productivo, financiero y comercial

No hay negocio mejor gestionado que aquel a cuyo frente estáquien mayor beneficio saca del mismo, y uno de los éxitos de la fran-quicia se basa en este hecho. Estadísticamente se ha demostrado queun negocio regentado por su propietario, funciona mejor que un nego-cio gestionado por un gerente contratado.

Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación

Después de explicar las ventajas anteriores, y tras conocer ligera-mente la mecánica de funcionamiento del sistema de franquicia,queda perfectamente claro que todos los esfuerzos obtienen una reper-cusión enorme, que aumenta en la medida que la red se va haciendomás grande. Y es que las franquicias viven fundamentalmente de laimagen de marca que transmiten al mercado, y de la confianza que sederiva de ésta.





Beep Informática ha conseguido, en un sector en el que la promo-ción y publicidad unida a los costes de aprovisionamiento son básicos,rentabilizar satisfactoriamente los esfuerzos de marketing y comuni-cación en sus 329 establecimientos.

INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADOR

El gestor del negocio es un tercero, con lo que las posibilidades de control directo, sin ser bajas, son inferiores al de un establecimiento propio

De la misma manera que existe independencia jurídica y económi-ca, ésta proporciona al franquiciador un campo de actuación menosdirecto que si se tratara de un empleado propio. A pesar de este hecho,tanto el contrato como los manuales operativos garantizan un controlsuficiente y efectivo.

Todas las franquicias mencionadas no sólo aplican una clara meto-dología en la transmisión de su saber hacer, sino que tienen claramen-te manualizados todos sus procesos.

La rentabilidad de un establecimiento propio suele ser algo más alta que la de un establecimiento franquiciado

En una red de franquicias, deben obtener beneficio dos partes, fran-quiciado y franquiciador. Al realizar la inversión el franquiciado, lógi-camente, es el más beneficiado. Al franquiciador le compensa elhecho de obtener un beneficio menor pero que, en términos de renta-bilidad, es muy superior puesto que disminuye al límite las inversio-nes y estructura muchísimo menos la empresa.

Dia%-Preko, con 2.354 establecimientos entre propios y franquicia-dos, y Spar, con 1.434 establecimientos, son plenamente conscientes delas ventajas de tener establecimientos franquiciados. Evidentemente, un





establecimiento propio es más rentable comparado con uno franquicia-do, pero la diversidad de oportunidades que supone una red tan amplia,y el beneficio sobre la inversión están claramente identificados.

La inexperiencia a la hora de franquiciar puede ser un handicap sino se rodea de expertos, y puede dar lugar a problemas posteriores

El hecho de franquiciar requiere no sólo un periodo de aprendiza-je, sino que además esté tutelado por expertos que puedan guiar sobrelas acciones y decisiones que se van tomando en cada momento. Esteplanteamiento evita muchos errores que, en términos empresariales,siempre tienen una repercusión en la cuenta de resultados del negocio.

Cada una de estas empresas se ha rodeado paulatinamente depersonal especializado en su estructura, tanto interno como externo,como en las fases iniciales ha contratado los servicios de empresasespecializadas.

EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD

Para conocer si nuestra empresa está en condiciones de iniciar unproceso de expansión mediante la fórmula comercial de franquicia, espreciso realizar un Análisis de Viabilidad previo, que nos verifique elcumplimiento de los requisitos necesarios sobre nuestro concepto denegocio, el mercado en el que nos vamos a desenvolver, nuestros pro-ductos y/o servicios y el saber hacer que estamos en condiciones depoder transmitir a los futuros franquiciados.

En esta fase previa a la elaboración de todo proyecto de franquicia,debemos claramente definir aspectos tales como: la viabilidad internadel concepto empresarial, y el conjunto de estrategias a seguir duran-te el desarrollo y puesta en marcha del futuro proyecto.

Su realización no debe consistir en un ejercicio teórico, sino todolo contrario. Debe aportar a la empresa una visión real de la puesta





en marcha de su negocio, y a través del mismo, planificar la estrategiaposterior. El valor en términos conceptuales del mismo es vital poruna razón primordial: en el desarrollo de cualquier actividad empre-sarial individual, es el propio empresario quien debe afrontar los pro-blemas derivados de una mala planificación o estrategia. En la fran-quicia son los asociados quienes asumirán los posibles errores de laempresa, o su falta de planificación. Por consiguiente, el objetivo prin-cipal de todo Análisis de Viabilidad es, en la medida de lo posible,ofrecer las máximas garantías a todo futuro franquiciado, a la propiaempresa franquiciadora y servir de base para la planificación y estra-tegia futura.

La metodología de este análisis debe seguir una serie de aspectosque se expresan a continuación.

Análisis del sector

Es de suma importancia conocer el sector de actividad en el quevamos a operar, con el objeto de que conozcamos no sólo a nuestrosposibles competidores en franquicia. También en profundidad el volu-men de empresas que vienen operando a nivel nacional, las experien-cias internacionales, y la situación y tendencias de este sector.

Debemos analizar a través de datos lo más reales posibles la situacióndel sector. En particular, el grado de madurez del mismo, la facturacióntotal del mercado y el entorno en que se opera. El objetivo es conocer elpotencial desarrollo de nuestro concepto de negocio, lo que nos permiti-rá adelantarnos a posibles problemas que hayan podido tener ciertasenseñas dentro del sector de actividad en el que pretendemos operar.

Los valores diferenciales

Cada franquicia debe aportar valores diferenciales, bien sea en losproductos y servicios, o bien en la forma en que estos son comerciali-zados. Cada uno de estos valores debe ser útil para el cliente final. Y





es una parte fundamental de nuestra aportación como empresarios.Una vez realizado el estudio previo del sector, podremos ya conocersi nuestro concepto de negocio aporta elementos diferenciadores almercado y, en definitiva, a los consumidores.

La marca propia registrada

Este aspecto es el que genera o va a generar a medio y largo plazomayores activos a nuestra empresa. Debemos definir las característi-cas técnicas de todo lo relacionado con la imagen de marca común atoda la futura red: nombre comercial, logo-marca, tipografía, colorescorporativos, así como formalizar sus correspondientes registros.Toda empresa franquiciadora debe estar en posesión del registro de lamarca o del nombre comercial que licencia a favor de los franquicia-dos.

Actualmente, no debemos olvidar los registros de marca comunita-rios, internacionales y en los propios dominios Internet.

Definición de la oferta

Éste es un punto clave en la definición. Si lo que pretendemos eslanzar una franquicia a nivel nacional, la cobertura en el suministrodel producto es clave, ya que por problemas de suministro o falta deproducto, muchas enseñas han desaparecido. Conviene siempre reali-zar una primera diferenciación entre servicios y productos; en el pri-mer caso, debemos detallar cuáles son estos servicios, con su corres-pondiente precio al público y la forma de prestación de los serviciosen sí.

En el caso de productos, y una vez definida la oferta, marcar lasfuentes de suministro de la potencial cadena de establecimientos: cen-tral de compras, proveedores autorizados, marcas propias, productoscomplementarios, etc.

Es importante conocer que aunque nuestra oferta sea homogénea a





nivel general, en muchos casos deberá ser adaptada al mercado o zonade influencia de cada franquiciado.

Capacidad para prestar asistencia

Como franquiciadores, debemos organizar una central o departa-mento de franquicias que preste de forma continuada asistencia a nues-tros franquiciados. El franquiciador, por contrato, no sólo tiene dere-chos, también tiene una serie de obligaciones. Y más en concreto, car-gas asistenciales, tanto durante la apertura del nuevo establecimientofranquiciado como durante todo el periodo de vigencia contractual.

La empresa deberá analizar cuáles son sus funciones como centralfranquiciadora, y dotarse de estructura y personal capaz y suficiente paragarantizar el cumplimiento de sus propias obligaciones. Definir y cubrirtanto los procesos de formación inicial y continuada, como los serviciosde asistencia técnica y comercial, será clave en esta fase de análisis.

El perfil del franquiciado

El concepto de negocio, si perseguimos que sea franquiciable, esnecesario que sea fácil de transmitir y reproducir. En este sentido, esclave definir de antemano el perfil profesional, personal y patrimonialdel franquiciado tipo. Es posible que nuestro concepto de negocio seaviable y novedoso, pero que no sea tan viable el encontrar un perfil tanespecializado. A veces se ven negocios rentables, bien gestionados, conuna aparente garantía de éxito, pero de una gran complejidad de ges-tión y exigencia de unos conocimientos previos altamente cualificados.Cuanto más sencillo sea el proceso de transmisión del saber hacer, másgarantías tendrá el franquiciador de que el franquiciado comprenderá,y será capaz de gestionar y explotar su negocio de forma adecuada.

Centro piloto

Será preciso analizar las actuales delegaciones o unidades piloto y,





en el caso de no tenerlas, ponerlas en funcionamiento con el fin decontrastar su operatividad con el concepto de franquicia previamentedefinido. Y desarrollar un estudio de procedimiento y método, que nospermita trasladar las experiencias de estos puntos de venta a lo quesería un futuro centro franquiciado.

Plan de negocio

Una vez definido el concepto de franquicia, trasladadas las expe-riencias del futuro franquiciado, y analizado el potencial de zonas parala expansión de la franquicia, realizaremos un análisis de rentabilidad(informe económico-financiero) en dos direcciones:

• En primer lugar, un análisis que nos garantice que la aperturade un establecimiento franquiciado es una opción rentable ysegura para el franquiciado, y que cuenta con un mercado am-plio, estable y con buenas perspectivas de desarrollo.

• En segundo lugar, conociendo las previsiones de explotaciónde un franquiciado tipo y basándose en el plan de desarrollodefinido, llevaremos a cabo un análisis que nos confirme quela expansión a través de franquicias generará al franquiciador,una rentabilidad suficiente para mantener la adecuada estruc-tura de soporte, garantizar la correcta difusión de su marca ypor tanto asegurar el futuro de la red de ventas.

Será en esta fase donde debamos cuantificar y valorar las cargasfinancieras de los potenciales franquiciados.

Análisis de la demanda

Una vez conocida la situación del sector en el que pretendemosoperar, analizaremos la población mínima que se requiere para abrirun centro franquiciado, y el número de clientes potenciales necesariopara la rentabilizar el negocio. Esto nos permitirá conocer las caracte-





rísticas básicas de la zona de exclusividad territorial, las poblacionesen las que podemos ubicarnos y, en definitiva, el número de franqui-cias que podemos implantar en cada mercado. Sobre la base de estasconsideraciones, y con el fin de comprobar la rentabilidad del proce-so de expansión en franquicia, se definirá un ritmo de aperturas quedeberá abarcar un plazo no inferior a los tres primeros ejercicios defuncionamiento de la cadena.

Cuando una empresa se plantea su desarrollo a través del sistema defranquicia, debe llevar implícito el aumento progresivo de sus ventas.La empresa debe adoptar decisiones sobre dos aspectos que marcarán ydefinirán su desarrollo. Por un lado, la vía u orientación que seguirá elcrecimiento y, por otro lado, el cómo se llevará a cabo.

En definitiva, todo concepto de negocio ha de estar suficientementeprobado y experimentado. El mercado o el sector de actividad ha decaracterizarse por su estabilidad, amplitud y rentabilidad, aportando almercado un producto o un servicio diferente, competitivo, completo,homogéneo y estable. El conjunto de todos estos aspectos es la clave prin-cipal del éxito de una franquicia. Es evidente que, una vez definida laestrategia y contrastada la viabilidad positiva de nuestro modelo de nego-cio, estamos en condiciones de poder plantearnos definitivamente el desa-rrollo de nuestra empresa en franquicia. Para ello, debemos estar en con-diciones de poder transmitir todo nuestro saber hacer, es decir, la formaen que hemos conseguido triunfar empresarialmente, a cada futuro fran-quiciado.

Todo franquiciador debe contar con un saber hacer práctico y nece-sario, fácilmente transmisible, original y dinámico en el tiempo.

LA TRANSMISIÓN DEL SABER HACER

La mejor transmisión del saber hacer que puede hacerse, es aque-lla que permita al franquiciado disponer de una documentación a la





que pueda remitirse en todo momento para efectuar una consulta sindificultad alguna, tanto en la fase inicial de contacto con nuestra em-presa, como en la fase posterior, como miembro de la misma.

Estos documentos se clasifican en los siguientes:

ELEMENTOS INFORMATIVOS

Son los que se especifican a continuación, y es necesario que todaempresa que inicie su actividad en franquicia, disponga de ellos en laforma que se establece.

Dossier Informativo de Franquicia

Con el objetivo de adaptar las obligaciones informativas de la fran-quicia a la nueva normativa, establecida por el RD 2485/98 de 13 denoviembre, el Dossier de Franquicia se debe adaptar a las exigenciaslegislativas actuales, incluyendo específicamente la información queen el mismo reglamento se detalla.

• Datos identificativos de la empresa franquiciadora.• Descripción del sector de actividad del negocio objeto de la

Franquicia.• Contenido y características de la franquicia y su explotación.• Estructura y extensión de la red.• Elementos esenciales del acuerdo de franquicia.

Este dossier será portador de la imagen de la franquicia, y tendrá co-mo finalidad aportar una información inicial básica a los potencialesfranquiciados. Éste debe cuidarse tanto en su redacción como en su con-tenido, dado que es la principal herramienta formal de comunicación contodas aquellas candidaturas con las que se establecerá contacto.

Cuestionario de Candidatura





Aplicado a la especificación de las características del potencialcandidato a la franquicia, aportará a la central una amplia informaciónrespecto al perfil personal, profesional y económico del mismo.

Folleto de Franquicia

Especialmente útil en las funciones de expansión de la red, en laselección de las referencias más adecuadas, y en la difusión de la ima-gen de marca, transmitirá una primera información a los candidatos.

DOCUMENTOS CONTRACTUALES

Éstos son una parte esencial en toda franquicia. Como alguien hacomentado, son la columna vertebral que soporta el sistema. La ejecuciónde los mismos sólo puede estar realizada por profesionales especializadosen la materia, y con una amplia experiencia práctica.

Precontrato de Franquicia o Acuerdo de Opción de Compra

Con la firma de este documento, un candidato sin haber adquiridola condición de franquiciado –ésta sólo se adquiere con la firma delcontrato– puede reservarse el derecho de la franquicia en una deter-minada zona de exclusividad, lo que sin duda agilizará las labores decreación de la red por parte de la central.

Contrato de Franquicia

El contrato constituye el pilar básico de toda franquicia, ya que regula-rá la relación entre las partes durante toda su vigencia. Este documentodeberá adaptarse a la legislación comunitaria en materia de franquicia, a lalegislación nacional aplicable a esta fórmula de asociacionismo comercialy al Código Deontológico Europeo de Franquicia aplicable en España.

MANUALES OPERATIVOS (PACKAGE DE FRANQUICIA)





En esta fase se concretan todos los aspectos relativos a la explotaciónde las unidades piloto de la red, con el fin de establecer los parámetrosde gestión que posteriormente se transmiten a los franquiciados. Nadadebe dejarse a la improvisación, sino ser objeto de una minuciosa pla-nificación y estructuración previa.

Todos estos aspectos hacen referencia a las diversas áreas o ele-mentos del negocio y son documentados en los correspondientes ma-nuales.

Los diversos manuales de negocio suelen ser habitualmente los queseñalamos a continuación, pudiendo desarrollarse de forma indivi-dual, o en conjunto, dependiendo de las necesidades de cada empresay aspectos a contener.

• Estructura y Organigrama de la Central de Franquicia. • Manual de Concepto Empresarial. • Manual Técnico de Productos. • Manual de Procedimiento. • Control y Supervisión. • Marketing y Gestión Comercial. • Manual Administrativo. • Manual Económico-Financiero. • Manual de Normas Gráficas e Imagen Corporativa. • Manual de Adecuación y Decoración de Locales.

Su conjunto es lo que en muchas ocasiones se denomina “Packagede Franquicia”. Su complejidad depende de las necesidades de cadaempresa. Son un anexo al contrato de franquicia, y evidencian la soli-dez del modelo de negocio que se franquicia. En definitiva, cedemosun saber hacer y éste debe ser estructurado y tangible, así como apo-yado en la formación.

Dado que la franquicia se basa en la reproducción de las técnicastanto comerciales, como operativas, económicas y de dirección-ges-tión de un negocio, todo ello en un entorno de características previa-





mente definidas, el franquiciador debe disponer, en cada momento, delos soportes adecuados para la transmisión a los franquiciados de susaber hacer.

Esta transmisión se efectúa principalmente a través de dos vías. Porun lado, con la entrega de los manuales operativos de la franquiciaantes citados, y por otro, mediante la formación inicial y continuada delfranquiciado.

Este proceso de formación y trnasmisión abarcará tres fases clara-mente diferenciadas:

• La formación del franquiciado en las dependencias de la cen-tral de franquicia.

• La formación que el franquiciado y su personal recibirán en elpropio punto de venta.

• El apoyo que el franquiciador prestará al franquiciado durantesu estancia en el establecimiento, durante la primera fase de supuesta en marcha.

Asimismo, el proceso de formación se prolongará durante todo elperiodo contractual mediante el contacto permanente entre ambas partes,continuando la formación del franquiciado a lo largo de toda la vigenciacontractual, a través de diversos medios como cursos de reciclaje y deaplicación de nuevas técnicas y métodos operativos, seminarios de tra-bajo, convenciones, envío de circulares, publicaciones internas, aporta-ción de informaciones útiles a la red y la asistencia permanente que se leprestará al franquiciado en la explotación de su negocio.

Después de ver la globalidad de todo este planteamiento, podemosafirmar categóricamente la necesidad operativa, más allá de la legal,de contar con unos manuales de negocio que nos permitan tener éxitoa través de nuestros franquiciados.

LA FORMACIÓN DE LOS FRANQUICIADOS





El reto de una red de franquicia será, en gran medida, la transmi-sión eficaz a sus franquiciados del saber hacer en el que se funda-mentó el éxito del negocio, creado y promovido por el franquiciador.

No sólo es un requisito indispensable y fundamental en el sistemade franquicia, sino que a este respecto, se pronuncia expresamente lanormativa comunitaria aplicable a los acuerdos de franquicia. Así, seestablece “que un acuerdo de franquicia comprende la comunicaciónpor el franquiciador al franquiciado de un know how”.

Igualmente señala “la obligación del franquiciado de asistir y hacerasistir a su personal a cursos de formación organizados por el fran-quiciador”.

La transmisión del saber hacer podrá llevarse a cabo fundamental-mente a través de tres vías complementarias y necesarias: los documen-tos de identificación del saber hacer, los sucesivos procesos de forma-ción tanto del franquiciado como de su personal, y la asistencia perma-nente que se prestara durante la vigencia del contrato de franquicia.

Los documentos identificativos del saber hacer son los propiosmanuales operativos o “package de franquicia” ya comentados ante-riormente. En cuanto a la formación del franquiciado, se establece unperíodo inicial que tendrá que transcurrir deseablemente por variasetapas claramente diferenciadas:

• Una formación teórica referente a los aspectos relativos alnegocio y al sistema de franquicia que, por lo general, se desa-rrollará en las instalaciones de la central franquiciadora.

• Una formación práctica para la aplicación de los conocimien-tos adquiridos en la fase inicial, en la que se formará al fran-quiciado en los centros piloto, bajo la supervisión directa depersonal especializado del franquiciador y la asistencia técni-ca y comercial. De ésta podrá beneficiarse el franquiciado enel propio punto de venta en los inicios de la actividad.

Para la primera fase de la formación inicial, el franquiciador tendráque organizar y desarrollar un programa formativo, capaz de facilitar al



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franquiciado suficiente información relativa no sólo al propio conceptode negocio en sí, sino también respecto a las particularidades que iden-tificarán y personalizarán la relación entre ambas empresas.

Lo que realmente condiciona la duración de un programa de for-mación de apertura, serán las características del sector de actividad, lacomplejidad de la transferencia de información y de los requerimien-tos operativos precisos y, como es lógico, el rigor y profesionalidaddel franquiciador, y las aptitudes del propio franquiciado.

En cuanto a la segunda etapa de la formación inicial, la formaciónpráctica, ésta perseguirá un doble objetivo: el desarrollo de las fun-ciones inherentes a las diversas secciones o departamentos del puntode venta por parte del franquiciado -comercial, aprovisionamiento,administración, marketing...-. Y la dirección supervisada del comple-to funcionamiento de un punto de venta piloto, por lo general el máspróximo a la localidad de implantación.

Será, no obstante, con la asistencia in situ al franquiciado durantelas primeras etapas de funcionamiento de su nueva unidad operativa,cuando puedan concretarse infinidad de procedimientos, y subsanarselas más que numerosas dudas que pueden planteársele al franquiciadoen el transcurso de una jornada normal de trabajo.

Adicionalmente, y como formación permanente, se utilizan diver-sos medios al alcance de un franquiciador como son:

• Seminarios periódicos de formación. En éstos, la permanenteinvestigación que realiza el franquiciador podrá traducirse en lanecesidad de implementar cambios técnicos o comerciales más omenos importantes, que habrán de trasladarse a todos los puntos dela cadena.

• Las convenciones de franquiciados, donde lo deseable es quelos temas a tratar en estas sesiones puedan, por lo general, serobjeto de un trabajo previo entre el franquiciador y un comitéde franquiciados.

• Seminarios de formación de reciclaje. Suelen estar particulari-zados para determinados franquiciados, ya que tendrán por

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objeto la actualización de conocimientos respecto a ciertas áreasdel negocio, en las que éstos muestren ciertas debilidades degestión.

• Información continuada de utilidad para la red, donde la co-municación fluida entre franquiciador y franquiciados será unfactor imprescindible, para que estos últimos cuenten en todomomento con la formación más apropiada de cara a la cober-tura de las exigencias del mercado.

• Por último, los servicios de asistencia, suponen la creaciónprogresiva de una estructura por parte de la central de fran-quicia, capaz de asistir permanentemente a todos y cada unode los franquiciados, en los múltiples aspectos que irán sur-giendo a lo largo de la vigencia del contrato de franquicia.

EL DESARROLLO DE UNA FRANQUICIA

El éxito de toda empresa franquiciadora, una vez definido su con-cepto de negocio y comprobado su éxito empresarial, se fundamentaen su capacidad de desarrollo.

Y, precisamente, es éste, uno de los aspectos más difíciles de abor-dar sin una adecuada planificación empresarial y mentalización porparte de sus responsables.

La experiencia demuestra que aquellas centrales franquiciadorasque invierten en su desarrollo y planifican adecuadamente tienenéxito, mientras que las dificultades implícitas en la falta de previsiónsuponen un lento desarrollo de la empresa, que revierte generalmenteen la falta de competitividad.

Aspectos tales como ¿cuál es nuestro perfil de franquiciado?, ¿quérequisitos debe tener?, ¿cómo contactar con ellos? o ¿cómo comunicarnuestro concepto de negocio y conseguir atraer candidatos interesadoshacia nosotros?, son la clave de una adecuada política de expansión.

Uno de los aspectos principales es que cada empresa es única. Ello

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supone que sus objetivos deben estar en correspondencia con suscapacidades y con sus propias limitaciones. Por consiguiente, es nece-sario determinar cuál es el potencial máximo de crecimiento que po-demos asumir, y sobre la base de él, estructurar la empresa y los mediospara obtenerlos.

De nada nos vale generar una importante demanda en el mercado,si posteriormente no somos capaces de canalizarla bajo unos nivelesde calidad y asistencia adecuados. Esto implica prever con antelaciónlos medios y recursos que nos serán necesarios en función de nuestroplan de expansión, el ritmo de éste y su localización. De igual forma,deberemos adaptar nuestra política de marketing a dichos objetivos.

El desarrollo de una empresa franquiciadora con todas sus matiza-ciones, es similar al de cualquier otra empresa. En definitiva, una vezla empresa está en condiciones de expandirse, después de haber reali-zado las inversiones necesarias y su puesta a punto, debe comerciali-zar franquicias. Es decir, debe darse a conocer a sus potenciales fran-quiciados y para ello debe invertir en marca, en darse a conocer, endifundir su presencia en el mercado.

Existen múltiples opciones para ello, y canales adecuados quenecesariamente no tienen un alto coste económico. En la vida de unafranquicia existen siempre dos públicos distintos y bien diferenciados:el cliente final, donde establecer políticas de marketing y comunica-ción suele resultar mas lento, más complejo, e implica un alto coste; yel futuro franquiciado, donde el objetivo de toda empresa franquicia-dora debe ser posicionarse rápidamente, única forma de obtener can-didatos y personas interesadas, y cuyo coste en términos de comuni-cación, es fácilmente accesible a toda empresa. Personalmente he afir-mado en más de una ocasión, que si una empresa franquiciadora notiene capacidades para invertir en comunicación, en esta última líneano merece ser franquicia. Dichas actividades se dividen entre aquellasque tienen coste y aquellas otras sin coste significativo.

El conjunto de acciones depende de cada empresa en particular yde su sector de actividad. No obstante, en términos generales, la em-

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presa franquiciadora debe estar presente en todos aquellos medios alos que accederá el futuro franquiciado, facilitando de esta forma supresencia de marca y su fácil localización objetivo final.

Las acciones sin coste, a modo general son: inclusión en directo-rios de franquicia, tanto impresos como on line, presencia en directo-rios de organismos, como Cámaras de Comercio, adhesión a la AEF,presencia en portales especializados, firma de convenios con entida-des financieras y relaciones con promotores comerciales.Participación en presentaciones y eventos públicos. Asimismo, inclui-mos en este apartado, las relaciones con los medios.

Como acciones con coste, consideramos principalmente la presen-cia en Ferias y la publicidad, tanto en prensa especializada como enotros medios. Destacar la importancia creciente de Internet, particu-larmente en los primeros contactos que se establecen con la empresa,y la necesidad de disponer de un “site” de calidad.

También destacar como aspecto importante, el hecho de que enmuchas ocasiones, tras un esfuerzo en medios como los descritos, losmateriales de baja calidad de los que disponen muchas empresas, y ladeficiencia de sus presentaciones, parece que no tengan el más míni-mo interés en seguir adelante con los candidatos recepcionados.

Todo ello debe planificarse adecuadamente y dotarse con los pre-supuestos necesarios a tal fin. No hacerlo supone la no existencia dedicha empresa, y la pérdida de oportunidades en su desarrollo.

Concretando la planificación

Tenemos clara la fase inicial de estudio y análisis pero, posterior-mente, debemos pasar a concretar la planificación para que sea efec-tiva de verdad, en definitiva, traducir todo ello a un lenguaje de obje-tivos a conseguir. Para ello, todas las acciones y los presupuestosdeben estar documentados y asignados con sus responsables respecti-vos, bajo un planning temporal, que garantice la realización de lo pla-nificado en el tiempo, corrigiendo las desviaciones que se van produ-

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ciendo, y evaluando los resultados obtenidos.En muchas ocasiones, la realidad nos podrá apartar de la planifica-

ción establecida. En nuestra opinión, no se trata de ir en contra de lamisma, sino más bien de aprovechar las oportunidades que nos puedaofrecer y cargarlas en nuestro beneficio, en lugar de desgastar recur-sos en modelarlas a nuestro antojo.

Es imprescindible contar con apoyo y asesoramiento externo,como no dejaré de reiterar, para poder realizar este proceso correcta-mente. Cuando menos en las fases iniciales, en las que todo parecemás confuso y las claves del éxito no terminan de encontrarse. El usode una metodología de trabajo es básico para poder saber a dónde lle-gar.

La comercialización del negocio es la punta del iceberg, bajo la quese esconde una planificación muy detallada del proceso de expansiónmás adecuado para cada empresa, su estrategia a medida.

Dónde está el éxito

Una vez planificadas las actividades expuestas, gran parte del éxitoresidirá, en la rigurosa selección que el franquiciador realice de esesocio que, sin duda, será su franquiciado. Un empresario que, por sucapacidad de gestión, aptitudes profesionales, facilidad para la genera-ción de contactos comerciales y plena identificación con el concepto denegocio en franquicia que se le propone, será, posiblemente, un buencandidato a la apertura y explotación de una de las unidades de la red.

A esta conclusión podrá llegar el franquiciador tan sólo si realizaun profundo análisis de cada candidatura. La selección de los franqui-ciados es un proceso en el que podremos localizar la clave del éxitode la franquicia. No sólo porque el crecimiento de nuestra red depen-derá, en gran medida, de esta tarea, sino porque las personas que vana gestionar nuestros establecimientos son tan importantes como lo esla calidad del producto o servicio que se comercialice.

Conseguir expandir una franquicia en toda regla, supone la supera-

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ción de errores y una serie de tanteos que deben ser asumidos por elfranquiciador en su totalidad. Esto implica, en primer lugar y como ine-ludible paso, definir previamente el perfil de empresario que pretende-mos poner al frente de los centros franquiciados.

Como no me cansaré de reiterar una y otra vez, aceptar franquicia-dos que no reúnan los requisitos mínimos necesarios puede suponerun lastre difícil de superar en el medio plazo, y una fuente inagotablede problemas.

La experiencia nos dice que es una constante en la mayoría de lasfranquicias que comienzan su andadura, reconocer fallos en la elec-ción de sus primeros franquiciados. Las causas suelen ser muy comu-nes: una cosa es definir un perfil ideal, y otra muy distinta es encon-trarlo en personas que se interesan por un determinado concepto denegocio. La premura que la mayoría de franquiciadores tienen porabrir centros hace el resto, produciéndose en ocasiones una selecciónno tan rigurosa como se debería hacer.

Proceso de búsqueda y selección

Ahora bien, una vez determinadas las características más adecua-das del perfil del empresario franquiciado, y el conocimiento de losobjetivos geográficos de implementación de la red y de los sistemasorganizativos más apropiados para ello, ¿cómo podemos definir elproceso más adecuado para buscar y seleccionar franquiciados, y darasí cumplimiento a los objetivos prefijados?

Fundamentalmente son cuatro los pasos a seguir:

Comunicación

Su finalidad no es otra que la generación continuada de referenciasque puedan ser posteriormente objeto de procesos de selección.

Deberemos acceder a aquellos cauces y utilizar aquellos mediosque nos permitan llegar a los mismos. Cuantos más candidatos tenga-

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mos, más fácil será nuestra elección.Todas las acciones que desarrollemos generarán, lógicamente, una

respuesta en el mercado de una manera más o menos inmediata y dife-rida en el tiempo.

Recepción de candidaturas

Dependiendo de las respuestas, deberemos dotarnos de los mediosy materiales necesarios para atender correctamente a todas y cada unade las referencias. Esto supone contar con la logística necesaria encustiones tales como: líneas telefónicas, personal cualificado para laresolución de cuestiones más o menos complejas, dossieres de infor-mación, cuestionarios de candidatura, etc.

En este sentido, un buen franquiciado habrá estudiado con muchodetenimiento al franquiciador antes de entrar en contacto con él. Esmuy probable que haya solicitado asesoramiento de un consultor, abo-gado, contable o el director de su banco, quienes le habrán aconseja-do que se asegure de algunos puntos fundamentales. Si usted quiereser franquiciador, deberá prepararse para responder cuestiones de todotipo.

No es ni mucho menos malo que un futuro franquiciado sea dema-siado exigente en cuestiones de esta naturaleza. De esta manera sabre-mos que es un candidato con el espíritu deseable.

Cualificación de referencias

Una vez que los interesados en nuestro concepto de negocio noshan remitido el cuestionario de candidatura, y hemos tenido la opor-tunidad de reunirnos con ellos y conocerles detenidamente, ya esta-mos en condiciones de seleccionar a los candidatos ideales para cadauna de las plazas en las que queremos implantarnos. Aquí entrarán enjuego las características personales y profesionales que previamentese hayan definido en el perfil de franquiciado ideal.

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Aceptación de franquiciados

Éste es el momento en el que el franquiciador debe dar el visto buenoal potencial franquiciado para su incorporación definitiva a la red, yen el que se deben llevar a cabo una serie de servicios complementa-rios, como son la personalización de la documentación contractual,elaboración de los informes económicos, la búsqueda de financiación,la localización de local, la realización de planning publicitarios y laspromociones locales, etc. Es decir, todo aquello que implica realizaruna apertura en óptimas condiciones.

El éxito está, por tanto, en definir, planificar y dotarse adecuada-mente, y es que un buen concepto de negocio no se vale por sí mismopara expandir la red.

En definitiva, iniciar un proyecto de franquicia es una labor que meatrevo a adelantar como tremendamente compleja para la empresa, siésta lo realiza en solitario. Siguiendo un método de trabajo como elque tiene desarrollado Tormo & Asociados, apenas supone esfuerzo.Podemos analizar a las mejores empresas de franquicia del mundo yestudiar cómo ha sido su evolución, y veremos que el denominadorcomún del éxito que han tenido y tienen todas ellas al franquiciar, noradica en fórmulas secretas más o menos inaccesibles, ni muchomenos es fruto de la casualidad. Su situación actual se inicia siemprecon una visión del mercado, se continúa con la formación de un equi-po de trabajo que comparte esa visión y la convierte en realidad, y seculmina con el cumplimiento de unos objetivos, tras un periodo de tra-bajo duro y exigente.

Franquiciar con éxito es una tarea que requiere, en la actualidad ycada vez más, de la ayuda de equipos interdisciplinares y de profesio-nales que dominen todas las áreas de actividad del mundo empresarial.

Sabemos que la moda, la restauración, el retail en general, o los ser-vicios, tienen sus propias reglas. Pero como especialistas del mundo dela franquicia, habitualmente nos encontramos con negocios y conceptos

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que reúnen una serie de cualidades y características con potencial paraconvertirse en redes de éxito. Sin embargo, no todos los negocios deéxito que deciden transformarse en franquicia lo consiguen. ¿Por qué?Obviamente, porque esa transición no es tan sencilla.

La creciente complejidad de los mercados, el dinamismo de los en-tornos y la mayor madurez de los sectores de actividad en los que ope-ran las franquicias, hacen cada vez más difícil conseguir desarrollar unnegocio. En esta tesitura, es indispensable estar rodeado del asesora-miento adecuado.

Nuestra experiencia nos indica que franquiciar con éxito es el re-sultado de una adecuada combinación de factores que podríamos resu-mir en los siguientes:

• Disponer de un negocio de éxito, original, novedoso, innova-dor, vanguardista y con un claro acento “revolucionario” en susector de actividad.

• Aplicar sobre el mismo una metodología de crecimiento bajoel régimen de franquicia, que permita a ese negocio desarro-llarse, extrapolarse, adaptarse y operar de manera rentable endiferentes entornos comerciales.

• Dimensionar una estructura y una organización capaz de darsoporte a las necesidades de la cadena, y hacerlo de maneraequilibrada y escalonada, adaptándola en todo momento a lacapacidad de la red.

• Mantener los valores diferenciales iniciales y renovarlos paraque los mismos mantengan el posicionamiento del conceptofrente a la competencia.

• Hacer todo esto bajo una perspectiva amplia, que permita en-trelazar la visión económico-financiera, con la legal, la de mar-keting, la comercial, la de Recursos Humanos, la puramenteoperacional y la estratégica. Amparado todo lo anterior, con ungran conocimiento del sector de actividad concreto y de losmercados exteriores.

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El compromiso de cada empresa franquiciadora con el mercado eséste. Nuestro compromiso, como empresa de servicios, está en sabercoordinar todos estos elementos, dándoles sentido dentro un plan glo-bal, cuyo objetivo es hacer de un negocio con éxito una franquicia deéxito, tanto en el ámbito nacional como internacional, pilotando eseperiodo de transición y evitando quedarse a mitad de camino.

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10Las claves del éxito




Las claves del éxito en la franquicia no difieren, en sí mismas, de las claves del éxito que pueden afectar acualquier otra actividad empresarial. No obstante, en este caso, se acentúa excepcionalmente la capacidadinnovadora de sus fundadores, junto con una alta capacidad de trabajo de los mismos, difícil de encontrarcomo rasgo común en otras áreas de actividad.Si en estos momentos tuviera que decidir, como lo hago al dejarlo reflejado sobre el papel, cuáles son a mi entender, las principales claves del éxito en la franquicia, ratifico las expuestas sin dudarlo ni un sólo momento.Trabajo e innovación o innovación y trabajo. El orden de prioridad de estas cualidades no importa.Indudablemente deberemos añadir otras muchas más,pero éstas, y no ninguna otra, son las bases del éxito.


LAS CLAVES DEL ÉXITO

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Son muchos los directivos y empresarios que intentan desarrollargrandes estrategias, que revisan una y otra vez, tratando de asegurarcada una de sus posibles variables. Cada uno de ellos dedica un exce-so de tiempo a la estrategia. Los fundadores de franquicias exitosasson personas de acción que, a partir de una visión, crean organizacio-nes capaces. En muchas ocasiones, cito un ejemplo figurado ilustrati-vo, en el que me refiero al hecho de iniciar un viaje en automóvil porcarretera. Hay directivos que necesitan conocer el trazado y estudiar-lo detenidamente antes de iniciar el viaje, mientras que otros sóloquieren conocer el destino y se ponen cuanto antes en trayecto. Habi-tualmente, el vehículo con el que inician dicho viaje es modesto.Tienen plena confianza en sí mismos, en saber sortear y superar losobstáculos que evidentemente aparecerán en el camino. Éstos son losempresarios de éxito en la franquicia. Éste es su talante. Ello no quie-re decir, en absoluto, que sean empresas desorganizadas o faltas dedirección estratégica y planificación. Su bagaje y su conocimiento delmercado, debido a su alta capacidad de trabajo y su dedicación perso-nal, les permite adelantarse, en muchas ocasiones, a los acontecimien-tos. Son altamente intuitivos, no como un don, sino como resultado desu permanente atención a todo aquello que sucede a su alrededor. Sonprecisamente ellos quienes son capaces de rodearse de profesionalesinternos y externos, que les posibilitaran el éxito en su actividad.

Hemos analizado una por una las empresas que están triunfando.Hemos trabajado, codo con codo, con muchas de ellas, y conocemos per-sonalmente a sus máximos responsables. Y los hechos se repiten. Todosellos son personas con una alta capacidad de trabajo, que se mantieneincluso cuando su éxito está consolidado, y todos ellos tienen una grancapacidad innovadora y visión a largo plazo. Ninguno ha iniciado susactividades pensando en ellas como un negocio. Prácticamente, todosellos, han hipotecado lo que tenían, y lo que no tenían, en la convicciónplena de sus proyectos empresariales, y donde en los inicios no existíamás que un pequeño proyecto, han sabido visionar y creer firmemente ensu futuro. Por el contrario, todos aquellos empresarios que se han plan-

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teado la franquicia como un negocio, sin reparar en más, en términosgenerales han fracasado. Son los que creían que se podían vendermuchas franquicias en muy poco tiempo, sin arriesgar nada en ello. Larazón del éxito de la franquicia es visionar su futuro y apostar plena-mente por él, y todas las empresas que están triunfando así lo han creídodesde sus inicios. Indudablemente, cada empresa es diferente y cadaempresario también, por lo que el análisis realizado muestra otrosmuchos rasgos característicos que también expondremos.

No he podido obviar la lectura de un ejemplar editado a finales del2000 y cuyo título es “Liderando la revolución”, escrito por GaryHamel, en el que precisamente se describen las reglas del futuro paratodos aquellos empresarios innovadores. Cuáles deben ser sus valoresy cuáles son sus virtudes. Cuando he leído las 10 reglas de diseño quemenciona el autor, no he podido menos que compararlas con las cla-ves del éxito en la franquicia y, he encontrado una total similitud a lasmismas, con las debidas variaciones.

CLAVE Nº 1: NO CONOCEN LÍMITES

Francisco Martín Frías, director general de MRW, “en España sesiguen haciendo la mitad de envíos que en Europa y la mitad que enEstados Unidos. O sea, que queda mucho por crecer”. Y esta afirma-ción está hecha cuando tiene 630 franquicias.

Leopoldo Fernández Pujals, fundador de TelePizza, consigue abrir103 tiendas propias y 101 tiendas franquiciadas en el periodo com-prendido entre los años 1991 y 1995. Hoy, bajo la presidencia dePedro Ballvé y Juan Carlos Olcese, el crecimiento continúa.

Antonio de Siloniz y Mario Rubio, fundadores de Euro y Cía., “nosacercamos a los 300 establecimientos en España, pero todavía quedanmuchas plazas por cubrir. Llegaremos a más de 400”.

No solamente no conocen límites, sino que cada uno de ellos es untrabajador nato e incansable. Francisco Martín Frías sigue en plena

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actividad y a la cabeza de la empresa que adquirió. Leopoldo Fer-nández Pujals, mientras estuvo al frente de Telepizza, conocía perso-nalmente y por su nombre a los responsables de sus 500 estableci-mientos. Antonio de Siloniz y Mario Rubio están al frente de su em-presa y llevan directamente la responsabilidad de abrir sus nuevasfranquicias e implantarse en el exterior, donde ya operan en Portugal.Adicionalmente, han creado dos nuevas marcas “De Cosas Hogar &Moda” y “De Saldo”, que están empezando a implantar.

Todas las empresas franquiciadoras que están triunfando no secuestionan un no va más. Todas ellas siguen creciendo ordenadamen-te. Todas ellas dedican innumerables esfuerzos a fortalecerse conti-nuamente, al tiempo que siguen expandiéndose.

Mango/MNG ha frenado su expansión en nuestro país, pero nocesa de abrir establecimientos en el extranjero, y de conseguir cons-tantemente presencia en nuevos países. Además, está realizando gran-des inversiones tecnológicas.

Pressto no sólo continúa su crecimiento nacional e internacional,sino que, al mismo tiempo, está creando nuevas marcas y nuevos con-ceptos de negocio afines a su actividad. Todo ello, a la par que man-tiene importantes inversiones tecnológicas, que le permiten una mayoreficiencia operativa.

Grupo Restmon acaba de anunciar su próxima presencia en Italia,Austria, Croacia y Eslovenia, y amplía su presencia en Portugal. Nosolamente sigue creciendo con su conocida Cantina Mariachi, sinoque, al mismo tiempo, ha desarrollado marcas exitosas como Rock &Ribs y Pasta City.

Ninguno de ellos intenta compararse con sus homólogos. Crecenen función de sus oportunidades en el mercado, de sus propias capa-cidades, y de un sentido empresarial que les lleva a tratar de ser cadadía mejores para poder competir en ámbitos superiores a los que sepuedan establecer.

Como cita Gary Hamel, “sólo cuando la gente se propone metas norazonables empieza a buscar ideas rompedoras”.

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CLAVE Nº 2: FLEXIBILIDAD Y ELASTICIDAD

Una de las claves en la creación inicial de cada franquicia es lacapacidad, por parte de sus fundadores, de adaptarse permanentemen-te a las diferentes etapas por las que irá transcurriendo la vida de lamisma. Y esto es sumamente importante, pues sin esta capacidad esdifícil poder triunfar.

La historia de TelePizza va irremediablemente unida a la vida de sucreador y fundador, Leopoldo Fernández Pujals. Su trayectoria es unejemplo de diferentes adaptaciones y una total elasticidad.

Este emprendedor nace en Cuba en el año 1947, en el seno de unafamilia acomodada. Con trece años, sale de la isla de vacaciones conla intención de regresar para comenzar su curso académico. En estosmeses, en Cuba se instaura el régimen socialista por medio de la revo-lución castrista. Esto obliga a la familia Fernández Pujals a permane-cer en el exilio. Se establecen en Estados Unidos, y tras participarcomo soldado en la Guerra de Vietnam, Leopoldo estudia contabilidadfinanciera, consigue su título y se propone montar su propio negocio.Responsabilidades familiares y necesidad de dinero le obligan a apar-car su sueño y trabajar por un sueldo fijo. Empieza a trabajar comoauditor, pero pronto se da cuenta que la vía más rápida de hacer dine-ro está en los departamentos de ventas.

Ficha por la compañía Procter & Gamble como comercial, y en tresmeses cubre los objetivos marcados por la compañía para un año.Posteriormente, se incorpora en Johnson & Johnson para vender instru-mentos quirúrgicos. Como no conocía nada sobre estos utensilios médi-cos, se desplazaba todos los días a un hospital de Manhattan para ver,en los quirófanos, la utilidad de estas herramientas. En seis meses cubrelos objetivos anuales de venta. Al ver que Leopoldo se manejaba biencomo comercial, la compañía le hace responsable del área internacionaly, a finales de 1981, le destinan a España como director de Marketing.

En 1987, y todavía trabajando en Johnson & Johnson, con un capi-tal de 60.101 de euros, pone en marcha el primer establecimiento

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TelePizza. Un año más tarde, en 1988, Leopoldo Fernández Pujalsinaugura la segunda tienda. Pero nunca fue un camino de rosas.Leopoldo tuvo que empeñar su casa y pedir préstamos para conseguirliquidez para su compañía. La política del presidente de Telepizzasiempre fue: “reinvertir los beneficios y no repartir dividendos”.Desde este momento empieza su espectacular expansión. Con un capi-tal de 360.609 de euros, la compañía abre en un año tres tiendas pro-pias, y gracias a ese éxito, franquicia también dos tiendas. Para podermantener este crecimiento entran en la compañía otros socios capita-listas. Su hermano, que le había ayudado en las primeras tiendas,adquiere un 30% del capital, otro 30% se queda en manos de empre-sarios privados, quedando el 40 % de TelePizza en manos deLeopoldo. Esta inyección de capital es, sin duda, un trampolín de des-pegue para esta marca. En 1991, ya cuenta con 42 establecimientos,que dobla hasta llegar a los 82 el siguiente año. En 1993 TelePizzasupera los cien establecimientos y empieza su expansión internacionalpor Europa y Latinoamérica. En el periodo entre 1991 y 1995, la cade-na abrió 186 tiendas. De esta forma, la cadena controlaba ya el 55%del mercado español de pizzas en el año 1995, era el segundo grupode comida rápida (sólo superado por McDonald’s) e inauguraba unamedia de 32 tiendas anuales en España.

En 13 de noviembre de 1996, tras una serie de diversos avatares, laempresa salió a Bolsa, siendo la primera en su género que empezabaa cotizar en el mercado nacional de valores. Las acciones de Telepizzase revalorizaron casi un 35% en un sólo día. La demanda fue 46 vecessuperior a la oferta. Después de esta operación, el 43,2% del capitalquedó en manos de Leopoldo Fernández Pujals. Tras la salida a Bolsa,la compañía apuesta por entrar en nuevos negocios de comida rápida,sin frenar la expansión en la venta de pizzas tanto en España como enel extranjero. En 1997 TelePizza compra la cadena de la competenciaPizza World, con 28 tiendas propias y 60 franquiciadas para España yPortugal, por 11,4 millones de euros. La operación le convierte en ellíder del mercado de las pizzas en España, con una cuota del 62%.

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Cuando Leopoldo Fernández Pujals se plantea abandonar la compa-ñía, ya cuenta con algo más de 50 años y los que le conocen creen quese ha aburrido del negocio.

Su trayectoria es posiblemente el máximo exponente de una capa-cidad permanente de adaptación en muy poco tiempo. Desde el primerestablecimiento que se abrió, parece que fue hace muy poco tiempo,han ocurrido muchas cosas. La gestión permanente de nuevas apertu-ras, el mantenimiento permanente de la creación de marca, la forma-ción de sus colaboradores y, como el propio eslogan dice, “mejorar díaa día la masa, donde está el secreto”. Salida a Bolsa, adquisición denuevas empresas y expansión internacional. Y siempre manteniendo elliderazgo interno, externo y conociendo personalmente a cada uno desus franquiciados.

Leopoldo Fernández Pujals inició TelePizza con un capital de60.101 de euros en el año 1987. Doce años después, en octubre delaño 1999 vende el 30,2% que aún tenía en su poder por 298,75 millo-nes de euros.

Todas las franquicias se inician centradas en el negocio, es decir,en conseguir que una única unidad de negocio triunfe ante el públicoy consiga el éxito individual. Ésta es la autentica razón de ser de todafranquicia, pues el paso siguiente es multiplicar esta unidad de nego-cio. Los pasos sucesivos que se van a dar en muy poco tiempo, requie-ren por parte de sus fundadores, una constante flexibilidad y capaci-dad de adaptación. Posiblemente, por las experiencias que venimossiguiendo de cerca, las mayores dificultades surgen en el momento dela necesaria delegación de responsabilidades, en manos de profesio-nales cualificados. De ser creadores de un modelo de negocio, debenpasar rápidamente a convertirse en gestores de recursos humanosinternos (su propia estructura) y externos (los propios franquiciados).Todo ello manteniendo, cuidando y alimentando la visión inicial. Laflexibilidad y capacidad de adaptación demostrada por LeopoldoFernández Pujals a lo largo de este tiempo, donde ha pasado por dife-rentes etapas desde aquel día que inauguró su primer establecimiento,

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continuando por la gestión de la expansión, la generación de marca, lagestión de la compañía y la salida a Bolsa con una creación constantede valor, es posiblemente el máximo exponente de esta clave.

CLAVE Nº 3: UNA VISIÓN EMPRESARIAL, NO UN NEGOCIO

Todas las empresas franquiciadoras que están triunfando, han pro-yectado, por encima de cualquier otro aspecto, una visión ligada alcrecimiento de su empresa. Cierto es también que, en muchas ocasio-nes, esta visión se ha iniciado por una forma de supervivencia y deactividad personal. Pero también es cierto que, desde la base, han ini-ciado sus actividades con la visión puesta en la demanda de los con-sumidores. Todos los proyectos que hoy están triunfando, están pen-sados y diseñados para ofrecer un especial atractivo y brindan eviden-tes ventajas al consumidor.

Uno de los rasgos que por, encima de cualquier otro, mejor definea cada uno de ellos es el hecho de que, constantemente, reinvierten susbeneficios en la propia actividad.

Foster’s Hollywood es el resultado de la visión de sus fundadores.Como en el mejor guión cinematográfico, un grupo de californianos,que por motivos laborales residían en Madrid, añoraban su típicacomida americana y decidieron montar un restaurante made in USA.Además de su amor por la comida americana, cada miembro del grupoestaba vinculado con la industria del cine. Mezclaron así, la magia yel glamour del cine con la buena comida americana y un servicio decalidad. El resultado fue la creación en 1971 del primer Foster’sHollywood en la calle Magallanes de Madrid.

Hoy, la cadena cuenta con más de medio centenar de estableci-mientos repartidos por la geografía española, una plantilla de 1.100personas y una facturación que sobrepasa los 42 millones de euros.

Llegaron a España a principios de los setenta con ganas de triunfar yla confianza plena en una idea: montar un restaurante diferente a todo lo

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que se había conocido antes. De esta manera, nació el primer Foster’sHollywood en Madrid, augurado por Mark Browstein, Douglas Delfeldy los hermanos Anthony y Stephen Unger, cuatro norteamericanos que,a pesar de su juventud tenían muy claro el desarrollo de un nuevo con-cepto en restauración. Querían montar un restaurante americano e intro-ducir el cine como un elemento más en su establecimiento.

En 1993, y con un éxito rotundo, deciden expandirse y se unen conel Grupo Zena, empresa familiar que introdujo en nuestro país la ham-burguesa a través de los establecimientos ya desaparecidos Burguer’sBravo. Foster’s Hollywood ha sido su buque insignia desde entonces.Además de la enseña de comida americana, el Grupo Zena es el ope-rador más antiguo y uno de los franquiciados más importantes de Bur-ger King en Europa, y principal franquiciado en España de la cadenade pizzerías Pizza Hut. Además, es propietario de las emblemáticascafeterías California y su última adquisición ha sido la cadena de Ta-bernas Cañas y Tapas.

En 1993, cuando entra Grupo Zena, la facturación estaba entorno alos 8,41 millones de euros.

La enseña tiene en plantilla unos 1.100 empleados y Grupo Zenacuenta con unos 7.000 trabajadores. En el ejercicio del año 2001, elvolumen de negocio se cerró con 42 millones de euros.

Imaginarium se crea a fines del año 1992 de la mano de su funda-dor, Félix Tena. Su experiencia profesional estaba ligada al sector deljuguete. Es de esta forma como conoce perfectamente aquello que elmercado no estaba ofreciendo, y a la vez demandaban cada vez máspadres y madres. Su primera tienda tuvo una excepcional acogida.Tanto es así que, por entonces, ni tan siquiera se había planteado lapalabra franquicia. No es hasta el año 1994 cuando en vistas del éxitoalcanzado decide, lógicamente, expandirse.

El camino recorrido es espectacular. 125 establecimientos enEspaña y más de 70 en diversos países. Una marca conocida portodos.

Javier Goyeneche crea Fun & Basics en 1994. Su visión es la de

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introducir materiales nuevos en el sector de bolsos. Microfibras,poliamidas, bolsos más ligeros y más prácticos frente a bolsos depiel serios y muy formales. Así, nace Fun & Basics, dirigida a unpúblico joven, con bolsos de diseño, de calidad y no excesivamen-te caros. Inició su expansión con tiendas multimarca, hasta que en1997 inauguró su primera tienda en Madrid. Dos años más tarde,elige la fórmula de franquicia como estrategia de expansión. Sueslogan es “one person, one bag”. Hoy tiene 22 tiendas, ocho pro-pias y catorce franquiciadas. Asimismo, en México tiene una fábri-ca, que actúa como plataforma logística, para poder abastecer a losfuturos mercados.

Coronel Tapiocca se crea en el año 1987. La idea original, aunquees desconocida, nació en la imaginación de Ricardo Beleta, un catalána quien se le ocurrió pensar que la forma habitual que una persona via-jera tenía para equiparse, consistía en ir al Rastro y adquirir allí elmaterial que necesitaba. Entonces, decidió traspasar este concepto auna tienda-bazar en la cual se mezclaban las cazadoras, pantalones,con las cartucheras y calcetines. Colocó el local en pleno centro deBarcelona, lo decoró con dibujos originales que estimulasen al clien-te a comprar, y puso el nombre de un conocido personaje que apareceen los tebeos de Tintín. Este arranque “aventurero” marchó tan bienque abrió un segundo negocio en la propia Ciudad Condal, en plenoPaseo de Gracia. Mientras, en Madrid ya había algo parecido, enmanos de Roberto Alcalde y Juan Bautista Díaz, actuales Presidente yVicepresidente, respectivamente, de Coronel Tapiocca. Con tres tien-das, en las calles Génova, Serrano y Hermosilla, deciden asociarse conesta persona y empiezan a crecer. De esta manera, se pusieron loscimientos del Grupo, y así arranca esta primera etapa. “Era algo paraentretenernos, una cosa que nos gustaba, pero no era nuestro objetivocuando nos sentamos a hablar de ello, y jamás imaginamos el enormedespegue que iba a tener”.

“Estandarizamos la marca y, paso a paso, con nuevas ideas y contoda la corriente a favor del mundo de la aventura, el tiempo libre y la

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ecología, fuimos creciendo”. Actualmente, Coronel Tapiocca tiene 124 establecimientos en Es-

paña y 38 en el extranjero, con una facturación cercana a los 40 millo-nes de euros.

Todos ellos han antepuesto la visión al negocio. Es más, la palabranegocio es inexistente para ellos. Han sido creadores de nuevos mode-los empresariales en los que creían, y de los que estaban convencidosde que iban a triunfar. Han diseñado desde la base hasta el último deta-lle de sus establecimientos. Han localizado proveedores y han defini-do los productos. Han vivido las primeras tiendas. No es hasta el mo-mento en que son conscientes de su propio éxito, cuando decidenexpandirse y deciden optar por la fórmula de franquicia. Y tambiénentonces, demuestran su visión empresarial al desarrollarse con éxitoy sin fisuras, superando los evidentes contratiempos que van surgien-do en el camino. La historia de cada uno de estos empresarios, es unahistoria de éxito. Y éxito quiere decir trabajo y visión.

CLAVE Nº 4: REVOLUCIONARIOS EN SECTORES ESTABLECIDOS

Poco importa el sector de actividad, y también poco importan losproductos y servicios que se comercializan. La gran mayoría de empre-sas franquiciadoras que triunfan, tienen como hecho común el ser autén-ticos revolucionarios en sectores ya establecidos. Consiguen transfor-mar la demanda establecida y capitalizarla en beneficio propio, am-pliando y potenciando sustancialmente el mercado ya existente.

Antonio Veloso y José Mangas, fundadores de Jamaica CoffeeShop, han conseguido un éxito sin precedentes en nuestro país al espe-cializarse en un producto como el café, mediante cafeterías especiali-zadas y diferenciadas, creando un ambiente y un entorno acorde conel mismo. En muy poco tiempo han conseguido que la marca JamaicaCoffee Shop sea un auténtico referente en cafeterías especializadas.

Germán Funes y Mateo Ferrero, socios fundadores de Lizarran,

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han conseguido la especialización y el éxito en un producto tan típi-camente español como son las tapas. A fe de ser sincero, tuve ocasiónde conocerlos en una fase inicial, allá por el año 1996, en sus modes-tas oficinas sitas en Vilanova i la Geltrú, cuando me comunicaban suproyecto. Nunca pensé que pudieran llegar hasta donde han llegado ydebo asumir mi falta de visión en aquel momento. Ellos confiaban ple-namente en su proyecto y han puesto todo su empeño en ello. Hoy tie-nen cerca de cien establecimientos en nuestro país, están presentes enPortugal y han sido participados por un fondo de inversiones.

Francisco Urraca creó House Coffee en el año 1996, convirtiéndo-se en el líder del vending en máquinas de café automáticas, con 345franquiciados, donde antes existía un mercado amplio y atomizado.Desde los inicios, se esforzó por ofrecer el mejor café en sus máqui-nas para lo que suscribió un acuerdo con Nestlé. Su obsesión pormejorar sus productos y sus máquinas han sido constantes, mante-niendo continuas evoluciones. Como él mismo expresa, “si ofrecemosun buen producto cada persona repetirá. Si el producto no es el ade-cuado, no conseguiremos obtener rentabilidad de nuestras máquinas.El secreto de nuestra rentabilidad no es ahorrar costes en el producto,sino conseguir que la gente repita”. Hoy, sus máquinas son el referen-te en empresas y despachos, sustituyendo fácilmente a sus competi-dores. Ha conseguido lo principal: un inmejorable producto en lasmejores máquinas de vending y una red ampliamente expandida.

Francisco Moreno, fundador de Artesanos Camiseros, ha conseguidoocupar un significativo espacio en el sector de camisería, innovando elconcepto “a medida”. Cada año se venden más de 200.000 camisas ensus 160 establecimientos. Tiene presencia en Europa, América y Asia.

Miguel A. Céspedes crea MC Agencia Inmobiliaria en el año 1989.Orienta sus establecimientos hacia un público con poder adquisitivomedio, medio-bajo, y organiza la venta de productos complementariosa la propia gestión de inmuebles, tales como financieros, seguros, etc.Apuesta por un crecimiento decidido en dos vertientes: creación de nue-vos establecimientos y reconversión de los ya existentes. Apoya con una

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gran creatividad la imagen pública de la marca, consiguiendo un rápidoreconocimiento de la misma tanto en el público final, como en el pro-pio sector. Ha sido criticado en diferentes ocasiones precisamente poreste último aspecto, pero un hecho es evidente, la marca MC AgenciaInmobiliaria es una marca ampliamente reconocida y sus resultados sonindiscutibles. Más de 160 establecimientos y cinco en Portugal.

Ernesto Colman crea Vital Dent, un revolucionario concepto de clí-nicas odontológicas. Inicia su actividad en el año 1989. Tan sólo 12años después son 100 clínicas abiertas y un negocio creciente en elque ha implantado revolucionarios sistemas de financiación al públi-co final. Asimismo, ha conseguido dotar de uniformidad una actividadtan específica como la odontología.

Tanto ellos como otros han revolucionado las pautas en sus secto-res de actividad y han ampliado el mercado existente. Su objetivo noes nunca desplazar a los operadores que actúan en el sector. Su obje-tivo es ampliar el mercado y capitalizarlo hacia sí. Son emprendedo-res totalmente convencidos del incremento de actividad que se va aoperar en sus modelos de negocio, y de la rentabilidad que les va aproporcionar su forma de actuación. La innovación es para todos ellosuna constante permanente. Su percepción es siempre ponerse en ellugar del cliente y pensar qué es lo que éste necesita para estar satis-fecho. Una vez descubiertas sus necesidades, y sistematizadas susoperaciones es evidente su éxito.

CLAVE Nº 5: UN MERCADO ABIERTO A LAS IDEAS

Los fundadores de la gran mayoría de empresas que conocemos sonpersonas con un arraigado espíritu empresarial y de riesgo. En muchoscasos su visión también ha surgido de la propia necesidad. Recuerdouna frase escuchada en los inicios del desarrollo de la franquicia ennuestro país, en la que comentaban: “las ideas surgen de las personascon pocos recursos y evidentes necesidades. Todas ellas son eminente-

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mente creativas”. De hecho, todos los franquiciadores están convenci-dos de que las ideas empresariales aplicadas en la práctica son la únicaforma de crear nueva riqueza. Y la franquicia es un sector abierto per-manentemente a las ideas, al capital y al talento empresarial.

¿Quién iba a decir que el bocadillo de toda la vida le haría la com-petencia en su mismo terreno a la hamburguesa, la reina del fast-fooden el mundo entero, o a las mismísimas pizzas y sándwiches?

Probablemente nadie. Probablemente porque el bocadillo de todala vida es ahora algo distinto. Y probablemente, Pans & Companytenga la culpa.

Pans & Company inicia su historia en Barcelona en 1991, con elobjetivo de transformar un producto tan típicamente español como eltradicional bocadillo, en un producto fast-food, bautizando de estaforma el sector de las bocadillerías en nuestro país. Una década des-pués, Pans & Company constituye uno de los nombres de referenciadel fast-food nacional, con un total de 260 establecimientos y unasventas de 156 millones de euros.

El Grupo Agrolimen fue, a través de su filial Pansfood, el que inicióla aventura. Este grupo cuenta, además, con otras enseñas de restaura-ción como el Café di Fiore, Pastafiore, Fresh & Ready, empresas quetras el éxito de Pans & Company pusieron en funcionamiento, o larecientemente adquirida Bocatta. Para Pans & Company, el desarrollode la marca ha sido espectacular en todos los sentidos. Manteniendo lamisma filosofía moderna, juvenil e incluso transgresora, ha sido capazde abrir un nuevo local cada 12 días, pasando de los cuatro de 1991 alos 260 actuales, y empleando a mas de 3.500 personas.

La primera instantánea de la cadena Fotoprix se tomó en 1981, añode su fundación por parte del empresario –y actual director gerente–,Porfirio González, en un pequeño establecimiento de 13 m2.

No es hasta ocho años después, cuando se constituye la cadena y semarca el pistoletazo de salida para la enseña, en 1989.

El concepto de negocio se basa en la oferta de productos de prime-ra línea, enfocados no sólo al profesional sino también al público en

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general.Desde entonces, Fotoprix, ha abierto 196 establecimientos en el

territorio nacional. De éstos, 101 son de carácter propio y los 95restantes franquiciados. 84 millones de euros facturados en el ejer-cicio 2001, 100 millones de fotografías procesadas, 4 millones decarretes revelados y un laboratorio industrial con capacidad para25.000 trabajos diarios son algunas de las cifras de esta empresa delpasado año.

Esencial Mediterráneo nació hace hoy casi 15 años, fruto de la ilu-sión que Magdalena Llurba, directora general de la enseña, siente ha-cia el mar y la cultura de la cuenca Mediterránea.

En 1986, bajo el lema de respetar el equilibrio ecológico y conun capital inicial de aproximadamente 360.607 euros, MagdalenaLlurba se embarca en el proyecto de crear una empresa de produc-tos naturales, para el cuidado de la piel y el cabello.

Así, en el año 1986 se abrió la primera tienda de Esencial Medi-terráneo en emblemática calle de Rambla Cataluña de Barcelona. Esen 1991 cuando se inicia el desarrollo en franquicia, operando actual-mente 60 establecimientos.

Todos los franquiciadores que conocemos han conseguido enrique-cerse gracias a la pasión con que han defendido sus ideas y sus pro-yectos empresariales. La edad, la experiencia, las capacidades econó-micas previas, es todo secundario. En este sector, sólo triunfan aque-llos que consiguen que sus productos y servicios sean aceptados porel público final. Si esto es así, y saben invertir adecuadamente en lamarca y gestionar el crecimiento, después vendrá la múltiple repeti-ción de cada uno de sus establecimientos originales mediante la fran-quicia. Y con ellos el éxito.

Este sector no responde al “boom” de Internet que hemos vividorecientemente, en el que hipotéticos visionarios han conseguido enunos casos triunfar, y en otros muchos, dilapidar el dinero de múlti-ples inversores en pretendidos proyectos no testados y fracasados aúnantes de iniciarse. Para triunfar en la franquicia, es necesario haber

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triunfado antes en el mercado. CLAVE Nº 6: UN MERCADO ABIERTO AL CAPITAL

La franquicia es un mercado enteramente abierto al capital. Sin capi-tal, este sector no existiría. En nuestro país se están creando anualmenteentre 4.500 y 5.000 nuevos negocios en franquicia todos los años. Éstasson cifras muy altas en comparación con otros países. La inversión anualdel sector se sitúa en torno a los 1.803 millones de euros. Y cada año seespera una cifra similar, al menos durante los próximos cinco años.Todos los mercados abiertos al capital, ante todo han de conseguir la con-fianza de éste, y es evidente que la franquicia lo ha conseguido. Éste esun sector que además ha conseguido la confianza de los pequeños ymedianos inversores, que son quienes apuestan su capital, su esfuerzo ysu trabajo. Cada una de las franquicias que opera en el mercado debeejercer una doble función. La primera, esencial, es crear modelos denegocio originales, novedosos y rentables, que sean capaces de triunfaren el mercado. La segunda, ser capaces de atraer pequeños y medianosinversores que inviertan no sólo su capital, sino también su esfuerzo y sutrabajo. Si uno de estos dos condicionantes falla, su fracaso está asegu-rado. Por consiguiente, ser franquiciador supone dominar enteramenteambas funciones. La atracción del capital es, pues, una constante en lafranquicia y, a su vez, una necesidad permanente. La dependencia entrelos inversores y los modelos de negocio ofrecidos por los franquiciado-res es una constante que no puede fallar. Un buen modelo de negocioatraerá siempre capital, y a la vez, el capital busca permanentemente bue-nos modelos de negocio. Posiblemente, no exista ningún otro sector dela economía real tan dependiente del capital como la franquicia, al tiem-po que toda su estructura está dispuesta para acoger al mismo.

CLAVE Nº 7: UN MERCADO ABIERTO AL TALENTO

Muchas de las personas que trabajan en las empresas están discon-

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formes con su situación actual. Muchos emprendedores están iniciandola búsqueda de su propio desarrollo personal, profesional y empresarial.La franquicia está pensada para todas aquellas personas que, mediantesu propia iniciativa y asumiendo un riesgo controlado, deseen obteneruna mejora sustancial de su posición. Las ventajas de la franquicia sonobvias y no vamos a reiterarnos en ellas. Pero si ofrece un hecho singu-lar este es que, en cada unidad de negocio, podemos tener el mejor ta-lento disponible, en función de los diversos perfiles y necesidades re-queridos, para cada uno de los formatos existentes en el mercado.Existen modelos de negocio cuyas necesidades de inversión y requisi-tos permiten un fácil autoempleo, mientras en otros modelos, la inver-sión se sitúa en torno a 1,2 millones de euros, y el perfil que se requie-re presenta altas exigencias. En el amplio camino intermedio, las posi-bilidades son múltiples. Pero un hecho es cierto, tenemos la posibilidadde incorporar un auténtico empresario altamente motivado al frente decada negocio. Personalmente, he tenido ocasión de comprobar loexpuesto en diferentes ocasiones cuando he visitado establecimientosen pilotaje. Puedo citar una situación tremendamente compleja que metocó vivir en el sector de alimentación. Éste es un sector donde los már-genes con que se opera, a nivel de establecimiento, son escasos y laúnica forma de ganar dinero en los mismos es mediante marcas blancasbien expuestas, y una exquisita oferta de productos cárnicos, frutas yverduras en superficies medias. Nuestras apreciaciones no eran com-partidas por nuestra empresa cliente, que insistía en la resistencia de lospuntos de venta hacia las marcas blancas. Nuestra posición era marcasblancas sí, unida a limpieza, iluminación y presentación de los produc-tos. El resultado tenía que ser alta rentabilidad por establecimiento.

Tras visitar directamente múltiples establecimientos, pudimoscomprobar lo siguiente: en todos los establecimientos donde al frentehabía personal en nomina y encargados, la iluminación era deficiente,la exposición de los productos inadecuada y la limpieza brillaba porsu ausencia. No se vendían marcas blancas, ni tampoco las ventas decarnes, frutas y verduras eran significativas. El resultado económico

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era en todos ellos incierto. Por el contrario, todos aquellos estableci-mientos regentados por propietarios vendían un alto porcentaje demarcas blancas, la presentación de los productos, su visualización eiluminación eran inmejorables, la sección de carnicería estaba atendi-da por profesionales, las frutas y verduras perfectamente expuestas eiluminadas, el personal atento y limpio. El resultado es que la factura-ción por metro cuadrado era superior en un cuarenta por ciento a losestablecimientos sin propietarios, y la rentabilidad superaba todo loprevisible. Hasta que no llegamos a visitar aquellos establecimientos,nuestros argumentos carecían de validez. La evidencia demostró loque con palabras no era posible.

Evidentemente, el sistema de franquicia brinda la oportunidad detener el mejor talento en cada establecimiento. La máxima de la fran-quicia es empresarios motivados y cumpliendo los requisitos estable-cidos al frente de cada unidad. Evidentemente esto no es siempre así,de igual forma que en determinados negocios no es necesario que elpropietario esté al frente del mismo. Pero en términos generales, sonnegocios regentados y tutelados por personas altamente motivadas yobligatoriamente implicadas al frente de los mismos.

CLAVE Nº 8: EXPERIMENTACIÓN DE BAJO RIESGO

Uno de los hechos que más sorprende es la coyuntura económicadel sector franquicia en las centrales franquiciadoras. Todas ellas tie-nen una situación económica difícil en los inicios, aunque no se suelarevelar. Sólo reinvirtiendo continuamente sus beneficios y con gran-des dosis de imaginación, consiguen salir hacia delante. De hecho,muchas empresas franquiciadoras de éxito sufren económicamentecomo resultado de su falta de capitalización inicial. Mientras más cre-cen, más recursos necesitan, y más inversiones necesitan acometer, loque genera una escalada de tensiones financieras creciente. Sin embar-go, se objetará que las inversiones iniciales de puesta en marcha no

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son excesivamente altas. Es cierto. Pero también hemos comentadoque, las mejores opciones de negocio son creadas por emprendedoressin elevados recursos económicos. Sorprende ver determinados secto-res de actividad, donde, desde los inicios, se localizan inversores queapoyan diversos proyectos. En la franquicia, y salvo excepciones, estosólo ocurre en empresas de éxito demostrado, cuando acude el capitalriesgo o éste es solicitado por sus fundadores. Podemos citar las ope-raciones de entrada de capital riesgo en Grupo Restmon, Real Mu-sical, Grupo Zena, Lizarran, Imaginarium, Jamaica Coffee Shop,Bocatta, Don Piso y Chiqui Park, entre otras. Todas ellas se han ges-tado en fases de desarrollo avanzado de cada una de estas empresas.Prácticamente nadie entra en los inicios. Existen algunas excepciones,pero poco relevantes en el conjunto. Tormo & Asociados ha creadorecientemente Tormo Capital, como una fórmula de inversión en fran-quicias en fase de inicio. Veníamos actuando puntualmente en lo quedenominábamos “incubar proyectos”. Nuestra experiencia positiva, esla que nos ha llevado a dar entrada a inversores, organizados en unafórmula similar en su operativa interna al capital riesgo, pero queactúa en franquicias en fase de inicio tomando una participaciónaccionarial, a cambio de recursos económicos que permitan a las cen-trales franquiciadoras operar con liquidez en las fases iniciales, a lavez que las dota de fortaleza económica. Evidentemente, nuestro obje-tivo es, una vez conseguido el crecimiento de cada una de las partici-padas, obtener altas plusvalías por la venta de nuestra participaciónaccionarial. La experimentación es de bajo riesgo, pues los recursosdestinados a cada empresa, en una primera fase, se sitúan entre los120.202 y 240.404 euros. Los posibles beneficios evidentemente sonelevados y el riesgo potencial insignificante en su conjunto. TormoCapital, es una experiencia pionera, creemos que necesaria, y quetiene que ser el detonante para que surjan nuevas iniciativas de estetipo. Todo ello tiene que dinamizar y fortalecer aún más, si cabe, alsector. La fórmula en las fases de inicio no es el capital riesgo, sinoorganizaciones estructuradas de forma similar a Tormo Capital o

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inversores individuales. Evidentemente, la forma de presentar los pro-yectos debe ser cuidada, seria, responsable y partiendo de experien-cias probadas. En nuestro caso exigimos tres requisitos básicos. Éstosson: 1) Negocio ya existente y con éxito probado y contrastado. Nonos importa que esté franquiciando o no. 2) Alta capacidad de desa-rrollo y 3) Buena sintonía con su fundador. De nada nos sirven losexcelentes proyectos no probados, y en los que sus posibles fundado-res no han arriesgado ni experimentado previamente. Las ideassobran, lo que faltan son proyectos probados en los que su fundadorha arriesgado previamente. Y lo que sucede es que los proyectos sobreel papel nos llegan continuamente. Los proyectos en los que partici-pamos son los que vamos a buscar, o en su defecto, nos encontramosen el camino y les planteamos nuestra fórmula. Decididamente estoyconvencido de que los inversores se interesarán cada vez más por estesector. En nuestro caso, quedamos sorprendidos por la acogida deTormo Capital entre los mismos. En una primera fase tuvimos quelimitar su número, así como sus aportaciones económicas, por exce-der nuestras necesidades iniciales. Prácticamente, la gran mayoría defranquicias necesita recursos económicos en los inicios para poderoperar adecuadamente en el mercado. No excesivos, pero sí suficien-tes. Una franquicia no puede lanzarse sin una determinada capacidadde comunicación, y sin una mínima estructura interna o externa capazde prestar servicios a los futuros franquiciados.

CLAVE Nº 9: DIVISIÓN CELULAR

Hemos expuesto los casos de empresas franquiciadoras impulsadaspor emprendedores, tanto desde sus inicios como partiendo de nego-cios exitosos. Evidentemente, hay empresas franquiciadoras que sur-gen de empresas ampliamente estructuradas y como una división delas mismas. Ésta es una de las claves que en el futuro tendremosmayores ocasiones de contemplar, si no en su número, sí en su tras-

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cendencia unida a su notoriedad. Empresas tradicionales con un am-plio peso en el mercado que, en un momento determinado deciden fran-quiciar una gama de sus productos o una línea de los mismos.

Cafés Nescafé, la marca más notoria y mejor considerada de Nestlé,se encuentra en estos momentos experimentando un proyecto interna-cional de gran trascendencia. Un concepto basado en el café de unaforma juvenil, divertida y con una gran variedad de sabores. Adaptable adiferentes formatos de negocio en función de las ubicaciones, que pue-den ser independientes, mixtas –como parte de otros negocios sinérgi-cos–, o en formato corner.

Área Madrid, las tiendas de productos de marca Real Madrid que,antes de presentarse oficialmente en el mercado, han tenido una gran aco-gida y aceptación no sólo en el ámbito nacional, sino también internacio-nal. Evidentemente, el Real Madrid es conocedor del valor de su marca.

Nike está experimentando sus establecimientos en régimen de fran-quicia en Europa. Ésta será su primera fase antes de lanzarse a EE.UU.Las tiendas Nike serán el componente más avanzado de la popularísi-ma enseña, que mantendrá sus múltiples canales multimarca.

Empresas como Multiópticas, la popularísima cadena de estableci-mientos de óptica, creó en el año 1997 la marca Sun Planet, especializa-da exclusivamente en gafas de sol. Javier Carceller viendo que las gafasde sol no se vendían adecuadamente en los establecimientos al uso, y quedicha cuota de mercado se desviaba hacia otros canales, crea un modelode tienda abierta al público y especializada en gafas de sol. Es un formatoinnovador, diferenciado y especializado. En él se encuentran las princi-pales marcas perfectamente expuestas al público. Su éxito es tal, que lamarca apenas puede ser franquiciada, pues los propios responsables delos establecimientos Multiópticas se hacen con las tiendas Sun Planet.

Grupo CEAC, especializado en formación a distancia y con unalarga tradición en el mercado, crea en el año 1996 la marca Opening.Esta marca consigue arrebatar el liderazgo a Wall Street Institute en unbreve plazo de tiempo. Su crecimiento es continuo y su penetración enel mercado es todo un hecho. Entre ambas marcas consiguen, en su con-

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junto, desplazar al resto de operadores con larga tradición en enseñanzade idiomas. Irrumpen en el mercado con una total adaptación a la dis-ponibilidad del cliente, al mismo tiempo que crean el sistema de ense-ñanza multimedia. Actualmente, el mercado se orienta de nuevo haciala enseñanza presencial, lo que supone un reto para ambas enseñas.No obstante, la adaptación de grupo CEAC desde la enseñanza a dis-tancia, hacia la enseñanza en establecimientos comerciales bajo la fór-mula Opening, le permite triunfar con sus 146 unidades.

San Miguel crea Cañas y Tapas, un nuevo concepto de cervecería,basada en tapas. Éste es un modelo que está triunfando con sus más de35 unidades abiertas desde el año 1998.

La división celular permitirá cada vez a más empresas posicionarsus marcas o sus líneas de productos en el mercado. Ferrovial haadquirido recientemente la enseña Don Piso. Uno de sus objetivos es,a través de dicha red, comercializar sus propias promociones.

Amena, filial del grupo Retevision, ha creado una sólida red defranquicias especializada en telefonía y comunicaciones.

Aló Comunicaciones, empresa operadora de telefonía, ha creado supropia red de franquicias con el objetivo de extender su red y fidelizarsu marca. Éste es un fenómeno al que estamos asistiendo cada vez conmayor entusiasmo por parte de las empresas, que encuentran en lafranquicia una fórmula que no sólo les permite aumentar sus ingresos,sino capitalizar su marca y aproximarse al público mediante una ima-gen consolidada. Todo ello sin merma de sus actuales canales.

La división celular es pues, uno de los hechos que más nos llama-rán la atención en el futuro inmediato. Mediante la misma, muchasempresas irrumpirán en el sector con determinadas líneas de sus pro-ductos o como un canal de comercialización adicional.

CLAVE Nº 10: ÉXITO PROBADO Y CONTRASTADO

La hemos dejado como la última clave, cuando evidentemente es la

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primera. Sin ella, no hay franquicia. ¿Quién querrá adherirse a unafranquicia que no existe, que no está experimentada, probada y que nopuede demostrar no sólo su éxito, sino tampoco su funcionalidad, suforma de operar y su experiencia? Hoy en día, es prácticamente invia-ble poder lanzarse al escenario de la franquicia sin disponer de unmodelo de negocio de éxito, claramente probado y contrastado. Sóloaquellos empresarios que así lo evidencien, estarán en condicionesprevias de poder empezar a pensar en la franquicia. Ello no obstante,no es obstáculo para que tanto un emprendedor con una idea clara denegocio a desarrollar en franquicia, como una empresa que esté pen-sando en iniciar la expansión de sus líneas de productos a través deesta fórmula de negocio, puedan pensar en la misma y planifiquen susactuaciones en el mercado.

Las fórmulas de operar pueden pues ser distintas, en función de laposición de la empresa que las emprende. A través de nuestra expe-riencia hemos evidenciado diferentes modalidades. Éstas son:

• Emprendedores con una clara idea empresarial, como DavidVieira y Ricardo Mora, fundadores de El Rincón del Sastre.Tras tener la experiencia directa de negocios de camisería amedida, deciden desarrollar la actividad de “sastrería a medi-da”, evidenciando un amplio mercado por explotar. Inicianun largo proceso de análisis contratando los servicios denuestra consultora para apoyarles en todo el proceso. Desdela idea inicial hasta el resultado final, son muchas las varia-ciones introducidas, así como se realiza un evidente esfuerzotanto humano, como económico por parte de sus fundadores.Desde decidir el modelo de establecimiento en función de lasinversiones requeridas y resultados esperados, así comoaspectos relativos a tipos de diseño y selección de tejidos,hasta la elección de fabricantes y negociaciones con los mis-mos. Todo ello sin entrar en los múltiples detalles de los másvariados pormenores. En estos momentos, El Rincón delSastre está iniciando su desarrollo. Lo más importante es el

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hecho de que sus fundadores han confiado plenamente en suproyecto empresarial y han invertido sus recursos en ello.Estoy convencido de que el tiempo les concederá la razón.

• Negocios de éxito como Holiday Gym, fundado por LuisGuerra que, después de operar con 8 centros propios desde elaño 1984, decide iniciarse en la franquicia ante la demandapermanente de múltiples inversores. Evidentemente, en estecaso, el éxito es evidente y su único esfuerzo es el de definirclaramente el formato de negocio a franquiciar, analizando altiempo su viabilidad empresarial tanto para cada uno de losfuturos franquiciados, como para la propia central de franqui-cia que deberá constituirse. En el año 2001 contrata nuestrosservicios y, conjuntamente, se crea el actual modelo de fran-quicia Holiday Gym, con las correspondientes adaptaciones.Desde el momento que se inicia en 2001 hasta la fecha, se estáoperando con 10 establecimientos.

• Empresas que deciden ampliar sus líneas con la franquicia,como Nestlé, Multiópticas, Real Madrid, Amena, Nike y otrasmás. En estos casos, se opta, en unas ocasiones, por el pilota-je directo de los establecimientos durante un determinado tiem-po. En otras, se decide aprovechar las experiencias extraídasde la propia actividad. Los trabajos que nos han sido enco-mendados han tenido siempre como fin verificar la adecuadaviabilidad, adaptar los modelos y prepararlos para ser franqui-ciados. No siempre se tiene la ocasión de poder disponer deestablecimientos pilotos, en el sentido estricto de la franquicia.Es más, en muchas ocasiones, el ámbito de los mercados enque se opera, por razones competitivas, exige una rápida pene-tración, en la que la franquicia es la estrategia. Nuestro conse-jo cuando esto sucede es que, inicialmente, se opere con con-tratos de pilotaje, en los que se expone claramente al futurofranquiciado la realidad de los posibles riesgos inherentes a lapropia actividad y se le compensa mediante contraprestacio-

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nes económicas o de otra índole. En otras ocasiones, aunquedichos modelos se comunican como franquicia por la similitudque tienen con la misma, no se definen como tales. Amena nofirma contratos de franquicia. Éstos se denominan ccc (centrosde comercialización compartida). Las entidades financierascomo Deutsche Bank, Citibank y Bankinter firman contratosde Agente Financiero.

Muchas de las principales empresas que operan en franquicia tie-nen un alto número de centros propios, evidencia de la confianza ensu propio negocio. Ello, en absoluto es un condicionante, pero es unaforma de obtener mayores beneficios. Lo más significativo es que lafranquicia es la reiteración del éxito empresarial. Si no disponemos deexperiencias contrastadas, difícilmente estaremos en condiciones depoder transmitir nuestra experiencia a los futuros franquiciados. Todoslos franquiciadores de éxito son excelentes conocedores de los máspequeños detalles de su propio negocio. Los han vivido previamentey han sabido forjarse en los mismos.

Leopoldo Fernández Pujals no sólo sabe hacer pizzas, sino que hasido el auténtico valedor de la masa de TelePizza. A Félix Tena lo encon-traremos constantemente localizando nuevos productos para sus tiendasespecializadas Imaginarium. De juguetes, por supuesto. Jaime Berdejono sólo creó Cantina Mariachi, sino que ha creado las nuevas marcas delgrupo. Alfredo Zamora, Javier Pelayo y Luis Carreras conocen todos lossecretos de la tintorería y son los verdaderos artífices de Pressto. CarlosM. Espejo fundador de Spejo’s se inició en la peluquería siguiendo la tra-dición familiar y es el auténtico corazón de la enseña. Francisco León,desde la presidencia de Merkamueble, es el auténtico artífice de su ex-pansión empresarial. Roberto Alcalde y Juan Bautista Díaz se iniciaronen sus propios establecimientos, siguiendo los pasos de la aventura enque posteriormente se convertiría Coronel Tapiocca. Francisco MartínFrías es el verdadero alma de una gran organización como es MRW. JoseRamón Jiménez ha conseguido el reto de dimensionar Real Musical





siguiendo los pasos iniciados familiarmente. Conoce la empresa y el sec-tor tanto como a sí mismo. Así podríamos seguir con cada uno de ellos.Experiencia probada, éxito contrastado y, sobre todo, un conocimientopersonal de las claves del negocio sin igual.

Estas diez claves resumen los condicionantes para triunfar en fran-quicia. Evidentemente podríamos indicar muchas más, pero seríanconsecuencia de las expuestas, o poco significativas en el conjunto.Son necesarios unos determinados valores y cualidades personalesque se dan cita en un marco favorable y que, obligatoriamente, debetodo ello estar respaldado por una experiencia de éxito.

Hemos analizado, una por una, las franquicias que están triunfan-do y nos hemos encontrado, repetidamente, una y otra vez, con los va-lores expuestos en estas claves.


11El futuro de la franquicia




El futuro de la franquicia, me atrevo a afirmar, es ampliamente positivo. Nos esperan años de constante ypermanente crecimiento, tanto de las redes que operanen el mercado, como de aquellas que se seguirán incorporando. Evidentemente, no a todas las empresas les sonreirá igual, pero el sector, en términos generales,será uno de los que en su conjunto más y más positivamente crecerá y se expandirá. Es cierto que el listón para poder triunfar estará cada vez más alto, peroello se resolverá con profesionalidad, planificación yrigor en los planteamientos de desarrollo. Todas aquellaspersonas que formamos hoy parte de este sector, nos sentimos afortunados por haber podido disfrutar de laoportunidad de crecer con el mismo. Y como en todos lossectores que crecen, las oportunidades que surgen son múltiples. Personalmente, confío plenamente en elcontinuo desarrollo de nuestra empresa, ligado al propiocrecimiento del sector, por el que nuestra empresa apostó desde los inicios.


EL FUTURO DE LA FRANQUICIA



Todavía recuerdo de forma cercana los inicios en el año 1991, enel que la decisión de crear una empresa con 36 años, respondía a unavisión proyectada, al mismo tiempo que a las dudas entre continuar laascensión nunca finalizada en el ámbito empresarial en compañíasmultinacionales, donde siempre hay un director por encima en algúnpaís, y los viajes son permanentes o la oportunidad de asumir el ries-go en un momento en que tenía la experiencia suficiente y el corajenecesario. La primera oficina de Tormo & Asociados, sita en el Paseode la Castellana, no superaba los 60 m2 y estaba compuesta por unasistente y yo mismo. Hoy Tormo & Asociados está compuesto pormas de 100 profesionales y un amplio equipo directivo en nuestropaís. Sus oficinas centrales están en Madrid y ocupan en diferentesplantas más de 1.000 m2. Tiene oficinas en Barcelona, Lisboa,México, Caracas, San Francisco y está próxima a penetrar en diferen-tes países, así como está presente mediante alianzas bajo la marca IFP(International Franchise Professionals) en toda Europa. Todo ello hasido posible gracias al desarrollo de la franquicia.

Son muchas las cosas que el futuro aportará, algunas predecibles,otras no, pero sí podemos adelantar las más significativas.

LAS CENTRALES DE FRANQUICIA SE CONVERTIRÁN

EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

La gran mayoría de empresas franquiciadoras que conocemos sonpymes de éxito, que están experimentando rápidos crecimientos. Son,ante todo, empresas comerciales, que desde sus orígenes han sabidocapitalizar su capacidad de innovación y aplicarla a sus formatos denegocio. El resultado de ello es que hoy, España, no es sólo el país quemás crece en Europa, sino el país que presenta uno de los mayoresíndices de penetración del sistema de franquicia.

No obstante, la realidad, como ya hemos mencionado anteriormen-te, es que mientras en los países de nuestro entorno cercano los creci-





mientos han sido lentos y permanentes en el tiempo, permitiendo a lasempresas franquiciadoras fortalecerse y organizarse internamente deforma paulatina y continuada, en nuestro caso, y siempre en términosgenerales, los crecimientos han sido acelerados, sin tener espacio paraorganizarnos y sin permitir que nos fortalezcamos internamente.

La situación actual es la convivencia de un número creciente deempresas franquiciadoras ampliamente expandidas, frente a un núme-ro mayor de enseñas que se encuentran en las fases iniciales de desa-rrollo, pero que deben tener las mismas capacidades que aquéllas.

Y es en estos momentos cuando llega el auténtico reto de las fran-quicias españolas.

Porque una cosa es crecer aumentando el número de franquiciados,y otra, muy diferente, es asentar nuestro crecimiento consiguiendogenerar una auténtica imagen de marca, mejorar los ticket medios deventa, crear una cultura empresarial, mejorar día a día nuestra oferta,nuestra calidad de servicio al cliente y, por supuesto, nuestra mejoraen la gestión.

Las centrales de franquicia, que son ante todo empresas comercia-les, deben convertirse en auténticas centrales empresariales, capacesde generar recursos, valor y crecimiento empresarial. Éste, es un cam-bio que requiere de un amplio esfuerzo en términos de mentalización,y de las adecuadas inversiones, principalmente de carácter tecnológi-co, que permitan tomar decisiones basadas en la información, y comu-nicar adecuadamente a todos sus miembros, entre los que indudable-mente se encuentran los franquiciados.

Por consiguiente, el esfuerzo es doble: 1) organización basada enlos recursos humanos, tanto internos como externos, y, 2) tecnologíaque permita disponer de información en tiempo real y comunicarseadecuadamente entre todos los miembros de la red, porque éstosadquieren cada vez más, un valor fundamental sobre el que tiene queapoyarse la estrategia de la empresa.

Ahora bien, ¿cómo afrontar esta situación desde la realidad de lasfranquicias españolas?





El primer paso es la mentalización que permita dar el salto deempresa comercial a organización empresarial. Para ello, es necesario,en primer lugar, definir una organización funcional adecuada a lasnecesidades actuales, y en la que se tenga presente el desarrollo futu-ro. Esta organización estará compuesta por un equipo de personascuyas funciones y cometidos deben estar previamente definidos.Asimismo, la cualificación y preparación de las mismas deberá estaren consonancia con los perfiles y capacidades requeridos. La funcióndel fundador, por consiguiente deberá centrarse en las personas, en suselección, en su formación, en su transmisión de la filosofía y losvalores de la empresa y en la propia capacidad, por duro y difícil quesea, en muchas ocasiones de ir delegando progresivamente las áreasde actuación que éste venía ejerciendo. El objetivo final es la estruc-turación en una auténtica organización empresarial, capaz de crearvalor y aportar beneficios crecientes.

Empresas como MRW, Merkamueble, Coronel Tapiocca, Dia%-Preko, Opening, Amichi, Picking Pack Service Point, Imaginarium,Real Musical, The Body Shop, Don Piso, Jamaica Coffee Shop, GrupoRestmon, TelePizza, Mango/MNG, Artesanos Camiseros, Foster´sHollywood lo han conseguido. No obstante, son pocas en relación alas que operan en el mercado.

El segundo paso es la tecnología. Y lo es, porque un equipohumano por cualificado que éste sea, sin acceso a la información,poca o nula operatividad es la que va a tener. Queremos destacar losorprendente que es el hecho de que en muchas empresas franqui-ciadoras no exista una conciencia clara de sus necesidades, o lo quees peor, el hecho de considerarse plenamente satisfechas con apli-caciones y herramientas totalmente insuficientes, y que no cumplenlos requisitos informativos más elementales. Son muchas más lasdecisiones basadas en el bajo precio, que en las prestaciones y capa-cidad de escalabilidad, hecho importantísimo en el ámbito que nosocupa. Y demasiadas las ocasiones en que nos hemos sentido impo-tentes, tratando de conocer datos y situaciones, que tras ocupar un





amplio espacio de tiempo por parte de sus máximos responsables,eran poco fiables, porque el sistema no estaba programado o care-cía de capacidades.

Si valoráramos la cantidad de horas perdidas en este aspecto, y lasdecisiones no tomadas, nos quedaríamos, cuanto menos, perplejos. Noconsigo entender cómo los responsables de muchas franquicias acep-tan pasivamente una total falta de información puntual, de lo que estáocurriendo en sus establecimientos. Las exigencias son que cada díadeben disponerse de forma ordenada y precisa cuantos informes y lis-tados sean necesarios, sobre cualquier información que consideremosnecesaria, en función de los datos fiables y actualizados, sin necesidadde requerir nuestro tiempo. Sólo con información podrán tomarsedecisiones y anticiparse posibles problemas o desviaciones.

¿Qué aspectos, pues, son los principales en este contexto?

Básicamente, la integración de herramientas tecnológicas útiles, nosólo para la central de franquicia, sino para el conjunto de la red, puesel franquiciado también forma parte de ésta, y debe tener conocimientode lo que está ocurriendo, con informes ofrecidos por la central.

Las soluciones que veremos son las siguientes:

Información diaria de las ventas tratada con cuadros de mando

No se trata sólo de conocer los datos de facturación de cada esta-blecimiento franquiciado. Se trata de poder gestionar diariamente todala información disponible, con independencia del número de estable-cimientos con que operemos, mediante cuadros de mando, verdaderasherramientas de gestión, que permitan conocer y visualizar en tiemporeal qué productos son los más demandados, qué clientes los adquie-ren, qué ocurre en cada zona, cómo están los stocks de cada estable-cimiento, márgenes de rentabilidad, rotaciones medias, respuesta a lascampañas de publicidad, etc.





Y toda esta información, poder ponerla en manos de cada franqui-ciado para que éste, a su vez, pueda conocer su posición y mejorar sugestión, observando sus ventas y sus márgenes frente a la media gene-ral o de la zona.

Para ello, son necesarias aplicaciones estándar específicas, escala-bles y personalizables, a las necesidades de cada red de franquicia,que hoy ya están disponibles en el mercado. Aplicaciones, que anteseran solamente accesibles a grandes empresas y retailers, y que hoy sehan diseñado al alcance de toda empresa.

Servidores centrales al alcance de nuestros franquiciados

Si el franquiciado debe formar cada vez más parte de nuestra orga-nización y es, de hecho, el nexo entre nuestra marca y el consumidorfinal, es vital que éste pueda sentirse parte efectiva de la misma. Y ellosólo es posible si le brindamos servicios y le facilitamos acceso a lainformación.

La forma de operar es implantar servidores centrales de informa-ción, con accesos controlados, en los que depositemos únicamenteaquellas informaciones que consideremos útiles para nuestra red. Estainformación puede ser desde stocks compartidos, actualizaciones deprecios, noticias internas, convocatorias, tablones de anuncios, etc.

En definitiva, se trata de compartir toda aquella información quecohesiona a una organización.

En muchas ocasiones, comentamos directamente con los franqui-ciadores, y a modo puramente anecdótico, el hecho de que toda per-sona que se incorpora, con independencia de su categoría, en la cen-tral de franquicia, accede inmediatamente a toda la información dis-ponible y conoce diariamente todo lo que sucede en la organización.El franquiciado que es nuestro socio de negocios, una vez se incorpo-ra, queda totalmente ajeno a nuestra empresa.

La base son los servidores, la operativa son redes de comunicaciónde alta velocidad o en su defecto áreas Privadas específicas, que per-





mitan accesos seguros y fiables para cada franquiciado. El resultado:brindarles un alto nivel de servicio, integrarlos de verdad en nuestraestructura y operar con un alto valor añadido.

Herramientas de comunicación y formación para toda nuestra red

Una de las bases principales en este nuevo contexto, en el que elfranquiciado toma un papel cada vez más relevante, es la capacidadpermanente de comunicación entre la central de franquicia y cada unode sus establecimientos. Los sistemas de e-meeting (videoconferenciaa través de Internet), permiten comunicarse con cada establecimientoen cualquier momento del día, evitando desplazamientos siempre difí-ciles, y facilitando, de esta forma, la comunicación continuada entretodos sus miembros. También los sistemas de e-learning fomentaránla formación permanente.

Presencia e integración real en Internet

Las empresas franquiciadoras tienen, con independencia de su ta-maño y la actividad a la que se dediquen, la obligación de estar pre-sentes en Internet. Los motivos son muchos, el principal, posicionar lamarca en términos de branding, para posteriormente ir paulatinamen-te descubriendo nuevas posibilidades, e ir integrando soluciones alalcance de toda la organización.

Las posibilidades que brinda el medio son muchas, y uno de lospasos inmediatos es la comunicación con candidatos a franquiciados através de este medio, y la creación de áreas privadas para uso de la red.

Pero el denominador común es disponer de espacios diseñados conprofesionalidad, capaces de atraer visitas, interactivos y no depen-dientes, y planificados para ir incorporando las sucesivas novedades ynuevas tendencias.





Porque en definitiva, la diferencia entre ser una empresa comercialy una auténtica central franquiciadora radica, esencialmente, en laintegración de todos sus miembros, a través de un proyecto conjuntode empresa, en el que se enmarque la información y la comunicaciónen tiempo real.

Sólo las adecuadas inversiones en recursos humanos y tecnológi-cos que reúnan los requisitos expresados, pueden favorecer en elentorno de la franquicia los objetivos propuestos.

TODO SE FRANQUICIARÁ

Ésta es una afirmación que hemos repetido en múltiples ocasiones.Revisando documentos internos y circulares de prensa, empezamos aafirmarlo en el año 1995. Siempre nos ha sido puesto en duda. En algu-nas ocasiones, por las posibles dificultades que entraña tal afirmación,en otras, por aspectos puramente de ética conceptual. Y mientras mástiempo pasa, más lo afirmo, y me atrevo a decir que prácticamentetodos los sectores, con alguna excepción, franquiciarán. Otra cuestiónes si todas las empresas pueden franquiciar, ante lo cual evidentemen-te mi respuesta es no. No todas las empresas están en condiciones defranquiciar o tienen la voluntad, disposición, o recursos para ello. Peroevidentemente, existen múltiples sectores de actividad en los que unaempresa puede franquiciar, mientras otra, con la misma dedicación nopuede hacerlo. También, es un hecho que las estrategias de franquiciason totalmente diferenciadas para cada empresa y cada sector. Mientrasque cualquier empresa ligada al sector de telefonía y comunicacionesnecesitará crecimientos rápidos y amplios, ante las necesidades de con-seguir cuota de mercado y economías de escala necesarias para su sub-sistencia y éxito en el mercado, empresas de servicios especializadospueden permitirse lentos desarrollos. Hoy, se franquician conceptostales como: empresas de cazatalentos (MRI/Humana), sastrería a medi-da (El Rincón del Sastre), clínicas odontológicas (Vital Dent), servicios



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de información comercial y financiera (Grupo Neodipol), publicidad,imagen y artes gráficas (Publitiendas), corredurías de seguros (GrupoPACC), agencias matrimoniales (Sympathy), asesorías integrales deboda (Todoboda), estudios de arquitectura (Árkitet), laboratorios deanálisis y gestión medioambiental (Laboratorios Olea), promoción deviviendas unifamiliares (Su Chalet) y cooperativas de viviendas (Tallerde Gestión), transferencia de dinero (Western Union)... y podríamosseguir referenciando modelos de negocio en franquicia, por los queposiblemente nadie hubiera apostado. Todos ellos crecen y se desarro-llan continuamente. También existen fórmulas ya comentadas, que sibien no son franquicias en su aspecto puramente contractual, operancon los mismos condicionantes que la franquicia y se presentan comotales. Nos referimos a las entidades financieras. ¿Quién se hubiera ima-ginado que Citibank, Bankinter, Hispamer y Deutsche Bank, entreotros, utilizará esta fórmula? Recuerdo conversaciones en las que seme comentaba tal imposibilidad. Pues bien, es un hecho. ¿Y quién sepuede imaginar que las Agencias de Valores puedan franquiciar? Yaestán empezando a prepararse.

O marcas punteras como Nike, Adidas, Nescafé, ErmenegildoZegna, Boss, YSL, Real Madrid con Área Madrid... Todas ellas, estánanalizando tal posibilidad bajo nuevos formatos, sin abandonar suscanales tradicionales, o se han desarrollado en uno u otro país.

No obstante, una vez se vayan consolidando los sectores relacionadoscon la distribución de productos, las actividades y sectores que princi-palmente se franquiciarán, serán todas aquellas relacionadas con los ser-vicios, al igual que ha venido ocurriendo desde hace años en EE.UU.

DEPURACIÓN RENOVADA DEL SECTOR: SÓLO RESISTIRÁN LAS EMPRESAS MÁS PREPARADAS

Entendemos por tal, el hecho de que deberemos acostumbrarnos alconstante y permanente nacimiento y desaparición de empresas fran-

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quiciadoras. El año 2002 ha sido el inicio de este movimiento, de unaforma clara y ostensible. Durante el año 2001, se crearon 217 nuevascadenas, al mismo tiempo que discontinuaban su actividad 197empresas. No es que este año haya sido el inicial, ni nos haya sor-prendido, pues este hecho se venía recabando en años anteriores,como por otro lado es lógico también. No obstante, el número deempresas franquiciadoras que han interrumpido su actividad, 197, esaltamente significativo. Las causas son las comentadas en diferentesapartados de este ejemplar, y en las que no es necesario reiterarse,¿qué sentido tiene franquiciar cuando en dos o tres años de actividadno se tienen franquiciados o su número es 1, 2 ó 3? Evidentemente,cada año se seguirán creando más y más nuevos conceptos de fran-quicia. Sólo los que consigan crecimiento y rentabilidad adecuados asus planes estratégicos conseguirán mantenerse. Hemos comentadotambién que el listón es cada vez más alto. No hay que entender estosdatos, ni esta apreciación, como un obstáculo. Sencillamente, es nece-sario planificar y construir sólidamente cada proyecto que se desarro-lle.

Tampoco debe pensarse que exista un límite determinado en cuan-to a número de franquicias operativas en el mercado. El único límitelo define cada empresa. Existen sectores en los que la oportunidad defranquiciar es excelente, y hay empresas que no consiguen posicio-narse. Por el contrario, en sectores supuestamente saturados, aparecennuevas empresas que consiguen excelentes resultados en breve espa-cio de tiempo, y consiguen llamar la atención de los inversores. Endefinitiva, la respuesta la tiene cada empresa.

MAYOR PROTAGONISMO DEL FRANQUICIADO

Ésta es una realidad con diferentes versiones y apreciaciones, peroque debe contemplarse y asumirse plenamente en un marco de positi-vidad. Hasta la fecha, las centrales de franquicia se han concentrado

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mayoritariamente en desarrollar el negocio, y en incorporar nuevosfranquiciados. Ésta es, evidentemente, su obligación y su razón de ser.La gran mayoría de franquiciados, que se han ido paulatinamente inte-grando en las redes, han asumido su rol como tales, y su único objeti-vo ha sido llevar adelante el negocio. No obstante, en el camino hanexistido problemas puntuales entre las partes, fruto lógico de la evo-lución de los negocios y por qué no decirlo, en ocasiones dejacionesde algún franquiciador o deficiencias de algunos franquiciados. Elhecho es que estos problemas han finalizado de dos formas: en los tri-bunales, o en la creación de asociaciones internas de franquiciados,enfrentadas por sistema a la central de franquicia. Muchos de estoscasos han sido noticia en los medios. Ante el relucir de estos enfren-tamientos, han quedado al descubierto algunas deficiencias, la princi-pal, una evidente falta de comunicación ente las centrales y sus fran-quiciados, fruto, a su vez, de múltiples roces y malos entendidos.

Evidentemente, las redes siguen creciendo y para ello necesitanfranquiciados. Éstos a su vez, cada vez son más conscientes de suimportancia. Por consiguiente, es lógico que los franquiciados adquie-ran cada vez mayor protagonismo. Ante ello, es necesario que sea elpropio franquiciador quien organice Consejos de Redes, constituidospor los propios franquiciados, como canal de comunicación de losmúltiples aspectos que afectan al negocio. En muchas ocasiones,comentamos con franquiciadores el hecho de que, o son ellos quienescrean dicha organización y establecen las pautas de actuación equili-bradas y positivas para el desarrollo conjunto del negocio, o serán lospropios franquiciados quienes se organicen entre ellos, y quedaránenfrentados a la central, respaldados por pequeños despachos de abo-gados, que sólo buscan su propio beneficio, y liderados por unospocos franquiciados descontentos, habitualmente responsables de lamala gestión de sus propios negocios. Porque ésta suele ser la realidadde lo que sucede en estos casos. Y ello, en absoluto, quiere decir quela creación de un Consejo de Redes suponga dejación de sus activida-des por parte del franquiciador. Para ello tiene firmado un contrato con



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cada franquiciado, que debe cumplirse escrupulosamente por cadauno de ellos. Pero existen múltiples mejoras del negocio y de las acti-vidades de marketing, comunicación y logística, que tratadas en con-junto pueden mejorarse y beneficiar a todas las partes. Al inicio expo-níamos la forma de operar de MRW, con la creación en una fase tem-prana del Comité de Ética y Arbitraje, que es un modelo a seguir.

Este mayor protagonismo del franquiciado debe ser consideradototalmente positivo, y como una fórmula de integración en la empre-sa, sus valores, sus principios, su vocación de servicio. Para ello,deben disponerse herramientas de comunicación, mejorarse los siste-mas de información e incorporar áreas Privadas, comentadas anterior-mente. Fortalecer la formación, la asistencia y los presupuestos demarketing.

INTERNACIONALIZACIÓN CRECIENTE DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

Uno de los aspectos que más relevancia y magnitud tendrá en elfuturo inmediato de la franquicia española, es la creciente internacio-nalización de nuestras marcas. Y creciente en cuanto a su dimensiónprogresiva. Hoy, ya es habitual viajar por el extranjero y encontrarnoscon la grata sorpresa que supone ver marcas españolas en las princi-pales calles comerciales, en los principales centros comerciales y endiversas actividades de servicios. Entidades financieras, la propiaTelefónica y Zara, han sido nuestros principales embajadores. Traseste impulso, muchas franquicias españolas han aprovechado satisfac-toriamente el tirón de España. El futuro inmediato de la franquiciasupone que, de una forma consistente, España exporte sus marcas enel ámbito internacional, como nunca lo ha hecho con otro tipo de acti-vidades. Porque tradicionalmente, hemos exportado materias primas,pero muy pocas marcas que lleguen al consumidor final en el contex-to internacional. La franquicia, estoy convencido, es nuestra granoportunidad. Y es nuestra realidad. 158 enseñas españolas están hoy

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operando en 77 países. Todas ellas suman 3.763 establecimientos fran-quiciados. Pero lo más importante no son estas cifras. Esto es sólo elprincipio. Cada una de estas 158 empresas, y las que sigan, es cadavez más grande en cada país y tiene más establecimientos abiertos. Suprogresión es imparable, y estamos sólo en los inicios. Nuestra pre-sencia en Portugal nos convierte ya en el principal país, con 106 mar-cas presentes y 960 establecimientos abiertos, sobre poco más de 300enseñas, y cerca de 4.000 establecimientos que operan en franquicia.

Enseñas como Mango/MNG, presente en 36 países, KA Inter-national en 23 países, Pressto en 14 países, Artesanos Camiseros en 14países, Tintoretto y Don Algodón en 10 países, Picking Pack ServicePoint en 7 países, u otras en menos países, pero expandiéndose conuna gran fortaleza como Imaginarium, Coronel Tapiocca, Pans &Company, Bocatta, Vital Dent, Jamaica Coffee Shop, Grupo Restmon,Amichi, Fun & Basics, TelePizza, MC Agencia Inmobiliaria y otrasmuchas más.

Cada día se están abriendo nuevos establecimientos franquiciadosen algún lugar del mundo, bajo bandera española. Nuestros conceptosson cada vez más demandados, y nuestras marcas cada vez más inter-nacionales.

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Franquiciar

Franquiciar responde siempre a una estrategia empresarial, en nin-gún caso a una posible oportunidad. Debe ser una estrategia empresa-rial en la que su máximo responsable esté plenamente convencido.Evidentemente, nos encontramos todos los días en nuestras oficinascon empresas que quieren conocer más acerca del sistema de franqui-cia. ¿Cuáles son sus ventajas y sus desventajas? Y ¿será posible reali-zar determinadas actividades bajo este sistema? Es lógico, y ademásnecesario, que en las fases iniciales surjan múltiples dudas. Nosotrostenemos una clara ventaja al respecto: llevamos casi doce años traba-jando de forma intensiva en este sector, con múltiples empresas detodos los ámbitos de actividad. Cuando una empresa se plantea lafranquicia como fórmula de expansión empresarial, es siempre en esemomento su contacto directo con las claves del sector. Sólo el exhaus-tivo conocimiento de los requisitos necesarios, es el que debe permi-tirle tomar una decisión correcta, y el que le permitirá conocer si estáen condiciones de operar, bajo las pautas que se establecen en el régi-men de franquicia.

Llegados hasta aquí, mi recomendación particular y personal esque si usted dirige una empresa exitosa y dinámica, encontrará en elsistema de franquicia múltiples ventajas.

Una vez conocidas las peculiaridades del sector, el paso siguientees la planificación y el desarrollo de su proyecto empresarial. Puederealizarlo por sus propios medios, aspecto que no le aconsejo, o puedecontratar los servicios de una empresa especializada, que le ayude aprecisar de forma ordenada el que deberá ser su modelo de negocio enfranquicia, analizar la viabilidad económica y comercial del mismo, ydesarrollar todos los materiales que le permitan regularlo contractual-mente y transferir su saber hacer.

Una vez finalizada esta fase, usted se encuentra en condiciones deadmitir franquiciados, auténtico momento de la verdad de su empresay de su estrategia empresarial en franquicia.

Y siempre, este momento es el equivalente a unos instantes previosa salir al escenario. Este momento es siempre la puesta en escena de


FRANQUICIAR

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cada empresa franquiciadora. Un camino obligado por el que hanpasado todas las empresas que conocemos. Los primeros franquicia-dos no tomarán fácilmente sus decisiones. Su estructura tampoco esta-rá rodada. Es mucho lo escrito sobre cuáles son los servicios que debeprestar la empresa franquicadora a cada una de sus franquiciados.Evidentemente, no se puede pretender que una empresa en fase de ini-cio tenga la estructura y la madurez empresarial en sus oficinas cen-trales, que aquellas empresas con alto número de establecimientos.Tampoco sería lógico. Pero casi sin darnos cuenta éstos empiezan aincorporarse. Firmamos los primeros contratos. Después, sólo des-pués, se inicia el desarrollo de su empresa en franquicia.

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Eduardo Tormo crea Tormo & Asociados en los inicios del año 1991. Laempresa que se inicia tiene como objetivo principal ofrecer servicios especiali-zados de consultoría a las pymes con la finalidad de ayudarles a crecer y desa-rrollarse empresarialmente. Su filosofía era bien clara. Poner a disposición deéstas todos sus conocimientos y experiencia adquirida para ayudarlas en su cre-cimiento y desarrollo.

Como su propio fundador confiesa, “a lo largo de toda mi experiencia profe-sional, principalmente en los sectores de informática y nuevas tecnologías, hesido responsable del crecimiento y desarrollo de las empresas a las que he per-tenecido. No en vano, donde más me divierto es en las pymes emprendedoras”.Y en efecto, fruto de la vocación de su fundador, y actual director general, Tormo& Asociados se especializa desde sus inicios en la expansión empresarial.

Actualmente, tras algo más de una década de actividad, Tormo & Asociadosse ha convertido en la empresa líder de consultoría en franquicia en España y esuna de las principales en el ámbito internacional.

La evolución de Tormo & Asociados ha estado directamente relacionada conel desarrollo de este sector en nuestro país, protagonizando y difundiendo lasventajas de este sistema a través de múltiples eventos y actividades.

Hoy, cuenta con un equipo humano superior a las 100 personas, distribuidasentre sus oficinas centrales de Madrid y Barcelona. Tiene también, oficinasabiertas en Lisboa, Caracas, México y San Francisco. Además, es miembro fun-dador de IFP (International Franchise Professionals), primera red europea deconsultoras en franquicia, con presencia en los principales países europeos.

SUS PRIMEROS PASOS

Como en todo proyecto que se precie, los inicios de Tormo & Asociados sonmodestos, y en ellos tiene que hacer frente a la dura realidad de simultanear estainiciativa empresarial con la necesaria rentabilidad del día a día.

Un aspecto poco conocido, pero no por ello poco curioso, es que hasta media-dos de 1992 Tormo & Asociados no se involucra de lleno con el sector de la fran-quicia, siendo éste hoy el verdadero motor de la empresa.

Las primeras oficinas de Tormo & Asociados se ubican en Paseo de laCastellana. El crecimiento es rápido y a los pocos meses debe trasladarse a unasnuevas oficinas con más amplitud y que le permitan crecer estructuralmente deforma adecuada.

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Desde los inicios, tuvo presente que la empresa debía ser capaz de crecer enfunción del personal que compone la misma. “Una empresa de servicios creadaen torno a su fundador alcanza rápidamente el techo y no puede seguir crecien-do, ni evolucionando si ésta no es capaz de crecer con recursos humanos cuali-ficados”, explica Eduardo A. Tormo.

No obstante, no todo ha sido un camino fácil. La situación en nuestro paísalrededor del año 1993 era la que todos conocemos, y Tormo & Asociados atra-vesó durante este periodo una de las épocas más duras y difíciles de su historiafruto de su propio crecimiento.

De hecho, la evolución inicial había sido altamente positiva, lo que generó unincremento de la estructura y de los clientes. Al ser las pymes el grueso de susclientes, y al no estar consolidada todavía la posición de la empresa, se genera-ran situaciones de práctica desaparición de muchas de sus empresas clientes, conlos consiguientes efectos negativos en la cuenta de resultados. “Fueron momen-tos sumamente difíciles y en los que nuestra supervivencia estuvo en entredi-cho”. Sólo el duro trabajo y la vista puesta en el futuro son los que consiguieronlevantar la situación en que se encontraba la empresa. “Nuestra situación en elaño 1993 era la de una empresa económicamente hundida, debido a los múltiplesimpagos que tuvimos, pero con una excelente imagen de marca en nuestro sec-tor de actividad”, expresa Eduardo A. Tormo.

Precisamente, el inicio del despegue de la franquicia fue el que permitió aTormo & Asociados remontar una situación adversa, como la que tenía, y con-vertirse en la empresa que es hoy.

EL SECRETO DE SU ÉXITO

El secreto del éxito de Tormo & Asociados ha sido el siguiente:1. Un excelente marketing de marca logrado mediante de una alta capacidad

de innovación y una impecable comunicación.2. Invertir continuamente en recursos humanos cualificados y transmitir una

cultura de empresa basada en el servicio al cliente y en la mejora continua.3. Innovar permanente y aprovechar las sinergias internas para renovarse

continuamente.4. Mantenerse fiel a sus principios empresariales concentrando sus energías

en aquello que saben hacer.


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La proyección de Tormo & Asociados supera hoy su propio ámbito de actividady se extiende mucho mas allá de la franquicia. La imagen de marca conseguidarepresenta un valor sólido y firme. Durante todo el tiempo transcurrido desde susinicios son muchos los logros conseguidos y las actividades realizadas por la empre-sa. Los hechos más destacados son, sin duda, los que a continuación referimos:

• Lanzamiento de la Guía de Franquicias en el año 1993, de la que en sussucesivas ediciones se han vendido más de 300.000 ejemplares y ha sidoleído por más de 2.000.000 de lectores.

• La más amplia información disponible desde el año 1998 a través de laelaboración de Informes Rating de 900 empresas e Informes Sectorialesde 46 sectores.

• Creación del portal tormo.com en el año 2000 con unas amplias inver-siones y apuesta por el futuro (actualmente registra un numero superiora 50.000 visitas mensuales). Está presente en España, Portugal, Méxicoy Venezuela, siendo el primer portal especializado de habla hispana yuno de los principales en el contexto internacional.

• Apertura de oficinas internacionales desde el año 1998 y creación de lared IFP (Internacional Franchise Professionals). Actualmente, tiene pre-sencia directa en Portugal, México, Venezuela y California. A través deIFP en las principales capitales europeas.

• Edición de la revista mensual Franquicias Hoy, presentando su primernúmero en noviembre de 1995. Anualmente, se celebran los premiosFranquicias Hoy a los mejores conceptos de negocio en franquicia.

• Más de 3.000 empresarios han acudido a los seminarios que imparteTormo & Asociados bajo el titulo “Cómo franquiciar su empresa” ini-ciados en el año 1995.

• Amplia y continuada presencia pública en Jornadas y Seminarios sobrefranquicia, así como en los principales medios de difusión.

• Establecimiento de Acuerdos de cooperación con las principales entida-des financieras entre las que se encuentran SCH, Caja Madrid, BancoSabadell, BBVA, Hispamer...

• Creación de Tormo Capital en el año 2002 tras diferente experiencias enel desarrollo y participación de empresas franquiciadoras.

• Y por último, el desarrollo de más de 400 proyectos empresariales enfranquicia y el haber ayudado a cerca de 2.000 personas a integrarse enredes de franquicia.


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LÍNEAS DE ACTIVIDAD

Nuestros servicios están orientados a conseguir que toda empresa, indepen-dientemente de su tamaño, que opte por la expansión a través de la franquicia,pueda conseguir la seguridad de alcanzar el éxito empresarial mediante el dise-ño de un proyecto sólido, estable y con garantías de viabilidad en el futuro, tantopara la propia compañía, como para cada uno de sus franquiciados.

Nuestros servicios incluyen: análisis y estudios de viabilidad, desarrollo deun proyecto de franquicia, organización de la central franquiciadora, elaboraciónde soportes documentales de acuerdo a la normativa y regulación sobre franqui-cia, manuales operativas y documentos legales. Asimismo, se presentan serviciosde consultoría continuada, e-business y Sistemas de Información.

Además tiene un área editorial e informativa con la revista Franquicias Hoy,la Guía de Franquicias y Oportunidades de Negocio y el portal tormo.com.

A lo largo de todo este tiempo, la franquicia se ha consolidado cada vez máscomo un sector maduro. Un sector que no deja de evolucionar, en constante rein-vención de sí mismo y en continuo crecimiento. Por tanto, uno de los mayoresretos que desde Tormo & Asociados asumimos de cara al futuro es, precisamen-te, seguir apoyando y aportando nuestro saber hacer a esta fórmula empresarial.

La visión de la empresa es seguir mejorando día a día en cada una de sus líne-as y estar en condiciones de poder anticiparse al futuro ofreciendo servicios cua-lificados e innovadores a cada uno de sus clientes.


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Eduardo A. Tormo es presidente y fundador de Tormo & Asociados, unaempresa especializada en ayudar a sus clientes a desarrollarse empresarialmenteen franquicia, y con una amplia presencia internacional. Asimismo, ha creadodiferentes áreas de negocio sinérgicas, que convierten a esta empresa en líderinternacional y en un modelo ampliamente imitado. Es, también, presidente delportal tormo.com con presencia en España, Portugal, México y Venezuela afecha de hoy. Editor de la revista Franquicias Hoy y fundador de Tormo Capital,empresa especializada en inversiones en franquicia. Es presidente de IFP(International Franchise Professionals) primera red europea de empresas consul-toras especializadas en franquicia.

Eduardo A. Tormo forma parte también de diversos Consejos de Direcciónen empresas franquiciadoras.

Junto con su equipo ha participado en el desarrollo estratégico de múltiplesproyectos de franquicia, y es conocedor en primera instancia de muchos de loshechos que suceden en este sistema empresarial.

Uno de los aspectos más relevantes y que ha hecho destacar a lo largo de losaños la posición de Tormo & Asociados, es una constante anticipación al merca-do y una clara visión de organización empresarial dispuesta al servicio del sec-tor, que le ha convertido en una empresa única y altamente innovadora, recono-cida por el conjunto del sector y público en general.

Tanto él como su equipo, participan de forma habitual en seminarios y con-ferencias sobre la franquicia.

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Libro Emprendedor Tormo Franquicias

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