libro III CALIDAD - CARM.es · por Mank, Cioffi, y Yovanoff (1997), la Versión Mexicana de la...

Juventud, Familia yServicios Sociales

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III JORNADAS SOBRELA CALIDAD

EN LOS CENTROS DE SERVICIOS SOCIALES

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2 III JORNADAS SOBRE LA CALIDAD EN LOS CENTROS DE SERVICIOS SOCIALES 3




Colección Servicios Sociales.

Serie: Debate.

4. I Jornadas sobre la Calidad en los Centros de Servicios Sociales.13. II Jornadas sobre la Calidad en los Centros de Servicios Sociales.16. III Jornadas sobre la Calidad en los Centros de Servicios Sociales.




2006

Logroño, 28 y 29 de noviembre de 2006.


© Gobierno de La Rioja 2006

Consejería de Juventud, Familia y Servicios Sociales

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Jornadas sobre la Calidad en los Centros de Servicios Sociales (3ª. 2006. Logroño)

III Jornadas sobre la Calidad en los Centros de Servicios Sociales: Logroño, 28-29

noviembre 2006. - Logroño: Gobierno de La Rioja, Juventud, Familia y Servicios

Sociales, [2006]

152 p.; 24 cm. - (Servicios Sociales. Debate; 16)

D.L. LR-401-2006

Servicios sociales-España-Gestión de calidad-Congresos y asambleas

La Rioja. Consejería de Juventud, Familia y Servicios Sociales

Colección Servicios Sociales (La Rioja. Dirección General de Bienestar Social).

Serie Debate


Uno de los objetivos prioritarios de la Consejería de Juventud, Familia y Servicios

Sociales del Gobierno de La Rioja, es crear una cultura de calidad que nos

implique a todos en la mejora de la prestación de los servicios sociales, una

mejora en la que el Gobierno de La Rioja quiere que el cuidadano sea el eje

central, dándole una respuesta a sus necesidades, una atención personal y una

comunicación constante.

Desde el Gobierno de La Rioja, se ha impulsado la calidad en los servicios sociales

desde diferentes ámbitos: la elaboración del proyecto de Ley de Calidad en los

Centros de Servicios Sociales, el apoyo económico a las entidades sin ánimo de

lucro para sus planes de mejora y para la implantación de sistemas de acreditación

de calidad, así como las Jornadas de Calidad en los Centros de Servicios Sociales,

que se han convertido en un referente nacional.

Este libro reúne las intervenciones de cada uno de los expertos participantes en

las III Jornadas sobre Calidad en los Centros de Servicios Sociales, que tuvieron

lugar en Logroño los días 28 y 29 de noviembre de 2006.

Las Jornadas están dirigidas a profesionales con algún tipo de responsabilidad

en el ámbito de los Servicios Sociales, con mayor acogida cada vez no solo en

nuestro ámbito regional sino en otras Comunidades Autónomas.

La organización de dichas Jornadas, celebradas por tercer año consecutivo,

encuentra su justificación en el enriquecimiento que supone, entre los asistentes,

la búsqueda en común de posibles soluciones y alternativas que impliquen un

incremento en la calidad del servicio que se presta a los usuarios de los Centros

y Servicios de Servicios Sociales.

La Consejería de Juventud, Familia y Servicios Sociales es consciente de que

“la calidad en los Servicios Sociales” es un reto que se plantea desde todos los

Presentación


sectores, por eso en estas Jornadas participamos todos: las Administraciones

Públicas, las ONGs, los voluntarios, las Órdenes religiosas,etc… En este sinfín

de personas intervinientes se hace necesaria la profesionalización de quienes

prestan los servicios a cada uno de los colectivos. Hay que aumentar la calidad

de los servicios, integrar actuaciones, consensuar políticas y estrategias, buscar

el equilibrio y colaboración entre la iniciativa pública y la privada, y fomentar la

participación activa de todos.

Con este ánimo, publicamos todas las intervenciones de los ponentes con el fin

de que las mismas sirvan para la reflexión, el análisis y la búsqueda de las mejores

soluciones posibles.

SAGRARIO LOZA SIERRA

Excma. Consejera de Juventud, Familia y Servicios Sociales


ÍNDICE

Ponencia Inaugural. Calidad de vida para las personas en situaciónde dependencia .......................................................................................................... 11

Miguel Ángel Verdugo Alonso.................................................................................... 11Director del Instituto Universitario de Integración en la Comunidad. Universidad de

Salamanca

El papel de la inspección administrativa como fundamento básico paraun servicio de calidad ................................................................................................ 23

Josep De Martí Vallés .................................................................................................. 23Director de Inforesidencias.com. Barcelona

Mesa Redonda. La calidad en los servicios a personas en situaciónde dependencia ........................................................................................................... 41

Alfredo Bohórquez Rodríguez ..................................................................................... 41Coordinador de la Sociedad Española de Geriatría y Gerontología. Madrid

Antonio Pascual Martínez ............................................................................................ 63Director Federación Española Síndrome de Down

Gonzalo Berzosa Zaballos............................................................................................ 71Director de INGESS

Mesa de Experiencias de Calidad ............................................................................ 83

Ramón Barinaga Osinalde............................................................................................ 83Director de Gautena. Guipúzcoa

José Luis González Vadillo ........................................................................................... 93Profesor de la Facultad de CC.EE. y Empresariales. Universidad de Deusto

Elena Redondo Hermosa ........................................................................................... 101Coordinadora del Servicio de Infancia y Familia del Ayuntamiento de Vitoria

La implantación de la calidad en servicios sociales. Desafío a la tradición . 121 Manuel Enrique Medina Tornero ............................................................................... 121Director de la Escuela Universitaria de Trabajo Social. Universidad de Murcia

Presentación de la candidatura al Premio Ciudadanía .................................... 139Diego Latorre Martínez.............................................................................................. 139Jefe de Servicio de Prestaciones. Cª de Juventud, Familia y Servicios Sociales

del Gobierno de La Rioja


1. La investigación sobre calidad de vida

Calidad de vida se ha convertido en el concepto internacionalmente más identificado

con el movimiento de avance, innovación y cambio en las prácticas profesionales y

en los servicios, que sirve para materializar y definir el paradigma de apoyos centrado

en la persona con discapacidad, y que está influenciando también las prácticas

profesionales en los mayores, en las personas con problemas crónicos graves de salud

mental, y en otros colectivos. A la vez la utilización del concepto de calidad de vida

permite promover actuaciones a nivel de la organización y del sistema social.

El concepto de calidad de vida en las últimas décadas ha evolucionado desde

las perspectivas filosóficas y sociológicas iniciales hacia una concreción mayor

relacionada con las prácticas profesionales en los servicios sociales, la salud y la

educación. La investigación ha avanzado en la comprensión del concepto desde

la perspectiva unidimensional hacia modelos multidimensionales centrados en la

persona y su comportamiento. El camino seguido ha permitido concretar primero

las áreas o dimensiones importantes del concepto, para después profundizar en los

indicadores más relevantes. Junto a la evolución conceptual uno de los retos actuales

es el desarrollo de distintas estrategias de evaluación que permitan multiplicar las

aplicaciones del concepto en distintas realidades.

Una de las principales líneas de investigación del Instituto Universitario de Integración

en la Comunidad (INICO) de la Universidad de Salamanca es la que se centra en

promover desarrollos teóricos y aplicados en el campo de la calidad de vida para las

personas con discapacidad. La intención es facilitar la aplicación práctica del concepto

de calidad de vida, intentando reducir el alejamiento relativamente habitual entre

investigación y práctica. Por este motivo, hemos compilado y organizado la mayor

parte de la investigación realizada en los últimos años en el libro Como mejorar

la calidad de vida de las personas con discapacidad. Instrumentos y estrategias de

evaluación (Verdugo, 2006).

CALIDAD DE VIDA PARA LAS PERSONAS EN SITUACIÓN DE DEPENDENCIA

Miguel Ángel Verdugo Alonso

Director del Instituto Universitario de Integración en la ComunidadUniversidad de Salamanca


El libro consta de una primera parte conceptual que actualiza al máximo, con efectos

del 2006, el estado actual de la investigación sobre el concepto de calidad de vida, su

medida y utilización. Destacan en esta parte, y en el prólogo, las aportaciones realizadas

por el profesor Robert Schalock. Las cinco partes restantes describen aplicaciones

del concepto de calidad de vida en diferentes contextos y etapas evolutivas de las

personas con discapacidad: Infancia y Adolescencia; Edad Adulta y Empleo; Calidad

de vida familiar; Envejecimiento, Salud, Ocio y Servicios Residenciales; y Calidad de

vida, Autodeterminación y Apoyos.

En el libro citado se presentan e incluyen un buen número de cuestionarios con

diferentes finalidades, muchos desarrollados originalmente y otros adaptados. En el

ámbito educativo destacan: el Cuestionario de Evaluación de la Calidad de vida de

Alumnos Adolescentes (Gómez-Vela y Verdugo, 2002, 2004), la Escala de Calidad de

Vida Infantil (Sabeh, Verdugo y Contini, 2004) y el Cuestionario Calidad de Vida

Infantil para Padres (Sabeh, Verdugo y Contini, 2004). En relación al empleo: la

Escala de Calidad de Vida de Schalock y Keith (1993), el Cuestionario sobre Tipicidad

en el Empleo de Jordán de Urríes, Verdugo y Jenaro (1999), adaptado del propuesto

por Mank, Cioffi, y Yovanoff (1997), la Versión Mexicana de la Escala de Calidad

de Vida de Schalock y Keith (1993) para personas con y sin discapacidad física, y el

Cuestionario de Evaluación del Autoconcepto para personas con discapacidad física.

Dos instrumentos relevantes de evaluación general de la calidad de vida incluidos

son la Escala Transcultural de Indicadores de Calidad de Vida (Verdugo, Schalock,

Wehmeyer, Caballo y Jenaro, 2001) y la Escala de Calidad de Vida de Verdugo,

Arias y cols. (2005), en ambos casos basados en el modelo de calidad de vida de 8

dimensiones y 24 indicadores propuestos por Schalock y Verdugo (2002/2003). Se

presentan también otras pruebas de interés para su aplicación en el ámbito de la

calidad de vida familiar, los servicios residenciales, la evaluación de los apoyos, la

autodeterminación, el ocio y otras situaciones.

2. El modelo de calidad de vida del que partimos

Partiendo de las dimensiones de calidad de vida propuestas por Schalock (1996, 1997)

para personas con discapacidad intelectual, se realizó en el INICO (M.A. Verdugo,

M. Gómez-Vela, E. Sabeh, M. Martín, M. Rodríguez y B. Jordan de Urríes) una

revisión exhaustiva de la literatura en diferentes áreas con la intención de confirmar

o refutar las dimensiones propuestas en el modelo y de detectar los indicadores más

importantes en los que se había centrado la investigación.


Junto a ese estudio se hizo una propuesta completa del modelo de calidad de vida

inicialmente esbozado, entendiendo finalmente la calidad de vida como un agente

o instrumento útil para el cambio social. Se desarrolló el modelo con la teoría de

sistemas, se planteó un pluralismo metodológico, y se avanzó en las implicaciones del

concepto en los ámbitos del microsistema, el mesosistema y el macrosistema. Todo

ello llevó a la publicación del libro Calidad de vida. Manual para los profesionales

de la educación, salud y servicios sociales (Schalock y Verdugo, 2002/2003), donde se

recoge el modelo propuesto ampliamente.

El análisis de la literatura científica en salud, salud mental, servicios sociales,

mayores y educación de las últimas décadas, con la revisión pormenorizada de

más de 800 artículos llevó a ratificar las ocho dimensiones propuestas por Schalock

y se propusieron los 24 indicadores más utilizados por los investigadores en las

publicaciones científicas, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

DIMENSIONES E INDICADORES PRINCIPALES DE CALIDAD DE VIDA

DIMENSIONES INDICADORES

1. Bienestar Físico Salud, actividades de vida diaria, atención sanitaria, ocio

2. Bienestar Emocional Satisfacción, autoconcepto, ausencia de estrés

3. Relaciones Interpersonales Interacciones, relaciones, apoyos

4. Inclusión SocialIntegración y participación en la comunidad, roles comunitarios, apoyos sociales

5. Desarrollo Personal Educación, competencia personal, desempeño

6. Bienestar Material Estatus económico, empleo, vivienda

7. Autodeterminación Autonomía /control personal, metas/valores personales, elecciones

8. Derechos Derechos humanos, derechos legales

Como la información utilizada en este estudio estaba basada en publicaciones hechas

por los investigadores en revistas científicas, la importancia de los indicadores

dependía de la consideración de dichos autores sobre su objeto de estudio. Sin

embargo, el concepto de calidad de vida subraya el carácter subjetivo inherente a

la percepción de calidad de vida en cada individuo. Por este motivo, consideramos

conveniente contrastar la elección de los 24 indicadores extraídos con la opinión

manifestada por los propios individuos con discapacidad, sus familiares y los

profesionales que trabajan con ellos, con la intención de aumentar la validez social de

dichos indicadores y mejorar su aplicabilidad en diferentes contextos.


3. Investigaciones transculturales

En coherencia con el desarrollo teórico del modelo multidimensional de calidad de vida

y a fin de ratificar la importancia y aplicación actual de los indicadores de calidad de

vida extraídos de la literatura según el estudio previo, se inició en el 2003 un proyecto

de investigación, financiado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, que lleva por

título “Análisis sobre la importancia y uso percibido del concepto de calidad de vida

en personas con discapacidad intelectual, familiares y profesionales” (Ministerio de

Ciencia y Tecnología, Convocatoria de Proyectos I + D 2002, BSO2003-03059). El

propósito general de este estudio transcultural fue mejorar el entendimiento de tres

fenómenos: (a) la identificación de las dimensiones y los indicadores centrales de la

calidad de vida; (b) el papel clave que juega la cultura en la expresión de conductas

y creencias; y (c) las propiedades “éticas” –es decir, universales- y las propiedades

“émicas” –es decir, relativas o culturales- del constructo de calidad de vida.

En el estudio participaron cinco grupos geográficos (España, América Latina, Canadá,

China y Estados Unidos) y tres grupos de respondientes (personas con discapacidad

intelectual, familiares, y profesionales). El instrumento se aplicó a un total de 2.042

personas, 778 de ellas con discapacidad intelectual, 491 familiares y 773 profesionales.

Para llevar a cabo la investigación desarrollamos una escala, denominada Indicadores

Transculturales de Calidad de Vida: Evaluación de su importancia y uso (Verdugo,

Schalock, Wehmeyer, Caballo y Jenaro, 2001). Inicialmente, se desarrolló en inglés y

después se tradujo a los diferentes idiomas de los participantes.

Los resultados de la aplicación de esta escala pueden agruparse en torno a dos

grandes temas (Schalock, Verdugo, Jenaro, Wang, Wehmeyer, Xu y Lachapelle, 2004).

Primero, la comprensión de las propiedades éticas y émicas. Segundo, la validación

del modeló teórico de calidad de vida propuesto. En cuanto a la comprensión de

las propiedades del constructo de calidad de vida, los datos obtenidos indicaron

que tiene tanto propiedades éticas como émicas. Respecto a sus propiedades

éticas, existían perfiles similares en la importancia y uso en los diferentes grupos de

respondientes y en los distintos grupos geográficos, aunque los grupos diferían en la

categoría de respuesta de la frecuencia. Respecto a sus propiedades émicas, existían

diferencias significativas en las puntuaciones medias de importancia y de uso, tanto

para los grupos de respondientes como para los grupos geográficos. En lo referente

a la validación de las dimensiones propuestas en el modelo, los factores encontrados

en los análisis de importancia y uso se agrupaban de un modo bastante acorde con

las ocho dimensiones propuestas de calidad de vida.


Sin embargo, el estudio no estuvo carente de limitaciones, entre ellas el reducido

tamaño de la muestra de algunos grupos geográficos. Por esta razón, decidimos

replicar el estudio de validación del modelo ampliando la muestra a otros grupos. Esta

vez participaron 3.051 personas que se agrupaban en tres grupos de respondientes,

1.095 personas con discapacidad intelectual, 786 familiares y 1.170 profesionales.

Las ocho áreas geográficas fueron América Latina, España, Polonia, China, Canadá,

Francia y Bélgica, Italia y Estados Unidos.

Al igual que en el estudio anterior, los resultados pueden agruparse en dos temas

principales (Jenaro, Verdugo, Caballo, Balboni, Lachapelle, Otrebski y Schalock,

2005): las propiedades éticas/émicas del concepto y la validación del modelo de

calidad de vida. Con este trabajo se demostraron, por un lado, las propiedades éticas

del constructo de calidad de vida. Los resultados que apoyaron esta conclusión

fueron, primero, que existían perfiles similares en importancia y uso para los

diferentes grupos geográficos y los distintos grupos de respondientes; y, segundo,

que existían diferencias significativas asociadas a los entornos de trabajo y de vivienda

más normalizados. Por otro lado, se demostraron las propiedades émicas al encontrar

diferencias significativas en las puntuaciones medias de los diferentes grupos. En

cuanto a la validación del modelo, se confirmó de nuevo que los indicadores en

importancia y uso se agrupaban en las dimensiones de calidad de vida propuestas.

4. Escala integral de medición subjetiva y objetiva de la calidad de vida

Una vez respaldado por la revisión de la literatura científica y dotado de validez social

mediante los dos estudios transculturales comentados, se dotó al modelo de calidad

de vida propuesto de solidez, robustez y mayor reconocimiento internacional. No

obstante, surgieron también algunas nuevas preguntas o retos que abordar. Puesto

que este estudio se centró en los puntos de vista subjetivos de los respondientes

respecto a la importancia y al uso del concepto de calidad de vida, consideramos

que futuros estudio debían centrarse también en los eventos y circunstancias vitales

objetivos del individuo, ya que si uno quiere evaluar el diseño ambiental o los

programas de prestación de servicios de un modo sensible, es necesario emplear

indicadores objetivos de las experiencias y circunstancias vitales.

Con el fin de llevar a cabo una evaluación de calidad de vida de personas con

discapacidad intelectual, que distinguiera entre aspectos objetivos y subjetivos, que

contara con mayores garantías psicométricas que otras escalas existentes e incluyera

más ítems que evaluaran las dimensiones y los indicadores vistos como relevantes,


iniciamos la construcción de una nueva Escala de Calidad de Vida (Verdugo, Arias

y cols., 2005). Dicha escala permitiría abordar la tarea de la evaluación de la calidad

de vida de personas con discapacidad desde la perspectiva subjetiva de las propias

personas y desde la perspectiva objetiva de los profesionales que trabajan con ellos,

evaluar aspectos objetivos y subjetivos de cada dimensión y estudiar la relación

entre calidad de vida y ciertos indicadores sociales, como por ejemplo el nivel

socioeconómico o el nivel de discapacidad.

El desarrollo de la escala fue llevado a cabo por un extenso equipo de investigación

experto en temas de calidad de vida y cuestiones metodológicas. Es por ello, que cada

uno de los pasos seguidos para su construcción fue cuidado al máximo con el fin de

alcanzar un instrumento que permitiera realizar la medición con fiabilidad y validez

excelentes. Dado nuestro interés por evaluar la calidad de vida desde una perspectiva

objetiva y una perspectiva subjetiva, el instrumento consta de dos subescalas: una para

profesionales, que consideramos “objetiva” en el sentido de que refleja la valoración

y la perspectiva de un observador externo; y otra que consideramos “subjetiva”

en el sentido de que refleja la valoración y percepción de la propia persona con

discapacidad. La prueba se aplicó a 205 personas con discapacidad intelectual de

las provincias de Salamanca y Valladolid. Tras realizar un análisis de las propiedades

psicométricas de la escala, llevamos a cabo una depuración de los ítems, eliminando

los menos adecuados en base a su fiabilidad. A continuación, analizamos la fiabilidad

y la validez de la escala (Verdugo, Arias y Gómez, 2006; Gómez, 2005).

Con respecto a la validez, sometimos los ítems a un análisis de contenido por parte

de 9 jueces, con el fin de que decidieran acerca de la dimensión y el indicador a

los que pertenecían. Sus valoraciones las sometimos a un análisis de concordancia,

mediante los coeficientes alfa de Krippendorff (α) y kappa de Cohen (Κ) que

resultaron bastante altos en el caso de la dimensión (α=0,80; Κ=0,80) y el indicador

(α=0,71; Κ=0 ,72) que los ítems representaban. En cuanto a la fiabilidad, en general

podemos afirmar que ambas subescalas son altamente fiables, superando en ambos

casos el valor α de Cronbach de 0.80. No obstante, al analizar la fiabilidad de cada

una de las dimensiones de calidad de vida, encontramos que salvo en las dimensiones

Autodeterminación, Bienestar Emocional y Bienestar Físico de la escala objetiva, y en

las dimensiones Bienestar Material y Bienestar Físico de la subjetiva, los coeficientes

de fiabilidad fueron moderados, y en algunos casos, como en Desarrollo Personal

de ambas subescalas, fueron inaceptables. La explicación de la falta de fiabilidad en

dichas subdimensiones se encuentra, fundamentalmente, en (a) el reducido número

de ítems que componen algunas de las dimensiones, como Desarrollo Personal y


(b) el reducido tamaño de la muestra en comparación con la cantidad de ítems que

componen la escala.

Además, analizamos la relación entre la escala objetiva y subjetiva, utilizando el

coeficiente de correlación Rho de Spearman (ρ), encontrando que existía una relación

muy baja entre la medida objetiva y subjetiva de calidad de vida y, por tanto, entre

la perspectiva de las personas con discapacidad y los profesionales que trabajan con

ella. Este resultado es congruente con otros estudios (Perry y Felce, 2004; Janssen,

Schuengel y Stolk, 2004) que señalaban la escasa relación entre ambas perspectivas.

Dados estos resultados, decidimos continuar la investigación ampliando la muestra

a más de 400 personas con discapacidad intelectual con dos objetivos. Primero,

corroborar la falta de concordancia entre la medida objetiva y subjetiva, y segundo,

comprobar la estructura factorial del modelo teórico de calidad de vida de ocho

dimensiones propuesto. El propósito fue comprobar ambos objetivos mediante análisis

más robustos y novedosos, no utilizados hasta ahora en el campo de la investigación

en psicología y educación (Verdugo, Arias, Martin, 2006; Martin, 2006).

Con respecto al primer objetivo, el contraste de la relación entre la medida objetiva

y subjetiva, realizamos contrastes de hipótesis basados en la mediana entre las

puntuaciones obtenidas en cada dimensión para cada escala, en función de las

variables clasificatorias de género, rango de edad y diagnóstico. Analizamos también

las dimensiones de calidad de vida de ambas escalas, habiendo transformado las

puntuaciones totales de cada dimensión en dos categorías (utilizando como punto de

corte la mediana): puntuar alto o puntuar bajo en esa dimensión. No se utilizaron más

categorías debido a la asimetría negativa de las variables. Este contraste de hipótesis,

utilizando las variables clasificatorias de género, rango de edad y diagnóstico

se realizó utilizando los métodos gráficos de visualización de datos categóricos

recogidos por Friendly (2000), como son los gráficos: mosaic (para datos nominales

multivariados analizados mediante modelos log-lineales) y fourfold (para datos

nominales bivariados).

Los resultados mostraron que existía una baja correlación entre las puntuaciones

obtenidas en las dimensiones de calidad de vida de ambas escalas, excepto para la

dimensión Desarrollo Personal, cuya correlación no era estadísticamente significativa.

Los profesionales y las personas con discapacidad intelectual coincidieron en la

valoración que dan en las diferentes dimensiones y variables clasificatorias en muy

pocos casos: bienestar emocional y diagnóstico, bienestar material y edad, bienestar


físico y diagnóstico, y autodeterminación y género. A la vista de los resultados,

confirmamos la escasa relación existente entre la perspectiva de los profesionales y

las personas con discapacidad. Puesto que son distintas, queda patente la necesidad

y la utilidad de contar con un instrumento que permita recoger las dos perspectivas y

ponga de manifiesto las discrepancias existentes entre ellas.

Para el segundo objetivo, comprobar la estructura factorial del modelo teórico de

calidad de vida propuesto (Schalock y Verdugo, 2002/2003), realizamos un análisis

factorial confirmatorio de primer orden, comprobando si el citado modelo teórico

podía ser explicado por la estructura factorial de los datos. Para ello, utilizamos

exclusivamente la medida subjetiva. Dado que esta subescala fue diseñada con un

formato de respuesta tipo Likert, realizamos un cálculo de los parámetros de ajuste

siguiendo las recomendaciones dadas por Jöreskog (1993, 2001) para el análisis de

datos ordinales. Éste se trata de un tipo de análisis que raras veces aparece en las

investigaciones realizadas en el campo de las ciencias sociales. Además, realizamos un

análisis gráfico de los residuos estandarizados, entendiendo por residual la diferencia

entre la correlación original y la correlación estimada, que proporciona gran ayuda en

la visualización del ajuste de los datos. Aunque el valor de Satorra-Bentler Scaled Chi-

Squared mostró que existían diferencias entre las matrices de varianzas-covarianzas

observada y predicha, los residuos estandarizados presentaron un ajuste moderado,

los otros índices de ajuste sí mostraron valores adecuados, por lo que pudimos

aceptar la hipótesis nula de que la calidad de vida de los personas con discapacidad

intelectual es un concepto multidimensional compuesto por las ocho dimensiones

propuestas en el modelo.

Finalmente abordamos el gran reto de comprobar cómo los ítems de los indicadores

de calidad de vida se distribuían en un espacio n-dimensional, empleando para ello

tanto procedimientos clásicos como aquellos basados en redes neuronales artificiales.

La investigación con redes neuronales artificiales aplicadas al campo de la psicología

puede considerarse como incipiente en comparación con otros campos de aplicación,

más aún si aplicamos éstas a la proyección de datos en un espacio n-dimensional,

es decir, a la búsqueda de relaciones entre los datos. Se trata de técnicas capaces de

descubrir de forma automática, sin intervención del usuario, las posibles estructuras

subyacentes a los datos. En nuestro caso, los modelos empleados combinaron

visualización y ordenación topográfica, desarrollando incluso el modelo GTM

(Generative Topographics Mapping) bajo una estructura teórica probabilística.

Recopilamos los resultados de varios métodos de proyección de datos, escalamiento


multidimensional no métrico, mapas auto-organizados (SOM) y GTM, sobre un espacio

bidimensional. Proyectamos los diferentes ítems que conformaban las dimensiones de

calidad de vida de nuestra escala sobre un espacio bidimensional y tridimensional,

con el objetivo de comprobar como se encontraban distribuidos formando grupos. La

innovación en los análisis consistió en el empleo de dos algoritmos de proyección de

datos, basados en redes neuronales artificiales, como son los mapas auto-organizados

o SOM (Kohonen, 1990, 2001) y el GTM (Bishop, Svensén y Williams, 1996; Svensén,

1998; y Nabney, 2004). Comparamos los resultados de las proyecciones sobre el

espacio de los tres tipos de proyección de datos y analizamos las diferencias y

semejanzas entre los resultados obtenidos.

Para comprobar la bondad de las redes neuronales artificiales en su aplicación a la

proyección de datos, comparamos sus resultados con los obtenidos en el escalamiento

multidimensional no métrico, dada la naturaleza ordinal de las variables de respuesta.

Para ayudarnos en la toma de decisiones en los agrupamientos que se forman en los

datos empleamos un análisis cluster. En resumen, los resultados indicaron que: (1)

existían algunos ítems que aparecían aislados de sus dimensiones de referencia en

los tres métodos de proyección; (2) se identificaban las ocho dimensiones de calidad

de vida en los tres métodos de proyección empleados, no obstante, la dimensión

peor representada fue Desarrollo Personal, que además presentaba una fiabilidad

de constructo baja y ligeras variaciones de posición según el método de proyección

empleado; y (c) se distinguían claramente en el área de proyección cuatro grupos:

1. Bienestar emocional, físico y material y relaciones interpersonales.

2. Autonomía personal y participación.

3. Derechos.

4. Elección y metas personales; integración y apoyos; y desarrollo personal.

Llegados a este punto, cabe mencionar que esta investigación se encuentra todavía en

proceso de desarrollo. En la actualidad estamos aplicando la escala en otras regiones

españolas, asimismo contamos con versiones traducidas a otros idiomas para su

aplicación en otros países, abriendo con ello las puertas al estudio transcultural y

posibilitando la realización de comparaciones. Concretamente hemos iniciado ya el

trabajo en Brasil y Argentina. A la vista de los resultados obtenidos, el siguiente paso

consistirá en la realización de análisis factoriales de orden superior para comprobar y


ratificar si las ocho dimensiones de calidad de vida se agrupan en un factor general

de calidad de vida, o si conforman una agrupación de cuatro factores de calidad

de vida. El propósito general es continuar investigando para consolidar el modelo

multidimensional propuesto, confirmando los indicadores extraídos, profundizando en

su conocimiento y eligiendo aquellos ítems que mejor representen a las dimensiones

de calidad de vida.

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1. Introducción

No se puede tratar la cuestión de la actividad inspectora en materia de servicios

sociales como algo aislado. Resulta mucho más coherente si se considera como uno

de los mecanismos de control que han establecido los poderes públicos sobre una área

de actividad que, a todas luces tiene unas peculiaridades que la hacen especialmente

susceptible de supervisión.

Servicios sociales son aquellos que se prestan a personas (o colectivos) que, por

alguna circunstancia son merecedores de una solidaridad especial de la sociedad.

Esas personas son, por algún motivo (su disminución física o psíquica, su desarraigo,

su edad...) son especialmente vulnerables, y es precisamente esa vulnerabilidad, esa

necesidad de apoyo reconocido por la sociedad la que genera, en un estado social de

derecho una doble realidad:

• Un derecho de los ciudadanos a que exista un sistema de servicios sociales

financiado públicamente al que pueda acceder en condición de igualdad quien

reúna determinados requisitos.

• Una obligación de la Administración a regular la prestación de esos servicios, a

financiarla en determinados casos y a vigilar cómo se prestan.

Cuáles son los requisitos y los casos en que corresponde financiación pública sería

materia de otro trabajo.

Si nos centramos en cómo los poderes públicos han enfocado la cuestión de la

regulación y vigilancia, veremos que, hasta hace unos quince años el peso de la

intervención pública se ponía en el campo de la prestación (generar servicios desde la

iniciativa pública y regular los criterios de acceso). Desde entonces, y a medida que

la iniciativa privada ha ido entrando en el sector de los servicios sociales (gestionando

EL PAPEL DE LA INSPECCIÓN ADMINISTRATIVA COMO FUNDAMENTO BÁSICO PARA UN SERVICIO DE CALIDADJosep De Martí Vallés

Director de Inforesidencias.com. Barcelona


centros públicos, concertando plazas o, sencillamente prestando el servicio en el

campo privado) una parte importante de la actividad pública se ha deslizado hacia la

intervención por vía de reglamentación y control de la prestación.

Si se examina la evolución de la normativa de servicios sociales durante los últimos

años ese deslizamiento se hace enormemente patente.

2. Normativa española de servicios sociales

Tal como queda establecido en el artículo 148 de la Constitución y en los 17 Estatutos de

Autonomía la materia “Asistencia Social” 1 corresponde en exclusiva a las comunidades

autónomas. Por ese motivo existen en España 17 Leyes de Servicios Sociales dictadas

básicamente durante los años 80. Leyes que, según Marino Villa2 tienen en común

el ser muy garantistas y el hecho de centrarse mucho más en la idea del derecho a la

prestación pública de determinados servicios que en la reglamentación y supervisión

de esa prestación.

Estas leyes dieron lugar a sus correspondientes desarrollos reglamentarios empezando

a perfilarse las grandes diferencias entre sistemas que observamos hoy día.

Durante los años 90, coincidiendo con la irrupción del sector privado en la prestación/

gestión de servicios se fue promulgando una segunda “hornada” de leyes de servicios

1. El concepto de “Asistencia Social” fue definido por la Sentencia del Tribunal Constitucional 76/1986” La noción de asistencia social, no está precisado en el texto constitucional, por lo que ha de entenderse remitida a conceptos elaborados en el plano de la legislación general, que no han dejado de ser tenidos en cuenta por el constituyente. De la legislación vigente se deduce la existencia de una asistencia social externa al sistema de Seguridad Social, y no integrada en él, a la que ha de entenderse hecha la remisión contenida en el artículo 148.1.20 de las Constitución y, por tanto, competencia posible de las comunidades autónomas, y que en concreto de El País Vasco ha asumido en virtud del artículo 10.1 2 de su estatuto. Esta asistencia social aparece como un mecanismo de situaciones de necesidad específicas, sentidas por grupos de población a los que no alcanza aquel sistema y que opera mediante técnicas distintas de las propias de la Seguridad Social. En el momento actual... es característica de la asistencia social su sostenimiento al margen de toda obligación contributivas o previas colaboración económica de los destinatarios. Beneficiarios “.

2. VILLA, M. El derecho a los servicios sociales en el Estado de Derecho. Revista de Trabajo Social núm. 142. 1996. En ese artículo, refiriéndose al conjunto de Leyes especifica que “Ninguna de ellas resulta ser ejemplar en cuanto a la técnica jurídica utilizada para alcanzar el objetivo de garantizar el derecho, y sus contenidos están plagados de incoherencias y expresiones extrañas a una norma jurídica: declaraciones de principios sin valor normativo, y hipérboles dogmáticas irrealizables(visto el objetivo de “bienestar social ilimitado” o servicios públicos para toda la población, junto a la pretensión de operatividad inmediata, ignorancia y no observancia del contexto jurídico administrativo en que se han de incardinar”.


sociales con un carácter más sectorial, que parecían dar a entender que el colectivo

de personas mayores necesitaba una protección especial; así, si las primeras leyes

recibían sencillamente el nombre de “Ley de Servicios Sociales” y contenían una

regulación general, éstas tienen nombres como “Ley de participación de las personas

mayores y solidaridad entre generaciones”3 , “Ley de Atención y protección de las

personas mayores”4 o “Ley de atención y protección a las personas mayores” y se

centran en aspectos más sectoriales (por ejemplo en las citadas encontramos la

materia sancionadora).

Si tomamos el conjunto de normas con rango de Ley vigentes en España y sus

posteriores desarrollos reglamentarios, podríamos decir que España no existe en

materia de reglamentación de servicios sociales; o, si existe lo hace de una manera

más testimonial que efectiva.

No sólo conviven 17 normativas diferentes sino que, además existe una fuerza

centrífuga que hace que cada nueva norma, aunque inspirada en parte en las otras,

genere producto nuevo y diferente.

¿Es eso bueno? ¿Debería existir una norma estatal que estableciese unos derechos

mínimos? Existen argumentos en los dos sentidos y quizá sería bueno crear un foro

que permitiese contrastarlos.

Dejando esa discusión para mejor ocasión, y centrándonos en la manera en que

las diferentes comunidades han afrontado reglamentación de los servicios sociales,

podemos convenir que existen tres líneas que se repiten en todos los casos:

a) Establecimiento de un sistema de autorización.

b) Establecimiento de unas condiciones materiales y funcionales mínimas.

c) Creación de unos sistemas de control (Inspección y régimen sancionador).

3. Sistemas de autorización de establecimientos y servicios

El primer sistema de control, común a todas las comunidades, es una barrera de entrada

consistente en la obligatoriedad de obtener, para poder abrir un establecimiento

3. Canarias, Ley 3/1996

4. Cantabria, Ley 6/1999


de servicios sociales, dos autorizaciones administrativas: una municipal y otra

autonómica.

Se constata claramente que el sistema de autorización es una forma de controlar

la prestación privada del servicio al observar como en diferentes comunidades se

establece un sistema para la autorización de servicios públicos y otra para la de

privados.

Si bien la intervención de dos administraciones es el factor común, el orden y el

número de veces que interviene cada una marca unas diferencias que permiten

establecer una clasificación:

El sistema más sencillo es aquél en el que el Ayuntamiento y Comunidad actúan

cada uno por su lado de forma sucesiva. El Ayuntamiento otorga una licencia de

funcionamiento y la Comunidad, tras efectuar comprobaciones autoriza el centro

inscribiéndolo en un registro. Es el sistema vigente en Cataluña5. El problema

principal que plantea es que es posible que un ciudadano reciba autorización

municipal y vea denegada la inscripción en el registro por incumplir unos requisitos

que, teóricamente, deberían haber impedido que obtuviese la licencia.

Algo más complicado es el sistema de tres fases en el que hay que obtener una

autorización inicial de la comunidad (sobre el proyecto) sin la cual el Ayuntamiento

no puede otorgar su licencia de obras. Una vez construido el centro y obtenida la

licencia de actividades se puede solicitar la autorización definitiva de la comunidad.

Este sistema, con algunas variedades lo encontramos en Andalucía6, Asturias7, Castilla

la Mancha8, Castilla León9, Madrid10 o Navarra11.

Una variante de este procedimiento es aquella en la que parece diferenciarse la

autorización del inmueble y la de la actividad. Así, la comunidad autónoma concede

una autorización provisional (previa licencia municipal), que permite poner en

5. Decreto 284/1996.

6. Decreto 87/1996 (art. 9 y ss.)

7. Decreto 79/2002

8. Decreto 53/1999 (art. 13 y ss.)

9. Decreto 14/2001

10. Decreto 91/1990, Orden 612/1990. Próximamente se modificarán.

11. Decreto 209/1991.


marcha el establecimiento y, un tiempo más tarde, cuando se comprueba que el

funcionamiento es correcto se otorga la autorización definitiva. Podríamos clasificar

así el sistema Aragonés12 o Canario13.

Sea cual sea el mecanismo, lo que está claro es que la intervención de dos

administraciones y la necesidad de tramitar dos, tres y hasta cuatro procedimientos

sucesivos deja entrever la importancia que el legislador otorga a la actividad que

se prestará (por eso pone tantos filtros) y la paciencia de que deberá disponer el

promotor que decida poner en marcha un centro.

Algunas preguntas que cabe hacerse ante esta variedad de sistemas son:

¿Plantea para el sector un verdadero problema el sistema de autorización (problemas

de tiempo o de coordinación entre ayuntamientos y comunidades)?

¿Debería buscarse un sistema más sencillo en el que una única administración, con el

informe de otra, pudiese autorizar?

4. Establecimiento de unas condiciones materiales y funcionales

Todas las normativas autonómicas han establecido unas condiciones arquitectónicas

mínimas y algún requisito de funcionamiento de los servicios y establecimientos

sociales.

Respecto a las condiciones materiales (arquitectónicas), a pesar de la gran dispersión,

existe un patrón común. Casi todas las comunidades han elaborado una Ley de

Accesibilidad en la que, se establecen normas de supresión de barreras arquitectónicas

para todo tipo de edificios. También, cada comunidad dispone de una norma

reglamentaria sobre condiciones mínimas concretas sobre establecimientos sociales.

Como ejemplo de la dispersión podemos ver una comparativa sobre las condiciones

mínimas que se establecen en cinco comunidades autónomas respecto a los

dormitorios.

12. Decreto 111/1992

13. Decreto 63/2000


VÁLIDOS/ASISTIDOS

M2 EXIGIDOSMÁXIMO DE

CAMASNORMA

BalearesDiferencia condiciones para válidos y asistidos

10m2 individual14m2 doble17m2 triple20m2 cuádruple

2 para válidos4 para asistidos

Decreto 22/1991

MadridDiferencia válidos y asistidos

5,5m2 por cama válidos.7,5 m2 por cama asistidos

No Decreto 91/1990

NavarraDiferencia Válidos, asistidos, mixtas y psicogeriátrico

Válidos 8,5 y 12 m2.Asistidos 10, 14 y 18m2

Psicogeriátrico 10, 14 y 18 m2.

2 para válidos3 para asistidos y psicogeriátricos

Decreto Foral 209/1991

AragónDiferencia válidos y asistidos

No establece m2 sino condiciones concretas

No Decreto 111/1992

CatalunyaNo diferencia válidos y asistidos

5m2 por cama NoOrden 15 de Julio de 1987

Norma UNE

Diferencia entre válidos y asistidos

No especificaMáximo 4 para asistidos y 2 para válidos

UNE 158002:2000

Aunque parecería lógico que la tendencia respecto a las condiciones materiales fuese

hacia un punto común lo cierto es que no es así. Incluso la norma UNE 158002:2000

elaborada por AENOR muestra algunos puntos que parecen contradecir el espíritu de

algunas normas (esto no quita mérito a una norma que ha supuesto el primer gran

esfuerzo de acercamiento entre las diecisiete reglamentaciones propuesto, no desde

la perspectiva de normativa, sino del de la evaluación de calidad.).

En lo que respecta a las condiciones funcionales (aquellas referidas al personal,

documentación y funcionamiento de los servicios), también, a pesar de la disparidad,

podemos encontrar un hilo conducto entre las diferentes normativas.

Los decretos y órdenes publicados hasta mediados de los 90 no solían contemplar

exigencias más allá del establecimiento de unas ratios mínimas de personal y alguna

documentación del tipo libro de registro de residentes o reglamento de régimen

interior.

A partir de entonces, los nuevos reglamentos, empiezan a hacer hincapié en la

exigencia de profesionales y en la necesidad de llevar más documentación.

El nuevo milenio nos ha traído un nuevo concepto de exigencia que permite aumentar

de una forma espectacular el nivel de control sobre el funcionamiento de los servicios:


la obligación de disponer de protocolos de funcionamiento, registros y programas

que se empezaron a exigir en Cataluña14 extendiéndose después la exigencia a otras

comunidades como Asturias, Canarias15, Castilla León16, Castilla la Mancha17, y, en

breve, Madrid.

Parece que las administraciones se mueven buscando la forma de dar una respuesta

afirmativa a la siguiente pregunta: ¿El cumplimiento de la normativa supone que el

servicio que se presta es el correcto?

Cuando lo que se exige es únicamente un espacio arquitectónico y cierto número de

personas trabajando la respuesta es necesariamente negativa. Si la exigencia se sitúa

en tres niveles:

• Estructura en la que se presta el servicio (arquitectura, número de personal..).

• Proceso de prestación (programas, protocolos..).

• Resultado de la prestación (satisfacción del usuario, reducción de caídas..)

La respuesta se acerca más al “sí”.

Y por esa línea parece que vamos. Un cambio desde el control “reglamentista” hacia

la evaluación de la calidad del servicio. Ninguna comunidad ha dado todavía el paso

definitivo, pero todo parece indicar que la que con más ímpetu se dirige hacia allí es la

Comunidad de Madrid con su proyecto de Ley de Calidad de los Servicios Sociales.

Una manera de ver la tendencia que se seguirá es observar las exigencias que imponen

las diferentes comunidades para las empresas que desean gestionar servicios públicos

o concertar plazas. Normalmente lo que primero exige la administración para sus

servicios lo acaba pidiendo para todos en general.

En la situación actual, si vamos comparando, por ejemplo las exigencias actuales en

materia de personal podríamos clasificar las normativas utilizando tres criterios:

14. Decreto 284/1996

15. Decreto 63/2000

16. Decreto 14/2001

17. Orden de 21 de mayo de 2000


• Las que establecen ratios de personal y las que no lo hacen.

• Las que concretan qué profesionales se necesitan y las que no concretan.

• Las que exigen una titulación al director y las que no lo hacen.

Si queremos aventurar cómo será el futuro, teniendo en cuenta las normas UNE

aprobadas durante el año 200018, los últimos libros publicados19 o los modelos de

atención concretos propuestos para su uso por residencias que reciben financiación

pública20 sólo podemos pensar que durante los próximos años aumentarán los

requisitos relacionados, no tanto con la cantidad de personal sino sobre su cualificacion

profesional y su ámbito de responsabilidad en el equipo.

5. Control y supervisión del servicio. Inspección y régimen sancionador

5.1. La inspección

El control, inspección y eventual sanción son piezas claves en los 17 sistemas de

servicios sociales vigentes en España y, cuando tanto el legislador como el poder

ejecutivo encaran su regulación lo hacen sometidos a una tensión que producen dos

fuerzas opuestas.

Por un lado, un sector que funciona generalmente de una forma correcta, pide una

inspección colaboradora que, en su actuación tenga un grado de rigor razonable y

que concentre los castigos en los aspectos asistenciales más que en los puramente

burocráticos. Por el otro, una opinión pública, encendida por unos medios de

comunicación no excesivamente escrupulosos en el enfoque que dan al sector

residencial geriátrico, que exige ejemplaridad y que está dispuesta a lanzarse contra

la administración, cada vez que hay un escándalo, por incumplir su obligación in

vigilando.

18. Norma 158004:2000 trata del personal.

19. Eulen. Gestión asistencial de residencias para mayores, Ed. Ars Médica 2002. o Fundación Sar y FAD “Manual y protocolos asistenciales en residencias para personas mayores”, Heider 2000.

20. Modelo de atención a personas mayores en residencias asistidas de la Generalitat de Cataluña (http://www.inforesidencias.com/reglamentación/modeloatencióncast.asp) y Relación de actividades, programas asistenciales y métodos de valoración http://www.inforesidencias.com/docs/programas.PDF)


Entre estas dos fuerzas tenemos unos parlamentos y unas administraciones que, en

mi opinión, han desconfiado tradicionalmente del sector privado residencial; una

desconfianza, en mi opinión, basada en el bajo número de profesionales con titulación

que dirigían, hasta hace poco, la mayoría de centros y también en esa concepción

social según la cual resulta “sucio” ganar dinero en la atención a personas mayores.

Sobre la primera causa de desconfianza, resulta curioso ver cómo en Inglaterra, una

de las primeras normativas sobre residencias geriátricas, de principios del siglo XX, a

la que hace referencia Helen Barlett21 establecía una consideración especial para las

residencias propiedad de un médico al suponerse que esa circunstancia hacía que no

fuese necesario someterlas a tanto control.

Creo que esta desconfianza y esta concepción social son las causantes de que, a cada

nueva normativa, se aumenten las medidas de inspección y se endurezca el régimen

sancionador. Baste para entenderlo con leer las referencias mediáticas al proyecto de

Ley de Calidad de los Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. La mayoría de

los que he leído se refieren al endurecimiento de las sanciones y a las posibilidades

de cerrar centros olvidándose de los aspectos realmente novedosos.

Con estas cuestiones en mente, podemos pasar a ver cómo es el sistema de inspección

y sanción:

En primer lugar debemos recordar que el artículo 39 de la Ley 30/1992 de Régimen

Jurídico de las Administraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común, de

aplicación en el conjunto de España establece que:

“Los ciudadanos están obligados a facilitar a la Administración informes,

inspecciones y otros actos de investigación sólo en los casos previstos por la Ley”.

Esto quiere decir que, para someter la actividad de los servicios y establecimientos

sociales a una inspección es indispensable que una ley lo establezca así.

El problema para determinar si todas las comunidades cumplen esta obligación radica

en la falta de una sistemática única de actuación: algunas comunidades como Madrid22

21. BARLETT Hellen, Nursing Homes for Elderly People. Harwood Academic Publishers, 1993.

22. Ley 8/1990


o Cataluña23 han dictado una Ley específica de inspección de servicios sociales, otras

como la Valenciana24 o la Vasca25, contemplan la inspección en la ley de Servicios

Sociales y aún otras como Castilla la Mancha26, incluyen la inspección en una ley de

protección de los usuarios de servicios sociales. También hay poco parecido en el

grado de regulación; encontramos regulaciones detalladas en normas con rango de

Ley al lado de Leyes que regulan lo mínimo y se remiten a un reglamento. Dejando

ese problema de lado, todas las legislaciones examinadas prevén la inspección de los

servicios.

Otro artículo relevante de la Ley 30/1992, que algunas comunidades no se han

acordado de incorporar a su norma es el 40 en el que se establece que:

1. La comparecencia de los ciudadanos ante las oficinas públicas sólo será

obligatoria cuando así esté previsto en una norma con rango de Ley.

2. En los casos en que proceda la comparecencia, la correspondiente citación hará

constar expresamente el lugar, fecha, hora y objeto de la comparecencia, así como

los efectos de no atenderla.

Este es un artículo que puede resultar decisivo en la forma de actuar de una inspección.

Si el protocolo de actuación de los inspectores se basa en efectuar una comprobación

in situ de las condiciones materiales y citar al representante para la aportación de

documentación, la falta de una ley expresa que obliga a la comparecencia supondría

una quiebra del sistema y que ésta no podría ser sancionada como obstrucción. Resulta

común que en las normativas de inspección aparezcan menciones a la obligación de

aportar toda la documentación requerida y a colaborar con la inspección. Esto permite

al inspector exigir el envío de la documentación, no obstante, para exigir la presencia

física del responsable se necesita una ley expresa.

La última referencia a la Ley 30/1992 que hay que hacer se refiere a su artículo

137.3:

23. Ley 16/1996

24. Ley 5/1997

25. Ley 5/1996

26. Ley 3/1994


Los hechos constatados por funcionarios a los que se reconoce la condición de

autoridad, y que se formalicen en documento público observando los requisitos

legales pertinentes, tendrán valor probatorio sin perjuicio de las pruebas que en

defensa de los respectivos derechos o intereses puedan señalar o aportar los propios

administrados.

Tiene esta mención una importancia capital ya que si las actas de inspección no

tienen presunción de validez de poco sirven. Y, precisamente, porque el acta tiene

el extraordinario poder de destruir la presunción de inocencia la Ley quiere que esté

rodeada de una cierta solemnidad que, incluso el Tribunal Constitucional27 ha venido

a subrayar. Así, cada ley recoge el contenido mínimo y requisitos de validez de las

actas de inspección sabiéndose que el incumplimiento de estos requisitos supone la

invalidez del documento.

El esquema que siguen las leyes en su tratamiento de la inspección es el siguiente:

• Establecer la inspección. Determina que los inspectores deben ser funcionarios

públicos suficientemente preparados y que las entidades están obligadas a

aceptar las inspecciones.

• Asignarle unas funciones: Normalmente, además de las meramente

comprobatorias se añaden otras de asesoramiento, tanto a los ciudadanos como

o a la propia administración a la hora de establecer reglamentaciones.

• Algunas normas, como la catalana o la riojana28 contienen una mención expresa

a la posibilidad de “privatizar” una parte de la función inspectora:

(Artículo 12 Ley 5/1998 de la Rioja)

2. La verificación del cumplimiento por parte de los centros y servicios de las condiciones

materiales y de accesibilidad a que se refiere el apartado 1.e) de este mismo artículo

(condiciones materiales y funcionales así como de supresión de barreras), exigidas por

la normativa vigente, puede ser llevada a cabo directamente por la Inspección de la

Dirección General de Bienestar Social o, cuando sea preciso por motivos de acumulación

de tareas o de especialidad técnica, podrá ser encargada y llevada a cabo por entidades

o profesionales. Dicha verificación en ningún caso puede ser encomendada a personas

físicas o jurídicas que gestionen cualquier servicio, centro o entidad de servicios sociales,

27. Sentencia del Tribunal Constitucional 76/1990.

28. Ley 5/1998


que sean propietarios o que tengan intereses económicos en los mismos. El departamento

de Inspección ha de proveer a dichas entidades o profesionales de la acreditación

correspondiente para el ejercicio de su función de verificación.

3. Las funciones de verificación encomendadas a las entidades o a los profesionales a que

se refiere el apartado 2 de este mismo artículo deben someterse, en todo caso, al control y

supervisión del departamento de Inspección.

• Establecer el procedimiento creando unas normas de actuación (identificación,

acceso no restringido a los espacios, respeto); una obligación de colaborar por

parte del ciudadano y un contenido mínimo del acta de inspección para que

adquiera la presunción de certeza.

• En algunas normativas como la Canaria se obliga29 a la elaboración de un

plan anual de inspecciones, en la Catalana o la de la Comunidad de Madrid

se concreta la obligación de inspeccionar anualmente determinado tipo de

establecimientos.

Pero, yendo a la aplicación diaria de estas leyes ¿qué problemas plantean? Pues,

básicamente aquellos relativos a los límites de la acción inspectora ante derechos

fundamentales, a veces del inspeccionado (titular del servicio o establecimiento), otras

de los usuarios (residentes). Algunas de las cuestiones que pueden plantearse son:

• ¿Puede un residente negar la entrada a su habitación?

• ¿Puede tener acceso el inspector a datos médicos de los usuarios?

• ¿Puede una residencia constituir el domicilio del titular del centro?

Son cuestiones altamente interesante para ser tratadas en otra ocasión. Aún así querría

plantear, como una mirada hacia el futuro, dos cuestiones:

• A medida que se tienda hacia una valoración de indicadores de calidad, ¿No será

necesario un reciclaje del personal inspector? Casi todas las normas especifican

que los inspectores deben tener los conocimientos y las aptitudes necesarias

para realizar los controles de calidad que en el ejercicio de sus funciones de

inspección tienen encomendados.

• Por último, en materia de inspección ¿Deben ser secretas las actuaciones

inspectoras para los usuarios de los servicios? Esta pregunta viene parcialmente

29. Ley 3/1996 y Decreto 63/2000.


respondida en el artículo 35 de la Ley 30/1992 cuando establece que los

ciudadanos pueden tener acceso a los expedientes en los que tengan

consideración de interesados. Así se acepta que el titular pueda tener vista de su

expediente de inspección (salvo en lo concerniente a denuncias). Pero, y ¿por

qué no se considera interesado al usuario? Es este un tema que en el futuro,

a medida que tendamos hacia criterios de calidad se irá planteando. Sólo es

necesario, para entender que no se trata de algo descabellado, mirar hacia fuera

para ver como en Inglaterra y Estados Unidos los resultados de las inspecciones

se publican en internet. En la página en español de Medicare30 encontramos

un enlace que, con el título Compare asilos de ancianos nos permite ver los

resultados de las últimas inspecciones realizadas a las residencias, incluso nos

permite saber qué medidas correctoras se han ordenado en el pasado y cuánto

tiempo se tardaron en solucionar. En la página de los servicios sociales del

condado de Suffolk31 encontramos informes incluso más detallados.

Si la tendencia es encaminarnos hacia un proceso de calidad, ¿no tendrán derecho los

ciudadanos a poder escoger su residencia con el máximo de conocimiento posible?

5.2. El régimen sancionador

En un estado de derecho los poderes públicos ostentan el monopolio del uso de la

violencia y del derecho de castigar. Ese ius puniendi se manifiesta a través del derecho

penal y del sancionador administrativo como una herramienta que debe ser utilizada

con ponderación y respetando en todo caso derechos de los ciudadanos como la

presunción de inocencia y el derecho de defensa. La legislación sancionadora es

tan garantista que, la más mínima imprecisión legal o la más pequeña incorrección

administrativa, impedirá aplicar la sanción, por muy merecedora de ésta que sea el

responsable.

La Ley 30/1992 contiene los principios básicos del régimen sancionador administrativo.

Sobre estos principios cada comunidad ha ido elaborando un sistema propio con su

correspondiente procedimiento.

Nos centraremos en el examen de dos aspectos del régimen sancionador que suponen

verdaderas diferencias entre comunidades:

30. http://www.medicare.gov/Spanish/Overview.asp

31. http://www.suffolkcc.gov.uk/social-care/standards/


5.2.1. El sujeto responsable.

5.2.2. El tipo de sanción que se aplica.

5.2.1. El sujeto responsable

No es esta una cuestión baladí, aunque pueda parecerlo. En la mayor parte de

Comunidades como Asturias32, Canarias33, Castilla la Mancha34, Comunidad Valenciana35

o Madrid (hasta la modificación), las leyes prevén que la sanción administrativa sólo

se pueda imponer a las personas físicas o jurídicas titulares o gestoras de las entidades,

centros o servicios sociales. Esto quiere decir que siempre se considerará como

responsable a la entidad y nunca a los profesionales.

En otras como Baleares36, País Vasco37 o Rioja38 se puede considerar responsable a “las

personas físicas o jurídicas autoras de las infracciones (en algún caso excluyendo la

“obediencia laboral debida”). Así, se consideran cooperadores necesarios los titulares

o explotadores del servicio y a los responsables de las entidades cuando hayan

incumplido su deber de prevenir la comisión de la infracción.

En Andalucía39 el enunciado es similar ya que menciona al titular, al representante

legal y al personal del centro.

En Canarias40 y Cantabria41 la peculiaridad de la Ley es que menciona como posibles

responsables, aunque con matices, a los usuarios de centros.

También en la Rioja42 y en la legislación Catalana43 se contempla al responsable

higiénico sanitario que puede llegar a responder directamente por las infracciones

cometidas en su ámbito de responsabilidad, siempre que no haya puesto en

conocimiento del titular las deficiencias.

32. Ley 5/1987

33. Ley 3/1996

34. Ley 3/1994

35. Ley 5/1997

36. Ley 4/1999

37. Ley 5/1996

38. Ley 6/2001

39. Ley 6/1999

40. Ley 3/1996

41. Ley 6/2001


Vistas las grandes diferencias cabe preguntarse ¿Son relevantes en la aplicación

práctica? Vistas de cerca lo son y mucho.

Para un director contratado por una empresa, para un médico que presta sus servicios

en una residencia o para el patrón de una fundación titular de un servicio puede

marcar una gran diferencia el saber que, en un determinado momento, puede llegar

a ser multado o inhabilitado directamente, incluso sin que la entidad titular lo sea.

Claro está que las comunidades que opten por ampliar el espectro de los posibles

responsables deberán tramitar cuidadosamente los expedientes sancionadores

garantizando el derecho de defensa de cada uno de los imputados y probando

claramente la responsabilidad y culpabilidad uno por uno. Pero, salvando esta

exigencia de mayor rigor formal, no cabe duda que es mucho más equitativo poder

sancionar directamente al responsable en vez de hacerlo siempre a la entidad

titular. Además, si la tendencia nos lleva a un mayor funcionamiento del equipo

interdisciplinar en el que cada profesional es responsable de un ámbito de trabajo, es

lógico que la responsabilidad pueda ser llevada a todos sus extremos.

En un caso de maltrato cometido por un empleado, en algunas comunidades se

podría llegar a sancionar directamente al empleado con inhabilitación para trabajar

en residencias y a la entidad titular por no haber puesto los medios necesarios para

evitar el maltrato. Si no existe la responsabilidad subjetiva puede ser que el titular se

vea sancionado y el empleado pueda continuar trabajando en cualquier residencia sin

ninguna objeción.

5.2.2. El tipo de sanción

En todos los regímenes sancionadores se contempla la multa como medio de sanción

(con oscilaciones tremendas, por ejemplo por una infracción muy grave la sanción

máxima podría oscilar de los 60.000E en Canarias, o 300.000E en Andalucía hasta

los 600.000E de la Rioja); también suele contemplarse la prohibición de financiación

pública y el cierre de establecimientos. En las comunidades que permiten sancionar

a personas físicas se incluyen las inhabilitaciones o cesación en la prestación del

servicio (ésta cuando se puede sancionar al usuario).

42. Ley 5/1998

43. Decreto Legislativo 4/1994, modificado por la Ley 16/1996.


Como peculiaridades podemos encontrar el cómputo en días de salario mínimo o la

posibilidad de reinvertir la cantidad de la multa en mejoras para el servicio.

También encontramos una peculiaridad si vemos los regímenes sancionadores desde

la perspectiva de la finalidad.

Como regla general, el castigo tiene tres funciones: una dirigida al propio infractor

tendente a disuadirle de volver a infringir, una segunda de prevención general

ejemplarizante: queremos que todo el mundo sepa lo que les pasa a los que infringen

la ley y, otra no menos importante de confianza pública: queremos que la sociedad

sepa que los poderes públicos no permanecen impasibles ante las ilegalidades.

Para dar cumplimiento a la primera función tenemos las sanciones con repercusión

económica de las que hemos hablado (multas, cierres..). En cambio para ejemplarizar

y aumentar la confianza en la administración, algunas comunidades prevén dar

publicidad en los boletines oficiales de las resoluciones que impongan sanciones por

infracciones muy graves. El caso más extremo es el de Andalucía44 que incluso prevé

la publicación en los medios de comunicación a costa del sancionado sin establecer

ningún límite:

Con carácter accesorio, el órgano competente podrá acordar para los casos de infracciones

muy graves, en la resolución del procedimiento sancionador, la publicación de las sanciones

impuestas en el «Boletín Oficial de la Junta de Andalucía» o en el de la correspondiente

provincia, una vez hayan adquirido firmeza, así como los nombres, apellidos, denominación

o razón social de los sujetos responsables y la naturaleza y características de las

infracciones. Asimismo podrá acordar su difusión a través de los medios de comunicación

social. El coste de la publicación correrá a cargo del sancionado.

6. Reflexión final

En los años que he trabajado en la inspección, y después de vivir la creación e

implementación de una normativa, he llegado a la conclusión de que los incentivos

pueden hacer mucho más por la mejora del sector que la aplicación de regímenes

sancionadores estrictos.

44. Ley 6/1999, artículo 58


Cuando se ofrece un aliciente, como financiación pública (vía concierto o convenio)

o acreditación, a cambio de mejora en la calidad ésta es percibida por el sector como

algo positivo. Si sólo se sube el listón normativo y se acompaña de un rígido sistema

sancionador, se puede alcanzar la mejora, pero de una forma más traumática.

Creo que las comunidades autónomas irán optando por el primer sistema de manera

que, en un futuro, que da un importante paso en Madrid, la actuación inspectora se

irá acercando a la de un consultor de calidad y las normativas se asemejarán a los

actuales manuales de buena práctica.

Muchas gracias


Si quieres un año de prosperidad, haz crecer grano,

Si quieres 10 años de prosperidad, haz crecer árboles,

Si quieres 100 años de prosperidad, haz crecer a las personas.

1. Introducción

En el presente capítulo abordaremos desde una perspectiva práctica el enfoque de

trabajo en calidad dentro de algunos de los servicios sociales y sociosanitarios.

Es necesario diferenciar los siguientes aspectos que influyen en la calidad asistencial,

diseño de servicios y organización de las entidades prestadoras de servicios:

• LEGISLACIÓN

• CERTIFICACIÓN

• AUTORIZACIÓN

• ACREDITACIÓN

• INSPECCIÓN

• EVALUACIÓN

La calidad en los servicios es un flujo de interacciones de organizaciones y personas,

tal y como se observa en el siguiente gráfico:

ASPECTOS PRÁCTICOS DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS SOCIOSANITARIOS

Alfredo Bohórquez Rodríguez

Coordinador de la Sociedad Española de Geriatría y Gerontología. Madrid

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS A PERSONAS EN SITUACIÓN DE DEPENDENCIA

MESA REDONDA

CLIENTE INTERMEDIO(A.A.P.P.)

FAMILIA

ENTIDAD GESTORA TRABAJADOR

CLIENTE FINAL(USUARIO)


2. Dimensiones de Calidad

Se pueden establecer los siguientes niveles en la calidad:

NIVEL 1: LAS PERSONAS: Individualización, Comunicación, Familiares, Principios

éticos.

NIVEL 2: EL SERVICIO: Valoración, Programas, Protocolos, Organización, Procesos,

Indicadores, Trabajadores, Formación, Mejora continua.

NIVEL 3: LA ORGANIZACIÓN: Misión, Visión, Valores, Liderazgo, Política con

trabajadores, Ética.

3. Modelos Internacionales de Calidad

A continuación y de forma gráfica, se detalla un resumen de los principales modelos

de calidad en servicios y recursos:

Ishikava

EXPERTOS AVEDIS DONABEDIAN NORMAS

SERVQUAL UNE

Deming DIN

Juran ISO

Crosby

Covey

Gálgano

EFQMCriterios de Evaluación:

Liderazgo,

Política y estrategia,

Dirección de las Personas,

Recursos,

Procesos,

Satisfacción del cliente,

Satisfacción del Personal,

Impacto en la Sociedad,

Resultados Empresariales


EFQM (Europa)

PREMIOS DE CALIDAD OTROS

JCAHCO(Joint Commision on

Acreditationof healthcare organizations)

DEMING (Japón)

MALCOLM BALBRIGE (Japón)

RUG(RAP - RAI) (EEUU)

• Residencias

• Cuidado domiciliario

• Salud Mental

• Nivel Hospitalario

• Unid. Rehabilitación

• Paliativos

• Anciano frágil

4. Modelo de Gestión de Conocimiento dentro de una organización

De forma gráfica se puede observar un ejemplo práctico de la organización funcional

de gestión de conocimiento de Eulen Servicios Sociosanitarios, donde se puede

observar de forma integrada la calidad desde diferentes enfoques.

COMISIÓN BASE

GESTIÓN PERSONAL FORMACIÓN

NIVEL 1 Y 2 NIVEL 3 NIVEL 4 Y 5

LOS SERVICIOS COMITÉS TÉCNICOS GESTIÓN CONOCIM. MARCO ESTRATÉGICO

SUBCOMITÉS TÉCNICOS

Comité BaseCalidad asistencial

Gestión ParcialÁreas estratégicas

Programas asistencialesProtocolos, registrosProcesos - resultados

Organización - investigac.

Ayuda a domicilioCentros de día

ResidenciasTeleasistencia

Discapacid. Psíquicamenores

Salud MentalRestauración

Programas informát.Prowork 1.4Prodia 1.0

Prodisp 1.0

SISTEMA NORMATIVO SOCIOSANITARIOS

(SNSS)


5. Aspectos prácticos de Calidad en los principales servicios

A continuación se detallan modelos prácticos de aproximación al trabajo en calidad,

desde la definición de la misión y valores de un servicio, a la descripción de procesos,

planes de mejora o indicadores de calidad.

5.1 Misión, valores y procesos del Servicio de Ayuda a Domicilio

MISIÓN DEL SERVICIO:

Dar la mejor calidad de atención al usuario en su domicilio y adecuarlo a sus

necesidades individuales.

GRUPOS DE INTERÉS

TRABAJADORES CLIENTES

COORDINADORAS/ES AUXILIARES USUARIOS AYUNTAMIENTO

ALTAS Y SEGUIMIENTO COORDINACIÓN PLAN DE CUIDADOS Y SERVICIOS


Los principales valores del servicio son:

VALORES DEL SERVICIO:

• Individualidad en el trato y la atención.

• El conocimiento de la persona (valoración social).

• Dar respuesta a necesidades individuales de los usuarios.

• Promoción del bienestar global y calidad de vida del usuario.

• Mejora en la calidad percibida por usuarios y familias.

• Aprender, mejorar desde la experiencia.

• Respeto a los principios éticos.

• La promoción de la capacidad de toma de decisiones del usuario.

• El máximo respeto a la dignidad de la persona.

• Intervención basada en programas y protocolos.

• Colaboración y coordinación bidireccional con los servicios sociales.

• La participación y promoción de redes sociales y de vida en la comunidad.

• Innovación y mejora continua del servicio.

• Proximidad al usuario y a los servicios sociales.

• Profesionalidad de los trabajadores.

• Formación continua del personal.

• El trabajo en equipo.


Resolver incidencias del servicio

Seleccionar el personal (auxiliares)

Sistema Normativo y de calidad.

Normativas de calidad.

Leyes, LOPD y Normativas municipales

Formación en fase inicial al personal Formación

PRLNotificar al cliente la

fecha de inicio y el auxiliar asignado

Comunicar incidencias, notificar reanudaciones, bajas

temporales y definitivas, ampliaciones y reducciones.

Registros y expediente de

usuario y auxiliarCoordinación con cliente

Realizar visitas de seguimiento y seguimiento

telefónico por parte del coordinador

Coordinar auxiliares (cuadrantes, suplencias,

entregar material, reuniones de coordinación, etc)

Seguimiento del servicio (usuario y auxiliar)

Plan de calidad y grupos de mejora de auxiliares

Calidad, mejora continua,

satisfacción de usuarios, clientes y

trabajadores

Contratar el personal

Asignar usuarios, frecuencia,

prestaciones y duración

(cuadrante de trabajo)

Recibir del cliente la orden

de alta del servicio

Presentar a la auxiliar al usuario

(1ª visita)

Facturación

PRL


5.2 Ejemplo de diseño de un plan de calidad en atención a domicilio

El Plan se basa en la metodología de la Fundación Avedis Donabedian y se compone

de las siguientes fases:

Se forman grupos de mejora de auxiliares que en reuniones estructuradas de 20

minutos (coincidiendo con las reuniones de coordinación), escriben de forma

individual cuales son las necesidades más importantes para la mejora del servicio,

sus causas y las propuestas de solución.

El equipo de coordinadores, utilizando la metodología del Plan de calidad (tablas

adjuntas), prioriza los problemas y las acciones de mejora.

En la fase inicial del Plan Calidad, se estructurarían 3 sesiones de grupos de mejora

de auxiliares de ayuda a domicilio y 3 reuniones de coordinación para priorizar y

categorizar.

LAS FASES SECUENCIALES SON LAS SIGUIENTES:

FASE DE DETECCIÓN DE PROBLEMAS

1ª REUNIÓN: AUXILIARES DEL SAD: Detección de problemas, necesidades

o áreas de mejora. Como metodología de la reunión el moderador pregunta

las necesidades o problemas más importantes y cada auxiliar de forma

anónima, las escribe. Su duración es de 15-20 minutos. Se evita el diálogo

entre los miembros del grupo.

2ª REUNIÓN: COORDINADORES: Para priorizar los problemas. En esta

fase el equipo de trabajadores sociales, coordinadores del SAD se reúnen,

para hacer el listado completo de problemas detectados y aplicar la siguiente

tabla de priorización:

Estos criterios permiten priorizar el problema que afecte a más usuarios,

implique más riesgo para ellos, no implique coste ni necesidad de apoyo

externo al servicio para su solución.


Nº Problema Nº usuarios/clientes Riesgo CosteInfluencia externa

TOTAL

Puntuación de 0-3 por aspectoAnte mayor número de usuarios/clientes, mayor riesgo: 3 puntos.Ante mayor coste o necesidad de ayuda-influencia externa: 0 puntos.

FASE DE ANÁLISIS DE CAUSAS Y CATEGORIZACIÓN

3ª REUNIÓN: Con auxiliares de SAD. para detectar las causas del problema

priorizado. Con la misma metodología de reunión

FASE DE ANÁLISIS DE CAUSAS Y CATEGORIZACIÓN

4ª REUNIÓN. De coordinadores de SAD. Para categorizar las causas.

FASE DE PROPUESTA, PRIORIZACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA

En esta fase se crearán grupos de mejora de auxiliares y coordinadores, en los que una

vez estudiado el problema y categorizadas sus causas se van a analizar las posibles

soluciones.

FASE DE PROPUESTA, PRIORIZACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA

En esta fase se crearán grupos de mejora de auxiliares y coordinadores, en los que una

vez estudiado el problema y categorizadas sus causas se van a analizar las posibles

soluciones.


5ª REUNIÓN. Con auxiliares del SAD. Reunión de auxiliares del SAD para detectar las propuestas de solución o acciones de mejora.

6ª REUNIÓN: De coordinadores. Para aplicar la priorización de acciones de mejora. El objetivo es llevar a la práctica la propuesta de mejora que sean efectivas, de bajo coste económico, factibles de llevar a la práctica y aceptadas por usuarios, familias, auxiliares y coordinadores.

MATRIZ DE ANÁLISIS DE ACCIONES DE MEJORA

CausasAcción de

MejoraEfectividad Coste Factibilidad Aceptación TOTAL

Escala 1-5: 1 ninguna, 2 alguna, 3 moderada, 4 alta, 5 muy altaEn coste: 1 alto coste - 5 bajo coste.

Como instrumentos complementarios, se aplicará una escala de Calidad de vida

profesional a los trabajadores (estrés profesional) y de calidad percibida por usuarios.

Se pasarán al inicio y al final del Plan de Calidad.


5.3 Indicadores de Calidad

DEFINICIÓN: El indicador de calidad es una medida cuantitativa que se puede utilizar

para medir y valorar la calidad de determinados aspectos de la práctica (Fundación

Avedis Donabedian). También son parámetros medibles que especifican actividades

asistenciales, hechos, incidentes y resultados que se desean monitorizar.

Trabajo previo recomendable antes de la realización de los indicadores:

• Tener un modelo de valoración y registros.

• Tener un dibujo de los procesos (en este caso el proceso de atención de

enfermería).

• Realizar una medición inicial del modelo de intervención y consultar con

bibliografía para marcar unos estándares.

TIPOS DE INDICADORES: Con respecto al tipo de indicadores de calidad se pueden

clasificar en:

• Indicadores de índice: Mide aspectos de la práctica en los que se puede esperar

la aparición de un hecho (prevalencia e incidencias de infecciones, complicaciones,

caídas, % de residentes con valoración de enfermería, etc).

• Indicadores Centinela: Mide aspectos relevantes o graves indeseables y a

menudos evitables. (Ej: número de personas con broncoaspiración por alimentación

por sonda, intoxicación alimentaria, suicidio, etc). Ya la aparición de un caso debe

llevarnos a tomar medidas urgentes.

• Indicadores de Estructura: Ej. Nº de enfermeras por residente, Nº horas de

formación en auxiliares, etc.

• Indicadores de proceso: % de residentes con profilaxis antibiótica, % de

residentes en protocolo de promoción de continencia, % de residentes con retirada

de absorbentes, etc.

• Indicadores de resultado: Ej. Tasa de incidencia de infección urinaria, tasa de

mortalidad en hospital, etc.


EL MODELO QUE DEBE CONTENER LA DEFINCIÓN DE UN INDICADOR DE

CALIDAD ES (Según la Fundación Avedis Donabedian):

FORMULACIÓN DEL INDICADOR Nombre del indicador Área-dimensión Justificación Fórmula Explicación de términos Población Tipo Fuentes de datos Estándar Comentarios

EJEMPLO DE INDICADORES DE PROCESO PARA RESIDENCIAS DE PERSONAS

MAYORES

RELACIÓN DE INDICADORES RESULTADO

SI / NO

1. VALORACIÓN

Dispone de valoración individual por residente, de cada una de las áreas (sanitaria, psicosocial y rehabilitadora)

Dispone de historia de seguimiento por residente, de todas las áreas. (sanitaria, psicosocial y rehabilitadora)

Dispone de objetivos individuales de cuidados por cada área profesional (sanitaria, psicosocial y rehabilitadora)

Se utilizan escalas de valoración- detección de problemas afectivos (validadas)

Se utilizan escalas de valoración- detección de problemas cognitivos (validadas)

Se utilizan escalas de valoración- detección de úlceras (validadas)

Se utilizan escalas de valoración- detección de problemas nutricionales (validadas)

Se utilizan escalas de valoración- detección de caídas (validadas)

Se utilizan escalas de valoración- detección de problemas en AVD (validadas)

2. ORGANIZACIÓN

Se pasan escalas de satisfacción para usuarios al menos anualmente

Se pasan escalas de satisfacción para familiares al menos anualmente

Existe implantado y conocido un reglamento de régimen interno

Existe publicado un horario general del centro

Existe un horario de visitas familiares y amistades de al menos 8 horas diarias

Se hacen reuniones de equipo técnico al menos quincenalmente

Se hacen reuniones por departamentos al menos mensualmente

Existe un plan de formación continuada al personal

Existe un horario diario de actividades

Existe un sistema de tramitación de quejas de los residentes y sus familias


RELACIÓN DE INDICADORES RESULTADOSI / NO

Existe una representación de los residentes y/o sus tutores

Existen tablones de información a residentes y sus familias

Existe un sistema conocido de tramitación de sugerencias

Se celebra el cumpleaños de los residentes al menos mensualmente

Se celebran salidas o excursiones con los residentes al menos trimestralmente

Se elabora anualmente una memoria analizando los programas, los resultados, los perfiles de dependencias y la organización del centro

Cada departamento se plantea unos objetivos anuales en el servicio

Se detectan áreas de mejora y se estudian fórmulas de implantación de las mismas

Existe un comité de dirección en el centro

Existe información a los residentes sobre la ética del servicio

3. ÉTICA

Existe establecidos cauces de participación de los residentes en el centro

Se garantiza la confidencialidad de los datos de los residentes

Las historias de los residentes están archivadas bajo llave

Sólo tiene acceso al historial de los residentes el personal autorizado

Se garantiza la intimidad de los residentes

Se garantiza que los residentes capaces decidan sobre aspectos de su vida

Se permite a los residentes decorar su habitación con objetos personales

Los residentes pueden disponer de llave en su habitación

Se garantiza el derecho a la libertad de movimientos

Se garantiza el derecho a la intimidad personal y familiar

Se garantiza el derecho a morir acompañado

Se garantiza el derecho a procurar conseguir su realización personal y sus objetivos de felicidad

Se garantiza el derecho al principio de justicia

Se garantiza el derecho a desarrollar sus relaciones personales en el centro

Se garantiza el derecho a que se respete la dignidad

Se garantiza el derecho a ser tratado sin discriminación de ningún tipo

Se garantiza el derecho a mantener y desarrollar sus creencias religiosas y recibir, si fuera posible , asistencia religiosa

Se garantiza el derecho a ser informado personalmente de todo aquello que le afecte directamente, (salvo mención expresa de su derecho de no información, que también le ampara)

Se garantiza el derecho a la elección y a decidir su estilo de vida

Se garantiza el derecho a ser ayudado en las actividades para las que sea dependiente

Se garantiza el derecho a participar libremente en las actividades y los programas del Centro

Se garantiza el derecho a disfrutar de las zonas comunes

Se garantiza el derecho a ser atendido por los servicios sanitarios según sus necesidades y sin ser discriminado ni por su edad, ni por el hecho de vivir en una residencia, ni por un diagnóstico desfavorable


RELACIÓN DE INDICADORES RESULTADOSI / NO

Se garantiza el derecho a ser representado por su tutor legal o por su familiar/representante, en caso de presentar alguna enfermedad que limite su capacidad intelectual

Se garantiza el derecho a la protección de datos de carácter personal, del expediente o Historia clínica

Se contemplan y respetan las últimas voluntades

Se cuida adecuadamente la imagen personal de los residentes

Se informa al juez cuando ingresa una persona, presunto incapaz, sin tutor legal

4. OTROS ASPECTOS ASISTENCIALES

Se moviliza adecuadamente a los residentes dependientes

Se ofrece la ayuda necesaria para AVD a los residentes dependientes

Se programa la revisión y cambios de absorbente

Se programan los cambios posturales de día y noche

Los auxiliares siguen las pautas del equipo técnico (cambios posturales, uso de ayudas técnicas, micciones programadas, estimulación, trato y comunicación)

Se realiza una gimnasia de mantenimiento

Se hacen actividades de memoria o estimulación cognitiva

Se realizan actividades socioculturales

Se utilizan ayudas técnicas (grúas..)

Las dietas son adecuadas a las necesidades de los residentes y están firmadas por un médico o dietista

Existe una descripción de los programas asistenciales más importantes y una distribución en la responsabilidad de los mismos

Se cumple la normativa de recepción, conservación y almacenamiento de los alimentos

5. DEL EQUIPAMIENTO DEL CENTRO

Las habitaciones son adaptadas para el nivel de dependencia

Los cuartos de baño son adaptados para el nivel de dependencia

El mobiliario es adaptado

Se dispone de material adecuado y suficiente para la realización de las actividades del centro

Existen medidas de seguridad para residentes con demencia

La limpieza del centro es adecuada

Existen protocolo de periodicidad de tareas de limpieza

El estado de conservación del edificio es adecuado


NOMBRE DEL INDICADOR FÓRMULAS TA N -DAR

1. Prevalencia de caídas Nº caídas año / Nº residentes año

2. Incidencia de caídas Nº caídas año /Nº residentes que se caen

3. Incidencia de fracturas Nº Fracturas año / Nº residentes

4. Prevalencia polifarmacia Nº residentes con >=6 fármacos /Nº residentes

5. Prevalencia incontinencia Nº residentes con incontinencia urinaria /Nº residentes

6. Efectividad del Programa de incontinencia

Nº residentes en los que se ha retirado el absorbente /Nº residentes incluidos en el programa de incontinencia

7. Prevalencia de sonda urinaria Nº de residentes con sonda urinaria /Nº de residentes

8. Prevalencia de sonda nasogástrica vs PEG

Nº de residentes con sonda nasogástrica /Nº de residentesNº de residentes PEG /Nº de residentes

9. Programa de estimulación cognitiva

Nº de personas con GDS>=2-5 en estimulación cognitiva /Nº residentes con GDS>=2-5

10. Programa de ABVD Nº de personas con ECRF<=3 en programa de ABVD /Nº residentes con ECRF<=3

11. Empeoramiento ABVDNº personas que empeoran en ABVD (según escala de Barthel)/Nº residentes

12. Programas de fisioterapiaNº de personas en actividad de fisioterapia /Nº residentes

13. InmovilismoNº personas que disminuyen movilidad (según escala de movilidad)/Nº residentes valorados con dicha escala

14. Prevalencia aspiraciones Nº episodios de broncoaspiración/Nº residentes

15. Prevalencia de restricción física

Nº sujeciones diarias /Nº residentes

16. Prevalencia infección urinaria Nº infecciones de orina /Nº residentes

17. Prevalencia infección respiratoria

Nº infecciones respiratorias/Nº residentes

18. Empeoramiento en nutriciónNº residentes con disminución en las escala MNA/Nº residentes valorados con escala MNA

19. Prevalencia de UPP estadio I Nº UPP estadios I/Nº residentes

20. Prevalencia de UPP estadio II Nº UPP estadios II/Nº residentes

21. Prevalencia de UPP Nº UPP estadios III/Nº residentes

22. Prevalencia de UPP Nº UPP estadios IV/Nº residentes

23. Origen UPPNº UPP con origen en la residencia/Nº UPP totales

24. Prevalencia alteraciones de conducta

Nº residentes con alteraciones de conducta/Nº residentes

25. Empeoramiento de alteraciones de conducta

Nº de residentes con alteraciones de conducta nuevas o que han empeorado/Nº residentes con alteraciones de conducta

EJEMPLO DE INDICADORES DE RESULTADO PARA RESIDENCIAS DE PERSONAS MAYORES


NOMBRE DEL INDICADOR FÓRMULAS TA N -DAR

26. Índice de uso de neurolépticos

Nº de residentes con neurolépticos/Nº residentes con GDS>=3-5

27. Prevalencia de depresión Nº residentes con depresión /Nº residentes

28. Empeoramiento en depresión Nº de personas en las que empeora la depresión /Nº de personas con depresión

29. Programa de animación Nº de residentes que asisten a actividades de ocio /Nº Residentes con ECR mental y/o funcional >=3

30. Incidencia mejoría en la marcha

Mejoría en la marcha con escala de Tinetti /Nº residentes a los que se puede valorar con escala de Tinetti

31. Prevalencia de quejasNº de quejas escritas/Nº de residentes

32. Propuestas consejo de mayores

Nº de propuestas del consejo de mayores iniciadas/Nº de residentes que participan en el consejo

33. Incidencias de fugaNº de fugas año/Nº residentes

34. Índice de fallecimientosNº fallecimientos/Nº residentes

35. Lugar fallecimiento Nº de residentes fallecidos en el hospital/Nº de fallecimientos año

36. Intentos de autolisis Nº de residentes con intentos de autolisis/Nº de residentes con diagnóstico de depresión

37. Visitas familiares Nº de residentes con visita familiar al menos mensual/Nº de residentes con familia

38. Lugar fallecimiento Nº de residentes fallecidos en el hospital/Nº de fallecimientos año

39. Inspecciones con resultado desfavorable

Nº de inspecciones con resultado desfavorable/Nº de inspecciones año (incluye sanitarias, APPCC...)

40. Control medicación Nº de fallos en la preparación o administración de la medicación/Nº residentes

BIBLIOGRAFÍA DE SISTEMAS DE CALIDAD:

- Normas UNE:

o Normas de gestión de servicios en residencias para personas mayores: UNE-

158000.

o Servicios Integrales: UNE 158001.

o Espacios e Instalaciones: UNE 158002.

o Dotación y Equipos: UNE 158003.

o Cualificación y Formación: UNE 158004.

o Personal de la Residencia: UNE 18005.


- Modelo EFQM Fundación europea para gestión de calidad 1991 para reconocer la

excelencia de una organización.

- Norma ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

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23.

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La especificidad de la Federación Española Síndrome de Down, fundamentalmente

trata de entender la atención a personas con discapacidad intelectual como un estilo

de hacer las cosas. Sí se atienden a otro tipo de colectivos que no tienen síndrome

de Down, ya que sus servicios están abiertos a toda la comunidad, siendo parte de

su filosofía.

La Down España, nace hace 14 años, y surge con ciertas demandas, ya que un grupo

de padres se preocupan por la estimulación precoz de sus hijos. Hoy en día se

cuentan con 73 federaciones en todas las comunidades autónomas, y las actividades

implantadas están orientadas a todo tipo de población. Aunque es cierto que por

las características de la población hace que estén más orientadas hasta los 16 años,

es decir, las características de personas con síndrome de down, genéticas, médicas,

intelectuales hacen que la atención temprana sea de una manera determinada, que

el aprendizaje de la lecto- escritura sea de otra determinada manera, que es muy

específico y concreto de este colectivo, para que a partir de los 16 años se integran a

actividades orientadas a la discapacidad más genérica. La finalidad es llegar al usuario

partiendo desde la cooperación con las entidades federadas.

Cuando el equipo actual de la federación llega a consolidarse cree que hay que

abordar un proceso de calidad, entendiendo la calidad primero como las actuaciones

centradas en la persona, es decir, se debía hacer un plan de acción dirigido a la

persona con sídrome de down, independientemente de que estuviera en nuestras

instituciones o no. El segundo paso que se dio, fue hacer un diagnóstico social de

todas las entidades federadas, sabiendo quiénes somos, dónde estamos, qué hacemos

y cómo lo hacemos. Además, nos centramos en actuaciones con respecto a los

profesionales en los planes de formación integrales y personalizados.

El primer paso hacia la calidad fue realizar un plan de acción. El contenido es muy

sencillo:

Antonio Pascual Martínez

Director Federación Española Síndrome de Down


MESA REDONDA

MODELO DE CALIDAD EN LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE SÍNDROME DOWN


• Valores y criterios de actuación. Los criterios de actuación:

o Planificación centrada en la persona. No hay que planificar centrándose en los

intereses de la institución, uno de los problemas de los servicios sociales es que

se crea una estructura para un fin determinado, y al final el mantenimiento de

la estructura acaba convirtiéndose en ese fin por encima de los intereses del

usuario.

o Actuación sobre el entorno enlazándola con la utilización de los servicios

ordinarios de la comunidad. Siempre se ha defendido la idea de que no hay que

crear lo que ya existe, se adaptará pero no se creará. Por ejemplo, las personas

con síndrome de down cuyo proceso de envejecimiento es más rápido pueden

estar perfectamente integradas en una residencia para la tercera edad ya que

este recurso es válido, no hay que crear nada más específico porque ya existe

un recurso, que deberá adaptarse para atender a ese usuario. Es por ello, que

la atención específica que se ofrece no supone exclusividad, sino que se trabaja

por la utilización de los servicios públicos de la comunidad.

• Cuál es el análisis, es decir, quiénes son las personas con síndrome de Down y

cómo están en España.

• Propuesta de áreas, de programas y de actividades para mejorar la calidad de vida

de las personas con síndrome de down y sus familias.

En el plan de acción preocupaban principalmente tres cosas:

1. La participación de los usuarios en ese plan de acción, los usuarios debían tener

voz y voto así como las familias.

2. Equidad territorial y descentralización en la gestión, a pesar de la nueva Ley de la

Dependencia cada comunidad la desarrollará como quiera, lo que es un peligro.

3. Ofreciéndonos a las administraciones públicas con coordinación interinstitucional.

Áreas de actuación:

- Atención temprana

- Salud

- Educación

- Empleo

- Vida autónoma

- Programas transversales


Independientemente de quién dependieran los servicios de: atención temprana, salud,

educación y empleo, se trata de que todas las personas tengan acceso a ellos. Para

ello, se propuso a todas las comunidades autónomas y al ministerio de salud, que se

aplicara un protocolo, pero que éste fuera estandarizado.

En educación se trata de mejorar la calidad de la atención de estas personas con

programas e intentando entrar en la escuela pública. Es una propuesta muy complicada

ya que a nivel político supone reconocer un fracaso y que no das el servicio con la

calidad que debería.

En el área de empleo, se optó por un modelo de empleo en la empresa ordinaria

con apoyo. Y se intentó implantar todos los sistemas de calidad, basándonos en la

cooperación con el empresario.

Todo ello, con una finalidad muy clara: que las personas con síndrome de down

puedan vivir una vida autónoma e independiente, es decir, que puedan vivir la vida

que ellos quieran vivir.

Tras la planificación, se decidió hacer un diagnóstico de entidades federadas, viendo

qué es lo que tenemos para intentar mejorar. Consistía en que las entidades tenían

como referencia el plan de acción y la metodología utilizada fue un cuestionario en

la página web: qué hace, cómo lo hace, con cuánta gente lo hace; y una ronda de

entidades con un agente externo para analizar directamente en la entidad cuál es la

situación. Todo ello, aportó un conocimiento profundo de la realidad de las entidades.

A raíz de ese marco analítico se dedujo que había mucho que mejorar.

Análisis cuantitativo por programas: De las 70 entidades el 87% tenía servicios de

educación, casi el 80% tenían atención directa a familias, el 74% tenía programas de

integración social, el 65% programas de estimulación precoz, el 61% programas de

empleo y el 34% servicios de salud.

Según el plan de acción: 12% daban los servicios como creían que decían de hacerlo,

30% sí tenían una escaso desarrollo del plan de acción, 27% estaban iniciándolo

e implantándolo, 15% desarrollándolo y un 8% conseguido. Pero estas últimas se

correspondieron no con las entidades que más recursos tenían sino con aquellas

que más supieron aprovechar los recursos ordinarios de la comunidad, es decir,

los mayores niveles de calidad lo daban las entidades más pequeñas y con menos

recursos y menos presupuesto tenían, ya que cooperaban con el resto de entidades


ya existentes, siendo las que mayores niveles de satisfacción y de calidad de atención

lograban.

La planificación centrada en la persona era escaso, la participación de las familias

también, la descentralización era escasa, la modernización y la investigación también.

La utilización de servicios en la comunidad sí se estaba haciendo, así como la

intervención integral y la actuación sobre el entorno. A partir de este momento

se comienza a hacer una inversión muy fuerte en la atención personalizada e

individualizada.

De esta manera, lo que se está haciendo es formar a los profesionales mediante

planes de formación basados en el diagnóstico social, una propuesta de actividades

individualizada por cada entidad, el seguimiento del plan y en aquellas entidades

que no lo tienen se está iniciando un plan de homologación y estructuración de

los procedimientos, es decir, se está implantando la calidad utilizando procesos

homogeneizados para todas las entidades.

Es un acercamiento a la calidad, ya que la federación solo tiene 15 años y en ocasiones

sus actividades son poco entendidas pero muy contestadas ya que ponen en peligro

como los grandes centros y los intereses de las organizaciones de la discapacidad ya

que usa los recursos ordinarios de la comunidad sin implantar servicios propios.

Con todo esto, y una vez que estamos en este proceso, va a aprobarse el cuarto pilar:

el proyecto de Ley de Autonomía personal y de Dependencia. Aquí se hace una

reflexión muy importante desde el ámbito de las personas con síndrome de down,

porque la ley de dependencia que puede suponer tanto para el colectivo de la tercera

edad, o de la discapacidad, por esos efectos perversos de los servicios sociales que ya

hemos mencionado antes, puede poner en peligro, tal y como está redactada ahora,

todo lo conseguido a niveles de integración a nivel escolar, a niveles de integración

en el empleo, y a niveles de integración en la comunidad. De momento, esta ley tiene

grandes lagunas:

1. No desarrolla los servicios de prevención, donde podría estar incluida la federación.

El debate de cómo se paga corresponde a las administraciones, pero la ley nace con

un espíritu de fomento autonomía personal y debe nacer con un espíritu de que

toda persona llegue a ser dependiente lo más tarde posible, y para ello hay que

desarrollar el plan de prevención. Todo esto que estamos desarrollando no es más

que un plan de prevención para que las personas lleguen a ser dependientes lo más


tarde posible, pero si en la ley solo se ayuda a los dependientes se corre el peligro

de dar pasos hacia atrás. Lo que es un derecho universal para algunas personas es

un derecho graciable para otras, ya que las personas con una mayor dependencia

tendrán un derecho universal y exigible pero el resto no lo tendrán.

2. La ley establece unos baremos objetivos, pero no está contemplada la capacidad

de decisión. Una persona será dependiente toda la vida siempre que su capacidad

de decidir esté limitada a algunas áreas, y si no tiene el apoyo necesario para

decidir no hará nada. Por ejemplo, una persona que no puede realizar las AVD

pero tiene intacta la capacidad de decisión, es una persona dependiente para la

Ley, pero un chico con síndrome de down que no necesita ayuda para las AVD

pero sí que necesita apoyos para la toma de decisiones. Es en este punto donde la

Ley queda coja, ya que centra todos los apoyos en los físico y no en lo psíquico o

intelectual.

3. El catálogo de servicios que se propone es cojo, porque las personas con

discapacidad intelectual no necesitan tanta atención a la dependencia como de

la autonomía personal y social, para lograr retrasar esa dependencia. Cuando se

pidieron aportaciones para la realización de la ley de la dependencia, se hicieron

cuatro aportaciones muy simples.

• En la definición de dicha ley: “es el estado permanente en el que se encuentran

las personas que por razonas de enfermedad o de edad no pueden hacer las

AVD” añadíamos, que se entenderá también que “concurre falta o pérdida de

autonomía de la capacidad intelectual de la persona cuando se ve afectada la

capacidad de actuar por propia iniciativa sin esperar instrucciones de terceros”.

• Se propuso que se incluyera en el servicio de prevención de las situaciones de

dependencia un servicio de promoción de la autonomía personal.

• En el tema de la promoción de autonomía personal se incluyó algún artículo.

• Se fue muy crítico con la calidad en la prestación de los servicios. El qué se hace

y el cómo se hace no se basaban en la calidad, hay que evaluar y todo no vale

para todos. Desde los poderes públicos no se exigen estos criterios de calidad,

por lo que se pedía que en artículo 35 el consejo territorial debería establecer

los estándares esenciales aplicables a cada servicio y debería de calificar las

buenas y malas prácticas, imponiendo el uso de aquellas que estén disponibles

y que considere beneficiosas para las personas con discapacidad intelectual, con

preferencia a otras de efectos más dudosos.


Cuestiones que hay que plantearse:

- Nuestra percepción de la calidad no se basa en que nuestros servicios tienen que

ser de calidad, pero dado que utilizamos mucho los servicios ordinarios de la

comunidad debería ser exigible.

- La planificación debe estar centrada en la persona y debe ser individualizada.

- Como una gran organización que somos la autocrítica debe ser lo primero.

- La orientación de los servicios debe ser en cooperación con los existentes, sin

necesidad de crear servicios nuevos.

- Con respecto a la ley de la dependencia, entendemos que las personas con

discapacidad intelectual, y en concreto el colectivo de personas con síndrome de

down, está fuera. Va a ser difícil reconocer un derecho subjetivo si estás fuera de

la ley y el gran peligro del tema de la dependencia es que todos los colectivos

quieran estar dentro de la ley de la Dependencia porque sea la única oportunidad

que tienen.

- Nosotros exigimos que nos evalúen, que todo lo que se hace con dinero público

debe ser evaluado y contrastado, e incluso proponemos un servicio que es el

“cheque social”, es decir, si queremos hacer una planificación individualizada y

centrada en la persona, esta debe poder elegir el servicio, y una de las maneras de

dar un servicio de calidad, en vez de dar derechos económicos, es saber que ese

niño tiene una serie de servicios de atención, de manera que se le ofrece todos los

recursos de calidad que hay desde que nace, de manera que ellos puedan elegir

cuál le conviene más. Esto ayudaría a mantener una calidad en el servicio, ya que

todas las entidades tendrían que homologar todos sus servicios.

En la calidad de los servicios, entendiendo como calidad un servicio bien prestado,

es importante combinar lo ya existente. La calidad va más allá de una certificación

cualquiera, de echo las entidades que mejor valoradas estaban no tenían la

certificación física de calidad. La percepción del cliente de los servicios es más baja

independientemente de la certificación de calidad o no.

Para intentar mejorar la calidad es fundamental compartir el conocimiento, de manera

que entre otras cosas se han colgado en la red cualquier cuestión a nivel de educación,


estimulación o empleo, ya que creemos que es uno de los grandes criterios de calidad.

El compartir el conocimiento es uno de los grandes retos de los servicios sociales, ya

que todos ganaríamos.

Otro tema fundamental es la innovación, que supone muchas veces con los modelos

establecidos. Cuando uno habla de las personas con síndrome de down, como

personas de derechos, no debe olvidar que también son personas con deberes, ya que

todo tiene consecuencias. Para trabajar esto, el último programa que se ha implantado

a este respecto es un “programa de voluntariado” en el que ellos son los voluntarios.

Por último, la ley de la dependencia, puede suponer una gran oportunidad, ya que

se crearán puestos de trabajo. Pero si se fomentaran los servicios de prevención se

fomentarían muchos más puestos de trabajo y puede suponer una oportunidad de

trabajo para las personas con síndrome de down.

En conclusión, la calidad no solo está en los procesos sino en la satisfacción del

usuario y de sus familias.


Presentación

El ser humano es fundamentalmente un ser social. Después de la satisfacción de las

necesidades fisiológicas y de seguridad para el mantenimiento de la vida, estarían como

necesidades prioritarias: la necesidad de relación, de reconocimiento y de realización

personal en el medio social en el que se encuentra insertado el individuo.

Mantener un comportamiento equilibrado y recibir un comportamiento valorado en

las relaciones humanas ayuda a realizarse en lo personal y en lo social. Por eso es

importante cuidar el clima de relación en los centros de servicios sociales entre las

personas a las que se atiende y el propio entorno social en el que está enclavado el

centro. Este clima de relación casi siempre es vivido por las personas beneficiarias

como uno de los principales factores de la calidad de atención que se presta a través

de los programas en los centros de servicios sociales.

No olvidemos que la eficacia y la eficiencia en los servicios que se prestan a los

ciudadanos es hoy uno de los retos de los servicios públicos. Por otra parte hay que

destacar que el capital humano es un gran activo en la mayoría de las actividades

que se ofrecen en los centros de servicios sociales ya que casi siempre tienen una

interacción directa con otras personas: responsables, coordinadores, compañeros de

trabajo y sobre todo las personas a las que se atienden en los diversos programas. Por

lo tanto, para el desempeño eficaz de las tareas en los centros de servicios sociales no

basta con la buena voluntad, ni con los planes estratégicos bien estructurados, ni con

modernas infraestructuras, sino que además también se exige que el personal tenga

una serie de habilidades de trato para comunicarse eficazmente, para ser empático

con las situaciones personales de los demás, para manejar conflictos entre oferta y

demanda y para motivar a quienes se atiende para que sigan manteniendo sus niveles

de autonomía y protagonismo personales.

LA CALIDAD DE SERVICIO TAMBIÉN ES LA CALIDAD DE TRATO

Gonzalo Berzosa Zaballos

Director de INGESS


MESA REDONDA


Es importante señalar que en estos centros la comunicación que se establece entre

el trabajador y el usuario adquiere unas características específicas debido a las

condiciones de las personas atendidas, al lenguaje utilizado por los profesionales

y a la tecnología con la que se definen muchos de los servicios prestados. En estas

circunstancias, las buenas relaciones entre cliente y trabajador son de gran importancia

en el trabajo cotidiano.

Facilitar una comunicación que pueda ser valorada positivamente por ambas partes,

ayudará a desempeñar mejor el trabajo contribuyendo a un aumento de confianza

por parte de la persona que demanda atención que redundará, a su vez, en una

experiencia gratificante de su estancia en el centro.

Rogers y Carkhuff (psicología y pedagogía humanista), estaban convencidos que la

manera de ser y de mostrarse de los profesionales en relación con la persona a la que

atienden, resulta en muchas ocasiones más eficaz que las técnicas que se emplean.

La búsqueda permanente de calidad en el trato va a ser un elemento fundamental

de la eficacia en el trabajo, convirtiéndose en uno de los retos de los centros de

servicios sociales hoy. De esta manera al desempeñar las tareas amparados en unas

equilibradas relaciones interpersonales se va a redundar en la mejora de la calidad de

los servicios prestados a la vez que esto repercutirá en el propio trabajador al sentirse

estimulado, reconocido y valorado. Porque como piensan algunos departamentos de

recursos humanos, “no hay nada más motivador en el trabajo cotidiano que el trabajo

bien hecho y valorado por otros”

Esta es la razón por la que los expertos en formación cuando se han preocupado por

analizar y categorizar las competencias básicas que deben cumplir los profesionales

para desempeñar con eficacia su puesto de trabajo, proponen tres niveles:

• Competencias conceptuales, que tienen que ver con las ideas

• Competencias técnicas, que tienen que ver con las cosas y los instrumentos

• Competencias interpersonales, que tienen que ver con las personas y las

relaciones

La reflexión sobre la Calidad de Trato que planteo en las transparencias que

transcribo a continuación de esta somera introducción hacen referencia al tercer

nivel de competencias, es decir a las habilidades que hay que tener en las relaciones

interpersonales.


Este amplio campo de acción en la atención y acogida a las demandas de los demás,

que se manifiesta mediante una serie de habilidades sociales en las relaciones

humanas, está fundamentado en las nuevas necesidades de las personas mayores,

de las personas en situación de dependencia y de los colectivos marginados. Estas

nuevas necesidades han surgido por el tipo de sociedad que vivimos, por los nuevos

modelos de vida familiar, por la incorporación de la mujer al campo laboral, por las

formas de entender los servicios en las entidades públicas y privadas y finalmente por

los recursos sanitarios, sociales y económicos que disfrutamos y que han alargado la

vida posibilitando disfrutar de calidad aún en situaciones de dependencia.

Para entender esta nueva situación podemos seguir el consejo que Hipócrates daba a

sus discípulos cuatrocientos años antes de Cristo, cuando les dijo “Antes de atender al

enfermo, analiza en qué entorno vive”. Por eso propongo a continuación un breve

análisis, a manera de cuento, sobre la sociedad en la que se han hecho mayores la

mayoría de las personas que atendemos en los centros de servicios sociales.

Según cuentan los abuelos y abuelas, no hace mucho tiempo las personas mayores

envejecían rodeadas de un ambiente familiar donde los hijos se repartían las tareas de

atención, cuidado y cariño hacia ellos. Cuando la salud era más penosa los servicios

sanitarios se sumaban al cuidado familiar. De esta manera, la mayoría de las personas

mayores sabía que las necesidades de sus últimos días siempre estarían cubiertas. Esto

ya lo habían visto hacer a sus padres y estaban seguros que se repetiría con ellos. Era

lo tradicional y la manera más fácil de envejecer.

En general, todo se resumía en permanecer donde uno había vivido siempre

compartiendo los afectos en medio de un bullicio que paliaba las situaciones de

fragilidad. El abuelo, la abuela eran punto de referencia de la dinámica familiar y

estaba obligada su presencia en los numerosos acontecimientos sociales de los que

eran protagonistas sus nietos. Y así transcurría la mayoría de las vidas de los mayores.

Envejecían con los hijos y casi no se notaba que pasaba el tiempo porque nacían

nuevos niños o niñas que aportaban ilusión, novedad y comentario cotidiano.

Había otras personas mayores que no tenían cerca una familia, bien porque no la ha-

bían constituido, porque se habían distanciado de ella o porque los hijos no tuvieron

más remedio que emigrar en búsqueda de trabajo. Su número no era muy significa-

tivo. Envejecían solos y cerraban sus vidas en silencio. Eran, de alguna manera los

más afortunados porque había otro grupo de mayores que a la carencia de relaciones

familiares añadían la escasez de recursos económicos y una cada día más precaria sa-


lud. Estos terminaban sus días en un centro apropiado para ellos, que llamaban asilo,

que se mantenía por la entrega cotidiana de una Congregación Religiosa con el aporte

de la fría y lejana ayuda de personas pudientes, que hacían caridad.

Esta breve descripción nos recuerda cómo envejecían antes las personas mayores

que casi siempre se repetía de la misma manera: a medida que aumentaban en

edad les esperaba su propia familia, el lejano asilo o la soledad de su casa. Así

fue durante mucho tiempo. En aquellas épocas las personas mayores no planteaban

grandes problemas a la sociedad ya que no eran un colectivo muy numeroso con

relación al resto de la población. Fueron tiempos en los que la sociedad se aglutinaba

fundamentalmente en torno al mundo rural y las personas mayores permanecían

activas aportando su experiencia en las tareas del campo donde siempre había algo

que hacer mientras miraban, desde el balcón familiar, cómo crecían sus hijos y

nietos.

En qué sociedad envejecen las personas mayores hoy

Las sociedades han ido cambiando a lo largo de los años de manera pausada, pero

ser mayor al comienzo del siglo XXI supone envejecer en una sociedad de cambios

acelerados e inesperados, algunos de los cuales afectan directamente a las personas

mayores y repercuten en el modelo familiar y social en el que pensaban que iban a

envejecer. Antes los cambios eran lentos y se daban preferentemente en el entorno

más cercano, en el propio pueblo. Hoy, sin embargo, los cambios son rápidos,

inesperados y afectan no sólo a lo local sino también a toda la sociedad y al país en

general.

Los cambios exigen adaptarse a ellos pero algunas personas mayores no disponen de

los recursos necesarios para vivir situaciones nuevas que superen modelos antiguos

de ser mayor. Adaptarse a los cambios es un buen síntoma de salud psicosocial. Los

chinos que saben mucho porque son muchos (acordémonos que nadie sabe tanto

como todos juntos) dicen que “se empieza a envejecer cuando se deja de aprender”.

Aprender para las personas mayores significa estar abierto al mundo que les rodea,

seguir atentos a lo que pasa a su alrededor, tener curiosidad por las cosas nuevas que

aporta la sociedad y preguntarse que nuevos roles deben cumplir en la familia y en

la sociedad.

Podemos destacar algunos cambios que afectan directamente al colectivo de personas

mayores muchas de las cuales atendemos en los centros de servicios sociales.


1. En primer lugar destaca el aumento cuantitativo de las personas mayores de

65 años y dentro de este sector el relativo a los mayores de 80, que componen

el envejecimiento del envejecimiento. Hemos pasado de una sociedad en la que

había muchos nacimientos y muchos fallecimientos a una sociedad donde hay

pocos nacimientos y pocos fallecimientos. Es como si ser mayor fuera cada día más

fácil. Por eso la vejez ya no es patrimonio de unos pocos. Cada día más personas

alcanzan edades muy avanzadas.

2. Destaca asimismo el alto porcentaje de mujeres con relación a los varones

mayores. Esta llegada masiva de mujeres al colectivo de personas mayores arrastra

una serie de aspectos que es necesario señalar. La gran mayoría de estas mujeres ha

realizado su proyecto vital en el ámbito familiar y han cumplido un secular papel

social de “cuidadoras” de padres, suegros, maridos e hijos. Han llegado a edades

avanzadas con pocos recursos económicos y carentes de redes sociales. Se han

realizado en el ámbito privado y ellas que han sido el apoyo natural de muchos

durante largos periodos de su vida se encuentran ahora que sus hijos están lejos y

no pueden apoyarse en ellos.

3. Hay un rasgo significativo de las personas mayores hoy que se resume en una

mayor autonomía personal. Este aspecto es fruto de la dispersión familiar que

nuestra sociedad industrial conlleva, de los diversos modelos de familias, patriarcal,

nuclear, monoparental, de hecho que hoy conviven, del disfrute de una buena

salud personal, del tener a su disposición recursos sociales y de los mejores niveles

económicos de los jubilados. El lema “envejecer en casa”, en la propia casa, es algo

cada día más asumido por las personas mayores porque están convencidos que la

autonomía personal es la base de la salud social que posibilita permanecer activos

y poder participar en la vida social.

4. Otro cambio importante afecta a cómo hemos pensado hasta ahora que eran los

mayores. Todos recordamos algunos clichés con los que definíamos a las personas

mayores unas veces como “viejos cascarrabias o gruñones”, otras como “abuelos

bondadosos y placenteros”, en definitiva, eran estereotipos simples que sirvieron

antes y que hoy son falsos. Recordemos algunos de ellos ya pasados de moda:

- ser viejo era igual a estar enfermo

- las personas mayores eran todas iguales

- jubilación significaba lo mismo que vejez

- la vejez se vivía mayoritariamente como algo triste y desgraciada


- los mayores eran pasivos y no se interesan por lo que les rodeaba

- se pensaba que las personas mayores no podían aprende ni cambiar

5. Hay, finalmente, algo nuevo a lo que se tienen que se enfrentar todos los mayores:

la disponibilidad de tiempo libre. Antes las personas mayores no tenían tiempo

para ellos, bien porque trabajaban hasta el final de sus días o porque las tareas

del hogar no contaban con el apoyo de los electrodomésticos. Hoy ya no es así.

La jubilación es una conquista de nuestra sociedad y todos vamos a disponer de

mucho tiempo que tendremos que organizar para dar sentido a nuestra vida. El

ocio ya no puede ser “la madre de todos los vicios” sino un tiempo para vivir, para

compartir, para disfrutar. La vida es dinámica y cambia y exige volver a plantearse

proyectos también cuando se es persona mayor. Ya no se ve bien la imagen de

quien pasa los días en actitud pasiva, alejado de lo que sucede a su alrededor y con

la única intención de “matar el tiempo”.

Estos cambios y conquistas sociales se manifiestan, entre otros aspectos

significativos, en los deseos que tienen muchas personas mayores de disfrutar en

esta larga etapa de su vida empleando su tiempo libre en actividades personales y

grupales, independientes de la vida de sus hijos. Este último aspecto está marcando

nuevas tendencias en los modelos de ser mayor, porque muchos han hecho realidad

el eslogan de “envejecer activo”, en su propia casa, continuando con la dinámica

cotidiana que han desarrollado en los últimos años, visitando a los hijos, saliendo

con amigos, organizados en asociaciones, teniendo un amplio plan de actividades

culturales o dedicando tiempo para el cuidado personal a la vez que muchos se

apuntan a programas de voluntariado social o cultural para seguir sintiéndose útiles.

Ante este colectivo de personas abierto al mundo, que mantiene sus relaciones socia-

les, que valora los encuentros, que busca estímulos y que demanda el reconocimien-

tos de quienes le rodean no es difícil entender que la comunicación sea un recurso

fundamental en su calidad de vida. Y como la comunicación es siempre relación y la

relación de unos con otros se mediatiza por el trato que nos damos, la calidad de la

comunicación también se va a medir por la calidad de trato.

La comunicación se define básicamente como el trasvase de información entre dos

o más individuos. Esta definición tan breve encierra un cúmulo de importantes

habilidades que están en la base de la adecuada relación con las personas que nos

rodean. Es sabido que la mayoría de los problemas que tenemos con los demás se

deben a una inadecuada expresión de opiniones, sentimientos, puntos de vista, así

como a una incapacidad de escuchar.


Específicamente en los centros de servicios sociales, entender de manera adecuada

a los compañeros de trabajo y a los beneficiarios de la acción que se desarrolla, va

a permitir ser más eficaces y en definitiva, sentirse más satisfechos con el trabajo

realizado. La comunicación va a ser el termómetro de la calidad de trato y se va a

apoyar, entre otros, en tres aspectos que van facilitar una buena relación. Los tres

aspectos son los siguientes:

• Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor y viceversa, tanto

mayor será “la voluntad de absorber” el mensaje emitido. Cada persona oye y ve

selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores, ideas, pensamientos del

receptor es bien recibido y será amplificado (y viceversa).

• El emisor que posee expectativas positivas frente al receptor, produce un

clima socio-emocional más cálido que repercute tanto en la emisión como en la

recepción. El saber captar los sentimientos del otro, poniéndose en su lugar y

analizando por qué dice lo que dice, qué es lo que “lleva dentro” posibilita una

cercanía con el interlocutor que genera una sensación de entendimiento y facilita

la comunicación.

• La comunicación requiere que el receptor diga, demuestre, manifieste que ha

entendido el mensaje (FEED BACK). Esto quiere decir que es imprescindible

captar el lenguaje no verbal de la otra persona para poder comprender el verdadero

sentido del mensaje del interlocutor.

Con estas tres reglas se demuestra que la comunicación es un proceso interactivo

entre un emisor y un receptor que requiere: habilidades de emisión de mensajes y

habilidades de recepción de mensajes.

La comunicación por lo tanto, en los centros de servicios sociales, no es una tarea

opcional que el personal del centro de servicios sociales puede aceptar o rechazar

según le plazca, sino que es una tarea obligada que ha de cumplir necesariamente. Ser

es comunicarse. Ya lo dejó escrito Jacques Lacan: “cuando hay dos personas juntas, el

silencio es comunicación”.

Los esquemas que presento a continuación (mediante trece transparencias) tienen

como finalidad reflexionar sobre la calidad de servicio a través de la calidad de trato a

los clientes de los Centros de Servicios Sociales. Es un reto más para los profesionales

de los servicios sociales, porque como diría George BERNARD SHO: “Bajo la clave


adecuada se puede decir cualquier cosa. Bajo la clave inadecuada nada vale.

Acertar con la clave es lo esencial”.

Termino con una historia que aporta un ejemplo de calidad de vida de una señora

mayor que supo acertar con las claves para vivir con bienestar.

“La señora Josefa, orgullosa de sus 85 años de edad, estaba lista como cada mañana a

las 8 en punto, con su cabello bien peinado y un maquillaje perfectamente aplicado

pese a ser casi ciega, dispuesta a mudarse hoy a una residencia de ancianos.

El que había sido su marido durante 60 años había muerto, lo que hacía necesario

el traslado. Después de muchas horas de esperar pacientemente en la recepción de

la residencia, sonrió dulcemente cuando le comunicaron que su habitación ya estaba

lista. Mientras ella maniobraba su andador al ascensor, la directora de la residencia

le daba una descripción detallada de su pequeño cuarto, incluyendo las sábanas y

cortinas que habían sido colgadas en su ventana.

- “Me encanta”, dijo ella con el entusiasmo de un chiquillo de 8 años al que

acaban de mostrar un nuevo juguete.

- “Sra. Josefa, usted aún no ha visto el cuarto espere a estar allí y entonces ya

me dirá qué le parece”.

- “Eso no tiene nada que ver”, dijo ella. “La felicidad es algo que uno decide con

anticipación. El hecho de que me guste mi cuarto o no me guste, no depende de

cómo esté arreglado el lugar, depende de cómo yo arregle mi mente. Yo ya había

decidido de antemano que me encantaría. Es una decisión que tomo cada mañana al

levantarme”.

- “Explíqueme cómo es eso”, preguntó la directora

- “Mire usted. Cuando me despierto tengo dos posibilidades: puedo pasarme el día en

cama enumerando las dificultades que tengo con las partes de mi cuerpo que ya no

funcionan, o puedo levantarme de la cama y agradecer por las que sí funcionan. Cada

día es un regalo. Y además tengo los recuerdos felices que he guardado en mi mente.

La vejez es como una cuenta bancaria... uno extrae de lo que había depositado en ella

antes. Mi consejo para ti, que eres joven, es que deposites gran cantidad de felicidad

en la cuenta bancaria de tus recuerdos”.


- “¿Y cómo se hace eso?,” volvió a preguntar la directora

- La señora Josefa le dio los siguientes consejos:

1. No te compares con otras personas. Valora lo que tú tienes

2. Aprende a perdonarte. No te pases facturas por lo que has hecho

3. Piensa en positivo. Escucha a los demás y cultiva el buen humor

4. Y sobre todo mantén buenas relaciones con quienes te rodean

BIBLIOGRAFÍA

AVIA, Mª DOLORES Y VÁZQUEZ, CARMELO (1998): El optimismo inteligente. Editorial

Alianza.

CASTANYER, OLGA (1996): La asertividad: expresión de una sana autoestima. Editorial

Desclée de Brouwer.

COLEMAN, DANIEL (1997): La inteligencia emocional. Editorial Kairós.

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KNAPP, M. L. (1987). La Comunicación no verbal. El cuerpo y el entorno. Barcelona:

Paidós.

NOYE, D. (1993). Cómo satisfacer a los clientes; servicios de calidad y relaciones

personalizadas. Madrid: Deusto.

PEASE, A. (1994). El lenguaje del cuerpo. Barcelona: Altaya.

SALOMÉ, JACQUES Y GALLAME, SYLVIE (1996): Si me escucharas me entendería. Editorial Sal

Térrea.

WATZLAWICK, P. y otros (1983). Teoría de la comunicación humana. Barcelona:

Herder.

WEISINGER, HENDIRÉ (1998): La inteligencia emocional en el trabajo. Javier Vergara

Editor.


El TRABAJO PROFESIONAL EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS PERSONALES A

PERSONAS MAYORES:

En sus dos versiones:

- En situación de dependencia

- En prevención de la dependencia

APRENDER PARA CAMBIAR

Cambiar es incorporar algo nuevo a nuestro trabajo

Aprendemos lo que nos afecta, lo que nos cuestiona, lo que nos interpela

APRENDER es ESTAR ABIERTO - PREGUNTARSE

¿Cómo desempeñar nuestro trabajo

con personas mayores dependientes para

contribuir a su bienestar ?

Para aprender (cambiar) es necesario tener en cuenta que:

- En el trabajo lo fácil es repetir y lo difícil es cambiar

- Desde “dentro” ,desde la “rutina”, no se ve bien lo que uno hace a diario

- La percepción de lo que ocurre a nuestro alrededor es selectiva

- Todo cambio genera resistencias

Si aprender es cambiar

Sabemos por experiencia que una persona cambia cuando tiene:

- ILUSIÓN por algo

- DESEOS por conseguirlo

- CONFIANZA en que puede hacerlo

- En definitiva, cuando hay un PROYECTO a realizar


CAMBIAR ES PERDER Y GANAR

ES PERDER ALGO Y ES GANAR ALGO

Es dejar algo antiguo y añadir algo nuevo

Si queremos cambiar una situación

debemos también cambiar nosotros

las percepciones que tenemos

sobre esa situación

TRES EJES DE CALIDAD

1. CALIDAD DE PRODUCTO

2. CALIDAD DE PRECIO

3. CALIDAD DE SERVICIO

EL TELÓN DE FONDO DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS DEPENDIENTES

SON LOS AFECTOS

Los AFECTOS se miden por el nivel de comprensión en la relación cotidiana.

COMPRENSIÓN, no sólo como capacidad de captar, sino también de devolver para que la

persona atendida sienta que está siendo comprendida.

La calidad de atención se manifiesta en la capacidad de trasmitir comprensión además de

comprender.

Porque posiblemente, LO ÚNICO QUE NO PIERDE

la persona dependiente son los afectos.

4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. La calidad se manifiesta con los recursos humanos

2. La calidad se mide día a día

3. La calidad se aumenta innovando

4. La calidad se hace para el cliente

NADIE EN LA ORGANIZACIÓN ES AJENO A LA CALIDAD


Cuatro escalones que conducen a un modelo de baja calidad

1. Todo lo que puede dañar la autoestima dificulta la comunicación.

2. Todo lo que daña la comunicación dificulta la autonomía personal.

3. Sin autonomía personal aumenta el estado de vulnerabilidad.

4. Cuando se vive vulnerabilidad se instala la indefensión.

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS a las personas mayores se mide por:

1. CAPACIDAD de ofrecer lo prometido

2. DISPOSICIÓN para atender rápido

3. CORTESIA en el trato

4. ATENCIÓN personalizada

5. ESTADO de las instalaciones

6. ASPECTO del personal

5 HÁBITOS DEL TRABAJO CON CALIDAD

1. CREER EN EL TRABAJO QUE SE HACE

2. ACTITUD RESOLUTIVA

3. CONSTANCIA

4. TRABAJAR EN EQUIPO. SINERGIA

5. CONFIANZA EN UNO MISMO

“SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE TAL MANERA QUE DESEMPEÑAR BIEN NUESTRO

TRABAJO NO DEPENDE DE UNOS ACTOS, SINO DE UNOS HÁBITOS”

Aristóteles


1. El objeto de esta presentación es mostrarles el camino que GAUTENA, Asociación

Guipuzcoana de Autismo, viene siguiendo hacia la Calidad. Lo haré a través del

siguiente guión.

En primer lugar haré una referencia al ámbito geográfico de intervención de nuestra

Asociación, la provincia de Gipuzkoa, y a la red de Servicios que en la actualidad

tiene GAUTENA desplegados.

A continuación iniciaré la reseña sobre los diversos pasos que estos últimos años

venimos dando en pos de la Calidad, comenzando por una referencia a los modelos

intuitivos hacia la Calidad, que están en la base de nuestro trabajo, y llegando a las

primeras aproximaciones a modelos estandarizados de aseguramiento de la Calidad

a través de normas ISO.

Después les presentaré una experiencia de “benchmarking” con la Asociación

Británica de Autismo. Posteriormente haré una breve mención de nuestros pasos

en la aplicación del modelo EFQM. Señalaré alguna iniciativa en el ámbito de la

Calidad de Vida llevada a cabo en GAUTENA, para acabar haciendo referencia

a la confluencia de tres ejes: Calidad de Vida, Ética y Calidad de Gestión, y

enumerando algunas de las principales iniciativas que GAUTENA viene llevando a

cabo últimamente.

Finalizaré mi presentación con un breve resumen y conclusiones de la misma.

2. GAUTENA, trabaja en la provincia de Gipuzkoa, -que tiene una población de

687.000 habitantes-, bajo conciertos con la Administración Pública en las áreas de

Educación, Salud, y Servicios sociales. Desde su creación en 1978, ha conseguido

desarrollar una red de Servicios que van desde el Diagnóstico y Tratamiento, la

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN PRO-GRAMAS PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD PSÍQUICA. HACIA LA CALIDAD DE VIDARamón Barinaga Osinalde

Director de Gautena. Guipúzcoa

MESA DE EXPERIENCIAS DE CALIDAD


Escolarización, los Servicios de Día, de Vivienda, de Ocio y Tiempo Libre y de

Apoyo a Familias.

En la actualidad da servicios de apoyo a más de 300 familias en Gipuzkoa, contra-

tando a 170 trabajadores, de los cuales, casi el 70% lo son a jornada completa.

Su presupuesto ordinario se sitúa próximo a los 5 millones de euros y la financiación

es prácticamente pública en su totalidad, ya que si bien las familias financian vía

cuotas en torno a un 9% el coste total de los Programas, hay que tener en cuenta la

financiación que las familias reciben directamente de la Administración Pública.

En GAUTENA siempre hemos creído disponer de un modelo hacia la Calidad. En

los primeros años de funcionamiento de nuestra Organización teníamos lo que,

con posterioridad, hemos denominado un modelo intuitivo hacia la Calidad. Tal

modelo consistía en entender que para dar un Servicio de Calidad era necesaria la

confluencia de un buen modelo técnico y de una gestión eficaz. A partir de esas dos

premisas se fue desarrollando un trabajo en cada uno de esos ámbitos asentando

las bases de un buen modelo técnico de intervención que tuviera en cuenta las

necesidades de los usuarios, que favoreciera una aproximación personalizada,

a través de un modelo basado en la comunidad y enriquecido con el contraste

internacional con programas de referencia.

Al mismo tiempo desde el principio, se entendió que la gestión de las Organizaciones

del ámbito social, debe incorporar, como cualquier otra organización, una serie de

elementos que en el ámbito mercantil son tenidos en cuenta. Así y entre otras cosas,

había que considerar a las Asociaciones como empresas de Servicios, clarificar los

roles entre el papel de las familias, los profesionales, y la Administración, adecuar

el modelo de intervención de referencia al contexto geográfico histórico, mantener

relaciones fluidas con el entorno, etc…

De esta forma se fue apuntalando en el tiempo una trayectoria de trabajo que

defendió la necesidad de unas fuertes ratios de atención, el papel de la familia

como coterapeuta, la importancia del mantenimiento de redes sociales de apoyo,

los criterios de normalización e integración escolar, la calidad de vida como

objetivo, y una trayectoria que en 1988 fue objeto de análisis a través de un estudio

que abordó cuestiones organizativas y de satisfacción, y que a comienzos de la

década de los 90 tomó la forma de Círculos de Calidad constituidos en nuestra

Organización.


A mediados de los 90, conocimos la norma ISO 9000 y entendimos que podía ser

un buen instrumento para mejorar el trabajo y asegurar que aquello que decimos

que hacemos, cuando lo hacemos bien, se hace en la práctica cotidiana.

Optamos por la ISO a partir del reconocimiento del trabajo que se hacía en

nuestra Organización y pretendiendo mejorarlo a través de la sistematización y

protocolización de la práctica.

Como se sabe, la norma ISO, contempla la redacción de un Manual de Calidad y un

Manual de Procedimientos, en el que aquel define la Política general de Calidad y

éste los procedimientos en términos de qué, dónde, cuándo y por quién se llevan

a cabo las cosas.

Para nosotros la adopción de la norma ISO fue una experiencia positiva,

entendemos que introducir este tipo de sistemáticas de aseguramiento de la

Calidad puede propiciar el cambio cultural, además de protocolizar la práctica,

favorecer la coordinación, revalorizar los papeles de usuario y familia e introducir

a la Organización en un proceso de mejora continua.

Ciertamente entraña sus riesgos como lo es la implantación de metodologías

extrañas, el tener que enfrentarse a la aplicación de estas metodologías a la vez que

uno hace todo lo demás y en ocasiones sin medios adicionales, se puede correr

el riesgo de ahogarse entre papeles, para lo cual la solución sería no pretender

abarcarlo todo; es evidente que hay que considerar el análisis del momento para su

aplicación, cualquier momento puede no ser válido y presenta también el riesgo de

que se haga una interpretación mecánica de estas sistemáticas sin comprender y sin

aceptar la razón de fondo que las motiva y les da sentido.

En todo caso la aplicación de la norma ISO y la certificación que obtuvimos en

Febrero de 1998 no es ciertamente un fin en sí mismo sino un comienzo, o un paso

más en un proceso de Mejora Continua.

Conocimos posteriormente la modificación de la norma en su versión 2000 que

suponía un nuevo enfoque más basado sobre la mejora continua, los procesos,

la orientación al cliente, con mayor énfasis en el papel de la alta dirección, en la

medición de objetivos, y en la satisfacción de los clientes.

Así modificamos nuestro mapa de procesos y adaptamos los protocolos sobre los


que veníamos trabajando. En definitiva un balance positivo de una iniciativa llevada

a cabo en la segunda mitad de los años 90.

3. Fue también a finales de los 90, cuando fruto de nuestra relación con la Asociación

Británica de Autismo y del conocimiento que teníamos del modelo de acreditación

de Servicios en términos de calidad del que disponía la Asociación Británica,

decidimos solicitar el proceso para la acreditación de nuestros Servicios desde la

Asociación Británica.

En definitiva, pusimos en marcha una experiencia de lo que se ha dado en llamar

“benchmarking” que no es sino una comparación para la mejora, ponerse en

referencia a un índice, que en nuestro caso sirvió como oportunidad para la

introducción acelerada de buenas prácticas.

La Asociación Británica disponía, como también hoy, de un sistema de Calidad, que

pretendía acreditar la especialización de un Programa en la provisión de Servicios

para autismo. Básicamente estudiaba cuatro aspectos: que el Servicio tenga un

conocimiento específico sobre el autismo, que este conocimiento determine la

manera en la que el Servicio se organiza y presta, que este conocimiento determine

consistentemente la labor del personal y que el Servicio identifique eficazmente y

responda adecuadamente a las necesidades individuales de la persona.

A través de la revisión de diez áreas entre las que se encuentran la revisión de los

planes individuales de apoyo, el bienestar físico, social, emocional, la comprensión

del autismo y la respuesta al mismo, aspectos organizativos y de dependencia de

la Organización, sus archivos y registros, se adquiere un exhaustivo conocimiento

de la Organización y se aportan pautas para la introducción de mejoras en el

funcionamiento de la Organización que hace parte del proceso de acreditación.

En nuestro caso, fue una experiencia muy positiva, ceñida al análisis de alguno

de nuestros Servicios y nos permitió conocer de primera mano un sistema muy

desarrollado enfocado, como digo, a la acreditación de la especialización en

autismo de un Programa.

En la fase final del proceso, recibimos la visita de auditoría externa de un grupo

de cinco personas del Reino Unido que a lo largo de una semana visitó nuestros

Servicios, acompañó a nuestros usuarios desde la mañana hasta el turno de noche,


y a través de una inspección de tipo observacional, nos aportó pautas de mejora

que posteriormente incorporamos a nuestra práctica.

4. Desde finales de la década de los noventa, supimos también de la existencia del

modelo europeo de calidad total, y comprendimos que se trataba de un modelo

general de referencia para la gestión en todo tipo de Organizaciones. Es, como

ustedes saben, un modelo ambicioso, comprensivo y exigente. Aporta respecto a

los sistemas de aseguramiento un énfasis mayor en determinados aspectos, si bien

los principios básicos que orientan ambos -sistemática y modelo-, son comunes.

La insuficiencia de medios en nuestra estructura nos ha impedido en estos años

atrás dar con la celeridad que hubiéramos deseado, los pasos en el camino hacia

la aplicación de un modelo de calidad total en GAUTENA. Hemos hecho algunas

autoevaluaciones siguiendo el modelo, hemos llevado a cabo programas de

formación, en particular del equipo directivo y desde el segundo semestre del

año pasado hemos asumido con la Fundación Vasca para la Calidad (Euskalit) el

denominado Diploma de Compromiso con la Calidad Total.

En nuestra opinión el modelo EFQM orienta y da coherencia en el camino hacia la

Calidad, su aplicación en nuestro sector normaliza a nuestras organizaciones en el

sentido de que equipara los instrumentos que utiliza a los que son empleados en

otros ámbitos, y exige dedicación formación, tiempo y recursos.

5. A lo largo de estos últimos años, se viene haciendo una creciente utilización en

nuestro ámbito del término Calidad de Vida. Queda claro en la literatura que el

concepto de Calidad de Vida aplicado al ámbito de la discapacidad intelectual tal

y como fue definido por Robert Shalok y en la actualidad por Shalok y Verdugo,

incorpora tanto una visión subjetiva de la propia persona como componentes

objetivos.

La calidad de vida trata de ser aprehendida a través de ocho principales dimensiones

de calidad de vida y, como se sabe, exige un equilibrio entre la autodeterminación

de la persona con discapacidad y la representación en aquellos casos que la

requieren.

Conocimos también en 2002 el trabajo de la organización norteamericana The


Council on Quality and Leadership. Establecimos contacto con ellos y nos explicaron

que a lo largo de en torno a treinta años, se habían dedicado a establecer criterios

que determinaran la calidad de los Servicios para personas con discapacidad y que

lo habían hecho a través del establecimiento de estándares. Sin embargo en los

últimos años, habían dado un vuelco a su visión sobre la Calidad, para centrarse en

la medida de los resultados personales.

A partir de una encuesta que dirigieron a la población con discapacidad intelectual

en Estados Unidos, reenfocaron su visión sobre la Calidad considerando que los

estándares deben ser una condición, necesaria pero no suficiente, y que la auténtica

medida de la Calidad es aquella que se refleje en la mejora de la calidad de vida

de las personas con discapacidad. Así desarrollaron una serie de documentos y

aproximaciones que permiten recoger en torno a determinadas dimensiones, tales

como identidad, autonomía, afiliación, realización, salvaguarda, derechos, salud y

bienestar, la calidad de vida de una persona.

Conocimos también entre sus instrumentos el denominado “Mapa de Importancia

de Satisfacción” que a través de una visión simple de aplicar y muy gráfica, recoge

qué factores son especialmente importantes para cada persona y cual es el nivel

de satisfacción de esa persona con los mismos. A partir de la aplicación de este

tipo de instrumentos es fácil extraer las conclusiones prácticas para la mejora en la

provisión de servicios.

En definitiva, a las preguntas que las Organizaciones ya veníamos haciéndonos

sobre si uno hace siempre lo que dice cuando hace las cosas bien, es decir

resultados organizativos, y a la pregunta sobre si ese trabajo produce una diferencia

en la persona, medida en términos de resultados clínicos y funcionales, hay que

añadirle la pregunta sobre el efecto de todo ello en la calidad de vida de la persona,

es decir la medida de los resultados personales.

6. Estos últimos años las organizaciones que trabajamos en este campo, venimos a

coincidir, como lo ha hecho el desarrollo del modelo de FEAPS, en que la Calidad

en nuestro ámbito de actuación tiene que venir de la confluencia de adoptar tres

ejes principales en nuestro trabajo. La calidad de vida, la calidad de gestión y una

aproximación ética. En este sentido y ya en esta última parte de nuestra exposición

quisiera reseñar sin carácter exhaustivo, algunas de las iniciativas que venimos

llevando a cabo en GAUTENA sobre cada uno de estos aspectos.


En torno a la Calidad de Vida hemos incorporado de manera explícita la misma,

como objetivo a la misión de la Organización. La calidad de Vida entendemos que

exige un trabajo cada vez mas personalizado, por supuesto un despliegue explícito

de formación ante este concepto y estos modelos de intervención, y hemos

conocido y llevado a la práctica modelos tales como el de The Council, el propio

modelo de calidad FEAPS, del que hemos hecho recientemente un prepilotaje en

nuestra Organización, el modelo de Planificación Centrada en la Persona sobre el

que estamos formando a nuestro personal y a partir del cual estamos orientando

nuestra práctica.

Desde el punto de vista de la ética hemos incorporado el objetivo de una

aproximación ética de manera explícita, estamos procediendo a la formación de

familiares y profesionales, hemos asumido formalmente determinados documentos

marco, como el Código Etico de FEAPS, estamos llevando a cabo un contraste con

otras iniciativas. A este respecto y pretendemos avanzar próximamente hacia el

desarrollo de guías de aplicación práctica.

En cuanto al ámbito de calidad de gestión desde 2003 venimos haciendo, con

cierto rigor técnico, lo que hasta entonces hacíamos de una manera un poco

más informal. Me refiero al desarrollo de un plan estratégico que ha adoptado la

forma de Cuadro Integral de Mando. Este trabajo ha sido realizado por el Comité

de Dirección integrado por profesionales de la Organización y en él ha tomado

parte activa también la Junta Directiva, integrada por familiares de personas con

autismo.

En el ámbito de las alianzas, al que siempre hemos dado importancia en

GAUTENA, hemos llevado a cabo en 2006 una alianza conjunta con ATZEGI, -

Asociación Guipuzcoana en el ámbito de la discapacidad intelectual- para trabajar

conjuntamente en el ámbito del ocio, haciendo utilización de recursos de ATZEGI

y con GUREAK, la organización que se ocupa del empleo protegido en Gipuzkoa,

para trabajar conjuntamente en empleo y en Servicios de Día.

En cuanto a las iniciativas de “Benchmarking”, destacar entre otras la que llevamos

a cabo en 1999 y 2000 con la Asociación Británica de Autismo a la que ya se

ha hecho alusión en esta presentación y el acuerdo de colaboración que en la

actualidad mantenemos con ellos para el ámbito temporal 2004-2007.

Asimismo, como se ha dicho, en 2003 establecimos contacto, con la Organización


The Council, y conocimos y aplicamos algunos de sus instrumentos.

En el ámbito de gestión de personas y gestión de conocimiento llevamos a cabo

a lo largo de 2003 y 2004 un grupo de trabajo que desarrolló toda una serie de

propuestas en nuestra Organización, entre las cuales cabe destacar la importancia

de mejorar en la política de comunicación y reconocimiento, y favorecer una

orientación de aprendizaje permanente desde la práctica.

Quizás también como subproducto del trabajo llevado a cabo en el grupo de

trabajo sobre gestión de personas y gestión del conocimiento, hemos favorecido

la constitución de equipos de mejora en nuestra Organización, como los que estos

últimos años vienen trabajando sobre calidad de vida, ética, nuevas tecnologías -

intranet-, e inclusión educativa.

Hemos dado también una mayor importancia en estos últimos años al ámbito de la

investigación, desarrollo e innovación a través de sendas iniciativas para el fomento

de la investigación en autismo bajo el Instituto de Salud Carlos III, y a través de

la elaboración conjuntamente con el resto de Asociaciones que integra la FEVAS

Federación Vasca de Asociaciones de Familiares con personas con discapacidad

intelectual y autismo, la realización de un plan de investigación, desarrollo e

innovación a nivel de la comunidad autónoma vasca.

Para el horizonte más inmediato estamos contemplando la realización de

estudios cualitativos en colaboración con la Universidad del País Vasco, habiendo

identificado dos principales objetivos. Por un lado queremos estudiar la calidad de

vida y el estrés en familias de personas con autismo, antes y después de la apertura

y utilización de recursos de vivienda y de respiro. Asimismo queremos estudiar

el nivel de percepción de apoyo y satisfacción de profesionales recientemente

incorporados a nuestra Organización.

Entendemos que establecer subgrupos objetivo dentro de los diversos colectivos

-familias, profesionales-, es conveniente dada la heterogeneidad de situaciones que

se dan en los mismos. El avance hacia estudios cualitativos que complementen

las encuestas que desde 1997 venimos llevando a cabo sobre satisfacción tanto de

familias como profesionales, es un refuerzo en nuestra línea de trabajo por conocer

cada vez mejor a nuestros clientes.


7. Para finalizar y a modo de resumen y conclusión destacar algunas ideas.

La aproximación a la Calidad viene urgida desde la concepción como personas de

aquellos hacia quienes dirigimos nuestra atención. Por tanto los derechos de las

personas son la base para una aproximación hacia la calidad.

Las organizaciones del tercer sector, por tanto, han de aceptar ineludiblemente el

reto de la Calidad.

Existe por otra parte un creciente consenso en nuestros días en torno a los objetivos

y los medios para alcanzarlos a través de tres principales ejes: Calidad de Vida, Ética

y Calidad de Gestión.

La Calidad exige la personalización de la respuesta y exige también un determinado

modelo social de respuesta a las necesidades de las personas con discapacidad.

Es muy importante aprender de otros, tanto dentro como fuera de nuestro propio

ámbito de actuación.

Las organizaciones del tercer sector necesitamos hacer un esfuerzo y requeriríamos

ayuda explícita a este respecto para acercar los desarrollos teóricos en el ámbito de

la Calidad, tanto los genuinos de nuestro sector como aquellos del ámbito general

de las empresas y Organizaciones, a las necesidades de nuestras Organizaciones.

El resultado en la vida de las personas, medido en términos de Calidad de Vida, es

la medida de la eficacia de un proceso hacia la Calidad.

Muchas Gracias.


Qué hacen los integrantes de los Servicios Sociales para conseguir los resultados que desean alcanzar

Los profesionales de los Servicios Sociales realizan su actividad en permanente conversación, bien con los potenciales beneficiarios de su actividad, bien con otros componentes de la organización en la que se adscriben, bien con personas de otras organizaciones, bien consigo mismo. La naturaleza de su trabajo, al igual que la naturaleza del trabajo de quienes se adscriben al sector conocido como Servicios, es conversacional. Es conversando como activan el caudal de conocimientos profesionales que poseen. Y es conversando como mejoran ese capital.

Algo tan obvio es generalmente obviado, no visto, no tenido en cuenta. Damos por supuesto que dada nuestra capacidad para emitir palabras y construir frases gramaticales, podemos de una manera “natural” mantener conversaciones efectivas. Pensamos que para ello tan solo hace falta seguir algunas reglas de “sentido común”. Cuando no sabemos que no sabemos, sencillamente no vemos. Es lo que los especialistas llaman “ceguera cognitiva”.

El objetivo de mi intervención es el de acompañar, a quien lo desee, en el paso fronterizo entre dos niveles de conocimiento en el conversar: el que cada uno posee en este momento y aquel otro al que puede acceder si me acompaña en esta conversación y en ella descubre algo nuevo. ¡Y siempre podemos descubrir algo nuevo e interesante en el ser diferente que cada uno somos! ¡Ah, si escucháramos mejor podríamos hacer de cada conversación una oportunidad para aprender, un espaco de aprendizaje continuo!

Organización es coordinación entre personasEl ser humano es una criatura activa por naturaleza, actúa constantemente en pos de uno u otro objetivo. Cuando el objetivo requiere de recursos (físicos o intelectuales) que no están disponibles para una persona, ésta busca la cooperación con aquellas otras que disponen de los recursos necesarios para la finalidad que pretende. El ser humano colaborando con sus similares constituye lo que conocemos como organización, una unidad de trabajo colectivo en la que el ser humano coopera con

José Luis González Vadillo

Profesor de la Facultad de CC.EE. y Empresariales. Universidad de Deusto


EL PAPEL DE LAS CONVERSACIONES EN EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES


otros coordinando sus acciones, en pos de la finalidad para la que la organización fue creada.

Las finalidades son tan diversas como los diferentes espacios de interés que orientan e impulsan la actividad del ser humano: producir bienes materiales de uno u otro tipo, propagar una idea o una creencia, realizar un servicio específico, defenderse de un hipotético enemigo, eludir la ley moviendo grandes fortunas, aterrorizar masivamente a la sociedad civil, .... Toda organización tiene una finalidad, o como dice la literatura dominante en la materia, una misión.

Dos cegueras cognitivas que dificultan la coordinaciónPrimera ceguera. Identificar al ser humano con los recursos que él posee. La organización es en esencia puesta en común de recursos que se traducen en las acciones necesarias para la consecución de la finalidad para la que la organización se constituye. La captación de los recursos adecuados a la finalidad perseguida constituye una actividad previa y paralela al funcionamiento de la organización.

Lentamente, a lo largo del pasado siglo XX la atención ha ido centrándose en lo que se definieron como los “recursos humanos” de la organización. Una concepción reduccionista, pero sin duda muy coherente con los valores dominantes en nuestras modernas sociedades industriales, ha equiparado recursos humanos con las personas que integran la organización. Este enfoque no es inocente, pues deja en la trastienda que los seres humanos son los únicos dueños de los recursos que ellos aportan para realizar la actividad en que su trabajo consiste. Recursos humanos son la energía física, emocional e intelectual que cada persona posee. Esta aparentemente inocua declaración cambia por completo el escenario donde trabajar para hacer más efectivo el funcionamiento de las organizaciones.

Segunda ceguera. Situar la raíz de la motivación humana en la “búsqueda de la máxima utilidad, prioritariamente material, a sus actos”.Lentamente el centro de interés en el funcionamiento de las organizaciones se ha ido situando en la persona, en lo que la impulsa a actuar, en cómo renueva permanentemente sus recursos, en cómo hacer que quiera aportar la totalidad de los mismos a los procesos de trabajo de la organización. Y cuando la atención se vuelve a la comprensión de cómo actúa el ser humano, queda en evidencia el simplismo sobre el que la ciencia económica dominante ha fundamentado su visión de la economía (y la economía es la ciencia que de facto domina el panorama mundial): lo que empuja a la gente es el deseo egoísta de mejorar su posición, la orientación permanente a maximizar la utilidad de sus actos. Para la teoría económica neoclásica los seres humanos son individuos racionales que buscan maximizar su propio bienestar, prioritariamente el material.

El mando como mecanismo para la coordinación de accionesNo parece sin embargo que la realidad de las organizaciones sea coherente con esa


concepción racional y utilitarista del ser humano, al que percibe como un ser al que finalmente hay que darle órdenes y controlarle muy de cerca para que sea efectivo en su trabajo. Y así las organizaciones se estructuran en una jerarquía de poder que hace posible el mando y el control. Este es el modelo con arreglo al cual funciona la generalidad de nuestras organizaciones cualquiera que sea su finalidad. Esta estructura y modo de funcionar forman parte de nuestro inconsciente colectivo, de modo que somos incapaces de cuestionarnos aquello que para nosotros es natural, casi diríamos innato al ser humano.

En los últimos treinta años se han multiplicado los diseños de modelos de organización y de estilos de gestión, en busca de la mejora permanente en el quehacer organizacional. Este afán de mejora nace en el seno de las organizaciones empresariales en busca del santo grial de la competitividad, pasaporte para el beneficio económico, requisito de supervivencia y razón de ser de este tipo de organizaciones. Por mimetismo este afán de mejora lenta y perezosamente se va extendiendo a las organizaciones de otros sectores: educativas, de voluntariado, militares, sindicales, administraciones públicas,...

Mas el señuelo de la mejora permanente como vía directa a la competitividad se desvanece pronto; los modelos propuestos sobre los que debe circular esa mejora finalmente acaban enfangados en las arenas movedizas de lo que con notable desparpajo llamamos la fragilidad de la naturaleza humana o en el juego de fuerzas que nos trascienden (movimientos sociales, dinámica del mercado, ...). Cuando el sistema no alcanza los resultados previstos buscamos las nuevas propuestas que día a día se multiplican en el mercado de la gestión. Universidades, consultoras, gurus de la dirección, son los nuevos alquimistas en cuyas fórmulas depositamos la fantasía de hacer eficaces nuestras organizaciones sin que cambie la naturaleza de las relaciones que constituyen el día a día del quehacer de la organización.

Cooperación es interacción; interactuamos conversandoQuizás los frenos para una creciente efectividad de las organizaciones no estén en la inadecuación de uno u otro modelo de organización y/o de gestión, ni tampoco en la pretendida limitación del ser humano. Quizás tenemos un problema de visión. Con frecuencia no vemos lo que tenemos más cercano y mucho menos aquello que tenemos pegado a nosotros mismos, y mucho menos ..... a nosotros mismos.

Las barreras que dificultan la mejora en el funcionamiento de las organizaciones tienen que estar próximas a lo que constituye la razón de ser de la organización, que no es otra que la cooperación entre diversos individuos para, coordinando las acciones entre ellos, conseguir algo que aisladamente no podrían alcanzar, aquello que constituye la finalidad, la misión de la organización.

Si nos sumergimos bajo la superficie de una organización nos encontramos con algo que quizás nos sorprende: que la organización se hace, se transforma y se deshace en


cada instante a caballo de las miles de interacciones que llevan a cabo sus miembros. La organización aparece ante nuestros ojos como una compleja y sutil red de centenares, miles de interacciones personales. Y si observamos detenidamente cada interacción podemos observar que las personas interactúan principalmente a través de una acción muy específica, la acción de conversar. Son esas conversaciones las que facilitan o dificultan el logro de la finalidad que la organización pretende.

Necesitamos nuevas distinciones teóricas para profundizar en el interior del acto de conversar y así poder desarrollar competencias para la realización más efectiva de la acción más significativa del ser humano: la acción de conversar. La atención al conversar es muy reciente, probablemente porque hasta ahora apenas hemos dispuestos de un sistema teórico, de un cuerpo integrado de distinciones, que nos permita bucear en el conversar.

La conversación, la cenicienta de la actividad de la organizaciónLa acción de conversar la tenemos tan próxima a nosotros, tan adherida a nuestro quehacer diario, que nos falta distancia para poder ponderar su importancia. En cualquier organización encontramos que es la cotidiana, sencilla, y tantas veces invisible acción del conversar la acción más decisiva para hacer realidad la finalidad que justifica su existencia. No nos hemos parado a mirar que la organización es sobre todo una red de interacciones construida y mantenida desde nuestro conversar diario.

Comprender los factores que alumbran y configuran una conversación permite desarrollar las competencias necesarias para realizar conversaciones efectivas a través de las cuales crear nuevos horizontes y expandir nuestras posibilidades. Diseñar conversaciones efectivas es quizás la habilidad más importante en una organización, ya que convierte la coordinación de acciones en uno de los principales sino en el principal activo de la misma, ya se trate de la coordinación entre sus miembros como de la coordinación con quienes se hallan en la periferia de la organización.

No solo la actividad de coordinación, también el trabajo del conocimiento es esencialmente conversacionalEl trabajo paulatinamente requiere un menor esfuerzo y destreza física y una creciente utilización de conocimiento, el trabajo sustentado por el poder transformador de la fuerza física va cediendo su lugar al trabajo sustentado por el poder transformador de la palabra. El trabajo del conocimiento es un trabajo esencialmente conversacional. Podemos mejorar la efectividad en el trabajo del conocimiento mejorando la efectividad de las conversaciones a través de las cuales captamos, generamos, transmitimos y compartimos conocimiento. Esta percepción del trabajo del conocimiento como actividad esencialmente conversacional nos ofrece una vía sencilla para mejorar la efectividad de los recursos que dedicamos a generar conocimiento. Un conversar más efectivo nos hace más efectivos en el desempeño del trabajo que utiliza como materia prima el conocimiento.


La emocionalidad del conversar efectivo: del miedo a la confianzaLa coordinación de acciones puede realizarse desde dos emocionalidades bien distintas. Desde la emocionalidad del miedo, propia de la coordinación que se realiza desde posiciones desiguales de poder, lo que Rafael Echevarria en su obra “La Empresa emergente” denomina el mecanismo del mando y control. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe, a su vez, responde ante su propio jefe, quien establece con él relaciones equivalentes. El trabajador obedece pues, en última instancia, teme las consecuencias que resultarían de no hacerlo. El mando y control está en crisis por su pérdida de efectividad, aunque siga siendo el mecanismo usual en todas las organizaciones.

La pérdida de efectividad del mando y control tiene su origen principalmente en la transformación del carácter del trabajo; éste deja ser paulatinamente manual, cuya energía es la fuerza física, y se hace no manual, siendo su energía el conocimiento. Ante este trabajo el jefe ya no puede como antaño indicar lo que el trabajador tiene que hacer o cómo hacerlo, pues él mismo no lo sabe. Además, si el miedo era un elemento de presión frente al trabajador manual, no ocurre lo mismo con el trabajador no manual, quien bajo la influencia del miedo baja en su rendimiento. En vez de expandir su capacidad de acción, la contrae. Como toda emocionalidad, el miedo nos predispone para determinadas acciones, pero nos limita para otras.

Así es como la emocionalidad del miedo, como motor de la actividad en las organizaciones, va dejando el paso a otra emoción, aquella que facilita la efectividad del trabajo que opera sobre el conocimiento. Esta emoción, de moda en la actualidad, es la emoción de la confianza. Se habla mucho de ella, tiene numerosos adeptos y cuenta con el favor de las publicaciones. Sin embargo es muy poco lo que se la conoce. Reconocemos que la confianza reduce el sentimiento de inseguridad y de incertidumbre en las interacciones humanas impactando favorablemente en su efectividad y hasta aceptamos que una organización en constante transformación requiere que sus miembros se relacionen entre ellos con una alta dosis de confianza. Mas, seguimos siendo analfabetos acerca de cómo se la construye, cómo aumentarla, cómo la destruimos y cómo es posible restaurarla una vez que ha sido dañada.

La confianza es también conversaciónUno de los rasgos que caracteriza al ser humano es la incertidumbre, el reconocimiento de la gran vulnerabilidad que amenaza permanentemente nuestra existencia. La con-fianza es la emocionalidad que expresa el nivel que adquiere esa sensación de vulne-rabilidad. Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, menos vulnerables. Cuan-do no hay confianza las amenazas parecieran hacerse mayores y tenemos la sensación de hallarnos en peligro. Por esto, quien no siente confianza suele vivir en el miedo.

Toda emocionalidad puede ser reconstruida desde el lenguaje, y cuando lo hacemos, logramos entenderla mejor y desarrollar nuestra capacidad para intervenir en ella. Desde la emocionalidad de la confianza tendemos a emitir determinados juicios, y


también sabemos que cuando elaboramos determinados juicios comenzamos a sentir confianza. Es así como desde el lenguaje, desde los juicios asociados a la confianza, podremos abordar el diseño de espacios donde aquella crezca.

El propio ser humano es conversación, es lenguajeEl ser humano decía Martin Heidegger es el único ser que se interroga por su ser, un ser que no está asegurado sino que constantemente tiene que hacerse cargo de sí (Rafael Echeverría en su obra “La Ontología del Lenguaje”). El ser humano depende de él mismo, es un ser en permanente estado de elección, observa el mundo como un espacio de posibilidades que tiende a abrirse o cerrarse, y permanentemente se halla confiriendo sentido a la vida. La propia forma de ser del ser humano está en sus manos. Y esta particular forma de ser que somos está fundada, dice Heidegger, en el lenguaje. Es el lenguaje el que determina nuestra particular forma de ser. Es a través del lenguaje como iniciamos la búsqueda del sentido de nuestra existencia, y a través de él entramos en conversación con nosotros mismos y con los otros.

Hoy vamos adquiriendo conciencia de la fuerza generativa del lenguaje; el lenguaje hace que sucedan cosas, el lenguaje es generativo, el lenguaje es la acción más potente a través de la cual el ser humano transforma el mundo y se transforma a sí mismo; a través del lenguaje alteramos el curso espontáneo de los acontecimientos, creamos realidades, modelamos el futuro; y a través del lenguaje generamos nuestro ser, modelamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos. Somos un espacio de posibilidades hacia nuestra propia creación a través del lenguaje. Somos una conversación.

El desarrollo de las competencias en el conversar, una vía amplia para el desarrollo de las organizaciones en sinergia con el desarrollo personalEl enfoque conversacional de las organizaciones no es sino una consecuencia coherente con la concepción del ser humano como ser lingüístico, como un ser que se constituye en el lenguaje. Las organizaciones son redes de interacciones entre personas que se hallan en continuas conversaciones. La textura y flexibilidad de tales redes constituye el suelo desde el que se gestiona cualquier tipo de organización. Si la red es débil y quebradiza no hay sistema de gestión capaz de alcanzar los objetivos de la organización en condiciones de efectividad en el funcionamiento y de satisfacción personal.

Adquirir maestría en el conversar es avanzar en el dominio, no necesariamente de la palabra (algo a lo que hemos dado tal importancia que ocasiona la hipertrofia del conversar) sino de aquellos actos que realizamos cuando hablamos y de los que apenas tenemos conocimiento; conversar es escuchar desde el respeto a aquel con quien conversamos, a sus inquietudes siempre legítimas, aunque discrepemos de ellas; conversar es saber fluir en nuestra emocionalidad para hacerla motor y no freno de la conversación que mantenemos; y conversar es también tener conciencia de los mensajes que constantemente estamos enviando con nuestra corporalidad.


Hablar, escuchar, emocionalidad y corporalidad no sólo revelan el ser que somos, también son cuatro amplios terrenos de aprendizaje, en los que cambiar el ser que somos en ese permanente hacernos cargo de nuestras inevitables vulnerabilidades. Cuando una organización declara el conversar como espacio de aprendizaje de por vida de quienes la constituyen, está ayudando a cada miembro a hacerse cargo de sus limitaciones, de sus temores, de sus angustias y también le está ayudando a hacerse responsable último de su ser en permanente devenir, y está haciendo posible la cooperación entre seres adultos que han sabido desterrar el miedo en sus relaciones, para asentarlas en la emoción que abre las posibilidades del mundo, la confianza.


Presentación

El trabajo que les presento se inserta dentro del contexto de la creciente preocupación

de los profesionales y de los administradores del ámbito de los Servicios Sociales por la

calidad de los servicios ofrecidos y se refiere a una experiencia iniciada hace ya algunos

años, cuando esta preocupación aún era incipiente. Entonces, en unas Jornadas sobre

prevención del Maltrato Institucional, organizadas en Vitoria por la Asociación Vasca

para la Ayuda a la Infancia Maltratada (AVAIM), Ramón Muñoz (1994) se preguntaba

cuál debería ser el papel de las ONGs en este campo respecto a las instituciones

que tienen el mandato social de proteger y atender a los niños y adolescentes1 y

nos ofrecía la siguiente reflexión: Ha llegado el momento de hacer el esfuerzo de

avanzar, adoptando una nueva perspectiva que implica pasar de meros dispensadores

de servicios a establecer las condiciones que aseguran la calidad de los mismos. Al

mismo tiempo, aportaba que un buen instrumento para ello sería poner a disposición

de tales instituciones estándares de calidad que tendrían el valor de referentes.

Aquí iniciamos el camino seguido para dotarnos a los profesionales de un determinado

área de los Servicios Sociales, en concreto de la Protección Infantil, de referentes, esto

es de estándares de calidad para la prestación de un servicio como es la atención

residencial a los niños y adolescentes. Este trabajo concluyó con la publicación del

Manual de Buena Práctica para la Atención Residencial a la Infancia y Adolescencia.

Estándares de Calidad para la atención a niños y adolescentes en dispositivos

residenciales (Redondo, E.; Muñoz, R. y Torres Gómez de Cádiz, B.)2 3

MANUAL DE BUENA PRÁCTICA PARA LA ATENCIÓN RESIDENCIAL

A LA INFANCIA Y ADOLESCENCIA: UNA HERRAMIENTA PARA EL

DESARROLLO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD

Elena Redondo Hermosa

Coordinadora del Servicio de Infancia y Familia del Ayuntamiento de Vitoria


1 A partir de aquí y en aras a la claridad de la exposición entendemos que niño es un término genérico que eng-loba, niño y niña.2 Conclusión del Programa del mismo nombre de la Federación de Asociaciones para la Prevención del Maltrato In-fantil (FAPMI), subvencionado por el Ministerio, de Trabajo y Asuntos Sociales y dirigido por Muñoz, R. y Redondo E.3 Esta publicación ya ha visto tres ediciones: 1998, FAPMI; 2000, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; 2003 una edición electrónica para América del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y el Instituto Interamericano del Niño.


Pero en esta presentación no quiero limitarme a la explicación de un producto, sino

partiendo del mismo, trascender el ámbito de la atención residencial para abordar el

por qué nos planteamos la necesidad de disponer de estándares de calidad y cómo

llegamos a su elaboración para compartir nuestra experiencia con otros profesionales

de nuestro mismo contexto, los Servicios Sociales. Hablando en términos de calidad,

quiero presentarles nuestra visión, el proceso seguido, el producto en cuanto a las

características comunes que puede guardar con otros servicios sociales y, por último,

el proceso de mejora continua, ya que no podemos concluir diciendo: ¡aquí hemos

llegado!, sino señalando los hitos y las herramientas que necesitamos para continuar

el viaje hacia la calidad.

VISIÓN: La calidad del servicio como principal indicador de su rentabilidad

En el día de hoy pretender defender la necesidad de introducir a los servicios sociales

en una cultura de la calidad puede parecer superado. Pero dado cómo se ha gestiona-

do, en más ocasiones de las deseadas, el tema de la calidad, reduciéndolo a cuestiones

normativas y procedimentales y vaciándolo de sentido y significado, creo que siguen

estando vigentes las razones y reflexiones que nos convencieron para recoger en un

Manual los estándares de calidad de un determinado servicio de protección infantil.

En primer lugar, subyace una razón ética. No en vano, nuestros primeros pasos se

dieron en un foro de trabajo sobre la prevención del maltrato institucional. Con esta

referencia a la ética entramos en un tema que confiere cierta idiosincrasia a la calidad

en nuestro ámbito. Nosotros no tenemos que competir con otras organizaciones en la

prestación de nuestros servicios (por lo menos de momento). ¿Por qué esforzarnos,

entonces, en dar el mejor servicio?.

Un Servicio de Atención Residencial debe garantizar, en primera instancia, los

derechos de los niños acogidos. Este es nuestro encargo social. Si una empresa

cualquiera de servicios puede permitirse el “lujo” de ofrecer un servicio deficitario, un

servicio de protección infantil no debiera tener esa opción. Por lo tanto, trabajar desde

la perspectiva de la calidad resulta tan incuestionable como insoslayable. Sólo así, la

calidad de nuestros servicios se traducirá literalmente en bienestar y calidad de vida

para los niños y sus familias. Sólo así, la calidad de la atención prestada puede ser

considerada como el principal indicador de la rentabilidad social de nuestros servicios.

De la reflexión anterior se desprende que calidad tiene que ver con prestar el


servicio de una determinada manera, la mejor. Los teóricos de la calidad concretan

que un servicio de calidad es aquel que responde a las necesidades de sus clientes,

satisfaciendo sus expectativas (Zeitmhaml et als.1993). Aquí nos encontramos con

otra peculiaridad de nuestros servicios que parece dificultar la incorporación de

los conceptos que los expertos en calidad de los servicios nos ofrecen. Muchas

veces, nuestra organización debe prestar servicios que no son demandados por los

destinatarios de los mismos, e incluso pueden no ser aceptados. Estos servicios no

se relacionan, por tanto, con las necesidades que esas personas perciben o no se

corresponden a las expectativas con las que se acercan a los mismos.

Esta aparente paradoja requiere ampliar nuestro enfoque. Examinemos la relación

entre clientes, necesidades y un servicio social como el que nos ocupa. Un Centro

de protección infantil debe considerar entre sus clientes, indudablemente, a los

niños, pero también a sus familias. El reconocerles como clientes y no como meros

destinatarios supone un cambio tan esencial como necesario y exige asumir su papel

activo. Esto obliga a nuestros servicios a integrarse en un sistema de ayuda, dado

que ninguno por sí mismo puede dar una respuesta total y satisfactoria a todos los

clientes y a todas las necesidades. Requiere, por el contrario, del apoyo y concurso

de otros servicios. La globalidad y la coherencia de la respuesta que entre todos se

ofrezca a los niños y sus familias dependerán de cómo se establezcan las relaciones

de cliente que mantienen entre sí tales servicios. Además de los contemplados no

podemos olvidarnos de otro cliente. Nuestros Servicios han de responder también a

las necesidades y expectativas de la comunidad que proporciona los recursos para

satisfacer el mandato social otorgado.

Los diferentes clientes con sus diferentes necesidades constituyen, pues, el primer

elemento a considerar en la producción del servicio. Pero no podemos olvidar otros

elementos presentes en la misma. Hablamos de los profesionales que prestan el

servicio, del entorno donde se presta, de los instrumentos necesarios para ello (desde

una técnica hasta un protocolo) y del sistema de organización y gestión que define

cómo se integran los elementos anteriores. Ninguno de ellos debe quedar al margen

en la búsqueda de la calidad. De esta forma conseguiremos impregnar nuestros

servicios de una cultura de la calidad que asegure que todos los elementos de la

organización concuerdan en disponer los esfuerzos para hacer lo correcto, de forma

correcta y en el tiempo apropiado4.

4 Puede sorprender que incorpore a la definición de la calidad la variable tiempo pero no olvidemos que estas reflexiones se hacen en el contexto de un servicio de protección infantil. De cualquier modo creo que esta variable también debe considerarse en otros servicios sociales dado que atienden a necesidades de carácter personal y en un contexto de interacción personal.


HERRAMIENTAS: Estándares de calidad y Manuales de Buena Práctica

Precisamente, el mayor problema para el desarrollo en nuestro país de la calidad en

cualquiera de los Servicios de Protección Infantil (también en otros servicios sociales,

Medina, 1999) ha sido la falta de puntos de referencia que nos permitan diseñar

nuestros servicios desde la perspectiva de la calidad, así como la valoración de los

mismos, facilitando su mejora. Para mejorar la calidad de atención parece esencial

disponer de especificaciones (en la planificación, en el proceso de intervención,

en la evaluación) lo más claras posibles, científicamente fundadas y revisadas

periódicamente, que nos indiquen cuáles son las pautas de actuación más efectivas.

El establecimiento de patrones o normas de calidad, de estándares, se convierte, pues,

en un requisito para la mejora de la calidad. En Protección Infantil, los estándares

de calidad definen las perspectivas, acciones e intervenciones que son consideradas

mejores en la atención a los niños y adolescentes, convirtiéndose en referentes del

comportamiento de los individuos e instituciones que se ocupan de tal atención

(CWLA 1991). Permiten comparar, valorar la distancia o la aproximación entre estas

metas y lo que efectivamente se está realizando y estimular, por tanto, la mejora de

los servicios. Dicho de otro modo, son un buen instrumento para el desarrollo de la

calidad y la promoción de la buena práctica. Sus ventajas parecen claras:

- Permiten la especificación de las necesidades de los clientes a las que debe

responder nuestro servicio. A este respecto, recuerdo la dificultad, ya mencionada,

a la que deben enfrentarse, en ocasiones, los servicios sociales, puesto que la

definición de necesidades no puede hacerse siempre en base a las demandas de

los destinatarios del servicio.

- Facilitan la planificación, organización y administración de los servicios. El hecho

de disponer de un cuerpo de estándares sirve como herramienta de gestión en

cuanto permite señalar unos objetivos y dotarse de los mecanismos necesarios

para la aproximación a los mismos (Medina 1999).

- Facilitan la especificación de los servicios (Pecora et als. 1996), dado que permiten

conocer de qué manera se puede responder más efectivamente a las necesidades

de los clientes y diseñar las actuaciones correspondientes

- Proporcionan criterios para la evaluación del servicio al establecer puntos de

referencia. Evaluar un servicio es dotar de un valor a ese servicio y para ello es


necesario contar con la definición de lo que se considera un servicio de calidad

(Fernández del Valle, 1999).

- Posibilitan la inspección de los servicios. En estos momentos estamos viviendo

un importante desarrollo del tercer sector en la prestación de Servicios Sociales.

Responsabilidad de la administración pública será asegurar que esta prestación

alcance la calidad debida. Los estándares y los criterios de calidad se convierten en

instrumentos fundamentales en la inspección, dado que sirven de guía, objetivan

la inspección y permiten su replicación. (Social Services Inspectorate 1993). 5

- Ofrecen contenidos para la formación del personal que presta el servicio.

- Incrementan las garantías en el proceso de toma de decisiones ante la confluencia

de derechos e intereses.

- Ofrecen modelos de buenas prácticas al personal que presta el servicio. La

existencia de unas pautas de acción comunes posibilita la discusión y el

intercambio no sólo entre los profesionales a título individual, sino también entre

servicios.

- Permiten dar a conocer al cliente lo que puede esperar del servicio y cómo puede

ser utilizado. 6

Las ventajas expuestas pueden parecer excesivas o proporcionarnos una perspectiva

equivocada desde la cual consideremos que tenemos todo el camino andado por el

único hecho de disponer de estándares de calidad. Hemos dicho que es un buen

instrumento pero, uno, que potenciará su eficacia si lo utilizamos dentro de un proceso

de mejora de la calidad. La mayor potencialidad de la utilización de estándares de

calidad, a mi entender, es que proporcionan contenido, sentido y significado a estos

procesos.

Llegamos de este modo a los Manuales. Un Manual de Buena Práctica es la aplicación

de un conjunto de estándares de calidad a la oferta de un determinado servicio.

5 Una vez que los estándares de calidad estén disponibles, el Servicio podrá explicitar qué criterios va a utilizar para determinar si la propia práctica se realiza de acuerdo con los estándares adoptados. Esos criterios suelen adoptar la forma de declaraciones específicas y detalladas de expectativas sobre aspectos particulares de un estándar general.6 Una de las causas que contribuyen a una percepción de calidad insatisfactoria por parte del cliente es no conocer o tener una idea equivocada sobre lo que el servicio le puede ofrecer (Zeithaml, et als. 1993)


Todas estas razones son las que motivaron la preparación del Manual de Buena

Práctica para la Atención Residencial a la Infancia y a la Adolescencia. Precisamente,

los Centros de protección infantil ejemplifican las reflexiones anteriores acerca de la

necesidad de estándares. Se trata del servicio de protección infantil más utilizado,

aplicándose a una variedad de problemas y necesidades. Pero se trata también del

servicio que más críticas ha sufrido, hasta el punto de ponerse en cuestión que

realmente sirva al objetivo que parece perseguir, el bienestar del niño. Ya hemos visto

que la bondad de un servicio no es algo inherente al mismo sino que va asociado

a las condiciones en las que se ofrece. Parece, por tanto, necesario disponer de un

conjunto de estándares que clarifiquen cuáles deben ser estas condiciones y permitan

optimizar la Atención Residencial.

Finalmente, es necesario señalar que en los últimos años se han producido importantes

cambios en el contexto en el que se desarrolla la Atención residencial. Cambios

relacionados con el Sistema de protección infantil que dispone de nuevas perspectivas

y recursos. Cambios relacionados con la población a atender y, consecuentemente,

con las necesidades a las que tiene que responder. En resumen, en los centros

nos encontramos con niños y adolescentes que presentan importantes problemas,

familiares, emocionales y de adaptación social. Como consecuencia de todo ello,

la Atención Residencial ha de responder a nuevas demandas. En la confusión y

complejidad que todo cambio supone, entiendo, ayer y hoy, que la propuesta de

un Manual de Buena Práctica para la Atención Residencial puede resultar un buen

instrumento para abordar esta situación con garantía de eficacia.

PROCESO: Elaboración del Manual

Precisamente el proceso seguido en la elaboración de este Manual nos puede

ejemplificar un posible camino a seguir para abordar problemas similares a los

expuestos. Este camino consta de tres fases diferenciadas.

En una primera fase, los directores del Manual realizamos una revisión de la literatura

científica y profesional de los últimos años relacionada con: las necesidades evolutivas

de los niños y adolescentes, las formas contrastadas de responder a esas necesidades,

los derechos de la infancia, los principios de la protección infantil, la calidad en los

servicios de atención personal, los estándares de calidad en la protección infantil, la

Atención Residencial. En el Manual se puede encontrar una relación de la bibliografía

revisada, así como las fuentes de referencia para los distintos temas.


En este punto quiero hacer una consideración sobre las fuentes de los estándares.

Se han descrito posibles fuentes de los estándares de calidad en protección infantil

(Fernández del Valle 1999): Estándares como consecuencia del mandato legal.

Estándares basados en el consenso profesional. Estándares como resultado de la

investigación. A mi juicio, un cuerpo de estándares aplicado a un determinado

servicio no debe beber de una única fuente, sino nutrirse de todas ellas ya que todas

son necesarias pero ninguna suficiente.

En una formulación de estándares el primer paso debe ser el establecimiento de

principios básicos que inspirándose en las declaraciones y cartas de derechos (la fuente

del mandato legal) recogen las grandes líneas rectoras de la atención a la Infancia y

Adolescencia de una administración, un gobierno regional, un estado, o, incluso, de

entidades supraestatales. Cualquier intervención, por tanto, debe sustentarse en unos

principios que garanticen los derechos de los niños, los adolescentes y sus familias.

Por otra parte, el consenso profesional sólo puede darse sobre un contenido y este

debe ser proporcionado por la producción científica que haya sobre los temas que

abordan los estándares.

Siguiendo este criterio, y en base a la revisión mencionada, redactamos un Manual

Preliminar en el que se formulaban un conjunto de estándares de calidad junto con la

explicación de los mismos. Desde un principio quisimos que las propuestas guardaran

una coherencia y las organizamos en base a cuatro grandes apartados: Principios que

presiden la Atención Residencial, Proceso de intervención en la Atención Residencial,

Organización y Gestión y, finalmente, Formas (Programas) que debe adoptar la

atención residencial para responder a las diferentes necesidades.

En una segunda fase se llevó a cabo un proceso de validación de las propuestas

realizadas en la fase anterior. Para ello se seleccionó un conjunto de informantes-

clave, integrado por expertos7, responsables y técnicos de la Atención Residencial8

cuya tarea consistió en analizar y valorar todos y cada uno de los apartados del

Manual Preliminar y realizar las modificaciones y aportaciones que consideraran

7 En total colaboraron 19 expertos en bienestar infantil, procedentes del ámbito de la investigación y de la Administración, de la defensa de los derechos del Menor y de la práctica profesional.8 En total colaboraron 165 responsables y técnicos de las Comunidades Autónomas de Andalucía, Cataluña, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Madrid, Murcia, País Vasco, Valencia y de Ceuta y Melilla. La selección se hizo en base a estos criterios: servicios centrales de Protección, diferentes tipos de centro en cuanto titularidad y población atendida, representación de los dos sexos, diferentes perfiles profesionales (educadores, psicólogos, pedagogos, trabajadores sociales, personal sanitario, abogados), diferentes funciones (directiva, técnica).


pertinentes a la luz de su experiencia profesional. El objetivo no era recoger

aportaciones numéricamente representativas, sino buenas y adecuadas aportaciones,

ya que una buena práctica no es necesariamente la más común, sino la que resulta

más adecuada para satisfacer las necesidades de niños y adolescentes.9

En la tercera y última fase se analizaron y estudiaron las aportaciones de los

informantes-clave, elaborando la versión definitiva (hasta donde es posible hablar

en estos términos) del Manual de Buena Práctica para la Atención Residencial a la

Infancia y Adolescencia. Lo consideraremos definitivo hasta que llegue el momento

de cambiarlo, ya que los estándares no son inmutables sino que deben establecerse en

función de las circunstancias del desarrollo de la Protección Infantil y de la evolución

de la Atención Residencial en particular. Tales circunstancias no tienen por que

suponer la existencia de cambios drásticos en este ámbito. El factor tiempo puede

aconsejar que, en ausencia de otras condiciones, deban revisarse.

PRODUCTO: Un Manual de Buena práctica para la Atención Residencial a la

Infancia y a la Adolescencia

No pretendo en este apartado hacer una descripción de los estándares concretos que

se proponen en el Manual sino detenerme en la organización de los mismos y, de esta

forma, facilitar una posible aplicación a otros servicios sociales.

Los autores del Manual hemos procurado que éste responda a los elementos que,

como antes explicábamos, componen la producción de un servicio. Pensamos que de

esta manera podríamos mostrar más fácilmente la coherencia del planteamiento que

vincula calidad y atención a las necesidades y derechos de los niños y adolescentes

atendidos en centros residenciales de protección. Teniendo en cuenta este propósito,

presento a continuación los contenidos básicos del Manual.

Comenzamos con el significado del instrumento que en definitiva es el Manual y

seguimos con los principios básicos de la intervención con la infancia y la adolescencia,

los principios y funciones de la Atención Residencial, los derechos de los niños y

adolescentes atendidos en centros residenciales y la población que puede beneficiarse

9 Durante el proceso de recogida de aportaciones confirmamos una de las razones que precisamente aconsejan disponer de estándares de calidad: elementos ajenos al servicio pueden condicionarlo. Los estándares propuestos eran valorados de diferente manera según: el perfil profesional, la función que se desempeña, la cultura de la organización y los temores personales.


de ese recurso. A continuación se proponen los diferentes estándares ordenados en

los procesos centrales de intervención y en los procesos de apoyo, de organización

y de gestión. Finalmente, se adaptan los estándares a las diferentes formas que debe

adoptar la Atención Residencial para responder a las múltiples necesidades que puede

presentar la población infantil y adolescente (Programas de Atención Residencial).

Todos los estándares tienen en cuenta dos dimensiones fundamentales: acción y

organización. Es decir, cuál debe ser la actuación del personal para cumplir con ese

estándar y cómo debe organizar el centro los elementos necesarios (infraestructura,

gestión de recursos..) para facilitar y apoyar esa acción.

Una vez conocida la estructura general del Manual, hago un breve resumen de los

estándares organizados en los temas centrales que contribuyen a la calidad de un

servicio como el que nos ocupa: Estándares relacionados con los diferentes clientes y

sus necesidades10; estándares relacionados con la prestación del servicio, esto es con

la intervención11; estándares relacionados con la garantía de la calidad12 y estándares

relacionados con los procesos de apoyo y de gestión13.

1) El Centro se integrará en el sistema de protección infantil como un recurso

del mismo.

La Atención Residencial se enmarca tanto en su concepción como en su desarrollo en

el sistema de protección infantil con el que toda comunidad debe dotarse. Este sistema

debe ser comprensivo e integrar todos aquellos servicios que permitan responder a

las diferentes necesidades de los niños y adolescentes que requieren protección. La

Atención Residencial constituye, pues, uno de los recursos de este sistema que sólo

tendrá sentido si se utiliza como tal y se somete a los principios que deben presidir

toda intervención protectora, que también ha de satisfacer criterios de calidad.

Conociendo que quien mejor responde a las necesidades del niño son su familia y

su comunidad, deben priorizarse todas las actuaciones encaminadas a mantener al

menor en su contexto familiar, al tiempo que se le protege y se posibilita su adecuado

desarrollo. Si planteados los apoyos necesarios, no se puede garantizar la protección

10 Apartados: 1, 2 y 311 Apartados 4, 5, 6 y 712 Apartados 8 y 913 Apartados 10, 11 y 12


y la satisfacción de las necesidades del menor dentro de su propia familia, se

adoptarán las medidas necesarias para asegurar estas condiciones, proporcionándole

otro contexto de convivencia. Se tendrá siempre presente que toda intervención que

suponga la separación debe satisfacer las necesidades del niño en mayor medida que

lo venía haciendo, hasta el momento, el propio medio familiar.

Cuando la separación familiar sea necesaria, se desarrollarán planes y se

proporcionarán recursos para posibilitar la reunificación y si ello no es posible se

considerará prioritaria la necesidad de estabilidad del niño, proporcionándole las

condiciones para establecer otros vínculos de apego estables.

2) El Servicio debe dirigirse a satisfacer las necesidades del niño o

adolescente.

Se identificarán las necesidades de los niños mediante la correspondiente evaluación

inicial y se responderá a ellas desde una perspectiva global, evolutiva, de forma que

se posibilite su adecuado desarrollo biopsicosocial. Se considerarán las diferentes

necesidades: las de carácter físico y biológico, pero también las necesidades

cognitivas, emocionales, sociales y educativas. Se prestará el servicio en función

de tales necesidades y de la evolución de las mismas (se mantendrá un sistema

de evaluación continuada), disponiendo los esfuerzos necesarios para evitar el

planteamiento inverso (que fácilmente se convierte en el más común en la práctica)

de identificar y responder a las necesidades en función de los servicios.

Por tanto, la utilización del Centro debe limitarse a aquellas situaciones en las que

constituye el mejor recurso, porque va a responder mejor que otros a las necesidades

de determinados niños y adolescentes. En este sentido se definen las situaciones en

las que se debe considerar la aplicación de este recurso, así como las situaciones en

las que debe considerar la aplicación de otros recursos alternativos al de la atención

residencial.

Igualmente se especifican las diferentes formas, programas, de atención residencial,

de modo que pueda ser seleccionado en cada caso el que mejor responda a las

necesidades individuales14.

14 Se definen los siguientes programas de atención residencial: Programa Básico. Programa de atención a la primera infancia. Programa de atención de urgencia. Programa de preparación para la vida independiente. Programa de tratamiento. Programa de atención de día.


3) El Servicio reconocerá al niño y a la familia como clientes y asumirá un

carácter de ayuda.

Guardando estrecha relación con lo anterior, el Centro organizará su atención sobre

la certeza de que la familia es un elemento central de la vida del niño. La familia

se convierte así, junto con el niño, en el cliente de nuestro servicio. Desde esta

perspectiva, la atención residencial no se entenderá como algo que se proporciona al

niño o a la familia, sino como una oportunidad de trabajar con ellos. La participación

del niño y su familia en la identificación de sus necesidades y en el desarrollo

de soluciones para sus problemas constituirá un objetivo primordial de nuestra

intervención. Se definen pautas de comportamiento del personal y se establecen

canales que animan y posibilitan esa participación. En esta línea se establece un

procedimiento de presentación y resolución de quejas en el que se contempla la

participación de la comunidad.

4) La intervención debe plantearse como un proceso en el que se ha de avanzar

hacia los objetivos propuestos y en el que todos los elementos ayuden a ello.

Un elemento fundamental para asegurar la calidad de la intervención es, precisamente,

asegurar su carácter de proceso, guardando la continuidad y coherencia entre todos

sus elementos. Ello exige clarificar los diferentes momentos que lo integran, la

secuenciación y conexión de los mismos, así como las actividades necesarias para

avanzar en el proceso.

La Atención Residencial se aplicará en aquellos casos en que, tras una evaluación

comprensiva y una planificación de la intervención y como resultado de ambas

actividades, se concluya que es el recurso más apropiado para responder a las

necesidades del niño y su familia. Este constituye el momento inicial, en el que se

establece la conveniencia de la Atención Residencial y el programa residencial más

adecuado, así como los objetivos finales de la intervención.

Guardando la continuidad, se planificará el proceso de Admisión en el Centro para

proporcionar al niño una acogida que le ayude a afrontar los sentimientos que suelen

acompañar a la separación del medio familiar y a adaptarse a un nuevo contexto de

convivencia y se establecerá un plan de intervención individualizado. La Atención

Residencial se dirige a un determinado menor y su familia. No se puede separar la

intervención que se lleva con el menor de la que se lleva con la familia. Al contrario


deben integrarse ambas en un mismo plan si queremos progresar de forma coherente

hacia los objetivos establecidos.

El Centro establecerá y dispondrá los medios necesarios para desarrollar el plan de

intervención y realizar las actividades que éste exige. Este desarrollo estará sometido

a una evaluación continuada con el fin de ajustar la intervención a la evolución en las

necesidades del niño y su familia.

La evaluación también indicará cuando ha de darse por finalizada la Atención

Residencial y cuales son los apoyos que se han de prestar al niño y a su familia hasta

concluir el proceso de intervención. El proceso de preparación de la salida del Centro

se tratará como un momento esencial de la intervención

Este proceso supone diferentes y secuenciadas actividades que exigen el concurso de

diferentes profesionales que deben integrase en un equipo en el que cada miembro

conozca su papel en el proceso. En este sentido un instrumento que sirve de ayuda

es la existencia de protocolos. Igualmente, supone una sucesiva toma de decisiones

que deben someterse a un procedimiento que garantice la calidad de las mismas y que

sistematice la utilización de criterios.

5) La intervención se configura como un sistema en el que todos los elementos

han de contribuir a la consecución de los objetivos.

Se entenderán como integrantes del sistema de intervención y se tratarán como tales

todos los elementos que están presentes en la vida del Centro. Seguramente, nuestra

mirada se dirigirá en primer lugar a aquellos elementos que podemos llamar técnicos

y que habitualmente se asocian con la idea de intervención, tales como las actividades

planificadas de evaluación, orientación u apoyo. Debemos considerar aún más

elementos. En primer lugar, la propia infraestructura y equipamiento del Centro que

configuran el entorno en donde se desarrolla la intervención y que debe presentar las

características y condiciones apropiadas para que ésta responda a las necesidades de

los clientes. En segundo lugar, la forma en que se organiza la vida de los residentes

en el Centro, tanto la del personal como la de los niños. La vida cotidiana, el día a día

en el Centro, proporciona una gran riqueza de posibilidades para la intervención y la

educación. No se debe dejar, pues al azar, el aprovechamiento de las mismas, sino que

se debe organizar la forma de potenciarlas.


6) Se reconocerá la interacción de los profesionales con los niños y con las

familias como un elemento clave del sistema de intervención.

La intervención debe responder a la necesidad que todo niño y adolescente tienen

de recibir atención por parte de los adultos de forma que les haga sentir el interés de

éstos por su bienestar y puedan ir construyendo su propia identidad. Esta atención se

sustentará en una adecuada interacción del educador con el niño. Al mismo tiempo,

se desarrollará todo el contenido educativo que implica esta interacción.

La organización del Centro facilitará y apoyará que la interacción pueda desarrollarse

con la frecuencia, periodicidad y formas adecuadas. Al mismo tiempo, los

profesionales seguirán pautas de interacción y comunicación apropiadas, de acuerdo

con los conocimientos técnicos actuales.

7) La intervención integrará aquellos contenidos necesarios para responder a

las necesidades de los clientes y para alcanzar los objetivos propuestos.

La especificidad de los contenidos estará en función, por tanto, de las necesidades

concretas de los niños que atienda cada Centro. Ello supone integrar una dimensión

evolutiva. En cualquier caso podemos establecer unos contenidos mínimos de la

intervención en la Atención Residencial que tienen como referencia los objetivos

generales de la Atención Residencial. Esto es: asegurar el bienestar y la seguridad del

niño, apoyar su desarrollo, educar para la autonomía, prepararle para una vida útil

para él mismo y para la comunidad, prepararle para la reunificación familiar o para la

integración en la alternativa considerada.

Los contenidos a integrar se ordenan en seis Áreas: Salud física y psíquica. Desarrollo

de la autonomía y de la responsabilidad. Formación escolar y laboral. Juego y

ocio. Familia. Relación con la Comunidad. En cada Área se exponen los estándares

relacionados con la misma y se proponen los elementos de la organización y las

acciones del personal que facilitan la aproximación a dichos estándares.

8) El Servicio considerará la prevención del maltrato institucional como un

objetivo de alta prioridad.

Toda intervención conlleva un riesgo y es el de producir un nuevo daño. En la


intervención con la infancia y, dadas las especiales características de vulnerabilidad

que presenta esta etapa del desarrollo humano, este riesgo adquiere proporciones

importantes. Por tanto, el Servicio debe asegurar que las acciones individuales o

institucionales se sujeten a pautas coherentes con la satisfacción, por encima de

cualquier otra consideración, de las necesidades del niño o adolescente y con el

respeto a sus derechos. Esto debe concretarse en el desarrollo y mantenimiento de

una cultura de la organización que deberá garantizar a los niños el ejercicio de los

mismos derechos que los de cualquier otro niño y, además, aquellos específicos que

se deriven de su propia situación de desprotección.

Al mismo tiempo, se dispondrán los medios para controlar los aspectos de la gestión

del Servicio y de la gestión del personal que se encuentran normalmente asociados

al Maltrato Institucional (condiciones ambientales inadecuadas, principios de la

organización en desacuerdo con los derechos de los menores, ausencia de planes

de intervención individualizados, ausencia de procedimientos de quejas… falta de

claridad en el reparto de funciones, cargas de trabajo excesivas, inadecuado clima

de trabajo, ausencia de apoyo al personal…). Todo ello debe completarse con el

establecimiento de procedimientos que posibiliten la detección de posibles situaciones

de maltrato y que prevean las respuestas ante ellas.

9) El Servicio dispondrá el uso de la evaluación como un mecanismo de

control de la calidad.

El Centro se dotará de un sistema de evaluación periódica como forma de conocer

el grado en el que satisface las necesidades de sus clientes, la aproximación a sus

objetivos, la adecuación e idoneidad de la intervención desarrollada, la satisfacción de

los criterios de calidad establecidos y la adecuación de la propia organización.

10) El Servicio dispondrá del soporte documental necesario.

Se deberá asegurar la elaboración, gestión y mantenimiento de todos aquellos

documentos que sean necesarios para la planificación, desarrollo y evaluación del

servicio, así como los documentos personales.


11) El Servicio abordará la gestión del personal conociendo que la calidad de

la intervención depende de los profesionales que la sustenta.

La gestión del personal debe contemplar diferentes dimensiones si quiere ajustarse a

unos criterios de calidad. En primer lugar, debe establecer una estructura de personal

que resulte suficiente, en cuanto a número y disciplinas para desarrollar el Programa

de Atención Residencial que ofrece.

Debe lograr un sistema de organización del personal que posibilite la estabilidad del

mismo, que asegure un reparto y clarificación de funciones, tareas y responsabilidades

entre los diferentes profesionales, así como de adecuadas cargas de trabajo y que

garantice el trabajo en equipo y la coordinación.

Debe disponer los procedimientos necesarios para asegurar la idoneidad y capacitación

de los profesionales, como un proceso de selección del personal atendiendo tanto a la

cualificación profesional como a la formación, un proceso de formación del personal

atendiendo al entrenamiento anterior al desempeño del trabajo y a la formación

continuada, y, finalmente, un proceso de supervisión.

Por último, debe posibilitar y desarrollar aquellas condiciones, organizativas, laborales,

de clima de trabajo, que previenen el queme profesional.

12) El sistema de organización y gestión del Servicio debe servir al producto

final, la satisfacción de las necesidades de los niños y debe procurar las

condiciones que facilitan el desarrollo de los estándares de calidad.

La ausencia de modelos de gestión y organización eficaces puede comprometer

seriamente la calidad del servicio. El sistema de organización y gestión de nuestro

servicio ha de procurar la coherencia y coordinación de todos los elementos implicados,

al tiempo que define y delimita la función de cada uno de ellos y facilita una forma

de administración efectiva y eficiente. Ha de servir al producto final fomentando

una cultura en la que la preocupación por hacer mejor las cosas se materialice en

el proceso de producción del servicio. Esto es, se debe adoptar un modo de gestión

centrado en la consecución de la calidad a través de la participación de los miembros

de la organización con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.


PROCESO DE MEJORA CONTINUA: Nuevos retos

El objetivo de los autores de este Manual ha sido ofrecer un marco de referencia para

que las instituciones que dirigen, organizan y/o gestionan la Atención Residencial para

niños y adolescentes elaboren el suyo propio, facilitando un proceso similar a lo que

se ha denominado benchmarking Nuestra propuesta es que la aplicación del Manual

a un determinado servicio de Atención Residencial se haga en base a un proceso de

análisis, llevado a cabo por el propio personal del servicio, que permita concretar los

estándares según la realidad del citado servicio y establecer los criterios a utilizar para

determinar si la propia práctica se realiza de acuerdo con los estándares adoptados.

Nos consta que así ha sido utilizado. Ha servido como referente de los capítulos

dedicados a la atención residencial para la infancia en las Guías de actuación

para los Servicios de Protección Infantil autonómicos o provinciales15. También ha

servido, para el diseño de programas de atención residencial por parte de entidades

del tercer sector y para programas de formación de profesionales de este ámbito16.

Nos congratula que una de las propuestas del Manual, como es la diversificación de

programas de atención residencial como mejor forma de responder a las diferentes

necesidades, sea hoy, una realidad. Pero una vez celebrados los logros (no olvidemos

que ésta es una fase esencial en los procesos de mejora de calidad, Zirps y Cassafers,

1986) debemos plantearnos nuevos retos.

Ya hemos comentado que los estándares no pueden ser definitivos, han de ser

revisados a la luz de las necesidades emergentes17 y de las nuevas aportaciones de la

literatura científica. Así que a continuación y para terminar hago una breve mención a

los temas que deberían considerarse en un revisión de estos estándares:

- Desarrollar estándares para nuevos Programas de Atención Residencial que

respondan a las necesidades específicas de un colectivo de adolescentes que ha

experimentado y seguirá experimentando un gran crecimiento como es el de los

menores extranjeros no acompañados.

- Diversificar los programas de tratamiento, habida cuenta de los problemas

15 P. ej.: véase: Diputación Foral de Alava (2004): Guía de actuación para los servicios Sociales dirigidos a la Infancia. Diputación Foral de Vizcaya (2004): Intervención en situaciones de desprotección infantil. Gobierno de Navarra (2003): Manual de intervención en situaciones de desprotección infantil ..…16 P. ej.: véase SSI/CIR Servicio Social Internacional Ficha de Formación nº 15 www.iss-ssi.org. 17 Child Welfare League of America ha publicado en 2004 una revisión de los estándares para la Atención Residencial que publicó en 1991


emergentes en niños y adolescentes: agresiones contra iguales, agresiones contra

padres.

- Atender la incorporación de nuevos perfiles de familias, niños y adolescentes a la

población que accede a los servicios de protección.

- Valorar e interpretar los nuevos conceptos que han ido enriqueciendo la

intervención en protección infantil, por ejemplo el de resiliencia.

- Integrar la perspectiva de los clientes finales de la Atención Residencial, niños

y familias, identificando, de esta forma, sus expectativas respecto al servicio así

como las dimensiones de calidad percibidas y valoradas por ellos.

- Desarrollar, a partir de los estándares, criterios que mejoren la inspección de estos

servicios, como un control de la calidad de los mismos.

Una ardua tarea nos espera, pero expreso mi confianza en que éstos y otros retos

podrán ser abordados si perseveramos en mejorar día a día nuestros servicios.

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and Family Services. Managing into the Next Century. Washington: Child Welfare

League of America, INC. pp. 143 y ss.


1. Introducción

Las organizaciones de servicios personales deben asumir en la actualidad el reto de

proporcionar servicios de calidad dentro del contexto de dos fuerzas potencialmente

conflictivas: los valores centrados en la persona y los servicios estructurados en base a

criterios eminentemente económicos. Estas dos fuerzas representan el contexto dentro

del cual cualquier sistema de provisión de servicios debe funcionar actualmente para

conseguir rendimientos organizacionales. Ellas también representan las variables

contextuales que influirán de forma significativa en la búsqueda de la calidad que

se refleja en el énfasis actual sobre la calidad de vida y el control de calidad de los

servicios prestados.

En este sentido, creemos que hay que tener en cuenta que las prestaciones que

se realizan en el marco del Sistema Público de Servicios Sociales se consideran

un derecho y deben proporcionarse independientemente de su mayor o menor

rentabilidad. Sin que debamos abrir un debate sobre lo que vamos a entender por

rentabilidad, salvo que pongamos en el fiel de la balanza la rentabilidad de los

procesos y la rentabilidad de los servicios que se prestan. Sin embargo, y esto sí es

conveniente, se debe reflexionar y cuestionar el discurso que sitúa la productividad

por delante de otras cuestiones, alejándola de términos como eficacia y eficiencia,

reduciendo las prestaciones sociales a meros listados de actividades o a específicas

secuencias de datos.

Hoy podemos decir que la calidad se ha convertido en un aspecto de gran interés

en el lento proceso de mejora y cambio que se está produciendo en las estructuras

productivas y en la Administración Pública y, además, se está originando en un

momento, en el que los ciudadanos, a través de sus organizaciones, están mostrando

LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD EN SERVICIOS SOCIALES. DESAFÍO A LA TRADICIÓN

Manuel Enrique Medina Tornero1

Director de la Escuela Universitaria de Trabajo Social. Universidad de Murcia

1 Escuela de Trabajo Social. Universidad de Murcia ([email protected]).


un mayor interés por las nuevas formas de prestación de los servicios públicos e

incluso no queriendo permanecer ajenos a los procesos de implantación de mejoras

que doten de calidad las prestaciones sociales.

En la mayoría de países de nuestro entorno europeo, y así queda de manifiesto en

los diferentes estudios publicados (Qureshi, 1998a) se muestra el interés por dos

cuestiones esenciales. Por una parte, la relación existente entre calidad de servicios

públicos y el rendimiento económico del país, lo que determina las políticas de

satisfacción de demandas y necesidades. Y, por otra parte, la conciencia ciudadana de

que la calidad debe influir necesariamente en las prestaciones de servicios públicos2.

España es un Estado políticamente descentralizado, cuya Constitución (1978)

reconoce y garantiza el derecho a la autonomía de sus nacionalidades y regiones y

de sus municipios. En consecuencia, existen tres niveles de administración pública

o, en otras palabras, tres grandes ámbitos diferenciados de administración pública: la

Administración General del Estado; las Comunidades Autónomas; y Ayuntamientos,

Diputaciones Provinciales. De acuerdo con la distribución constitucional y legal de

competencias, cada uno de esos niveles de administración gestiona y presta a los

ciudadanos los servicios públicos que le corresponden3. Sin embargo, en el marco

de los principios constitucionales de colaboración y cooperación entre las mismas, sí

se asumen de facto unas líneas compartidas de actuación por una mayoría creciente.

Así, la Federación Española de Municipios y Provincias, integrada por las tres cuartas

partes de las entidades locales, impulsa y desarrolla un programa de gestión de

2 Sirva como indicador del interés por la calidad en la Unión Europea los contenidos de las últimas Conferencias Europeas de Servicios Sociales: la de Barcelona de 2002 estuvo dedicada a la “Gestión del cambio” con un claro protagonista en la calidad organizacional; Dublín, 2004, bajo el lema “Proporcionar calidad y acceso a los servicios sociales y sanitarios en una Europa ampliada” ; en Edimburgo, 2005, los protagonistas fueron los usuarios, por lo que hubo un amplio panel de intervenciones sobre la calidad de las prestaciones y la medida de satisfacción de los clientes. En definitiva, los textos de estas conferencias son de gran valor para situar el momento actual del interés por la calidad en servicios sociales. Véase en nuestro país las Jornadas que se realizan en la Universidad de Deusto( publicadas algunas de ellas, recientemente (Setién& Sacanell) o las realizadas en La Rioja (http://www.larioja.org/servicios_sociales/), en los años 2004 y 2005.3 La política de calidad de la Administración Pública tiene sus raíces en el proceso de modernización administrativa abordado a finales de los años 80, con la inspiración de las recomendaciones de la OCDE (Administration as service, the public as client, 1987). En 1989 el MAP elaboró un documento titulado Reflexiones para la modernización de la Administración del Estado. En 1992 se promulgó la Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común; en 1992-94 se desarrolló un Plan de Modernización de la Administración del Estado; en 1993-95 el Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos. En 1997 se puso en marcha el programa de Ventanilla Unica, y en abril de 1997 la Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado; en el año 2000 se publicó el “Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos”; hasta llegar al RD 1320/2004 que regula la estructura orgánica del MAP y por O.M. 1463/2004, de 19 de mayo se constituía la Comisión para el estudio y creación de la Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas …. Y así llegamos al RD 951/2005, de 29 de julio por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado (BOE, 3-9-05)


calidad para sus entes asociados4.

Hasta aquí los deseos y una marcada realidad. Ahora bien, al término calidad le ocurre

lo que a tantos otros, a los que su amplia difusión ha producido la transformación del

significado, atribuyéndoseles tantos matices que los ha convertido en expresiones que

encierran sentidos múltiples o diversos. La etimología de este término la encontramos

en el vocablo latino qualitas-atis. El diccionario de la Real Academia Española (1992)

lo define como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que

permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. El

mismo diccionario la define, tam≠bién, en sentido absoluto, como la superioridad o

excelencia.

Existe unanimidad en considerar que el concepto de calidad es relativo, subjetivo,

impregnado de valores. Existen multitud de definiciones, a menudo no excluyentes

e imposibles de rebatir, dado el carácter subjetivo de la palabra calidad. De ahí que

podamos decir que el término calidad es un concepto relativo que puede ser definido

desde una perspectiva multidimensional.

1.1. Definición de calidad en servicios sociales

Desde nuestro punto de vista y actividad definimos la calidad de los servicios sociales

como la capacidad que éstos presentan para dar respuesta a las necesidades sociales

de referencia, de acuerdo con el nivel de desarrollo de los conocimientos científicos y

técnicos aplicables a la utilización de los recursos disponibles (humanos, financieros,

materiales y técnicos).

El concepto de calidad de la atención desde la óptica de la calidad asistencial

subraya, especialmente, tres componentes de las actuaciones que prestan los servicios

sociales:

4 En relación con la importancia que las CC.AA le han dado y le están concediendo a la implantación de sistemas de gestión de la calidad solo habría que hacer una sencilla búsqueda y comprobar el amplio número que están desarrollando estrategias. Y de igual modo, aumenta de forma considerable el grado en el que los ayuntamientos se están interesando por la implantación de la calidad, aunque hay que admitir que cuando ésta llega a los departamentos de Servicios sociales se produce un cierto parón por las especiales características de los servicios que se prestan. Especial atención nos merece la legislación de la Comunidad de Madrid al unir calidad y servicios sociales en un marco legal poco común: Ley 11/2002, de 18 de diciembre, de Ordenación de la Actividad de los Centros y Servicios de Acción Social y de Mejora de la Calidad en la Prestación de los Servicios de la Comunidad de Madrid; así como también merece la pena el último documento divulgativo de la Generalitat Valenciana relativo a “Sistema básico de calidad. Centros y residencias de servicios sociales; y de igual forma es significativo el esfuerzo de la Diputación de Barcelona con la experiencia Zarza Barcelona Qualitat que desde hace diez años lleva en un empeño por la divulgación y la importancia de la calidad. Y de igual forma parece recogerse en el Proyecto de Ley de Calidad de los Servicios Sociales de La Rioja que próximamente se debatirá en el Parlamento regional.


a. El componente técnico-científico de los procesos de producción y aplicación

de las prestaciones. Grado de aplicación de las ciencias sociales y humanas en la

planificación, gestión, organización, desarrollo de programas, atenciones directas

a los usuarios (Ciencias de la Administración, Estadística, Economía, Sociología,

Psicología, Pedagogía y Trabajo Social, mayoritariamente).

b. Los contenidos de la relación interpersonal entre profesionales sociales y

usuarios. Las prestaciones de servicios sociales se desarrollan mediante procesos

de comunicación. De una adecuada relación con los usuarios dependerá que los

profesionales puedan comprender el contenido real de las demandas (al facilitar

el clima de comunicación) y que los usuarios puedan a su vez entender las

orientaciones y apoyos que los técnicos les ofrecen y motivarse hacia el cambio.

c. A las condiciones físicas de los equipamientos. Las condiciones físicas de los

equipamientos integran: facilidad de acceso a los mismos en función de su ubicación

geográfica en la demarcación correspondiente (tiempos reales de desplazamiento,

medios de transporte, etc.); las condiciones de habitabilidad y confort en general,

referidas a servicios de alojamiento y a los centros de servicios sociales (salas de

espera, barreras arquitectónicas, despachos de atención directa, dependencias de

uso comunitario, etc.) y las características estéticas de los equipamientos, así como

el significado que expresan los elementos que componen el medio equipamiento.

2. El contexto de la calidad en Servicios Sociales

La preocupación por la calidad de las entidades prestadoras de servicios sociales, no

es, obviamente, nada nuevo, como hemos podido comprobar orgánicamente e incluso

legislativamente, aunque sí escasa la bibliografía en la que apoyarnos para tener una

perspectiva de los rendimientos en su desarrollo (Medina, 1996;1997). Pese a ello,

actualmente, parece existir un amplio interés por la cuestión de la calidad. Lo que nos

lleva a plantearnos algunas cuestiones: ¿por qué se ha intensificado este énfasis sobre

la calidad? ¿por una simple moda? ¿o se trata de una forma más o menos encubierta

de justificar las nuevas teorías del sistema de mercado, en la prestación de servicios

sociales vinculados a la paulatina desaparición del Estado del Bienestar?

Señalaremos a continuación algunas de las publicaciones que van apareciendo y

conformando un espacio que deseamos siga creciendo por el bien de los servicios

sociales. Desde una perspectiva global aborda Porcel (1997), el difícil entorno de la

calidad total en el trabajo social y su aplicación a diferentes ámbitos; la gestión de

calidad en los servicios sociales es objeto de reflexión en Sacanell (1996; 1998; 2000;


2003) y de forma práctica, en relación a la aportación de los círculos de calidad

Herrera (1996), presenta una experiencia de implantación en la administración local,

en el área de servicios sociales del Ayuntamiento de Jaén, Diputación de Barcelona

(2003 y 2004).

La calidad comienza a tener un importante reflejo en las publicaciones revisadas:

el antecedente de este trabajo podemos encontrarlo en (Fernández, Pérez, Medina

et al., 1995) en el que se analiza la calidad del servicio de ayuda a domicilio, en

la evaluación de la calidad de los servicios sociales contemplada de forma integral

(Medina, 1995) o en la garantía de calidad en la aplicación práctica de la evaluación

de programas (Medina, 1996b) e incluso en el marco teórico para la evaluación de la

calidad asistencial en servicios sociales (Medina, 1996c; 1997c; 2000; 2003).

Sin embargo, en donde más se ha desarrollado el interés por la calidad ha sido en los

servicios sociales especializados5, y no cabe duda de que el panorama de la calidad

ha evolucionado en los últimos años de forma acelerada, aunque aquí únicamente

hayamos presentado una muestra.

Fuera de nuestras fronteras, si bien es verdad que nos llevan algunos años de ventaja

en relación a las propuestas metodológicas de evaluación de calidad, cuando se revisa

5 La atención al cliente y su relación con la calidad del servicio (Elorriaga et al.,1997), la importancia de los recursos humanos y la calidad en las residencias de personas con retraso mental (Forteza, 1996); experiencias de gestión de calidad total (Aguiriano,1998), la consideración de la calidad organizativa en las instituciones para discapacitados psíquicos (Lacasta, 1998) y el impresionante despliegue sobre implantación de calidad en sus organizaciones realizado por FEAPS, con la publicación de los nueve tomos de sus Manuales de Buenas Prácticas (2000); en el amplio campo de las toxicomanías (SEIT, 1993); la evaluación de la calidad del servicio de teleasistencia (Rodríguez, 1996; IMSERSO, 1997); la evaluación de la calidad de los servicios del programa de termalismo social (INSERSO, 1992b); la evaluación de la calidad en los centros residenciales y de acogida para menores (Fernández del Valle,1998; 2002); la asistencia de la calidad de las personas mayores, desde una perspectiva general (Ruipérez, 1988), en las residencias (Suarez, Cifuentes y Merchán, 1992), en la elaboración de protocolos de evaluación (Medina, 1993b), en la elaboración de manuales de buenas prácticas de la Diputación de Álava (1996); la calidad de los servicios domiciliarios (Diputación de Barcelona, 2003, 2004); en los centros de integración laboral (Fernández, 1996), la elaboración de estándares de calidad para la integración laboral de personas con discapacidad (MTAS y Fernández, 1997) y en la adaptación para analizar la calidad de vida a través de la calidad de servicio, en una adaptación de Samuel Fernández (1999) para el IMSERSO. Y de una manera especial todo el trabajo que está realizando la Comunidad de Madrid que tiene su referente en un amplio conjunto de publicaciones en especial las que se refieren a la aplicación y adaptación del Modelo EFQM. La publicación de Intress y el MTAS sobre la Guía para la implantación de la Norma ONG con Calidad que es, sin duda, uno de los esfuerzos más singulares por acercar la calidad a las entidades asociativas interesadas. La revista Documentación Social dedica el nº 128 de julio monográficamente al tema de la calidad con el sugerente título de “La calidad como imperativo en la acción social” en el que se pueden leer algunas de las experiencias de aplicación de la calidad más interesantes y por último, la recopilación realizada por Setién y Sacanell (2003) de los textos presentados a las siempre interesantes Jornadas sobre “Calidad y Servicios Sociales “ que tenían lugar en la Universidad de Deusto y una última publicación del IMSERSO (2004) a cargo de Cánovas y Pardavila sobre “ La gestión de la calidad en servicios sociales”.


la bibliografía, la distancia se acorta6.

3. Los sistemas de gestión de la calidad en la actualidad

Nos planteamos el tema de las estrategias para la implantación de sistemas de

calidad, pero ¿qué se entiende por gestión de calidad?. Entendemos, en el marco

de las entidades prestadoras de servicios sociales y de otro tipo de prestaciones de

bienestar social, el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad;

incorporándolo, por tanto, al proceso de gestión, interpretado aquí como la dirección,

control y coordinación de actividades que conducen a la ejecución de los servicios

previstos. De este modo, una posible definición de gestión de calidad más aproximada

a la realidad que nos ocupa sería la aplicación operativa de la política de calidad; es

decir, la calidad puesta en acción. El principio básico que la guía es el siguiente:

descubiertas las necesidades de los usuarios, satisfacerlas al menor coste posible a fin

de que la organización alcance sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad.

Los servicios sociales -entendidos en un sentido genérico- constituyen un tipo singular

de organización que a la alta especificidad propia del ámbito de la intervención social,

suma las señas de identidad características de la función pública; de modo que aplicar

a este sector los objetivos antes referidos es considerado, con frecuencia, por sus

protagonistas como inoportuno. Sin embargo, existe en la actualidad sobrada evidencia

empírica como para reconocer que el modelo de gestión de los Centros públicos que

opera en nuestro país, sean éstos del ámbito que sean, está sumido en una crisis cuya

influencia sobre la concepción de gestión de calidad, aunque reclamada y conocida

por los expertos su inexistencia, pasa a menudo inadvertida para la sociedad, entre

6 Una revisión (Alaszewski y Manyhorpe, 1993), actualizada posteriormente en 1997, señala que el nivel de producción sobre la calidad en el ámbito de los servicios sociales deja mucho que desear por la falta de cientificidad y el abuso de metodologías puramente cualitativas. Algunas publicaciones señalan la importancia que para el futuro de los servicios sociales tiene el que se desarrollen evaluaciones de la calidad de las intervenciones (Greenley, Greeberg y Brown, 1997). Aprovechando los planteamientos reformistas que se están imponiendo en Estados Unidos, la calidad ha sido impulsada como requisito de puesta en marcha de programas de actuación, y al respecto reflexionan (Stoker, Wilson-Gentry, Thomas y Clark, 1997). Destacamos, asimismo, la importancia de la calidad en gestión de calidad de los recursos humanos para el desarrollo de políticas de bienestar social (Wilding, 1994); las orientaciones respecto a la voz y a la importancia que debe tener el usuario o cliente de los servicios sociales y el papel que debe jugar en el proceso de calidad (Moore y Kelly,1996); o la importancia de la medida de la satisfacción (Soliman y Poulin, 1997); la utilización de tecnologías o herramientas determinadas del ámbito de la calidad (Auslander, 1996); la calidad total en el campo de los servicios sociales, al menos en el contexto americano, tiene una determinado interés (Martin, 1993; Raynos, Gelsthorpe y Tisi, 1995), unido a la tecnología del TQM (Storr, 1996) y desde una perspectiva más asistencial, en relación al tratamiento de los ancianos y enfermos de larga duración que cada vez se aproximan más al campo de los servicios sociales alejándose de lo sanitario (Lyosn, La Valle y Grimwood, 1995).Las siempre interesantes investigaciones de la evaluación de la calidad de los servicios públicos (La qualité de la justice de Cavrois, Dalle u Jean, de 2002; o el último informe de La Documentation FranÇaise sobre “La qualité des services públiques, de 2005).


otras razones, por la peculiar naturaleza del servicio que se proporciona -buena parte

de cuyos efectos se advierten, principalmente, en el medio y largo plazo- y por la

escasa referencia a los resultados -a la medida de la eficiencia- y a la comparación,

con fines evaluativos, que dicho sector presenta.

3.1. Tendencias en la implantación de sistemas de gestión de calidad

A partir de los años ochenta existen dos grandes tendencias de gestión de la calidad,

la primera es la del aseguramiento de la calidad, basada principalmente en las

normas ISO 9000, y una segunda la Gestión de Calidad Total, destinada a la mejora

de la gestión y los resultados de las empresas y basada en grandes modelos, como

el Malcolm Baldrige norteamericano o el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

(EFQM). En ambas tendencias tienen una importancia fundamental los procesos.

Por tanto, a través de los años se ha alcanzado un concepto moderno de calidad que

se caracteriza por lo siguiente:

- Los productos y servicios tienen calidad cuando satisfacen las necesidades o

expectativas de los clientes.

- La calidad real es la que percibe el cliente como resultado de la comparación del

producto o servicio con otros y con sus propias expectativas.

- La calidad es dinámica y lo que hoy satisface al cliente es posible que mañana no lo

satisfaga.

Pero además de los dos grandes modelos ISO y EFQM existen otras aproximaciones

a los procesos de gestión de calidad como las Cartas de servicio y los Manuales de

Buenas Prácticas y las últimas experiencias y esfuerzos por aproximar la calidad a las

entidades asociativas, tanto por parte del IMSERSO como de iniciativas de ciertas ONG,

e igualmente un acercamiento a los comportamientos éticos que van adaptándose en

las asociaciones y entidades sociales....sobre estos sistemas de gestión nosotros no

vamos a entrar en esta ocasión, sino que nos vamos a detener en algunos ámbitos

transversales de los modelos que de una forma quizá no muy ortodoxa hemos querido

denominar como desafíos, retos permanentes que cualquier sistema de calidad va a

enfrentarse a la hora de desarrollarse e implementarse.7.

7 Puede verse al respecto Medina Tornero , M.E. (2005): Implantación de la calidad en las ONG. Murcia: FAMDIF-COCEMFE. En este texto elaborado a modo de guía se ofrece una forma sencilla y comprensiva de los diferentes sistemas de calidad al alcance de las entidades sociales de nuestro entorno.


4. Algunos desafíos

4.1. Primer desafío: la ausencia de cultura evaluatoria

La evaluación de la acción y de las políticas públicas sociales es una parte de las

nuevas herramientas de gestión de los sistemas democráticos que pretende contribuir

a proporcionar instrumentos para asegurar la eficacia, la responsabilidad

administrativa y la participación social en la acción pública. La evaluación, así

concebida, es una filosofía y una técnica en construcción en el ámbito público,

del mismo modo que otras herramientas de gestión pública como el marketing o la

planificación estratégica se están desarrollando y adaptando.

La evaluación como filosofía es el ejercicio de la responsabilidad democrática de los

poderes públicos frente a la sociedad y a los ciudadanos usuarios directos del servicio.

La responsabilidad tiene una dimensión interna y otra externa a la organización

administrativa. En primer lugar, se trata de emplear la evaluación para corregir

los errores, para asentar los aciertos y, en todo caso, para auxiliar a la dirección

administrativa en sus decisiones. Por lo que respecta a la evaluación para uso fuera

de la organización su significado es multifuncional. De hecho en opinión de Bañón

(2002) mediante la evaluación se crean realidades e imágenes congruentes con la

responsabilidad política y social de las administraciones públicas tales como:

1) Evaluar es construir democracia. La evaluación sirve para afirmar el ejercicio de

la responsabilidad administrativa frente a la sociedad. Se evalúa para corregir

los errores y mejorar. Se crea la imagen de búsqueda del mejor servicio a la

sociedad. La evaluación sirve para obtener legitimación de la acción pública, al

margen de que los resultados sean positivos o negativos, puesto que la práctica de

la evaluación es lo que se espera que hagan las instituciones.

2) Evaluar es rendir cuentas. La evaluación es un balance y un juicio de lo realizado

o lo que se pretende realizar. De esta forma la evaluación da cuenta de los rendi-

mientos de la acción pública, los logrados o los esperados, y justifica, en su caso,

la actuación de la organización administrativa respecto al uso de recursos públicos.

3) La evaluación como instrumento político. Generalmente la evaluación se lleva a

cabo con un fin político o administrativo concreto: legitimar una decisión, mejorar la

ejecución de una política, controlar los resultados de la acción pública, etc. En el mejor

de los casos, el ejercicio evaluador puede contribuir a revelar las relaciones causales

entre una iniciativa pública y sus efectos en la sociedad, pero la interpretación se

efectúa generalmente en un contexto político amplio. Esto es, la utilización de los

resultados de la evaluación presupone un juicio de valor político.


4.1.1. La evaluación en el marco concreto de los servicios sociales

En el campo de la gestión de las políticas públicas sociales se está probablemente ante

la consolidación de lo que se ha denominado Nuevo Paradigma de Gestión Pública

(Loflfer 1995). La “nueva gestión” implica una modernización administrativa que tenga

en cuenta, entre otras cuestiones, principios como la medición del rendimiento o el

desarrollo de acciones encaminadas a lograr una mayor adecuación a las necesidades

de los clientes o usuarios.

La evaluación de programas sociales, aunque con una relativa corta historia en

nuestro país, se está posicionando como una de las herramientas metodológicas que

se adaptan a los principios de este nuevo paradigma de gestión.

Actualmente, en España se está viviendo un momento de claro crecimiento de

la evaluación de programas y políticas, en opinión de algunos autores (Medina,

2002; Fernández del Valle, 2004; Ligero, 2005). Los indicios serían, entre otros, los

siguientes:

- creación de sociedades profesionales de evaluación,

- consolidación de la formación especializada de postgrado,

- creciente demanda de evaluaciones, y

- creación de la Agencia Estatal para la Evaluación de la Calidad de las Políticas

Públicas.

Hace veinte años muchos evaluadores (y otros aficionados, y entusiastas) afirmábamos

que en un futuro las evaluaciones serían utilizadas de forma rutinaria para la toma

de decisiones en el proceso de diseño e implementación de programas y servicios

sociales (Medina, 1984). Sin embargo, la experiencia muestra que todavía queda

mucho para llegar a tal punto, aunque se podría decir que se va avanzando por ese

camino (Cook, 1997; Love, 2001:441). Y aunque muchas reflexiones relativas a la

evaluación provengan de EE.UU y las adoptemos y adaptemos en Europa, en donde

existe una impresión cuasi pesimista sobre el futuro de la evaluación. Hemos de ser

realistas y reconocer que en España, el sistema de evaluación actual todavía está

poco desarrollado y poco extendido, por lo que la descripción de sus logros, por

comparación, nos podría llevar a una posición pesimista y no sería del todo cierto.

De forma resumida, podemos decir que en la actualidad en España el sistema de

evaluación tiene dos pilares principales: (1) la evaluación de los programas que se

llevan a cabo con fondos de la Unión Europea; y (2) la evaluación de los programas


de cooperación al desarrollo de la Agencia Española de Cooperación Internacional

(AECI), del Ministerio de Asuntos Exteriores. La segunda mucho más incipiente que la

primera8, y con menor número de evaluaciones realizadas9.

Lo anterior es cierto y, lo es, porque existe algo muy importante. Hay dinero previsto

y consignado de antemano para evaluar, incluso para investigar, como paso previo al

establecimiento de programas sociales. De aquí que cuando el interés de evaluar una

política social se centra en los servicios sociales (y no digamos si se trata de centros

comunitarios o de servicios sociales generales), nos encontramos con una diversidad

de actividades, programas y objetivos que hacen complejo el intento de llevar a cabo

una evaluación sistematizada. Y la complejidad manifiesta es la excusa perfecta para no

evaluar.

4.1.2. La evaluación como campo profesional

En la actualidad, profesionales de muy diversos campos (sociólogos, politólogos,

economistas, psicólogos, trabajadores sociales, etc.) están implicados en los procesos

evaluadores. Esto es así porque existe un cierto movimiento evaluador que proviene

mayoritariamente de Europa y en los últimos años las evaluaciones se han extendido a

casi todos los ámbitos de las actuaciones públicas, y son llevadas a cabo o encargadas

por organizaciones públicas de diverso tipo (nacionales, locales, autonómicas,

internacionales...) y no gubernamentales (Worthen, 2001:410).

Y aunque nuestra experiencia evaluadora es corta, podemos aprender de otros que

nos llevan bastante distancia. Disponemos de la valiosa aportación de Chelimsky,1997:

25/26)

Quien a lo largo de más de treinta años de experiencia en evaluación, nos ha dejado

unas reflexiones sobre la evaluación de políticas sociales que merece la pena leer:

- La evaluación es una empresa ecléctica, con una rica mezcla de métodos y

perspectivas, propósitos, preguntas y usos.

- La evaluación es muy diversa, ya que puede incluir estudios prospectivos

o retrospectivos, combinar métodos cuantitativos y cualitativos, e integrar

profesionales de diversos campos

- El evaluador debe tener siempre presente que los objetivos de la evaluación y

las preguntas planteadas (entre otras cosas) determinan el método a utilizar, y no

viceversa.

8 La evaluación no se integra en la Cooperación Española hasta finales de los años 90.9 En la Ley 23/1998, de 7 de julio, de Cooperación Internacional para el Desarrollo, se explica la función de la evaluación en la Cooperación Española.


- Es necesario transmitir credibilidad si se desea que los resultados de la evaluación

sean utilizados para el apoyo a la toma de decisiones.

4.2. Segundo desafío: la satisfacción laboral, burnout y compromiso

organizacional de los empleados en las organizaciones sociales

Aunque desde la perspectiva de la calidad se denomina con cierto eufemismo: cliente

interno (el trabajador que realiza la prestación), nosotros también utilizamos la de

empleado que es la que aquí vamos a desarrollar, aunque no en toda su amplitud,

ya que debido a su muldimensionalidad hemos preferido acotar tres elementos de

análisis que nos han parecido más significativos para las organizaciones sociales: los

niveles de satisfacción laboral, burnout y compromiso organizacional.

Al hablar de satisfacción laboral en los primeros estudios se hacía referencia a

diferentes sentimientos acerca del trabajo (afecto, deseo de cambiar a otro trabajo,

comparaciones de los sentimientos propios con los sentimientos hipotéticos de otras

personas). Después se especificó más el concepto para indicar las orientaciones

afectivas del individuo hacia roles que ocupa en este momento. Por ejemplo, Vroom

(1964: 99) señala que la satisfacción se refiere a orientaciones afectivas por parte de un

individuo hacia roles laborales que ocupa en el presente. En general, se ha entendido

como una orientación afectiva positiva hacia el trabajo; Mueller y McCloskey, 1990),

una respuesta emocional o afectiva hacia el trabajo (Muchinsky, 1993), o un conjunto

de sentimientos y emociones favorables o desfavorables de los empleados hacia su

trabajo (Newstron y Davis, 1993).

Aunque, diferentes autores han propuesto varias facetas de la satisfacción laboral

(Vroom, 1964; Cook, Hapworth, Wall y Warr, 1981; Peiró, 1990), una de las revisiones

más exhaustivas es la clásica de Locke (1976), quien distingue nueve dimensiones:

satisfacción con el trabajo (interés intrínseco del trabajo, variedad, oportunidades de

aprendizaje, dificultad, cantidad de trabajo, posibilidades de éxito o control sobre

los métodos); satisfacción con el salario (cantidad, equidad, modo de distribución);

satisfacción con la promoción (oportunidades de formación o criterios sobre

promoción); satisfacción con el reconocimiento (elogios por la realización del trabajo,

créditos por el trabajo realizado, críticas); satisfacción con los beneficios (pensiones,

seguros médicos, vacaciones); satisfacción con las condiciones de trabajo (horario,

descansos, condiciones físicas del lugar de trabajo, ventilación o temperatura);

satisfacción con la supervisión (estilo de supervisión, habilidades técnicas, de

relaciones humanas o administrativas); satisfacción con los compañeros (competencia,

apoyo, amistad recibida de los mismos); y satisfacción con la compañía y la dirección


(política de beneficios y salarios de la organización).

En resumen, la satisfacción laboral aparece como una de las variables fundamentales

en el estudio del comportamiento en las organizaciones. En este trabajo entendemos

la satisfacción laboral como una actitud favorable hacia el trabajo en general

(satisfacción general) y hacia aspectos específicos del trabajo (satisfacción con facetas

del trabajo) que aparece relacionada con variables relevantes que inciden tanto sobre

el adecuado funcionamiento de la organización, como sobre el bienestar del individuo

y entre las que destacan el burnout y el compromiso organizacional. Pero también

es una variable que debe utilizarse como mecanismo de control de calidad (Mañas,

González-Roma, Peiró y Belmonte, 1998).

El interés por el estudio del burnout en las organizaciones de servicios sociales y de

la Administración Pública viene dado, entre otros factores, por la necesidad de estudiar

los procesos de estrés laboral en aquellas organizaciones preocupadas por el fomento

de los sistemas de calidad lo que implica la búsqueda de la calidad de vida laboral de

sus empleados, ya que ésta repercute de forma positiva sobre la organización (bajo

absentismo y rotación, aumento de la calidad). Por otra parte, dado que la mayor

incidencia del burnout aparece en profesionales de servicios que presentan una

función asistencial o social, el deterioro de la calidad de vida laboral de este personal

tiene repercusiones sobre la sociedad en general. Por último, el creciente auge de las

organizaciones de servicios tanto pertenecientes al ámbito público, como privado, en

las que la calidad de la atención al usuario es una variable crítica para el éxito de la

organización, justifica el estudio de esta variable en las organizaciones.

El término burnout, cuya traducción literal sería estar agotado o quemado, fue

utilizado en la investigación psicosocial por primera vez por Freudenberger (1974),

quien lo definió como el fracaso, desgaste o extenuación producida por las demandas

excesivas sobre las energías, fuerzas o recursos de la persona. Maslach dio a conocer

el término en 1977 en el Congreso Anual de la American Psychological Association

para referirse a una situación que aparecía, cada vez con mayor frecuencia, en los

trabajadores cuyas tareas implican intensas relaciones con otras personas. En 1981 se

celebró en Filadelfia la primera conferencia nacional sobre burnout, donde se intentó

aunar criterios y poner en común los trabajos realizados. Torres et al., (1997) han

realizado una singular revisión del burnout profesional, considerando la pregunta

sobre si se trata de un problema nuevo.

Desde la perspectiva individual el burnout contribuye significativamente a la


disminución de la calidad de vida en general. En la bibliografía, aparece asociado, entre

otros, a la incapacidad para realizar el trabajo adecuadamente, a problemas físicos:

insomnio, dolor de espalda, cefaleas, taquicardia, etc., molestias gastrointestinales y

resfriados (García, 1991). Los efectos psicológicos del burnout más usuales son la

frustración y la depresión (Freudenberger, 1980; Jayaratne et al., 1986), los sentimientos

de culpa y la ansiedad y tensión (De la Fuente et al., 1997; Tiamson, 1998).

El burnout es una variable relevante en las organizaciones de servicios y de modo

concreto, en servicios sociales. Y aquí, en este trabajo, siguiendo la perspectiva

psicosocial, entendemos que el burnout es el agotamiento emocional que resulta

de la exposición a fuentes de estrés crónico consecuencia de la exposición crónica

a estresores en el ámbito del trabajo, principalmente de las relaciones sociales entre

proveedores de servicios y receptores de los mismos y consideramos que está

constituido básicamente por una dimensión, el agotamiento emocional, aunque está

estrechamente relacionado con otras variables de las que no podemos ocuparnos en

este capítulo, pero que están presentes en la investigación realizada.

El tercer elemento objeto de análisis el compromiso organizacional, lo hemos

considerado como una actitud que puede ayudar a comprender la manifestación de

conductas relevantes para la calidad asistencial en las organizaciones de servicios, en

la medida en que se relaciona con comportamientos discrecionales no incluidos en las

definiciones del rol pero que inciden en el rendimiento global de la organización.

Aunque encontramos diferentes aproximaciones de tipo (sociológico, psicosocial,

político, económico, teológico, etc.) al concepto de compromiso, aquí nos centraremos

en el psicosocial aplicado al ámbito de la organización. Entre las definiciones de

compromiso organizacional destacan la de Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974)

y Mowday, Steers y Porter (1979) que es la utilizada en la mayoría de los estudios y

la que ha generado más investigaciones. Estos autores lo entienden como la fuerza

relativa de la identificación de un individuo con y en una organización concreta, y se

caracteriza por una fuerte creencia, aceptación e internalización de las metas y valores

de la organización, la disposición a esforzarse por la organización y un fuerte deseo

de permanecer como miembro de ésta.

El compromiso organizacional se considera un constructo relevante en la teoría y

práctica organizacional, es cada vez más utilizado en investigaciones en el ámbito

laboral y ha llegado a ser una de las variables de mayor interés para los teóricos que

investigan en el área de la conducta micro-organizacional (Reichers, 1986: 508),


incluyéndose en los modelos teóricos y trabajos empíricos de numerosos autores

(Williams y Hazer, 1986; Brook y Price, 1989; Mathieu, 1991).

Es significativa la clasificación que realiza Morrow (1983), de diferentes conceptos

relacionados con las actitudes hacia el trabajo, entre las que se encuentra el

compromiso organizacional. Esta autora encuentra alrededor de 25 conceptos y

medidas relacionadas con el compromiso y los clasifica en cinco áreas: a) Compromiso

centrado en los valores; b) Compromiso centrado en la carrera profesional; c)

Compromiso centrado en el trabajo, relacionado con el grado de absorción diaria de

la actividad laboral; d) Compromiso centrado en la organización, y e) Compromiso

centrado en el sindicato.

4.3. Tercer desafío: la medida de la satisfacción del usuario de servicios

sociales

No quisiéramos dejar de referirnos a uno de los temas más vinculados hoy a la calidad

y a la función profesional de muchos empleados de servicios sociales, como es el de

la satisfacción del usuario con los servicios que recibe. Hoy existe un creciente interés

por la satisfacción como un aspecto esencial de la evaluación de la calidad, y en este

sentido la bibliografía nos aporta una importante secuencia de experiencias en el

campo de las empresas de servicios y en el ámbito sanitario sobre el que podemos

fácilmente extrapolar toda una serie de consideraciones prácticas para ser trasladas al

contexto específico de los servicios sociales. Podríamos tener en cuenta aspectos tales

como el nivel de expectativas de los usuarios, las actitudes hacia los servicios y hacia

los profesionales, conocer qué dimensiones de calidad identifican, qué percepción

tienen con respecto a las funciones y componentes de los equipos humanos que los

atienden, conocer si identifican estilos de práctica entre un profesional y otro, ver la

distinción entre lo que diferencian sobre calidad percibida y calidad objetiva, entre

otras muchas cuestiones que podrían plantearse.

En algunos estudios, se está poniendo en evidencia que para medir la satisfacción

del usuario, y como consecuencia poder disponer de una medida de calidad, se

hace necesario contar con un conjunto de dimensiones de calidad que puedan

proporcionarnos un reflejo real de la calidad. Es importante que cada Institución

identifique sus dimensiones de calidad como una forma de asegurarse que comprende

la definición de calidad de la que aquí partíamos sobre los servicios sociales. Existen

en la bibliografía algunos referentes prácticos sobre dimensiones de calidad que

pueden extrapolarse y servir de inicio en un plan de medida. Sugerimos aquí la que

presentan (Eiglier y Langeard, 1989; Berry, Bennet y Brown, 1989) con las siguientes


variables que son con las que de forma adaptada nosotros estamos utilizando en los

análisis y aplicaciones del SERVQUAL:

- Fiabilidad. Se refiere a la consistencia en la correcta ejecución de la tarea. Incluye

la precisión y el cumplimiento del servicio en el tiempo establecido.

- Responsabilidad. Es la disposición positiva del proveedor de servicios.

- Competencia. Incluye la posesión y aplicación adecuada de los conocimientos y

habilidades necesarios para ofrecer el servicio. Abarca los aspectos técnicos y los

concernientes a las relaciones interpersonales.

- Accesibilidad. Es la facilidad en la obtención de los servicios. En la práctica

se traduce en una rápida y sencilla localización, recepción y consecución del

servicio.

- Cortesía. Comprende todos aquellos aspectos, orientados al respeto y consideración

hacia el usuario, que favorecen la relación interpersonal.

- Disponibilidad. Es la actitud del personal orientada al servicio; la respuesta a los

requerimientos del usuario.

- Comunicación. Comprende los dos flujos de la información. La información de

referencia, expresar los objetivos del servicio con un lenguaje adecuado a los

conocimientos del usuario, y la de retorno, saber escuchar al consumidor.

- Credibilidad. Significa la honestidad, confianza y prestigio ofrecidos por la empresa,

el individuo o la institución proveedores del servicio.

- Seguridad. Es la ausencia de peligro, riesgo o duda. Incluye la seguridad física,

funcional, social, financiera y la confidencialidad.

- Conocimiento del consumidor. Es la empatía. Se refiere al esfuerzo por entender

y satisfacer las necesidades del consumidor. Requiere conocer las expectativas de

servicio.

- Tangibilidad. Comprende las evidencias físicas del servicio, los tangibles: el entor-

no, los equipos, la apariencia del personal y la representación física del servicio.

La satisfacción ciudadana por la calidad de un servicio, está relacionada con el

conjunto de propiedades que debe tener ese servicio para atender, en primer lugar,

las necesidades (explícitas e implícitas) de las personas a las cuales va destinado. Pero

esto, aunque sea necesario no es suficiente. Porque la satisfacción va ligada también a

la percepción que el ciudadano tiene de cómo se presta el servicio y a la expectativa

que tenía respecto al servicio esperado. Aunque, esta situación nos lleva a un lugar

conflictivo como es la concepción del ciudadano como cliente de los servicios y

esto sí significa un enorme cambio en las bases políticas de las administraciones y

especialmente la municipal. Como bien indica García Roca (1992: 31) “el estado no se


justifica por el respeto a las leyes, la división de poderes y los procedimientos de la toma

de decisiones, sino por las prestaciones del estado que exigen los ciudadanos.

Corresponde que nos preguntemos ¿Qué significa realmente satisfacción del usuario?

Sobre este criterio se fundamenta gran parte de la filosofía de las organizaciones que

tienen o muestran algún interés por la calidad. Es tan importante que se convierte

en el núcleo de toda la actividad de la organización. Las instituciones que deciden

trabajar con criterios de calidad utilizando alguno de los modelos existentes,

planifican, generan procesos, diagnostican, se autoevalúan, toman decisiones,

producen servicios, crean estructuras y mecanismos de comunicación para y en

función del cliente. Por esta razón es de gran importancia que podamos definir de

forma operativa lo que significa satisfacción del usuario. Siguiendo algunas de las

reflexiones de Álvarez (1998) destacamos los dos puntos que tienen gran utilidad

para nuestro argumento: a) Identificar los factores críticos de éxito que constituyen el

núcleo de las expectativas del usuario. Para ello es fundamental conocer (escuchar)

las necesidades y demandas de los usuarios, y solicitar la opinión del usuario sobre la

satisfacción del servicio que le estamos ofreciendo o le hemos ofrecido; y b) Destacar

la importancia del personal de primera línea (trabajador social, psicólogo, educador)

que son las personas claves en el proceso interventivo y de manera especial cuando

surge una situación de conflicto o de insatisfacción con el usuario. Para ello es

necesario conocer el mayor número de aspectos de estos profesionales con el fin de

calibrar el papel que auténticamente desempeñan en la prestación de los servicios.

Por lo tanto, el objetivo de cualquier estudio que desee determinar la percepción de

calidad de los usuarios de una institución de servicios sociales deberá contemplar,

además de los ámbitos ya considerados de cultura organizacional y clima, aspectos y

variables actitudinales como el nivel de satisfacción laboral, burnout y compromiso

organizacional que presentan los profesionales, puesto que son los de mayor contacto

con los usuarios y como consecuencia, responsables de influir sobre la percepción de

calidad asistencial que puedan tener los usuarios.

4.3.1. Medida de la satisfacción del usuario en servicios sociales

La satisfacción de los usuarios con la atención recibida es concebida por muchas

organizaciones como una medida de control de calidad; sin embargo, aquí la

entendemos por la importancia que de su estudio y valoración puede proporcionar

para la gestión y el trabajo de los profesionales de los servicios sociales, con la

perspectiva de conseguir una mejor adaptación a las necesidades y deseos de los

usuarios del sistema.


Desde nuestra posición, entendemos que el objetivo principal de conocer la satisfacción

de los usuarios, es obtener información para llevar a acabo una intervención que

permita mejorar las actuaciones profesionales.

La satisfacción del usuario en relación al resultado de la asistencia, es decir, la opinión

del mismo acerca de si el resultado obtenido era el mejor posible, no solía estar incluida

en las medidas de satisfacción. En las evaluaciones de calidad asistencial sanitaria,

tales juicios los realizan normalmente los profesionales, porque no es probable que

los pacientes tengan los conocimientos técnicos que se necesitan para emitir un juicio

sobre los máximos beneficios alcanzables por la asistencia sanitaria, esto ha cambiado

lo suficiente, incluso con la creación de organizaciones de consumidores que asesoran

a los pacientes, y otro tipo de organizaciones de defensa del consumidor, que

reclaman la participación del paciente en todo lo que tiene que ver con el proceso

asistencial (Gómez y Saturno, 1997); sin embargo los usuarios del sistema de servicios

sociales sí tienen criterio en muchas ocasiones, incluso los conocimientos necesarios

para mantener una opinión definida (Medina, 1998d).

Dos conceptos esenciales sobre la satisfacción del usuario surgen de la investigación ya

tradicional de Ware (1975): Los mecanismos de acceso, que incluyen los esfuerzos para

buscar, concertar y recibir asistencia, y la actuación del profesional, que supone emitir

juicios de valor sobre la calidad de la interacción con el profesional. Aparentemente,

los entrevistados no distinguen entre la competencia técnica de los profesionales y su

capacidad de relación interpersonal. Estos dos conceptos principales, se corresponden

con los conceptos de calidad de la asistencia de accesibilidad y aceptabilidad. Dentro

del concepto acceso, los usuarios diferencian una serie de subconceptos que tomados

de distintas disciplinas y debidamente adaptados, podemos aplicarlos a los centros de

servicios sociales, por ejemplo: en relación a los horarios de visita; a la ubicación del

centro; al tiempo de demora para una citación; a la instauración de la cita previa, sus

dificultades y sus problemas de accesibilidad telefónica (Duarte y Godoy, 1997) y la

accesibilidad telefónica en general, entre muchas opciones.

Dentro de la actuación del profesional, los usuarios distinguen subconceptos

tales como acogida, perfección, prudencia, recogida y facilitación de información

(Sánchez y Saturno, 1997), atención a la asistencia, respeto, preocupación, amistad

y cortesía y en relación con las características del profesional (Delgado et al, 1994).

La actuación de los profesionales, es el principal factor en la percepción del usuario

sobre la aceptabilidad de la asistencia. Como se ha indicado anteriormente, Ware y

sus respectivos colegas, incluyen la valoración de la actuación del profesional en sus

medidas de la satisfacción.


Agradecer a la organización -en concreto, a los compañeros y amigos de Centros- la

oportunidad de estar en estas Jornadas que, como ha dicho el profesor Medina, son

un referente en calidad; igual que lo será -si no lo es ya- el propio Servicio de Centros,

al que espero ver pronto como ponente y no sólo como organizador.

Como dispongo (si no me equivoco) de veinticinco minutos para hablar del trabajo

de ocho años, me vais a permitir que haga un esbozo muy rápido de lo que ha sido

-y lo que es- nuestra manera de entender la calidad en un ámbito tan complejo como

es el de los Servicios Sociales.

Eso sí, con una ventaja respecto a la defensa pública del Premio Ciudadanía a las

buenas prácticas en los servicios públicos en 2006, convocado por el Ministerio de

Administraciones Públicas; allí era complicado hablar de los servicios sociales, de un

primer nivel y de un segundo nivel… aquí no hará falta, porque sois todos expertos

en este ámbito.

Empezaré, lógicamente, por una presentación del Servicio: ¿quiénes somos?, ¿qué es

lo que hacemos? Somos una unidad del Gobierno de La Rioja destinada a conceder

prestaciones económicas a las personas y a los colectivos más desfavorecidos; os

daré unos datos de volumen: veintidós funcionarios, un presupuesto de veinticuatro

millones de euros y anualmente atendemos a 4.000 usuarios.

El ámbito de actuación lo conocéis todos y todas: las prestaciones económicas del

ámbito social: política de rentas, exclusión social, discapacidad, infancia, dependencia,

violencia y el apoyo tanto a las ONG’s como a corporaciones locales que desarrollan

proyectos sociales.

Pero más importante que lo que hacemos, es cómo lo queremos hacer. Pretendemos

que las prestaciones económicas lleguen a los destinatarios adecuados en el plazo

Diego Latorre Martínez

PRESENTACIÓN DE LA CANDIDATURA AL PREMIO CIUDADANÍA A LAS BUENAS PRÁCTICAS

Jefe de Servicio de Prestaciones de la D.G. de Recursos de Servicios Sociales de la Consejería de Juventud, Familia y Servicios Sociales del Gobierno de La Rioja


más breve posible, simplificando trámites, justificando decisiones y adoptando una

actitud empática hacia nuestro usuario/a, algo evidente, en un ámbito como es de los

servicios sociales.

Para ello estamos trabajando en un esquema organizativo no tan rígido como el

que veíais en la dispositiva anterior, sino que hablamos ya de un liderazgo extendido,

donde los clientes están en el centro, y las personas aparecen en la organización en

función de su participación: lo podéis ver en la diapositiva.

Los valores, los lógicos y habituales en cualquier departamento de servicios sociales:

eficacia, transparencia, empatía e intimidad.

No me voy a detener por razones de tiempo, en nuestro camino hacia la

excelencia.

Es, no obstante, un camino bastante habitual en las organizaciones que intentan

implantar sistemas de calidad.

Empezamos con la modernización del Servicio en 1998; en el año 2002 hacemos

una reflexión interna en materia de calidad, con el establecimiento de una Carta de

compromisos (luego os hablaré algo de ello) y a partir de enero de 2006 comenzamos

la implantación del sistema de evaluación EFQM en el que actualmente estamos.

He subrayado en rojo, el concepto de nuevo sistema organizativo, porque creo que

fue un punto de inflexión ya inicial, en el año 98. Y lo hicimos de una forma muy

sencilla; de hecho, yo aquí os voy a explicar cosas muy sencillas, que se aplican

a cualquier organización, y simplemente se basan- como decía antes el profesor

Medina- en estudiar lo que hay, ver como mejorarlo y luego medirlo.

Nos dimos cuenta que en la Sección de Subvenciones y Ayudas había una serie de

funcionarios/as que en el ámbito de subvenciones trabajaban muchísimo los primeros

meses con la concesión y muchísimo al final con la justificación; en cambio el resto

del tiempo estaban bastante más desahogados. En cambio, en el tema de las ayudas

(aunque cada vez llevamos más), el trabajo estaba más repartido en el tiempo.

Pues bien, simplemente hicimos un cambio organizativo e informático: establecimos

procedimientos únicos e idénticos de gestión de todas las ayudas y subvenciones y

formamos a todos los funcionarios/as en todos los procedimientos, de tal forma que


ahora, que estamos en trámite de justificación, todos los funcionarios/as de la sección

están trabajando en la justificación; posteriormente, digamos los meses intermedios,

todos/as se encuentran trabajando en las ayudas. Esto mejora tanto la calidad del

servicio, según veremos al final en el ámbito de resultados, como la satisfacción del

cliente, que se detecta en las encuestas de satisfacción.

(Perdonarme que vaya tan rápido, pero es que de lo contrario, no tendría posibilidad

de contaros todo lo que me parece interesante).

Vamos a analizar la gestión en calidad desde distintos ámbitos:

Accesibilidad y transparencia: “sin ventanilla”; muchos de vosotros os acordaréis

que en el año 98 existían unas tremendas filas en la ventanilla de prestaciones, con

ocasión del procedimiento anual de la revisión de las pensiones no contributivas;

se trataba, además, de personas con discapacidad y personas mayores; entendimos

que eso no podía tolerarse y tomamos dos decisiones: la primera, intentar que no

vengan: vamos a buscar nosotros los medios para que no tengan que acudir a nuestra

instalaciones (esto lo explicaré a la hora de hablar de las alianzas); la segunda, para

aquellos que vengan, dotarles de un espacio agradable, como el que podéis ver en

la diapositiva.

Otro aspecto fundamental, la motivación de las resoluciones, (algo que escasamente

se ve en el ámbito público): estamos hablando de dar en cada resolución donde hay

que acreditar las rentas (lo podéis ver en la diapositiva), una información detallada

de cuáles son los ingresos que hemos tenido en cuenta, (propios y de los familiares)

y cómo los hemos calculado; es decir, que el ciudadano/a tenga exactamente la

misma información que tiene la Administración. Y como veis, no es nada complicado;

simplemente consiste en adjuntar con la resolución una hoja de cálculo, para que

sepan exactamente porqué hemos concedido, porqué hemos denegado, las razones

y, además, el porqué de una determinada cuantía.

Esto por lo que respecta al proceso de ayudas. ¿Y las subvenciones?

En este caso, también decidimos -sobre todo a partir del plan estratégico del año

2004- orientar nuestra gestión hacia el cliente, generalmente personas mayores, con

dificultad para relacionarse con la Administración.

Por ello, no nos limitamos a cumplir las obligaciones legales -qué menos-, sino que


además enviamos las convocatorias, una ficha de presentación de proyectos…, y lo

más importante, hemos contado plenamente con la ayuda de las trabajadoras sociales,

que son copartícipes de esta nominación al Premio.

Pero fuimos más allá al cabo de los años; nos dimos cuenta que algunas asociaciones

se olvidaban de presentar las cuentas, y esto les suponía perder las subvenciones, así

que establecimos algo tan sencillo como enviarles una carta un mes antes de la

justificación, para recordarles la obligación de presentar las cuentas, (también

se lo recordamos a nuestros aliados los/as trabajadores/as sociales).

En cuanto a otras actuaciones, os hablaba antes del valor intimidad, contrapunto a la

transparencia: creamos -y en esto hemos sido pioneros en el Gobierno de La Rioja-

documentos de seguridad para todas las prestaciones, porque como veréis a la

hora de hablar de las alianzas, estamos accediendo a toda la información económica,

de pensiones, catastro… de cualquier persona. Por ello, tenemos unos protocolos,

una formación en materia de seguridad etc.

Tampoco os voy hablar muchos de los planes de convergencia, sino simplemente

esbozar que con motivo de la reflexión anual que hacemos en la Comisión de

Evaluación de subvenciones, detectamos que había una serie de ámbitos donde las

subvenciones se daban con unos criterios claramente objetivos, otras que precisaban

de una valoración subjetiva (para ello existían unos informes profesionales a los

que lógicamente nos ceñíamos) pero había áreas en las que se aplicaba una política

meramente incrementalista; decidimos que cada año íbamos a avanzar en fijar

estándares de convergencia, es decir en función del ratio de niños, de asistentes a

los cursos o del número de socios, y en ese sentido, en uno o dos años que todas

las asociaciones cobrasen o percibiesen vía subvención lo que les correspondiese en

función de dicho ratio. Las que estaban por encima las “congelábamos”, de tal forma

que una vez lograda la convergencia, ahora sí, con una política incrementalista, al

final todas tuviesen una asignación absolutamente equitativa.

De la Carta de compromisos poco voy hablar, pero sí debo decir, que nosotros

hicimos lo que comentaba antes el profesor Medina, de hacer un estudio previo con

un grupo multidisciplinar, integrando diversas personas del Servicio, y con la ayuda

de la Subdirección General de Calidad para el tema metodológico; estuvimos mucho

tiempo haciendo ese diagnóstico; además, nos fijamos objetivos ambiciosos: no nos

comprometimos hacer lo que ya hacíamos, porque eso no tenía valor y, lo más

importante (de lo que también hablaba el profesor), revisar, revisar y revisar; cada


15 días, cada 30, cada mes, al trimestre, a los 6 meses; y esto además, no son sólo

palabras, sino que se constata en los resultados que a continuación os explicaré.

¿Cómo lo pudimos hacer?, lógicamente con tecnología, dotándonos de cuadros de

mando para las distintas prestaciones; eso nos permite el poder medir, el poder

comprobar, como podéis ver en esta gráfica, si un procedimiento está parado, y si es

así tomar medidas correctoras ya sea en el ámbito individual o con carácter general

en el proceso.

Sería lo que técnicamente llaman reingeniería de procesos.

¿Dónde rendimos cuentas? (parece que le estoy contestando al profesor Medina,

porque cada una de las cosas que ha ido diciendo las estamos abordando, pero

que conste que no nos habíamos puesto de acuerdo…); lógicamente al Comité de

dirección que es un órgano político, al Consejo Riojano de Servicios Sociales, un

órgano representativo del ámbito social, y quizás la rendición de cuentas más dura:

diariamente ante nosotros y ante nuestros usuarios.

En el ámbito de la participación, me van a permitir -me vais a permitir- que

os cuente una anécdota; cuando yo entré en la Administración en el año 93, me

dijeron que tenía que subir una escalera, subir a lo que llamaban “el palomar”, me

encontré con un funcionario, una excelente persona pero bastante desmotivado en la

Administración, y tardé creo que fueron 3 meses, en conocer a mi jefa, al Secretario

Técnico tal vez 6… realmente la acogida que tuve no la considero adecuada. Hace

un año nos decidimos en el Servicios de Prestaciones a pensar como podíamos

acoger mejor a los funcionarios/as, porque es un valor esencial; sin el trabajo de

los compañeros, de los funcionarios no podríamos tener los resultados que estamos

teniendo. Hay que implicar a la gente, y lo primero es que el momento en el que

llegas a la Administración tengas una buena acogida. Siendo importante el diseño

que los propios funcionarios/as hicieron (recepción del Director General, del Jefe

de Servicio…, contenido de la acogida etc) lo más importante son las medidas de

control que establecimos; de hecho está aquí la Directora para corroborarlo, el que la

propia Directora aceptase que una funcionaria fuese la que le controlase a ella, la que

le dijese “es que no has recibido a tal funcionario”, (no ha pasado eso, ha recibido

a todos…) pero el que, lo que en términos de calidad se llama los líderes, acepten

el control interno, o la entrevista al mes para ver si tenía algún problema interno o

externo, si se ha adecuado bien al puesto de trabajo etc, si dispone de mesa, de PC

(cuando hay funcionarios/as que llegan y no tienen ni un bolígrafo)… entendemos

que es fundamental.


Por este Plan de acogida del que no me puedo extender más por razones de tiempo,

han pasado 5 personas, se han cumplido al 100% todos los items que nos marcamos y

la valoración de los 5 ha sido de “excelente”, o sea la máxima que podían dar.

Otros aspectos, (bueno este gráfico lo conocéis algunos), cuando implantamos el

modelo EFQM, lo quisimos hacer participativo, por lo que pusimos este Mural. Algo

muy importante en la implantación del modelo es que el 100% de los funcionarios/as

han participado en “grupos de mejora”.

También contamos para mejorar la calidad del Servicio con la participación de

especialistas. Destacaría el encuentro anual con trabajadores sociales, al que algunos

de vosotros/as acudís; nosotros presentamos la planificación y los/as trabajadores

sociales nos comentan sus dudas o dificultades, para poder mejorar o para poder

buscar soluciones conjuntas.

Un aspecto interesantísimo fue la participación, hace unos años (en 2001), en la

ordenación normativa de la inserción social; buscamos expertos tanto en el ámbito de

la inserción social, como en el ámbito sindical y en el ámbito de los/as trabajadores

sociales. Se elaboró una norma que aún está vigente (a pesar de la proliferación de

normas que hay en el ámbito social), y que pudo anticipar con un trato favorable

problemas que años después se generalizarían, como la problemática de las mujeres

víctimas de violencia, o las dificultades de inserción tras un divorcio o una separación.

Hace escasamente 15 días me llamaban de Galicia, que estaban trabajando en una

normativa de inserción social y nos decían que les había gustado este modelo, lo que

demuestra su vigencia.

Y por supuesto, la participación también del Consejo Riojano de Servicios Sociales.

Disponemos de encuestas externas (adaptadas a los usuarios, para lo que hemos

reducido mucho las preguntas) e internas; algo hablaremos al abordar los resultados.

Las alianzas

Como podéis ver en las imágenes tenemos establecidas distintas conexiones para

acceder a los datos del INSS, del Catastro, de la Agencia Estatal Tributaria, D.G

Tributos... Para que veáis la importancia de estas “alianzas”, os pondré un ejemplo:

en el proceso que antes os comentaba de la revisión anual de PNC, al Ayuntamiento

de Logroño acudían 1.000 personas, además con ese mismo perfil, personas mayores


o con discapacidad, a pedir un certificado de empadronamiento o convivencia, y

eso todos los años; de ahí a nuestras oficinas para presentarlo; hablamos con ellos

y llegamos a un acuerdo de hacer unos intercambios de ficheros de tal forma que

no fuese necesario que acudiese el pensionista; todo han sido ventajas: para el

ayuntamiento, que planifica mejor esta actividad, para nosotros que lo recibimos de

una sóla vez y, sobre todo, para el ciudadano que no tiene que venir. Obviamente,

después del Ayuntamiento de Logroño, lo establecimos con el resto de las cabeceras

de comarca y a continuación lo extendimos a todos los municipios de Logroño; esa es

la razón por la que ahora no tenemos tanta gente en nuestras instalaciones.

También formalizamos alianzas con la Intervención Delegada; fue importante

concienciar a los interventores de que en servicios sociales sus plazos de fiscalización

son muy importantes, ya que estamos hablando de necesidades básicas; hay

prestaciones -y lo vais a ver al presentar los resultados- donde están fiscalizando en

el día; yo creo que con eso lo decimos todo.

Participamos también en grupos de trabajo: el de pensiones no contributivas y el

de rentas mínimas; finalmente, nuestro principal aliado (nuestros ojos en el territorio

y nuestra voz también en el mismo) son los servicios sociales comunitarios. Es

evidente que sin el trabajo diario y sin la colaboración magnífica de estos profesionales

no podríamos llevar a cabo este proceso de mejora continúa. Me vais a permitir que

os cuente una anécdota, en unas jornadas sobre ayudas autonómicas recuerdo que el

representante de Canarias me preguntó que si podía “fichar” a los/as trabajadores/

as sociales de La Rioja, cuando vio los tiempos de resolución de las prestaciones de

inserción social; así que si alguno o alguna quiere mejorar sus condiciones laborales

ya le pondré en contacto con -creo recordar- el subdirector en cuestión.

La comunicación interna y externa

Sobre la web de servicios sociales, voy a destacar solamente dos aspectos: el primero,

un apartado de “preguntas frecuentes” de cada prestación; así nos evitamos contestar

lo que sabemos que habitualmente nos preguntan.

En segundo lugar, la página interactiva de cálculo de las pensiones no contributivas. La

misma hoja de cálculo que antes os hemos comentado está disponible en la web, de

tal forma que un/a trabajador/a social puede entrar y -simplemente consignando los

ingresos del marido o de la mujer del beneficiario -saber, ya de entrada, que no tiene

derecho a la prestación. Así, le evitamos tramitar un proceso que por lo que respecta


a las pensiones de invalidez, exige además, la valoración de la minusvalía, cuando de

inicio le puedes evitar la frustración de tramitar un procedimientos abocado al fracaso;

de hecho estamos estudiando la posibilidad de implantar páginas interactivas para

otras prestaciones que tienen gran demanda .

Y un aspecto fundamental, yo le llamo el eje neurálgico del Servicio de Prestaciones

en el ámbito de calidad: la intranet.

Suelo decir a mis compañeros/as que lo que no está en la intranet no existe; es decir,

todos los procesos, todos los procedimientos, las normas, todo lo que hemos hecho

en calidad, está en intranet y es, además, una excelente forma de comunicarse con

los/as funcionarios/as.

Y finalmente, para que veáis que el tema de la calidad es algo continuo (no se trata

-y eso lo ha explicado muy bien el profesor Medina- de decir yo he hecho esto y

ahora ya a vivir de las rentas), os presento una idea que ha elaborado el Grupo

de Personas del Servicio como propuesta para el año 2007 (de hecho, todavía no

la hemos aprobado en el Comité de calidad). Se trata de la creación de un “Buzón

interno de quejas y sugerencias”, una idea que -como os decía- ha salido de ese grupo

de personas; la estudiaremos, veremos su viabilidad, la implantaremos y -en su caso-

la mediremos y evaluaremos.

En materia de igualdad de género obviamente como Consejería de Juventud, somos

un referente en política de igualdad; en el Servicio también tenemos algún ejemplo

como la discriminación positiva en la normativa de inserción social, de la que antes

os hablaba; y como novedad, haber puesto en la intranet una difusión de normas de

lenguaje no sexista para que los funcionarios y las funcionarias del servicio puedan

utilizar este lenguaje.

Bien, pero todo esto ¿para qué?, ¿qué hemos conseguido con esto?. ¿Cuáles son esos

resultados?

Empezaré por valorar aquellos plazos que inicialmente en el 2002 vinculamos a la

Carta de compromisos, porque los definimos como aquellos que tenían un impacto

mayor en los ciudadanos; Así, en pensiones no contributivas, sobre un plazo legal

de resolución de 90 días, nos comprometimos a hacerlo en 75; ya el primer año lo

hicimos en 71 y -como veis- año a año vamos disminuyendo estos plazos (actualmente

39 días).


Lo mismo podéis ver en el resto de prestaciones: en el caso del Ingreso Mínimo de

Inserción estamos hablando ya -estos son resultados del primer semestre del año- de

únicamente 15 días en contestarle a una persona; es lo que llamamos “plazo técnico”,

aunque pusiéramos 5 funcionarios más, no conseguiríamos bajar este plazo.

Suelo hablar siempre de este gráfico (ayudas a personas con discapacidad) por-

que refleja bien lo que es una reformulación o reingeniería de procesos; teníamos

un plazo en la Carta de 70 días, inferior al plazo legal; El primer año que pone-

mos en marcha la Carta de compromisos bajamos a 60, subimos un poco al año

siguiente: 62 (estamos siempre dentro del margen del Compromiso), pero dentro

del Servicio, viene la funcionaria que lleva esto y nos dice “que 62 días es de me-

dia y en algún caso 3 meses, es mucho tiempo”; y tenía razón: para un niño que

requiere un tratamiento de atención temprana, 3 meses es mucho tiempo, pero en

un procedimiento de concurrencia competitiva es que se te van los 3 meses, por

muy rápido que lo hagas. Así, que solicitamos y así se nos habilitó desde la Con-

sejería, los fondos precisos para hacerlo por concesión directa y, además, modifi-

camos el procedimiento para solapar aquellos trámites que tenían un plazo mayor.

Tenéis la consecuencia: 41 días en 2005, y en los 6 primeros meses de este año 33

días. A vosotros/as no creo que haga falta que os diga lo importante que puede

ser para un padre con pocos recursos económico, que no lleva al hijo o la hija a un

tratamiento de atención temprana hasta que tiene la ayuda concedida, que en lugar

de dárselo a los 3 o 4 meses, se lo den a los 33 días.

Una vez que empezamos a medir, ya no hemos parado…Otras ayudas, subvenciones,

ejecución presupuestaria…Ahora vamos a empezar a medir la eficacia del Servicio a

través de los reparos de la Intervención, las consultas o llamadas telefónicas… pero

lo más importante es la cultura de la calidad de la que antes os hablaba. Cuando nace

una prestación ya nace con el estándar de calidad, ya nace con el indicador; estamos

hablando de ayudas que han surgido estos últimos años, como las de protección a

la infancia, que modificaba una anterior existente, o la de cuidadores de mayores

dependientes, en la que estamos teniendo unos tiempos de tramitación -medidos

ya desde el primer año- de 40 días en al año 2005, y en este año en los 6 primeros

meses, 28 días. (En Cataluña por poneros un ejemplo, me comentaban que el primer

año habían tardado más de 6 meses)

No me voy a extender, porque creo que ya no voy muy bien de tiempo, en los

resultados del plan de convergencia, pero podéis ver en las diapositivas como

148 III JORNADAS SOBRE LA CALIDAD EN LOS CENTROS DE SERVICIOS SOCIALES

hemos conseguido que todas lleguen al ratio que nos habíamos propuesto.

En cuanto a la revisión de prestaciones, solamente os he puesto un ejemplo de

la más significativa; las pensiones no contributivas. Con independencia de que la

comparación con el resto de España, sea muy positiva, los que seáis evaluadores me

imagino que valoraréis mucho la tendencia, y si os fijáis, nosotros cada año estamos

mejorando paulatinamente nuestros resultados; desgraciadamente no ocurre así en

el resto de España. Pero además, me han dicho esta mañana, que estamos ya en el

99% de revisión, con lo que este mes vamos a llegar con toda seguridad al 100%, va

a ser el primer año que lleguemos al 100%, lo cuál es sin duda un gran logro para el

Servicio.

Encuesta de clientes: es un apartado que está en nuestra área de mejoras, en el plan

de mejoras del próximo año, porque no las tenemos suficientemente fragmentadas, ni

tampoco tenemos hecha una muestra suficiente. Con todo, y aquí está José Medrano

que es uno de nuestros evaluadores, que nos ha ayudado en este proceso, no hay

que desechar los datos; es decir, que durante 3 años aunque no sean demasiadas las

encuestas, tengamos una valoración de 9 sobre 10, creo que también es un valor a

tener en cuenta.

Finalmente este es un modelo totalmente adaptable a otras organizaciones y desde

luego, me pongo desde este momento a disposición de quien quiera tener alguna

sugerencia, algún modelo, o alguna indicación sobre nuestros fallos y aciertos. Y

hablo de errores, ya que como comentábamos durante el café, en calidad se aprende

del error, que -detectado-es ciertamente, una oportunidad de mejora.

Hemos implantado el modelo de gestión de subvenciones en la Dirección General de

Juventud, (digamos, mejor, que la Dirección General de Juventud, nos solicitó ayuda

para implantar nuestro modelo), la Dirección General de Guipúzcoa ha utilizado

la plantilla de cálculo de PNC´s, de la que antes os hablaba, y hemos ayudado a

distintos servicios, tanto el Servicio Riojano de Empleo como a los departamentos de

la Dirección General de Familia, en el acceso telemático a los datos de la Agencia

Estatal de la Administración Tributaria.

Y nada más, reiterar el agradecimiento y la felicitación a los organizadores de estas

Jornadas.

Juventud, Familia yServicios Sociales

www.larioja.org

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libro III CALIDAD - CARM.es · por Mank, Cioffi, y Yovanoff (1997), la Versión Mexicana de la...

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