Libro Personal i

Hctor Rivera Prieto

Administracin De Personal I

INTRODUCCION

En una poca llena de incertidumbres, problemas, amenazas y dificultades; caracterizada por la recesin y el desempleo, la administracin de los recursos de las organizaciones, se torna cada vez ms compleja y desafiante, debido a que muchos administradores ven en los recortes de sueldos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia de reducir costos, con efectos inmediatos y viables desde el punto de vista estrictamente financiero. Por consiguiente la administracin de Recursos Humanos es la mas sacrificada en poca de dificultades y se convierte en una caja de ahorros que salva los resultados de la empresa a corto plazo. Esta estrategia equivocada se debe al desconocimiento y la ignorancia del rea de Recursos Humanos sobre la falta de consideracin hacia las personas, ya sean vistas, como recursos o como personas. En este contexto las personas ya no son el problema de las organizaciones sino la solucin de sus problemas, las personas dejan de ser el recurso organizacional ms importante para transformarse en el socio principal del negocio. Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, si decide respetar el mismo o lo que es ms importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo y este es el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones esta constituido por las personas que las conforman.

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CAPITULO I:

LAS ORGANIZACIONES

1. Concepto de organizacin 2. Complejidad de las organizaciones 2.1. Complejidad 2.2. Anonimato 2.3. Rutinas estandarizadas 2.4. Estructuras personalizadas no oficiales 2.5. Tendencia a la especializacin 2.6. Tamao 3. Diversas eras de la organizacin 3.1. Era de la Industrializacin Clsica 3.2. Era de la Industrializacin Neoclsica 3.3. Era de la Informacin 4. La organizacin como sistema abierto 5. Los participantes en las organizaciones 6. Los objetivos organizacionales CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

2. Relaciones de intercambio 3. Concepto de incentivo y contribuciones 3.2 Incentivos 3.3 Contribuciones 4. Clima organizacional CAPITULO III: LA MOTIVACION LABORAL

1. Concepto 2. El ciclo motivacional 3. Pirmide motivacional 3.1 Personalidad del individuo 3.2 Deseos y necesidades 3 3 Motivacin Obtenida 3.4 Objetivos y metas 3.5 Nivel 1: Vivir vs estatus 3.6 Nivel 2: Confiar en otros vs confianza 3.7 Nivel 3: Desempeo vs xito 3.8 Nivel 4: Trascendencia temporal 4. La Motivacin laboral 4.1 Estrategia para motivar a los trabajadores 4.2 Ciclo de la motivacin laboral


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CAPITULO IV:

ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. La Administracin de personal como proceso 2. Objetivos de la Administracin de Personal CAPITULO V: 1. 2. 3. 4. 5. MERCADO LABORAL

Oferta mayor que la demanda Oferta igual a la demanda Oferta menor que la demanda Mercado de Recursos Humanos Rotacin de personal 5.1 ndice de rotacin de personal 5.2 Diagnostico de las causas de rotacin de personal 6. Ausentismo 6.1 Diagnostico de las causas de ausentismo 6.2 Como reducir la rotacin y el ausentismo CAPITULO VI: EL RECLUTAMIENTO

1. Investigacin Interna 6.1. Planeacin de personal 2. Investigacin Externa 3. El proceso de reclutamiento 4. Medios de reclutamiento 4.1 Reclutamiento interno 4.1.1 Ventajas 4.1.2 Desventajas 4.2 Reclutamiento externo 4.2.1 Ventajas 4.2.2 Desventajas

CAPITULO VII:

SELECCIN DE PERSONAL

1. Concepto de Seleccin de Personal 1.1 Seleccin como proceso de comparacin 1.2 Seleccin como proceso de decisin 2. Bases para la seleccin de personal 2.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargo 2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin 3 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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3. Entrevista de seleccin 6.4 Pruebas de conocimiento o capacidad 6.5 El proceso de seleccin 6.5.1 Seleccin de una sola etapa 6.5.2 Seleccin secuencial en dos etapas CAPITULO VII: 7.1 SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

Mtodos para promover la Socializacin 7.1.1 Planeacin del proceso selectivo 7.1.2 Contenido inicial de la tarea 7.1.3 Papel del Gerente 7.1.4 Grupo de trabajo 7.1.5 Programas de integracin 77.2 Cuando orientar al personal DISEO DE CARGOS

CAPITULO VIII: 8.1 8.2 8.3

Concepto de cargo Concepto de Diseo de Cargo Modelo de Diseo de Cargo 8.3.1 Modelo clsico o tradicional 8.3.2 Modelo humanista 8.3.3 Modelo situacional DESCRPCION Y ANALISIS DE CARGO

CAPITULO IX: 9.1 9.2 9.3

9.4

Descripcin de Cargos Anlisis de Cargo 9.2.1 Estructura del Anlisis de Cargo Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargo 9.3.1 Mtodo de Observacin Directa 9.3.2 Mtodo de Cuestionario 9.3.3 Mtodo de Entrevista 9.3.4 Mtodo Mixto Objetivos de la Descripcin y Anlisis de Cargo EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

CAPITULO X:

10.1 En que consiste la Evaluacin del Desempeo 4 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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10.2 Responsables de la Evaluacin del Desempeo 10.2.1 El Gerente 10.2.2 El Empleado 10.2.3 El equipo de trabajo 10.2.4 El rgano de gestin de personal 10.2.5 Comit de evaluacin 10.2.6 Evaluador de 360 10.3 Objetivos de la evaluacin del desempeo 10.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo 10.4.1 Beneficios para el Gerente evaluacin al nivel empresarial 10.4.2 Beneficios para el subordinado 10.4.3 Beneficios para la organizacin 10.5 Metidos tradicionales de Evacuacin de Desempeo 10.5.1 Metido de escala grafica 10.5.2 Mtodo eleccin forzada 10.5.3 Mtodo de investigacin de campo 10.5.4 Mtodo de incidentes crticos 10.5.5 Mtodo comparacin por pares 10.5.6 Mtodo de frases descriptivas CAPITULO XI: 11.1 RENUMERACION Y COMPENSACION SALARIAL

11.2 11.3

El carcter variado del salario 11.1.1 El salario para las personas 11.1.2 El salario para las organizaciones 11.1.3 El compuesto salarial Investigacin salarial Poltica salarial BENEFICIOS SOCIALES

CAPITULO XII: 12.1 12.2

12.3

Orgenes de los Beneficios Sociales Tipos de Beneficios Sociales 12.2.1 En cuanto a su exigencia 12.2.2 En cuanto a su naturaleza 12.2.3 En cuanto a sus objetivos Objetivos de un plan de Beneficios Sociales


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CAPITULO I

LAS ORGANIZACIONES1. 2. 3. 4. Concepto de Organizaciones Complejidad de las Organizaciones Diversas Eras de la Organizacin Las Organizaciones como Sistema Abierto 5. Los participantes en la Organizacin 6. Los Objetivos Organizacionales


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LAS ORGANIZACIONES

Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto organizaciones y personas son la base fundamental de la administracin de recursos humanos. 1. CONCEPTO DE ORGANIZACIONES: La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales los seres humanos tienen que cooperar unos con otros y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organizacin es un sistema de actividades consciente coordinadas, formadas por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestos a actuar conjuntamente. Desean obtener un objetivo comn. Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En sntesis, las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograrlo de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz. 2. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas individuales, comerciales, organizaciones de servicios ( bancos, universidades, hospitales, transito, etc.), organizaciones militares, publicas (ministerios), etc.,que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, maquinas y equipos, etc.,) o hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como 8 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, plantacin y control del transito, etc.,). De la misma manera existen organizaciones, manufactureras, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros. Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a continuacin: A. Complejidad Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren a organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las pequeas empresas la integracin realiza persona a persona, a las grandes organizaciones existen muchos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las labores de las personas; de este modo la integracin se torna indirecta. B. Anonimato El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas;importa que la actividad se realice, no quien la ejecuta. C. Rutina estandarizada Para procedimientos y canales de comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o despersonalizado, las agrandes organizaciones tienden a formar grupos informales que mantienen una accin personalizada dentro de ellas. D. Estructura personalizada no oficiales Configuran la organizacin informal, paralela a la organizacin formal.


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E. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones Pretende separar las lneas de autoridad formal de las competencias profesionales o tcnicas. F. Tamao Caracterstica determinante de las grandes organizaciones el tamao esta dado por el numero de participantes y dependencias que conforman la organizacin

- Empresas manufactureras - Bancos y financieras - Escuelas y Universidades. - Tiendas y comercio. - Iglesia.

- Hospitales y laboratorios - Empresas periodsticas. - Empresas de consultoras. - Empresas de auditoria

- Cinematgrafos y teatros. - Empresas de publicidad. - Clnicas. - Restaurantes. - Centros comerciales

Cuadro: Ejemplo de organizaciones 3. DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN: En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes, las organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y sus procesos ya sea introduciendo nuevas tecnologas modificando sus productos y servicios alterando el comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de informacin. A. Era de la industrializacin clsica (l900 1950) Representa un periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin iniciada con la revolucin industrial. En este periodo la estructura organizacional se caracterizo por ser piramidal y centralizada por la departamentalizacion funcional, por el modelo burocrtico, por la centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros.


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A las personas se les consideraban recurso de produccin, junto con otros recursos organizacionales como maquinas, equipos y capital. B. Era de la industrializacin neoclsicas (1950 1990) Comenz a finales de la segunda guerra mundial poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional y se volvieron mas frecuentes; se acentu la competencia entre las empresas; el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal se volvi inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurra en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que le permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas condiciones. C. Era de la informacin (o del conocimiento) (1990-) poca en que vivimos en la actualidad su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La informacin de un lugar a otro del planeta tarda solo milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoco la globalizacin de la economa: La economa internacional se volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo mas intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para emigrar de un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin. El recurso ms importante ya no es el capital financiero sino el conocimiento. Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms importante es el conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenz a emigrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual marco el camino de la post industrializacin. Las personas y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron en la base principal de la nueva organizacin


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Industrializacin Clsica Periodo 1900-1950 Funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e inflexible. nfasis en los rganos

Industrializacin neoclsica 1950-1990 Matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por productos o servicios o unidades estratgicas.

Era de la informacin

Post. 1990 Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales. Teora Y. Centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad.

Estructura organizacional Predominante

Cultura Organizacional

Teora X. Centrada en los valores y las tradicionales del pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la experiencia. Esttico, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafos ambientales. Como factores materiales (fsicos) de produccin y estticos, sujetos a rgidas normas y reglamentos de control. Relaciones industriales.

Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.

Ambiente organizacional

Intensificacin de los cambios; ms rapidez en stos.

Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.

Modo de tratar A las personas

Como recursos organizacionales que deben ser administrados.

Como seres humanos preactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.

Denominacin

Administracin Recursos Humanos.

de

Administracin Personas.

de

Cuadro: Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX.

4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que e sistema


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pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistema) y transformados en salidas o resultados que retornan al ambiente. Un sistema puede definirse como: a. Un conjunto de elementos (parte u rganos componentes del sistema) b. Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman comunicaciones cuyos elementos son interdependientes). c. Que desarrollan una actividad (operacin o procesos del sistema). d. Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema) e. Operando con datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema) f. Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual interacta dinmicamente) g. Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema) Por consiguiente un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a. Entradas o insumos Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento u operacin Es el ncleo del sistema; transforma las entradas y salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen (u rganos o partes) especializados en procesar cada clase de recursos o insumos recibidos (importado) por el sistema. c. Salidas o resultados Son el producto de la operacin del sistema. Mediante estas salidas el sistema enva (exporta) el producto resultante al medio externo. d. Retroalimentacin Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La Retroalimentacin constituye por tanto una accin de retorno. una red de


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Entradas o Insumos Ambiente

Procesamiento u operacin (conversin o Transformacin)

Salidas o resultados Ambiente

(Importacin) Retroalimentacin

(Exportacin)

Figura: El Sistema y sus cuatro elementos esenciales

5. LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES: Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que lo fundaron. Tradicionalmente solo se reconocan como participante de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados. Sin embargo la organizacin moderna (que incluye formas diversas de organizacin: iglesias, clubes, universidades, hospitales, adems de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr los objetivos comunes. Desde esta perspectiva los miembros de las organizaciones son: Los gerentes y los empleados Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, capital, crditos, financiacin, etc.) Clientes y usuarios El gobierno La sociedad


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Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracincompetencia, la estrategia de colaboracin-relacin con cada miembro es contraria a la estrategia de competencia-relacin contra cada miembro.

Consulta mutua

Negociacin

Conflicto

Colaboracin Estratgica (actuacin con el otro

Bsqueda de consulta mutua

Impulso hacia el conflicto

Oposicin estratgica (actuacin contra el otro)

Figura: El continuum colaboracin-competencia

6. LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Para una organizacin un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse. Visto as, los objetivos empresariales tienen muchas funciones: a. Dado que se refiere a una situacin futura, seala la orientacin que la empresa debe seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes. b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. c. Sirve como estndar para que las personas que pertenecen a la organizacin, as como a las que no pertenecen a ella puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su eficiencia y rendimiento.


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d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa de sus organismos e incluso de sus miembros. En general, los objetivos naturales de una empresa son: a. Satisfacer las necesidades de los bienes y servicios de la sociedad. b. Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. c. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. d. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. e. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.


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CAPITULO II

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES1. Relaciones de Intercambio 2. Concepto de Incentivos y Contribuciones 3. Clima Organizacional


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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONESCon el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan quienes en principio conforman las organizaciones. Estos hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.) incluso despus de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que luchan, y muchas veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.

Lo que la organizacin pretende alcanzar:

Organizacionales

Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, etc.

Objetivos IndividualesLo que las personas pretenden alcanzar: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional.

Cuadro: Objetivos organizacionales y objetivos individuales 18 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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1. RELACIONES DE INTERCAMBIO Todo sistema social puede estudiarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan solo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos sicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin en el sistema. De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es entender sus propias necesidades y, a la vez atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica. Las personas forman una organizacin o se vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr esta satisfaccin, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

Para servir a las necesidades de la organizacin, como:

Ofrecen Contribuciones

- Trabajo - Esfuerzo - Habilidades - Tiempo - Compromiso

PersonasPara atender las necesidades de las personas, como: - Salario - Beneficios - Entrenamiento -Oportunidades y capacitacin. - Seguridad

Organizacin

Ofrecen estmulos

Figura: Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones 19 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica, las personas forman una organizacin o se vinculan algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el modo de satisfacer los objetivos individuales determina su percepcin de la relacin, que podr ser satisfactoria para las personas que perciben que sus recompensas sobrepasaran las exigencias que les hacen.

2. CONCEPTOS DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organizacin en un sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos llevan a los individuos a cooperar. Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales de all se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones. a. Incentivos (alicientes). Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.). a cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo ya que vara de un individuo a otro: Lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. b. Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la organizacin, etc. ). A cambio de los incentivos cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la organizacin: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin y puede ser totalmente til para otro.


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A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones surge el concepto de equilibrio organizacional: a. Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin. b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hacen contribuciones a la organizacin. c. Cada trabajador seguir participando en la organizacin de los incentivos (recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en trminos de los valores que presentan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen. d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. e. La organizacin ser solvente y seguir existiendo solo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente que estimule a los trabajadores a realizar las contribuciones. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto, la organizacin ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, as mismo, que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que esta tenga solvencia. La esencia del problema es bsicamente la siguiente: individuos y organizaciones se buscan y se seleccionan de manera reciproca; as, los individuos hallan las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos mas adecuados a sus expectativas.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL Del concepto motivacin en el nivel individual- surge el concepto clima organizacional- en el nivel de la organizacin, aspecto importante en la relacin entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptacin a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y 21 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptacin no se limita solo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad denominada necesidades vegetativas, sino que tambin incluye la satisfaccin de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin denominadas necesidades superiores. Como la satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas. La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una persona a otra, y en un mismo individuo, de un momento a otro, esta variacin puede representarse como continuum que va de una adaptacin precaria en un extremo, a una adaptacin excelente, en el otro. Las tres principales caractersticas de las personas mentalmente sanas son las siguientes: a. Las personas se sienten bien consigo mismas. b. Las personas se sienten bien con las dems personas. c. Las personas son capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida y de las situaciones. El clima organizacional esta estrechamente ligado con la motivacin de los miembros de la organizacin. Si la motivacin de estos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes. Cuando la motivacin de los miembros es baja, sea por frustracin o por barreras a la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinacin, tpicos de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente con la organizacin (como en los casos de huelgas, mtines, etc.). El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, y se hayan estrechamente relacionado con el grado de motivacin reinante.


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Elevado Excitacin y satisfaccin Euforia y entusiasmo Optimismo Calidez y receptividad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Insubordinacin y agresividad Depresin y escepticismo Bajo

Figura: Continuum de los niveles del clima organizacional


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CAPITULO III

LA MOTIVACION LABORAL1. Concepto 2. El Ciclo Motivacional 3. Pirmide Motivacional 4. La Motivacin


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LA MOTIVACION LABORALLa motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores: 1. Como la persona se auto estimule 2. Como lo estimula el medio. Palabras claves: Motivacin laboral, sistema de creencias, ciclo motivacional, pirmide motivacional.

1. CONCEPTO DE MOTIVACIN El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1. Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones. 2. Qu es la motivacin? La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del 25 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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individuo, de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea). Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez ms.

2.

EL CICLO DE LA MOTIVACIN Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

Personalidad del individuo

Objetivos o metas

Deseos y necesidades

Motivacin obtenida


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En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:

1. Personalidad del individuo Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" , al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.

2. Deseos y necesidades 27 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras bsicas y personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo. 3. Motivacin obtenida Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener. 4. Objetivos y metas En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos", segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logro conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante 28 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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sus obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o personal.

3. PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

NIVEL 4 AUTORREALIZACION NIVEL 3 LOGRO

NIVEL 2 AFILIACION

NIVEL 1 SEGURIDAD

N E C E S I A D E S

SER FELICIDAD EXCELENCIA

M E T A S

DESEMPEAR EXITO CONFIAR EN OTROS SER DIGNO DE CONFIANZA ACEPTAR AMISTAD VIVIR EXISTIR AUTOCONFIANZA

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial, al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:

NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad. 29 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano. Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio). NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliacin. A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cario hacia l. Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias. La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es 30 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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mucho ms importante y difcil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas t eres importante y una persona de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza ser aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo a logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta que punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confen en ti por que de esta manera se tendr gente que cree en lo que estas haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correr riesgo contigo. NIVEL 3: DEMPEAR XITO. Necesidad planteada: logro. Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems en esta rea. Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre esta destinado al xito en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por que el hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que segn la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo una forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito que necesita. NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL. 31 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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Necesidad planteada: autorrealizacin. Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin como persona. La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel mximo del xito para optar a la autorrealizacin. Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como acta por una nica razn, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos. Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.

4. LA MOTIVACIN LABORAL 32 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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A. Motivacin laboral Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se esta en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo. B. Estrategias para motivar a los trabajadores La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional. Estrategia a seguir: 1. Identificar el sujeto que se necesita motivar 2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar. 3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cual de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin. 4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.


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Ciclo de la Motivacin Laboral:

II. AnlisisI. Obvia realidad Desmotivacin laboral III. Fijacin de deseos y necesidades de personalidad

V. Aceptacin del estimulo

VI. Resultado til Motivacin laboral

IV. Estimulo auto impuesto o propuesto

I. La persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades II. El individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera est le puede ser de satisfaccin para auto realizarse III. El individuo debe hacer un anlisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente segn su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades IV. En este punto la persona esta en busca de un estmulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, est estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estmulo venga de otra persona por ejemplo el jefe,


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con el cual l espera que el desempeo del individuo suba y de esta manera obtener mayor produccin V. Aqu la persona dependiendo del estmulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estmulo adecuado que provoque una aceptacin inmediata VI. El resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivacin laboral y que hace su trabajo con gusto.

CAPITULO IV

ADMINISTRACION DE PERSONAL35 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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1. La Administracin de Personal como Proceso 2. Objetivos de la Administracin de Personal

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Se llama Administracin de Personal, a la parte de la ciencia administrativa encargada de planear, proponer, organizar, dirigir, coordinar y controlar las polticas, programas y procedimientos orientados a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere. El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan actividades de Recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de las labores de recursos humanos, se hace evidente cuando se toma conciencia que los seres humanos constituyen el elemento comn a 36 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidad. 1. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL COMO PROCESO La Administracin de Personal produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras, administrarlas en la organizacin, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos bsicos en la Administracin de Personal son cinco: Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. Son cinco procesos interrelacionados estrechamente e independientemente su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originara nuevos cambios en los dems y generara adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.

Proceso

Objetivo Quien ira a trabajar en la organizacin Que harn las personas en la organizacin

Actividades comprendidas Investigacin de mercado de RH Reclutamiento de personal Seleccin de personal Integracin de personas Diseo de cargos Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo Renumeracin y compensacin Beneficio y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Capacitacin Desarrollo organizacional Base de datos o sistema de informacin Controles-frecuencia-productividad-balance

Provisin

Aplicacin

Mantenimiento

Como mantener a las personas trabajando en la organizacin Como preparar desarrollar a personas y las

Desarrollo Seguimiento y Control

Como saber quienes son y que hacen las


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personas

social.

Cuadro: los cinco procesos bsicos en la administracin de personal 2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Los objetivos de la administracin de personal derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) a la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada) paralelos a los objetivos de la empresa, la administracin de personal debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de administracin de personal son: a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

CAPITULO V

MERCADO LABORAL1. Oferta Mayor que la Demanda 2. Oferta Igual a la Demanda 3. Oferta Menor que la Demanda38 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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4. Mercado de Recursos Humanos 5. Rotacin de Personal 6. Ausentismo

MERCADO LABORALEl mercado laboral o mercado de empleo esta conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y apoca. En esencia lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en una regin, mayor ser el mercado laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas metalrgicas, de plsticos, bancos y entidades financieras, etc.), o por tamaos (organizaciones grandes, medianas, pequeas, microempresas, etc.) e incluso por regiones (costa, sierra, selva). Cada uno de estos segmentos tiene caractersticas propias. Como puntos de referencia, se presentan a continuacin las tres posibles situaciones del mercado laboral:


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1. OFERTA MAYOR QUE LA DEMANDA. Situacin en que abunda la disponibilidad del empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al nmero de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin causa las siguientes consecuencias a las organizaciones a. Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad insuficiente de candidatos, o por debajo del estndar de calidad deseado. b. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos. c. Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la falta de preparacin de los candidatos. d. Ofertas salriales mas seductoras para atraer mas candidatos, lo cual distorsiona la poltica salarial de las organizaciones. e. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el personal y dinamizar los planes de carrera. f. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos. g. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para traer candidatos como para conservar el personal existente, ya que cualquier sustitucin se demora y es arriesgada. h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que merece atencin especial. La situacin de oferta de empleos, ocasiona ciertas consecuencias para los candidatos: a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral. b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales. c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotacin de personal. 40 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir reivindicaciones salriales y mejores beneficios sociales se vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; aumenta el ausentismo. 2. OFERTA IGUAL A LA DEMANDA Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas volumen de candidatos para satisfacerlas. 3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA Situacin en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son pocas; hay encases de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin ocasiona las siguientes situaciones: a. Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candidatos que buscan a las organizaciones. b. Criterios de seleccin ms rgidos y rigorosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos. c. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las organizaciones puede aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa. d. Las organizaciones pueden hacer ofertas salriales por debajo de su propia poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas. e. nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificacin. f. Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de conseguir; no requieren atencin especial. g. Muy bajas inversiones en beneficios sociales ya que no hay necesidad de mecanismos de retencin de personal. h. No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humano. de empleo y el


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Esta situacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguientes consecuencias para los candidatos: a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral. b. Los candidatos compiten entre si para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios mas bajos u ofrecindose como candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional. c. Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados. d. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven mas disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni retrasarse en el.

Situacin de oferta

Situacin de demanda

Excesiva cantidad de ofertas y vacantes. Competencia entre las empresas para conseguir candidatos Aumento de inversiones en reclutamiento. Reduccin de exigencias a los candidatos y moderacin del proceso selectivo. Aumento de inversiones en capacitacin. nfasis en el reclutamiento interno. Desarrollo de polticas de retencin del personal (conversacin del capital humano Orientacin hacia las personas y su bienestar. Aumento de las inversiones en beneficios sociales.

Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes. Poca competencia entre las empresas. Reduccin de inversiones en reclutamiento. Aumento de exigencias a los candidatos y mayor rigor en el proceso selectivo. Reduccin de inversiones en capacitacin. nfasis en el reclutamiento externo. Desarrollo de polticas de sustitucin de personal (mejoramiento del capital humano). Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia Reduccin o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales.

Figura: Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercado laboral


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4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de poblacin que esta en condiciones de trabajar o esta trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos humanos esta conformado por candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo, son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y son candidatos potenciales cuando aunque no estn buscando empleo estn en condiciones de desempearlo a satisfaccin. Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, mdicos, abogados, tcnicos, directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, obreros calificados, obreros no calificados etc.) o por regiones (costa, sierra, selva) .El segmento de obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cual es un segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas no calificadas, personas sin experiencia previa y sin instruccin bsica.Situacin de oferta Situacin de demanda

Cantidad excesiva de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleo Reduccin de las pretensiones salariales Dificultad extrema para conseguir empleo Temor de perder el empleo actual y mayor apego a la compaa Baja incidencia en los problemas de ausentismo El candidato acepta cualquier oportunidad Orientacin hacia la supervivencia

Cantidad insuficientes de candidatos Falta de competencia entre candidatos Elevacin de pretensiones salariales Mucha facilidad para conseguir empleo Disposicin para dejar el empleo actual y menor apego a la compaa Alta incidencia en los problemas de ausentismo El candidato elige entre mltiples oportunidades Orientacin hacia el mejoramiento y el desarrollo

Figura: comportamiento de las personas en las dos situaciones Del mercado de recursos humanos Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos esta parcial o totalmente contenido en el mercado laboral.

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Mercado de Sistema de recursos humanos

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Mercado laboral Mercado laboral

Candidatos Disponibles

Cargos Vacantes cubiertos disponibles

Figura: Relaciones entre mercados de recursos humanos y laboral 5. ROTACION DE PERSONAL:

mercado

El termino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; Esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones. Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organizacin importa recursos y energas del ambiente (materias primas, equipos, maquinas, tecnologa, dinero, financiacin, pedidos de clientes, informaciones, personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y transformados dentro de la organizacin. Por otra parte, la organizacin exporta al ambiente los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformacin (productos acabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse, resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informaciones, personal, contaminacin, etc.).


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Oferta

Elevada oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Poca interaccin entre mercado laboral (ML) y mercado de recursos humanos (MRH) Pleno empleo Baja oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Mnima interaccin entre ML y MRH Recesin econmica Demanda

Elevada oferta de empleos Elevada oferta de recursos humanos Intensa interaccin entre ML y MRH Desarrollo econmico y absorcin de personal

Mercado laboral

Demanda

Baja oferta de empleos Elevada oferta de recursos humanos Poca interaccin entre MRH y ML Recesin econmica y desempleo Oferta

Mercado de recursos humanos

Figura: Interaccin entre mercado laboral y mercado de recursos humanos Entre los insumos que la organizacin importa del ambiente y los resultados que exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, la organizacin congestionan sus procesos de transformacin y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario, si los insumos son mucho menores que la salidas, la organizacin no cuenta con recursos para operar las trasformaciones y seguir produciendo resultados Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal. En toda organizacin saludable, es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema. La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema para disminuir las operaciones y reducir los resultados. A. ndice de rotacin de personal


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El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. 1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de RH, se utiliza la ecuacin:

A+D X 100 ndice de rotacin de personal = 2 PE

Donde: A= admisiones de personal durante el periodo considerado D = desvinculacin de personal durante el periodo considerado PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos. El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin de personal es de 3% esto significa que la organizacin puede contar con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el flujo de recursos humanos. 2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organizacin o de los empleados. (entradas)

ndice de rotacin de personal = D X 100 PE


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1. Cuando se trata de analizar las perdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organizacin. En este caso el ndice de rotacin de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal, separando las salidas causadas por decisin de la organizacin. 2. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin- , cada subsistema debe tener su propio calculo del ndice de rotacin de personal segn la ecuacinA+D + R+T ndice de rotacin de personal = 2 X 100 PE

Donde: A = personal admitido B = personal desvinculado C = recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamento o secciones) B. Diagnostico de las causas de rotacin de personal La rotacin de personal no es una causa, si no un efecto de ciertos fenmenos producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos o externos de la organizacin. Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse: Poltica salarial de la organizacin Poltica de beneficios sociales Tipo de supervisin ejercido sobre el personal Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin 47 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin Condiciones fsicas del ambiente de trabajo Moral de personal de la organizacin Cultura organizacional de la empresa Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos Poltica disciplinaria de la organizacin Criterios de evaluacin del desempeo Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que admiten por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de todas las causas de retiro. En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. siguientes

Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador) Opinin del empleado respecto de la empresa Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin Opinin del empleado sobre su jefe directo Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que se desarrolla su trabajo 7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin 8. Opinin del empleado acerca de su salario 9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin 10. Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindo la organizacin 11. Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compaeros de trabajo 12. Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.


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6. AUSENTISMO Ausentismo es el termino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. 1. Diagnostico de las causas del ausentismo Las causas del ausentismo son variadas. Aun faltan estudios adecuados acerca del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su magnitud y su repercusin en la productividad. El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; tambin puede causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo son. 1. Enfermedad comprobada 2. Enfermedad no comprobada 3. Razones familiares 4. Retardos involuntarios por fuerza mayor 5. Faltas voluntarias por motivos personales 6. Dificultades y problemas financieros 7. Problemas de transporte 8. Baja motivacin para trabajar 9. Escasa supervisin de la jefatura 10. Poltica inadecuada de la organizacin. 2. Como reducir la rotacin y el ausentismo La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos. Adems, se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidas para las organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo y la rotacin de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo a los empleados 49 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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que se desvinculan o descontando los das dejados de laborar, o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las causas de la rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo es fundamental establecer sus causas y determinantes. Para enfrentar el desafi de la rotacin, muchas organizaciones han modificado su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos mas atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la renumeracin para transformarla en ganancia variable, en funcin del desempeo y las metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategias motivadoras. Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejos relojes y establecidos horarios flexibles para adaptar el trabajo a las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa informtica. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes jams imaginados por las generaciones pasadas.


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CAPITULO VI

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS1. Investigacin Interna 2. Investigacin Externa 3. El Proceso de Reclutamiento 4. Medios de Reclutamiento


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RECLUTAMIENTO DE PERSONASEl reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, el reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. El reclutamiento llevado acabo tomando como base los datos sobre necesidades presentes y futuros de recursos humanos de la organizacin- consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nuecero suficiente de personas para conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de RH puede ofrecerle tcnicas de reclutamiento por aplicar. De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se utilizaran: la planeacin de reclutamiento cumple el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar.


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1 Investigacin interna: Lo que la organizacin requiere: personas necesarias para la tarea organizacional.

2Investigacin externa: Lo que el mercado de RH puede ofrecerle: fuentes de reclutamiento por localizar y contactar

3Tcnica de reclutamiento por aplicar

Figura: Las tres fases de la planeacin del reclutamiento 1. INVESTIGACION INTERNA: Verificacin de las necesidades de la organizacin respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber que requiere de inmediato y cuales son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significaran nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y constante y debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cuales son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado planeacin de personal. Planeacin de personal La planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuales sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional futura. En la mayor parte de las empresas industriales el rgano encargado de la planeacin y control de la produccin, lleva acabo la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la produccin industrial). Al programar la produccin, esta dependencia la descompone en programacin de maquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de mano de obra directa. 2. INVESTIGACIN EXTERNA Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio. En esta clase de


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investigacin sobresalen dos aspectos importantes la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento. La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de este en segmento o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especifica. La segmentacin debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organizacin. Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicacin, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en peridicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos ser distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministros de recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunic

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