LIDERAZGO

EN SEGURIDAD Y SALUD PARA

MANDOS INTERMEDIOS

Santander, 07 de octubre de 2015

LIDERAZGO

EN SEGURIDAD Y SALUD PARA

MANDOS INTERMEDIOS

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“Este nuevo siglo por fin ha traído a las empresas el protagonismo de una figura

principal: las personas.”

Peter Drucker

Santander

07 de octubre 2015

1. Influencia de la forma en que se gestiona la Seguridad ySalud Laboral (SSL) en el compromiso del equipo y por tanto, enlas actividades diarias del mando.

2. Seguridad y Salud Laboral: valor para ejercer liderazgo.

3. Concepto de “Salud Laboral”. Ventajas de su gestión comoagente motivador para lograr compromiso.

4. Importancia del reconocimiento en el cambio decomportamientos de los colaboradores.

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OBJETIVOS DE LA JORNADA

FREMAP

FREMAP

1. Conceptos básicos de liderazgo

2. Análisis de situación:

� Grado de satisfacción actual

� Posibilidad de mejora

� Estrategias para el cambio

3. Importancia de tener un objetivo

4. Seguridad y Salud Laboral: valor donde fundamentar el liderazgo

5. Seguridad y Salud Laboral: herramienta de ayuda en los cometidosdel mando

6. Estrategias de actuación

7. Resumen y conclusiones

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PROGRAMA DE LA JORNADA

trabajador con funciones de coordinación y supervisión de un grupo de colaboradores, delegadas por la dirección

actividades que afectan a la relación con su equipo

planificar

MANDO INTERMEDIO

organizar

supervisar

controlar

trabajo en equipo formación comunicación motivación

evaluación del desempeño

COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

dominanel arte

decomunicar

conocen la

realidad

tienen un objetivo y

saben cómollegar

dan ejemplo motivandan refuerzo

dan ejemploy lo muestran

contribuir al desarrollo integral (PERSONAL Y PROFESIONAL) de cada

uno de los integrantes del equipo

delegar

crear oportunidad

es justas para todos

enseñar

y nosotros… tenemos estas

características?

y yo… dónde estoy?

CÓMO ES HOY

… más de lo mismo?

… qué opciones tengo?… qué alternativas?

… hay algún cambio aA MI ALCANCE?

¿te emociona?

¿gana-gana?

¿y el objetivo de la

organización?

VALOR

Hasta aquí tenemos:

� Conceptos básicos de liderazgo

� Situación actual y objetivo

� La SSL como valor

A partir de ahora veremos cómo gestionar la SSL desde el liderazgo

escuchar hacer preguntas

expresar ideas o

conceptos

verificar el entendimiento

Escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

OÍR es simplemente percibir vibraciones de sonido.

ESCUCHAR entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

ESCUCHA ACTIVA comprender, no sólo lo que la persona estáexpresando directamente, sino también los sentimientos, ideas opensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.

Mostrar empatía: Tratar de "meternos en su pellejo" yentender sus motivos:

“…dígame algo más al respecto…”“…así que ese día, su compañero de equipo, no vino…”

“… y dice usted que era la primera vez…”

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Transmitirque uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo quese acaba de decir:

“… ya veo…” “… es interesante…”

“… entiendo…”

Parafrasear: Permite verificar si realmente se estáentendiendo y no malinterpretando lo que se dice.Hacer que “se oiga”

“…entonces lo que dices que pasó es que, como no tenías una palanca tuviste que utilizar el….”

Resumir: Informar a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.

“perfecto, entendí: cuando ….”, “hay una cosa que no me queda clara…”

factores que provocan, dirigen y mantienen la conducta hacia un logro

FACTORES HIGIÉNICOS

FACTORES MOTIVADORES

Si no se tienen cubiertas estas necesidades causan

gran insatisfacción

Si no están atendidas estas necesidades no

hay insatisfacción, pero tampoco motivación

Si se tienen atendidas, se consigue la no insatisfacción

Cuando se consiguen crean mucha satisfacción

y mucha motivación

LABORAL

Falta de proyecto y visión ilusionante

Que los jefes digan una cosa y hagan otra

Sentirse desaprovechado

Sin horizonte profesional

No reconocido por su logros

(*) APD: Estudio realizado para el 1º Congreso Nacional de RR HH Valencia Mayo 2014

análisis de accidentes

planificación de medidas preventivas

identificación y evaluación de riesgos

observaciones

formación e información

normas y procedimientos

¿por qué se hace? ¿cuál es el objetivo de la IER para … los distintos actores en una organización?

¿cómo se hace actualmente?

¿cómo ve tu equipo la evaluación?

¿la utilizas? ¿en qué te ayuda la evaluación a conseguir tu objetivo?

UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA

Llegan los trabajadores a la sección y se encuentran con el técnico deprevención hablando con su jefe. El jefe se mete en su despacho/garita, y eltécnico de prevención recorre solo la sección durante toda la mañana haciendopreguntas y tomando notas.

UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA

El día anterior antes de irse, el jefe informa a sus colaboradores que “mañanavendrá el técnico de prevención”, les advierte “que dejen todo ordenado” yque “contesten lo que se les pregunte”, “que por favor colaboren en todo loque puedan”, “ya es muy importante para que su puesto de trabajo seaseguro”. También les avisa que justo mañana, a él, le ha surgido otra cosa, ypor tanto , no podrá estar.

UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA

Una semana antes, el jefe reúne a su equipo y les cuenta que vendrá el técnicode prevención para hacer la identificación y la evaluación de los riesgos de suspuestos. “Que ella es la experta en ese trabajo, pero ellos son los que mejorconocen lo que hacen y los que saben las singularidades que ocurren en el día adía, “por lo que considera imprescindible su ayuda”

Acto seguido les entrega un documento y les explica que es una guía que hapreparado con el técnico de prevención, para que les sirva de ayuda a la horade pensar y preparar un listado de condiciones y situaciones de peligro queconsideran existen en sus puestos. Una vez hecho eso, que hagan una estimaciónsobre qué consecuencias que podría tener ese riesgo (puntuando del 1 al 5) ycuántas veces podría ocurrir. Les anima a que imaginen como les gustaría quefuera el puesto.

Llegado el día, el técnico va comentando con los trabajadores el documentosobre el que éstos trabajaron. Los trabajadores pueden ver cómo su propiojefe saca una de esas hojas que él les dio, también rellenada y cómo habla deesto con el técnico.

disponer de más información sobre “lo que

hace y cómo lo hace”

hacer participar “de verdad”

conocer la percepción de los trabajadores hacia los

riesgos

obtener ayuda para valorar (cuantificar el

riesgo)

vínculo

emocionaldisminuyen

las excusas

reconocimiento

mejora en

la

asignación

de tareas

más situaciones

conocidas

sobre las que podré

dar entrenamiento

trabajar los casos

de muy distinta

percepción del

riesgo

mayor

comprensión y

aceptación de las

medidas

preventivas

hacer

seguimiento

de esos

casos

imprevistos

(no conocidos)

informaciónde “chuletas”

particularidad del turno X o del pedido Y

información obtenida por la experiencia

información de la

evaluación de riesgos

impr

evis

tos

(no

cono

cido

s)

imprevisto

automatizar

gran nº de configuraciones conocidas

� Apenas consumen atención

� Nulo esfuerzo consciente

� Siguen ejecutándose en

condiciones adversas

� No intervienen en una

segunda tarea

Extractado de APRENDICES Y MAESTROS, Pozo Municio, Ignacio (1996, 1998). Piscología y Educación, Alianza Editorial, Madrid

antecedentes comportamiento consecuencias

positivasinmediatas

ciertas

¿quién propone las medidas preventivas?

una vez propuestas, ¿quién participa en la selección de las que se implementarán?

¿sigues con constancia las acciones de mejora, hasta su resolución?

¿das una contestación (que no solución) a las medidas preventivas/acciones de mejora que proponen los

trabajadores?

participación en

decisiones operativas

participación en la

mejora de la sección

mayor grado de

aceptación

compromiso/ejemplo

sinceridad

situación de

trabajoreglas del oficio

reglas formales: procedimientos

/consignas

prescripción diaria de

producciónreglas

informales de los distintos colectivos

las limitaciones de objetos o instalación

(variabilidad del sistema)

TAREA riesgos teóricos

ACTIVIDAD riesgos reales

OBJETIVO

PRESCRIPTOR/OBSERVAANALIZA/ESCRIBE

PRESCRIPTOR/EXPLICA

OPERADOR/ENTIENDE

OPERADOR/EJECUTA“en un contexto singular

con restriccionesespecíficas propias”

¿…vendría bien un procedimiento para XXX?

pero si eso no

lo hacemos

nunca…

no hace

falta!! para

qué?bah!!

hombre, pues

no nos

vendría mal!!

Ok, Carmiña y Daniela,

que habéis comunicado

los incidentes, me

gustaría que participéis

en la confección… ?

…estoy preocupada… analizando las comunicaciones de sucesos

que hacéis, veo que en el último trimestre hemos tenido 2

incidentes en XXX. Llevo varios días dándole vueltas a ese tema, no

quiero que un 3º… creéis que un procedimiento nos ayudaría?

analizar el procedimiento

extractar lo relevante

cotejarlo con el equipo

(sacar a flote situaciones de

variabilidad y posibles

incompatibilidades con otras

prescripciones)

confeccionar el proceso

con riesgos y medidas

preventivas

certificarlo y ensayarlo

con su equipo

OBJETIVO

modificar si hay cambios y/o

sucesos y/o muchas

excepciones

comunicar a los superiores las

contradicciones encontradas

INFORMAR hacer saber algo que sedesconoce

FORMAR proporcionar conocimientos paraadquirir aptitudes.

ENTRENAR proporcionar un aprendizajepráctico (con las herramientas, equipos, quese utilizarán en forma diaria) para adquirirhabilidades

APRENDIZAJE CONTINUO proporcionar competencias para responder antenuevas situaciones: habilidad para resolver problemas, descubrir nuevospuntos de vista, otras formas de actuación ante determinada situación.

¿en qué grado participa el mando en la elaboración del plan de formación?…y los trabajadores, ¿participan?

¿interviene el mando en la selección del contenido de la formación?

¿el objetivo es cumplir el plan?... o ¿conseguir que la formación

ayude a que la gente haga su tarea de forma más segura y saludable?

¿cuál es el objetivo de la formación?

aptitud

habilidad

HAZtitud

fomentar el intercambio de experienciasentre mis colaboradores y con otrassecciones (HUMILDAD)

premiar la comunicación tanto de los sucesos, y como de suresolución (exitosa o no)

aprender tanto de la solución exitosa como de la no exitosa.

documentar esas experiencias

OBSERVA si ha habido algún cambio en el colaborador

OBSERVA la manera cómo lo hace, el comportamiento y la actitud

aprende a observar a tus colaboradores

qué consiguen(FIN)

cómo lo consiguen (EL CAMINO/LOS

MEDIOS)

feedback/reconocimiento/respuesta

información que recibimos del entorno de una u otra forma(VERBAL O NO VERBAL)

la calidad de las relaciones profesionales y personales depende del feedback

al emitir/al pedir una opinión

al evaluar un comportamiento

al evaluar el rendimiento

“No news, good news”

al hacer participar

en…

¿recuerdan el 1º ejemplo del jefe en la ER?

ayudar a mejorar los puntos débiles

mantener y potenciar fortalezas para que se repitan las conductas seguras (NUNCA CREAR CULPA EN EL DESTINATARIO)

mejorar las relaciones interpersonales

aumentar la autoestima de tus colaboradores

feedback positivofeedback

negativo/de mejora

hacer visibles conductas correctas

reconocer tanto el logro, como el esfuerzo

recompensar actitudes e iniciativas positivas

interesarte por conductas incorrectas

conseguir compromiso para cambiarlas

ofrecer/facilitar ayuda y/o apoyo si necesario

premiar comunicaciones

aumentar la autoestima (no confundir con soberbia) del colaborador y por tanto fomentar su automotivación y

su rendimiento

afianzar relaciones, reforzar el vínculo y aumentar la confianza

escucha activa (empatía: ponte en su lugar)

solicita su ayuda para entender lo que hace y te explique por qué lo hace de esa manera

estimula con preguntas para obtener “su solución” (nunca digas o sugieras tú la forma de hacerlo)

ofrece tu ayuda, logra su acuerdo y su compromiso para el cambio

realiza seguimiento del acuerdo y felicita cuando veas el cambio

ante un comportamiento incorrecto

muestra tu preocupación por su salud en referencia a lo que está haciendo (SIMON SINEK “Start with a why”)

Basarse en impresiones, conversaciones, referencias, prejuicios, interpretaciones… en lugar de en hechos

observables y demostrables

Hacerlo en cualquier momento, sin contemplar el estado emocional del otro y el tuyo propio

Aprovechar para decirle “unas cuantas cosas más”

Decírselo a otras personas en lugar de al interesado.Dígaselo a él y sólo a él. Decía Winston Churchill :”Quienes hablan de mi a mis

espaldas, mi trasero les contempla”.

Hacer juicios sobre personalidad y no sobre conductas

Los absolutismos , que no dan margen al cambio … nunca recoges tu puesto de trabajo

“Gerard, me he quedado preocupada al ver tu posición sobreel andamio mientras fijabas el foco en la columna. Me haparecido que no llevabas anclado el arnés de seguridad ytenías la mayor parte del cuerpo fuera del andamio, meequivoco?”

“Gerard, ya estás otra vez haciendo el cabra en el andamio.Acabo de verte colocando el foco en la columna y llevas elarnés de adorno!"

“Jimena ! Eres una irresponsable, ¿cuántas veces te lo tengo que decir?¿otra vez las cajas ahí en medio?”

“Jimena, hace días que tengo en la cabeza unapreocupación… y … hace un momento lo he visto de nuevo…yo diría… que a causa de las cajas de Eliçabe Fruits en elmedio del pasillo, la carretilla debe desviarse invadiendo lazona de peatones. Como te decía, no es la primera vez queveo las cajas en medio de la zona de paso. Hay algúnproblema? … y por eso a veces están ahí??

"Oye, Juan, me he dado cuenta que estás utilizando losguantes en la operación de corte de los flejes metálicos en laalimentación al púlper. Esta es una buena práctica paraevitar los accidentes en las manos. Sin embargo, mepreocupa que no lleves la pantalla facial, ¿por qué?"

“Juan, sabes que el uso de la pantalla es obligatorio en laoperación de corte de los flejes aquí en el púlper, ¡y no mevengas con que no tienes el equipo adecuado porque latienes ahí adornando la pared, y te lo venimos diciendotodos los años en la formación anual!"

“…Quieres decir que al ensuciarse la pantalla te impide vercon claridad y por eso no la utilizas?“

“Ok, y qué sugieres entonces? Porque desde luego, yo no mequedo tranquilo sabiendo que no usas la pantalla“

" María, no voy a permitir que sufras un accidente por algoque ambos podemos evitar: por fa, lo que hemos hablado:cuando realices esta operación ten en cuenta lo que hemosacordado. Y si te surge alguna duda, pregúntame antes, y lovemos...”

“María, no se te ocurra volver a hacer esta operación comola estabas haciendo ahora. Espero que sigas las normas quete he recordado, sino tendrás que atenerte a lasconsecuencias"

“Miguel, ¡por favor! Corrígeme si no es cierto lo que estoy viendo…tal vez me equivoque,- ¿puede ser que estés haciendo el mantenimiento en esta máquinasin haberla consignado?- Sí ! Es que hay un problema que no logro detectar, y si la consignono puedo ver cuál es la causa, y no veas la prisa que corresolucionar esto…- Me estás diciendo que no se puede resolver el problema sinconsignarla? .. Y qué problema es ese?(Se cierra en banda…)- Te digo que yo no se como hacerlo.- Pues vamos a ver si alguno de tus compañeros nos puede ayudar…- Algo tenemos que pensar entre los tres, porque esta operación taly como la estás haciendo no nos la vamos a permitir “

“Pero has perdido el juicio, ¿qué haces metiendo mano a la máquina sin haberla consignado?”

¿qué es un accidente en tu empresa?

¿qué entiendes tú por accidente?

“El suelo está lleno de aceite, seguro que ha sido porque habéis…. “

“Veo que hay aceite en el suelo, ¿ha habido algún problema? ¿ha pasado algo?”

5accidentes sin baja

¿? RIESGOS

HEC

HO

S /

SUCES

OS

NO HECHOS

¿? IMPREVISIBLE

¿? riesgos

600 sin daños personales

30accidentes sin baja

10accidentes con baja

1grave

¿? IMPREVISIBLE

79

¿Quién analiza los accidentes?

¿ Qué te aporta hacer el análisis?

aceptar que en mi sección puede haber errores

aprender del error alimentar un banco de

experiencias (cómo resolvimos el suceso

ocurrido)

identificar y señalarpuntos/tareas críticas

hacer visible micompromiso con

la salud del equipo

¿cómo es tu organización?

¿cómo te gustaría que fuera?

compara la evolución del clima laboral con el rendimiento/productividad (iOpener Institute for Person & Performance)

analiza la evolución del nº de comunicaciones en SSL recibidas (cuantas veces vienen a verme, o me paran en el taller, o me cuentan en la

máquina de café, en el vestuario, en el comedor…)

analiza la evolución del nº de sucesos (con y/o sin daño) comunicados

analiza la evolución de aquellos que llegan con posibles soluciones

evalúa la evolución de cómo analiza la gente lo que le sucede (locus de control)

analiza la evolución del absentismo

analiza la evolución de la respuesta ante un esfuerzo extra

analiza periódicamente tu comportamiento y piensa

…si mañana cambiaras de puesto o abandonaras la empresa,

¿Qué dirían de ti tus colaboradores? ¿Qué enseñanzas y valores

les has trasmitido hasta ahora?

si estás seguro de que lamentarían tu marcha…vas por buen camino!

1.- Es necesario saber dónde estoy hoy y dónde quiero llegar.

2.- Es necesario planificar una estrategia para llegar alobjetivo planteado.

3.- Una estrategia de éxito, puede ser el liderazgo en SSL.

4.- Dar ejemplo es la UNICA manera de INFLUIR sobre losdemás.

5.- Construir entornos de trabajo que AYUDEN A CRECEREMOCIONA, Y SI EMOCIONAS, TE SIGUEN

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RESUMEN

1.- Dejarás de estar siempre presente para que la gentehaga bien su trabajo

2.- Serás apreciado, querido y reconocido por tu equipo

3.- Tu grupo será más participativo y más comprometido

4.- El que seas tú y no otro quien está en el puesto,influirá en los resultados finales de la empresa, y estarásmejor valorado por tus jefes.

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QUÉ GANAS

QUÉ GANAS

Siembras un pensamiento y cosechas una acción

cosechas una acción y siembras un hábito

siembras un hábito y cosechas un carácter

siembras un carácter y cosechas un destino.Adaptación de James Allen

MI OBJETIVO

ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Enrique Sueiro “Comunicar o no ser -Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo”,Editorial Rasche, S.L. 2014.

• Talentum Consultores, “El Mando Intermedio, pieza clave para la Prevención de RiesgosLaborales”, Confederació d’Associacions Empresarials de Balears

• Stven Pinker, “The Blank Slate” Editorial Vicking, 2002

• Víctor Kuppers, “La Gestión de la Actitud” Revista Capital Humano, 2005

• Pozo Municio, Ignacio, “Aprendices y Maestros. La Nueva Cultura del Aprendizaje” Psicología yEducación, Alizanza Editorial, Madrid.

• Daniellou François, Simard Marcel, Boissières Ivan, “Factores Humanos y Organizativos de laSeguridad Industrial. Un estado del Arte” Les Cahiers de la Sécurité Industrielle. Ed. Foncsi.

• Senge, Peter, “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta alaprendizaje” Ed. Granica

• Goldratt, Eliyahu M., “La meta. Un proceso de Mejora Continua” Ed. Díaz de Santos.

• Taleb, Nassim Nicholas, “El cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable” Ed. PaidosIbérica 2008

• Soldevila Vilais, LLuis, “Éxito se escribe con A. Técnicas de consultoría aplicadas alrendimiento de las personas.” Ed. Profit

• Sinek, Simon “Start with a Why. How great leaders inspire everyone to take actions”https://www.startwithwhy.com/

• Ken Blanchard, “El secreto: Lo que los grandes líderes saben...y hacen” Ed. Norma 2005

ANA CRISTINA ARCEGA MUÑOZana_arcega@fremap.es

“Liderar el entusiasmo es mucho mejor que gestionar la obediencia”Fred Kofman