Liderazgo en tu vida laboral y personal

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Una hoja de papel Un enfoque simple para un liderazgo poderoso

Mike Figliuolo

RESUMEN EJECUTIVO

El liderazgo parece algo muy complicado. Con cientos de

métodos y filosofías disponibles, es casi imposible plasmar

un enfoque claro y simple sobre nuestra manera de liderar a

los demás.

Pero no todo está perdido. El presente libro brinda un modelo

auténtico y accesible para que cualquier líder logre identificar

y definir su estilo de liderazgo.

Basta únicamente una hoja de papel para crear un documento

que transmita aquellas pasiones, objetivos y estándares perso-

nales que definen nuestro estilo de liderazgo.

Enfoque sobre las máximas del liderazgo

Imagine que usted puede explicar su filosofía sobre el lideraz-

go en una hoja de papel, que sea un resumen de 8.5 x 11

pulgadas sobre todo lo que usted desea ser como líder. ¿Cuán

importante sería discutir esta simple hoja con los miembros de

su equipo?

Para ellos sería excelente leer una sola página, entenderla e

interiorizarla. Piense que esta página puede simplificar y clari-

ficar la manera como desea que se comporte su equipo. Piense

también en la buena impresión que se llevaran los nuevos

empleados si leyendo una sola página pueden entender rápida-

mente sus estándares, expectativas y metas.

Para obtener una visión completa de su filosofía sobre el

liderazgo, necesita evaluar cuatro aspectos:

- Liderarse a sí mismo: ¿Qué lo motiva y cuáles son sus

reglas personales de conducta? ¿Cómo desea ser y parecer en

el futuro?

- Liderar las ideas: ¿Hacia dónde conduce su organización y

cuáles son los pasos para impulsar el cambio? ¿Cuáles son

sus estándares que lo llevaran a su destino?

- Liderar a su gente: ¿Cómo dirigirá a su gente como seres

individuales en vez de tratarlos como engranajes sin rostro de

una máquina?

- Llevar una vida balanceada: Si usted se quema no será útil.

¿Cómo define y alcanza su balance?

Una máxima es por definición un principio o regla de con-

ducta. En el contexto del enfoque de las máximas del liderazgo

esta es una declaración fácil y con sentido que refleja una de

sus creencias sobre liderazgo. Las máximas no se explican con

palabras de moda (como apalancamiento, optimizar, fuera de

cuadro o ganar-ganar), son declaraciones simples y claras que

sirven como recordatorios a su equipo sobre el comportamien-

to deseado. Cuando están bien escritas, las máximas del lide-

razgo se convierten en recordatorios diarios para que las

acciones sean acordes con su definición de liderazgo.

Entender el enfoque sobre las máximas del liderazgo

Para articular sus propias máximas necesita un proceso de

introspección. Necesita responder preguntas relacionadas con

cada uno de los cuatro aspectos del liderazgo y utilizar esas

preguntas para definir su enfoque personal. Sus preguntas

deben ser abiertas y honestas para que funcione el proceso,

esto es lo que convierte a sus máximas en auténticas y fáciles

de comprender para los demás. La síntesis de sus respuestas en

afirmaciones convincentes y emocionalmente importantes será

la base para su filosofía sobre liderazgo. Esas contestaciones

serán al final sus máximas personales sobre liderazgo.

El carácter global de sus máximas sobre liderazgo le dará los

medios para practicar su filosofía de liderazgo en todo momen-

to, todos los días. Es la constante aplicación de estas máximas

lo que fortalecerá el líder que ya es y el que será.

Liderarse a sí mismo

El primer paso para articular su liderazgo es determinar cómo

se lidera a sí mismo. Nadie lo seguirá si usted no sabe a dónde

va. Usted debe tener un conjunto claro de metas y estándares

ya que esto le permite enfocar en lo que es importante, además

de que da a su equipo identidad y algo para apoyar. Si usted no

tiene una dirección clara y valores bien articulados sus esfuer-

zos se disolverán y serán ineficientes, su equipo se encontrará

confundido sobre quién es usted y qué es lo importante. Esto

se puede evitar creando máximas para liderarse a sí mismo.

Aprender a liderarse a sí mismo

Su habilidad para definir lo que desea ser en el futuro y mante-

ner los estándares más altos es la base sobre la que se cons-

truirán todas las máximas. Si usted no es capaz de inspirarse a

sí mismo ¿cómo pretende inspirar a los demás? Para saber

cómo liderará debe explorar quién es usted y qué quiere ser.

Para comenzar el proceso de introspección exploraremos cinco

preguntas que lo ayudarán a identificar aquello que lo motiva y

cuáles son sus reglas de conducta:

Una hoja de papel 2

El contenido de este Resumido es Copyright 2013 por Resumido.com, todos los derechos reservados

Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

¿Por qué se levanta de la cama todos los días?

Mientras mejor logre alinear su trabajo con lo que le gusta

hacer, más exitoso y recompensado se sentirá. En alguna etapa

de su vida encontrará que nada ni nadie le entusiasma en

cuanto al trabajo; entonces tendrá que buscar la motivación en

su interior. Crear una máxima sobre lo que ama hacer le ayu-

dará a escoger trabajos, posiciones o proyectos consistentes

con sus pasiones, y esto también le ayudará a rechazar roles

inconsistentes con lo que ama, lo cual lo alejará de situaciones

donde será infeliz con el trabajo que le toca hacer.

Mi máxima que responde a estas preguntas consta de dos

palabras: encender bombillos.

Encender bombillos es la razón por la cual yo voy encantado a

trabajar todos los días. Enseño sobre liderazgo, comunicacio-

nes, estrategia y otros temas de desarrollo organizacional que

encuentro fascinantes. Me siento entusiasmado cuando trabajo

con clientes astutos y llenos de energía que discuten sus temas

más apremiantes. Estas actividades me dan una satisfacción

profunda.

Sé que, mientras enseño, algo de lo que digo hace una

conexión que resuena dentro de algún participante de la clase,

produzco cierto impacto en él o ella. Mi indicador es la mirada

en su rostro que dice: me encendiste un bombillo, ya lo tengo,

me ayudaste con un momento de claridad. Encender bombillos

para las personas es lo que más me gusta de mi trabajo.

¿Qué le dará forma a su futuro?

¿Cómo define su futuro? Enfóquese en sí mismo y en quien

desea ser sin atender a lo que pasa a su alrededor. Se trata de

definirse primero y luego cómo reaccionará ante el mundo.

Esto cambia toda nuestra manera normal de pensar, en la que

primero definimos el mundo futuro y luego nos adaptamos al

ambiente externo.

Para hacer este cambio mental debe responder a dos podero-

sas preguntas:

- ¿Qué deseo que diga mi epitafio?

- ¿Cuál deseo que sea el resumen de mi carrera (o mi vida)?

Estas preguntas se enfocan exclusivamente en usted y en lo

que es como persona. Están diseñadas para desechar todos los

eventos externos y expectativas que le rodean, exponen el

verdadero centro de sus aspiraciones en la vida.

Escoja una máxima que le inspire para alcanzar sus metas y

que sea significativa en el plano personal - que defina lo que

quiere ser.

¿Cuáles son los lineamientos de su vida?

Haga dos preguntas para definir sus lineamientos éticos:

- ¿Qué está dispuesto a sacrificar para alcanzar sus metas?

- ¿Qué es lo no negociable?

Estas son preguntas importantes y de peso. Las respuestas

deben incluir todos los aspectos de su vida, no solo lo que hace

en su trabajo. Los intercambios en el trabajo son importantes

pero si amplía la visión podrá construir consistencia en múlti-

ples escenarios. La consistencia reforzará los músculos del

“buen comportamiento” que trata de desarrollar, lo ayudará a

tener fronteras éticas en el trabajo que pueden evitarle un mo-

mento destructivo en su carrera cuando se comporta de manera

inconsistente en su vida personal. Si sus máximas guían su

vida en el trabajo y en la vida, se reduce el riesgo de que los

errores que haga en un escenario causen dificultades en el otro.

¿Cuándo usted cae cómo se levanta?

Una buena máxima de liderazgo será su herramienta para reen-

focar. Durante mis tiempos difíciles me he apoyado en dos

máximas. Una me ayuda a encuadrar la situación de tal manera

que la ataco más profesional y productivamente, la otra me

ayuda a levantarme después del maltrato. Se sabe que normal-

mente me quejo bastante y durante una sesión que yo mismo

estaba dirigiendo uno de mis jefes me dijo con elegancia: esa

es la verdad, ¿qué vas a hacer?

Con una afirmación y una pregunta, me indicó que lo pasado

era el pasado y que mi trabajo era mover mi equipo hacia

delante. Cuando llegué a mi escritorio agregué sus comentarios

a mis máximas de liderazgo. Esa máxima me ayuda a aceptar

que he caído y que mi tarea es levantarme y volver a la pelea.

Cuando pareciera que el mundo se está acabando, utilizo algo

mucho más poderoso. Esa máxima la encontré cuando en octa-

vo grado tuve que leer “El viejo y el mar” de Hemingway; allí

leí una frase que ha cambiado mi vida múltiples veces: “El

hombre no está hecho para las derrotas, puede ser destruido

pero no derrotado”. Estas palabras fueron mi primera máxima.

Confié en ellas para seguir adelante muchas veces, cuando

consideraba abandonar West Point porque la experiencia era

demasiado difícil.

¿Hasta qué punto es el responsable?

¿Cuál sería una máxima que ayudaría a pasar de ser el que

responde a ser el responsable? Debe ser algo que le empuje a

realizar acciones y que evite que culpe a los demás. Se trata de

escribir una máxima que le lleve a ser el líder que siempre se

hace cargo. Debe estar diseñada de manera que nunca diga: ese

no es mi trabajo. Esta máxima debe cambiar su modo de

observador a actuante, sin importar la situación. Estas son

algunas preguntas que le impulsarán a actuar:

- ¿Alguna vez se ha encargado de algo que no le ha sido

asignado pero que ha resultado exitoso después de su involu-

cramiento?

- ¿Alguna vez ha detectado un problema, no se ha hecho

responsable y más tarde se arrepiente?

- ¿Cómo evita el juego de las culpas?

No se limite a contestar solo estas preguntas. Escriba las ideas,

frases y dichos que le vienen a su mente mientras piensa en su

respuesta. Escriba cómo se sentirá responsable.

Una hoja de papel 3



Liderar las ideas

Una definido cómo liderarse a sí mismo tiene que crear unas

máximas para continuar y establecer nuevas direcciones para

su organización. El status quo nunca es suficiente. De hecho,

los mejores líderes con quienes he trabajado continuamente

retan el pensamiento, destruyen modelos de negocio y pregun-

tan cómo pueden llevar a sus organizaciones hacia un mejor

lugar. Esto significa liderar las ideas.

Convertirse en un líder de ideas

Un líder de ideas es alguien que obtiene resultados en el

negocio agitando y propiciando el cambio.

Las siguientes preguntas lo ayudarán a explorar cómo liderar

las ideas. En esta parte del proceso definirá sus propias máxi-

mas de liderazgo que funcionan como recordatorios diarios

para avanzar en las ideas, más allá que decir: así es como lo

hemos hecho siempre.

- ¿Cuáles son los estándares que exige a su equipo?

- ¿Hacia dónde lleva a su gente?

- ¿Cómo va a prever el futuro?

- Después de tanto pensar ¿hacia dónde dirigirá las acciones?

Las máximas de liderar las ideas que defina lo llevarán a ver

los problemas de manera diferente. Lo apartarán de su rutina

diaria y lo ayudaran a llevar su organización más allá del

negocio de costumbre.

¿Cuáles son los estándares que exige a su equipo?

A medida que crea máximas para guiar su propio comporta-

miento mientras define como liderarse, también debe procurar

máximas para el comportamiento estándar de su equipo. Ideal-

mente, ellas lo llevaran claramente junto a su equipo hacia la

dirección que desea. Estos estándares los mantendrán en la vía

y serán una garantía de calidad a medida que todos se encami-

nan hacia sus metas. Algunos estándares garantizan que las

acciones de su equipo son consistentes con la visión que usted

tiene de su organización. Esa claridad reduce la confusión y la

ineficiencia causada por miembros de su equipo que tratan de

imaginar lo que se espera de ellos.

Para generar máximas de liderazgo que expliquen sus están-

dares, se debe preguntar: ¿Cómo deseo que actúe mi equipo

cuando no estoy presente para guiarlo? ¿Cuáles son mis expec-

tativas en cuanto a su comportamiento? Debe establecer las

expectativas sobre cómo desea que lo traten y también sobre

dónde desea que enfoquen cuando tratan a los demás.

¿Hacia dónde lleva a su gente?

Cualquiera que sea su situación o su título en la empresa, los

hechos son que necesita articular una visión para el futuro de

su organización. Usualmente dejamos que lo hagan los altos

ejecutivos, pero escribir una declaración de visión es un

ejercicio maravilloso a cualquier nivel. Su gente desea venir a

trabajar con entusiasmo, desean formar parte de algo mayor de

lo que son, si les puede pintar un futuro increíble lo seguirán

mucho más contentos hacia su destino. Mientras más temprano

aprenda a crear una visión en su carrera, más exitoso será

escribiéndolas, a medida que adquiere más responsabilidades.

Una declaración de visión cuando está bien escrita debe ser

una de sus máximas de liderazgo, o sea su máxima visión.

¿Cómo va a prever el futuro?

La visión es grandiosa pero la acción es lo que lo llevará hacia

ella. Para que sucedan las acciones debe identificar primero las

oportunidades e ideas para actuar.

A medida que crea esta máxima tenga dos cosas en mente: 1)

debe recordarle que piense por encima del status quo y que

rete el modo usual de hacer las cosas, y 2) debe articular para

su equipo su nueva manera de pensar para que ellos puedan

identificar oportunidades.

Estas son tres preguntas para comenzar:

- ¿Cuál es la idea más innovadora o visionaria que ha conoci-

do?

- ¿Cuál es la mejor idea que ha tenido?

- ¿Cuál cree que son sus mayores limitaciones para innovar y

cómo puede removerlas?

Escriba las historias, frases y recuerdos que le vienen a la

mente mientras considera estas ideas.

Después de pensar, ¿hacia dónde dirigirá las acciones?

Necesita dirigirlas. Las ideas son fantásticas pero alguien las

tiene que poner en movimiento para que sean valiosas.

Considere estas preguntas:

- ¿Nota algo en común entre decisiones que ha tomado y

decisiones que le gustan que han tomado otras personas? Si

es así, ¿cuáles?

- ¿Existen similitudes entre decisiones que ha tomado y

decisiones que han tomado otras personas que a usted le

gustan? ¿Cuáles?

- ¿Hay similitudes entre decisiones que han sido retrasadas?

¿Cuáles son?

- ¿Cuáles son los temas que emergen cuando revisa todas

estas decisiones y cómo reacciona ante ellos?

- ¿Alguna de estas historias sobresalen como ejemplo de la

mejor decisión tomada? Escoja alguna de estas historias

como base para su máxima.

Lidere su gente

Usted es un líder. Gerenciar y liderar no son la misma cosa. La

diferencia es que usted gerencia cosas y lidera personas. Fue

Almirante Grace Murray Hopper quien definió elegante y

claramente esta diferencia.

Una hoja de papel 4



¿Qué significa liderar su gente?

El liderazgo enfoca hacia las personas. Las palabras y las

acciones inspiran algo dentro de los demás que los hacen

actuar independientemente para contribuir a los intereses de un

equipo. El liderazgo es inspirador y ejerce su influencia para

que las personas actúen de una manera que ordinariamente no

harían.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a que defina un

conjunto de máximas muy poderosas para liderar su gente:

- ¿Cuál es su estilo natural?

- ¿Cómo pretende tratar a cada miembro de su equipo como

individualidad?

- ¿Cómo permanecerá conectado a la realidad de su equipo?

- ¿Cómo se compromete con el crecimiento de su gente?

Las máximas que diseñe para describir cómo liderará a su

gente gobernarán las interacciones del día a día con los miem-

bros de su equipo.

¿Cuál es su estilo natural?

Los valores y creencias de un auténtico líder no cambian de un

escenario a otro.

Sus reacciones a los eventos no difieren dependiendo de quién

escuche. Sus palabras, perspectivas y opiniones salen desde el

corazón, y ellos creen firmemente en todas ellas.

Estilo es la imagen a través de la cual los líderes demuestran

su autenticidad. Existen muchas maneras de poner las ideas en

acción, hasta ahora usted ha determinado algunos enfoques

para comunicarse y actuar con los que se siente cómodo y

algunos que no le gustan. Estas técnicas que lo hacen sentir

cómodo se convierten en su estilo preferido con el tiempo.

¿Cómo pretende tratar a cada miembro de su equipo?

Escriba los nombres de quienes le reportan directamente o de a

quienes lidera regularmente y deje espacio suficiente para

escribir bajo cada uno de esos nombres. Para cada persona

escriba la mayor parte de lo que sabe sobre su vida personal

sin incluir temas como descripción de cargo o proyectos de los

cuales es responsable. Enfóquese en anotar cosas que convier-

ten a cada quién en único. Si le cuesta trabajo comenzar, con-

teste las siguientes preguntas sobre esas personas:

- ¿Dónde nació o creció?

- ¿Tiene hijos? ¿Tiene mascotas?

- ¿Qué hacen sus hijos? ¿Deportes? ¿Arte?

- ¿Tiene alguna afición?

- ¿Cuál es su logro más importante? ¿Su mayor fracaso?

¿Aspiraciones en su carrera?

Utilice estas preguntas como guía pero escriba cualquier otra

cosa que le venga a la mente. Si la posible máxima que ha

escrito no cambia su manera de ver e interactuar con la gente,

revise hasta que sí lo haga.

¿Cómo permanecerá conectado a la realidad de su equipo?

Necesita crear una máxima que le recuerde siempre conectarse

con la realidad de su equipo y ver el contexto en que se debe

realizar la tarea que les solicita. Si comprende y aprecia los

retos que su gente enfrenta les pedirá acciones más razonables

e inteligentes. Ellos lo apreciarán y respetarán por conocer lo

que pueden hacer para alcanzar las metas que les pide.

Para crear estas máximas debe comprender lo que sabe sobre

el trabajo de cada miembro de su equipo, particular:

- ¿Cuáles son los resultados principales que los miembros de

su equipo consideran una prioridad?

- ¿Qué actividad consume mucho tiempo del equipo y retorna

poco en resultado?

- ¿Qué temas dicen ellos que usted debería conocer más?

Una vez usted haya clasificado su falta de conocimiento sobre

el trabajo diario de su equipo, tendrá que hacer algo difícil:

hable con miembros de confianza de su equipo y convalide sus

contestaciones a estas preguntas.

¿Cómo se compromete con el crecimiento de su gente?

Las personas esperan crecer y tener retos en su trabajo. Su

responsabilidad como líder es crear el ambiente para ello.

Debe calcular los riesgos de poner a las personas en roles

hechos a la medida y tomar las oportunidades cuando sea apro-

piado. Usted tiene el poder de darles o negarles las oportuni-

dades de crecer, y si no crea esas oportunidades, ellos se

frustrarán y les bajará la moral o buscarán otras oportunidades

más atractivas fuera de la organización. Si su máxima de

desarrollo le recuerda que debe tomar riesgos, usted retendrá

en su organización personas talentosas y motivadas.

Llevar una vida equilibrada

El primer paso hacia una vida equilibrada es comprender que

tanto su vida privada como su trabajo deben estar balanceados.

Muchas veces se percibe el concepto de vida equilibrada como

no trabajar hasta tarde ni los fines de semana. Este es solo un

aspecto.

Otro aspecto es que disfrute trabajando. Si el trabajo apesta la

vida apesta. Es probable que usted pase más tiempo en el

trabajo que con su familia y amigos. Para alcanzar el balance

en el trabajo debe definir sus aspectos más valiosos. Esta

definición se vincula a sentirse motivado y efectivo en el

trabajo que realiza. Trabajo balanceado significa trabajar en

suficientes temas que disfruta, para balancear con los que no

disfruta pero tiene que realizar.

Crear máxima para balancear el trabajo requiere que defina lo

que es un comportamiento aceptable y el que no es aceptable

para usted, su jefe, sus compañeros de trabajo y su equipo. Si

usted se enfoca en encontrar un trabajo que disfrute y le

apasione, el balance fluirá de manera natural.

Una hoja de papel 5



Existen tres preguntas que necesita responder para crear sus

máximas para llevar una vida equilibrada:

- ¿Cómo definiría sus límites?

- ¿Cómo mantendrá las cosas en perspectiva?

- ¿Qué cosas le apasionan?

Mientras más elabore sobre estas preguntas mejor balanceará

su trabajo, ya que estará trabajando en lo que le interesa. Tam-

bién le ayudarán a poner límites en cuanto al trabajo que hace

y en cuanto a cómo vive, además de ayudarle a ganar perspec-

tiva cuando la pierde y a enfocar en las cosas importantes de

su vida.

Este aspecto del liderazgo es crítico. Su filosofía de liderazgo

debe contener toda su vida, no solo la parte del trabajo.

La aproximación holística está diseñada para crear integridad y

consistencia en su enfoque del liderazgo en cualquier situa-

ción: crea el peso y el contra peso entre lo interno y lo externo,

entre el corto plazo y el largo plazo, en casa y en el trabajo. Si

puede tener un enfoque al liderazgo consistente en todas estas

áreas será un líder más conveniente y efectivo.

¿Cómo definiría sus límites?

Usted es el único que puede proteger su tiempo y sus intereses.

Debe establecer “la línea” que no desea atravesar y que no

permite que otros atraviesen. Existen parámetros que no le

convienen como el número de horas que trabaja, el trabajo que

hace (y el que hacen los otros) o el espacio físico donde

trabaja. El problema es que nadie sabe dónde están sus líneas

hasta que les dice a los otros que la han atravesado. Si no le

explica a los otros cuál es su zona conveniente, ellos sobre-

pondrán la suya. Nueve veces de diez estará descontento con la

situación. Debe definir los límites para establecer sus líneas.

Las máximas de balance deben contener la presión que le

impone el trabajo. Siempre le solicitarán tareas en el trabajo

que son poco emocionantes, pero las máximas de balance son

el vehículo para lograr una mezcla aceptable de trabajo emo-

cionante y decepcionante. Su máxima de balance debe tener el

poder de hacerlo apagar la computadora e irse a casa.

Crear y mantener buenos límites ayudan a prevenir la presión

del trabajo al sacarlo del desbalance. Sus máximas son simple-

mente la articulación de esos límites y sirven para comuni-

carlos y reforzarlos diariamente.

¿Cómo mantendrá las cosas en perspectiva?

Dan, un director chino-americano de una firma de servicios

financieros tiene una máxima simple que lo ayuda a él y a los

que los rodean para mantener la perspectiva: Calma.

Dan la explica con humor y elocuencia: es difícil olvidar que

soy asiático, y aunque he vivido en los Estados Unidos toda mi

vida, la gente siempre hace preguntas tontas como si hago tai

chi o practico artes marciales. Siempre me río cuando les

cuento que nací en las calles oscuras de Filadelfia. Sin embar-

go, soy capaz de mostrar calma en las situaciones más caóticas

y la gente a mi alrededor responde a mi efecto calmante. Mi

habilidad para que la gente a mi alrededor se detenga, respire y

se relaje, reduce el estrés y nos ayuda a poner las cosas en

perspectiva. Por eso mi máxima es calma. Es solo una palabra

pero me dice que pare, respire, enfoque y entonces actúe.

Mientras Dan compartió su historia fue claro que su actitud y

la máxima combinadas crean medios poderosos para ganar

perspectiva.

¿Qué cosas lo apasionan?

Una buena máxima le recordará que el trabajo es un medio

para un fin. Ella le permitirá tomar mejores decisiones sobre

donde invertir tiempo y energía para asegurar que existe un

balance entre el trabajo que hace y las cosas que ama de la

vida. Si piensa que crear una máxima para lograr balance en su

vida será simple, le advierto que no lo es. La simplicidad deri-

va de que tiene un conocimiento profundo de lo que le

entusiasma de la vida.

Probablemente se le ocurren aficiones y pasatiempos que le

vienen a la mente en el instante, es fácil concentrarse en ellos

para crear su máxima. La parte difícil es escribirla de manera

que el disparador emocional para actuar sea lo suficientemente

potente como para superar la inercia de su vida laboral. Si la

máxima no lo hace alejarse de la computadora y dejar su sitio

de trabajo, vale menos que la hoja de papel donde está escrita.

Debe encontrar un disparador emocional que provoque una

reacción visceral dentro de usted.

Hacerlo realidad

Cuando comenzamos este proceso dije que había una forma de

definirse claramente como líder en una sola página, esto

pareció como una tarea muy difícil o tal vez imposible. Pero lo

ha hecho y de manera muy simple ¿verdad?

Aunque simple parece una palabra muy fuerte, mejor digamos

sencillo. Articular su filosofía de liderazgo no debe ser algo

complicado.

Las partes difíciles del proceso de las máximas de liderazgo

son la introspección y la personalización de su filosofía. Puede

ser complicado quitar el velo del profesionalismo y aceptar la

propia humanidad. Da temor mostrarse para que todo el mun-

do lo mire, cuando es mucho más fácil esconderse tras térmi-

nos como sinergia, maximización del valor y compromiso con

los empleados; pero exponencialmente es más pode-roso mos-

trar su verdadero yo a las personas que usted lidera. Esto es lo

que significa ser auténtico y mientras más auténtica y directa

sea su filosofía de liderazgo resultará más poderosa.

Vivir según sus máximas

Tener escritas sus máximas en una hoja de papel es poderoso.

Con el tiempo ellas cambiaran su comportamiento y usted dará

grandes pasos para ser el líder y la persona que desea ser.

Una hoja de papel 6



Una vez haya escrito la primera versión de sus máximas debe

comenzar a vivir según ellas. Recuerde, una máxima no es más

que un principio o una regla de conducta. Estas son sus reglas

que usted estableció. Debe vivir según ellas y mientras más las

siga mejor líder será.

Sus máximas lo ayudarán a tomar mejores decisiones y esco-

gencias, especialmente durante los tiempos difíciles. Ellas lo

mantendrán en el camino para obtener sus metas y guiarán su

comportamiento todo el tiempo. Sus máximas servirán como

herramienta para establecer y mantener los estándares para

usted y su organización. Y lo más importante es que sus máxi-

mas lo humanizarán y ayudarán a construir la confianza nece-

saria para liderar un equipo de alto rendimiento.

Compartir

Comparta sus máximas con otros que estén interesados en su

desarrollo y crecimiento. Compártalas con personas que lo

quieren y que desean que usted sea un mejor líder y una mejor

persona: su equipo, su jefe, su familia y amigos.

Cuando comparta sus máximas con los miembros de su equipo

no les envíe un simple correo electrónico o copie su texto y lo

distribuye sin ninguna explicación, más bien tenga una reunión

con todo el equipo o una conversación con cada uno de sus

miembros. Diga que desea compartir con ellos su filosofía de

liderazgo.

Explique que su filosofía comprende los cuatro aspectos del

liderazgo (liderarse a sí mismo, liderar las ideas, liderar a su

gente y llevar una vida balanceada). Comparta el proceso que

ha vivido para generar sus máximas y procure que comprendan

cómo utilizó su historia personal para definir su filosofía de

liderazgo.

Diga claramente que sus máximas son sus expectativas y

estándares para usted y para ellos también. Hable exhaustiva-

mente sobre cada máxima y la historia tras de cada una. Déje-

les saber cómo es usted como persona. Se sorprenderá del

recibimiento caluroso que tendrá.

Una vez hayan escuchado su historia pida que hagan pregun-

tas, ayude a entender cómo se aplicarán sus máximas en cada

situación. Cuando vean cómo se aplicarán sus máximas a las

situaciones que conocen, usted será más predecible para ellos.

Para terminar, diga que usted aplicará sus máximas todos los

días.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

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Título original: One Piece of Paper

Editorial: Jossey-Bass

Publicado en: Octubre de 2011

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