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LIDERAZGO PARA TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES

SUSANA FÁBREGAS GÓMEZ Directora de Desarrollo de Servicios del Club Excelencia en Gestión

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Sin duda, hay muchos tipos de liderazgo, pero las organiza-ciones deben asegurarse que el

liderazgo que promueven se adapta, igual que lo hacen las organizaciones, a los cambios del entorno. Hoy nece-sitamos un Liderazgo transformador. Líderes que den forma al futuro y que lo hagan realidad acompañados del resto de la organización y ac-tuando como modelo de referencia por sus valores y principios éticos.

Este liderazgo es, sin duda, una de las bases de las organizaciones ex-celentes, siendo “Liderar con visión, inspiración e integridad” uno de los 8 valores de la Excelencia en la gestión de las organizaciones. En la práctica, esto se traduce en que las organiza-ciones que se gestionan de una forma excelente tienen líderes que:

�� Son referencia para las personas de la organización y generan, a través de sus acciones y compor-tamientos, una cultura de partici-pación, implicación y pertenencia, delegación y asunción de respon-sabilidades, mejora continua y responsabilidad ante los resul-tados.

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derar la transformación de la organi-zación.

Es a esto a lo que ayuda el Modelo EFQM, a construir un modelo de gestión sólido, basado en una cul-tura de mejora continua, que hace a las organizaciones más ágiles, más flexibles y, en definitiva, facilita su transformación.

En este artículo, contamos con el testimonio de dos organizaciones Socias del Club Excelencia en Ges-tión que nos relatan cuál es su mo-delo de liderazgo transformador: EULEN Servicios Sociosanitarios y Manpowergroup comparten en las siguientes líneas la importancia que tiene el liderazgo en su modelo de gestión, teniendo en cuenta que, en ambas organizaciones está más que impregnada la cultura de la mejora continua, que llevan años gestionán-dose con ayuda del Modelo EFQM y que ambas cuentan con un Sello EFQM 500+.

y que no todas las personas nacen sa-biendo cómo liderar, pero la vida, las experiencias y, por supuesto, las crisis se convierten en la mejor forma de aprender.

Es muy posible que liderar hoy sea el mayor desafío al que se hayan enfrentado los profesionales porque los retos a los que se están enfrentando las organizaciones no se limitan sólo a los cambios en la tecnología, en la forma de relación con el cliente, en los sistemas, etc. sino que nos enfrentamos tam-bién a cambios socioculturales que afectan, y mucho, a las organiza-ciones: una mayor importancia de los valores sociales, los cambios demográficos, la preocupación por la igualdad, por la salud, etc. Y si queremos transformar las organi-zaciones para que se adapten, e in-cluso se adelanten a estos cambios, necesitamos personas que lideren el cambio. Necesitamos líderes transformadores.

Y estos líderes transformadores ne-cesitan, sobre todo, un modelo de gestión sólido que les ayude a im-pulsar los cambios en la organiza-ción. Porque para lograr resultados diferentes, debemos cambiar algo de lo que hacemos dentro de las organi-zaciones o cambiar cómo lo hacemos y, por mucho que tengamos líderes excepcionales, sino tienen una es-tructura que les facilite crear nuevos hábitos, nuevos patrones, recopilar información de modo distinto, desa-rrollar planes y estrategias diferentes para el futuro, desplegar modelos diferentes de relación entre unos y otros, …., será difícil que puedan li-

�� Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de integridad, res-ponsabilidad social y comporta-miento ético, tanto interna como externamente, para desarrollar e incrementar la reputación de la organización.

�� Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica y, gracias a su cre-dibilidad, logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad la Misión, Visión y los objetivos de la organización.

�� Son flexibles y demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basadas en la información disponible, su experiencia y conocimiento, y considerando su impacto poten-cial.

�� Reconocen que la ventaja soste-nida depende de su agilidad, de su capacidad para aprender rápi-damente y responder de forma ágil. Inspiran y fomentan una cultura que apoya la generación de nuevas ideas para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización.

�� Son transparentes, responden de su actuación ante sus grupos de interés y la sociedad en general, y garantizan que sus colaboradores actúan de manera ética, respon-sable e íntegra.

No olvidemos que el liderazgo es algo que se construye y que no se impone

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como un valor que enriquece a las personas. Escucharnos y aprender de nuestras diferencias nos hace más fuertes. La diversidad es una realidad del mundo, de nuestra sociedad y de nuestra empresa, contar con personas diversas, nos aporta soluciones más creativas y competitivas.

�� Sistema de reconocimiento es-crito, por los mejores resultados anuales de todos los servicios y sistema de reconocimiento de los líderes a los profesionales de los servicios (anualmente se realizan más de 800 reconocimientos es-critos).

�� Sistema de responsabilidad social y comunitaria desde los servicios, en aspectos como las aportaciones científicas, acciones de diversidad, integración laboral de personas con discapacidad y colectivos en situación de riesgo, colaboración con organizaciones ciudadanas y comunitarias, acciones ambien-tales y otras acciones en favor de la comunidad o sociedad. Desde los servicios se realizan anualmente más de 500 acciones.

mental, servicios de intervención e inserción, etc.) y el personal staff de la compañía (gestores, gerencias, téc-nicos especialistas y equipo directivo).

Tenemos un canal directo de comuni-cación entre todo el equipo de lide-razgo, compartimos una plataforma Google – EFQM y representantes de la Dirección de la compañía y de la Gerencia de zona, realizamos un en-cuentro anual de liderazgo de cada una de las 7 zonas (7 reuniones estra-tégicas de liderazgo al año).

En los últimos 5 años, hemos impul-sado 19 proyectos de liderazgo. Re-saltamos como principales logros del equipo de liderazgo, los siguientes:

�� Guía práctica de liderazgo, traba-jada con aportaciones de todos los líderes, incluye aspectos de autoconocimiento (liderarme), li-derar con otras personas y liderar para una sociedad mejor.

�� Sistema de diversidad, que cuenta con 5 ejes (Género, Generacional, Funcional, Cultural y de Talento). Queremos impulsar en nuestra or-ganización la visión de la diversidad

EULEN Servicios Sociosanitarios, con 30 años de experiencia, es una em-presa con actividad en los sectores de educación, sanidad y servicios sociales. Contamos con un equipo de más de 6.000 profesionales y que atienden a más de 150.000 personas usuarias.

Desde nuestra experiencia en el Mo-delo EFQM, con 10 años certificados y 3 años en el nivel 500+, uno de los pilares de la transformación cultural de la compañía ha sido el modelo de liderazgo.

A lo largo de los últimos 4 años, hemos integrado de forma más eficiente el li-derazgo, las alianzas, la dirección de personas y la responsabilidad social, ya que en estos cuatro aspectos, bus-camos un impacto en las personas para lograr una sociedad mejor.

De forma resumida, nuestros líderes son aquellas personas que desde unos valores de compromiso, empatía, inte-gridad, ética y proactividad, gestionan eficazmente, motivan, apoyan, dirigen, implican y desarrollan las capacidades de las personas, impulsándolas y moti-vándolas para conseguir nuestros obje-tivos, retos y compromisos.

Nuestro equipo de liderazgo está com-puesto por 220 personas, engloba los equipos de coordinación o dirección de los servicios (residencias, centros de día, escuelas infantiles, ayuda a domi-cilio, teleasistencia, centros para per-sonas con discapacidad o enfermedad

EULEN SERVICIOS SOCIOSANITARIOSEL LIDERAZGO, UN COMPROMISO CON LAS PERSONAS Y LA SOCIEDAD

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y la sociedad civil, en la igualdad y contra la violencia de género.

Queremos resaltar que el Modelo EFQM, como sistema de gestión integral y el sistema de liderazgo, como motor de ilusión, compromiso y transformación, nos ha permitido ser una empresa más cohesionada, orientada a lo importante y con unos resultados excelentes en personas, servicios, clientes y en la sociedad.

• Funcional. El 2,63% de la plan-tilla son personas con discapa-cidad.

• Cultural. En el Grupo EULEN trabajamos personas de más de 100 nacionalidades.

• Talento. Contamos con más de 200 líderes que aportan lo mejor de su talento.

�� Impulsar nuevas acciones sec-toriales de valoración positiva y reconocimiento, con respecto a la importancia del cuidado a las personas.

�� Incrementar la presencia de ac-ciones positivas del equipo de liderazgo y de los servicios, en redes sociales.

�� Desde la experiencia y visión de la educación infantil, aportar ideas para la mejora del modelo educa-tivo en España.

�� Impulsar nuevas acciones de mayor implicación de los hombres

�� Altos niveles de satisfacción per-cibida de trabajadores/as, de 1.588 encuestados/as, están satis-fechos o muy satisfechos el 86,1% y con orgullo de pertenencia el 83%. A nivel de liderazgo, la satis-facción de trabajadores/as es del 88% con el liderazgo y el nivel de satisfacción de la autoevaluación de líderes es del 88,1%.

�� Alta percepción desde la sociedad civil de nuestra responsabilidad social. Entre 15-20 organizaciones sindicales, profesionales y ciu-dadanas, nos valoran con 8,2/10 puntos, con respecto a ser una entidad socialmente responsable, impulsar el empleo, la integración laboral de colectivos en riesgo, impulsar la calidad en el sector y la colaboración con organiza-ciones sociales y ciudadanas.

�� Impulsar alianzas orientadas a obtener resultados en calidad y en la sociedad. Contamos con 17 alianzas con organizaciones ciudadanas, del tercer sector, empresariales, de calidad, cien-tífico-profesionales y administra-ciones públicas. Se han cumplido el 91% de los objetivos propuestos.

Nuestros principales retos de lide-razgo para 2018, son los siguientes:

�� Continuar desplegando las ac-ciones del sistema de diversidad. Resaltamos los siguientes datos:

• Género. A nivel directivo y ge-rencial el 77% son mujeres.

• Generacional. El 32,5% de la plantilla tiene más de 50 años y el 25% menos de 35 años.

ALFREDO BOHÓRQUEZ RODRÍGUEZ

Director Comercial y de Calidad de EULEN Sociosanitarios

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MANPOWERGROUPMODELO DE ÉXITO DE LIDERAZGO, CLAVE DE LA EXCELENCIA Y LA

CONSECUCIÓN DE RESULTADOS

resultados de negocio. Y supone, fi-nalmente, el 28% de la facturación y el 19% del margen de la empresa. No hay una variable que impacte tanto en la organización, y de ahí su po-tente efecto multiplicador.

¿Qué hacemos en ManpowerGroup en términos de Liderazgo? Dentro del Modelo de éxito, el rol (qué hace el líder) se compone de cuatro palancas: cliente, liderazgo de per-sonas, liderazgo de ideas y resul-tados. Contar sólo con los resultados nos haría innecesariamente pragmá-ticos; el gran predictor de los resul-tados es la orientación al cliente; y el de ésta, el liderazgo de personas. En la base de todo ello, el “thought lea-dership” o liderazgo de ideas.

Este rol de Liderazgo con sus cuatro palancas incluye una serie de modali-dades, hasta doce. Así, la orientación al cliente significa elevar la conversa-ción con ellos y ofrecerles soluciones innovadoras, participar en la cons-trucción de marcas fuertes, diferen-ciadas y conectadas, y dirigir y liderar al equipo para que ofrezca una gran experiencia de cliente. El Liderazgo de personas supone reforzar una cul-tura corporativa de colaboración, de compromiso y de gestión eficaz de la diversidad. El Liderazgo de ideas

nueva era en la que el Talento marca la diferencia), el Conocimiento (ser-vimos a nuestras empresas clientes desde nuestras aportaciones a lo largo del Ciclo Estratégico del Ta-lento) y la Innovación (mejorar con-tinuamente nuestros productos y servicios para servir a los candidatos y clientes). Los valores son la guía de toda nuestra actuación individual y colectiva.

¿Para qué la importancia del Lide-razgo? Para lo que llamamos “los siete magníficos”, los siete grandes impactos del Liderazgo para la Exce-lencia (superar las expectativas del cliente) y los resultados de negocio (criterio 9 del Modelo EFQM). El Li-derazgo es clave del Desarrollo de la Organización (el 90% del aprendizaje empresarial depende de la calidad directiva), en la Atracción (el 81% del capital atractivo de una compañía de-pende de la visibilidad de sus líderes, de su reputación), en la Fidelización del Talento (70% de l@s profesio-nales que abandonan una compañía lo hacen no de la empresa sino de sus responsables directos) y del Com-promiso (el “enganche” del talento depende del ejemplo cotidiano de los líderes). El Liderazgo es la gran causa del clima laboral (ambiente de trabajo) que significa el 44% de los

Una de las grandes aportaciones del Modelo EFQM de Excelencia fue si-tuar como el primero de los criterios precisamente el de Liderazgo. Enten-demos en ManpowerGroup el Lide-razgo no como la jefatura tradicional, sino como un tipo muy especial de Talento, el “talento para influir de-cisivamente en los demás”, desde la autoridad moral, desde la credibi-lidad, desde el ejemplo cotidiano.

Los expertos han demostrado que cuando una empresa no cuenta con un Modelo de Liderazgo Propio (MLP), que parte de los valores de la compañía, los lleva a un rol muy específico y los concreta en una lista corta de comportamientos, todos los esfuerzos de formación y desarrollo en “soft skills”, y muy especialmente en habilidades directivas tienen una rentabilidad de la inversión (ROI) cer-cana a cero (Michael Beer, Octubre 2016). Sin un marco particular para la organización (el encaje cultural), in-vertir en formación es tirar el dinero a la basura.

En todo Modelo de Liderazgo de éxito hemos de considerar lo que Sinek llama “el círculo dorado”: el por qué (o mejor “para qué”), el qué y el cómo. O dicho de otra forma, el sen-tido o propósito, el rol en sí mismo y los modos de lograrlo.

En ManpowerGroup contamos con tres valores que consideramos muy poderosos: las Personas (el eje de toda la actividad, sobre todo en esta

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significa actuar como portavoz (em-bajador de marca), traducir estas ideas en soluciones para los clientes e impulsar el futuro del empleo más digno y equitativo. Y la orientación a resultados supone un compromiso con la ejecución, con la elaboración de planes estratégicos (anuales y trianuales) y el aprovechamiento de oportunidades para el crecimiento y la eficiencia.

¿Cómo lo hacemos? Desde lo que llamamos “comportamientos de Li-derazgo”:

�� Colaborar para triunfar.

�� Liberar el potencial humano.

�� Orientación a soluciones.

�� Disciplina en la ejecución.

Un total de 18 comportamientos de Liderazgo en esos cuatro bloques,

desde el diálogo para el entendi-miento común y la alienación de los objetivos hasta el cumplimiento de planes.

Los efectos del Modelo de Liderazgo de Éxito son básicamente la colabo-ración, la responsabilidad, la orien-tación y soluciones, la construcción de marcas sólidas, diferenciadas y conectadas y la generación de capaci-dades y gestión del desempeño.

Como “el talento que no se aprecia se deprecia”, en términos dinámicos hemos incorporado a nuestro mo-delo los cuatro “drivers” o impul-sores del Modelo P3: Adaptabilidad, Brillantez, Impulso y Perseverancia. De este modo ManpowerGroup combina el enfoque “de dentro a fuera” (desde los valores a los com-portamientos) con el enfoque “de fuera a dentro”, desde lo que dife-rencia el Liderazgo de las compañías ganadoras.

El Modelo de Liderazgo propio de ManpowerGroup no son las “tablas de la ley” esculpidas en piedra para siempre. Por el contrario, es una he-rramienta que deseamos utilizar y pulir para maximizar su eficacia, y con el modelo la Excelencia y la opti-mización de resultados.

El Modelo es vital en la atracción de talento, de un lado porque sirve como guía de los responsables de equipo a todos los niveles de la organización y, por qué no decirlo, del autoliderazgo de tod@s nuestr@s profesionales (desde un cuádruple foco de ideas, personas, clientes y resultados); y de otro, porque contar con líderes ade-

cuados y no con “jefes tóxicos” nos ayuda a atraer y fidelizar el talento como ningún otro activo.

También es esencial el Modelo de Liderazgo para la formación y el de-sarrollo de nuestr@s profesionales. El papel de tod@ directiv@ como lí-der-coach de la carrera de sus colabo-radores está marcando la diferencia entre las empresas ganadoras y las que desaparecen, en este entorno híperVUCA.

Y finalmente, el Modelo de Lide-razgo de Éxito, llevado al día a día, es esencial para el compromiso (es sabido que contar con profesionales comprometid@s impacta destacada-mente en la fidelización, la producti-vidad, la satisfacción de los clientes, la rentabilidad de los proyectos y los resultados globales).

La apuesta por un Modelo de Lide-razgo es un valor seguro para las em-presas que se toman la excelencia verdaderamente en serio.

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JUAN CARLOS CUBEIRO

Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right

Management