LIDEREANDO

EL

CAMBIO

8 PASOS

Para transformar mi Institución

2 razones fundamentales detrás de la mayoría de las transformaciones

2. Ser más eficiente o más

eficaz

1. Incrementar las ganancias o bajar

los costos

AMBAS

8 pasos

LA GRAN OPORUNIDAD

1. Crear un sentido de urgencia 2. Construir

alianzas que generen cambio

3. Formar iniciativas y

visiones estratégicas

4. Reclutar un ejército

de voluntarios

5. Posibilitar acciones para

remover barreras

6. Generar victorias a corto plazo

7. Consolidar avances y

producir más cambios

8. Institucionalizar

el cambio

1. ara poder colaborar

- Examinar el mercado y realidades

competitivas

- Identificar y discutir crisis, posibles

crisis o mayores oportunidades

PASO 1: CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA

1. ara poder colaborar

Fuentes de complacencia

COMPLACENCIA

La ausencia

de una gran

crisis visible

Ostentación

Bajos estadares

de desempeño

en general

Estructuras

organizacionales que

enfocan a los

operadores en metas

funcionales muy

estrechas

Sistemas internos de

medición que se

enfocan en los índices

erróneos de

desempeño

Falta de

retroalimentación sobre

el desempeño por

parte de fuentes

externas

Cultura de “Mata al

mensajero”, de poca

honestidad,

y de debate

Demasiado “Happy Talk

de los DirectivosLa naturaleza humana,

con su capacidad de

negación,

especialmente si la

gente ya está ocupada

o estresada

1. ara poder colaborar

- Reunir a un grupo con suficiente poder

que lideren el cambio

- Organizar al grupo para que trabaje en

equipo

PASO 2: INTEGRAR UNA COALICION QUE

LIDEREE EL CAMBIO

1. ara poder colaborar

- Crear una visión para dirigir el esfuerzo

del cambio

- Desarrollar estrategias para alcanzar

esa visión

- Establecer planes y presupuestos para

ejecutar las estrategias

PASO 3: DESARROLAR UNA VISION Y UNA

ESTRATEGIA

1. ara poder colaborar

- Simplifica la toma de decisiones

- Motiva la acción

- Facilita la coordinación

Importancia de la visión

1. ara poder colaborar

- Utilizar todos los vehículos posibles para

comunicar constantemente la nueva

visión y estrategias

- La coaliciòn que liderea el cambio

moldea la conducta del operador

mediante el ejemplo

PASO 4: COMUNICANDO LA VISIÓN DEL

CAMBIO

1. ara poder colaborar

- Simplificar

- Uso de analogías, metáforas o ejemplos

- Múltiples foros

- Repetición

- Liderar con el ejemplo

- Explicar inconsistencias

- Comunicación de dos vías

ELEMENTOS CLAVES PARA UNA EFECTIVA

COMUNCACIÓN DE LA VISIÓN

1. ara poder colaborar- Deshacerse de las barreras que impiden

la acción

- Cambiar los sistemas o estructuras que

debiliten el cambio de visión

- Fomentar la toma de riesgos y las ideas,

actividades y acciones que no son

tradicionales

PASO 5: EMPODERAR LA ACCIÓN COLECTIVA

Al remover barreras como procesos ineficientes o jerarquías, los líderes

proporcionan la libertad necesaria para que los empleados trabajen

cruzando barreras y creando un impacto real para poder colaborar

PASO 5: POSIBILITAR ACCIONES PARA

REMOVER BARRERAS

“La innovación no

se trata tanto de

generar nuevas

ideas sino más de

romper las

barreras para

hacer realidad esas

ideas”

John Kotter,

Acelerar

BARRERAS DEL EMPODERAMIENTO

Los operadores entienden la

vision, quieren hacerla

realidad pero son

encasillados

La ausencia de

habilidades y

destrezas

Los sistemas de

personal e informaciòn

hacen dificil su

actuacion

Supervisores

Las estructuras impiden

su actuaciòn

1. ara poder colaborar

- Planear mejoras visibles de desempeño o

“victorias”

- Crear esas victorias

- Reconocer y premiar visiblemente a las

personas que hicieron posible esas

victorias

PASO 6: GENERAR VICTORIAS A CORTO

PLAZO

Las victorias son las moléculas de resultados. Deben de colectarse,

categorizarse y comunicarse, al principio y con frecuencia, para

monitorear el proceso y energizar a los voluntarios para que conduzcan

el cambio.

PASO 6: GENERAR VICTORIAS A CORTO

PLAZO

Toma alrededor de 6

años de trabajo duro

para que se convierta

en un éxito inmediato.

1. ara poder colaborar- Interdependencia e integralidad del cambio

- Utilizar la credibilidad para cambiar todos los

sistemas, estructuras y políticas que no

encajan con la transformación de la visión

- Contratar, ascender y desarrollar a gente que

pueda implementar el cambio de visión

- Revitalizar el proceso con nuevos proyectos,

temas y cambio de agentes.

PASO 7: CONSOLIDAR AVANCES Y PRODUCIR

MÁS CAMBIOS

1. ara poder colaborar

- Más cambios, no menos cambios: Utilizar la

credibilidad de las victorias de corto plazo para

producir mayores cambios

- Más ayuda: Más operadores para apoyar en el cambio

- Liderazgo del equipo directivo: Para mantener claridad

en la visión y el sentido de urgencia alto

- Gestión y liderazgo de las bases para proyectos

específicos

- Reducción de interdependencias innecesarias

- Oportunidad para “limpiar la casa”

ELEMENTOS PARA CONSOLIDAR EL CAMBIO

1. ara poder colaborar

- Pensar a largo plazo

- No declarar victorias anticipadas

- Mantener el ritmo

IDEAS FUERZA

1. ara poder colaborar

PASO 7: CONSOLIDAR AVANCES Y PRODUCIR

MÁS CAMBIOSLos líderes del cambio deben adaptarse rápido para mantener la velocidad.

Ya sea si es una nueva manera de encontrar talento o de remover los

procesos desalineados, deben determinar qué es lo que se tiene qué

hacer, todos los días, para mantenerse en el curso hacia la visión.

Balancear la administación con el cambio de

liderazgo

LiderazgoAdministración

1. Planeación

2. Presupuesto

3. Organización

4. Personal

5. Resolución de

problemas

6. Medición

7. Hacer lo que

sabemos hacer

8. Producir resultados

confiables y fiable

Liderazgo

I. Establecer dirección

II. Alineación de

personas

III. Motivación

IV. Inspiración

V. Movilizar gente para

lograr resultados

increíbles

VI. VI. Impulsarnos para

el futuro

1. ara poder colaborar-Cultura: normas de conducta y valores comúnes

-Debemos considerar la cultura existente y su

influencia en la conducta de los operadores

-Dificil cambiar la cultura, pues es poco visible

-Cuando las nuevas prácticas no son

compatibles con la cultura relevante están

sujetas a regresiones

PASO 8: ANCLAR NUEVOS ENFOQUES EN LA

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1. ara poder colaborar

-Nuevas prácticas alineadas con la cultura

existente (cambios específicos)

- Nuevas prácticas reemplazan la vieja cultura

PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS Y LA

CULTURA EXISTENTE

1. ara poder colaborar-Señalar vinculos entre nuevas prácticas y

mejoras en el desempeño

-Hablar de donde viene la cultura anterior, porque

fue util pero porque ya no lo es

-Convencer a los dinos a retirarse y mantener a

los que abracen la nueva cultura

-Verificar que las contrataciones no se hagan

conforme a las viejas normas y valores.

PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS

REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE

1. ara poder colaborar

-No promover a quien no se case con las nuevas

prácticas

-Verificar que las personas nuevas no traigan la

vieja cultura en sus mentes

PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS

REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE

1. ara poder colaborar-La cultura antigua se creo con base en muchos años de

vivir una experiencia en la Institución, por tanto:

REQUIERE MUCHOS AÑOS DE EXPERIENCIAS

ADICIONALES PARA CAMBIARLA

La cultura no es algo fácil de manipular

La cultura cambia sólo después de que:

• acciones de las personas han cambiado

• nuevas conductas producen beneficios visibles

• personas ven el vinculo entre ambas

PASO 8: EL CAMBIO DE CULTURA SE DA AL

FINAL DEL PROCESO NO AL PRINCIPIO

1. ara poder colaborar

-Señalar vinculos entre nuevas prácticas y

mejoras en el desempeño

-Hablar de donde viene la cultura anterior, porque

fue util pero porque ya no lo es

-Plan de retiro de los dinos y mantener a los que

abracen la nueva cultura

PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS

REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE

1. ara poder colaborar-El cambio cultural viene al ultimo no al principio

-

Depende de los resultados

-Requiere de mucha comunicación

- A veces requiere substituciones

- Sistema de promociones

PASO 8: ANCLANDO EL CAMBIO EN LA

CULTURA DE LA ORGANIZACION

8 Errores por evitar

Liderazgo

ERRORES

1. Permitir demasiada

autosuficiencia

2. Fallar al crear una alianza

influyente suficientemente

poderosa

3. Subestimar el poder de la

visión

4. Comunicar con pocas

personas la visión por un factor

de 10 (100 ó hasta 1,000)

5. Permitir obstáculos que

bloquean la nueva visión

6. Fallar al crear victorias de

corto plazo

7. Declarar victoria muy rápido

8. Descuido para anclar

firmemente los cambios en la

cultura corporativa

CONSECUENCIAS

I. Las nuevas estrategias no se

implementan adecuadamente

II. Las adquisiciones no logran

las sinergias esperadas

III. La reingeniería toma

demasiado tiempo y costos

muy caros

IV. Recortar el personal no

mantiene los costos bajo

control

V. Programas de calidad que no

entregan los resultados

esperado

Sistema dual